*Andrs Ceballos,

*Alejandro Novoa,
*Lina Gmez,
*Pablo Rincn,
*Luis Rodrguez
CONVERTIRSE EN UN GIGANTE
INDUSTRIAL QUE SER EL
PRINCIPAL ABASTECEDOR DE
EQUIPOS DE OFICINA
ELEMENTOS DE LA VISION
Elementos Razn Acciones y
propuestas
Ser un gigante
Industrial.
Dejo de interesarse
en el mercado
Centrarse en las
necesidades del
cliente, enfocndose
en la integracin de
necesidades de
software y el
acompaamiento.
Ser una compaa de
servicio de
consultoria.
unto al
acompaamiento y
consultora la I!" se
dedica al desarrollo
tecnolgico y
cientfico.
Invertir en #ardware
y software para el
desarrollo de
tecnologas.
PRODUCIR MAQUINAS MODERNAS
SUPERIORES A LAS DE LA COMPETENCIA; A
TRAVES DE LA INVESTIGACION Y
DESARROLLO.
SOLUCIONES QUE INTEGRARAN
TECNOLOGIA DE VARIOS
PROVEEDORES, Y LO MAS
IMPORTANTE QUE
INTEGRARAN LA TECNOLOGIA
EN LOS PROCESOS DE LA
EMPRESA
ELEMENTOS DE LA MISION
ELEMENTOS RAZN ACCIONES
PROPUESTAS
$roducir m%uinas &a perdida de capital y
posicionamiento
Comprender las
necesidades del mercado,
y producir lo %ue estas
necesidades indi%uen.
$roporcionar soluciones 's uno de los pilares de
accin de la I!".
(o sacar de vista las
necesidades de los
clientes, con el fin de
)rindar soluciones
adecuadas y mejor
desarrolladas %ue la
competencia.
Integrar la tecnologa en
los procesos de la
empresa.
&a integracin de
productos, de)e ser
correcta.
'l servicio prestado de)e
dar valor a las
actividades de la
empresa
Dedicacion para el
xito de cada cliente
Inovacion !e i"porta
para la co"paia # para el
"!ndo
Con$iana #
re%pon%a&ilidad per%onal
en toda% la% relacione%
INICIO E HISTORIA
En 1907, Charles Flint, uni tres que no tenan nada que ver:
- Una produca tabuladoras para censos !"#U$"!%&' ("C)%&E
C*(+"&,-
- Una produca balan.as para carnes / quesos C*(+U!%&'
0C"$E *F "(E1%C"-
- Una produca relo2es re3istradores de tie4po %&!E1&"!%*&"$
!%(E-
0e le di un no4bre no tan sorprendente:
C*(+U!%&'-!"#U$"!%&'-1EC*15%&'
C*(+"&,6
0u pri4er cabe.a 7ue 'eor3e 86 Fairchild en
19106
T.J. WATSON
)aba co4prado una ca2a re3istradora para ese ne3ocio, cuando 7ue a traspasar la
responsabilidad de pa3os al nuevo propietario to4 la oportunidad para hablar con
la national cash register company para que le dieran e4pleo, esta co4pa9a
haba e4prendido una ca4pa9a para hacer de la re3istradora un ele4ento
indispensable6 +ronto lle3 a ser uno de los 4e2ores vendedores de la co4pa9a6
1: a9os despu;s /a era el se3undo de patterson en el 4ando
0u pri4er traba2o 7ue el de vender di7erentes
ob2etos 4<quinas de coser, pianos, r3anos
en un carro de caballos, eso 7ue a los 17 a9os6
!ie4po despu;s traba2 con un a4baucador
de acciones lla4ado C6#6 #arron, la 4anera
en que lle3o a C!1, 7ue a causa de que este
ho4bre hu/, en este 4o4ento se encontraba
con un ne3ocio, una carnicera que debido a
esto tuvo que cerrar6
INICIO E HISTORIA
En 191=, asu4i el control !ho4as 8atson6
El to4 al3unas de las estrate3ias que tena su
e4presa anterior &C1-
/ las i4ple4ent a la nueva co4pa9a6
1<pida4ente convirti a la C!1 en un co4petidor
7uerte en venta de tabuladoras, /a que decidi de2ar
de lado los otros dos productos6
19>?- Co4putin3-!abulatin3-1ecordin3 se conocera
por el 3randioso no4bre %nternational #usiness
(achines6
INICIO E HISTORIA
Cuando, en 19>?, 8atson ca4bi la ra.n social a
%#( %nternational #usiness (achines-,
estos productos eran los 4<s vendidos6 Esta
tendencia dur hasta la d;cada de los ?06
COMPUTADORES
!ho4as 8atson @r6 7ue el sustituto ideal
de su padre al revolucionar
la industria principal de su e4presa: los
co4putadores6
CAMPO INTERNACIONAL
$a ra4a internacional de %#( %#(
8orld !rade- tuvo que ser creada
debido a sus 4uchos encar3os por
todo el 4undo6
El ho4bre esco3ido para la direccin
de esta 7ue "rthur A6 8atson, 4<s
conocido co4o B5icCD, hi2o 4enor de
!ho4as6
El 3ran co4putador de %#(, el =:0,
dise9ado en la d;cada de los :0, 7ue la
van3uardia durante 4ucho tie4po en su
ca4po de cubri4iento, superando con
creces a sus co4petidores6

Lo!i% '( )er%tner* +r
Co4parte sus conoci4ientos
para 7or4ar una e4presa
eEitosa narrando su
eEperiencia co4o presidente
de %#( durante la d;cada de
los 90F cuando la e4presa
pasaba por la peor crisis en su
historia6
+residente %#( 199=->00>
$der h<bil en la 3eneracin / el 4ane2o del
ca4bio estrat;3ico / cultural

