Estrategia en Entornos Turbulentos: Caso Sector Telefona mvil en Colombia

2000-2010
Resumen
En los ltimos aos, las empresas se han visto enfrentadas a un entorno turbulento, caracterizado
principalmente por presentar incertidumbre, dinamismo y complejidad. La incertidumbre se hace
evidente al momento de tomar decisiones; sin lograr tener certeza sobre lo que puede pasarle a la
empresa; el dinamismo se logra observar por el cambio permanente en las necesidades de los
clientes y surgimiento de nuevos productos, que origina incremento de la rivalidad por precio; y la
complejidad puede identificarse en el surgimiento de nuevos actores con los que se debe interactuar
para llevar a cabo una transaccin. La academia de la administracin ha buscado mecanismos para
enfrentarse a la turbulencia. En el presente documento se presenta de manera resumida la propuesta
de tesis doctoral orientaeda a contribuir en la construccin de una teor!a para enfrentar la
turbulencia del entorno; se utiliza la metodolog!a de case based theory "Eisenhardt #$%$& aplicada al
sector de telefon!a mvil en 'olombia "()))*()#)&. +allazgos preliminares indican que el cambio
estrat,gico basado en desarrollo de capacidades din-micas, se constituye en una de las alternativas
para enfrentar la turbulencia y lograr incremento en el desempeo.
1. Introuccin
El estudio de la turbulencia del entorno ha sido tema de investigacin de la academia de la
administracin desde mediados del siglo ... /in embargo, no e0iste una puesta en comn en
aspectos como el concepto, las consecuencias, y la forma de enfrentar el fenmeno. Este documento
se incluye una revisin de los principales tpicos de investigacin sobre turbulencia. 1 continuacin
se hace una presentacin de la metodolog!a implementada, luego se incluyen los hallazgos
preliminares, la seccin de conclusiones y las referencias.
2. Revisin e literatura
2.1 El conce!to e turbulencia
Los primeros autores que utilizaron el concepto de turbulencia de una manera precisa en el
management fueron Emery y 2rist "#$34&, quienes al estudiar el entorno propusieron cuatro tipos
diferentes, donde el punto culminante ser!a un entorno caracterizado por el dinamismo y la
incertidumbre al cual llamaron turbulento. 5ara ellos turbulencia es la inestabilidad o tasa de
cambio subyacente en el ambiente de las organizaciones; es una situacin donde los recursos y
restricciones cambian constantemente, obligando a las empresas a reaccionar. 1os despu,s,
2erreberry "#$3%& indic que la turbulencia del entorno se caracteriza por una tasa acelerada y
compleja de las interacciones que presenta la empresa, e0cediendo su capacidad para predecir y
controlar las consecuencias de sus acciones. 'on posterioridad a los trabajos anteriores, las
definiciones incorporan las causas del fenmeno. 5ara 6albraith "#$78& la turbulencia se origina por
el crecimiento econmico, por avances cient!ficos, y por sistemas de comunicaciones modernos.
5ara 9hand:alla "#$73;#$77& la turbulencia se caracteriza por los cambios r-pidos e imprevisibles
en muchos aspectos del entorno.
<a en los aos ochenta surgen nuevas definiciones, la mayor!a de ellas se basan en las ideas ya
e0presadas en los aos sesenta y setenta. Lo m-s revolucionario en materia de definiciones fue el
concepto de hiperturbulencia, desarrollado por =c'ann y /els>i "#$%?& y @A1veni "#$$?&, En esta
situacin las demandas del entorno e0ceden la capacidades de adaptacin de las empresas que
intervienen en ,l y la estabilidad se encuentra constantemente amenazada por nuevos productos,
nuevas tecnolog!as y nuevos competidores; obligando a las empresas a orientarse a la obtencin de
ventajas competitivas temporales "@A1veni, ())?&.
1 comienzos de la d,cada de los noventa, Baterhouse "#$$(& dir!a que no es m-s que un estado,
que se logra cuando e0iste un alto grado de complejidad e incertidumbre, acompaado de un bajo
nivel de prediccin, autonom!a y control. En esta definicin ya se incorporan dimensiones, adem-s
de evidenciar fallas internas en las empresas. /adler "#$$3& indic que un entorno turbulento es
aquel que presenta cambios frecuentes que ocurren en forma r-pida y simult-nea.
En la presente d,cada se encuentran definiciones que recogen lo ya encontrado anteriormente. 5ara
6ueguen "())#& la turbulencia es una cadena de acontecimientos m-s o menos espaciados en el
tiempo, m-s o menos favorables, pero impredecibles en cuanto a su magnitud, que son
suficientemente nuevos para causar un impacto en las organizaciones, que son percibidos por sus
miembros, generando una reconsideracin en la estrategia de la empresa. Cecientemente Duganza,
@elEEra y Ferganti "())$& argumentaron que la turbulencia indica el nivel de variabilidad del
estado del entorno, el cual depende de la din-mica y la complejidad del mismo.
Esta serie de definiciones ha llevado a algunos autores a indicar que la turbulencia es un fenmeno
que se encuentra e0plicado por una combinacin de dimensiones. 6ueguen "#$$7, ())#& propuso
que la turbulencia "2& est- en funcin de la complejidad "'&, dinamismo "@& e incertidumbre "G&. 2H
f "', @, G&. Este acercamiento se basa en los siguientes argumentosI #& La turbulencia esta en
funcin de la complejidad y el dinamismo. 2H f "', @&. Esta apreciacin es compartida por Emery y
2rist "en @essler, #$$(&, 2errebery "#$3%&, 1nsoff y /ullivan "#$$8&, =orris, +ansen y 5itt, "#$$4&
y 'ha>ravarthy, "#$$7&; (& La incertidumbre se genera por la asociacin entre la complejidad y
dinamismo "@uncan, #$7?; 6anesan, #$$?; @aft, /ormusen y 5ar>, #$%%&. 5ara 'allot "#$$7& la
complejidad genera incertidumbre. 8& La turbulencia se encuentra vinculada a la incertidumbre y
dinamismo. 2Hf "G, @&. 2al como lo e0presan Dhattacharya, Jina y Balson "#$$3&, 1nsoff, Eppin> y
6omer "#$$8&. ?& 'ameron et al. "#$%7& argumentan que la turbulencia crea la incertidumbre "2HG&
y que es el mejor factor de medicin de la percepcin de la incertidumbre del entorno. La figura #
ilustra las relaciones entre los tres conceptos. La tabla # sintetiza estas apro0imaciones sobre la
relacin entre los tres conceptos.
'omo puede observarse, las variables complejidad, incertidumbre, y dinamismo son las m-s
utilizadas para medir la turbulencia del entorno. < se ha tomado la decisin de utilizarlas en este
trabajo. 'on respecto a las dimensiones capacidad y competencia, recomendadas por @ess y Deard
"#$%?& y /ull "())$&, no ser-n tenidas en cuenta porque los aspectos que ellas e0ploran hacen parte
de las otras dimensiones. 5ara cada una de las tres dimensiones seleccionadas, y fundamentados en
la revisin de literatura, en lo correspondiente a instrumentos m-s utilizados para medir turbulencia,
se han identificado algunas caracter!sticas que permiten operacionalizar cada dimensin "ver tabla
(&. En la dimensin de complejidad se seleccionan los instrumentos de @ess y Deard "#$%?& y
/utcliffe y +uber "#$$%&; la incertidumbre sobre la base del trabajo de @uncan "#$7(& y =illi>en
"#$$)&, y las caracter!sticas de dinamismo utilizadas son las desarrolladas por 9hand:alla "#$73*
#$77&; =iller y Kriesen "#$%(& y Ja:ors>i y 9ohli "#$$8&.
2.2. "actores #ue contribu$en a la turbulencia
1dicional a los componentes de la turbulencia, es importante analizar los factores que la generan.
2.2.1. Factores internos
@entro de los factores internos que pueden contribuir a la turbulencia se encuentran las deficiencias
en las habilidades del personal, tanto a nivel operativo como directivo "@uncan, #$7(; /ilverblatt L
9orgaon>ar, #$%7&. Estas deficiencias son en cuanto a formacin y e0periencia de los empleados; la
desarticulacin organizacional por falta de coordinacin entre metas y objetivos "Emery L 2rist,
#$34; @uncan, #$7(; /ilverblatt L 9orgaon>ar, #$%7; Fen>ataraman, Fen, Duc>eye, L +udson,
#$$)&; cambios permanentes llevados a cabo en la alta direccin de la organizacin generando
incertidumbre en los empleados como lo indican Fen>ataraman, et al "#$$)&.
2.2.2. Factores externos
E0isten factores e0ternos que no dependen de la empresa. @entro de ellos est-n los demogr-ficos y
sociales, caracterizados por cambios permanentes en las preferencias y;o necesidades de los clientes
dando como resultado un incremento en la densidad de la interaccin social provocada por el
crecimiento de la poblacin y sus demandas "=c'ann L /els>y, #$%?; Ja:ors>i L 9ohli, #$$8;
@roge, 'alantone L +armancioglu, ())%&; los factores estructurales, representados en cambios en
el poder de compra de los clientes, variacin en los ciclos econmicos, incremento de la intensidad
de la competencia, rivalidad por precio, saturacin en el mercado, e0istencia de sustitutos, dificultad
de predecir ciclos de vida del producto "@uncan, #$7(; @:yer L Belsh, #$%4; 5ine GG, #$$8& lo que
dificulta el proceso de obtencin de nuevos clientes y mantenimiento de los actuales; turbulencia
tecnolgica "@:yer et al #$%4; 9uivalainen, /undqvist, 5uumalainen y 'adogan, ())?; @roge et al
())%&
(.8. Faloracin de la turbulencia
5ara poder determinar si un sector est- atravesando por una situacin de turbulencia, y no por
momentos de hostilidad, declinacin, crisis, es necesario hacer una valoracin del entorno. 5ara ello
se deben estudiar las caracter!sticas de incertidumbre, dinamismo y complejidad. En esta seccin se
hace una revisin de los principales mecanismos utilizados para valorar la turbulencia del entorno.
