ESIC BUSINESS & MARKETING SCHOOL

MBA EXECUTIVO EM GESTO EMPRESARIAL

Alternativas Mais Eficazes Do Que O Plano De Negcios Como Ferramenta
De Gesto Numa Startup
















CURITIBA
2012
2

PABLO SUREZ RIVAYA








ALTERNATIVAS MAIS EFICAZES DO QUE O PLANO DE NEGCIOS COMO
FERRAMENTA DE GESTO NUMA STARTUP

Trabalho de concluso de curso apresentado
coordenao do MBA Executivo em Gesto
Empresarial EMBA/2011, como requisito
parcial para a obteno do grau de especialista.

ORIENTADOR:
Professor Dr. Antnio Raimundo dos Santos














CURITIBA
2012
3

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Pablo Surez Rivaya, abaixo assinado, do curso MBA Executivo em Gesto
Empresarial EMBA, turma de Curitiba 2011, ministrado pela ESIC Business &
Marketing School, no perodo de 2011/2012, declara que o contedo do Trabalho de
Concluso de Curso (TCC) intitulado Alternativas mais eficazes do que o Plano de Negcios
como ferramenta de gesto numa Startup autntico, original e de sua exclusiva autoria.



Curitiba, dezembro de 2012.




Pablo Surez Rivaya


4

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo discutir porque existem alternativas mais eficazes
do que o Plano de Negcios como ferramenta de gesto numa Startup, para o qual se
discutiro as caractersticas diferenciadoras de uma Startup em relao a uma empresa
estabelecida, se descrevero as fortalezas e as fraquezas do Plano de Negcios como
ferramenta de gesto e, finalmente, sero expostas ferramentas eficazes na gesto de uma
Startup.

Palavras-chave: Startup, Plano de Negcios, Modelo de Negcios, Business Model
Canvas, Modelo de desenvolvimento de clientes, Lean Canvas, Lean Startup


5

ABSTRACT


This work has the goal of discussing why exist more efficient alternatives than the
Business Plan as a management tool in a Startup, for which will be discussed the differential
characteristics of a Startup in relation to a established company, will be described the
strengths and weaknesses of the Business Plan as a management tool and, finally, will be
exposed efficient tools for the management of a Startup.

Keywords: Startup, Business Plan, business model, Business Model Canvas,
Customer Development Model, Lean Canvas, Lean Startup.

6

LISTA DE QUADROS

Figura 1: Customer Development Model ............................................................................. 20
Figura 2: Business Model Canvas ......................................................................................... 24
Figura 3: Business Model Canvas em portugus ................................................................. 25
Figura 4: Lean Canvas ........................................................................................................... 28
Figura 5: Lean Canvas em portugus ................................................................................... 29
Figura 6: Ciclo Lean Startup ................................................................................................. 32


7


SUMRIO

INTRODUO """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" #
1. Caractersticas diferenciadoras de uma Startup em relao a uma empresa
estabelecida """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" $
2. Fortalezas e fraquezas do Plano de Negcios como ferramenta de gesto """"""""""""""""" %&
2.1. O que um Plano de Negcios? """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" %&
2.2. Fortalezas do Plano de Negcios """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" %'
2.3. Fraquezas do Plano de Negcios """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" %(
2.4. O caso da Iridium: um exemplo das consequncias do uso do Plano de Negcios como
ferramenta de gesto em Startups """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" %)
3. Ferramentas eficazes na gesto de uma Startup """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" %#
3.1. O Modelo de desenvolvimento de clientes """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" %$
3.1.1. Descobrimento de Clientes """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &%
3.1.2. Validao de Clientes """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &&
3.1.3. Criao de Clientes """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &&
3.1.4. Construo da Companhia """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &*
3.2. Business Model Canvas """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &*
3.2.1. Segmentos de mercado """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &(
3.2.2. Proposta de valor """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &(
3.2.3. Canais de comercializao """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &)
3.2.4. Relaes om os clientes """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &)
3.2.5. Fontes de renda """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &)
3.2.6. Recursos chave """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &)
3.2.7. Atividades chave """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &+
3.2.8. Parcerias chave """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &+
3.2.9. Estrutura de custos """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &+
3.3. Lean Canvas """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &#
3.3.1. Problema """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" &$
3.3.2. Soluo """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" *,
3.3.3. Mtricas Chave """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" *,
3.3.4. Vantagem injusta """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" *%
3.4. Lean Startup """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" *%
CONCLUSO """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" *'
REFERNCIAS """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" *(


8

INTRODUO

Hoje em dia, seguindo a tradio dos ltimos cinquenta anos, a tendncia na grande
maioria de universidades e escolas de negcio que oferecem cursos de ps-graduao em
administrao para empreendedores a de considerar as Startups como verses menores de
grandes empresas multinacionais. Dois fatores so chave para entender que isto acontea:
primeiro, a literatura e aprofundamento cientfico no que se refere administrao e gesto de
grandes empresas j estabelecidas so vastos e, geralmente, bem conhecidos; segundo, os
professores que do aula em escolas de ps-graduao, em sua grande maioria, passam seu
tempo oferecendo consultoria a grandes empresas j estabelecidas, multinacionais em muitos
casos, o que conduz facilmente ao seguinte pensamento: se aconselho a empresas que faturam
bilhes de reais, ensinar empreendedorismo e como administrar uma Startup muito fcil
para mim. O resultado que as ferramentas de gesto e estratgia que so ensinadas nestes
cursos so as mesmas que as empregadas para gerir grandes empresas, tendo o idolatrado
Plano de Negcios como eixo central e inamovvel do planejamento de gesto de qualquer
empresa, includas as Startups.
Acontece que a suposio de que uma Startup uma verso menor de uma empresa
multinacional est completamente equivocada. O objetivo do presente trabalho discutir
porque existem alternativas mais eficazes do que o Plano de Negcios como ferramenta de
gesto numa Startup, para o qual se discutiro as caractersticas diferenciadoras de uma
Startup em relao a uma empresa estabelecida, se descrevero as fortalezas e as fraquezas do
Plano de Negcios como ferramenta de gesto e, finalmente, sero expostas ferramentas
eficazes na gesto de uma Startup.

9

1. Caractersticas diferenciadoras de uma Startup em relao a uma empresa estabelecida

Durante os ltimos cinquenta anos as Startups tem sido estudadas, ensinadas e
administradas, no mundo todo, como sendo pequenas verses de empresas grandes. A crena
comum que uma Startup tem os mesmos objetivos, departamentos e funes que, digamos,
uma multinacional. Segundo esta crena, a nica diferena seria o nvel de faturamento de
umas e de outras. Mas essencialmente, segundo esta forma de pensar, poderiam ser
administradas com as mesmas ferramentas e seguindo o mesmo tipo de estratgias.
O problema est em que, por diversos motivos, isto no assim. E o erro comea no
conceito do que uma Startup. Ao falar de Startup a maioria das pessoas pensam em uma
empresa pequena, seja esta uma empresa nova ou no, uma PME, etc. Mas para entender o
que uma Startup o melhor dirigir o olhar l onde surgiu o termo e onde estas organizaes
proliferam e tm mais sucesso do que em qualquer outro lugar do mundo: o vale do silcio, na
Califrnia, e mais particularmente a Universidade de Stanford.
Steve Blank, professor de empreendedorismo na Universidade de Stanford, define a
Startup como a temporary organization in search of a scalable, repeatable, profitable
business model
1
( BLANK; DORF, 2012, p. xvii).
Quando BLANK (Ibid.) define a Startup como uma organizao temporria quer
dizer que a organizao vai deixar de ser uma Startup quando virar uma companhia, isto ,
quando tenha achado um modelo de negcio prprio que seja escalvel (que possa aumentar
seus clientes e seu faturamento exponencialmente sem que isto implique um aumento
proporcional dos seus gastos), repetvel (que a captao de novos clientes da organizao no
dependa de fatos isolados, como poderia ser que so amigos ou familiares dos fundadores) e
lucrativo.
Uma Startup, ento, pode ser desde uma nova empresa criada por um grupo de
empreendedores com uma ideia revolucionria para mudar o mundo, at uma nova unidade de
negcio numa empresa estabelecida, que busca aproveitar uma oportunidade de mercado que
no poderia aproveitar se a abordasse mediante suas unidades de negcio j existentes. Pode
surgir tambm em forma de organizao sem nimo de lucro e inclusive dentro de uma
estrutura governamental. O que todas estas tm em comum o fato de estar buscando
ativamente um modelo de negcio, seja de forma consciente ou no.

