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PROYECTO DE AULA

DISEO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LOS
TALLERES DE SOLDADURA Y CARPINTERIA DE LA ESCUELA TALLER
CARTAGENA DE INDIAS.

KYARA ESCOBAR SALGUERO
JHONNY ENRIQUE GARY LOPEZ
JOSE LUIS LPEZ ROMERO
NESTOR MARTINEZ RAMOS
HUMBERTO MARTINEZ

FUNDACION UNIVERSITARIA TECNOLOGICO COMFENALCO
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE TECNOLIGIA EN PRODUCCION INDUSTRIAL
SEPTIEMPBRE 30 DEL 2010
CARTAGENA- BOLIVAR

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PROYECTO DE AULA

DISEO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LOS
TALLERES DE SOLDADURA Y CARPINTERIA DE LA ESCUELA TALLER
CARTAGENA DE INDIAS.

KYARA ESCOBAR SALGUERO
JHONNY ENRIQUE GARY LOPEZ
JOSE LUIS LPEZ ROMERO
NESTOR MARTINEZ RAMOS
HUMBERTO MARTINEZ

VICTOR HUGO SAMPAYO
ASESOR

FUNDACION UNIVERSITARIA TECNOLOGICO COMFENALCO
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE TECNOLOGIA EN PRODUCCION INDUSTRIAL
SEPTIEMBRE 30 DEL 2010
CARTAGENA - BOLIVAR

3

CONTENIDO

Pg.
INTRODUCCIN 5

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 7
1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA 7
1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA 12
2. OBJETIVOS 13
2.1 OBJETIVO GENERAL 13
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 14
3. JUSTIFICACIN 16
4 MARCO TERICO 18
5 MARCO REFERENCIAL 26
6 ANTECEDENTES 29
7 ESCUELA TALLER CARTAGENA DE INDIAS 31
7.1 QUE ES: 31
7.2 A QUIENES ESTA DIRIGIDO 32
7.3 MISIN 32
7.4 VISIN SOCIAL 32
7.5 ESTRATEGIA 33
7.6 POLTICA DE CALIDAD 33
7.7 OBJETIVOS DE CALIDAD 33
7.8 ORGANIGRAMA DE LA ETCAR 35
8 MAPA DE PROCESO ACTUAL
DE ESCUELA TALLER CARTAGENA DE INDIAS. 42
9. PLANO DE LA EMPRESA ETCAR 53
10. DOCUMENTACIN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO 63
11. INDICADORES PROPUESTOS 72

4

12. DESARROLLO DE INDICADOR 81
13. RECOMENDACIONES PARA EL USO DE LA MAQUINARIA 91
14. PLAN DE ACCION 124
15.CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 128
16.PRESUPUESTO 131
17.BIBLIOGRAFA 132
18.CONCLUSIN 133
ANEXOS 136

5

INTRODUCCION

El presente proyecto se desarrolla con la informacin obtenida en la escuela taller
de Cartagena, localizada en el barrio Getseman. Calle del guerrero n 29-64;
teniendo encueta los concepto y caractersticas de produccin, el sistema
productivo de la organizacin es por talleres de trabajo; ya que ofrece distintos
programas formativos tales como albailera, cantera, carpintera, electricidad,
pintura de construccin, soldadura, cocina, jardinera, restauracin, enchapes y
construcciones livianas, por lo que cada programa cuanta con un taller de trabajo.

hoy en da no podemos hablar de una empresa eficiente e integral si esta no
involucra un buen plan de mantenimiento es sus polticas administrativas, lo cual
la obliga a tener un mtodo de trabajo organizado bajo lineamientos y
procedimientos pre-establecidos que permitan garantizar la productividad y el
cumplimiento de los estndares de calidad para seguir siendo competitiva.

Teniendo en cuenta lo anterior, la ETCAR presenta inconsistencias a nivel
administrativo y productivo en cuanto al aspecto de mantenimiento; debido a ello;
es necesario buscar estrategias integrales que ayuden a mejorar su sostenimiento
econmico, la eficiencia y la productividad.

Por esta razn nuestra propuesta de mejora Justifica el desarrollo de un plan de
mantenimiento preventivo que garantice resultados ptimos de eficiencia y calidad
para sus servicios. Para tal fin se realizo el presente trabajo de investigacin
recopilando en primera instancia informacin bibliogrfica y de campo para la
organizacin del departamento de mantenimiento, involucrando los objetivos de
calidad de calidad, polticas y procedimientos de trabajo que permitan crear un
rea organizada para la ejecucin y control del programa a disear.

6

Posteriormente se realiza el paso a paso del programa de mantenimiento,
realizando un diagnostico sobre la entidad en general y en los equipos
productivos, a travs de listas de chequeo para medir el estado actual de la
gestin de matto en la organizacin. La codificacin y el anlisis de criticidad de
los equipos nos permitirn proponer mtodos y procedimientos que ayuden a
optimizar el desarrollo del proceso productivo, sin perjudicar la calidad de los
servicios ofrecidos. Del mismo modo a travs de los indicadores de gestin de
mantenimiento estableceremos el proceso de medicin de la efectividad de las
actividades, el cumplimiento a los objetivos de calidad de la ETCAR y la
implementacin del programa con el fin de tener el control del mismo y desarrollar
eficazmente las actividades que ayuden al mejoramiento continuo del proceso.

A continuacin se expondrn las diferentes problemticas que se presentan en
dicha empresa, las cuales afectan su estabilidad y rentabilidad dentro de este
enfoque, y del mismo modo las posibles soluciones que se pueden plantear para
mejorar la gestin de la misma.

7

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

La gestin actual del mantenimiento en la escuela taller de Cartagena, se realiza
de forma correctiva, es decir cuando hay una falla en la maquinaria o
instalaciones; el personal operativo (profesores y alumnos) avisan a los
administrativos cuando ocurre una falla en los equipos para que ellos se
encarguen de enviar ha alguien y acudan a revisar la mquina que se encuentra
con problema. Como lo demuestra el indicador de rdenes preventivas realizadas:

(Anexo C)

Para el desarrollo de nuestro trabajo nos enfocaremos primordialmente en el taller
de soldadura y carpintera, ya que son los ms crticos por que estos programas
cuentan con la mayor de manda y por lo tanto son en lo que primordialmente hay
que enfocar los esfuerzos por mantener en optimas condiciones los equipos y de
esta manera poder dar cumplimiento a las mentas trazadas en el proceso de
aprender haciendo de la escuela.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
ordenes
corectivas
odenes
preventivas
total de
ordenes ( ord.
Pv + ord.
Cort.)
numero de ordenes
numero de ordenes

8

Por otro lado, actualmente estos programas cuentan con un total de 70
aprendices, distribuidos en partes iguales en ambas jornadas, as mismo cuentan
con un gran nmero de maquinaria en donde sus fallas mas frecuentes son
debidas al desgaste de rodamientos y lubricacin.

En cuanto a los talleres podemos observar que en carpintera la maquinaria,
posee una ubicacin lgica y secuencial de operaciones, as mismo observamos
que el taller de soldadura cuenta con una bodega para guardar y proteger la
maquinaria, tambin cuenta con herramientas y espacio optimo para realizar las
operaciones. Ahora bien en ambos se demuestra la falta de mantenimiento e
higiene, lo que consecuentemente pone en evidencia una falla estructural en la
entidad, ya que no cuentan con un departamento de mantenimiento y por lo tanto
cuando se presentan las fallas en los quipos tienen que acudir a personal externo
o un outsorsing para que supla estas necesidades. As mismo, no se tiene una
programacin detallada de las labores de mantenimiento preventivo, ni una
metodologa de cmo realizarlas.

El mantenimiento es dirigido directamente por el gerente o persona encargado de
planta quien coordina a los mecnicos contratistas encargados de las labores de
reparacin de las mquinas.

La ETCAR cuenta con un lugar de almacenamiento, pero no mantiene stock de
casi ningn repuesto, nicamente algunos que son indispensables, es decir,
materiales tales como discos de pulidoras, lubricantes, Epp, entre otros, por esta
razn cuando es necesario hacer cambios de piezas en las mquinas, el personal
avisa al gerente de planta de la necesidad de hacer las adquisiciones que se
requieran y este a su vez las autoriza. Del mismo modo, no existe documentacin
tales como fichas tcnicas con las principales variables de las mquinas (puntos
crticos), historial de mantenimientos realizados, lo cual hace que no se tenga un
buen control de la informacin referente a mantenimiento.

9

De igual manera, la ejecucin de la auditoria de mantenimiento en la empresa
puso en evidencia la existencia de fallas estructurales que trascienden al dicho
departamento y que afecta a toda la empresa; no obstante existe un
conocimiento de que las cosas no estn bien y el deseo de implementar un
mejoramiento contino en todos los aspectos. La siguiente grafica demuestra los
resultados arrojados por la lista de chequeo auditora de los puntos crticos
del xito en mantenimiento los cueles ponen en evidencia las fallas
estructurales que posee la organizacin fuentes de mltiples detenciones en el
proceso de aprendizaje de los estudiantes, prdida de tiempos, daos en los
equipos, emergencias y sobre todo incumplimiento a sus metas de calidad.

.

(Anexo D)

10

Atendiendo a la urgencia de implementar mejoras significativas en el menor
tiempo, de las respectivas observaciones y anlisis de los diferentes aspectos
relevantes, se puede concluir que la problemtica principal presente en la entidad
es el incumplimiento de objetivos de calidad del proceso de enseanza-
aprendizaje de la ETCAR debido a la carencia de mantenimiento preventivo y
la perdida deliberada de tiempo por fallo de una maquinaria, as mismo
observamos que no existe un inventario de repuestos para cuando ocurran fallas
en las mquinas.

Por lo tanto nuestra solucin para la problemtica que se presenta, es el diseo
de un plan de mantenimiento preventivo, con el fin de mejorar la disponibilidad
de sus activos disminuyendo los tiempos de paros por fallas en las mquinas y los
costos que esto genera para la prestacin de sus servicios.

Ahora bien, partiendo de la informacin suministrada por los docentes de cada
taller en estudio, se pudo establecer que los ndices de disponibilidad de los
equipos y de esta manera nos pudimos dar cuenta, que este indicador se en
encuentra muy debajo de lo esperado; lo que evidentemente representa un
problema para el cumplimiento de los objetivos de calidad de la entidad y por tanto
es muy perjudicial para el proceso de enseanza-aprendizaje de los beneficiaros
de esta capacitacin laboral.

11

(Anexo E)

Para finalizar, es necesario tener un mejor control de las labores de
mantenimiento, por medio de la creacin de indicadores especficos para el rea
que permitan hacer comparaciones en trminos de tiempos y de costos.

12

1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

Como mejorar la disponibilidad de los equipos de la escuela taller de Cartagena
a partir de un programa de mantenimiento preventivo en los talleres de soldadura
y carpintera?

13

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Disear un programa de mantenimiento preventivo, en los equipos de la
ETCAR, para mejorar la disponibilidad de los mismos y contribuir al logro de
los objetivos de calidad del proceso de enseanza aprendizaje de los cursos
de soldadura y carpintera de la organizacin.

14

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar y describir factores crticos operativos a travs de la herramienta
diagnstica auditora de los puntos crticos del xito en mantenimiento.
para definir la problemtica de la empresa.

Inventariar e identificar la ubicacin fsica de todos los equipos, con el fin de
recopilar informacin y generar una base de datos con toda la informacin
de las mquinas referente al mantenimiento.

Agrupar los equipos por talleres de trabajo, para codificarlos y clasificarlos
por secciones.

Realizar el anlisis de criticidad, a travs de la matriz de criticidad de los
equipo para establecer su importancia en el proceso.

Elaborar la ficha Registro del equipo y toda la documentacin
correspondiente a partir de la informacin del anlisis de criticidad para
facilitar la identificacin y grado de importancia del equipo, sus
caractersticas y datos importantes para el programa de matto preventivo.

Establecer y construir el indicador de cada variable a medir; a razn del
anlisis y recoleccin de informacin inherente al proceso y desarrollar el
indicador a partir de los datos, a fin de cuantificar y medir las variables que
permitan ir ideando el nuevo mtodo eficiente de mantenimiento.

Comparar el indicador de resultados con los establecidos en la planeacin,
con el fin de estandarizar el indicador de control eficaz para el proceso de
mantenimiento.

15

Mejorar continuamente el indicador, a travs la frecuencia de la medicin de
las distintas variables, la forma de tabulacin, el anlisis y
retroalimentacin peridica las mediciones.

Proponer el nuevo mtodo de como prctica general aceptada para
mejorar la productividad y disponibilidad de los equipos en la escuela taller
de Cartagena.

16

3. JUSTIFICACIN

Recientemente las organizaciones manufactureras y de servicios se han visto
sometidas a una enorme presin para ser competitivas y ofrecer una entrega
oportuna de sus productos y servicios. Por esta razn sea hace necesario
optimizar todos los sistemas productivos de la empresa; para ello, el
mantenimiento como sistema es una funcin clave para el logro de las metas y
objetivos de la empresa.
Comparando lo anterior con la situacin actual en la escuela taller de Cartagena
por la falta de un programa de mantenimiento, el siguiente trabajo de
investigacin expone una propuesta de mejora que contribuye a resolver el
problema que debe enfrentar la organizacin en cuando a la elaboracin y
construccin de un programa de mantenimiento que contribuya a la reduccin de
costos de mantenimiento, minimizar los tiempos muertos de los equipos, mejorar
la calidad de sus servicios, incrementar la productividad y contar con equipos
confiables y seguros .
Como evidencia a los costos que se han empleado en al mantenimiento
correctivo, en lo que va de estos dos ltimos aos han destinado
aproximadamente 10.000.000 de pesos segn la informacin suministrada por el
almacenista quien es el encargado de hacer las solicitudes de matto.
Por otra parte, haciendo un anlisis mas especifico la ESCUELA TALLER DE
CARTAGENA cuenta con ciertos tipos de aulas correspondientes a cada una de
los conocimientos ha impartir; las cuales estn dotadas con todos los recursos e
implementos necesarios para llevarse a cabo las actividades como: maquinarias,
utensilios o herramientas, materiales, entre otras. Hablando de maquinarias y
equipos, que hacen parte de los talleres especficamente de soldadura y
carpintera; en los cuales se visualizan los casos mas critico, se ha presentado
situaciones alarmantes con tales maquinarias pues muchas presentan fallas, estn

17

fuera de servicio; o en el peor de los casos, son desechados; cabe resaltar que sin
la disposicin de estos equipos es imposible el desarrollo de las actividades o
trabajos a cumplir. Por tal razn, es primordial la realizacin del siguiente proyecto
que, analizando diferentes aspectos como conveniencia, relevancia social e
implicaciones practicas, busca el diseo de un programa de mantenimiento
preventivo en la ETCAR, con el fin de garantizar un buen funcionamiento y
aumentar disponibilidad y la vida til de los equipos.
En cuanto a los aspectos anteriores se refiere, es importante cuestionarnos cuales
son los beneficiados con la aplicacin de este proyecto, encontrando como
respuesta a este interrogante se obtendrn ganancias, en primer instancia, los
estudiantes o educandos pues encontraran en su entorno formativo las
condiciones adecuadas para realizar sus practicas o trabajos , al igual que se
crear una satisfaccin personal; en segunda instancia, se beneficiar la empresa
en general porque se minimizaran los costos adquiridos por mantenimiento,
clientes insatisfechos por demoras en las entregas , largas paradas de produccin,
inactividad de los equipos, entre otro sin numero de beneficios. Adems, se
mejora la gestin en mantenimiento, consiguiendo una buena imagen para la
empresa o hasta la certificacin en la ISO 9000. Finalmente, nos beneficiaremos
nosotros como estudiantes porque nos muestra una serie de temtica tal vez
desconocidas relacionadas con el MANTENIMIENTO INDUSTRIAL que nos
permitir adquirir nuevos conocimientos, herramientas y la posibilidad de encarar
una similar problemtica que se nos presente mas adelante en nuestro campo
laboral.
Para finalizar, este trabajo permite aumentar la eficiencia del proceso aprender
asiendo y el nivel de cumplimiento a las polticas de calidad en un 90%
aproximadamente, como se ve reflejado en la siguiente grafica lo cual es un gran
ventaja con respecto a la situacin actual de la empresa.

18

4. MARCO TERICO

ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO:

Dependiendo de la carga del mantenimiento, el tamao de la planta, destrezas de
los trabajadores, el mantenimiento se puede organizar por departamentos, por
rea o en forma centralizada. Cada tipo de organizacin tiene sus pros y sus
contras. En las organizaciones grandes la descentralizacin de la funcin del
mantenimiento puede producir un tiempo de respuesta ms rpido y lograr que los
trabajadores se familiaricen ms con los problemas de una seccin particular de la
planta. Sin embargo, la creacin de un nmero de pequeas unidades tiende a
reducir la flexibilidad del sistema del mantenimiento como un todo. La gama de
habilidades disponible se reduce y la utilizacin de la mano de obra es general
mente menor que en una unidad de mantenimiento centralizada.

PROGRAMAS DEL MANTENIMIENTO:

La programacin del mantenimiento es el proceso de asignacin de recursos y
personas para los trabajos que tiene que realizarse en ciertos momentos. Es
necesario asegurar que los trabajadores, las piezas y los materiales requeridos
estn disponibles antes de poder programar una tarea de mantenimiento. El
equipo crtico de una planta se refiere al equipo cuya falla detendr el proceso de
produccin o pondr riesgo vidas humanas y la seguridad. El trabajo de
mantenimiento para esto equipos se maneja bajo prioridades y es atendido antes
de emprender cualquier otro trabajo. La ocurrencia de tales trabajos no puede
predecirse con certeza, de modo que los programas para el mantenimiento
planeado en estos casos tienen que ser revisados. En la eficacia de un sistema de
mantenimiento influye mucho en el programa de manteamiento que se haya
desarrollado y su capacidad para adaptarse a los cambios.

19

CONTROL DE INVENTARIOS:

Con anterioridad se afirmo que para la programacin del trabajo de
mantenimiento es esencial asegurar que se cuente con las refacciones y los
materiales requeridos. Es fsicamente imposible y econmicamente impacto q
cada refaccin llegue de manera exacta cuando se necesita y donde se necesita.
Por estas razones se mantiene inventario. El control de inventario es la tcnica de
mantener refacciones y materiales en los niveles deseados. Es esencial mantener
un nivel ptimo de refacciones que disminuya el costo de tener artculos en
existencias y el costo en que se incurre si las refacciones no estn disponibles.
Tambin propone la informacin necesaria para cerciorarse de la disponibilidad de
las refacciones requeridas. Para el trabajo de mantenimiento. Se deba tomar las
medidas para lograr su abastecimiento e informacin del departamento de
programacin acerca de cuando estarn disponibles las refracciones.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO, CONCEPTOS, MODELOS Y ANLISIS

El mantenimiento se define con el aseguramiento de que una instalacin, un
sistema de equipos una flotilla u otro activo fijo contine relazando las funciones
para que fueron creados, entonces el mantenimiento preventivo es una serie de
tareas planeadas previamente se lleva acabo para contrarrestar las causas
conocidas de fallas potenciales de dichas funciones. Esto es diferente a un
mantenimiento de reparacin, el cual normal mente se considera como el
remplazo, renovacin o reparacin general o de lo componentes de un equipo o
sistema.
Puede prevenir una falla prematura y reducir su frecuencia.
Puede reducir la severidad de la falla y mitigar sus condiciones.
Puede proporcionar un aviso de una falla inminente o incipiente para
permitir una reparacin planeada.