2.3.1. Valoracin de la complejidad del entorno
La complejidad descansa sobre la idea que los factores del entorno que afectan las decisiones de una
organizacin son numerosos y heterog,neos "2hompson, #$37; 2erreberrry, #$3%; 'hild, #$7(&.
Las metodolog!as para medir la complejidad van desde t,cnicas cualitativas como el estudio de
caso, hasta an-lisis cualitativo. En este caso, dentro de los instrumentos m-s utilizados para medir
complejidad en investigaciones de turbulencia se encuentran los de 9hand:alla "#$73;#$77&, @ess
y Deard "#$%?& y /utcliffe y +uber "#$$%&. En todos ellos, las preguntas est-n orientadas a
comprender el grado de diversidad o de homogeneidad de las empresas en categor!as comoI
comprensin del entorno, v!nculos con otras empresas, forma de percibir los cambios del entorno,
tipo de clientes y mercados, l!neas de productos y servicios ofrecidos, nivel de sofisticacin
tecnolgica requerida en el sector.
2.3.2. Valoracin de la Incertidumbre de entorno
La incertidumbre corresponde a la falta de informacin sobre los factores del entorno, lo que hace
imposible predecir el impacto de una decisin sobre la organizacin "=orris, +ansen y 5itt, #$$4&.
5ara @uncan "#$7(& la incertidumbre se determina por la suma de tres dimensionesI falta de
informacin entre el medio ambiente y la toma de decisiones, falta de conocimiento sobre el
resultado de una decisin, la capacidad para dar una probabilidad de ocurrencia de eventos.
=illi>en "#$$)& otorga nombre a estos tres tipos de incertidumbreI incertidumbre de estado,
incertidumbre de efecto e incertidumbre de respuesta. 5ara medir la incertidumbre se han utilizado
principalmente los instrumentos diseados por La:rence y Lorch "#$37& y @uncan "#$7(&. Mtro
grupo de trabajos, usan las propuestas de =iles y /no: "#$7%& y =iller "#$%8&. 1mbas
posibilidades evalan la disponibilidad y calidad en la informacin que tienen las empresas para
pronosticar cambios del entorno "regulaciones, tecnolog!a, demograf!a& que puedan afectar su
desempeo.
2.3.3. Valoracin del dinamismo del entorno
Nn entorno din-mico es concebido por 9hand:alla "#$73;#$77& como aquel en el que se presentan
cambios permanentes en tecnolog!a, cultura y econom!a que afectan el comportamiento de las
empresas. 1l evaluar el dinamismo se e0aminan los cambios en el entorno pero no se pretende
estudiar la naturaleza de estos cambios "6ueguen, ())#&. 1un cuando e0isten numerosos
instrumentos para medir dinamismo, estos se basan principalmente en los trabajos de 9hand:alla
"#$73;#$77&, =iller y Kriesen "#$%(& y Ja:ors>i y 9ohli "#$$8&, quienes e0ploran la intensidad de
la competencia, la tecnolog!a, los cambios en el mercado y los cambios en procedimientos. La
valoracin del dinamismo, se hace principalmente mediante estudios longitudinales, que permitan
ver la evolucin del sector en un lapso de tiempo no menor a cinco aos. El m,todo de casos, es una
de las alternativas preferidas para estudiar el dinamismo.
2.%. &lternativas utili'aas !or las em!resas !ara enfrentar la turbulencia
5ara =a>rida>is "#$7$&, enfrentar la turbulencia es pr-cticamente imposible, teniendo que cuenta la
dificultad en pronosticar las discontinuidades que se presentan en el entorno. /in embargo, para
algunos autores si es posible hacerlo, aunque es importante tener en cuenta lo manifestado por
=c'ann y /els>y, #$%?; para quienes la capacidad de adaptacin a la turbulencia varia de manera
significativa entre individuos, grupos, organizaciones e industria
En la literatura se encuentran diferentes propuestas para enfrentar la turbulencia. La primera surge
en la d,cada de los sesenta, en las publicaciones realizadas por Durns y /tal>er, #$3#; La:rence y
Lorsch, #$37, 2hompson #$37; 2erreberry #$3%; 'hild #$7( y#$74; @uncan, #$7(; 9hand:alla,
#$7( y #$7?; Jur>ovich, #$7?; Msborn y +unt, #$7?. Estos autores recomiendan estudiar la
interaccin entre el ambiente y la organizacin, para realizar cambios orientados a lograr un balance
entre estructura organizacional, liderazgo, recurso humano y cultura corporativa. /e hace necesario
crear una estructura organizacional fle0ible y descentralizada, que pudiera balancear y generar
equilibrio entre una organizacin mec-nica y una sist,mica. Mtros autores, recomiendan promover
el comportamiento ,tico basado en la tolerancia; y buscar la interrelacin con otras organizaciones
"Emery y 2rist, #$34; 2erebery, #$3%; =etcalfe, #$7?; =etcalfe, L =c Ouillan, #$77; 5ost y
=ahon, #$%); =c 'ann L /els>y, #$%4; =orris et al, $3&. Emery y 2rist "#$78I73& indican que una
estrategia de adaptacin para los entornos turbulentos es la creacin de matrices organizacionales,
son organizaciones interconectadas, que pueden ma0imizar la cooperacin, donde ninguna
organizacin puede realizar el rol de las dem-s.
La segunda propuesta recomienda hacer frente al entorno turbulento llevando a cabo actividades de
emprendimiento que promuevan la creatividad y la generacin de ideas innovadoras para el
desarrollo de nuevos productos que rompan con la rutina y lo tradicional "1nsoff, #$3%, #$$), #$$8;
@avis et al, #$%8; =iller et Kriesen, #$%8, Paman, L /levin, #$$8; @Q1veni, #$$4; =orris et al;
#$$4; =ason; ())3&.
La tercera propuesta, la promueven autores que recomiendan enfrentar la turbulencia mediante la
modificacin al proceso de planeacin estrat,gica realizado por la empresa. /e debe dar un cambio
al desarrollo de cambios incrementales, enfocados en la e0perimentacin m-s que en la
formulacin. La definicin de las estrategias debe surgir de un proceso espont-neo logrado gracias a
una auto*organizacin y procesos de aprendizaje permanente; lo que le permita a la empresa ser
m-s sensible y orientada a la accin para generar sorpresas estrat,gicas y construir la resiliencia,
con lo que se generen rupturas o transformaciones "'amillus y @atta, #$$#; /tacey, #$$8; Dro:n y
Eisenhardt, #$$7; Folberda, #$$7; 5ascale, #$$$; 2atenbaum, #$$%&.
Nna cuarta posibilidad para enfrentar la turbulencia tiene que ver con el desarrollo de capacidades
din-micas que permitan a la organizacin hacer frente a los factores que generan la turbulencia.
'oncretamente se recomienda desarrollar habilidades de comunicacin, enfocarse en resultados,
alinear los valores de la organizacin, ser capaz de tomar decisiones sin informacin perfecta,
desarrollar competencias emocionales, lograr la focalizacin y fle0ibilidad y construir reservas y
concentracin de recursos "'ha>ravarthy, #$$7; Parasimha, ())#; /ouba, ())8; Ditar, ())8; 2an,
Li y Li, ())3; /ui>>i, 2romstedt y +aapasalo, ())3; 5ettus, 9or y =ahoney, ())7; El /a:y,
())%&.
Nna quinta posicin es la presentada por Cigby "())#&
#
, quien recomienda que primero debe
identificarse la fuente de la turbulencia "micro econmica, macro econmica, tecnolgica,
competitiva, regulatoria&, luego recomienda "#& actuar r-pidamente frente a las condiciones de
mercado sin reaccionar de forma e0agerada; "(& focalizarse en el producto o servicio central, "8&
definir planes de accin alternativos en las ,pocas de crecimiento y "?& en las ,pocas de recesin
econmica confiar en los planes de contingencia y no cambiar la estrategia.
Nna alternativa final ha sido desarrollada por =c'ann; /els>y y Lee "())$&, para quienes la
construccin de una capacidad adaptiva es la forma de enfrentar la turbulencia del entorno. 5ero la
diferencia frente a propuestas similares radica en que dicha adaptacin requiere de agilidad y
resiliencia. La agilidad es la capacidad de moverse de manera r-pida, decidida y efectiva, para
#
Cealiz un an-lisis de 877 compa!as que entraron en recesin en Estados Nnidos entre #$$)*#$$#, de las cuales el
8#R para el ao ())# presentaban incremento en el valor de sus acciones.
tomar ventaja del cambio del entorno. La resiliencia es la capacidad de una empresa para resistir,
absorber, responder y reinventarse como respuesta a los cambios r-pidos del entorno que no se
pueden evitar. =anifiestan que e0isten factores que pueden obstaculizar el desarrollo de esta
capacidad, entre ellos se encuentran las culturas organizacionales, un liderazgo pobre, una adecuada
planeacin y gestin del riesgo.
1 pesar de las numerosas refle0iones tericas y trabajos emp!ricos sobre la turbulencia del entorno,
en los que se encuentran definiciones, caracter!sticas, formas de medicin, causas, consecuencias y
recomendaciones para enfrentar el fenmeno, no e0iste una nica definicin del concepto, falta
uniformidad en las dimensiones que caracterizan la turbulencia y no se ha encontrado evidencia
espec!fica que permita sistematizar las pautas comunes de comportamiento de las organizaciones
ante la presencia de turbulencia. /in embargo, en estos trabajos se encontraron elementos que
permitieron describir el fenmeno y que se representan en la Glustracin #.