1
Esta citao poderia ser traduzida como uma organizao temporria em busca de um modelo de
negcio escalvel, repetvel e lucrativo.
10

Desta forma, a ideia de modelo de negcio joga um papel preponderante na definio
de BLANK (Ibid.). Segundo Alexander OSTERWALDER (2011, p. 14) un modelo de
negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona e capta valor
2
. Outra
definio similar do conceito de modelo de negcio a de Mark W. JOHNSON (2010, p.22),
para quem a business model, in essence, is a representation of how a business creates and
delivers value, both for the customer and the company
3
.
, ento, em relao ao modelo de negcio sobre o qual a organizao funciona,
onde reside uma das mais importantes diferenas entre uma Startup e uma empresa j
estabelecida: as empresas estabelecidas executam modelos de negcio conhecidos enquanto
que as Startups esto em busca de um modelo de negcio. Em outras palavras, a funo
principal de uma empresa estabelecida executar. A funo principal de uma Startup
buscar. De fato o empreendedor Ash Maurya defende em seu blog, www.ashmaurya.com,
que o produto
4
de uma Startup no o produto em si, mas um modelo de negcio.
Se refletimos sobre esta ideia vemos que faz todo o sentido do mundo. Uma empresa
estabelecida sabe quem so seus clientes. Mais ainda, sabe quais so as necessidades que estes
clientes tm. E como consequncia sabe tambm qual o produto que deve fornecer a estes
clientes e quais so as caractersticas bsicas mais importantes deste produto.
Isto nos leva a analisar outra definio interessante do que uma Startup, neste caso
a de Eric Ries, aluno de Steve Blank quando este era professor na universidade de Berkeley.
RIES (2010, p27) define a Startup como a human institution designed to create a new
product or service under conditions of extreme uncertainty
5
.
E esta outra grande diferena entre uma Startup e uma empresa estabelecida: uma
Startup opera em condies de extrema incerteza. No primeiro dia de existncia de uma
Startup (fazendo referncia ao dia que o conceito do negcio comea a ser trabalhado e
explorado, no a outros dias como poderia ser, por exemplo, aquele em que a Startup

2
Uma traduo ao portugus poderia ser: um modelo de negcio descreve as bases sobre as quais
uma empresa cria, fornece e capta valor.
3
Poderia ser traduzido como um modelo de negcio, em essncia, uma representao de como um
negcio cria e entrega valor, tanto para o cliente quanto para a companhia.
4
Daqui em diante usaremos o termo produto para nos referirmos ao produto, fsico ou no, ou servio
que a empresa oferece aos seus clientes, tendo em conta que, como diz Mark W. JOHNSON included
in the concept of an offering is the experience of purchasing, using, and maintaining it, o que poderia
ser traduzido como: includa no conceito de oferta est a experincia de comprar esta oferta, usa-la e
realizar sua manuteno (op.cit., p. 28).
5
Esta definio poderia ser traduzida assim: uma instituio humana desenhada para criar um
produto ou servio sob condies de incerteza extrema.
11

registrada legalmente como pessoa jurdica) esta no tem nenhum cliente e seus fundadores
no tm mais do que suposies sobre quem poderiam ser estes clientes. Mais ainda, o
nascimento de uma Startup acontece geralmente como resultado da observao, por parte dos
seus fundadores, de uma oportunidade de negcio, resultado, com frequncia, de uma
necessidade no satisfeita. Quando os fundadores acreditam ter descoberto esta oportunidade
de negcio, comeam a formular hipteses sobre quem so as pessoas que tm esta
necessidade, qual eles acreditam ser a forma tima de satisfazer esta necessidade, se vai ter a
forma de um produto ou servio, quais sero as caractersticas deste produto, atravs de qual
canal ou canais vo faz-lo chegar aos seus clientes, qual ser o preo e a forma de
comercializ-lo, sua estrutura de custos, etc. Mas tudo isto no ser mais do que suposies. E
estas suposies devero ser testadas ou refutadas de alguma forma.
Outra caracterstica diferenciadora das Startups e que deriva das duas anteriores a
escassez de recursos. Se a escassez de recursos j um fato normal da economia em particular
e da ao humana em geral
6
, no caso de uma Startup isto especialmente destacvel pelo fato
de que, no dia um da sua existncia, uma Startup no tem nenhum faturamento. Por este
motivo a grande maioria destas organizaes precisa ser financiada por seus fundadores ou
por investidores externos (bancos de desenvolvimento, empresas de capital de risco ou
investidores anjo) que, como consequncia, esperam um retorno sobre seu investimento. A
incerteza inerente a uma Startup faz com que, em muitas ocasies, a presso por resultados
tangveis e rpidos seja enorme, o que pode ser contraproducente e trazer resultados mortais
para a organizao. Desta forma o tempo vira tambm um recurso muito escasso e corre
contra os fundadores, que devero escolher cuidadosamente em que fins vo empregar um
dinheiro e um tempo que so especialmente escassos.
Parece bvio ento que nem as ferramentas, nem sequer as habilidades dos gestores,
podem nem devem ser as mesmas numa Startup e numa empresa estabelecida. Quando as
condies de trabalho so de extrema incerteza, quando no sabemos se na semana que vem a
organizao vai continuar viva, o perfil das pessoas que devem estar envolvidas muito
diferente do perfil dos gestores de multinacionais, onde tudo razoavelmente previsvel e o
objetivo executar um plano bem definido. Os gestores de Startups devem ser capazes de
realizar mudanas de direo continuas e, com frequncia, radicais. Devem ser pessoas que se
sintam confortveis em ambientes extremamente instveis. E o que tal vez seja o mais

6
Sobre o conceito de Ao Humana e a Economia como uma parte integrante da cincia denominada
Praxeologia e que tem por objeto de estudo a ao humana, ver MISES, Ludwig von. La Accin
Humana. Tratado de Economa. 8 ed.. Madrid: Unin Editorial 2007 (1068 p.)
12

importante, devem ser pessoas que saibam conviver com o fracasso. Como o prprio Steve
Blank disse em mais de uma ocasio, as empresas estabelecidas avanam de sucesso em
sucesso, entanto que as Startups avanam de fracasso em fracasso
7
. O que isto significa que
o fracasso um passo necessrio no processo de aprendizado at descobrir um modelo de
negcio escalvel, repetvel e lucrativo (BLANK; DORF, op.cit.). E no todo mundo que
consegue se adaptar a isto.
Inclusive as expectativas de resultados no devem ser as mesmas. Quando a grande
maioria de variveis conhecida, razovel desenhar um plano de execuo que contenha
expectativas de faturamento e captao de mercado acuradas. Nestes casos o resultado
esperado pode e deve ser algo tangvel. Mas, quando tudo do que partimos so hipteses sem
prova cientfica alguma, o objetivo do trabalho deve ser aprender.
Infelizmente, hoje em dia, professores, gestores e investidores continuam ensinando,
administrando e financiando as Startups da mesma forma que tratam as empresas onde
clientes, mercado e produto so conhecidos. A tendncia a de usar o muito conhecido
mtodo de desenvolvimento de produtos, onde o objetivo de todo o trabalho realizado obter
um produto timo que possa ser lanado e comercializado, tudo com base na viso inicial dos
fundadores. O foco, aonde vo dirigidos todos os esforos, ento a data de lanamento do
produto. este o motivo pelo qual os fundadores geralmente precisam perder meses
preparando Planos de Negcio de centenas de pginas que ningum vai ler.
Mas o que fazer ento? As ferramentas que uma Startup pode usar para eliminar
todas estas incertezas e chegar a um modelo de negcio sob o qual operar so o objeto do
captulo 3 deste estudo, mas com certeza nenhuma delas o idolatrado Plano de Negcios,
cujas vantagens e desvantagens analisamos no captulo a seguir.