20

Puede reducir el costo global de la administracin de los activos.
El mantenimiento de reparacin puede dividirse en dos amplias categoras:
reparacin planeada y reparacin no planeada. La reparacin planeada implica, en
primer lugar, en todos los recursos necesarios para realizar las tareas han sido
planeadas previamente y estn disponible, y en segundo lugar, que el trabajo se
llevara a cabo de acuerdo con programa establecido. La reparacin no planeada
puede tener disponible un conjunto de instrucciones normales, puede tener a la
mano los trabajadores y piezas necesarias, o puede estar insertado en un
programa de mantenimiento bajo una base pero no cumplo con los criterios de
planeacin previa ni de programacin previa.
Mantenimiento preventivo: se defini como una serie de tareas planeadas
previamente, que se lleva a cabo para contrarrestar las causas conocidas de fallas
potenciales de las funciones para las que fue creado un activo puede planearse y
programarse con base en el tiempo, el uso de las condiciones del equipo.
Las frecuencias de fallas prematuras puede reducirse mediante una
lubricacin adecuada, ajuste, limpieza e inspecciones promovida por la
medicin del desempeo.
Si la falla no puede prevenirse la inspeccin y la medicin peridica puede
ayudar a reducir la severidad de las fallas y posible efecto domino en otros
componentes del sistema del equipo.
En donde podemos vigilar la degradacin gradual de una funcin o un
parmetro, como la calidad de un producto o la vibracin de una maquina,
puede detenerse el aviso de una falla inminente.
Finalmente hay importancias diferencias en costos tanto directos (por
ejemplo, materiales) como indirectos (por ejemplo, perdidas de produccin)

21

TIPOS DE ANLISIS:
Anlisis de vibracin: puede definirse como el movimiento de una masa desde su
punto de reposo a lo largo de todas las posiciones y de regreso al punto de
reposo, en donde esta lista para repetir el ciclo. El tiempo que se requiere para
esto es su periodo, el nmero de repeticiones de este ciclo de un tiempo dado en
su frecuencia.
El Anlisis de vibracin de banda amplia monitorea el tren total de la
maquina y es til para revisar informacin bsica y tendencias, pero tiene
un solo limitado en sealar reas con problemas.
El Anlisis de vibracin de banda octava es mas til, con el respecto
dividido en una serie de rangos que puede compararse con valores
predeterminados para descubrir desviaciones a la frecuencia de vibracin.
El anlisis de vibracin de banda estrecha es el ms til como herramientas
de diagnostico, con la capacidad par determinar el rea especfica del
problema y su causa.

Anlisis de lubricantes: cuando se analiza el aceite de una maquina, existen
varias tcnicas diferentes que pueden aplicarse para determinar la composicin
qumica del aceite y buscar materiales extraos en el.
El anlisis espectrmetro del aceite mide la presencia y cantidad de
contaminantes en el aceite mediante el espectrmetro de emisin atmica u
adsorcin. Es til para determinar la presencia no solo de hierro, si no
tambin de otros elementos metlicos y no metlicos, estn relacionado
con la composicin de las diversas partes de la maquina, como
rodamientos, cojinetes, anillos de pistones, etc.

22

LOS INDICADORES DE GESTIN

Para medir el desempeo, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de
desempeo. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan
efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de
la metas.

INDICADOR: Es una expresin matemticas de lo que se quiere medir, con base
en factores o variable claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los
indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser histricos, estndar,
tericos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento poltico, planificado,
etc.

LOS INDICADORES DEBEN
Ser comprensibles: Claros, sencillos y fciles de interpretar.
Ser medibles: Que puedan cuantificarse.
Ser controlables: Tener capacidad de influir en ellos.
Ser adecuados: Nmero de indicadores necesarios.
Ser oportunos: Disponibles cuando se necesiten.

23

NATURALEZA DE LOS INDICADORES

Los indicadores pueden ser clasificados de acuerdo con el mecanismo de control
para el cual obtienen informacin del sistema. As los indicadores pueden ser de
eficiencia, si se enfocan en el control de los recursos o las entradas del sistema;
de eficacia, si se enfocan en el control de los resultados del sistema. En la Grfica
se presenta una esquematizacin de los indicadores de acuerdo con su
naturaleza.
Los indicadores de eficiencia son aquellos que evalan la relacin entre los
recursos y su grado de aprovechamiento por parte de los procesos o actividades
del sistema. Ejemplo: cumplimiento de la programacin establecida, nivel de
desperdicio, etc.
Los indicadores de eficacia son aquellos que evalan la relacin entre la salida
del sistema y el valor esperado (meta) del sistema. Ejemplo: indicadores de
calidad; de satisfaccin, etc.
Los indicadores de efectividad son el resultado del logro de la eficiencia y de la
eficacia.

24

METODOLOGA PARA LA CONSTRUCCIN DE LOS INDICADORES

Qu se hace?
Qu se desea medir?
Quin utilizar la informacin?
Cada cunto tiempo?
Con qu o quin se compara?

PARA QU MEDIR?
Para poder interpretar lo que est ocurriendo.
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites
establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder
evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a
travs del tiempo.
Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.
Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
Para medir la situacin de riesgo de la empresa.
Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora
focalizada.

25

POR QU MEDIR?

Por qu la empresa debe tomar decisiones.
Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso
contrario, se marcha "a ciegas", tomando decisiones sobre
suposiciones o intuiciones).
Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en
cada rea.
Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa,
principalmente en aquellos puntos donde se est ms dbil.
Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en
la empresa (eficiencia o ineficiencia)

QU DEBO ESPERAR DE UN SISTEMA DE INDICADORES?

Que se convierta en un sistema de alertas tempranas "Pre-alarmas"
Que determine las tendencias y la causa raz del comportamiento
productivo.
Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral
para definir el tamao y el valor ptimo del equipo humano.
Que relacione la productividad del capital humano, la del capital
fsico, la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de
garantizar equilibrio.
Que facilite la toma de decisiones.

26

5. MARCO REFERENCIAL
(TERMINOLOGA DEL MANTENIMIENTO)

Descompostura: falla que da por resultado la falta de disponibilidad del equipo.

Desperfecto: una desviacin inesperada con respecto a los requerimientos que
justica una accin correctiva.

Disponibilidad: la capacidad del equipo para llevar acabo con xito la funcin
requerida en un momento especfico o durante un periodo de tiempo especfico.

Especificacin de trabajo: un documento que describe la forma en que se debe
realizar el trabajo. Puede definir materiales, herramientas, estndares de tiempo y
procedimiento.

Existencia de refraccin: piezas que estn disponibles con fines de
mantenimiento o para el remplazo de piezas defectuosa.

Factibilidad del mantenimiento: la capacidad del equipo. Bajo condiciones
establecidas de uso, para convencer o ser reparado y que quede en un estado en
el que se pueda realizar la funcin requeridas.

Falla: la terminacin de la capacidad para realizar una funcin requerida.

Historia del mantenimiento: un registro histrico que muestra la reparacin,
refacciones, etc., que se emplea para ayudar a la planeacin del mantenimiento.

Inspeccin: el proceso de medir, examinar, probar, calibrar o detectar de alguna
otra forma cualquier desviacin con respecto a las especificaciones.

27

Interrupcin forzada: interrupcin debida al paro no programado de un equipo.

Mantenimiento: la combinacin de todas las acciones tcnicas o acciones
asociadas mediante las cuales un equipo o un sistema de conserva repara que
pueda realizar sus funciones especficas.

Mantenimiento basado en las condiciones: mantenimiento preventivo que se
inicia como resultado del conocimiento de la condiciones de equipo.

Mantenimiento correctivo: el mantenimiento que se lleva acabo despus de que
ocurre una falla y que pretende restablecer el equipo a un estado en que el pueda
realizar.

Mantenimiento de emergencia: mantenimiento requerido para evitar
consecuencias serias como prdida de tiempo de produccin y condiciones
inseguras.
Mantenimiento en operacin: mantenimiento que se puede realizar mientras el
equipo esta en servicio.

Mantenimiento en paro: mantenimiento que solo puede realizarse cuando el
equipo esta fuera de servicio.

Mantenimiento planeado: el mantenimiento organizado y realizado con
premeditacin, control y el uso de registros para cumplir con un plan
predeterminado.

Mantenimiento preventivo: el mantenimiento realizado a intervalos
predeterminamos o con la interaccin de minimizar la probabilidad de fallas.

28

Mantenimiento programado: el mantenimiento preventivo realizado a un
intervalo de tiempo predeterminamos o despus de ciertos numero de
operaciones.

Monitoreo de las condiciones: la medicin continua o peridica y de
interpretacin de los datos para interferir la condicin del equipo.

Orden de trabajo: una instruccin por equipo que especifica el trabajo que debe
realizarse.

Programa de mantenimiento: una lista completa de piezas y las tareas de
mantenimiento requeridas, incluyendo los intervalos con que debe realizarse.

Renovacin: trabajo extenso con la interaccin conque el equipo alcance
condiciones funcionales aceptables.

Reparacin: el restablecimiento de un equipo a una condicin aceptable mediante
la renovacin, remplazo o reparacin general de piezas.

Reparacin general: un examen completo restablecimiento del equipo, o parte
importante del mismo a una condicin aceptable.

Requisicin de trabajo: un documento en que se solicita la realizacin de un
trabajo.

Restablecimiento: acciones de mantenimiento con la interaccin de regresar al
equipo a sus condiciones originales.

Retroalimentacin: un informe del xito o fracaso de accin para alcanzar los
objetivos deseados, que puede ser utilizado para mejorar un proceso.

29

6. ANTECEDENTES

CREACIN DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO EN
MOLDES MEDELLN

Este proyecto o tesis esta dirigida a elaborar un programa de mantenimiento
preventivo en Moldes Medelln que permitiera reducir tiempos de paros por fallas y
disminuir los costos que se generan por los tiempos muertos a causa de los paros
en las diferentes maquinarias; en este se presenta las compilaciones de todas las
actividades realizadas, mostrando en primer lugar la recopilacin de informacin
de las mquinas, luego la generacin de rutinas de mantenimiento para cada
mquina, el anlisis del almacn de repuestos y para finalizar crean propuesta de
indicadores que controlen la gestin del mantenimiento.

Tal necesidad de crear un programa de mantenimiento preventivo, surgi porque
en la empresa moldes de Medelln solo se realizaba un mantenimiento de forma
correctiva, es decir cuando haba una falla en una mquina, el personal operativo
avisaba a los mecnicos de mantenimiento para que acudieran a revisar la
mquina que se encontraba con problemas; al igual que esta empresa tenia la
poltica de no mantener stock de casi ningn repuesto, nicamente algunos que
son indispensables, es decir, que cada que se requiera un repuesto se peda al
proveedor.

La situacin descrita anteriormente llevo a la Gerencia de Planta de la Empresa a
estudiar la viabilidad de implantar un modelo que permitiera entonces tener un
programa de mantenimiento preventivo y un inventario de repuestos disponibles
para cuando ocurran fallas en las mquinas, con el fin de mejorar la productividad
disminuyendo los tiempos de paros por fallas en las mquinas y los costos que
esto genera para la produccin.

30

PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LA LNEA PRODUCCIN DE
BALDOSAS EN LA PLANTA BALDOSINES TORINO S.A

Este proyecto pretende generar un plan de mantenimiento preventivo para la
planta baldosines Torino s.a con el fin de garantizar la vida til de los equipos y los
estndares de calidad de los productos que se fabrican en tal fbrica.
En el cual se realizo una respectiva codificacin de los equipos existentes en la
fbrica basada en un sistema de jerarquizacin, para luego clasificar una por una
gracias a un anlisis de criticidad, lo cual arrojo las reas ms criticas. Donde a los
equipos ms crticos se les realizo un nmero significativo de inspecciones y
trabajos peridicos para garantizar su disponibilidad, luego unas rutas
correspondientes de lubricacin.

Tambin se tuvo en cuenta la implementacin de ndices de gestin, sencillos y
aplicables al proceso, para que arrojasen resultados fiables del comportamiento de
las metas establecidas.

La implementacin de este plan en palabras resumidas es garantizar la mayor
disponibilidad de los equipos productivos al menor costo posible y con el menor
consumo.

31

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
MANUAL DE MANTENIMIENTO

7. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA:
La gestin de mantenimiento estar enfocada a la disponibilidad de equipos para el
proceso productivo de la escuela taller de Cartagena. Por tal motivo es necesario
definir que:
NIT: 800169265-3
DIRECCION: Getseman, calle del guerrero 29-64
TELEFONOS: 6640855-6641016
EMAIL: ercartagena@telecom.co- WWW.esculeastallercolombia.org

7.1 QUE ES:
El fruto de un Convenio de Cooperacin entre el Reino de Espaa y la Republica
de Colombia cuyo objeto es mejorar la calidad de vida de los jvenes cartageneros
afectados por la marginalidad social, econmica y cultural. Para ello cuenta con
programas de formacin para el trabajo en oficios antiguos y modernos
relacionados con el patrimonio cultural.
La Escuela Taller Cartagena de Indias fue fundada el 16 de julio de 1992 dentro
del marco de la Celebracin del V Centenario del Descubrimiento Amrica y
actualmente firman el convenio de continuidad de actividades por el gobierno
espaol, la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional, AECID, por
intermedio del Programa Patrimonio para el Desarrollo y el Instituto de Empleo
Servicio Pblico de Empleo Estatal, INEM. La Corporacin Andina de Fomento
CAF en el marco de su estrategia de Responsabilidad Social y Por el gobierno
colombiano el Ministerio de Cultura por intermedio del Programa Nacional de
Concertacin, el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA en el marco del Sistema
Nacional de Formacin para el Trabajo y el Desarrollo Humano, y la Alcalda
Mayor de Cartagena de Indias, a la cual se encuentra adscrita la Escuela Taller.

32

7.2 A QUIENES ESTA DIRIGIDO
La poblacin meta del proyecto Escuela Taller esta conformada por jvenes entre
18 y 25 aos de edad, oriundos de Cartagena y de los municipios perifricos, de
estrato socio econmico bajo, con un nivel de escolaridad bsico (5 de primaria) y
preferiblemente desertores de la educacin formal.
Esta poblacin meta se traduce en 87.000 jvenes aproximadamente (50% del
total de los jvenes de la ciudad); habitantes de los sectores marginados de la
ciudad; los cuales se caracterizan por tener un alto ndice de NBI (necesidades
bsicas insatisfechas), malas condiciones de salubridad y pocas oportunidades de
capacitacin y empleo; adems son receptores de poblacin desplazada. Los
principales problemas sociales de estos sectores son: familias disfuncionales que
incrementan los ndices de violencia intrafamiliar y desencadenan otros
fenmenos como el gaminismo, pandillismo, la prostitucin y la drogadiccin entre
otros.

7.3 MISIN
Formar integralmente a jvenes en oficios contemporneos y del patrimonio
cultural, en obras reales, bajo la metodologa aprender haciendo, para contribuir
a su vinculacin laboral.

7.4 VISIN SOCIAL
Jvenes de Cartagena y la regin que alcanzan un desarrollo integral,
vinculndose al sector laboral gracias a una slida formacin tericoprctica en
oficios contemporneos y de patrimonio cultural.
El patrimonio cultural es recuperado por la accin de la Escuela Taller y sus
egresados.

33

7.5 ESTRATEGIA
Iniciar un proceso de sostenibilidad y posicionamiento de la organizacin como
ente de formacin para el trabajo y el desarrollo humano.

7.6 POLTICA DE CALIDAD

La institucin para el trabajo y el desarrollo humano escuela taller Cartagena
de indias segn resolucin no. 3921 del 24 de nov. 2008, es una entidad
reconocida y comprometida con su rol educativo proyectado hacia el trabajo, como
institucin docente que participa en la recuperacin del patrimonio cultural y como
una importante alternativa de formacin titulada y/o certificada para la poblacin
joven vulnerable, garantizando siempre la calidad en sus procesos de enseanza
e impartiendo valores ticos y morales, en armona con la sociedad y el medio
ambiente. Siempre en pro del desarrollo social y productivo del pas, egresando
aprendices altamente calificados para el mercado laboral, contando de esta
manera con el personal, herramientas y ambientes de aprendizaje idneos, para
certificar el buen desarrollo de la formacin integral para el trabajo, la mejora
continua en la aplicabilidad de sus procesos y la competitividad ante otras
organizaciones, todo esto dentro de un marco educativo terico-prctico, enfocado
siempre en el cumplimiento de los requisitos de nuestros estudiantes y entidades
aliadas. Y ajustndose a la respectiva normatividad estipulada por los entes
gubernamentales de la nacin.

7.7 OBJETIVOS DE CALIDAD

1. Implementar tcnicas y metodologas vanguardistas, permitiendo la mejora
continua de la organizacin en el proceso educativo y el sistema de gestin de
calidad, apoyados en las tecnologas de informacin y comunicacin -TICs-
disponibles y los recursos financieros necesarios.

34

2. Avalar la formacin de los estudiantes, mediante una certificacin acreditada,
que haga constancia de los logros, saberes y competencias adquiridas durante el
desarrollo del proceso de aprendizaje dentro de la entidad.

3. Impartir educacin de calidad, con personal idneo y capacitado en temas
relacionados con la educacin y el bienestar estudiantil, cumpliendo siempre con
las nomas y parmetros establecidos por el gobierno Colombiano y cualquier
compromiso que la institucin suscriba en el sistema educativo.

4. Cumplir a cabalidad con las metas u objetivos propuestos dentro del desarrollo
de las tareas y proyectos educativos gestionados por la organizacin, con la
finalidad de generar mayores y mejores alianzas/convenios con otras entidades,
adems de reafirmar la sostenibilidad de las ya existentes.
5. Promocin y difusin del aprendizaje basado en la practica (aprender haciendo),
mediante el desarrollo de proyectos de obras de restauracin, rehabilitacin y
conservacin del patrimonio cultural y natural de la ciudad.
6. Gestionar el talento humano capacitado y comprometido, con la institucin y la
ejecucin del proceso de formacin integral basado en la prctica, teniendo
presente las necesidades del sector social y productivo.
7. Garantizar la fiabilidad y eficiencia de la formacin integral, brindando
soluciones ptimas por medio de la prestacin de servicios institucionales que
contribuyan al desarrollo progresivo de la organizacin y por ende a la
competitividad de la misma ante otras entidades del mismo tipo.
8. Brindar educacin integral prioritariamente en sectores de la poblacin juvenil
vulnerable, formando personal en oficios tradicionales y contemporneos, tcnicas
antiguas de construccin, conservacin y mantenimiento de espacios urbanos,
jardines y medio ambiente.

35

7.8 ORGANIGRAMA ESCUELA TALLER CARTAGENA DE INDIAS

36

ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

CUL ES LA UTILIDAD DE LA CREACIN DEL DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO EN BASE A LA POLTICA DE CALIDAD DE ETCAR?

Su utilidad radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la escuela taller de Cartagena, a travs del
mejoramiento continuo de los procesos y optimizacin de la disponibilidad de sus
equipos e instalaciones, los recursos financieros, tecnolgicos y logsticos,
cumpliendo as con la normatividad y polticas vigentes hacia el camino de la
certificacin ISO 9001, as mismo dicho departamento sirve de base para definir
los objetivos institucionales y mejorar los actuales bajo un su direccionamiento
estratgico que contribuya al fortalecimiento de su premisa aprender haciendo.

CMO HACERLA REALIDAD ESTA PROPUESTA EN LA ETCAR?

Primero que todo sensibilizando y creando al interior de la organizacin una
cultura de calidad y luego dndola a conocer a toda la comunidad aprendiz,
soportando la consecucin de estos objetivos propuestos con el respaldo que se
tenga en cuanto a recursos, para implementar y lograrlos, dndole as
cumplimiento a los mismos mediante el seguimiento y control de los indicadores
de calidad y as tambin podemos dar aplicabilidad al ciclo del PHVA propuesto
por el grupo de trabajo.