/e puede observar cmo al hablar de turbulencia del entorno nos referimos a un conjunto de
acontecimientos transformadores constantes e impredecibles provenientes de factores demogr-ficos,
tecnolgicos y de regulacin. 'omo consecuencia de estos cambios, el entorno se vuelve inestable
"din-mico&, la capacidad de previsin por parte de las empresas cada vez tiene menos certeza
"incertidumbre& y la comprensin del entorno es cada vez m-s dif!cil dada la heterogeneidad de
actividades que all! se presentan "complejidad&; esta situacin afecta el normal desempeo del
sector "clientes, competidores, proveedores, distribuidores&. /urgen cambios en preferencias de los
clientes, rivalidad por promociones y precios, cambio en composicin de competidores, saturacin
en el mercado y aparicin de sustitutos. El desempeo de las empresas tiene un efecto feedback
sobre las estrategias, las cuales a su vez pueden afectar el comportamiento del sector. En cuanto a
los factores generadores de discontinuidades "regulacin, tecnolog!a, demograf!a& pueden verse
afectado por el cambio presentado en las empresas y en el sector. La situacin descrita indica que
un entorno vive en permanente turbulencia. /e refleja una co*evolucin din-mica entre firmas y
entorno "Le:in L Folverda, #$$$&, donde las empresas persiguen sin tregua ventajas competitivas
transitorias.
(. )arco )etoolgico *el Estuio
Dasado en las refle0iones tericas, se formul la pregunta de investigacin. +Cu,les eben ser las
estrategias a utili'ar !or las em!resas !ara enfrentar un entorno turbulento #ue les !ermitan
me-orar su esem!e.o/
5ara dar respuesta a esta pregunta se identificar-n las estrategias puestas en marcha por las
empresas de telefon!a mvil en 'olombia para enfrentar la turbulencia en el per!odo ()))*()#). /e
utilizar- la metodolog!a de estudio de caso*mltiple "<in #$%?&, para luego mediante un an-lisis
cruzado generar teor!a mediante casos "Eisenhardt #$%$&.
(.1. "ases e la investigacin
La investigacin emp!rica contempla tres fases. La primera fase busca conte0tualizar el sector de
telefon!a mvil en 'olombia. /e indagar- sobre las discontinuidades tecnolgicas, de regulacin, y
demogr-ficas que afectaron al sector en el per!odo ()))*()#). La informacin
(
obtenida que
permitir- generar conclusiones sobre las tres dimensiones de la turbulencia "complejidad,
incertidumbre, y dinamismo&. La segunda fase de la investigacin requiere de una indagacin en los
operadores del sector sobre la manera en qu, enfrentaron el fenmeno en el per!odo ()))*()#). 1
trav,s de una reconstruccin del pasado desde el presente se obtendr!a informacin que permita dar
respuesta a la pregunta de investigacin. 'omo resultado de esta fase se elaborar-n casos en
profundidad de las empresas 'omcel, =ovistar y 2igo. La tercera fase del estudio tiene como
finalidad la generacin de una teor!a sobre cmo enfrentar la turbulencia. Este resultado se lograr-
mediante el an-lisis cruzado de los casos resultantes de la etapa anterior.
(.2 Estrategia e investigacin
La turbulencia del entorno en pa!ses desarrollados ha sido tema de investigacin del campo de la
estrategia en los ltimos aos. /in embargo, e0iste muy poca evidencia que e0plore el fenmeno
para pa!ses de Latinoam,rica.
(.2.1 0ustificacin e la eleccin el m1too: El estuio e casos
5ara responder a la pregunta de investigacin se realizar- un estudio emp!rico e0ploratorio basado
en un an-lisis cruzado de mltiples casos "cross sectional& que permita construir teor!a desde los
casos "Eisenhardt, #$%$b&. 1unque los estudios de casos se han considerado, tradicionalmente,
como un m,todo de investigacin d,bil y carente de precisin, objetividad, rigor, aunque parece que
(
Las principales fuentes consultadas para esta investigacin incluyen documentos del =inisterio de 'omunicaciones de
'olombia, La 'omisin de Cegulacin de 2elecomunicaciones, la /uperintendencia de /ociedades, la /uperintendencia
de /ervicios 5blicos, el @epartamento Pacional de 5laneacin, y del Danco de la Cepblica. 5ara evitar un sesgo en
las conclusiones debido a la orientacin de las fuentes consultadas, vinculadas al 6obierno Pacional se complementa la
informacin de los archivos del 'entro de investigacin de las telecomunicaciones "'GP2EL&, del Mbservatorio de
2elecomunicaciones de la Nniversidad /ergio 1rboleda, de la 1sociacin de la Gndustria 'elular en 'olombia, La
'-mara 'olombiana de Gnform-tica y telecomunicaciones. 2ambi,n se consultaron noticias de prensa de los peridicos
el 2iempo, la Cepblica, 5ortafolio, el Espectador, y art!culos de las revistas @inero y /emana.
e0iste una tendencia a cambiar esta concepcin, de forma que cada vez m-s se considera como una
valiosa herramienta de investigacin "6ummersson, ())), <in, #$$?; Eisenhardt, ())7&
La estrategia de caso de acuerdo con "<in #$%?, #$$?&, es pertinente cuando e0isten pocas
investigaciones en un tema, se tiene deseo de comprender un fenmeno contempor-neo dentro de su
conte0to de la vida real, especialmente cuando los l!mites entre el fenmeno y su conte0to no son
claramente evidentes, y donde se utilizan distintas fuentes de evidencia. 5ara "Eisenhardt, #$%$b;
Dettis, #$$#; Beic>, #$$3; 6olden*Diddle y Loc>e #$$7&, la estrategia es til para e0plorar
supuestos impl!citos, estudiar nuevas relaciones entre datos y teor!a y, generar proposiciones y;o
teor!as de mediano rango.
En asuntos relacionados con la turbulencia se encuentran algunos trabajos que utilizan los casos.
Dourgeois y Eisenhardt "#$%%&, estudiaron el proceso de toma de decisiones estrat,gicas en entornos
de alta velocidad dentro del sector de microcomputadores. 5rochno y 'orrea "#$$4&, hicieron un
estudio de la forma como una empresa brasilera enfrent la turbulencia del entorno. 6rant "())8&,
analiz el proceso de planeacin en un entorno turbulento para empresas petroleras. 'orbett
"())4;())3& e0amina los cambios en las estrategias realizados por diez empresas de Pueva Selanda
para enfrentar la turbulencia; +all y Cosson "())3&, e0ploraron el impacto de la turbulencia
tecnolgica en el sector de Gnternet; Suiga*Ficente y Ficente*Lorente "())3&, indagaron sobre el
proceso de cambio realizado por el sector bancario Espaol para enfrentar la turbulencia.
Cecientemente 5enfold*Decerra "())$&, utilizan el m,todo de casos para identificar cmo las
empresas venezolanas enfrentan oportunidades y amenazas en tiempos de turbulencia.
Cecientemente Parula y Npadhyay "()#)&, emplea el estudio de caso para identificar la estrategia
utilizada por la industria de pesticidas de la india para enfrentar la turbulencia.
(.2.2. )uestra elegia !ara el estuio
El sector de telefon!a mvil en 'olombia se constituye es el espacio propicio para realizar un
estudio de casos mltiple que permita desarrollar una teor!a desde el an-lisis cruzado de estos casos.
/e tuvieron entre otros los siguientes aspectos para tomar la decisinI
El crecimiento del sector en los ltimos #) aos. +acia finales de #$$$ se contaba con #.$33.)))
abonados, y en diciembre del ())$ ascend!an a ?(.)(4.4().
La contribucin de la telefon!a mvil en los ingresos del sector de telecomunicaciones ha ido en
aumento; en #$$3 representaba el #),4R, y en ())% ya representaba el 8$R.
El nivel de penetracin a diciembre de #$$$ de la telefon!a mvil era de ?,7R y diez aos despu,s llego
al $8R.
En el ao #$$7 los ingresos generados por la telefon!a mvil ascendieron a T(#?.#4# millones; en a
septiembre 8) de ())$, llegaron a T#.?)#.8(4 millones.
Entre los aos ())? y ())4 el nmero de usuarios creci en ##,? millones.
1l sector han llegado multinacionales como Dell/outh 'orporation "Estados Nnidos&, 1m,rica =vil
"=,0ico&, =illicom Gnternational "Lu0emburgo&, y 2elefnica "Espaa& que han llevado a cabo
inversiones multimillonarias en tecnolog!a dinamizando la econom!a.
E0isten cambios permanentes en la regulacin que han generado un impacto sobre la din-mica del sector
"consumo de servicios de telefon!a, inversin en el sector, estructura industrial.
(.2.( 2eroo estuiao
Esta investigacin e0plora las estrategias llevados a cabo por las empresas de telefon!a mvil de
'olombia en el per!odo ()))*()#). En la determinacin del per!odo de tiempo del estudio se
tuvieron en cuenta factores como los temas y preguntas de investigacin, el sitio de investigacin y
los recursos disponibles "5ettigre:, #$$)&
(.2.% )1toos e recoleccin3 !rocesamiento $ an,lisis e los atos.
4a Recoleccin e la informacin
La recoleccin de la informacin se enfocar- en una primera fase a identificar si el sector de
telefon!a mvil presenta las caracter!sticas de complejidad, incertidumbre, y dinamismo; y
posteriormente a identificar el proceso de cambios estrat,gicos llevado a cabo por las empresas para
enfrentar la turbulencia 5ara ello, se e0plorar-n interrogantes espec!ficosI
U'u-les fueron los principales cambios en el entorno que afectaron el sector de telefon!a
mvil durante el per!odo de tiempo estudiadoV
U@e qu, manera se vieron afectadas las empresas por las discontinuidades del sectorV
U'u-les fueron las medidas tomadas por las empresas en mercado, tecnolog!a, estrategias
corporativas, estructura organizacional, cultura corporativa, liderazgo, productos y servicios,
recursos humanos, para enfrentar la turbulencia.