2. Fortalezas e fraquezas do Plano de Negcios como ferramenta de gesto

2.1. O que um Plano de Negcios?

Segundo o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE,
um plano de negcio um documento que descreve por escrito os objetivos de um negcio e

7
Ver por exemplo BLANK, Steven G.. Interview on The American Entrepreneur. Entrevistado por
Ron Morris. Disponvel em <http://steveblank.files.wordpress.com/2011/12/steve-blank-american-
entrepreneur-radio-interview-short3.mov>. Acesso em: 29 set. 2012.
13

quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os
riscos e as incertezas. Um plano de negcio permite identificar e restringir seus erros no
papel, ao invs de comet-los no mercado. (ROSA, 2007, p.8.)
Desta forma o SEBRAE descreve o Plano de Negcios como um plano de rota, uma
guia a ser seguida por qualquer empreendedor que queira abrir um negcio, dizendo
explicitamente que nesta viagem ao mundo dos empreendedores, o plano de negcio ser o
seu mapa de percurso (Ibid..)
Chega ao extremo de dizer literalmente que o plano de negcio o instrumento ideal
para traar um retrato fiel do mercado, do produto e das atitudes do empreendedor, o que
propicia segurana para quem quer iniciar uma empresa com maiores condies de xito ou
mesmo ampliar ou promover inovaes em seu negcio. (Ibid. p. 7.)
8

No que se refere estrutura de um Plano de Negcios no existe unanimidade. Tanto
em extenso quanto em contedo as propostas so variadas, se bem existe uma certa
similitude. A efeitos de nosso estudo tomaremos como referencia o SEBRAE que prope a
seguinte estrutura:

1. Sumrio Executivo
Vem ser um resumo do contedo que possa oferecer uma ideia geral do Plano e
que, quase sempre, vai ser a nica parte do Plano a ser lida.
2. Anlise de Mercado
A anlise de mercado proposta como um estudo profundo de quem vo ser
nossos clientes, quais so suas caractersticas, hbitos de consumo, qual o
tamanho do mercado, quem so os possveis concorrentes, etc. As propostas para
realizar este estudo so, geralmente, pesquisas em revistas, internet, feiras, cursos e
conversas informais com clientes, concorrentes, empresrios do setor, etc. (Ibid.
p.10)
3. Plano de Marketing
A proposta de ROSA (Ibid. p. 33) preencher este item com os detalhes do
produto ou servio a ser comercializado, o preo ao qual vai ser vendido, quais
estratgias promocionais vo ser usadas, a travs de quais canais o produto dever
ser comercializado e qual vai ser a localizao do negcio.
4. Plano Operacional

8
Adiante no texto veremos a terrvel ironia de esta afirmao.
14

Neste ponto, segundo ROSA (Ibid. p. 41) os fundadores devero detalhar o layout
do negcio (em caso de ter um local de produo), qual vai a capacidade produtiva
e comercial da empresa, a estrutura da produo detalhando cada processo
operacional e as necessidades de recursos humanos.
5. Plano Financeiro
ROSA (Ibid. p. 45) prope que sejam listados todos os bens que voc deve
comprar para que seu negcio possa funcionar de maneira apropriada (se bem no
especifica de forma apropriada para que), quais vo ser as necessidades de capital
de giro e estoque inicial, o investimento inicial e o faturamento esperado da
empresa, os custos variveis e fixos, custos de depreciao de ativos um
demonstrativo de resultados, a lucratividade esperada e um prazo de retorno do
investimento.

Como complemento ao Plano de Negcios o SEBRAE, a travs de ROSA (Ibid.),
sugere a construo de cenrios futuros, otimistas e pessimistas, nos quais a empresa poderia
se encontrar, e a elaborao de planos de contingncia ou aproveitamento destes possveis
cenrios. O autor prope tambm uma avaliao estratgica mediante uma anlise F.O.F.A

2.2. Fortalezas do Plano de Negcios

O Plano de Negcios ento um compendio do que a organizao num determinado
momento no tempo. Entendido deste jeito, o Plano de Negcios tem uma fortaleza bvia em
um contexto muito concreto: uma ferramenta de comunicao de informao entre os
diferentes stakeholders de uma empresa ou unidade de negcios j estabelecida. Quando a
empresa ou unidade de negcio j existe e est inserida no mercado, todo seu contexto
conhecido. Por isto relativamente fcil escrever cada um dos componentes propostos no
Plano e assim ter uma enciclopdia do que a organizao num determinado momento.
Porque no podemos nos enganar: do jeito que o Plano de Negcios proposto seu tamanho
tende a ser enciclopdico.
Sendo assim, a principal utilidade do Plano de Negcios servir de referncia para
quem quiser entender quais so as fortalezas e fraquezas de uma organizao j existente e em
pleno funcionamento. Em particular o Plano de Negcios serve, quase exclusivamente para
captar financiamento para a organizao quando esta j est funcionando. Segundo Steve
15

BLANK (op. cit. p. 35) theres only one reason for a business plan: some investor who went
to business school doesnt know better and wants to see one.
9

Uma outra utilidade do Plano de Negcios que sua elaborao obriga aos fundadores
da Startup a pensar em todos os possveis aspectos relacionados com esta. Porm, como
veremos no captulo 3, existem ferramentas que permitem realizar isto mesmo de uma forma
muito mais eficaz.

2.3. Fraquezas do Plano de Negcios

A principal e, na nossa opinio, mais importante fraqueza do Plano de Negcios que,
em palavras de Steve BLANK (Ibid.) no business plan survives first contact with
customers.
10
O Plano de Negcios no mais do que uma srie de suposies que os
fundadores da Startup fazem ao respeito de tudo que rodeia sua ideia de negcio, e no existe
certeza nenhuma de que o que os fundadores imaginam tenha alguma semelhana com a
realidade. Na verdade o Plano de Negcios deveria ser estudado na aula de Lngua
Portuguesa, porque um dos maiores exemplos de literatura criativa que podemos encontrar.
Quando, depois de passar meses escrevendo um Plano de Negcios os fundadores decidem
que vo comear a vender a ideia a possveis clientes, invariavelmente descobrem que algum
aspecto importante do seu Plano no bate com a realidade. E isto geralmente afeta ao Plano
todo, que deve ser reescrito.
O perigo que este fato representa para o sucesso de uma Startup enorme: se os
fundadores tomam, como sugere ROSA (Ibid. p. 79), o Plano de Negcios como seu mapa
de percurso a ser seguido, estaro incrementando enormemente suas probabilidades de falir.
O motivo simples: desenhar um produto e todo o negcio ao redor dele com base em
hipteses falsas sobre quem so seus clientes e qual o trabalho que precisam ter realizado
11
,
s pode ter como consequncia um gasto de dinheiro e tempo que, para uma organizao
cujos recursos so especialmente escassos, tende a ser necessariamente mortal.