Actualmente en la escuela taller de Cartagena se est haciendo realidad con los
procesos que ya lograron ser certificados y con la puesta en marcha de los
procesos faltantes por certificar.

37

POR QU ES IMPORTANTE FORMULAR UNA POLTICA DE CALIDAD
ADECUADA AL PROPSITO DE LA INSTITUCIN?

Es importante formular una poltica de calidad adecuada al propsito de la
institucin para que esta sea coherente con sus principios y direccionamiento
estratgico y tambin para que las expectativas de los clientes y requerimiento del
entorno sean del contexto a la vez puedan ser medibles y alcanzables y todas
vallan en la misma direccin, ya que de la poltica salen los objetivos o propsitos
de la Institucin.

POR QU ES IMPORTANTE FORMULAR UNA POLTICA DE CALIDAD PARA
EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO ADECUADO AL PROPSITO DE
LA INSTITUCIN?

Es importante formular una poltica de calidad adecuada al propsito de la
institucin para que esta sea coherente con sus principios y direccionamiento
estratgico y tambin para que las expectativas de los clientes (aprendices) y
requerimiento del entorno sean del contexto y a la vez puedan ser medibles y
alcanzables, con el fin de que todas las metas vallan en la misma direccin, ya
que de la poltica salen algunos de los objetivos o propsitos de la Institucin.

Para conocer la organizacin del departamento, analizamos el mapa de
procesos de la ETCAR, (ver grafico 1) en el cual pudimos observar que la
empresa aun cuando reconoce la importancia del mantenimiento, no ha
desarrollado investigaciones para establecer un programa que aplique tcnicas
de gestin y de optimizacin en esta rea, ya que el mantenimiento actualmente
es considerado un sistema integrado que puede ofrecer una ventaja considerable
en la capacidad de una organizacin para ser mas competitiva y proporcionar
productos o servicios de calidad.

38

(Grafico 1)

De lo anterior; ilustraremos el organigrama de mantenimiento en la empresa
de tal manera que permita el cumplimiento de los objetivos fijados por la alta
gerencia, la resolucin de problemas y toma decisiones mas convenientes para la
solucin de los mismos.

Por cuanto creemos que esta estructura puede permitir un alto grado de desarrollo
eficiente de los procesos ha un bajo costos y as mismo, las actividades planeadas
aseguraran la disponibilidad mxima de los equipos.

Incluso, la estructura involucra actividades de servicios generales, refrigeracin,
informtica, tareas de limpieza, higiene y sanitizacion para el mantenimiento
integral y desempeo eficiente, eficaz y al menor coto de la empresa. (Ver grafico
2)

39

ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO PARA LA ESCUELA TALLER DE CARTAGENA.
(GRAFICO 2)

GERENCIA
PRODUCCIN MANTENIMIENTO
JEFE DE MANTENIMIENTO
ALMACN DE
REPUESTOS
SUPERVISORES
(PREFESORES)
PLANEACIN Y
CONTROL
SERVICIOS TALLERES
RESPONSABLES
U OPERARIOS DE
MATTO.
ZONAS LIMPIEZA Y
SANITIZACION

SOLDADURA
CARPINTERIA
ENTRE OTROS
VERDES
RECREACION
REFRIGERACION
GENERALES
(ELECTICOS, AGUA,
GAS, PINTURAS, ETC)
INFORMATICA

40

ROLES Y FUNCIONES DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO.

1. JEFE DE MANTENIMIENTO: Es quien programa, coordina y verifica que
todos los trabajos que se ejecuten se cumplan a cabalidad con lo planeado;
tiene funciones tales como:
recibir, examinar y evala la orden de servicio, luego este tiene la
responsabilidad de organizar la orden de trabajo con cada
responsable para la ejecucin del servicio de mantenimiento,
administrar ptimamente los recursos fsicos y humanos necesarios
para dar cumplimiento a la meta fijada.
deber incluir dentro de la orden de trabajo un Anlisis De
Trabajo Seguro ATS, con el fin de divulgar los riesgos a que
estn expuestos los operarios en la ejecucin de las actividades de
matto del da, y del mismo modo, verificar tenencias y estados de
los lugares de trabajo y condiciones de equipos.

2. SUPERVISOR: en este caso el profesor de cada taller de trabajo o en su
defecto personal asignado; tendr la obligacin de generar la orden de
servicio diligenciando el formato correspondiente a esta actividad, en donde
reporta y solicita las fallas de control evidenciadas en los equipos e
instalaciones. tiene funciones tales como:

3. RESPONSABLE U OPERARIO: es el encargado de la ejecucin del
servicio de mantenimiento y entrega satisfactoria del mismo, tiene funciones
tales como: revisar la orden de trabajo, inspecciona la zona en donde se va
a prestar el servicio, con el fin de hacer el requerimiento de materiales,
herramientas y personal necesario para poner en accin la orden de
trabajo, adems debe diligenciar, y divulgar con los dems compaeros.

41

NOTA: El personal del departamento tiene un formato especfico donde cada
garante, (supervisores, jefe de mantenimiento y responsables) debe diligenciar
con el fin de controlar y ejecutar correctamente el proceso de mantenimiento
correctivo y preventivo.

42

DIAGRAMA DE FLUJO DEL
DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO
SUPERVISOR
Solicitud de servicio de mantenimiento
Tipo de
orden de
servicio
PREVENTIVA CORRECTIVA
Diligenciar formato de orden
de mantenimiento
correpondiente
JEFE DE
MANTENIMIENTO
Aceptable
Examinar orden de
servicio
SI NO
ENTREGAR ORDEN
DE SERVICIO

Generar orden de
trabajo
Rechazar
orden de
servicio
SI
NO
Responsable o
operario de matto
Revisar la orden de
trabajo e inspecciona la
zona de trabajo
Hacer el requerimiento de
materiales, herramientas
y personal
Ejecutar la orden de
trabajo
INICIO
Programacin del
trabajo
REPORTE DE
FINALIZACION
ORDEN DE TRABAJO

Tipo de
orden de
trabajo
PREVENTIVA
CORRECTIVA
SI NO
Diligenciamient
o del ats
Ejecucin del trabajo
y supervisin
Orden
cumplida
Historial del
equipo
SI
NO
Hacer el requerimiento de
materiales, herramientas
y personal
Revisin del problema para
optar por la mejor solucin
Ejecucin del trabajo
y supervisin
Se conocen los
procedimientos
SI
NO
Consulta
tecnica
Necesidad de repuestos y
disponibilidad
SI
NO
Historial del
equipo
Se establecen
procedimientos
alternativos
Diligenciamient
o del ats
Orden
cumplida
SI
NO
FIN

43

POLTICA DE CALIDAD DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

Garantizar el mximo nivel de calidad en el servicio educativo terico-prctico de
la ETCAR, con un costo mnimo de mantenimiento que asegure el funcionamiento
optimo de los equipos e instalaciones con el fin de contribuir a la certificacin del
buen desarrollo de la formacin integral para el trabajo, la mejora continua en la
aplicabilidad de sus procesos y la competitividad ante otras organizaciones.

1) Definir en el plan de mantenimiento una metodologa bajo criterios y lmites
estrictamente definidos y acotados que permitan crear un lenguaje de
confiabilidad dentro de la organizacin y el igual manera optimizarlo
haciendo uso eficiente de los recursos disponibles.
2) Se deben generar las solicitudes de mantenimiento, orden de trabajo,
requerimientos de materiales y todas las actividades correspondientes al
departamento con el fin de Llevar registros histricos con la misma
metodologa.
3) Toda documentacin para la ejecucin del mantenimiento debe ser
verificada, firmada y entregada a cada responsable.

4) Para la ejecucin de las ordenes de trabajo se deber tener en cuenta su
prioridad, si la orden dura de 1-3 de gestin su prioridad ser alta, de 3-10
das de gestin, la prioridad es media, y de 10-20 su prioridad es baja. Se
ejecutaran en el orden que fueron recibidas.
5) Se deben respetar los tiempos y fechas pre-establecidos para los
mantenimientos preventivos o correctivos sobre las maquinas e
instalaciones para poder garantizar la ejecucin efectiva de los trabajos y
con ello el funcionamiento adecuado de los equipos.

44

6) Todos los trabajos se realizaran con los equipos fuera de servicio y
sealizados y solo se encendern en el momento de prueba u entrega de la
maquina.
7) Todos los trabajos deben ser consignados en el historial de la maquina y
tendrn prioridad aquellos equipos con una alta criticidad.
8) El mantenimiento correctivo se ejecutara buscando la reparacin definitiva
del problema sin afectar las condiciones de diseo del equipo y as
continuar con el proceso.

OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

OBJETIVO GENERAL

Maximizar la disponibilidad de las maquinarias, equipos e instalaciones de
manera que siempre estn aptos y en condiciones de operacin inmediata
al menor costo posible, para garantizar el cumplimiento eficaz del servicio
de aprendizaje y la poltica de calidad de la escuela taller de Cartagena.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Preservar el valor de las instalaciones, optimizando su uso y minimizando el
deterioro.
Disminuir los paros imprevistos de produccin ocasionados por fallas tanto
en lo equipos como en instalaciones.
Aplicar el plan mantenimiento para alcorzar las metas de en la forma mas
econmica posible.

45

PROCEDIMIENTO DE PARA LA EJECUCIN DEL
TRABAJO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

N ACTIVIDADES RESPONSABLES
1
Entregar formatos (lista de chequeos los
registros y rdenes de trabajo, etc.) a cada
uno de los talles de produccin de la ETCAR.

Jefe de mantenimiento
2
Llenar los formatos correspondientes en su
totalidad y entregarlos al jefe de
mantenimiento.

mecnico
3
Revisar que los formatos vengan
diligenciados en su totalidad, sino debe
devolverlo al mecnico. De igual manera
deber evaluar los trabajos preventivos ha
realizar en las maquinas,

4
Los profesores o encargados de los talleres
deben diligenciar el formato de solicitud de
servicio de mantenimiento y enviarlo al jefe
de mantenimiento.

Produccin
talleres
5
Revisar la solicitud de servicio y verificar que
contenga la informacin necesaria tal como:
el rea que requiere el servicio, tipo de
prioridad del trabajo, maquina ha intervenir y
fecha estimada de trabajo. Sino debe
devolver al usuario indicndole la informacin
faltante.

6
Generar el plan de trabajo a realizar y revisar
si cuenta con los materiales, repuestos y
herramientas necesarios para el trabajo en
almacn.

7
Solicitar ha almacn el listado de repuestos
necesarios para el trabajo diligenciando la
solicitud de repuestos correctamente.

8
Revisar solicitud de repuestos y entregar
listado de suministros para el trabajo de
mantenimiento.
Si el repuesto solicitado no se encuentra en
el almacn, el almacenista debe llenar el
formato de solicitud de compra de repuesto y
entrarlo al departamento de compra.

almacenista

46

9
Revisar la solicitud entregada por almacn y
generar orden de compra de acuerdo a sus
procedimientos.
Administracin
( compras )
10
Revisar formato de estimacin disposicin o
de llegada de materiales y realizar
programacin de actividades de
mantenimiento.
11
Asignar el personal de acuerdo a la
disponibilidad de tiempo y del igual manera
generar la orden de trabajo , indicando la
actividad de mantenimiento a realizar,
mquina y ubicacin en planta, el operario y
los repuestos y herramientas necesarias

12
Ejecutar el trabajo asignado y diligenciar
completamente la orden de trabajo y entregar
la orden de trabajo al jefe de mantenimiento
diligenciado en su totalidad.
mecnico
13
Archivar formato de orden de trabajo de
acuerdo a procedimiento.

47

ENTRENAMIENTO.
Se debe desarrollar un programa de entrenamiento especfico para introducir las
nuevas ideas, presentando los mtodos bsicos para que el personal los entienda
con facilidad. Por tal razn las sesiones deben limitarse a una hora cada da y
deben cubrirse todos los aspectos del nuevo plan de mantenimiento durante el
periodo de capacitacin.
Se recomienda, hacer talleres interactivos para enfocar en los problemas actuales
y los nuevos que se presenten. En todo este proceso es importante que todos
sientan que se toma en cuenta su creatividad, conocimiento y experiencia, para de
esta manera prctica poder ayudar en el desarrollo de habilidades de Resolucin
de Problemas usando una metodologa comn, con el fin de que todos los
involucrados trabajen con un mtodo uniforme en la perspectiva de cmo
resolvern los problemas, y desarrollarn las tareas y recomendaciones.
De igual manera, dentro del proceso de entrenamiento se debe insistir en los
conceptos bsicos de seguridad e higiene industriales y en los controles
preventivos de siniestros y en su combate en caso de que este se desarrolle.
El entrenamiento debe ser una labor continua hasta que las normas recientemente
iniciadas se establezcan totalmente, para que puedan mantenerse.

48

RECOMENDACIONES

Solo con personal motivado y entrenado se logran a travs del mantenimiento los
objetivos de calidad, de eficiencia y eficacia fijados por la empresa, en
consecuencia, las actividades de capacitacin, entrenamiento y motivacin deben
tener un tratamiento prioritario en los respectivos manuales.

La empresa deber crear un documento en el que se especifique las conductas y
procedimientos necesarios de intercomunicacin con los estudiantes bajo un
enfoque tico, para lograr unanimidad en los procedimientos, de inspeccin
tcnica, racionalizacin de del programa de mantenimiento y mejoramiento de
tcnicas de operacin para no caer en el error de considerar a la confeccin del
manual de gestin de mantenimiento como un fin, sino por el contrario,
considerarlo solo como un medio para mejorar continuamente esta funcin en la
empresa y hacerla cada da mas competitiva.

49

PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
DESARROLLO DE OBJETIVOS

INVENTARIAR E IDENTIFICAR LA UBICACIN FSICA DE TODOS LOS
EQUIPOS, CON EL FIN DE RECOPILAR INFORMACIN Y GENERAR UNA
BASE DE DATOS CON TODA LA INFORMACIN DE LAS MQUINAS
REFERENTE AL MANTENIMIENTO.

T
A
L
L
E
R
D
E
S
O
L
D
A
D
U
R
A
EQUIPO UNDADES TOTAL

EQUIPO OXICORTE

1

MAQUINA DE SOLDAR

7

ESMERIL

1

PULIDORA 4"

2

PULIDORA 7"

2

TALADRO MANUAL

2

TALADRO DE BANCO

1

TRONZADORA

1

17

50

EQUIPO UNDADES

EQUIPO OXICORTE

MAQUINA DE
SOLDAR

ESMERIL

PULIDORA 4"

PULIDORA 7"

TALADRO MANUAL

TALADRO DE
BANCO

TRONZADORA

Cuarto de herramientas

51

T
A
L
L
E
R

D
E

C
A
R
P
I
N
T
E
R
I
A
EQUIPO UNDADES TOTAL

SIN FIN

1

CEPILLO

1

ESMERIL

1

PULIDORA 4"

2

TALADRO MANUAL

2

TALADRO DE BANCO

1

TORNO

2

SIERRA CIRCULAR

2

TROMPO

1

CANTEADORA

1

INGLETEADORA

1

15

52

TALLER DE CARPINTERA
EQUIPO COLOR

SIN FIN

CEPILLO

ESMERIL

PULIDORA 4"

TALADRO MANUAL

TALADRO DE BANCO

TORNO

SIERRA CIRCULAR

TROMPO

CANTEADORA

INGLETEADORA

Cuarto de herramientas

53

9. PLANO DE LA EMPRESA ESCUELA TALLER CARTAGENA DE INDIAS.

54

TABLA DE INTERPRETACION DE PLANO

COLOR SIGNIFICADO
SALONES DE CLASE PARA
(VARIABLES PARA LOS
DIFERENTES TALLERES)

BAOS

TALLER DE CONSTRUCCIONES
LIBIANAS

TALLER DE PINTURAS DE
CONSTRUCCION

COMETOR

TALLER DE COCINA

TALLER DE JARDINERIA

ALMACEN GENERAL

ALMACEN DE ALBAILERIA

55

COLOR SIGNIFICADO

TALLER DE ELECTRICIDAD

TALLER DE CARPINTERIA

TALLER DE SOLDADURA

ALMACEN DE ANDAMIOS Y
OTROS

ENTRADA Y SALIDA

TALLER DE COCINA

TALLER DE JARDINERIA

ALMACEN GENERAL

ALMACEN DE ALBAILERIA

56

AGRUPAR LOS EQUIPOS POR TALLERES DE TRABAJ O, PARA
CODIFICARLOS Y CLASIFICARLOS POR SECCIONES.

Es necesario realizar una codificacin de los equipos para facilitar el control
interno y registr de los mismos; de tal manera que la labor de ubicacin y
gestin por parte el departamento de mantenimiento sea ms sencilla.
El mtodo utilizado para la codificacin fue el siguiente:
1. CDIGO DEL EQUIPO: se le asigno un nmero a cada maquinaria
para identificarlo de los dems de su especie y taller.
2. UBICACIN: las iniciales del taller al cual pertenece el equipo en
cuestin.
3. NOMBRE DEL EQUIPO: las iniciales del nombre de la maquina.
4. NUMERO DE MAQUINA: es el que inca el orden de adquisicin de
la maquina.

57

TALLER DE SOLDADURA
CODIGO EQUIPOS
0001-SOL.- EOXC.01 EQUIPO OXICORTE
0002-SOL.- MQ SOL.01 MAQUINA DE SOLDAR
0009-SOL.- ESM. ESMERIL
0010-SOL.- PL4".01 PULIDORA 4"
0014-SOL.- TM.01 TALADRO MANUAL
0015-SOL.- TM.02 TALADRO MANUAL
0016-SOL.- TB.01 TALADRO DE BANCO
0017-SOL.- TZDR.01 TRONZADORA

58

CODIGO EQUIPOS
0001-CAP.- SF.01 SIN FIN
0002-CAP.- CP.01 CEPILLO
0003-CAP.- ESM.01 ESMERIL
0004-CAP.- PL4".01 PULIDORA 4"
0004-CAP.- PL4".02 PULIDORA 4"
0005-CAP.- TM.01 TALADRO MANUAL
0005-CAP.- TM.02 TALADRO MANUAL
0006-CAP.- TB.01 TALADRO DE BANCO
0007-CAP.- TN.01 TORNO
0008-CAP.- TN.02 TORNO
0009-CAP.- SC.01 SIERRA CIRCULAR
0010-CAP.- SC.02 SIERRA CIRCULAR
0011-CAP.- TRP.01 TROMPO
0012-CAP.- CTR.01 CANTEADORA
0013-CAP.- INGTR.01 INGLETEADORA

59

REALIZAR EL ANLISIS DE CRITICIDAD, A TRAVS DE LA MATRIZ
DE CRITICIDAD DE LOS EQUIPO PARA ESTABLECER SU
IMPORTANCIA EN EL PROCESO

Se presenta un procedimiento estructurado, implementado en Excel, para analizar
la situacin actual de los equipos de la empresa con el fin de evaluar las
condiciones necesarias para enfrentar un proceso de evaluacin e innovacin en
el sistema de gestin del mantenimiento.

El procedimiento permite obtener una base de conocimientos del equipo y de la
gestin actual del mantenimiento. Dicho procedimiento est compuesto de una
auditoria y un anlisis experto basado en el modelo desarrollado por un grupo de
consultora inglesa denominado: the woodhouse parthership limited ( woodhouse
Jhon.Criticality analysis Revisited the woodhouse parthership limited,
Newbury, england 1994, y aqu se extrajo para la aplicacin del libro de
principios de mantenimiento Carlos Ramn Gonzales Bohrquez, UIS
Bucaramanga, 2009. Este es un mtodo semi-cuantitativo soportado en el
concepto del riesgo: Frecuencia de fallas X consecuencias.