U'u-l fue el impacto de estas medidas en el desempeo de la firma "cuotas de mercado,
tarifas, cobertura&, competencia, y entorno.
5ara obtener respuesta a estos temas se har- una recoleccin de datos a trav,s mltiples fuentes de
informacin. Las diferentes fuentes de informacin para esta disertacin incluyen entrevistas,
observacin directa, material audiovisual, documentos y reportes. Las entrevistas ser-n
semiestructuradas, lo que permite que el orden de las preguntas no se haya predeterminado y que
puedan realizarse preguntas abiertas. Las preguntas que constituyen las entrevistas se determinar-n
teniendo en cuenta los temas generales de las preguntas de investigacin "turbulencia, estrategia,
entorno, desempeo&. @e manera paralela a las entrevistas se har- una consulta documental que
permita validar y;o completar la informacin obtenida en las entrevistas. 5ara el an-lisis del sector
de telefon!a mvil, las fuentes de informacin ser-n las publicaciones del gobierno, libros, art!culos
publicados en diarios nacionales, publicaciones especializadas, estudios de caso, etc.
2re!aracin $ an,lisis e los atos
El procedimiento a seguir para generar cada caso es el siguiente. /e generar- una base de datos
ordenada y de f-cil acceso con los datos obtenidos. Las entrevistas se transcribir-n en la base de
datos, codificando por caso, numero de entrevista, tipo de entrevista, numero de pregunta.
5osteriormente se har- una lectura cuidadosa de las transcripciones, resaltando las descripciones y
e0plicaciones de los eventos suministradas por los informantes. 1 trav,s de una integracin de las
respuestas se generar- una nica respuesta que ser- analizada posteriormente. La codificacin de los
datos cualitativos tiene como finalidad identificar categor!as de datos definidas por el investigador
teniendo en cuenta el problema de investigacin, conceptos clave, o la literatura e0istente
"Eisenhardt, #$%$b&. En cuanto a la informacin obtenida en la consulta documental, se har- una
reduccin de datos utilizando dos estrategiasI la codificacin, y la identificacin de temas y
realizacin de agrupaciones "Jim,nez, ())(&.
5ara el an-lisis de los datos se utiliza un sistema de codificacin mi0to, haciendo uso del soft:are
1tlas;ti. Esta herramienta ayudar- a organizar la informacin en unidades hermen,uticas logrando
dividir, reconstruir, localizar, y comparar los datos.
&n,lisis cru'ao e los casos
Nna vez completados los casos individuales, se utilizar- una t,cnica de an-lisis cruzado de casos
para generar teor!a. 1l hacer esta contrastacin es importante preguntarseI Uqu, es similarV, Uqu, es
contradictorioV 'omo resultado de este proceso, pueden surgir nuevas categor!as y conceptos que
no hab!an sido anticipados en la investigacin.
1un cuando por ser tres casos "'omcel, =ovistar y 2igo&, los resultados pueden ser particulares, se
busca llegar a la generalizacin de conceptos y patrones "<in, #$%?; Eisenhardt #$%$b; Ml:ors>i,
#$$8&
Los casos se comparar-n buscando identificar similitudes y diferencias en cuanto a estrategias
usadas para enfrentar la turbulencia, e impacto del cambio en el desempeo. Este proceso requiere
una revisin permanente de las transcripciones individuales. El an-lisis se acompaar- de tablas y
gr-ficos que permitan que las construcciones tericas emerjan.
Kinalmente, se har- un contraste entre los resultados encontrados en las empresas y las propuestas
tericas encontradas en la literatura sobre como enfrentar la turbulencia. 'omo resultado se
generar-n hiptesis a e0aminar en futuras investigaciones.
%. 5alla'gos es!eraos
'omo resultado de los an-lisis preliminares de las entrevistas y de la informacin recopilada en las
entrevistas realizadas, se ha encontrado que en el sector estudiado las discontinuidades generadas por
fuera de la empresa han contribuido a la turbulencia, lo que ha llevado a sus directivos a estar mucho mas
conscientes de la necesidad de llevar a cabo un cambio en su modelo de negocios.
Nna de las tres empresas del sector como es 'omcel ha logrado enfrentar implementar un proceso
estrat,gico que le ha permitido enfrentar la turbulencia y tomar el mando de sus sector. La empresa
ha sabido identificar los diferentes propulsores del cambio y logran un incremento en el nmero de
usuarios. La empresa ha sido capaz de cambiar el modelo de negocio, adapt-ndolo a las nuevas
reglas, y creando algunas otras. +a comprendido que el negocio no se encuentra en los volmenes
de tr-fico de voz, sino que comprende que los usuarios han empezado a demandar nuevos servicios
a precios m-s accesibles como internet, contenidos, etc.
Duscando avanzar en la construccin de una teor!a para enfrentar la turbulencia del entorno, pudiera
decirse que la investigacin ha permitido proponer una manera de enfrentar el fenmeno, la cual se
puede evidenciar en la ilustracin no 8.
En ella observamos que una vez identificada las discontinuidades y teniendo claridad de la e0istencia de
turbulencia, es necesario implementar un proceso de cambio estrat,gico que cumpla con tres etapasI #&
sistema de monitoreo del entorno; (& diseo de escenarios, y 8& seleccin e implementacin del nuevo
modelo.
El sistema de monitoreo permite a la empresa, adem-s de identificar las seales de entorno, valorar cmo y
cu-nto ha cambiado el entorno en el que la organizacin esta inmersa, y responder las siguientes preguntasI
UOu, modelos de negocios se est-n desarrollando o pueden surgirV, UOui,n los lideraV, U'mo van a afectar
mi modelo de negocio y su capacidad de crear y capturar valorV. El sistema debe permitir identificar
modificaciones de tipo demogr-fico, regulatorio y tecnolgico, que permita a la empresa tratar de evaluar la
magnitud del efecto de la turbulencia, as! como valorar las dimensiones de dinamismo, incertidumbre y
complejidad en el sector.
La segunda fase consiste en hacer una elaboracin de escenarios que permitan responder a la
turbulencia, buscando soluciones para hacer frente a las discontinuidades. Po basta con disear los
escenarios, es necesario construir las estrategias para cada escenario. @e acuerdo con 9otler y
'aslione "()#)& la construccin eficaz de escenarios requiere identificar en el entorno los
generadores de la turbulencia que puedan producir caos.
Kinalmente, la empresa debe seleccionar e implementar el nuevo modelo de negocios, lo que
llevar!a a que la empresa realice ajustes enI sistemas de producto, mercados, estructura organizativa,
recursos humanos, activos, procesos. En esta etapa es necesario que e0ista una disposicin a realizar
los cambios estrat,gicos necesarios que han sido percibidos, ya que no todas las organizaciones son
igualmente capaces de cambiar "6insberg, #$$%; Sajac y /hortell, #$%$&.
Esta modificacin en el contenido de la estrategia de la empresa debe generar, en la empresa,
capacidades distintivas encaminadas a tener un comportamiento creativo orientado a la innovacin,
una fle0ibilidad estrat,gica que permita enfrentar los momentos de dificultad de la mejor manera
posible.
5ara Dlumenthal y +aspeslagh "#$$?&, el ,0ito del cambio estrat,gico implementado, no depende solo de las
habilidades directivas al conducir el cambio, sino en lo acertado del diagnostico, de los aspectos estrat,gicos
y operativos, y de si los nuevos comportamientos son los apropiados para alcanzar los objetivos de la
empresa.
6. *iscusin $ Conclusiones
Las organizaciones como parte de su actuar, se adaptan o se ajustan a las condiciones del entorno de
manera permanente, a veces de manera natural, o como un resultado de un esfuerzo deliberado de
cambio planeado. /in embargo, en ocasiones el cambio surge como respuesta a ciertas situaciones
que se presentan en el entorno, y que son involuntarios a la empresa.
'uando al verse enfrentadas a estos acontecimientos transformadores de tipo tecnolgico,
regulatorio, demogr-ficos surgen nuevos productos y servicios, se incrementa el nivel de rivalidad
con los competidores, se dificultan las relaciones con proveedores y clientes, y se disminuye la
capacidad de certeza al tomar decisiones, puede indicarse que el sector al que pertenece pasa por un
estado de turbulencia.
La turbulencia significa siempre un aumento en el riesgo y en la incertidumbre, es una medida de
aleatoriedad del estado del entorno. 1unque no se puede predeterminar con certeza el estado futuro
del medio e0terno; si se presentan alternativas, de estados futuros, cada uno de los cuales tiene una
probabilidad de ocurrencia. 1lgunos pueden confundir la turbulencia del entorno con la hostilidad,
o la crisis. 5ero es importante aclarar que la turbulencia es un fenmeno impredecible, que se
presenta por la confluencia de tres elementosI dinamismo, incertidumbre y complejidad.
Po puede ser considerado a priori como algo negativo, si bien es cierto que se generan movimientos
desestabilizadores en el sector, las empresas pueden sacar provecho de la situacin y llevar a cabo
cambios a su interior para lograr enfrentar las discontinuidades. @e esta manera lograr-n tener un
impacto positivo, o al menos no ver desmejorado su desempeo financiero.
2ratar de determinar el grado de turbulencia de un sector es una tara dif!cil, aunque e0isten
instrumentos diversos para valorar cada una de las dimensiones "dinamismo, incertidumbre y
complejidad&, la informacin que estos suministran permite comprender el estado del entorno, pero
no dar una calificacin precisa sobre un nivel de turbulencia; en esto an se trabaja; lo que se ha
logrado en m-s de cincuenta aos de refle0in alrededor del tema, es haber comprendido mejor el
fenmeno, los factores que lo generen, sus consecuencias, y propuestas para enfrentarlo.