9
Esta cita poderia ser traduzida da forma seguinte: h um nico motivo para um plano de negcio:
um investidor que foi a uma escola de negcios no conhece nada melhor e quer ver um.
10
Esta cita poderia ser traduzida da forma seguinte: nenhum plano de negcios sobrevive ao primeiro
contato com clientes. Ver tambm STEVE BLANK: No plan survives first contact with customers
Business Plans versus Business Models. Disponvel em <http://steveblank.com/2010/04/08/no-plan-
survives-first-contact-with-customers--business-plans-versus-business-models/>. Acesso em 15 out.
2012.
11
Sobre o conceito de jobs to be done (em portugus trabalho a ser feito) recomenda-se ler
CHRISTENSEN, COOK e HALL (2005 p. 74-83). e CHRISTENSEN e RAYNOR (2003 p. 74-80).
16

Relacionada com o anterior, outra fraqueza, e bem grave, do Plano de Negcios que
em nenhum caso contempla metodologia alguma de interao com possveis clientes. O
desenvolvimento de qualquer negcio com base no input de quem vai colocar seu dinheiro no
nosso bolso essencial. Porm, quando o assunto abordado, na maioria dos casos os autores
limitam-se a indicar que um plano de negcio uma trilha e no trilho e no deve ser
encarado como um instrumento rgido, portanto, preciso acompanh-lo permanentemente
(ROSA, op. cit. p.10). Quer dizer, neste caso, o autor reconhece que seguir o Plano a risca
sem atualiz-lo pode ser prejudicial, porm, limita-se a sugerir refazer seu plano de tempos
em tempos (Ibid. p. 79), o que na nossa opinio, no enfatiza este risco suficientemente e
tambm no prope um mtodo para realizar esse acompanhamento.
O fato do Plano de Negcios sugerir que o planejamento deve ser feito com uma
perspectiva de cinco anos tambm uma fraqueza. Como podemos preparar um planejamento
a cinco anos quando no sabemos sequer se a empresa vai existir na prxima semana? Com a
rapidez com que as mudanas acontecem hoje em dia, cada vez faz menos sentido um
planejamento com um horizonte to longo quanto cinco anos. Numa empresa estabelecida tal
vez um horizonte de um ano seja razovel, mas numa Startup, planejar alm dos prximos
dois messes uma perdida de tempo e pode gerar a tentao de seguir esse plano sem
perceber as mudanas que esto acontecendo ao nosso redor.
Finalmente, ROSA (Ibid.) diz que o Plano dever servir para decidir se vale a pena
abrir, manter ou ampliar o meu negcio. Se temos em conta tudo o exposto anteriormente,
basear a deciso de abrir ou no um negcio num documento criativo, cheio de hipteses no
testadas, cujas estimativas de tamanho do mercado, faturamento e custos vo depender do
perfil de risco de quem escreve o documento, poderia ser considerado como um ato de
temeridade, quando no de loucura.

2.4. O caso da Iridium: um exemplo das consequncias do uso do Plano de Negcios como
ferramenta de gesto em Startups

Um exemplo claro destas fraquezas o caso de Iridium, o sistema de telefonia mvel
por satlite que a Motorola tentou implantar nos anos noventa. FINKELSTEIN e SANFORD
17

(2000), explicam no seu artigo que amazing [] was the manner in which [] leaders led
Iridium into bankruptcy by supporting an untenable business plan
12
(Ibid. p. 5).
Segundo FINKELSTEIN e SANFORD (Ibid.) a historia de Iridium, comea em 1985
quando um engenheiro da Motorola teve a ideia de desenvolver um sistema de telefonia
mvel que permitisse realizar e receber ligaes desde qualquer ponto do planeta. Em 1987, e
depois de uma oposio inicial por parte da diretoria da Motorola, os engenheiros comearam
a desenvolver o projeto. O plano era utilizar vrios satlites de baixa altitude (abaixo dos
satlites geoestacionrios) distribudos estrategicamente ao redor da Terra. Como colocar um
satlite em rbita no simples o projeto precisou de grandes quantidades de investimento e o
envolvimento de diversos parceiros, includos governos. Foi reunida uma equipe experiente
que inclua um CEO que tinha sido responsvel pelo grande sucesso da Motorola nos anos
anteriores. Em junho de 1997, Iridium saiu a bolsa com um preo por ao de $20,00 que em
maio de 1998 chegou a um mximo de $72,19. No dia primeiro de agosto de 1998, 11 anos
depois das primeiras especificaes feitas pelos engenheiros, o servio foi lanado ao
mercado e o vice-presidente dos Estados Unidos, Al Gore, fez a primeira ligao utilizando
um terminal Iridium. At este momento o gasto total na empresa tinha sido de $5,2 bilhes
(sim, bilhes com b). Em agosto de 1999, menos de um ano depois do lanamento, Iridium
tinha ainda somente 20.000 clientes, o preo das aes tinha cado at os $3,06 e a empresa
teve que se declarar em quebra.
Aparentemente Iridium tinha tudo que precisava para ter sucesso: uma equipe dos
melhores profissionais e com experincia, grandes parceiros, uma quantidade enorme de
capital investido, uma tecnologia de ponta e um plano de negcios bem definido e com
estimativas de lucratividade bem desejveis. O que aconteceu?
Os problemas, na verdade, foram mltiplos. Mas todos eles tiveram uma causa
comum: um planejamento inicial pouco realista, que no teve em conta as necessidades reais
dos clientes e que no foi atualizado para refletir as mudanas tecnolgicas e de mercado que
aconteceram durante os 11 anos que o servio demorou para estar pronto.
Como exemplo, o terminal usado para realizar as ligaes tinha literalmente o
tamanho de um tijolo e custava $3.000,00. Alm disto o preo das ligaes estava entre $3,00
e $8,00 por minuto. Pior ainda, para realizar as ligaes o usurio no podia ligar desde o
interior de um prdio ou um carro: precisava sair a um lugar aberto e apontar a antena ao

12
Esta cita pode ser traduzida como inacreditvel foi a maneira em que os lideres levaram Iridium
quebra apoiando um plano de negcios insustentvel
18

satlite. Tendo em conta que em 1998, data do lanamento do servio, j existiam celulares
com uma tecnologia muito mais barata e leve, podemos entender o absurdo da situao:
seguindo o que tinha sido definido no Plano de Negcios, os engenheiros da Iridium se
empenharam duramente em construir uma tecnologia que em 1987 poderia ter sido
considerada futurista mas que, com a rapidez das mudanas da poca, 11 anos depois estava
totalmente atrasada em preo e facilidade de uso se comparada com os novos sistemas de
telefonia disponveis.
E no adianta pensar que a Iridium poderia ter refeito seu Plano de Negcios toda vez
que uma mudana tecnolgica acontecesse. A inrcia de um Plano de Negcios mastodntico
e com tantas interdependncias grande demais, e a tendncia natural dos gestores formados
em grandes corporaes a de fugir para a adiante.
13

A realidade das Startups que cada dia tudo pode mudar. Um dia os fundadores tm
uma ideia de negcio com um potencial de mercado promissor, ao dia seguinte descobrem
que suas suposies estavam erradas, depois descobrem um nicho de mercado que lhes
permite obter financiamento, mas na outra semana tudo da errado e esto fora do mercado, s
para receber um ms mais tarde uma oferta de compra de Google por R$100 milhes. A
questo , como lidar com este caos e incerteza de uma forma racional e estruturada que
reduza ao mnimo os riscos envolvidos na criao de um negcio? Este o objeto do prximo
captulo.