A continuacin se presenta la expresin utilizada para el anlisis de equipos
crticos:

Criticidad total= frecuencia de fallas X consecuencia de fallas
Frecuencia= rango de fallas en un tiempo determinado (fallas/ao)
Consecuencias= ((impacto operacional X Flexibilidad) + Costos de MTTO,+
Impacto seguridad, Ambiente e higiene)

60

ANALISIS DE CRITICIDAD DEL TALLER DE SOLDADURA

TALLER DE SOLDADURA

CODIGO EQUIPOS IMPCT OPER FLEX OP $ DE MATTO IMP SEG Y AMB CONSECUENCIA F FALLAS CRITICIDAD TOTAL
TIPO DE
CATEGORIA
0001-SOL.- EOXC.01 EQUIPO OXICORTE 7 4 1 8 37 4 148 CRITICO
0002-SOL.- MQ SOL.01 MAQUINA DE SOLDAR 7 2 1 8 28 3 84 MEDIO CRITICO
0009-SOL.- ESM.01 ESMERIL 1 2 1 3 6 3 18 NO CRITICO
0010-SOL.- PL4".01 PULIDORA 4" 1 2 1 3 6 3 18 NO CRITICO
0014-SOL.- TM.01 TALADRO MANUAL 1 2 1 3 6 3 18 NO CRITICO
0015-SOL.- TM.02 TALADRO MANUAL 1 2 1 3 6 3 18 NO CRITICO
0016-SOL.- TB.01 TALADRO DE BANCO 1 2 1 3 6 3 18 NO CRITICO
0017-SOL.- TZDR.01 TRONZADORA 1 2 1 3 6 3 18 NO CRITICO

61

ANALISIS DE CRITICIDAD DEL TALLER DE CARPINTERIA

NOTA: los recursos para el mantenimiento, los requerimientos tecnolgicos, humanos y financieros se enfocaran en los equipos mas crticos de la organizacin ya que por medio de este
procedimiento se permite identificar las debilidades y fortalezas del sistema productivo y del mantenimiento con el fin de ejecutar en forma ptima el proceso de implementacin y gestin del
plan de mantenimiento.

CODIGO EQUIPOS IMPCT OPER FLEX OP $ DE MATTO IMP SEG Y AMB CONSECUENCIA F FALLAS CRITICIDAD TOTAL
TIPO DE
CATEGORIA
0001-CAP.- SF.01 SIN FIN 4 0 1 1 2 2 4 NO CRITICO
0002-CAP.- CP.01 CEPILLO 10 4 1 8 49 2 98 CRITICO
0003-CAP.- ESM.01 ESMERIL 1 2 1 3 6 3 18 MEDIO CRITICO
0004-CAP.- PL4".01 PULIDORA 4" 1 2 1 3 6 3 18 MEDIO CRITICO
0004-CAP.- PL4".02 PULIDORA 4" 1 2 1 3 6 3 18 MEDIO CRITICO
0005-CAP.- TM.01 TALADRO MANUAL 1 2 1 3 6 3 18 MEDIO CRITICO
0005-CAP.- TM.02 TALADRO MANUAL 1 2 1 3 6 3 18 MEDIO CRITICO
0006-CAP.- TB.01 TALADRO DE BANCO 1 2 1 3 6 3 18 MEDIO CRITICO
0007-CAP.- TN.01 TORNO 7 4 1 7 36 3 108 CRITICO
0008-CAP.- TN.02 TORNO 7 4 1 7 36 3 108 CRITICO
0009-CAP.- SC.01 SIERRA CIRCULAR 1 2 1 3 6 3 18 MEDIO CRITICO
0010-CAP.- SC.02 SIERRA CIRCULAR 1 2 1 3 6 3 18 MEDIO CRITICO
0011-CAP.- TRP.01 TROMPO 4 2 1 3 12 3 36 MEDIO CRITICO
0012-CAP.- CTR.01 CANTEADORA 7 2 1 3 18 3 54 MEDIO CRITICO
0013-CAP.- INGTR.01 INGLETEADORA 1 2 1 3 6 3 18 MEDIO CRITICO

62

ELABORAR LA FICHA REGISTRO DEL EQUIPO Y TODA LA
DOCUMENTACIN CORRESPONDIENTE A PARTIR DE LA INFORMACIN
DEL ANLISIS DE CRITICIDAD PARA FACILITAR LA IDENTIFICACIN Y
GRADO DE IMPORTANCIA DEL EQUIPO, SUS CARACTERSTICAS Y DATOS
IMPORTANTES PARA EL PROGRAMA DE MATTO PREVENTIVO.

Aos atrs no se reconoca en el Mantenimiento la importancia de la medicin de
resultados, registro sistemtico y ordenado de datos bajo un nico criterio, como
instrumento que permita su administracin y control. Por lo tanto, la falta de uso
continuado de registros imposibilita establecer mecanismos de comparacin de los
indicadores con aquellos de clase mundial.
Por esta razn es importante establecer mecanismos para la recoleccin y
registro de datos que permitan alimentar los clculos de los indicadores,
elementos fundamentales para la administracin, control y toma de decisiones en
la empresa.

A continuacin se muestran uno documentos de recoleccin de datos
desarrollados por los investigadores:

63

DOCUMENTACIN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

ORDEN DE TRABAJO
ORDEN DE TRABAJO

Orden de trabajo #.................
Fecha.
Ubicacin..
Equipo cd...
Turno de trabajo
A
B
C.

Dpto.
Solicitante...
Tipo de matto:
MC. MP

prioridad Emergencia Urgente Normal Programada
El trabajo debe completarse sin interaccin. Si No
Descripcin general del trabajo:

Mano de obra materiales
Habilidades
( oficio o
especialidad)
Tiempo Partes precio
Ext. real Descripcin detallada del
trabajo
Desc. Pare nm. unidad Total

Aprobacin del trabajo por. Fecha de terminacin

64

REGISTRO DE EQUIPOS

NOMBRE DEL EQUIPO:__________________ CDIGO:______________________

MODELO:___________ SERIE:______________ AO:______________

DISTRIBUIDOR: _____________________________ TELFONO: _____________
DIRECCIN:_______________________________________

INSTALADO POR:____________________ FECHA DE INSTALACIN: __________
ESTA EN SERVICIOS: SI O NO

FUENTE DE ALIMENTACIN:
ELECTRICIDAD AIRE GAS AGUA

DETALLES TCNICOS:
VOLTAJE 110 / 208 / 220 / 480 FASE 1 / 3
FRECUENCIA: 50 HZ / 60 HZ POTENCIA:____________ HP

VELOCIDAD RMP:____________________ CAPACIDAD:_____________________

DATOS DE
LUBRICACIN:_______________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

REPUESTOS REQUERIDOS EN EL ALMACN
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

FRECUENCIA DE INSPECCIN:
ANUAL TRIMESTRAL MENSUAL SEMANAL DIARIA

PUNTOS IMPORTANTES DE INSPECCIN:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

DILIGENCIADO POR:______________________ FECHA ______________________

65

ORDEN DE SERVICIO

EMPRESA:_____________________________________________

Nm. de orden:_________ prioridad____________

Fecha inicio:___________ fecha estimada de terminacin____________

Solicitante:__________________
Datos del equipo:
descripcin Puesto de
trabajo

Cdigo. Criticidad
Servicio solicitado:
instalacin mantenimiento Revisin Reparacin Lubricacin inspeccin Configuracin otro

DESCRIPCIN DEL REQUERIMIENTO:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_______________________________________
DESCRIPCION DEL PROBLEMA:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
OBSERVACIONES:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

___________________________ ______________________
Firma del solicitante Firma del responsable

66

67

FORMATO DE SOLICITUD DE REPUESTOS Y MATERIALES

EMPRESA:____________________________________________

SOLICITUD No.________________ CDIGO DEL EQUIPO:_________________

FECHA:______________________ SECCIN:________________

TURNO:_____________________

repuestos y materiales que se solicitan

tem
Descripcin de los repuestos y materiales Unidad cantidad Firma ( quien recibe)

OBSEVACIONES:

FIRMA SOLICITANTE:__________________________________________

68

REPORTE DE MANTENIMIENTO

EMPRESA: ____________________________________________ NIT.__________________________________

69

fecha Cdigo del
esquipo
Orden de
trabajo
nm.
Trabajo que se realizo materiales costo

OBSEVACIONES:

FIRMA:__________________________________________

70

HISTORIAL DEL EQUIPO

EMPRESA: ____________________________________________ NIT.__________________________________

EQUIPO:______________________________________________ CODIGO DEL EQUIPO:__________________

fecha Orden de
trabajo
nm.
descripcin de los servicios y reposiciones realizadas Materiales
utilizados
Responsable
de turno

OBSEVACIONES:

FIRMA:__________________________________________

71

PLANEAR LOS OBJ ETIVOS Y ESTRATEGIAS PARA EL PROCESO DE
FORMULACIN Y CONSTRUCCIN DE MECANISMOS DE CONTROL Y
MEDICIN PARA EL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Por medio de este trabajo se pretende dar una muestra metodolgica para el
diseo de indicadores que permitan la evaluacin del Nivel de Gestin del
Mantenimiento de la empresa para lo cual se desarrolla, primeramente, una
jerarquizacin de los indicadores claves para este fin segn su influencia en la
toma de decisiones.
La actividad de control de la Gestin del Mantenimiento, contribuye al logro de
una mayor eficiencia y efectividad de este proceso y al mejoramiento continuo del
accionar de la organizacin.

PROPSITO: Desarrollar un conjunto de actividades dirigidas a garantizar, al
menor costo posible, la mxima disponibilidad del equipamiento para la
produccin; visto esto a travs de la prevencin de la ocurrencia de fallos y de la
identificacin y sealamiento de las causas del funcionamiento deficiente del
equipamiento [Tavares, 2000].

OBJETIVO: Definir los indicadores claves para el control y evaluacin del
desempeo de la actividad de mantenimiento, con el fin de reducir los costos,
para de equipos y mejorar la disponibilidad de los mismo acorde a su nivel de
influencia en el proceso.

72

IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVES O CRTICOS DE EXITO

De acuerdo con el esquema propuesto de identificacin para los factores crticos
de xito, se encontraron las siguientes condiciones y los siguientes procesos
primarios.

Condiciones de mejora:

Establecer estrategias de mantenimiento, con el fin de que su gestin
base sus actividades en un programa de mantenimiento preventivo para los
equipos e instalaciones, incorporando las recomendaciones de los
fabricantes, as como tambin estandarizar procedimientos utilizando la
diagramacin para la planificacin y ejecucin de los trabajo de
mantenimiento y de esta manera contribuir a mejorar los ndices de
eficiencia y productividad de la empresa.
Control de operaciones de mantenimiento; establecer mecanismos que
no permitan medir regular y frecuentemente el progreso del programa con
respecto a la situacin actual del mantenimiento en la empresa, y de esta
manera asegurar que el progreso del plan de mejorase fundamente en la
competencia y capacidad para tener cada vez mas mejores resultados.
(benchmarking).

Disponibilidad de los equipos; es esencial para el xito de los objetivos
de calidad de la ETCAR, ya que se debe luchar por llegar a la excelencia en
cuanto al desarrollo del proceso de su aprendizaje, por tanto sus equipos e
instalaciones deben brindar la mayor confiabilidad, seguridad valor a sus
servicios de formacin lo que contribuye ha optimizar su competitividad y
rentabilidad.

73

ESTABLECER Y CONSTRUIR EL INDICADOR DE CADA VARIABLE A
MEDIR; RECOLECTAR INFORMACIN INHERENTE AL PROCESO Y
DESARROLLAR EL EXAMEN CRTICO A PARTIR DE LOS DATOS,
CUANTIFICAR Y MEDIR LAS VARIABLES QUE PERMITAN IR IDEANDO
EL NUEVO MTODO EFICIENTE DE MANTENIMIENTO.

INDICADORES PROPUESTOS

1. Ordenes de mantenimiento preventivo

Este indicador muestra la relacin entre las rdenes preventivas de mantenimiento
y el total de rdenes realizadas, de esta manera sabremos un promedio de cuanto
mantenimiento preventivo se realiza.

2. Ordenes correctivas realizadas

Este indicador muestra la relacin entre las rdenes correctivas de mantenimiento
y el total de rdenes realizadas, de esta manera sabremos un promedio de cuanto
mantenimiento correctivo se realiza.
Ordenes preventivas
ORP =
Total de rdenes realizadas
= 100%
Ordenes correctivas
OC =
= 100%

74

3. Horas de paro del equipo por averas Vs. horas de produccin.

Este indicador muestra la relacin entre las horas empleadas para la produccin y
las de paro del equipo por averas. Al tomar las horas de produccin realizadas,
tambin se considera la tasa de utilizacin del equipo.

4. Costo del mantenimiento correctivo.

Actualmente todos los costos del mantenimiento corresponden al mantenimiento
correctivo, pero con la implementacin del mantenimiento preventivo, es necesario
hacer una diferencia entre los costos relacionados con el preventivo y con el
correctivo.

5. Disponibilidad del equipo

Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misin especfica bajo
condiciones de uso determinadas en un perodo determinado. Si se tiene un
equipo sin fallo, se dice que el equipo es ciento por ciento confiable o que tiene
una probabilidad de supervivencia igual a uno. Al realizar un anlisis de
confiabilidad a un equipo o sistema, obtenemos informacin valiosa acerca de la
condicin del mismo: probabilidad de fallo, tiempo promedio para fallo, etapa de la
vida en que se encuentra el equipo.
Costo directo de correctivos
CMC =
Total de costos directos de
mantenimiento
X 100 %
Horas de paros por
mantenimiento
HP.vs. hp =
Horas reportadas
= 100% 13%
(TIEMPO DE PRODUCCION PLANEADO -
TIEMPO MUERTO NO PLANEADO)
DP =
TIEMPO DE PRODUCCION PLANEADO
X 100%

75

6. Porcentaje de cumplimiento del mantenimiento preventivo.

Se debe tener un control del cumplimiento del mantenimiento ejecutado con
relacin a lo que se tena programado para cada mes.

7. Costo del mantenimiento preventivo.

Actualmente no existe el costeo del mantenimiento preventivo, por lo tanto el
departamento de contabilidad deber incluir este costo. Se quiere tener un control
del porcentaje del costo del mantenimiento preventivo con relacin a todo el
mantenimiento.

8. Tiempo no operativo del equipo causado por fallos.

Aunque actualmente no se lleva un control de paros de maquinas por
mantenimiento correctivo, este tiempo corresponde al tiempo no operativo
causado por fallos.
Acciones de mantenimiento preventivo
ejecutada
PCMP =
Acciones de mantenimiento preventivo
programada
X 100%
Costos del preventivo
CMC =
Costos totales de mantenimiento
X 100% 20%
Tiempo no operativo causado por fallos
TNCF =
Tiempo total no operativo
X 100 %

76

RECOLECTAR INFORMACIN INHERENTE AL PROCESO

De acuerdo a lo planteado, para obtener la informacin necesaria, suficiente y
pertinente para desarrollar los indicadores propuestos, se hace necesario
construir los instrumentos de recoleccin de datos tales como registros e informes
de mantenimiento, registro de fallas, reportes de control de matto y todos los
necesarios para desarrollar los indicadores de gestin. Adems dicha informacin
recopilada debe someterse a un proceso de anlisis con el fin de introducir
informacin fidedigna y garantizar el xito en los resultados de los indicadores.

77

FORMATO DE CONTROL DE ORDENES DE MANTENIMIENTO

ORDENES DE MANTENIMIENTO
EMPRESA:___________________________________________________

NOMBRE DEL SOLICITANTE:________________________

PERIODO DE VALIDEZ: DIARIO SEMANAL MENSUAL

FECHA U HORA DE EXPEDICION___________________ FECHA U HORA DE VENCIMIENTO_________________________
FECHAS HORA NUM. REFERENCIA DE
ORDEN
NUM. DE ORDENES
PREVENTIVAS
NUM. DE ORDENES
CORECTIVAS

Total de ordenes

RESPONSABLE:_________________________________

78

FORMATO DE TASA DE UTILIZACIN DE LOS EQUIPOS

EMPRESA:___________________________________________________

OPERARIO:__________________________________TALLER_______________________

NOMBRE DEL EQUPO:__________________ CODIGO__________________
FECHA________________________

NUM.

NOBRE EL
ESQUIPO

CODIGO

HORAS DE PAROS POR
FALTA DE
MANTENIMIENTO

HORAS DE
PRODUCCION

TIEMPO REAL
DISPONIBLE
DEL EQUIPO
1
2
3
4
5
6
7
8
TOTALE

79

RESPONSABLE:_________________________________

80

FORMATO DEN TIEMPO IMPRODUCTIVO DE LOS EQUIPOS

EMPRESA:___________________________________________________

OPERARIO:__________________________________TALLER_______________________

FECHA________________________

NUM.

NOBRE EL
ESQUIPO

CODIGO

HORAS NO OPERATIVAS
CAUSADO POR FALLOS

HORAS DE
PRODUCCION

TIEMPO TOTAL NO
OPERATIVO

1
2
3
4
5
6
7
8
TOTAL

81

RESPONSABLE:_________________________________

82

FORMATO DE COSTOS MANTENIMIENTO

ORDENES DE MANTENIMIENTO
EMPRESA:___________________________________________________

NOMBRE DEL SOLICITANTE:________________________

PERIODO DE VALIDEZ: DIARIO SEMANAL MENSUAL ANUAL

FECHA U HORA DE EXPEDICION___________________ FECHA U HORA DE VENCIMIENTO_________________________
FECHAS NUM.
REFERENCIA
DE ORDEN
COSTO DE EJECUCION
DE ORDEN
PREVENTIVA
COSTO DE EJECUCION
ORDEN CORECTIVAS
TOTAL PARCIAL

TOTAL

RESPONSABLE:_________________________________

83

FORMATO DE DISPONIBILIDAD DEL EQUIPO

EMPRESA:___________________________________________________

OPERARIO:__________________________________TALLER_______________________

FECHA________________________

NUM.

NOBRE EL
ESQUIPO

CODIGO

TIEMPO DE PRODUCCION
PLANEADO

TIEMPO
MUERTO NO
PLANEADO

OBSERVACIONES
1
2
3
4
5
6
TOTAL

RESPONSABLE:_________________________________

84

PARA EL DESARROLLO DEL INDICADOR SE DEBE:

El indicador se deber desarrollar a partir de los datos que se encuentran en las
fuentes de cada uno de ellos (registros, informe, etc.); adems para cada indicador
se debe determinar es el estado, el umbral y el rango de gestin.
Los indicadores sern mecanismos tiles de control si pueden ser comparados
con valores de referencia establecidos previamente. Estos valores de referencia
se definen a partir de los objetivos y las condiciones del sistema o proceso que
se desea monitorear y controlar. Los valores tpicos de referencia son:

ESTADO: Valor inicial o actual de un indicador.

UMBRAL: Es el valor del indicador que se quiere lograr o mantener.

RANGO DE GESTIN: Es el espacio comprendido entre los valores
mnimo y mximo aceptables, que el indicador puede tomar.

MATRIZ DE SEGUIMIENTO DE LOS INDICADORES.