/obre este aspecto, las alternativas van desde procesos de centralizacin en toma de decisiones,
hasta procesos de fle0ibilidad estrat,gica. Es importante indicar que no e0iste una mejor alternativa
para realizar el ajuste; lo que es importante es determinar si el sector presenta turbulencia, para as!
poder tomar alternativas graduales o radicales; dependiendo de la magnitud requerida. El
dinamismo, la incertidumbre y la complejidad se constituyen en elementos que, al ser valorados,
proporcionan informacin para tomar la decisin de qu, cambiar, hacia qu, cambiar y cmo causar
el cambio. Las decisiones para enfrentar la turbulencia tienen consecuencias sobre su propio
funcionamiento y, sobre el sector en el que opera. Las consecuencias del modelo pueden ser
fle0ibles o r!gidas en funcin de su sensibilidad a las elecciones que las causan.
Es importante evaluar a futuro el impacto que generan los cambios implementados por las empresas
en el sector, y como los actores que hacen parte de ,l pueden tomar medidas que amplifican el
efecto de la turbulencia; llevando inclusive a ser generadores de nuevas discontinuidades.
Ggualmente la forma como las decisiones de la empresa pueden generar esas discontinuidades.
Este trabajo busca en primera instancia contribuir al debate acad,mico sobre el concepto de
turbulencia del entorno, y avanzar en la construccin de una teor!a para enfrentar la turbulencia del
entorno; de manera paralela el trabajo pretende aportar a las organizaciones en su proceso de
refle0in estrat,gica orientado a identificar alternativas para enfrentar la turbulencia del entorno y
as! lograr mejores resultados.
Es importante indicar que e0isten un par de limitaciones metodolgicas en esta investigacin. #&
Limitaciones metodolgicas que se generan porque el trabajo no puede conducir a una
generalizacin estad!stica. /ituacin que resulta de haber seleccionado una investigacin cualitativa
donde la meta del estudio de caso es una generalizacin anal!tica y no una generalizacin estad!stica
"<in, #$$?&. /e recomienda a futuros investigadores hacer uso herramientas cuantitativas como uso
de simuladores, o la realizacin de un an-lisis multivariado. (& Los factores identificados como
generadores de turbulencia "tecnolgicos, sociales, normativos& podr!an cambiar en el futuro,
situacin que podr!a modificar las conclusiones del estudio, es necesario realizar nuevas
investigaciones en otros sectores para tratar de determinar la validez de las proposiciones.
&gena e investigacin futura
La investigacin realizada se constituye en un punto de partida para futuros trabajos que permitan
e0plorar el campo de la turbulencia del entorno. E0isten diferentes alternativas para la e0tensin de
este trabajo. < al discutir la investigacin con otros autores, encontr, que en general las personas se
preguntan por la aplicacin de los resultados en otros entornos de negocios. En otras palabras,
preguntanI Ues una en una teor!a universal o solamente una propuesta localV, Uqu, pasar!a en
Europa, Estados Nnidos, 1m,rica LatinaV. Mtra direccin de la investigacin estar!a en la
construccin de un indicador de turbulencia del entorno que permita a las empresas poder
anticiparse a esta situacin, para ello es necesario contar con informacin cuantitativa de varios
aos que permita avanzar en este camino.
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&ne7os
Tabla 1. &!ro7imacin al conce!to e turbulencia $ relacin con la com!le-ia3 el inamismo $ la
incertiumbre.
&utores 2ro!uesta E7!resin
Emery y 2rist, #$34; 2errebery, #$3%; 1nsoff
y /ullivan, #$$8; =orris, +ansen y 5itt,
#$$4; 'ha>ravarthy, #$$7&
La turbulencia se encuentra asociada a la
complejidad y al dinamismo
2H f "'; @&
9hand:alla, #$7(; @uncan, #$7?; 6anesan,
#$$?; @aft, /ormusen y 5ar> ,#$%%&;
'allot,#$$7.
La incertidumbre tiene las mismas causas de la
turbulencia. 1mbos se deben a la complejidad y
dinamismo del entorno.
G H f "'; @&
Dhattacharya, Jina y Balson, #$$3; 1nsoff,
Eppin> y 6omer, #$$8
La incertidumbre asociada al dinamismo genera la
turbulencia del entorno.
2 H f "G; @&
'ameron, 9im.Bhetten* #$%7. La turbulencia, como resultado de los cambios
r-pidos en el medio ambiente conduce a la
incertidumbre
GH f "2&
/ull, ())$. La turbulencia est- caracterizada por el dinamismo,
la complejidad y la intensa competencia,
2H f "',@,'o&
@ess y Deard #$%?. La turbulencia est- caracterizada por el dinamismo,
la complejidad y la abundancia
2H f "'; @, %a&
6ueguen #$$7; 'rossan, Sahrra, Cavi y
6eorge,())); 'rossan, Panjad, Fera, ())#.
La turbulencia se asocia a la complejidad, el
dinamismo y la incertidumbre.
2Hf"',@,G&
=EJEC0'
%& %omplejidad
I& Incertidumbre
)& )urbulencia
%o& %ompetencia
0& 0inamismo
%a& %apacidad
KuenteI Elaborado por el autor basado en la revisin de literatura.
Tabla 2. Caractersticas e las imensiones e turbulencia el entorno.
*imensin Caractersticas e la imensin
Com!le-ia
6rado en que los
factores del
entorno "en
nmero y
heterogeneidad&
afectan la
industria.
E0iste un gran nmero de actores y componentes en el entorno.
Los factores e0istentes "tecnolgicos, econmicos, pol!ticos, sociales, culturales& son
heterog,neos.
El entorno e0terno de las empresas es dif!cil de comprender.
Las empresas se encuentran asociadas con muchas otras para la produccin y
distribucin de sus productos.
Es dif!cil identificar el origen de los cambio en el entorno.
Los conocimientos t,cnicos de las empresas no puede ser formalizados.
Las firmas requieren materias primas de diferentes proveedores para desarrollar su
actividad.
Puevos productos han sido desarrollados como consecuencia de los avances
tecnolgicos.
Los resultados financieros est-n concentrados en pocas empresas.
Incertiumbre
Kalta de
informacin sobre
los factores del
entorno, lo que
hace imposible
predecir el
impacto de las
decisiones en la
industria.
Po se cuenta siempre con la informacin completa para tomar una decisin.
Es dif!cil de predecir el comportamiento de entorno.
Es dif!cil predecir el resultado de las acciones de los actores del entorno.
Las empresas trabajan para encontrar la mejor respuesta a los cambios en el entorno.
Las empresas se confunden a menudo en las e0pectativas sobre los jugadores del
entorno.
Es dif!cil pronosticar los cambios tecnolgicos del sector en los pr0imos ( o 8 aos.
*inamismo
6rado de cambio
o de variacin de
los factores del
entorno.
/urgen a menudo nuevos competidores en el sector.
El ciclo de vida de los productos o servicios de las empresas es corto.
Los conocimientos necesarios para el funcionamiento de la empresa cambian a
menudo.
La demanda presenta fluctuaciones permanentes.
Las empresas cambia con frecuencia sus pr-cticas de mar>eting.
Las acciones de los competidores son impredecibles.
La demanda y gustos son impredecibles.
Los modos de produccin y de servicio cambian frecuentemente.
E0iste inestabilidad en los ingresos.
Gnestabilidad en la mano de obra
Gnestabilidad en el valor agregado
Gnestabilidad en el margen precio*costo
Los cambios en el entorno ocurren en intervalos cortos.
La tecnolog!a en el sector cambia r-pidamente.
Los cambios tecnolgicos generan grandes oportunidades en el sector.
La competencia con precios y promociones un sello del sector.
'ualquier accin de los competidores es igualada r-pidamente.
Kuente. 2abla construida por el autor basado en la revisin del concepto de turbulencia.
Tabla (. "actores eterminantes e la turbulencia.
&utor Factores determinantes de la turbulencia
Dian "())3& Eventos sociales& Exposicin mediItica :presencia en medios de
comunicacin;# logro de estIndares de la industria :Cormas de calidad;#
presencia den redes sociales# donaciones ! acti/idades de apo!o.
Eventos Polticos& 'nIlisis de relaciones regionales# nacionales e
internacionales.
Eventos econmicos& %ontempla el anIlisis de polLtica nacional en
materia de ciencia ! tecnologLa.
'raig, 2. "#$$3& %ambios demogrIficos
%ambios sociales
%ambios econmicos
%ambios en distribucin
%ambios en competencia
@roge, '., 'alantone, C., L
+armancioglu, P. "())%&
Turbulencia de mercado: :cambios en preferencias de los clientes#
precios# estructura de costos# composicin de competidores;
Intensidad en la competencia
'/ances tecnolgicos frecuentes
@uncan, C. "#$7(&; /ilverblatt,
C; L 9orgaon>ar, 5. "#$%7&
Factores Internos:
.ecurso <umano :ni/el de formacin# experiencia tecnolgica#
abilidades gerenciales# estilos de comportamiento e interaccin con
el sistema;
Ci/el directi/o :caracterLsticas de unidades organi2acionales#
.elacin +taff M Hnidades operacionales;
%omponente organi2acional :objeti/os ! metas# tipo de producto o
ser/icio
Integracin indi/iduo ! grupo para obtencin de objeti/o;Factores
externos
%lientes
*ro/eedores
%ompetencia
%omponente +ocioKpolLtico :mecanismos de regulacin del gobierno
sobre la industria# polLticas pNblicas# relaciones con sindicatos;
)ecnologLa :conocimiento de los re?uerimientos de la industriaO
mejoramiento ! desarrollo de nue/os productos
@:yer, C., L Belsh, 1. "#$%4& Regulacin :estIndares del gobierno# restricciones a /endedores#
regulacin a transporte# regulacin a precio# proteccin del medio
ambiente# regulacin de publicidad# regulacin antimonopolio;
Tecnologa :crecimiento de nue/os productos# uso de e?uipos
electrnicos en /entas;
Incertidumbre en la demanda
%ultura :reputacin por calidad ! ser/icio;
%ompetencia :precio# ubicacin# calidad# ser/icio# publicidad;
0isponibilidad de .ecursos
Emery, K., L 2rist, E. "#$34& esarticulacin organi!acional& :grandes organi2aciones persiguiendo
metas diferentes inmersas en sociedades con crecimiento constante donde
las tasas de crecimiento en in/estigacin ! desarrollo son una constante;.