3. Ferramentas eficazes na gesto de uma Startup

A escolha de ferramentas de gesto para uma organizao deve ser feita tomando em
conta as caractersticas da mesma. Assim, para cada tipo de organizao corresponde um tipo
de ferramenta e, como esperamos tenha ficado esclarecido nos captulos anteriores, um
grave erro usar uma determinada ferramenta para gerir uma empresa s porque funcionou no
passado numa outra empresa diferente. Os erros deste tipo que tem acontecido, como a
escolha do Plano de Negcios para gerir Startups, tem sido causados por utilizar os processos

13
Sobre o caso da Iridium, alm do trabalho de FINKELSTEIN e SANFORD (2000) recomenda-se ler
o artigo STEVE BLANK: No Business Plan Survives First Contact With A Customer The 5.2 billion
dollar mistake. Disponvel em <http://steveblank.com/2010/11/01/no-business-plan-survives-first-
contact-with-a-customer--the-5-2-billion-dollar-mistake/>. Acesso em 15 out. 2012.
19

errados (CHRISTENSEN; RAYNOR op. cit., p. 184)
14
Os mesmos autores explicam que
Organizations create value as employees transform inputs of resources [...] into products and
services of greater worth. The patterns of interaction, coordination, communication, and
decision making through which they accomplish these transformations are processes.
15
(Ibid.
p. 183).
Por tudo isto, as ferramentas expostas a seguir so aquelas que foram desenhadas
especificamente como processos a serem utilizados em organizaes que esto em busca de
um modelo de negcio e desenvolvem sua atividade num entorno de extrema incerteza.

3.1. O Modelo de desenvolvimento de clientes
16


O modelo de desenvolvimento de clientes, ou Customer Development Model em
ingls, foi desenvolvido por Steve Blank durante sua estadia como professor na Universidade
de Berkeley e tem sido aperfeioado at o dia de hoje por ele mesmo e outros colaboradores,
todos ligados de uma forma ou outra Universidade de Stanford.
Segundo BLANK (op. cit., p. 15) the Customer Development Model of a startup
starts with a simple premise: learning and discovering who a companys initial customer will
be, and what markets they are in, requires a separate and distinct process from Product
Development.
17
O tradicional modelo de desenvolvimento de produtos utilizado
profusamente em engenharia define uma rota de trabalho linear, que parte da ideao do que o
produto deve ser, com suas caractersticas principais totalmente definidas desde o comeo, at

14
Os autores dizem exatamente que very often the cause of a new ventures failure is that the wrong
processes were used to build it. Isto pode ser traduzido como muito frequentemente a causa do
fracasso de um novo empreendimento que foram usados os processos errados para constru-lo.
15
Esta citao poderia ser traduzida como As organizaes criam valor quando seus funcionrios
transformam entradas de recursos [...] em produtos e servios de maior valor. Os padres de interao,
coordenao, comunicao, e tomada de decises mediante os quais eles realizam estas
transformaes so processos.
16
O modelo de desenvolvimento de clientes (Customer development model) foi abordado pela
primeira vez por Steve Blank no seu livro The four steps to the Epiphany (BLANK, 2007). O modelo
tem sido aperfeioado pelo prprio autor durante os ltimos dez anos e recentemente publicou o
manual de referencia The Startup Owners Manual: The Step-by-Step Guide for Building a Great
Company (BLANK; DORF, op. cit.). Devido sua extenso no temos com expor aqui toda a riqueza
do modelo, por isso recomendamos encarecidamente a leitura de qualquer destes dois livros.
17
Uma traduo pode ser: o Modelo de Desenvolvimento de Clientes de uma Startup comea com
uma premissa simples: aprender e descobrir quem sero os clientes iniciais duma companhia, e em
quais mercados eles se encontram, requere um processo separado e diferente do Desenvolvimento de
Produto.

20

a data de lanamento final. A proposta de Blank assume que numa Startup, no temos como
saber quais so as caractersticas do produto que devemos implementar para entrar no
mercado, nem qual vai ser o modelo de negcio que vai envolver esse produto. Em cmbio o
processo de trabalho deve ser iterativo: um que permita capturar inputs do mercado e nos
ajude a transformar nossas hipteses em fatos.
O processo proposto o Modelo de Desenvolvimento de Clientes que tem quatro
passos (por isso o ttulo do livro de Blank The Four Steps to the Epiphany, em portugus Os
quatro passos para a Epifania), que mostramos na Figura 1 a seguir:

Figura 1: Customer Development Model
Fonte: The Four Steps to the Epiphany, Steve Blank

Os quatro passos, em portugus, so Descobrimento de Clientes, Validao de
Clientes, Criao de Clientes e Construo da Companhia. Cada passo contm passos
internos, e o caminho circular que podemos observar no Quadro 1 ao redor de cada passo,
indica que cada passo um processo cclico iterativo. Quando percorremos o ciclo de cada
passo chegamos a um sinal de Pare (Stop em ingls). Este Stop indica que devemos avaliar se
o objetivo de cada passo foi atingido. Caso contrrio deveremos percorrer o ciclo de novo,
tantas vezes quantas for necessrio. Os dois primeiro passos, Descobrimento de Clientes e
Validao de Clientes, formam um ciclo iterativo em si mesmo, o que indicado por uma seta
que volta desde o segundo passo at o primeiro. Estes dois primeiros passos so as etapas de
descobrimento da Startup. Os passos de Criao de Clientes e Construo da Companhia so
etapas de execuo. O processo desenhado dessa forma porque only in business-school
case studies does progress addressing customers key needs happen in a smooth, linear
fashion
18
(BLANK; DORF, op. cit. p. 23). De fato o modelo assume que vai precisar de

18
A citao poderia ser traduzia assim: somente em casos de estudo das escolas de negocio o
progresso no atendimento das necessidades chave dos clientes acontece duma forma suave e linear.
21

varias iteraes dos quatro passos at acertar (Ibid. p. 24). A seguir explicamos cada um
destes passos:

3.1.1. Descobrimento de Clientes

Customer Discovery translates a founders vision for the company into hypotheses
about each component of the business model and creates a set of experiments to test each
hypothesis
"#
(Ibid. p. 24). Isto significa que temos que partir da viso dos fundadores sobre o
modelo de negcio e, atravs de conversas com os clientes, ir iterando sucessivamente at
achar clientes e um mercado para essa viso (Ibid. p. 25). Para isto o mais importante sair do
seu escritrio e conversar com os clientes (Ibid. p. 24).
Neste primeiro passo diferenciam-se duas etapas fora do escritrio. A primeira tem por
objetivo testar a percepo do cliente acerca do problema e se est buscando ativamente uma
forma de resolve-lo. Na segunda mostrado para o cliente, pela primeira vez, o prottipo do
que consideramos que vai ser a soluo de problema. Esta soluo tem a forma de um produto
minimamente vivel (ver nota 35 abaixo). Este primeiro passo estar completo quando os
clientes confirmem a importncia tanto do problema como da soluo (Ibid. p. 25).
Para definir as hipteses iniciais dos fundadores a melhor forma na nossa opinio
utilizar o Business Model Canvas de Alexander Ostewalder
$%
ou o Lean Canvas de Ash
Maurya
$"
. Ambos os Canvas renem em 9 blocos funcionais os aspectos essenciais de um
modelo de negcios.
Um conceito muito importante neste primeiro passo e no modelo todo o de Pivote.
Um Pivote a major change to one of the nine business model hypotheses based on learning
from customer feedback
$$
(Ibid.). Um Pivote ento deve ser o resultado de descobrir que
alguma das hipteses fundamentais sobre o modelo de negcio est errada e, por tanto,
devemos mudar algo. Como nota final Steve Blank explica que at times (particularly in a
new market) a founders vision of what can be is clearer than the vision of potential

19
A citao pode ser traduzida como O Descobrimento de Clientes traduz a viso dum fundador
sobre a companhia em hipteses sobre cada componente do modelo de negcio e cria um conjunto de
experimentos para testar cada hiptese.
20
Ver tpico 3.2
21
Ver tpico 3.3

22
Esta citao pode ser traduzida ao portugus assim uma mudana importante a uma das nove
hipteses do modelo de negcio baseada em aprendizado de feedback dos clientes.
22

customers. But this corner case requires the founder to be able to articulate the why, not just
ignore it
$&
(Ibid. p. 26).