CULTURA I,M
Usa una 7iloso7a de inte3racin
centr<ndose en estrate3ias de
co4petencia / traba2o en equipo
*peracin Gabra.o de osoH :

ir con cada cliente /
escuchar, construir una
co4pa9a desde a7uera
donde el cliente dictara todo
lo que hara4os en ella
%nvolucrarse total4ente con
la co4pa9a :
deberan poner al3o propio
en 2ue3o de 4odo que el
triun7o 7uera a un 4as
satis7actorio por el 4iedo a
7racasar al3o que los a7ecte
directa4ente6
Con polticas de cero
2erarquas , se +re4iaran los
resultados, no la lealtad o el
tie4po trascurrido6

Main$ra"e
%#%te"-./0
1epresentaba
el 90I de los
in3resos de
%#( hasta
199=
El ne3ocio de la pc se ale2aba r<pida4ente de los siste4as
centrali.ados / el co4ercio se divida en sectores 4as
peque9os espec7icos acerc<ndose 4as al cliente individual
$a 7alta de participacin en el se34ento clienteJservidor
3enero el r<pido descenso de la 4aine7ra4e6

El 4ar3en de 3anancia bruta por el hardKare
ca/o L:I en 1990 a =MI en 199>
(ientras la co4petencia 3astaba =0 centavos para
producir un dlar %#( 3astaba ?0 centavos, as las
acciones se desplo4aron de ?=N por accin a 1>N por
accin6
$as nuevas +C estaban diri3idas a un
publico 4as individual, la 3ente no
quera una tecnolo3a avan.ada / e7ica.
sino una 7<cil de usar6
aunque %#( o7reca 7idelidad contabilidad /
se3uridad / la 3ente estaba recurriendo a
vendedores al 4enudeoO
esta 7alta de participacin en el se34ento
clienteJservidor 3enero el r<pido descenso
de la 4ine7ra4e6
Polticas de integracin y calidad
Filoso7a Estrate3ia
cero @erarquas +ersonal que aporte soluciones, independiente4ente al
car3o66 &adie acu4ulara rique.as si toda la co4pa9ia
no lo hace6
Co4pro4iso con el
propsito de la
e4presa
Cada e4pleado deba poner su propio dinero en la
propiedad directa de las acciones6
Co4unicacin
se buscaba un consenso de toda la co4pa9a desde el
4<s ba2o e4pleado hasta el 4<s le2ano de ellos6
Uni7icacin
Gsoluciones para un
planeta peque9oH
ser una e4presa 3lobal que per4anece 2unta co4o una
inte3radora de clase 4undial
Co4pensacin Cali7icar el dese4pe9o basados en los resultados6
Estrate3ias de co4petencia / traba2o en equipo
ESTRATE)IAS COMPETITI'AS
,ASADAS EN EL MERCADO
+ro/ecto de rein3eniera que o7re.ca
dese4pe9o en el 4ercado
META ESTRATE)IA
5e7inir una visin
estrat;3ica
'enerar una visin en 7uncin al cliente / alas
verdaderas acciones de la co4pa9a6
5etener la
he4orra3ia
1edi4ensionar los in3resos / 'aranti.ar la
rentabilidad
"nali.ar las
utilidades
crear e i4ple4entar una nueva estrate3ia de
cliente6
'eneracin de
ca4bio cultural
Co4pensaciones al dese4pe9o, / sensibilidad
ante las necesidades sin descuidar la calidad6
"lcan.ar la
superioridad
e4presarial
El en7oque hacia la 7ortale.a 3enera 3randes
e4presas6
REOR)ANIZACION
0eleccin / capacitacin de personal para ter4inar con la
burocracia6
Penden los insu4os innecesarios 7lotas, o7icinas-6
0e ale2an del ne3ocio de la pc, el so7tKare, los co4ponentes /
el servicio de internet6
En ca4bio 7or4an
7uertes sociedades
que en3randecen la
poltica de inte3racin
e4presarial6
CAM,IO DRASTICO DE ORIENTACION
SER'ICIOS 1I,M 2lo&al %ervice%34
usted no crea un producto / lo vende usted vende
capacidad / conoci4iento o los crea al 4is4o tie4po que
los ten3a, eEpertos la ad4inistracin de 7abricas / en el
desarrollo de tecnolo3as6
5e6&!%ine%%7 ne2ocio% electr8nico%4
%n3enieros en la carretera de la
in7or4acin, co4ercio electrnico,
Estos servicios de red era un 4edio de
ne3ocios reales que se convirtieron en
una 7iebre que hasta ho/ son una
realidad
CIMIENTOS DE CULTURA
16El ;Eito de una
co4pa9a proviene del
;Eito con los clientes6
L6&o perder de vista la
visin estrate3ica
>6$a escencia esta en
el co4pro4iso con la
calidad6
:6+ensar / actuar con
sentido de ur3encia6
=6$a satis7accion del
cliente / el valor para
los accionistas
76Co4pro4iso /
traba2o en equipo
3enera buenos
resultados6
?6(antener el 4ni4o
de burocracia / un
en7oque en la
productividad
M6+er4itir el
creci4iento de los
e4pleados /
co4unidades en que
se opera6
Quitar la idea de que las
e4presas 3randes son
burocr<ticas / de lentos
resultados a di7erencia de
las peque9as que son
din<4icas / 7leEibles,
Gsi un ele7ante baila, las hor4i3as se hacen aun ladoH
El ta4a9o de una e4presa es
su 4a/or venta2a, pueden
asu4ir ries3os / obtener una
4a/or recuperacin 7utura