.e/olucin en comunicacin generando sobrecarga en informacin
"ecanismos de regulacin inadecuados para anticiparse a las
consecuencias de los cambios
Kreeman, '; L /oete, L "#$$7& Incertidumbre tecnolgica
Incertidumbre comercial
Incertidumbre organi2acional
Incertidumbre social
6rant, C. "())8& )ipo ! duracin de planes estrat,gicos
Frecuencia de los planes
-astos de capital
+istema de planeacin
&utor Factores determinantes de la turbulencia
+ead, 2. "())4& Estructura de propiedad
)ipo de industria
Edad de la firma
Cumero de empleados
)ipo de integracin :/ertical u ori2ontal;
Ci/el de estandari2acin# formali2acin ! especiali2acin de la firma
*rofesionali2acin
%ambios econmicos
%ambios en el entorno
Ja:ors>i, D., L 9ohli, 1. "#$$8& Turbulencia de Mercado& :cambio en preferencias de clientes#
sensibilidad al precio por parte del cliente# cambios en demanda.
)urbulencia tecnolgica :cambios frecuentes en tecnologLa# difLcil
pronstico de nue/as tecnologLasO desarrollos tecnolgicos escasosO los
nue/os productos se generan con a/ances tecnolgicos.
9uivalainen, M., /undqvist, /.,
5uumalainen, 9., L 'adogan, J.
"())?&
)urbulencia tecnolgica
)urbulencia competiti/a
)urbulencia del cliente :cambio en preferencias del cliente;
)urbulencia regulatoria :entorno regulatorio;
=c'ann, J., L /els>y, J. "#$%?& Incremento en la densidad de la interaccin social pro/ocada por el
%recimiento de la poblacin ! sus demandas
%recimiento desigual en la inno/acin tecnolgica.
*earce :2771; %orrupcin
=e!es frIgiles e inestables
*racticas organi2acionales exticas
Estilos gerenciales
*ine IIO J. :1@@3; Factores demanda& :%apacidad de predecir ni/eles de demanda#
Cecesidades cambiantes del cliente# cambios en precios# cambios en
calidad# cambios en ni/eles de ser/icio.;
Factores estructurales& :*oder de compra del cliente# ciclos econmicos#
intensidad de la competencia# ri/alidad por precio# saturacin en el
mercado# existencia de sustitutos# dificultad de predecir ciclos de /ida de
producto# alta tasa de cambio tecnolgico;
.odrigues :1@@3; 'spectos %ulturales en el lugar de trabajo& 1; 0escentrali2acin en toma
de decisionesO 2; Inconformismo en trato impersonal ! formal# 3;
*rioridad en contactos sociales mas ?ue en el trabajo
/ouder, B., /herman, @., L
@avies*'ooper, C. "#$$%&
%iclo de /ida del producto
0esarrollo adecuado de prototipos
%ambios frecuentes en disePo
Efecti/idad de la in/ersin en . 5 0
Efecti/idad comerciali2acin in/ersin . 5 0
Efecti/idad en lan2amiento de nue/os productos
%erte2a en pronstico de mercado
Nlrich, @., L Biersema, =.
"#$%$&
-lobali2acin
%ambios demogrIficosDsociales
*olLticas pNblicas
%ambios tecnolgicos
Venkataraman# +.# Van de Ven#
'.# 1ucke!e# J.# 5 <udson# ..
:1@@7;
"s#ectos $inancieros :problemas en flujo de cada# ad?uisicin de capital#
restructuracin de deuda;
"s#ectos de mercadeo :mantener clientes# obtener nue/os clientes#
cambio en el foco ! estrategia# buscar nue/os nicos de mercado#
decisin de salir del mercado;
"s#ectos %rgani!acionales :cambios en misin ! metasO
reestructuraciones# reubicaciones;
"s#ectos &erenciales :%ambios en alta direccin# cambios en grupo
gerencial;
KuenteI Elaborado por el autor basado en la revisin de literatura.
Tabla %. )eias e turbulencia el entorno.
&utor &.o "uente *imensiones Medidas
1>gun, Dyrne, Lynn;
9es>in
())7 JE2*= @ Hsan a Ja(orski ! Qoli :1@@3;. E/alNan turbulencia de mercado mediante dos
preguntas# ! turbulencia tecnolgica mediante $ preguntas.
Decherer, =aurer #$$% E25 @ Htili2an %o/in# +le/in :1@6@; ! "iller# Friesen :1@63; para medir el dinamismo del
entorno.
Deesley y +amilton #$%? JGE @
Ntilizan la siguiente ecuacin para medir turbulencia 2H W"GDbG@&b"@Db@@&X ;
/toc> . /iendo "GD& independent births; dependent births "@D&; independent deaths
"G@&, y dependent deaths "@@&
Dian ())3 GE/E ' Htili2a un estudio de caso longitudinal# pero se /ale de una combinacin entre un
caso base ! diagramas causales para interpretar la forma como las empresa logran
competir con ,xito.
Dourgeois #$%4 1=J G Htili2an 0uncan :1@>2;# con modificaciones en la manera de medir cada
componente del entorno.
Doyd #$$) /=J @ "iden la /ariacin en el crecimiento de las /entas en el mismo perLodo.
' Htili2a 'ldric :1@>@;# para medir la omogeneidad ! la concentracin mediante el
<erfindal. +uma de cuadrados de cuotas de mercado de todas las empresas en un
sector. %ompetencia perfecta si es 7# si 1 infinita cuota de mercado.
Dro:n, 9hirchoff #$$7 KEC @ +e usan $ Ltems de "iller ! Friesen :1@63;# para dinamismo ! 3 de Qand(alla
:1@>3K1@>>; para e/aluar ostilidad.
Duch>o #$$? /=J G Hsa el cuestionario de "iles ! +no( :1@>6;. "ide 3 actores del entorno. E/alNa el
grado de prediccin de di/ersas caracterLsticas de los actores.
'aldart, Cicart ())3 GE/E @; ' .eali2an una modelacin de las /ariables dinamismo ! complejidad. 0el ni/el de
anIlisis es la estrategia a ni/el corporati/o. *ara modelar dinamismo siguen a
"int2berg :1@63;# ?uien considera este componente como la medicin de los factores
impredecibles de una empresaO ! para la /ariable complejidad siguen a +iggelko( !
.i/kin :277A;.
'ameron, 9im, Bhetten
#$%7 1=J 2 Htili2an cinco medidas para e/aluar la turbulencia. 1; =a suma del porcentaje de
cambio para cada aPo# 2; =a des/iacin estIndar# 3; el coeficiente de /ariacin# $;
el coeficiente de fluctuacin# A; el coeficiente de alienacin medido durante 3 aPos.
'astrogiovanni ())( JM= @; ' El dinamismo lo /alora utili2ando cuatro Ltems1; Inestabilidad de las /entas# 2;
Inestabilidad en la mano de obra# 3; Inestabilidasd en la generacin de /alor#
$;Inestabilidad en el margen precioKcosto. *ara /alorar la complejidad utili2an dos
Ltems 1; )asa de especiali2acin :porcentaje de productos basicos
en/iadosDtotalproductos en/iados; ! 2;)asa de cobertura :porcentaje de productos
primarios en/iados por los miembros de la industriaDtotal de productos primarios
en/iados;
'ovin y /levin #$%$ /=J 2 1asados en Qand(alla :1@>3K1@>>; para medir ostilidad :similar a turbulencia;
&utor &.o "uente *imensiones Medidas
teniendo en cuenta las /ariables de seguridad# oportunidades de in/ersin#
oportunidad de mercadeo# ! control.
'raig #$$3 M/ @ "ide tendencias demogrIficas# cambios sociales# cambios econmicos# cambios en
distribucin# cambios en competencia.
@aft, /ormusen, 5ar>s #$%% /=/ G, ' +e mide incertidumbre estrat,gica percibida :IE*; R I:%S)c;# donde I es la
importancia percibida en el sectorO % es la complejidad percibida del sector ! )c# es
la tasa de cambio del sector. *ara medir incertidumbre tienen en cuenta 3 factores&
tecnologLa# economLa# competidores# clientes# regulacin# socialesKculturales.
@avis, =orris, 1llen #$$# Jof1=/ @ "ide el cambio tecnolgico# la competencia entre firmas ! la tasa de crecimiento de
la industria.
@ess, Lump>in, 'ovin #$$7 /=J @ 0el instrumento de "iller :1@63;# usa 3 Ltems para medir el ni/el de dinamismo del
entorno.
G <ace una combinacin de dinamismo e impre/isibilidad. Esta Nltima la mide con 2
/ariables de "iller :1@63;.
@ess y Deard #$%? 1/O ', @ "ira el grado en el ?ue el cambio en una industria afecta a otra.
@ %ompuesta de estabilidad e inestabilidad. "ediante A /ariables miden esta
dimensin.
' %ompuesta de omogeneidad ! eterogeneidad.