NO. Indicador Estado actual Mnimo Satisfactoria Mximo
1 Ordenes de
mantenimiento
preventivo
18% 60% 70% 90%
2 Ordenes
correctivas
realizadas
182% 20% 30% 40%

85

A continuacin se presenta la ficha tcnica para el desarrollaran indicadores:

FICHA TCNICA DE INDICADOR DE GESTIN DE MANTENIMIENTO

Tipo de indicador: Desempeo para la
administracin de
mantenimiento
Nombre del
indicador:
Ordenes de
mantenimiento
preventivo
Unidad: % Sentido: creciente
Fuente de informacin: registros e informes del formato de control de rdenes de
mantenimiento.
Objetivo: evidenciar el compromiso real con la mejora continua en la gestin de
mantenimiento
Procedimiento de clculo:

Valor de
actualidad:
18% Meta: 60%
Frecuencia de
toma de datos:
semanal Frecuencia de
anlisis:
mensual
Responsable del
anlisis:
Jefe de
mantenimiento.
rea que recibe
el indicador:
El indicador se presenta
al departamento de
mantenimiento, dentro
de los 5 primeros das de
cada mes

SEGUIMIENTO Y REPRESNTACION

Para el desarrollo del indicador se tomo como referencia la informacin suministrada de los
meces de septiembre y octubre.

SEPTIEMBRE

20%
0% 0% 0%
5%
0%
10%
20%
30%
NO. ORDENES DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
NO. ORDENES DE
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
= 100%
No. Ordenes preventivas
ORP =

86

OCTUBRE

0%
40%
13%
0%
13%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
NO. ORDENES DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
NO. ORDENES DE
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
Linear (NO.
ORDENES DE
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO)
ANALISIS

Durante la evaluacin realizada se observa que el numero de ordenes
preventivas no es la mejor, por lo tanto se evidencia el dominio de las acciones
correctivas, causa de poca confiabilidad en una organizacin, ya que Podramos
decir que la certeza de un hecho (en nuestro contexto Falla de Maquina), es un
acontecimiento determinista con el desempeo del programa de formacin de los
estudiantes.

PLAN DE ACION
NO
CONFORMIDAD
CORRECTIVO CAUSA
RAIZ
ACCCION
CORECTIVA
RESPONSABLE

Muchas
acciones
correctivas
Planificacin del
mantenimiento, El
hecho de planificar y
programar los
trabajos de
Mantenimiento
de equipos e
instalaciones genera
una oportunidad de
constantes
mejoras, y la
posibilidad de
plasmar
procedimientos cada
da ms complejos e
Interdependientes.
Frecuencia
de Falla de
Maquinaria
Plan de
mantenimient
o preventivo
Jefe de
mantenimiento

87

FICHA TCNICA DE INDICADOR DE GESTIN DE MANTENIMIENTO

Tipo de indicador: Desempeo para la
administracin de
mantenimiento
Nombre del
indicador:
Ordenes correctivas
realizadas
Unidad: % Sentido: decreciente
Fuente de informacin: registros e informes del formato de control de rdenes de
mantenimiento.
Objetivo: disminuir el nmero de trabajos correctivos para contribuir al desarrollo
eficiente de los procesos ha un bajo costos ya que las actividades planeadas aseguraran la
disponibilidad mxima de los equipos.

Procedimiento de clculo:

Valor de
actualidad:
182% Meta: 20%
Frecuencia de toma
de datos:
semanal Frecuencia de
anlisis:
mensual
Responsable del
anlisis:
Jefe de
mantenimiento.
rea que recibe
el indicador:
El indicador se
presenta al
departamento de
mantenimiento,
dentro de los 5
primeros das de
cada mes

SEGUIMIENTO Y REPRESNTACION

Para el desarrollo del indicador se tomo como referencia la informacin suministrada de los
meces de septiembre y octubre.

SEPTIEMBRE

80%
100% 100% 100% 95%
0%
100%
200%
NO. ORDENES DE
MANTENIMIENTO
CORRECTIVAS
NO. ORDENES DE
MANTENIMIENTO
CORRECTIVAS
= 100%
No. Ordenes correctivas

OC =

88

OCTUBRE

100%
60%
88%
100%
88%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
SEMANA
1
SEMANA
2
SEMANA
3
SEMANA
4
TOTALES
NO. ORDENES DE MANTENIMIENTO
CORRECTIVO
NO. ORDENES DE
MANTENIMIENTO
CORRECTIVO
ANALISIS

Durante la evaluacin realizada se observa que el numero de ordenes
correctivas predomina en la gestin de mantenimiento de la ETCAR por lo tanto
se esto significa una constante bsqueda de nuevas y novedosas formas de
incrementar la confiabilidad, disponibilidad y vida til de plantas y equipos,
siempre a travs de un control efectivo de costes.

PLAN DE ACION
NO
CONFORMIDAD
CORRECTIVO CAUSA RAIZ ACCCION
CORECTIVA
RESPONSABLE

Muchas
acciones
correctivas
Disminuir los
trabajos
correctivos
con el fin
hacer
planificacin
del
mantenimiento
Frecuencia de
Falla de
Maquinaria
Plan de
mantenimiento
preventivo
Jefe de
mantenimiento

89

2
0
%

0
%

0
%

0
%

0
%

4
0
%

1
3
%

0
%

1
8
%

8
0
%

1
0
0
%

1
0
0
%

1
0
0
%

1
0
0
%

6
0
%

8
8
%

1
0
0
%

1
8
2
%

0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
160%
180%
200%
INDICADOR 1
INDICADOR 2
Linear (INDICADOR 1)
Linear (INDICADOR 2)
COMPARACION DE
INDICADORES

90

Esta es la presentacin del programa de mantenimiento.

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO MENSUAL MES:_________ AO: __________
ZONA O EQUIPO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

OBSERVACIONES:

HOMOGENEIDAD DE MEZCLADORAS: (documentar):

CALIBRACION DE BASCULAS:

NOMBRE Y FIRMA DEL RESPONSABLE:

91

PLANILLAS PARA EL CONTROL DEL MANTENIMIENTO

92

93

94

95

ESTA ES UNA DE LAS RECOMENDACIONES PARA EL USO DE
LA MAQUINARIA.

CONCEPTOS GENERALES

Las mquinas herramienta son mquinas no porttiles accionadas con motor y
destinadas al mecanizado de metales o a la conformacin de piezas de madera.
De acuerdo con este planteamiento y a fin de facilitar su estudio desde el punto de
vista preventivo, cabe distinguir dos grupos de mquinas herramientas: (UPV).

1. Las destinadas al mecanizado de metales
2. Las mquinas convencionales de carpintera

Unas y otras deben cumplir unos requisitos legales que aseguren la integridad
fsica de los usuarios, as como los bienes patrimoniales de la Universidad. De
acuerdo con estos requisitos, se enumeran a continuacin los lineamientos
generales que se deben cumplir para el manejo seguro de los diferentes tipos de
maquinas.

Mquinas para Mecanizado de Metales

Se entiende por mecanizado, el conjunto de operaciones de conformacin en fro
con arranque de viruta, mediante las cuales se modifican la forma y dimensiones
de una pieza metlica. Las mquinas herramienta imprimen a la herramienta y a la
pieza objeto de conformacin, los movimientos precisos, para que se alcance la
forma y dimensiones requeridas. Entre tales mquinas destacan algunas como:
tornos, taladradoras, mandrinadoras, fresadoras, brochadoras, rectificadoras y
otras que realizan operaciones derivadas de las anteriormente citadas. Aunque no

96

desarrollan operaciones de mecanizado propiamente dichas, tambin se
consideran mquinas herramientas las sierras mecnicas.

A continuacin, se describen las disposiciones mnimas generales de seguridad
que deben reunir las mquinas herramienta, cuyo cumplimiento contribuye a
prevenir los riesgos ms frecuentes que se derivan de la manipulacin de estos
equipos:

Contacto accidental con la herramienta o la pieza en movimiento
Atrapamiento con los rganos de movimiento de la mquina
Proyeccin de la pieza o de la herramienta
Dermatitis por contacto con los fluidos de corte utilizados como
refrigerantes.
Impactos elctricos.

Mquinas Convencionales de Carpintera

Las mquinas para trabajar la madera son especialmente peligrosas debido a su
alta velocidad de corte y a que, con frecuencia, requieren la presencia del
trabajador en el manejo de la pieza o alimentacin de la misma.

Aunque todas las medidas preventivas que se indicaron para mquinas
herramientas destinadas al mecanizado de metales, acerca de rganos de
accionamiento, puesta en marcha, parada, cadas y proyecciones de objetos,
mantenimiento, elementos mviles, etc. son vlidas para las mquinas
convencionales de carpintera, a continuacin se describen las mquinas que con
mayor frecuencia se utilizan en esta actividad, haciendo especial hincapi en los
riesgos ms relevantes que se derivan de su manipulacin.

Tipos de Guardas

97

Fija: es aquella que no tiene partes mviles asociadas a los mecanismos de una
mquina o dependientes de su funcionamiento y que cuando esta colocada
correctamente, impide el acceso al punto o zona de peligro.

Regulable: Es una guarda fija con un elemento regulable incorporado y que
cuando se ajusta en una cierta posicin, permanece en la misma durante una
operacin determinada.

Distanciador: Es una guarda fija que no cubre completamente la zona o punto de
peligro, pero lo coloca fuera del alcance normal.

Enclavamiento: Es aquella que tiene determinadas partes mviles conectadas a
los mecanismos de mando de la mquina de tal forma que se cumplan las
siguientes condiciones:

a) La parte o partes de la mquina, origen del riesgo, no pueden ser
puestas en funcionamiento hasta que la guarda est en posicin de cierre.
b) No puede accederse al punto o zona de peligro mientras el mismo exista.
Se pueden considerar en esta categora de guardas de enclavamiento
aquellos mecanismos asociados al mando de la mquina y las guardas de
gran sensibilidad.

Apartacuerpos y Apartamanos: Son guardas asociadas y sujetas a los elementos
en movimiento de la mquina, y funcionan de tal forma que alejan o separan
fsicamente de la zona de peligro cualquier parte de una persona expuesta al
mismo.

Sistema Anti rebote: este mecanismo provisto de unas o garras evita que cuando
el disco encuentra partes duras en la madera (nudo), no salte y atrape la mano o

98

parte del cuerpo del operario; este sistema siempre esta acompaado por una de
gran tamao la cual evita que cuando se realizan los procesos de corte en la
madera tanto maciza como laminada se cierre y frene el disco, astillando la pieza
en la lnea de corte.

Guarda con Control de Profundidad: este sistema ayuda siempre a presionar la
pieza que se esta cortando y complementa el mecanismo de anti rebote. Se
recomienda manejar una separacin mxima de 5mm entre este dispositivo y la
pieza de corte.

Guarda de Ajuste Automtico (Autorregulable): Es una guarda que evita el acceso
accidental de una persona a un punto o zona de peligro, pero permite la
introduccin de la pieza a trabajar, la cual acta parcialmente de medio de
proteccin. La guarda vuelve automticamente a la posicin de seguridad cuando
finaliza la operacin.

Tipos de Dispositivos de Seguridad

Dispositivo Detector de Presencia: Dispositivo que es accionado cuando una
persona sobrepasa el lmite de la zona de seguridad de una mquina en
funcionamiento y que detiene la mquina o invierte su movimiento, impidiendo o
reduciendo al mnimo el riesgo de accidente.

Dispositivo de Movimiento Residual o de Inercia: Es un dispositivo que, asociado a
una guarda, est diseado para evitar el acceso a las partes o elementos
mecnicos que se mantienen en movimiento, por inercia, una vez cortado el
suministro de energa.

99

Dispositivo de Retencin Mecnica: Es aqul que retiene mecnicamente una
parte peligrosa de una mquina que se ha puesto en movimiento a causa de un
fallo en los circuitos o mecanismos de mando de la mquina o de otros elementos.

Dispositivo de Mando a Dos Manos: Es un dispositivo que requiere ambas manos
para accionar la mquina, de forma que se tiene una medida de proteccin que
slo es vlida para el maquinista.

Dispositivo de Apagado de Seguridad: este circuito corta la alimentacin de
energa de manera inmediata, cuando se observan inconvenientes en la
alimentacin del material.

DEFINICIONES

Mquina Herramienta: mquinas no porttiles accionadas con motor y destinadas
al mecanizado de metales y trabajos de carpintera.

Punto o Zona Peligrosa: Cualquier zona dentro o alrededor de una mquina en
la cual la presencia de una persona expuesta suponga un riesgo para la salud o
seguridad de la misma. Su contorno es la lnea de peligro.

Distancia de Seguridad: Es la distancia mnima entre un dispositivo detector de
presencia y la lnea de peligro que garantiza que no se alcanzar esta lnea antes
de que la mquina o elemento peligroso haya dejado de serlo.

Medio o Mecanismo de Proteccin: resguardo, guarda o dispositivo diseado
para proteger contra un peligro.

Guarda: medio de proteccin que impide o dificulta el acceso de las personas o
de sus miembros al punto o zona de peligro.

100

Dispositivo de seguridad: Consiste en un medio de proteccin distinto de la
guarda, que elimina o reduce el peligro antes que pueda ser alcanzado el punto o
zona de peligro.

1. LINEAMIENTOS PARA EL MANEJO SEGURO DE LAS MAQUINAS

1.1. Las mquinas, motores y transmisiones estarn provistos de desembragues
u otros dispositivos similares que permitan pararlas instantneamente, y de
forma tal que resulte imposible todo accionamiento accidental.
(RESOLUCIN 2400 DE 1979).
1.2. Los rganos mviles de las mquinas, motores, transmisiones, las piezas
salientes y cualquier otro elemento o dispositivo mecnico que presente
peligro para los trabajadores, debern ser provistos de la adecuada
proteccin por medio de guardas y/o dispositivos de seguridad.
1.3. El tipo de guarda o dispositivo instalado depender del tipo de mquina y de
las zonas de peligro y lneas de peligro que posean. Su diseo e instalacin
debe ser realizado por personal experto en el tema, nunca se debe de
trabajar sin esta proteccin por falta de visibilidad.
1.4. Los engranajes de las maquinas, siempre que ofrezcan peligro, debern
estar protegidos convenientemente y estas protecciones debern disponerse
en tal forma que, sin necesidad de levantarlas, permitan el engrasado.
1.5. La limpieza y engrasado de las mquinas, motores, transmisiones, no podr
hacerse sino por personal entrenado y solo cuando se encuentren en reposo
y bajo la accin del dispositivo de seguridad contra arranques accidentales.
1.6. Todos los trabajadores al servicio de las mquinas, motores y transmisiones
en general, llevarn para el trabajo prendas de vestir ajustadas, sin partes

101

sueltas o flojas, debiendo las mujeres, en caso necesario, recogerse el
cabello bajo cofia. (RESOLUCIN 2400 DE 1979)
1.7. Ningn trabajador quitar o anular las guardas, aparatos o dispositivos de
seguridad que protejan una mquina o una parte de la misma que sea
peligrosa, excepto cuando la mquina est parada con el fin de arreglar o
reparar dichos resguardos, accesorios o dispositivos. (RESOLUCIN 2400
DE 1979)
1.8. Todo trabajador est en la obligacin de informar inmediatamente de los
defectos o deficiencias que descubra en una mquina, resguardo, aparato o
dispositivo. Se debe disear un formato para reporte de condiciones
defectuosas de la mquina. (RESOLUCIN 2400 DE 1979).
1.9. Todas las mquinas, motores y equipos mecnicos debern estar:
a) Libres de defectos de construccin y de instalaciones o implementos
que puedan ofrecer riesgos
b) Mantenidos en buenas condiciones de seguridad y de funcionamiento
mecnico.
c) Operados y mantenidos por personal capacitado.
1.10. Cualquier parte de las mquinas o equipos que debido a su movimiento o
funcionamiento mecnico ofrezca riesgo al personal, tales como tuberas de
conduccin de vapor u otras substancias calientes, conductores o cables
elctricos desnudos, equipos, materiales o piezas afiladas o salientes,
debern estar resguardadas adecuadamente.
1.11 Las guardas debern ser diseados, construidos y utilizados de tal manera
que suministren proteccin efectiva y prevengan todo acceso a la zona de
peligro.
1.12 las guardas no debern interferir con el funcionamiento de la mquina, ni
ocasionar un riesgo para el personal. (RESOLUCIN 2400 DE 1979).

102

1.13 Toda mquina de tipo antiguo que no posea la proteccin debida ser objeto
de estudio para adaptar una guarda adecuada en el punto de operacin.
1.14. Toda mquina, aunque sus partes o piezas estn debidamente
resguardadas, deber instalarse de manera que el espacio asignado al
operador sea amplio y cmodo, y pueda ste, en caso de emergencia,
abandonar el lugar fcil y rpidamente. (RESOLUCIN 1979).
1.15. Las mquinas y equipos debern estar provistos de dispositivos de
seguridad, para que los operadores o mecnicos de mantenimiento puedan
evitar que sean puestos en marcha mientras se hacen ajustes o
reparaciones. (RESOLUCIN 2400 DE 1979).
1.16. Los interruptores elctricos manuales se situarn en posicin que dificulte en
lo posible el arranque o parada de la mquina por el contacto inadvertido de
personas u objetos extraos. En el caso de interruptores de palancas
horizontales, stas debern estar adecuadamente resguardadas. Los
botones de presin de arranque y parada de las mquinas, debern estar
protegidos. (RESOLUCIN 2400 DE 1979).
1.17. En las mquinas donde exista el riesgo de partculas que salten, debern
instalarse barreras o mallas de una altura y ancho adecuado para proteger a
las personas. (RESOLUCIN 2400 DE 1979).
1.18. No se permitirn espacios entre mquinas o equipos, o entre stos y muros,
paredes u otros objetos estacionarios menores de 70 centmetros de ancho
por donde pudieran transitar personas. Si existiera una condicin similar se
debern resguardar o cerrar el paso con barreras.
1.19. Las barandas utilizadas para resguardar las partes en movimiento de las
mquinas, debern tener una altura no menor de 1,80 metros sobre el nivel
del piso o plataforma de trabajo. Cuando las correas estn a dos metros o
menos del piso, las guardas debern tener una altura no menor de 15
centmetros por encima de la parte baja de la correa. (RESOLUCIN 2400
DE 1979).

103

1.20. Las maquinas de tipo elctrico debern ser revisadas antes de ponerlas en
funcionamiento, y una vez terminada la jornada de trabajo para corregir
posibles aislamientos defectuosos o conexiones rotas. Todas las
herramientas elctricas de ms de 50 voltios entre fases, debern tener la
adecuada conexin a tierra. (RESOLUCIN 2400 DE 1979).
1.21. No se debern usar maquinas elctricas en sitios donde puedan existir gases
o vapores inflamables, a no ser que sean diseadas a prueba de gases, y en
la presencia de agua o lquidos, evitando chispas y peligros por
electrocucin. (RESOLUCIN 2400 DE 1979).
1.22. Los operadores de maquinas elctricas no debern trabajar sobre pisos
hmedos o pisos metlicos y sus ropas estarn completamente secas.
1.23. Las mangueras de las maquinas accionadas por aire o gas comprimido,
debern ser de buena calidad, que ofrezcan acoplamiento o conexiones
seguras, y no sern colocadas en los pasillos en forma que obstaculicen el
trnsito. (RESOLUCIN 2400 DE 1979).
1.24. Todo trabajador que utilice maquinas accionadas por fuerza motriz, tendr a
su disposicin gafas y proteccin respiratoria de libre mantenimiento para
material particulado y mscaras con filtros electrostticas avanzadas cuando
se encuentre expuesto a polvos perjudiciales con eficiencia del 99%.
1.25. En todos los establecimientos de trabajo en donde se lleven a cabo
operaciones y/o procesos que integren aparatos, mquinas, equipos,
herramientas y dems instalaciones locativas necesarias para su
funcionamiento se utilizarn los colores bsicos recomendados por la
American Standards Association (A.S.A.) (ahora ANSI) y otros colores
especficos, para identificar los elementos, materiales, etc. y dems
elementos especficos que determinen y/o prevengan riesgos que puedan
causar accidentes o enfermedades profesionales. (RESOLUCIN 2400 DE
1979).