3.1.2. Validao de Clientes

Customer Validation proves that the business tested and iterated in customer
discovery has a repeatable, scalable business model that can deliver the volume of customers
required to build a profitable company.
$'
(Ibid p.27).
O objetivo ento comprovar que existem suficientes clientes que validem o modelo
de negcio e o faam rentvel. O que queremos aqui no so boas palavras mas que os
clientes comprem. E para isso os fundadores devem comear pelos early adopters (ver nota
36). Em todo mercado, especialmente no tecnolgico, existem clientes que vo comprar o
produto, no pelo que ele no momento, mas pelo que pode chegar a ser. Estes primeiros
clientes tero em muitas ocasies uma viso muito mais clara do que os prprios fundadores
do que o produto deve chegar a ser. Diferente dos compradores do mercado principal (ou
Mainstream Market em ingls) que somente compraro o produto quando sua eficcia for
comprovada pelo mercado. Os early adopters so ento os clientes objetivo nesta etapa.
Only when an adequately sized group of customers and a repeatable sales process
that yields a profitable business model are clearly identified and validated is escape velocity
achieved.
$(
(Ibid. p. 28) A partir daqui podemos passar ao prximo passo do modelo.

3.1.3. Criao de Clientes

O passo de Criao de Clientes is where the company steps on the gas, spending large
sums to scale by creating end-user demand and driving it into the sales channel.
$)
(Ibid. p.

23
Pode ser traduzido assim: s vezes (particularmente em um novo mercado) a viso de um fundador
sobre o que pode ser mais clara do que a viso de clientes potenciais. Mas este caso particular
requere que o fundador seja capaz de articular o porque, no simplesmente ignor-lo.
24
Uma possvel traduo : A Validao de Clientes prova que o negcio testado e iterado no
Descobrimento de Clientes tem um modelo de negcio repetvel e escalvel que pode fornecer o
volume de clientes necessrio para construir uma empresa lucrativa.
25
Pode ser traduzido assim: Somente quando um grupo de clientes de um tamanho adequado e um
processo de vendas repetvel que renda um modelo de negcio rentvel forem claramente identificados
e validados teremos alcanado a velocidade de escape.

26
A citao pode ser traduzida como onde a companhia pisa no gs, gastando grandes sumas para
escalar criando demanda dos usurios finais e dirigindo ela aos canais de vendas.
23

29). Nesta altura a Startup j sabe como adquirir clientes de uma forma que proteja o dinheiro
que a organizao tem disponvel.

3.1.4. Construo da Companhia

Company Building refocuses the teams energy away from search mode and to a
focus on execution.
$*
(Ibid. p. 30.)
Aqui sim o objetivo aproveitar tudo que foi aprendido nas etapas anteriores e
comear a fazer crescer a empresa, criando os departamentos tradicionais de marketing,
vendas, etc. nesta etapa onde, se a empresa estiver financiada por investidores (como fundos
de capital de risco) os fundadores so geralmente mandados embora da sua empresa.
Infelizmente, a menos que consigam se adaptar, as pessoas que tem o perfil de busca e
aprendizado das etapas iniciais do modelo no tem o perfil necessrio de execuo que os
investidores procuram para fazer a empresa crescer.
Nossa opinio que os fundadores so um ativo importantssimo para a empresa pelo
conhecimento do mercado e a paixo que eles tm. Este conhecimento e esta paixo devem
ser aproveitados para explorar novas oportunidades para a empresa criando inovaes de
ruptura, seja em forma de novos produtos, novos mercados ou novos modelos de negcio.

3.2. Business Model Canvas
28


Uma das fraquezas do Plano de Negcios seu tamanho. Usar um documento to
extenso como referncia de administrao, alm levar um tempo precioso para ser escrito,
dificulta enormemente seu uso como ferramenta de comunicao. Em toda organizao
necessrio, e muito importante, que a comunicao da estratgia seja feita de forma clara e
objetiva e alcance a todos os envolvidos. Alm disto, precisa-se de uma ferramenta que
mostre a relao que existe entre cada um dos aspectos chave da empresa. isto que o
Business Model Canvas permite.
O Business Model Canvas foi criado por Alexander Osterwalder durante sua pesquisa
de doutorado na Sua, e divulgado recentemente a nvel mundial atravs do seu livro, escrito

27
O texto pode ser traduzido assim: A Construo da companhia foca a energia da equipe longe do
modo de busca para um foco em execuo.
28
A referncia, e o livro no qual baseamos nosso texto, sobre o Business Model Canvas
OSTERWALDER (op. cit.).
24

junto com outras 470 pessoas do mundo todo (OSTERWALDER, Ibid.). O modelo um
quadro que contm nove blocos funcionais que representam, em uma s imagem, os nove
aspectos estratgicos do negcio que devem ser planejados, ao tempo que permite relacionar
uns com os outros de uma forma clara, objetiva e fcil de entender.
A Figura 2, abaixo, mostra o Canvas original em ingls criado por OSTERWALDER.

Figura 2: Business Model Canvas
Fonte: www.businessmodelgeneration.com, Canvas, Alexander Osterwalder

Tm sido feitas diversas tradues do Canvas para vrios idiomas, se bem nenhuma
delas oficial. Desta forma apresentamos na Figura 3 uma verso da ferramenta em portugus
realizada por Pablo Surez Rivaya e divulgada no seu blog Viver Sem Chefe
29


A seguir explicamos cada um dos blocos constituintes do Business Model Canvas:





29
VIVERSEMCHEFE.COM: Business Model Canvas em portugus. Disponvel em
<http://viversemchefe.com/business-model-canvas-em-portugues/>. Acesso em 24 out. 2012.
25

3.2.1. Segmentos de mercado

O primeiro passo definir a quais segmentos de mercado dirigida nossa proposta.
Quem so as pessoas que tem o problema que pretendemos solucionar. Para isto as seguintes
perguntas so pertinentes: Para quem criamos valor? Quem so os nossos clientes mais
importantes?

Figura 3: Business Model Canvas em portugus
Fonte: viversemchefe.com, Pablo Surez Rivaya

3.2.2. Proposta de valor

O seguinte passo a definio da nossa proposta de valor. Devemos ter em conta que
todo produto ou servio que formos oferecer para algum deve ter um valor para a esta
pessoa. Mas especificamente deve atender uma necessidade de algum ou, como dizemos
antes, fazer um trabalho por ele
30
. Para isso nos perguntamos: Que valor proporcionamos aos
nossos clientes? Que problemas dos nossos clientes ajudamos a solucionar? Que necessidades
dos nossos clientes satisfazemos? Que pacote de produtos ou servios oferecemos a cada
segmento de mercado?


30
Ver nota 11 acima.
26

3.2.3. Canais de comercializao

O autor prope realizar as seguintes perguntas: Atravs de quais canais nosso
segmento de clientes quer ser alcanado? Como estamos alcanando eles no momento? Como
esto integrados nossos canais? Quais funcionam melhor? Quais so mais eficientes em
custo? Como estamos integrando-os com os hbitos de nossos clientes?

3.2.4. Relaes om os clientes

Todo negcio deve ter uma poltica de relacionamento com os clientes que deve ter em
conta como os clientes desejam ser tratados e qual ser a melhor forma de atrair esses clientes.
Respondamos as seguintes perguntas: Que tipo de relaes esperam os diferentes segmentos
de mercado? Que tipo de relaes temos estabelecido? Qual o custo delas? Como elas se
integram em nosso modelo de negcio?