@roge, 'alantone,
+armancioglu
())% Jof5G= @ "ide la turbulencia de mercado# tecnolgica ! de ri/alidad. Htili2a el instrumento de
"iller ! 0roge :1@63;# Qand(alla :1@>3K1@>>; ! "iller :1@63;.
@o:ney, +ellriegel y
/locum
#$74 1/O G Htili2a el instrumento de =a(rence ! =orsc :1@3>;# para estudiar @ Ltems en tres
categorLas& la falta de claridad en la informacin# la incertidumbre generada por la
relacin# ! la alta amplitud existente entre accin ! resultado.
G Htili2a de 0uncan :1@>2;# para medir tres caracterLsticas& falta de informacin
sobre los factores asociados con la toma de decisiones ambientales# la falta de
conocimiento sobre las consecuencias de una decisin en la organi2acin# la
capacidad de ju2gar el efecto de un factor sobre la organi2acin.
@uncan #$7( 1/O G Falta de informacin de los factores del entorno :3 items;.
G =a falta de conocimiento sobre las consecuencias de una decisin sobre la
organi2acin.
G =a capacidad de ju2gar el efecto de un factor sobre la organi2acin con cierto ni/el
de certe2a.
' 0os alternati/as simple o compleja. +e mira el nNmero de factores ?ue inter/ienen en
una decisin ! el nNmero de componentes.
@ 0os subKdimensiones& el grado en ?ue los factores ?ue son estables ! la frecuencia
con la ?ue decisiones teniendo en cuenta los nue/os factores.
@:yer, Belsh #$%4 Jof=C G Hn instrumento ?ue contiene 3 caracterLsticas del entorno :presentadas por 'crol#
.e/e ! +tern :1@63;; =os actores desarrollados son regulacin# cultura. =os demIs
&utor &.o "uente *imensiones Medidas
factores tecnologLa# demanda# competencia ! recursos !a estaban presentados en
otros cuestionarios.
6lazer, Beiss #$$8 Jof=C G,@ Hsa simulacin para e/aluar cambios e incertidumbre.
6rant #$$3 /=J @,G +e indaga mediante entre/istas a estos funcionarios sobre proceso de planeacin#
estructura ! rol de la estrategia corporati/a# el rol del proceso de planeacin# link
planeacin estrat,gica ! otro sistema de toma de decisin.
+all, Cosson ())3 JDEth G "ide la incertidumbre tecnolgica# comercial# organi2acional ! social#
+ooley, Kahy, 'o0,
6reenley, beracs, Konfara y
/noj
())) 5h@ @ =ide el grado de cambio presente en el entornol mediante cuatro indicadoresI "#& la
etapa del ciclo de vida del producto, "(& la velocidad de cambio de los requerimientos
del cliente, "8& velocidad de cambio de la tecnolog!a utilizada, y "?& el grado de
competencia.
Greland, +itt, Dettis, 5orras #$%7 /=J G Hsan a "iles ! +no( :1@>6;.
Ja:ors>i y 9ohli #$$8 Jof= @ "iden tres aspectos& turbulencia de mercado :)m;# intensidad de la competencia
:Ic;# ! turbulencia tecnolgica :)t;. Hsan 1> Ltems. *ara )m e/alNan cambios en
gustos de clientesO %on :Ic; e/alNa el comportamiento# recursos ! abilidades de los
ri/ales# :)t; estudia el cambio en la tecnologLa de la industria.
9hand:alla #$7? 1/O @ Htili2a un instrumento para medir el cambio en la tecnologLa utili2ada por la firma.
9hand:alla #$73*#$77 M1/ @; ' "ide la turbulencia mediante el dinamismo ! la complejidad :eterogeneidad;.
%oncibe el dinamismo como cambios tecnolgicos# culturales ! econmicosO la
dificultad en predecir cambios del entornoO la expansin de los mercadosO ! el
cambio cLclico. =a eterogeneidad se mide teniendo en cuenta la di/ersidad de los
mercados# cambios en gustos de clientes.
9uivalainen,/undqvist,
5uumalainen, 'adogan
())? 'Jof1/ @ +e basan en Ja(orski ! Qoli :1@@3;# para medir turbulencia de mercado :)m;#
intensidad de la competencia :Ic;# ! turbulencia tecnolgica :)t; pero inclu!e la
dimensin de regulacin basados en 0(!er ! 9els :1@6A;.
La:less, Kinch #$%$ /=J @,' Hsan a 0ess ! 1eard :1@6$;
La:rence y Lorsch #$37 G Htili2a 3 Ltems de > puntos para mirar la incertidumbre a tra/,s de& Tnecesidad de
los departamentos de produccin# in/estigacin# marketing S grado de dificultad
para lle/ar a cabo las acciones de cada departamento S tiempo de respuesta para
determinar el ,xito del uso de los recurso de los departamentosU.
Lichtenthaler ())$ 1M= @ +e basa en Ja(orski ! Qoli :1@@3;# para medir dinamismo :cambio tecnolgico !
cambio de mercado;.
Lindsay, Cue #$%) 1=J ' +e basa en 0uncan :1@>2;. "ide la complejidad interna ! externa# siendo % R : V
xWXF 3;
2.
0onde :I; es el numero Ltems seleccionados :mIximo 2A;O :F; es el numero de
diferentes categorLas en las ?ue se a marcado frecuentemente al menos una /e2.
=atthe:s, /cott #$$4 J/D= G E/aluar el estado de incertidumbre& la imposibilidad de predecir el estado del
entorno a tra/,s la falta de informacin.
=cPamara, Faaler, @evers ())8 /=J @ Htili2an 0ess ! 1eard :1@6$O +utcliffe# 1@@$;.
=erz, /auber #$$4 /=J @, ' Hso de "iller ! Friesen :1@63;# para e/aluar el dinamismo :cambios impredecibles
&utor &.o "uente *imensiones Medidas
en el entorno;O la ostilidad :amena2as; ! la eterogeneidad :di/ersidad del
entorno;.
=iles y /no: #$7% =c6ra: E/alNa la incertidumbre con dos dimensiones omogeneidadKeterogeneidad !
estabilidadKcambio.
=iller #$%8 =/ @, ' "ide el dinamismo# la ostilidad ! la eterogeneidad de la firma.
=iller #$$( M/' G Htili2a a Qand(alla :1@>3K1@6>; redefinido por "iller :1@66;.
=iller #$%% 1=J @ =a impre/isibilidad ! dinamismo estIn mu! correlacionados con la incertidumbre
:"iller ! 0roge 1@63;.
G 0inamismo x Impre/isibilidad.
=iller y @roge #$%3 1/O G, @ Htili2a los instrumentos de Qand(alla :1@>$; ! "iller :1@63; para medir el grado
de cambio e incertidumbre en los mercados ! tecnologLa.
=iller y Kriesen #$%8 /=/ @ "ide el estado pre/isible ! estable de las acti/idades de los competidores ! las
preferencias de los consumidores# ! la inno/acin en el mercado.
=illi>en #$$) 1=J
G
%lasifica la incertidumbre en tres tipos& estado# estado# efecto ! respuesta. +e basa
en 0uncan :1@>2;.
=orris, +ansen, 5itt #$$4 Gnd=ar>
=
2 Htili2a una escala de A puntos para mirar estabilidadDturbulencia# para ello estudia&
costos de la atencin# reglamentaciones del Estado# la competencia# la estabilidad de
los pro/eedores# la tasa de introduccin de nue/as presiones los empleados#
necesidades de los empleados# la complejidad de la informacin.
Paman, /levin #$$8 /=J 2 Htili2a 6 items& A de "iller ! Friesen :1@62;O 3 de Qand(alla :1@>>;. =a escala de
> puntos.
5ine GG #$$8 +D/5 G 0isePa un instrumento llamado mapa de turbulencia para e/aluar la turbulencia de
mercado en t,rminos de la inestabilidad# incertidumbre ! falta de control de las
firmas en el mercado. Htili2a informacin demogrIfica# percepcin de entorno de
mercadoO informacin de las empresas# ! procesos ! percepciones organi2acionales.
/a:yerr #$$8 /=J G Hsa a 0aft# +ormusen ! *ark :1@66;. )res /ariables para medir Incertidumbre
percibida& )asa de cambio del entorno# ni/el de complejidad# grado de dependencia
del sector.
/harfman, @ean Jr #$$# JM= ', @ Valoran el dinamismo :inestabilidad;en /arios aspectos como son el tecnolgico# de
empleados# de /entas# de mercado. J /aloran la complejidad mediante el ,nfasis en
la concentracin geogrIfica de las firmas.
/ilverblatt, 9orgaon>ar
#$%7
JDC ' Htili2a instrumento de =indsa! ! .ue :1@67; modificado. El instrumento se di/ide en
3 factores del entorno D13 preguntas; ! 3 internos :12 preguntas;. Hna escala ?ue
mide para cada factor la frecuencia de ocurrencia ! la importancia.
% R :I; x :F;
2.
0onde :I; corresponde al nNmero de Ltems seleccionados de los 26
disponibles ! :F; es el numero de factores diferentes marcados al menos con una
calificacin de 3 :frecuentemente;.
/later, Parver #$$? Jof= @ Hsa "iller :1@6>;# para e/aluar dinamismo ! magnitud de los cambios. :turbulencia
de mercado ! tecnologLa;.
&utor &.o "uente *imensiones Medidas
/ouder, /ong #$$7 Jof5G= @ "ide la incertidumbre de mercado& :conocimiento de las necesidades del cliente#
trasladas cambio en necesidades a disePo de nue/os productos;.
/ouder, /herman,
@avies*'ooper
#$$% Jof5G= G "ide incertidumbre t,cnica ! de mercado. +e basan en escalas creadas por +ouder#
+ong :1@@>;.
/utcliffe #$$? 1=J @ Htili2a 0ess ! 1eard :1@6$;
/utcliffe, +uber #$$% /=J ' 'daptacin de 0ess ! 1eard :1@6$;.