104

Los colores bsicos que se emplearn para sealar o indicar los diferentes
materiales, elementos, mquinas, equipos, etc., son los siguientes:

1. El color rojo se emplear para sealar:
a) Barras o dispositivos que accionan mecanismos de parada en mquinas
peligrosas; y botones de parada en controles elctricos.

2. El color naranja se emplear para sealar:
a) Partes peligrosas de maquinaria y/o equipos cuyas operaciones mecnicas
puedan triturar, cortar, golpear, prensar, etc. o cuya accin mecnica pueda
causar lesin; contorno de las cajas individuales de control de maquinaria;
interior de cajas y controles elctricos; interior de guardas y protecciones.
b) Borde, nicamente de partes expuestas de piones, engranajes, poleas,
rodillos, etc. y mecanismos de corte, etc.

3. El color amarillo se emplear para sealar:
a) Zonas peligrosas con color de fondo en avisos que indiquen precaucin, y
de limitacin de las zonas o pasillos de transito interno para los operarios y
visitas a la planta.

4. El color verde esmeralda se emplear para sealar:
a) Contorno del botn de arranque en los controles elctricos de las
mquinas.

5. El color verde plido se emplear para sealar:
a) El cuerpo de maquinaria y equipo.
b) Partes fijas de maquinaria y equipo; parte exterior de guardas y
protecciones integrales y adicionales; bancos metlicos; partes metlicas de
silletera de taller; prensas de banco y articuladas, gatos porttiles y de
carretilla; motores elctricos que formen parte integral de maquinaria.

105

6. El color azul se emplear para sealar:
a) Indicar PREVENCIN
b) Color de fondo en avisos utilizados para sealar maquinaria y equipo
sometido a reparacin, mantenimiento, o que se encuentre fuera de servicio.
c) Sealar los controles o fuentes de poder, de maquinaria o equipo
(elevadores, hornos, tanques, calderas, digestores, controles elctricos,
secadores, vlvulas bvedas, escaleras, andamios, etc.), que no deba ser
accionado u operado sino previa constatacin de que se encuentra en
perfectas condiciones de servicio, a fin de no causar dao a algn elemento o
lesin a un trabajador.
d) Recipientes para lubricantes; motores que no formen parte integral de
maquinaria y equipo; cajas de sistemas elctricos.

7. El color marfil se emplear para sealar:
a) Partes mviles de maquinaria; volantes de operacin manual; brazos de
palanca.
b) Bordes del rea de operacin en la maquinaria; marcos de tableros y
carteleras.

8. El color negro se emplear para sealar:
a) la base de las mquinas y patas de bancos de trabajo, con franja de 13
b) centmetros de ancho.

106

2. LINEAMIENTOS DE SEGURIDADOCUPACIONAL PARA MQUINAS
CONVENCIONALES DE CARPINTERA
21
Debido a que las mquinas utilizadas en operaciones de carpintera presentan
riesgos muy similares y comunes en muchos casos, las medidas preventivas
pueden generalizarse, sin perjuicio de considerar siempre las particularidades de
cada una de ellas. Las medidas preventivas mas importantes que se deben
considerar son:

2.1 LINEAMIENTOS GENERALES DE SEGURIDAD PARA MAQUINAS DE
CARPINTERA

2.1.1 El trabajador deber utilizar slo aquellas mquinas en las que haya sido
debidamente entrenado, con previa lectura del manual de operaciones.(UPV)
2.1.2 Antes de utilizar cualquier mquina debe ser revisada, prestando especial
atencin a que estn colocados todos los dispositivos de proteccin. (UPV)
2.1.3 Antes de poner en funcionamiento la mquina, asegurarse de que la
herramienta, la pieza y la mesa estn adecuadamente fijadas. (UPV)
2.1.4 Se debe volver a colocar la proteccin siempre que se cambie la hoja o disco
de una sierra circular.
2.1.5 Los discos deben permanecer con filo de lo contrario se disminuye la
velocidad de corte y se rechaza la pieza en vez de cortarla, corrindose el riesgo
de rotura. (UPV)
2.1.6 Emplear siempre los tiles de alimentacin o empujadores para dirigir la
pieza al punto de corte. Nunca debe hacerse con la mano ni aproximar la mano a
la herramienta. Tampoco debe apretarse la pieza contra el disco, especialmente
cuando se trata de piezas pequeas, esto puede generar que la pieza la atrape el
disco y a su vez la mano del operario o que se astille y genere un accidente.(UPV)

107

2.1.7 Evitar el empleo de guantes, mangas sueltas, cadenas, pulseras, cabellos
largos cuando se utilice este tipo de mquinas, estos se pueden enredar y
ocasionar accidentes.(UPV)
2.1.8 Mantener el rea de la mquina libre de cualquier objeto evitando la
presencia de otros trabajadores junto a la mquina, mientras sta se encuentra en
funcionamiento. (UPV)
2.1.9 Cuando se realicen operaciones de mantenimiento (limpieza, engrase, ajuste
o modificacin de piezas) debe detenerse la mquina previamente desconectando
el mando principal, asegurndolo durante el mantenimiento contra una posible
puesta en marcha por accidente o por desconocimiento de la labor desarrollada.
2.1.10 Nunca se debe detener la mquina con la mano. o frenar el disco con un
madero para ello existen frenos o sistemas en las herramientas. (UPV)
2.1.11 En caso de ausencia, aunque sea por un corto periodo de tiempo, debe
desconectarse la mquina para evitar posibles accidentes a otras personas. (UPV)
2.1.12 Antes de la puesta en marcha de la mquina se deben retirar las
herramientas o accesorios que no vayan a utilizarse. (UPV)
2.1.13 En caso de dao, se debe informar al especialista de mantenimiento de la
mquina y no intentar repararla con los medios propios y asegurarse por
intermedio de una tarjeta de color rojo que alerten que no esta en servicio.(UPV)
2.1.14 En trabajos donde se genere viruta o polvo de madera, usar siempre gafas
o pantalla protectora, peto de carnaza, protector respiratorio.
2.1.15 No retirar la viruta con la mano, este procedimiento se debe realizar con los
tiles adecuados, de lo contrario se puede astillar o generar cortes.(UPV)
2.1.16 Se deben utilizar guantes resistentes al corte para montar y desmontar las
cintas en las sierras y en las mquinas afiladoras. (UPV)
2.1.17 No se debe llevar ropa suelta, ni anillos, relojes, cadenas o colgantes
cuando se trabaje con estas maquinas. (UPV)
2.1.18 Se dar la capacitacin suficiente de los dispositivos protectores instalados
en la maquina al trabajador, as como el correcto uso y capacidades mxima y
mnima de la herramienta. (NTP 96)

108

2.1.19 Usar siempre el equipo de proteccin individual como: overol ajustado pero
que no impida la movilidad del cuerpo, botas de seguridad con puntera de acero,
gafas de seguridad o proteccin facial completa dependiendo la actividad a
realizar, proteccin respiratoria de libre mantenimiento para material particulado y
proteccin auditiva de insercin y/o protector auditivo tipo copa dependiendo los
niveles de presin sonora y la exposicin. (UPV)

2.2 LINEAMIENTOS PARA MANEJO SEGURO DE SIERRA DE CINTA

Esta mquina se compone de un soporte, generalmente en forma de cuello de
cisne, soportando dos volantes equilibrados superpuestos en un mismo plano
vertical y sobre los cuales se enrolla una hoja de sierra sin fin, llamada cinta. Los
riesgos que se derivan de la sierra de cinta son bsicamente:
?Contacto accidental con el dentado de la cinta en movimiento
?Retroceso y proyeccin de la pieza de madera
?Rotura de la cinta

109

2.2.1 Los volantes de la sierra debern estar imprescindiblemente en un mismo
plano vertical y alineado. (NTP 92).
2.2.2 El montaje y alineacin de la cinta ser realizado por personal especializado
con el fin de evitar defectos de tensin en la misma. (NTP 92)
2.2.3 La cinta ir provista de guas por encima y debajo de la mesa que den a la
hoja un aseguramiento contra la presin de avance ejercida de delante hacia atrs
por la pieza y elimine tambin los desplazamientos laterales. (NTP 92)
2.2.4 Todo el recorrido de la cinta deber permanecer completamente protegido,
dejando tan solo al descubierto el fragmento de cinta estrictamente necesario para
el corte, con el fin de evitar lesiones posible rotura de la cinta. Recuerde que la
distancia entre la pieza y el apoyo de la cinta debe ser de 5mm, sirvindonos para
proteger la cinta y como sistema anti rebote. (NTP 92)
2.2.5 Se debe de realizar limpieza diaria tanto interna como externa de con ayuda
de un sistema de aire, o manualmente con una brocha; esto evitara atascamientos
de los volantes y de los rodamientos de gua de la sierra.

110

2.3 LINEAMIENTOS PARA MANEJO DE SIERRA DE DISCO O CIRCULAR DE
MESA O BANCO

Es una mquina ligera y sencilla, cuya funcin esencial es cortar o aserrar piezas
de madera, como tableros, rollizos, tablones, etc. Consta bsicamente de una
mesa fija con una ranura en el tablero que permite el paso del disco de sierra, un
motor y un eje porta-herramienta (figura 5).

La postura normal del trabajador es frontal a la herramienta, junto a la mesa, y
empujando con ambas manos la pieza, pero con ayuda de unos dispositivos en
madera o acrlicos diseados para tal fin evitando posibles accidentes por rapado.
Cuando la mquina no est dotada de guas u otros complementos, el corte se
efecta a pulso. Esta mquina destaca por su sencillez de manejo y precisin de
trabajo relativo, lo que facilita su uso por personas no cualificadas que toman
confianza hasta el extremo de despreciar su peligrosidad. Se debe hacer hincapi
en que el uso de esta sierra ser exclusivo para trabajos asequibles a ella, no
permitindose ejecutar tareas que resultan ms seguras si se realizan con
herramientas manuales o con sierras circulares porttiles.
Los riesgos que se derivan del manejo de esta mquina son:
Contacto accidental con el dentado del disco en movimiento
Retroceso y proyeccin de la pieza de madera (rebote).

111

Proyeccin del disco o parte de l
Contacto con las correas de transmisin (si las hay)
2.3.1 Los volantes de la sierra debern estar imprescindiblemente en un mismo
plano vertical. (NTP 92).
2.3.2 Esta tipo de mquina debe estar provista de carcasa superior, resguardo
inferior, recubrimiento de la correa de transmisin y por otros dispositivos
auxiliares. (NTP 96)

2.3.3 La mquina debe estar perfectamente nivelada horizontalmente antes de
iniciar cualquier trabajo. (NTP 96)

112

2.3.4 No debe utilizarse nunca un disco de dimetro superior al que permite el
resguardo instalado, ni que le falte un diente si el disco es de pastillas de
tungsteno.(NTP 96) 2.3.5 La ubicacin de la sierra dentro de las instalaciones de
trabajo ser la ms idnea de manera que no existan interferencias de otros
trabajos, de trnsito ni de obstculos, permitiendo la fcil manipulacin de las
piezas de trabajo. (NTP 96)
2.3.6 No deber ser utilizada por persona distinta al profesional que la tenga a su
cargo y previamente capacitado.(NTP 96)
2.3.7 Antes de iniciar los trabajos debe comprobarse el perfecto afilado del til, su
fijacin, la profundidad del corte deseado donde el disco debe salir 5mm del
espesor de la pieza de trabajo y que el disco gire hacia el lado en el que el
trabajador efectu la alimentacin. (NTP 96)
2.3.8 Es conveniente aceitar la sierra de vez en cuando para evitar que se desve
al encontrar cuerpos duros o fibras retorcidas, as como la limpieza diaria. (NTP
96)
2.3.9 Nunca se debe empujar a pieza a cortar extiendo los dedos pulgares de las
manos, pero con la forma mas correcta es con ayuda de unos dispositivos
fabricados con madera o acrlico, si llegara a suceder algn problema estos
sistemas protegeran las manos (fig. 9). (NTP 96)

113

2.3.10 Se debe comprobar la ausencia de cuerpos ptreos o metlicos, nudos
duros, vetas u otros defectos en la madera antes de iniciar el trabajo. (NTP 96)
2.3.11 El disco ser desechado cuando el dimetro original se haya reducido en
1/5. (NTP 96)
2.3.12 Se debe verificar que disco utilizado sea el correspondiente al nmero de
revoluciones de la mquina. (NTP 96)
2.4 LINEAMIENTOS PARA MANEJO SEGURO DE CEPILLADORAS

Esta mquina se utiliza bsicamente para "planear" o "aplanar" una superficie de
madera. Si la superficie cepillada es la cara de la pieza, la operacin se conoce
con el nombre de "planeado", mientras que si la superficie cepillada es el canto de
la pieza, se denomina "canteado". Con esta operacin se pretende que la
superficie sea recta en la direccin longitudinal y transversal y que diagonalmente
no presente torsin alguna, es decir, que no est alabeada o pandeada. La
cepilladora est formada por un soporte que resiste el plano de trabajo
rectangular, compuesto de dos mesas horizontales entre las cuales est situado el
rbol portacuchillas, como se muestra de forma esquemtica en la figura 10.

114

La mesa de alimentacin es generalmente la ms larga de las dos. Su reglaje en
altura se configura a un nivel inferior al del plano horizontal de la mesa de salida
que es tangente al cilindro engendrado por la arista de corte de las cuchillas. La
diferencia en altura entre las dos mesas determina la profundidad de pasada
(espesor de madera cortada por la herramienta). Los riesgos que con mayor
frecuencia pueden presentarse en esta mquina son los siguientes:
Contacto con las herramientas de corte
Retroceso imprevisto y violento de la pieza
Proyeccin de elementos de corte y accesorios en movimiento
2.4.1 El rbol portacuchillas debe ser cilndrico, en acero duro y debe poseer de
dos a cuatro ranuras para el alojamiento de las cuchillas de corte fijadas mediante
tornillos de anclaje. (NTP 91)
2.4.2 La alimentacin de la pieza debe realizarse siempre en sentido contrario al
del girodel rbol, con ello se logra una sujecin ms correcta de la pieza. (NTP 91)
2.4.3 La conduccin de la madera hay que hacerla de forma tal que se evite que
las manos del trabajador que guan y empujan la pieza entren en contacto con las
cuchillas. Para ello es la fabricacin de los dispositivos de empuje y as alimentar
la mquina, cada pieza hay que conducirla, si sus dimensiones lo permiten, de tal

115

modo que despus de colocada no haya necesidad de variar la situacin de las
manos.
2.4.4 En el cepillado de piezas largas, cuando el extremo anterior de la pieza haya
sobrepasado unos 40 cm. el rbol portacuchillas, se detiene el avance, se sujeta la
pieza con la mano derecha mientras que la izquierda vuelve nuevamente a
disponerse detrs del rbol portacuchillas, inicindose la realimentacin de la
pieza. (NTP 91)
2.4.5 Se debe cubrir la parte de la herramienta de corte que no se utilice. Es
indispensable la instalacin de protectores que garanticen que a lo largo de la
operacin de cepillado no quede accesible el fragmento de rbol portacuchillas
excedente del ocupado por la pieza.(NTP 91)
2.4.6 La utilizacin de empujadores de pieza es bsica en la alimentacin de
piezas de reducidas dimensiones, as como instrumento de ayuda para el "fin de
pasada" en piezas grandes. (NTP 91)

2.5 LINEAMIENTOS PARA EL MANEJO SEGURO DE REGRUESADORA

La regruesadora o cepilladora de gruesos se utiliza para obtener una superficie
plana paralela a otra anteriormente preparada y a una distancia prefijada de sta.
Consta esencialmente de una base fundida de una sola pieza, que soporta la
mesa, el rbol portacuchillas y los dispositivos de transporte y ajuste. La mesa es
desplazable en altura, siendo la magnitud del desplazamiento funcin del grosor
de la pieza que se mecaniza, oscilando las alturas mximas de trabajo entre 200-
235 mm. El ajuste de la mesa puede realizarse manualmente mediante un volante
o mecnicamente. En ambos casos, una regla graduada en milmetros indica la
magnitud de la apertura. El mando del avance es totalmente independiente del
mando del rbol portacuchillas y tiene su propio motor. La madera se sujeta muy
cerca del rbol portacuchillas por medio de Prensores seccionados graduables,
con lo que todas las piezas de madera, de gruesos diferentes, quedan sujetas

116

cuando se regruesan, y el sistema de garras anti rebote evitan que la madera se
frene y devuelva de manera brusca.
Los riesgos que con mayor frecuencia se presentan en la regruesadora son los
siguientes:
Contacto con el rbol portacuchillas
Atrapamiento entre el cilindro estriado de avance y la pieza
Retroceso imprevisto de la pieza en elaboracin
Rotura y proyeccin de cuchillas

117

2.5.1 Los travesaos de presin han de estar tan prximos como sea posible al
cilindro de vuelo formado por las cuchillas con el fin de evitar las vibraciones en
piezas de poco grosor.
2.5.2 Los rodillos de arrastre y de extraccin deben estar prximos a los
travesaos de presin con objeto de poder cepillar maderas cortas.
2.5.3 El mnimo de longitud de las piezas de regruesar es igual a la distancia entre
ejes de los cilindros de arrastre y de extraccin ms cinco centmetros. (NTP 130)
2.5.4 Se recomienda no introducir a la regruesadora ms de una pieza de madera
a la vez, evitando que se trabe la mquina o sea expulsada una de las piezas,
generando lesiones al trabajador o daos a la mquina.

2.6 LINEAMIENTOS PARA EL MANEJO SEGURO DE ACOLILLADORA Y/O
INGLETEADORA.

La acolilladora de disco es una mquina utilizada para el corte de madera a un
ngulo determinado entre 45 a derecha e izquierda del plano normal de contacto
del disco con la madera, pudiendo cortar asimismo a bisel. Para efectuar los
cortes, el trabajador deposita la pieza sobre la mesa contra la gua-tope posterior,
selecciona el ngulo de corte, asegura la mesa en el ngulo deseado y aproxima
el disco a la pieza, accionando el brazo destinado al efecto, cuando la maquina
llega a su velocidad de corte o trabajo. Los riesgos ms frecuentes de este tipo de
mquinas son:
Contacto con el disco de corte
Cada brusca del disco por rotura del muelle de sujecin
Proyeccin de la pieza cortada

118

2.6.1 La sujecin de la pieza a cortar a la mesa de apoyo no debe realizarse
nunca manualmente, sino con la ayuda de prensas adecuados que garanticen en
cualquier circunstancia (aparicin de nudos, etc.) una slida fijacin a la mesa de
apoyo de la pieza de cortar. Con la puesta en prctica de esta medida preventiva
queda prcticamente anulado el riesgo de contacto con el disco durante el
desarrollo de la operacin, al permitir permanecer las manos alejadas de la zona
de peligro. (NTP 133)
2.6.2 El disco de corte de la acolilladora se debe proteger con una guarda de
material transparente (de modo que permita observar la lnea de corte), bien ser
retrctil (ver Fig. 14) o basculante de descenso solidario con el cabezal (ver Fig.
15)
2.6.3 La guarda, retrctil o basculante, debe garantizar la proteccin total del disco
en posicin de reposo del mismo. Durante el funcionamiento debe dejar al
descubierto nicamente la parte del disco necesaria para el corte.
2.6.4 La guarda ser de robustez suficiente como para evitar la proyeccin de
partculas que llegaran a desprenderse del disco (en caso de utilizar discos de
metal duro). (NTP 133)

119

2.6.5 Independientemente de que el disco permanezca protegido en reposo por la
guarda, el rgano de accionamiento del disco de la acolilladora ser de pulsacin
continua, con lo que se garantiza que el disco no gire en vaco en la posicin de
reposo del mismo. (NTP 133)
2.6.6 La acolilladora ir provista de un dispositivo de anclaje automtico del disco
en posicin de reposo, con un gatillo situado en la empuadura de la palanca de
accionamiento sobre el que se deber actuar previamente al descenso del disco
para liberar el anclaje. (NTP 133)
2.6.7 Para la realizacin de biselado de piezas con tope, ste ser abatible o
desplazable. El trabajador, una vez seleccionada la lnea de corte y fijada
slidamente la pieza a la mesa, retirar el tope a fin de evitar el encuamiento de
la pieza cortada entre ste y el disco. (NTP 133)

120

2.6.8 Por ser una herramienta de corte de 10 a 12 pulgadas de dimetro de disco,
los fabricantes las dotan de sistemas de autofrenado elctrico invirtiendo la
polaridad del motor de forma inmediata cuando el operario libera el gatillo.