3.2.5. Fontes de renda

Um aspecto essencial do negcio, que muitas vezes esquecido e que no aparece de
forma explicita no Plano de Negcios como este vai ganhar dinheiro. Como vamos fazer
para que os clientes tirem o dinheiro do seu bolso e o depositem no nosso. Podemos usar as
seguintes perguntas como guia: Por que valor esto dispostos a pagar nossos clientes (por
segmentos)? Por que pagam atualmente? Como eles pagam atualmente? Como eles gostariam
de pagar? Quanto reportam as diferentes fontes de renda ao total da renda?

3.2.6. Recursos chave

At o tpico anterior os blocos conformavam o lado direito do Canvas que define
como o negcio vai gerar renda. O lado esquerdo, por outro lado define o que o negcio vai
precisar para realizar o planejado no lado direito, comeando pelos recursos chave que vamos
precisar: Que recursos chave requerem nossas propostas de valor, canais de distribuio,
relaes com clientes e fontes de renda?



27

3.2.7. Atividades chave

Que atividades chave requerem nossas propostas de valor, canais de distribuio,
relaes com clientes e fontes de renda?

3.2.8. Parcerias chave

Quem so nossos parceiros chave? Quem so nossos fornecedores chave? Que
recursos chave adquirimos dos nossos parceiros? Que atividades chave realizam nossos
parceiros?

3.2.9. Estrutura de custos

E finalmente devemos definir como vamos gastar nosso dinheiro: Quais so os custos
mais importantes inerentes ao nosso negcio? Quais so os recursos chave mais caros? Quais
so as atividades chave mais caras?

Para utilizar o Canvas devemos reunir uma equipe de trabalho, quanto mais variada
melhor, tanto em funes, quanto em experincia e perspectiva do negcio. A equipe realizar
sesses de brainstorming coordenadas por um facilitador. O Canvas pode ser imprimido numa
folha de tamanho grande (A1 ou A0) e pendurada na parede da sala de trabalho onde todo
mundo possa v-lo. Utilizando notas adesivas (como notas Post-it
TM
) iremos preenchendo
cada um dos blocos do Canvas. Estas notas adesivas facilitam a movimentao de ideias de
um bloco para outro.
Existem muitas formas de aplicar o Canvas, mas para uma Startup achamos que o uso
mais adequado utiliz-lo para definir as hipteses iniciais do Modelo de Desenvolvimento
de Clientes de Steve Blank. Depois, deveremos testar cada uma das hipteses definidas, de
forma continua at achar o modelo de negcio definitivo (para realizar estes testes sugerimos
utilizar como metodologia de trabalho a metodologia Lean Startup, exposta no tpico 3.4
deste estudo). Neste processo devemos ir criando Canvas alternativos na medida que vamos
recebendo feedback dos clientes e as hipteses iniciais vo sendo alteradas. No final de cada
etapa de trabalho com o Canvas, teremos um modelo de negcio completamente definido,
com uma viso completa da empresa e da estratgia de atuao.

28

3.3. Lean Canvas

Uma alternativa ao Business Model Canvas de Osterwalder a desenvolvida por Ash
Maurya
31
e chamada de Lean Canvas. O Lean Canvas foi criado com base no Business Model
Canvas de Osterwalder e tem por objetivo capturing that which was most uncertain, or more
accurately, that which was most risky.
32
(ASH MAURYA, Why Lean Canvas?)
Na Figura 4 podemos ver o Lean Canvas na sua verso original em ingls:
Figura 4: Lean Canvas
Fonte: www.ashmaurya.com, Ash Maurya

A Figura 5 mostra uma verso em portugus do Lean Canvas.

Como dizemos, uma Startup opera num entorno de extrema incerteza. A incerteza gera
riscos, e por isso um dos objetivos do trabalho dos fundadores de uma Startup eliminar os
riscos relacionados com as incertezas do seu modelo de negcio. Neste sentido o Ash Maurya
incluiu no seu Canvas aqueles aspectos da Startup que considera mais arriscados. Estes so os
seguintes:


31
O Lean Canvas explicado pelo seu autor em ASH MAURYA: How I document my business model
hypotheses. Disponvel em <http://www.ashmaurya.com/2010/08/businessmodelcanvas/>. Acesso em
24 out. 2012
32
Uma traduo poderia ser: capturar aquilo que for mais incerto, ou mais exatamente, aquilo que
for mais arriscado

29

3.3.1. Problema

Segundo Maurya most startups fail, not because they fail to build what they set out to
build, but because they waste time, money, and effort building the wrong product. I attribute a
significant contributor to this failure to a lack of proper problem understanding from the
start.
33
(ASH MAURYA, Why Lean Canvas?). O problema conforma o trabalho que o
produto vai fazer pelo cliente
34
e o ponto de partida de todo negcio: sem problema no
existe soluo, e sem soluo no existe empresa.

Figura 5: Lean Canvas em portugus
Fonte: autor







33
Esta citao pode ser traduzida como: a maioria das startups fracassam, no porque fracassem em
construir o que decidiram construir, mas porque gastam tempo, dinheiro, e esforo construindo o
produto errado. Atribuo uma contribuio significante para este fracasso falta de um adequado
entendimento do problema desde o comeo
34
Em relao ao conceito de trabalho a ser feito, ver nota 11.

30

3.3.2. Soluo

O objetivo aqui definir as mnimas caractersticas que fazem o produto vivel
35
para
os early adopters
36
, aqueles clientes que, em todo mercado, esto dispostos a comprar o
produto desde o comeo, inclusive com um funcionamento pobre ou incompleto, e que so
geradores de tendncias.

3.3.3. Mtricas Chave

Uma das dificuldades das Startups escolher quais indicadores controlar. A tendncia,
no s nas Startups mas tambm em empresas estabelecidas a de focar nas chamadas
mtricas de vaidade. Eric Ries define as mtricas de vaidade como aquelas que might make
you feel good, but [...] dont offer clear guidance for what to do
&*
(THE BLOG OF TIM
FERRISS. EXPERIMENTS IN LIFESTYLE DESIGN: Vanity Metrics vs. Actionable
Metrics Guest post by Eric Ries). Um exemplo , nos portais de Internet, os indicadores de
nmero cliques por ms. Pode nos fazer sentir muito felizes saber que num ms o portal teve
10.000 cliques, ou que teve 1.000 cliques mais do que no ms anterior mas, objetivamente,
isto no diz nada: no podemos derivar nenhuma ao deste indicador.
Ento para Ries as mtricas devem ser acionveis, quer dizer, devem indicar de
alguma forma que aes devemos realizar como consequncia do valor medido. E explica que
no devemos esquecer que as mtricas devem representar pessoas (STARTUP LESSONS
LEARNED: Why vanity metrics are dangerous.) Um exemplo seria medir quantas das
pessoas que entraram no site se cadastraram; destas, quantas clicaram no link de comprar; de
estas quantas completaram sua compra. Com mtricas deste tipo
&+
fica muito clara a direo
na qual devemos trabalhar.


35
O conceito de Produto Minimamente Vivel (ou MVP por suas siglas em ingls) for introduzido por
Eric Ries no seu livro The Lean Startup (RIES, op. cit. p93).
36
Sobre o conceito de early adopters ver WIKIPEDIA.ORG: Early adopter. Disponvel em
<http://en.wikipedia.org/wiki/Early_adopter>. Acesso em 24 out. 2012
37
A citao pode ser traduzida como podem te fazer sentir bem, mas [...] no oferecem uma
orientao clara do que fazer

38
Uma guia muito til sobre mtricas para Startups MCCLURE, Dave. Startup Metrics for Pirates.
Disponvel em <http://www.slideshare.net/dmc500hats/startup-metrics-for-pirates-long-version >.
Acesso em 26 out. 2012.