2ushman, 1nderson #$%3 1/O G +e mira el pronostico de crecimiento de la demanda K el crecimiento de la demanda
actual Y x 177 D %recimiento de la demanda actual. El proceso se ace para A aPos.
Fen>ataraman, Fan de Fen,
Duc>eye, +udson
#$$) JofDF @ "iden el dinamismo a tra/,s de la /aloracin del desempePo como crecimiento de
/entas# empleados# ranking de desempePo en la industria.
Beinzimmer, Pystrom y
freeman
#$$% JM= @ El 0inamise lo miden como el error estIndar del coeficiente de regresin para la el
crecimiento de las /entas de la industria Htili2ando el instruemnto de 0ess ! beard
1@6$.
'E(E)"
imensiones:
I& Incertidumbre
0& 0inamismo
%& %omplejidad
Fuentes:
'"J& 'cadem! of "anagement Journal
'+8& 'dministrati/e +cience 8uarterl!
%Jof'+& %anadian Journal of 'dministrati/e +cience
E)*& Entrepreneursip# )eor! and *ractice
FE.& Frontiers of Entrepreneursip .esearc
<1+*& <ar/ard 1usiness +cool *ress
Ind"ark"& Industrial marketing "anagement
IE+E& IE+E 1usiness +cool
J1Et& Journal of 1usiness Etics
J1.& Journal of 1usiness .esearc
JE)K"& Journal of Engineering and )ecnolog! "anagement.
J"+& Journal of "anagement +tudies
Jof'"+& Journal of te 'cadem! of "arketing +cience
Jof1V& Journal of 1usiness Venturing
J4"Z Jorunal of "anagement
Jof"& Journal of "arketing
Jof".& Journal of "arketing .esearc
Jof*I"& Journal of *roduct Inno/ation "anagement
J+1"& Journal of +mall 1usiness "anagement
"+& "anagement +cience
4'+& 4rgani2ations and 'dministrati/e +ciences
4+& 4rgani2ations +cience
+"J& +trategic "anagement Journal
Tabla 6. 2ro!uestas tericas !ara enfrentar la turbulencia.
&utores Pro#uesta
Emery, K., L 2rist, E. "#$34&; =etcalfe, J. "#$7?&;
=etcalfe, L., L =cOuillan, B. "#$77&; =c'ann, J., L
/els>y, J. "#$%?&, 5ost y =ahon "#$%)&,
2erreberry, /. "#$3%&
=orris et al "#$$3&
Donis "#$7(&
-estin intraKorgani2acional# regulacin externa.
Interrelacin entre las organi2aciones.
%omportamiento ,tico# fortalecer /alores.
%ontrol del entorno.
Paman et /levin "#$$8&, =orris et al. "#$$4&,
@avis et al. "#$%8&, =iller et Kriesen "#$%8&,
1nsoff, G. "#$3% y #$$)&; =ason "())3&
@A1veni, C. "#$$?&, 5ro>resch "#$$8&
1nsoff, G. "#$$8&
Estrategia de emprendimiento :inno/acin e introduccin del
cambio# reaccin rIpida ! flexible;
*erturbar la accin
%omportamiento creati/o
Drisson "#$$(&, =intzberg "#$$)&, Jennings et /eaman
"#$$?&
5olley, @. "#$$7&
9ali>a "#$%4&
Estructura orgInica
0esarrollo de la tolerancia ! de una estructura flexible
0escentrali2acin.
'ha>ravarthy, D. "#$$7&; Parasimha, /. "())#&; Ditar
"())8&; 2an, J., Li, /., L Li, B. "())3&; /ui>>i, C.,
2romstedt, C., L +aapasalo, +. "())3&; 5ettus, 9or y
=ahoney "())7&; El /a:y, M., L 5avlou, 5. "())%&
/ouba, B. "())8&
Joffre et 9oenig "#$%?&, =eyer "#$%(&
'allot "#$$7&
'amillus, J., L @atta, @. "#$$#&
0esarrollo de capacidades distinti/as.
0esarrollar abilidades de comunicacin# enfocarse en
resultados# alienar /alores de la organi2acin# ser capa2 de
tomar decisiones sin informacin perfecta# desarrollar
competencias emocionales.
Focali2acin ! flexibilidad# construccin de reser/as !
concentracin de recursos.
*osicionarse en un nico.
*ropone el strategic issues management# un proceso ! sistema
disePado para ?ue la organi2acin logre ser flexible# sensiti/a !
orientada a la accin buscando desarrollar sorpresas
estrat,gicas.
Dro:n, /., L Eisenhardt, 9. "#$$%&.
5ascale, C. "#$$$&
/tacey "#$$8&
Folberda "#$$7&
.eali2ar un balance entre una estructura orgInica ! mecInica.
0esarrollar un cambio incremental
<acer un cambio de la formulacin estrat,gica a la
experimentacin# logrando un rIpido aprendi2aje.
.eali2ar una planeacin a corto pla2o ! a largo pla2o usar
estrategias ?ue emerjan de manera espontInea mediante la auto
organi2acin ! procesos polLticos ! de aprendi2aje.
0esarrollar una flexibilidad operacional# estructural !
estrat,gica. %rear ! controlar la flexibilidad orientando el
desempePo.
2atenbaum "#$$%&
Eliminar reglas# descentrali2ar la estructura# construir la
resiliencia# desestabili2ar el sistema# crear una organi2acin ?ue
aprenda.
+edlof, '., L Janson, N "#$$$;()))& =ograr interaccin entre estructura organi2acional# lidera2go#
recurso umano ! cultura corporati/a.
+tigter :2772; *ropone un proceso de cuatro pasos& 'gilidad en estrategias#
procesos# personas ! relaciones.
1oisot :2773; *ropone cuatro alternati/as& *laneacin estrat,gicaO Estrategia
emergenteO intrapreneursipO Intento estrat,gico.
-imbert :277@; *ropone un modelo denominado el nNcleo estrat,gico ?ue
consiste en acer un seguimiento permanente de cuatro
elementos& mercado# sector# acti/idades cla/e ! capacidades
cla/e siempre alineadas con la misin de la empresa.
KuenteI Elaborado por el autor basado en la revisin de literatura.
Tabla 8. 4istao e !ersonas entrevistaas
Pombre Empresa 'argo
#. =anu,l =artinez
(. 1na =ar!a
2rimmio
8. =ario 'astao
'intel 'entro de Gnvestigacion en
telecomunicaciones de 'olombia&
@irector Ejecutivo,
6erente de proyectos
@irector 2,cnico
?. Erasmo Cojas 86 1m,rica Latina y el caribe "'entro de
Gnvestigacin en telecomunicaciones de 1m,rica
Latina&
@irector
4. 'ristian Lizcano 'omisin de Cegulacin de 'omunicaciones
"'C'&
@irector
3. =ar!a del
Cosario 6uerra
=inisterio de 'omunicaciones =inistra periodo ())%*
()#)
7. @aniel =edina =inisterio de 'omunicaciones =inistro per!odo ()#)
%. 'arlos Mspina '-mara 'olombiana de Gnform-tica y
telecomunicaciones "''G2&
6erente
$. 5eter Durro:es 'omcel 5residente periodo #$$8*
()))
#). 'arlos /ierra Gnalambria "centro de Gnvestigacin en
telecomunicaciones&
@irector general
##. Bally /:ain 'omcel y 2he <an>ee group E0presidente comcel*
"()))*())#&
1ctualmente @irector 2he
<an>ee group 'olombia
#(. 1lvaro Dermudez 'olombia mvil "TI9:& Ficepresidente 'uentas
'orporativas
#8. +enry /egura 'omcel* 'olombia mvil ":4&& E0 6erente Kinanciero
'olombia mvil
E0 6erente financiero
'omcel
#?. Ernesto Klores ^
Cou0
'G@E* =,0ico "'entro de investigacin en
2elecomunicaciones 1m,rica latina&
Gnvestigador
#4. Jos, @avid
=antilla
'olombia mvil "TI9:& Ficepresidente operativo
#3. =artha
Codr!guez
1genda de 'onectividad "Entidad 6ubernamental& E0directora
#7. Luis Kernando
6amboa
Nniversidad del Cosario Gnvestigador
telecomunicaciones
#%. 'amilo 1ya 2elefnica =viles* )oviStar Ficepresidente estrategia,
sinergia y regulacin
#$. Jorge @ussan + Comcel 1sesor Ficepresidencia
Jur!dica
(). =auricio =esa
Londoo
Colombia )vil "ML1& 5residente per!odo ())8*
())?
"igura 1. *imensiones e la turbulencia
"igura 2. El fenmeno e la turbulencia.
Cambios en estrategia
de las empresas
Desempeo
de las
empresas
Competidores
Distribuidores
Clientes Proveedores
Reguladores
Gremio
Turbulencia
T=f (D+C+I)
Dinamismo
Incertidumbre
Complejidad
Acontecimientos
transformadores
Influye en el sector
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R'(!ACI%&
D')"RA*+A T'C&"!"+A
ECONOMIA
,ol-ticas Acti.os obierno
eneran
Cambios en estrategia
de las empresas
Desempeo
de las
empresas
Competidores
Distribuidores
Clientes Proveedores
Reguladores
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Turbulencia
T=f (D+C+I)
Dinamismo
Incertidumbre
Complejidad
Dinamismo
Incertidumbre
Complejidad
Acontecimientos
transformadores
Influye en el sector
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ECONOMIA
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ECONOMIA
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Complejidad y
Dinamismo
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Dinamismo
Incertidumbre y
Dinamismo
Incertidumbre y
Dinamismo
Turbulencia
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Complejidad y
Dinamismo
Complejidad y
Dinamismo
Incertidumbre y
Dinamismo
Incertidumbre y
Dinamismo
Turbulencia
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