121

PROCESO DE MEDICIN (DETERMINACIN DEL MTODO Y
RESPONSABLES DEL PROCESO DE MEDICIN)

122

1. construccin del comit responsable para el desarrollo de los objetivos:

El comit estar conformado por personal interno de la empresa y un
asesor externo (integrante del grupo de proyecto), el cual les brindara un
capacitacin a cerca de lo que se pretende hacer, con el fin de que la
prctica de la medicin nos d a conocer los resultados de los procesos a
travs de los indicadores y podamos de terminar como se ha dado
cumplimiento a las planificaciones efectuadas. Adems se debe asegurar
por parte del comit que la medicin efectuada sea la ms ptima; es decir,
que en dicho proceso se cumpla con objetividad, pertinencia, precisin,
oportunidad y confiabilidad.

OBJETIVO DEL COMIT:

Crear una cultura de mejora continua, siguiendo la metodologa del proceso
de medicin establecido, para implantar las acciones correctivas y
preventivas necesarias y corregir las no conformidades detectadas por
medio del desarrollo de los indicadores, para as minimizar su ocurrencia y
repeticin, definiendo las responsabilidades y las etapas necesarias para su
realizacin.

RESPONSABILIDADES:
Gerente
Jefe de produccin
Jefe fe de ventas
Personal operativo
Personal de venta
Secretaria.

123

2. PLANEAR

Cronograma de actividades
Orden del da. U(agenda que lleva el lder del comit)
reuniones
Revisin de los indicadores
Acciones correctivas y preventivas (plan de mejora)

3. HACER
Semana 1; Reunin para entrega de informes:
Cada responsable de los indicadores debe mostrar un informe de
seguimiento.
Se analizar el comportamiento y cumplimiento del indicador.
Se discutir el estado de rendimiento o desempeo del proceso
productivo.

Semana 2; reunin para ajustes.
hacer retroalimentacin de los indicadores que no cumplieron la meta.
Analizar las acciones correctivas. Ir al plan de mejora
Estudiar los cambios a realizar que podran favorecer o afectar al sistema
de produccin.
Establecer e implementar las acciones correctivas.
Hacer seguimiento de los indicadores que cumplieron la meta.
Establecer las acciones preventivas y de mejoramiento para mantener la
satisfaccin del indicador.

124

4. VERIFICAR

Semana 3; reunin de monitoreo de las actividades de mejora
implementadas.
Verificacin del cumplimiento y desempeo de las acciones correctivas
implementadas.
Comprar el resultado actual con el anterior de indicador en cuestin.( si
aun no cumple la meta ir al procedimiento de la semana dos para este
caso)

5. ACTUAR

Semana 4. reunin para mostrar resultados del mes y la toma de
decisiones gerenciales.
Mostrar un Informe de resultado
Hacer lluvia de ideas para resolver problemas (aun latentes)
Seguir y retroalimentar las mediciones peridicamente.
Evaluacin por parte de la gerencia
Recomendaciones para mejorar continuamente el indicador.

125

INFORME PRESENTADO POR EL COMIT

INFORME DE EVALUACION No.________________
EMPRESA:___________________________________________________
FECHA DE ENTREGA:__________________________________________

Realizador:

Revisado por:

revisin
Anexar ficha de indicadores desarrollados

126

10. PLAN DE ACCIN
PLAN DE ACCION
EMPRESA: ESCUELA TALLER CARTAGENA DE INDIAS FECHA: (DD MM AA)

TAREAS
(departamento de
mantenimiento)
RESPONSABLE
DE TAREA
TIEMPO
RECURSOS
NECESARIOS
COSTOS
INDICADOR DE
SEGUIMIENTO
RESPONSABLE
SEGUIMIENTO INICIO FINAL
1. Elaborar la documentacin
correspondiente que permita
recopilar la informacin necesaria
de todos los equipos que admitan
ejecutar el programa de
mantenimiento preventivo a partir
de los resultados de la realizacin
del diagnostico en la empresa. se
requiere elaborar unas fichas
tcnicas de los equipos, registros,
lista de chequeo, orden de trabajo;
solicitud de repuestos y materiales;
reporte semanal de mantenimiento,
e historial de los equipos entre otras
herramientas que servirn para
controlar el matto.

operarios

1 mes

2 mes

Computador
Libros de
mantenimiento.
Internet.

460.000

Nivel de Informacin.

Jefe y
supervisores de
mantenimiento
2 Disear los manuales de
mantenimiento teniendo en
cuenta los catlogos de los
equipos y la experiencia de los
tcnicos. (Tales como manual
de mantenimiento del equipo y
manual para eliminar averas
del equipo.)

Jefe de
mantenimiento

1 mes

3 mes

Computador
Libros de
mantenimiento.
Internet.
Personal
experto.

350.000

Administracin de
la empresa
NO. Formatos y
registros operativos y
de control realizados
Total de formatos y
registros ha realizar
= 100%
Total de manuales ha
disear
NO. de manuales
deseados

127

3 Diseo de un almacn
adecuado de los repuestos,
materiales y accesorios de para
la ejecucin del mantenimiento.
Jefe de
mantenimiento

Supervisores

Administracin

1 mes 3 mes
Herramientas
Repuesto
Lubricantes
maquinaria
Variable
segn los

Administracin de
la empresa

Jefe de
mantenimiento
4 Inventariar y recopilar la
informacin necesaria de todos
los equipos e identificar su
ubicacin fsica, segn las
diferentes instalaciones y
unidades del proceso.

Jefe de
mantenimiento

Supervisores

1 semana 2 semanas
Computador
Libros de
mantenimiento.
Internet.
Personal
experto.

600.000
No. De equipo
inventariados
Total de equipos ha
inventariar

Administracin de
la empresa

Jefe de
mantenimiento
5 Agrupar los equipos por
secciones, codificarlos y
clasificarlos.

Jefe de
mantenimiento
1 semana 2 semanas
Informacin de
la empresa

____________________

Jefe de
mantenimiento
6 Elaborar el anlisis de criticidad
de los equipos para establecer
su importancia en el proceso
para destinar adecuadamente
los recursos tcnicos, humanos
y tecnolgicos para as
garantizar a produccin la
confiabilidad operacional del
proceso.
De igual manera con la informacin
recopilada sobre cada equipo, se
elabora la ficha
Registro del equipo.

Jefe de
mantenimiento

Supervisores

1 semana 3 semanas
Computador
Libros de
mantenimiento.
Internet.
Personal
experto.

600.000
No. De equipo evaluados
Total de equipos ha
evaluar

Jefe de
mantenimiento
NO. Formatos y
registros operativos y
de control realizados
Coto de implementos
s para el inventario

128

7 Disear y establecer las
actividades y el plan estratgico
de mantenimiento que se deben
realizar con cada equipo, con la
finalidad de eliminar o disminuir
los problemas ms frecuentes
que provocan las paralizaciones
inoportunas de una o varias
mquinas.

Jefe de
mantenimiento

1 mes 3 mes
Computador
Libros de
mantenimiento.
Internet.
Personal
experto.

400.000

No. de evaluaciones y
verificaciones de los
procedimientos y mtodos
realizados en la empresa
No. Total de procesos de
evaluacin y verificacin
realizados

Administracin de
la empresa

Jefe de
mantenimiento
8 Definir los objetivos y
metodologas para el desarrollo
de capacitaciones y
entrenamientos continuos del
personal encargado de la
ejecucin de las actividades de
mantenimiento.

Jefe de
mantenimiento

Computador
Libros de
mantenimiento.
Internet.
Personal
experto.

No. de procesos documentados,
estandarizados y diagramados
____________________________
No. de procesos existentes en los
sistemas de trabajo

Administracin de
la empresa

Jefe de
mantenimiento
9 Evaluar el programa de
mantenimiento preventivo a
travs de indicadores y
auditorias de matto, para esta
actividad se emplean datos
histricos para predecir el
futuro, se analizan los datos o la
informacin contenida en las
fichas de trabajo. A fin de
:
ajustar el programa y mantener
actualizados los manuales de
mantenimiento;

analizar los trabajos realizados
y los materiales empleados a fin
de determinar los costos de
mantenimiento, para efectos de

Jefe de
mantenimiento

1 mes 6 mes

Computador
Libros de
mantenimiento.
Internet.
Personal
experto.

400.000
Indicadores de gestin de
mantenimiento:

Los propuesto por el
grupo de trabajo.
Los talla mundial
confiabilidad

Administracin de
la empresa

Jefe de
mantenimiento

129

programacin y control del
presupuesto.

determinar los costos que
demanda la gestin
administrativa del
almacenamiento, adquisicin y
uso de los repuestos, e informar
a los dems sobre lo que se ha
realizado y lo que se pretende
realizar.

130

15. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES (MTODO CPM)

ACTIVIDADES
LGICAS
ANTERIORES

ACTIVIDADES PLANIFICADAS

ACTIVIDAD
ES
LGICAS
POSTERIO
RES

ORDEN

DETALLES

DURAC
IN
_
A

B

C

_

_

G

B,G

F,H

J
_
A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

N
Escoger tipo de empresa.

Visitar la empresa, observar y analizar donde
estn las deficiencias.

Aplicar la auditora de los puntos crticos del
xito en mantenimiento

Anlisis de los resultados de la auditoria.

Planteamiento, descripcin y formulacin del
problema.

Planteamiento de objetivos y justificacin.

Levantamiento de los indicadores de
mantenimiento y su documentacin
correspondiente.

Desarrollo de objetivos:
Investigacin y recoleccin de datos
referenciales relacionados con el problema de
la empresa y diseo del programa de
mantenimiento preventivo.

Identificacin, planeacin y construccin del
programa e indicadores de mantenimiento,

Evolucin del proceso a travs de los
indicadores de establecidos.

Verificacin de los resultados ( tutoras
peridicas con el asesor de proyectos)

Redaccin de informe.

Correccin de informe

Sustentacin del proyecto.
1

1

1

1

1

1

2

2

4

10

1

3

1
_
D

E

F

_

H

I

J

J

K
Tiempo en semanas

131

LA TCNICA PERT

El clculo de la duracin de cada actividad se efecta asignndole con base en las
experiencias anteriores (CPM cronograma de actividades), tres valores: tiempo
optimista (to), es decir, en el mejor de los casos la actividad durar; un tiempo
medio probable (tm); y un tiempo pesimista (tp), es decir, en el peor de los casos
la actividad durar.

TABLA DE ASIGNACIN DE TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES (EN SEMANAS)

ACTIVIDAD

TO

TM

TP

VE
A
Escoger tipo de empresa.
1 1.5 2
1,50

B Visitar la empresa, observar y analizar donde
estn las deficiencias.
1 1.5 2
1,50

C Aplicar la auditora de los puntos crticos del xito
en mantenimiento
0.5 1 1.5 0,5
D Anlisis de los resultados de la auditoria. 0.5 1 1.5 0,5
E Planteamiento, descripcin y formulacin del
problema
1 1.5 3 0,92

F Planteamiento de objetivos y justificacin 1 2 3 1
G Levantamiento de los indicadores de
mantenimiento y su documentacin
correspondiente.
2 3 3.5 1,42
H Desarrollo de objetivos:
Investigacin y recoleccin de datos referenciales
relacionados con el problema de la empresa y
diseo del programa de mantenimiento preventivo.
2 4 4.5 1,75
I Identificacin, planeacin y construccin del
programa e indicadores de mantenimiento,
4 5 6 2,50
J Evolucin del proceso a travs de los indicadores
de establecidos
10 12 13 5,83
K Verificacin de los resultados ( tutoras peridicas
con el asesor de proyectos)
1 3 4
1,33

L Redaccin de informe. 3 4 4.5 1,92

132

M Correccin de informe 1 1.5 2 0.42
N Sustentacin del proyecto

0.5 1 1.5 0,5

133

16. PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIN

Categora
Cantidad
presupuestada
Cantidad
real
Diferencia
entre
presupuesto
y real
Ingresos:
Ingresos propios 600.000 450.000 150.000
Gastos:
Consumos: Electricidad del computador 70.000 65.000 5.000
Telfono: fijo y celular 30.000 28.000 2.000
Pagos del transporte ( bus, carro y moto) 60.000 75.000 -15.000
Gastos papelera: copias, hojas en blanco
e impresiones
50.000 55.000 -5.000
Gastos investigacin: Internet,
bibliotecas, y universidades
80.000 75.000 5.000
Comidas fuera de casa 100.000 90.000 10.000
Ingresos netos (Ingresos menos
gastos)
210.000 62.000

Como se puede evidenciar nuestro presupuestos real fue bastante bajo al
estimado pero afortunadamente se cumplieron con los objetivos de la
investigacin.

134

17. BIBLIOGRAFAS

Seguimiento, medicin, anlisis y mejora en los sistemas de gestin;
Ricardo Mauricio ros Giraldo, icontec: 2008.

Indicadores de gestin logstica, Luis Anbal Mora Garca. Ecoe ediciones.

CHASE JACOBS AQUILANO, Administracin de la produccin y las
operaciones: para una ventaja competitiva, 10 a. edicin, ed. Mc GrawHill.
2005.

SALIH O. DUFFUAA, A RAOUF Y JOHN SIXON CAMPBELL; sistema de
mantenimiento, planeacin y control, editorial limusa wiley s.a de c.v 2008.

http://www.cepis.org.pe/bvsatr/fulltext/operacion/cap10.pdf, mantenimiento
preventivo en los sistemas de abastecimientos de agua.

http://www.ongconcalidad.org/fichastecnicas.pdf, fichas tcnicas para
disear indicadores de evaluacin de procesos de sistemas de calidad de
los criterios del modelo de gestin.
ingeniera de mtodos y medicin del trabajo, Mario Cardona Henao.
eficiencia para pequea industria

Jos Hernando Bahamn L. Universidad Icesi, Construccin de indicadores
de gestin bajo el enfoque de sistemas.
http://bibliotecadigital.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/item/383/1/jbahamo
n_const-ind-gestion.pdf

135

18. CONCLUSIN

La gestin mantenimiento dentro de cualquier organizacin debe permitir la
retroalimentacin o evaluacin de esta ya que partiendo de esto se puede
concebir medidas para el mejoramiento continuo, adems ayuda a optimizar los
recursos y reduce costos por paradas no programadas, factor que afecta en gran
medida la productividad e incumplimiento a los objetivos propuestos.

En este sentido el objetivo de nuestra investigacin se orient a la elaboracin de
un plan de mantenimiento preventivo para la escuela taller de Cartagena; cumplir
con dicho objetivo fue una labor compleja, para ello se efectu una investigacin
documental de naturaleza exploratoria debido a que se revisaron y analizaron
bibliografas para vincular los indicadores y parmetros para la evaluacin y
construccin del plan de mantenimiento, llegando a sistematizar los
procedimientos generales de auditoria que debe seguir un auditor tanto interno
como externo para evaluar e implementar un plan de mantenimiento preventivo,
dando as cumplimiento al objetivo general de esta investigacin.

Por ello se concluye que es necesario la elaboracin de procedimientos a travs
del uso de una instrumentos de medicin como indicadores y auditorias, para
simplificar de las variables criticas definidas, adems el procedimiento propuesto
entrega un anlisis de la situacin actual de la organizacin para el
mantenimiento, como tambin para sus proyecciones futuras tomando como
referencia la capacidad actual y basado en las respuesta al mejoramiento de sus
polticas de calidad.

136

Del mismo modo, como todo modelo de mejora de procesos, este trabajo
proporciona unos beneficios a la organizacin tales como:

Generar dentro de los clientes y estudiantes una mayor confianza hacia los
procesos y servicios prestados por la ETCAR, gracias a aspectos como
mejoramiento continuo de la calidad, mayor disponibilidad de los equipos,
asistencia tcnica y sobre todo una mayor responsabilidad en la direccin
de la empresa.
Optimizar el uso de los recursos tanto humanos como tcnicos gracias ha
una adecuada planeacin en el desarrollo de las actividades que adicionan
valor agregado a los aprendices
mejor conservacin y disposicin de los equipos ya que de esta manera se
contribuye a la disminucin de paralizaciones imprevistas, de reparaciones,
perdidas de tiempo, costos y esfuerzos.
aumento de la calidad y de la productividad.

137

RECOMEDACIONES GENERALES

La actividad de control del mantenimiento en la empresa, exige rigor cientfico-
tcnico, pues de lo contrario queda en una buena intencin que puede
desacreditarla y provocarle problemas en el desarrollo posterior de su actividad
productiva. Por ello se recomienda asegurarse que la estructura del equipo y
tareas de mantenimiento preventivo continen apoyando la mxima eficiencia, por
lo que debe hacer en forma tcnica e integral adems se debe contar con el apoyo
de todos los actores de la entidad.