31

3.3.4. Vantagem injusta

uma outra forma de chamar vantagem competitica ou s barreiras de entrada.
Maurya explica no seu post que as Startups, geralmente, no tm uma clara vantagem injusta
ao comeo. O objetivo deste bloco funcional, ento, encorajar os fundadores a trabalhar para
desenvolver uma. (ASH MAURYA, Why Lean Canvas?)

O Lean Canvas, ento, um substituto do Business Model Canvas. Cabe a cada
fundador a escolha de uma ou outra ferramenta. Ns sugerimos o uso do Lean Canvas durante
as primeiras etapas de definio das hipteses do Modelo de Desenvolvimento de Clientes,
para ir aos poucos substituindo ele pelo Business Model Canvas na medida em que a Startup
comea a crescer.

3.4. Lean Startup
39


Segundo Eric Ries Startup success can be engineered by following the right process,
which means it can be learned, which means it can be taught.
40
(Ibid. p. 3). Ries pode fazer
esta afirmao aps ter experimentado o fracasso e o sucesso na construo de Startups
41
e ter
desenvolvido o mtodo chamado de Lean Startup, que tem sido aplicado com sucesso em
diversas organizaes no mundo todo, desde Startups tecnolgicas ate o exercito dos Estados
Unidos (Ibid. p. 8). O mtodo baseia-se nos seguintes princpios:

1. Os empreendedores esto em todo lugar
Para RIES (Ibid. p 8) qualquer pessoa trabalhando dentro de uma Startup (em qualquer
indstria, setor e independente do tamanho de organizao) um empreendedor.

2. Empreendedorismo gesto
Segundo RIES (Ibid. p 8) empreendedor deveria ser o ttulo de um cargo e est
diretamente relacionado com a funo de inovar criando novos negcios sustentveis.


39
A referencia sobre Lean Startup RIES (op. cit.)
40
Esta citao pode ser traduzida como O sucesso de uma Startup pode ser construdo seguindo o
processo certo, o que significa que pode ser aprendido, o que significa que pode ser ensinado.

41
Sobre o conceito de Startup de Eric Ries ver nota 5.

32

3. Aprendizado validado
As Startups existem para aprender como construir um negcio sustentvel.

4. Construir-Medir-Aprender
A atividade fundamental de uma Startup transformar ideias em produtos, medir a
resposta dos clientes, e depois entender se devem pivotar ou perseverar (Ibid. p. 9.)

5. Manter registro da inovao
necessrio focar em como medir o progresso, como definir objetivos e como
priorizar o trabalho (Ibid. p. 9)

A essncia do mtodo Lean Startup o ciclo CONSTRUIR MEDIR APRENDER
mostrado na Figura 6 abaixo (Build Measure Learn no original em ingls):

Figura 6: Ciclo Lean Startup
Fonte: Lean Startup, Eric Ries

Devemos percorrer o ciclo o mais rpido possvel: o objetivo principal aqui
aprender. We must learn the truth about which elements of our strategy are working to
realize our vision and which are just crazy. We must learn what customers really want. We
must discover whether we are on a path that will lead to growing a sustainable business
42
.
(Ibid. p. 38).

42
Esta citao pode ser traduzida assim: Devemos aprender a verdade sobre quais elementos da nossa
estratgia esto trabalhando para realizar nossa viso e quais so simplesmente uma loucura. Devemos
33

Para isto devemos entender quais atividades criam valor: Lean thinking defines value
as providing benefit to the customer; anything else is waste
43
(Ibid. p. 48). A consequncia
disto que todas as atividades que no levam a aprender o que os clientes querem podem ser
eliminadas para desta forma percorrer o ciclo mais rapidamente.
Olhando para o ciclo o lgico pensar que tudo comea por uma ideia a partir da qual
construiremos um produto, mediremos seus resultados com dados empricos e desta forma
aprenderemos o que que realmente devemos construir. Se bem esta a forma de percorrer o
ciclo, antes devemos desenh-lo. E para isto o caminho dever ser o inverso: devemos
descobrir o que precisamos aprender, depois definir o que precisamos medir para saber se
adquirimos um aprendizado validado, e ento descobrir que produto devemos construir para
executar um experimento e obter essa medio (Ibid. p. 78).
A forma de fazer isto (em concordncia com o Customer Development Model e o
Business Model Canvas), comear com um grupo de hipteses que, como no temos prova
nenhuma de que estejam certas e de fato geralmente esto erradas, devemos testar o mais
rpido possvel (Ibid. p. 81). Uma vez definidas as hipteses (a forma sugerida usar um dos
Canvas expostos anteriormente), definiremos quais experimentos devemos executar para
confirmar ou refutar estas hipteses. E para executar estes experimentos deveremos construir
um Produto Minimamente Vivel (MVP em ingls) que nos ajude a iniciar o ciclo (Ibid. p.
93). O MVP um produto imperfeito com as mnimas caractersticas necessrias para testar
alguma das hipteses definidas: no pensamento Lean, como dissemos, qualquer trabalho alm
do necessrio para comear a aprender desperdcio.
Finalmente, quando o ciclo percorrido e chegamos num aprendizado podem
acontecer basicamente duas coisas: a mudana a ser feita pode ser grande ou pequena, no
sentido de precisarmos ou no de alterar alguma das hipteses bsica do nosso modelo de
negcio. o momento de escolher entre perseverar ou pivotar
44
. Este o momento para o
qual feito todo o trabalho anterior que dever estar orientado a reunir toda a informao
possvel que nos permita tomar uma deciso embasada sobre se devemos perseverar ou
pivotar, para assim percorrer de novo o ciclo tantas vezes quantas for necessrio at
construirmos um modelo de negcio sustentvel (repetvel, escalvel e lucrativo.)

aprender o que os clientes realmente querem, no o que eles dizem que que querem ou o que ns
achamos que eles deveriam querer. Devemos descobrir se estamos no caminho que levar a fazer um
negcio sustentvel crescer.
43
Esta citao pode ser traduzida como o pensamento Lean define valor como aquilo que traz
beneficio para o cliente; qualquer outra coisa desperdio.

44
Ver tpico 3.1.1 e nota 22 acima.

34

CONCLUSO
Uma Startup no uma verso pequena de uma empresa estabelecida. Ao contrrio,
uma organizao cujo principal objetivo descobrir um modelo de negcio. Em uma Startup
se desconhece quem so os clientes, qual o trabalho que esto tentando realizar, qual a
soluo que ajudaria eles a realizar este trabalho, por quais canais mais adequado
comercializar esta soluo, qual a estrutura de custos e, igualmente importante, como a
empresa vai ganhar dinheiro. Por este motivo as ferramentas de gesto a serem utilizadas
numa Startup no podem ser as mesmas que as empregadas para gerir uma empresa
estabelecida. Especificamente uma Startup no deve utilizar o Plano de Negcios por se tratar
de um documento que com frequncia direciona de forma errada os esforos realizados pela
equipe, o que leva a perigosos gastos dos escassos recursos da empresa que podem terminar
na morte prematura da organizao.
A forma de gerir uma Startup at sua transformao numa companhia estabelecida
deve ser um combinao de diversas ferramentas, a principal das quais o Modelo de
Desenvolvimento de Clientes de Steve Blank. Este modelo ir se apoiar no Business Model
Canvas de Alexander Osterwalder ou no Lean Canvas de Ash Maurya para a definio e
iterao das hipteses sobre o modelo de negcio, e ir se apoiar na metodologia Lean Startup
de Eric Ries durante o processo de descobrimento dos fatos que embasaro a escolha de um
modelo de negcio escalvel, repetvel e lucrativo.

35

REFERNCIAS

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