Por otra parte, nuestra propuesta constituye una adecuada herramienta para el
mejoramiento de la funcin de mantenimiento en la empresa, por lo que se
recomienda el anlisis del comportamiento de cada factor evaluado con el fin de
identificar las causas que ocasionan su desempeo deficiente y trabajar por
superarlas. Para finalizar, la organizacin debe entrar, en una cultura de cambio,
ya que as lo exige el mundo actual donde vivimos y se desarrollan las empresas

138

19. ANEXOS
ANEXO A

AUDITORA DE LOS PUNTOS CRTICOS DEL XITO EN MANTENIMIENTO

CATEGORA 1: ADMINISTRACIN

ITEM CUESTIONARIO PUNTUACION
1
La funcin el mantenimiento esta bien definida y ubicada
(organigrama) dentro de la organizacin que permite y delegar las
funciones y ejecutar las tereas de forma eficiente y en equipo.
2
2
Se tienen bien definidos los objetivos del rea de mantenimiento. 2
3
Se tienen bien delimitadas y documentadas las funciones y
responsabilidades del rea de mantenimiento.
2
4
La estructura organizativa de la empresa facilita el buen desempeo
del mantenimiento.
4
5
Existen procedimientos y se conocen por todos para la ejecucin de
los trabajos de mantenimientos.
2
6
Existe compatibilidad entre la toma de decisiones de produccin y de
las de mantenimiento.
2
7
Se cuenta con un sistema que le permite manejar ptimamente la
informacin referente al mantenimiento (hoja de vida, registros de
fallas, programacin, estadsticas, costos, otros).
3
8
Cuando se contrata apoyo externo de mantenimiento este es oportuno,
eficaz y costeable.
3
9
La mantenibilidad de los equipos seleccionados es un aspecto tomado
en cuenta para la adquisicin de nuevos equipos.
4
10
Se cuenta con asesora oportuna de los proveedores de los equipos y
maquinaria.
4

OBSERVACIONES:

139

CATEGORA 2: PERSONAL

1
Las actividades que desarrolla el personal de mantenimiento estn de
acuerdo a sus potencialidades.
1
2
El personal de mantenimiento es tomado en cuenta para la toma de
decisiones en la empresa.
1
3
El personal conoce las normas y polticas que se relacionan con sus
actividades.
1
4
El personal de mantenimiento conoce los procedimientos operativos
para el desarrollo de las actividades.
1
5
Se tienen programas de actualizacin, capacitacin y adiestramiento
del personal de mantenimiento.
1
6
Se tienen mtodos y procedimientos para evaluar el desempeo del
personal de mantenimiento.
1
7
El sistema de contratacin y reclutamiento del personal de
mantenimiento corresponde a las necesidades del rea y no a algn
otro criterio.
1
8
El personal con que cuenta el mantenimiento a nivel supervisin o
Coordinacin es el adecuado.
1
9
Existen programas o medios para que el personal mejore sus
relaciones personales tanto al interior del grupo como con las dems
reas usuarias de sus servicios.
1
10
El nivel de salarios, prestaciones e incentivos al personal de
mantenimiento es competitivo con respecto a empresas similares
1

OBSERVACIONES:

Todo el mantenimiento de equipos es manejado por personal externo o por
outsorsing

140

CATEGORA 3: PLANEACIN Y PROGRAMACIN

1
Se desarrollan planes a corto, mediano y largo plazo en mantenimiento 3
2
La planeacin para las actividades de mantenimiento es una actividad
Permanente y controlada.
3
3
Se tiene un inventario completo de todos equipos que demandarn la
atencin del rea de mantenimiento.
1
4
Se conoce la ubicacin fsica de todo los todo equipos que contiene el
Inventario.
4
5
Se cuenta con un sistema de identificacin (cdigo) de los equipos que
Contiene el inventario.
2
6
Se cuenta con Hoja de vida actualizada de los equipos que contiene el
inventario.
3
7
Se tiene clasificado los equipos por su nivel de criticidad. 1
8
Se Cuenta y aplica metodologa para planificar las actividades de
Mantenimiento.
2
9
Se cuenta estndares de mantenimiento para la ejecucin de los
trabajos.
3
10
Se cuenta estndares de tiempo para las actividades de
mantenimiento.
3
11
El sistema de comunicacin entre produccin y mantenimiento esta
basado en orden de trabajo.
3
12
La orden de trabajo contiene la informacin adecuada que facilite la
Planeacin y control de los trabajos.
3
13
Se tiene definidos los criterios de priorizacin para establece el orden
de ejecucin de los trabajo de mantenimiento.
2
14
Se cuenta con inventario de repuestos para poder ejecutar las
actividades de mantenimiento de forma planificada.
2

OBSERVACIONES:

141

CATEGORA 4: ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

1
Se cuenta con un programa de mantenimiento preventivo para los
equipos que contiene el inventario.
1
2
Los programas de mantenimiento preventivo obedecen a un previo
anlisis de necesidades de los usuarios de los equipos e instalaciones.
1
3
El programa de mantenimiento preventivo incorpora la recomendacin
dada por el fabricante.
1
4
El programa de mantenimiento preventivo describen claramente los
intervalos de realizacin y tiempos de ejecucin de cada trabajo.
1
5
El programas de mantenimiento preventivo estn apoyados por
Procedimientos claros y conocidos por los involucrados.
1
6
Las actividades de mantenimiento preventivo estn programadas de
forma que el tiempo de ejecucin no interrumpa el tiempo productivo.
1
7
Se cuenta con tcnicas de diagnsticos de condicin de equipos. 1
8
Se cuenta con repuestos adecuado y a tiempo 1
9
Se cuenta con equipos de prueba confiables 1
10
Se cuenta con personal capacitado para el mantenimiento 1

OBSERVACIONES:

La escuela taller de Cartagena en estos momentos esta tratando de implementar un
sistema de mantenimiento preventivo.

142

CATEGORA 5: CONTROL DE OPERACIONES

1
Se realiza seguimiento de las actividades de mantenimiento
preventivo.
1
2
Se realiza seguimiento de las actividades de mantenimiento correctivo
no planificado.
1
3
Se cuenta con sistema de control de inventario para los repuestos de
Mantenimiento.
1
4
La empresa cuenta con inventario de manuales de mantenimiento y
operacin a si como catlogos de piezas y partes.
1
5
Se tiene informacin actualizada acerca de los costos generado por las
actividades de mantenimiento.
1
6
Se cuenta con un presupuest asignado al mantenimiento de los
equipos.
1
7
Se llevan estadsticas de paradas y tiempo de reparacin de los
equipos.
1
8
equipos.
1
9
equipos.
1
10
Se tiene implementados indicadores de efectividad de lo equipos. 1

OBSERVACIONES:

143

CATEGORA 6: PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

1
Se tiene identificados los equipos que presentan mayores paradas por
averas.
3
2
Se tiene identificados los equipos que operan a nivel de rendimiento
reducido.
3
3
Se tiene identificados los equipos que generan impacto negativo en el
nivel de calidad de los productos producidos.
3
4
Se tiene identificados los equipos que generan problemas ambientales
Y/ o seguridad.
3
5
Se tiene establecido el tiempo el mtodo para de alistamiento y ajuste
de los equipos para la produccin de un producto determinado.
2
6
Se aplica tcnica para identificar la causa raz de las averas que
presentan los equipos.
2
7
Cuenta con estrategias y planes para la conservacin de la energa y
minimizar su despilfarro.
2
8
Se cuanta con apoyo diversas rea de la organizacin en la solucin
de los problemas de los equipos, incluido la alta direccin (gerencia).
3
9
Se cuanta con la participacin de los operadores de los quipos la
prevencin de las averas y en la conservacin de los equipos.
3

OBSERVACIONES:

144

ANEXO B
PERFIL AUDITORA DE LOS PUNTOS CRTICOS DEL XITO EN MANTENIMIENTO

EMPRESA:
Escuela taller de Cartagena

PREPARADO POR: J honny
enrique Gary Lpez
FECHA: septiembre 17 del 2010
No.
CATEGORAS DE
EVALUACIN
PMA
X
POB
Porcentaje de cumplimiento
% 10 20 30 40 50 60 70 80 90
100
1
ADMINISTRACIN 40 28 70

x

1.1
La funcin el mantenimiento esta bien
definida y ubicada (organigrama) dentro de
la organizacin que permite y delegar las
funciones y ejecutar las tereas de forma
eficiente y en equipo.
4 2 50
x
1.2
Se tienen bien definidos los objetivos del
rea de mantenimiento.
4 2 50
x
1.3
Se tienen bien delimitadas y documentadas
las funciones y responsabilidades del rea
de mantenimiento.
4 2 50
x
1.4
La estructura organizativa de la empresa
facilita el buen desempeo del
mantenimiento.
4 4 100
x
1.5
Existen procedimientos y se conocen por
todos para la ejecucin de los trabajos de
mantenimientos.
4 2 50
X
1.6
Existe compatibilidad entre la toma de
decisiones de produccin y de las de
mantenimiento.
4 2 50
X
1.7
Se cuenta con un sistema que le permite
manejar ptimamente la informacin
referente al mantenimiento (hoja de vida ,
registros de fallas, programacin,
estadsticas , costos ,otros).
4 3 75
X
1.8
Cuando se contrata apoyo externo de
mantenimiento este es oportuno, eficaz y
costeable.
4 3 75
x
1.9
La mantenibilidad de los equipos
seleccionados es un aspecto tomado en
cuenta para la adquisicin de nuevos
equipos.
4 4 100
X

145

1.1
0
Se cuenta con asesora oportuna de los
proveedores de los equipos y maquinaria.
4 4 100
x
2
PERSONAL 40 10 25

X

2.1
Las actividades que desarrolla el personal
de mantenimiento estn de acuerdo a sus
potencialidades.
4 1 25
X
2.2
El personal de mantenimiento es tomado
en cuenta para la toma de decisiones en la
empresa.
4 1 25
X
2.3
El personal conoce las normas y polticas
que se relacionan con sus actividades.
4 1 25
X
2.4
El personal de mantenimiento conoce los
procedimientos operativos para el
desarrollo de las actividades.
4 1 25
X
2.5
Se tienen programas de actualizacin,
capacitacin y adiestramiento del personal
de mantenimiento.
4 1 25
X
2.6
Se tienen mtodos y procedimientos para
evaluar el desempeo del personal de
mantenimiento.
4 1 25
X
2.7
El sistema de contratacin y reclutamiento
del personal de mantenimiento
corresponde a las necesidades del rea y
no a algn otro criterio.
4 1 25
X
2.8
El personal con que cuenta el
mantenimiento a nivel supervisin o
Coordinacin es el adecuado.
4 1 25
X
2.9
Existen programas o medios para que el
personal mejore sus relaciones personales
tanto al interior del grupo como con las
dems reas usuarias de sus servicios.
4 1 25
X
2.1
0
El nivel de salarios, prestaciones e
incentivos al personal de mantenimiento es
competitivo con respecto a empresas
similares
4 1 25
X
3
PLANEACIN Y
PROGRAMACIN
56 35 63

x

3.1
Se desarrollan planes a corto, mediano y
largo plazo en mantenimiento
4 3 75
X
3.2
La planeacin para las actividades de
mantenimiento es una actividad
Permanente y controlada.
4 3 75
X

146

3.3
Se tiene un inventario completo de todos
equipos que demandarn la atencin del
rea de mantenimiento.
4 1 25
X
3.4
Se conoce la ubicacin fsica de todo los
todo equipos que contiene el
Inventario.
4 4 100
X
3.5
Se cuenta con un sistema de identificacin
(cdigo) de los equipos que
Contiene el inventario.
4 2 50
x
3.6
Se cuenta con Hoja de vida actualizada de
los equipos que contiene el inventario.
4 3 75
x
3.7
Se tiene clasificado los equipos por su nivel
de criticidad.
4 1 25
X
3.8
Se Cuenta y aplica metodologa para
planificar las actividades de
Mantenimiento.
4 2 50
X
3.9
Se cuenta estndares de mantenimiento
para la ejecucin de los trabajos.
4 3 75
X
3.1
0
Se cuenta estndares de tiempo para las
4 3 75
X
3.1
1
El sistema de comunicacin entre
produccin y mantenimiento esta basado
en orden de trabajo.
4 3 75
X
3.1
2
La orden de trabajo contiene la informacin
adecuada que facilite la
Planeacin y control de los trabajos.
4 3 75
X
3.1
3
Se tiene definidos los criterios de
priorizacin para establece el orden de
ejecucin de los trabajo de mantenimiento.
4 2 50
X
3.1
4
Se cuenta con inventario de repuestos para
poder ejecutar las actividades de
mantenimiento de forma planificada.
4 2 50
X
4
ESTRATEGIAS DE
MANTENIMIENTO
40 10 25

X

4.1
Se cuenta con un programa de
mantenimiento preventivo para los equipos
que contiene el inventario.
4 1 25
X
4.2
Los programas de mantenimiento
preventivo obedecen a un previo anlisis
de necesidades de los usuarios de los
equipos e instalaciones.
4 1 25
X

147

4.3
El programa de mantenimiento preventivo
incorpora la recomendacin dada por el
fabricante.
4 1 25
X
4.4
El programa de mantenimiento preventivo
describen claramente los intervalos de
realizacin y tiempos de ejecucin de cada
trabajo.
4 1 25
X
4.5
El programas de mantenimiento preventivo
estn apoyados por
Procedimientos claros y conocidos por los
involucrados.
4 1 25
X
4.6
Las actividades de mantenimiento
preventivo estn programadas de forma
que el tiempo de ejecucin no interrumpa el
tiempo productivo.
4 1 25
X
4.7
Se cuenta con tcnicas de diagnsticos de
condicin de equipos.
4 1 25
X
4.8
Se cuenta con repuestos adecuado y a
tiempo
4 1 25
X
4.9
Se cuenta con equipos de prueba
confiables
4 1 25
X
4.1
0
Se cuenta con personal capacitado para el
mantenimiento
4 1 25
X
5
CONTROL DE
OPERACIONES
40 10 25

X

5.1
Se realiza seguimiento de las actividades
de mantenimiento preventivo.
4 1 25
X
5.2
Se realiza seguimiento de las actividades
de mantenimiento correctivo no planificado.
4 1 25
X
5.3
Se cuenta con sistema de control de
inventario para los repuestos de
Mantenimiento.
4 1 25
X
5.4
La empresa cuenta con inventario de
manuales de mantenimiento y operacin a
si como catlogos de piezas y partes.
4 1 25
X
5.5
Se tiene informacin actualizada acerca de
los costos generado por las
4 1 25
X
5.6
Se cuenta con un presupuest asignado al
mantenimiento de los equipos.
4 1 25
X
5.7
Se llevan estadsticas de paradas y tiempo
de reparacin de los equipos.
4 1 25
X

148

5.8
4 1 25
X
5.9
4 1 25
X
5.1
0
Se tiene implementados indicadores de
efectividad de lo equipos.
4 1 25
X
6
PRODUCTIVIDAD Y
CALIDAD
36 24 67

x

6.1
Se tiene identificados los equipos que
presentan mayores paradas por averas.
4 3 75
X
6.2
operan a nivel de rendimiento reducido.
4 3 75
X
6.3
generan impacto negativo en el nivel de
calidad de los productos producidos.
4 3 75
X
6.4
generan problemas ambientales Y/ o
seguridad.
4 3 75
X
6.5
Se tiene establecido el tiempo el mtodo
para de alistamiento y ajuste de los equipos
para la produccin de un producto
determinado.
4 2 50
x
6.6
Se aplica tcnica para identificar la causa
raz de las averas que presentan los
equipos.
4 2 50
X
6.7
Cuenta con estrategias y planes para la
conservacin de la energa y
minimizar su despilfarro.
4 2 50
X
6.8
Se cuanta con apoyo diversas rea de la
organizacin en la solucin de los
problemas de los equipos , incluido la alta
direccin ( gerencia ).
4 3 75
X
6.9
Se cuanta con la participacin de los
operadores de los quipos la prevencin de
las averias y en la conservacin de los
equipos.
4 3 75
X

149

ANEXO C
ORDENES DE MANTENIMIENTO REALIZADAS EN EL 2009-2010

LTIMOS 2 AOS ( 2009-2010)
ordenes correctivas 15
ordenes preventivas 0
Total de ordenes ( ord. Pv + ord. Cort.) 15

0
2
4
6
8
10
12
14
16
ordenes
corectivas
odenes
preventivas
total de
ordenes ( ord.
Pv + ord.
Cort.)
numero de ordenes
numero de ordenes

150

ANEXO D

CATEGORIA DE EVALUION RESPS 1 RESPS 2 RESPS 3 RESPS 4
ADMINISTRACION 0 5 2 3
PERSONAL 10 0 0 0
PLANEACIN Y PROGRAMACIN
0 5 8 1
ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO 7 0 0 0
CONTROL DE OPERACIONES 9 0 0 0
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD 0 3 6 0
TOTALES 26 13 16 4

Criterio puntuacion
No se cumple o no existe 1
Se cumple o existe de forma parcial pero no se tiene evidencia 2
Se cumple o existe de forma parcial y se tiene evidencia 3
Se cumple o existe de forma total 4

151

ANEXO E

TIEMPO DE INACTIVIDAD DE LA MAQUINAS

CURSOS
DURACIN DEL
CURSO
TIEMPO REAL EN
DAS
TIEMPO REAL EN
HORAS
soldadura 1 ao 324 2592
carpintera 1 ao 324 2592

NOMBRE DEL
EQUIPO
CAUSA DE
FALLO
TIEMPO DISP. DEL
EQUIPO
TIEMPO DE
PARADA DEL
EQUIPO
TIEMPO DISP /
DIAS
TIEMPO DE
PARADA /DIAS
TIEMPO TOTAL DE
ACTIVIDAD
torno balinera 8 6 2592 1944 648
cepillo elctrico rodillo 8 3 2592 972 1620
maquina de soldar porta electrodo 8 2 2592 648 1944
equipo oxicorte soplete 8 3 2592 972 1620

152

ANEXO F

DIAGRAMA CAUSA EFECTO (DIAGRAMA DE ISHIKAWA)

ALTOS INDICES DE MANTENIMIENTOS
CORRECTIVOS Y DEFICIENCIA EN LA
DISPONIBILIDAD DE LAS MQUINAS
EN LA ETCAR
Ausencia de un
inventario de
repuestos crticos
Carencia de un
proveedor fijo

Deficiencia en la
documentacin para
el matto.
Carencia de un
historial de
mantenimiento

Carencia de
objetivos del
rea y plan
estratgico de
mantenimiento.
Carencia de las
funciones y
procedimientos
establecidos para
el matto.
Carencia de definicin y
ubicacin de los
responsables del matto
(organigrama)
Falta de registros y
fichas tcnica de los
equipos

PERSONAL
Recursos
insuficientes para
la ejecucin de
estos programas

Inexistencia de
programas de
capacitacin

Carencia de
Personal
capacitado para la
ejecucin del
matto

Dificultad de aprender
nuevos mtodos y
tcnicas

Falta de normas y
polticas que se
relacionan con las
actividades de
matto.
Retrasos en la
ejecucin del
correctivo para
solventar el
problema

Falta de programas de
actualizacin, capacitacin y
adiestramiento del personal de
mantenimiento.

ADMINISTRACIN
Bajo
rendimiento
de la entidad

Dificultades en el
desarrollo optimo
del proceso
productivo

Retrasos en el
tiempo de
produccin

PLANEACIN Y PROGRAMACIN
Reduccin de la
disponibilidad de los
equipos

Inexistencia de
mtodos y procesos
definidos -
diagramados

Bajos ndices
de
productividad

Carencia de
registros de
planeacin para
las actividades de
mantenimiento
ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
No se describen claramente
los intervalos de realizacin y
tiempos de ejecucin de cada
trabajo de matto
Carencia de un previo anlisis de
necesidades y puntos crticos de los
equipos e instalaciones
No Cuenta y ni aplica metodologa
para planificar las actividades de
Mantenimiento.
Falta de un
estudio detallado
de los procesos
productivos

Mtodos y
tiempos/
procedimientos

Falta de
programas de
mantenimiento
preventivo
No cuenta con
repuestos
Imperfecciones en
los productos

Daos constantes de
la maquinaria

Retrasos en la
entrega de
pedidos

CONTROL DE OPERACIONES
Carencia de medidas
estandarizadas (En
manuales de
procedimientos)

No se cuenta con
manuales de
mantenimiento y
operacin a si como
catlogos de piezas
y partes.
No se llevan estadsticas
de paradas y tiempo de
reparacin de los equipos.
Carencia de
seguimiento de las
actividades de
mantenimiento
Carencia de
implementacin
indicadores de
efectividad y
disponibilidad de
lo equipos.
sistema de control de
inventario para los
repuestos de
Mantenimiento.
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
Piones en generar
problemas de seguridad.
No aplican
tcnica para
identificar la
causa raz de las
averas que
presentan los
equipos.
No se tiene identificados
los equipos que
presentan mayores
paradas por averas.
Aumento de las
fallas en los equipos

Aumento de costos
por matto
correctivos
Retraso en las
actividades
educativas por
causa de paradas
prolongadas.
No se tiene un
inventario
completo de
todos equipos
que
demandarn la
atencin del
rea de matto.
Inexitencia de
clasificacin de los
equipos por su nivel
de criticidad

153

ANEXO G
EVIDENCIAS FOTOGRFICAS DE LA VISITA A LA EMPRESA

154

155

156

5

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