Facultatea Economie Mondial i Relaii Economice Internaionale
Catedra Turism i Servicii Hoteliere
FUNCIILE SI PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI IN TURISM
A efectuat studenta anului 2, grupa 2Tur1 specialitatea: Turism Vasilica Ana
A controlat: Pancu Vasile Lector superior
Chiinu 2014
Curpins :
INTRODUCERE ................................................................ 3 FUNCIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC .............. 4 1. Funcia de previziune-planificare ............................... 4 2. Funcia de organizare ................................................. 4 3. Funcia de decizie. Delegarea de autoritate ................ 6 4. Funcia de coordonare-antrenare ............................... 7 5. Funcia de control-evaluare ........................................ 8 PRINCIPIILE DE BAZA A AGENIEI DE TURISM ...... 8 Bibliografie : ................................................................... 11
INTRODUCERE
Turismul s-a dovedit a fi o bun alternativ de diversificare economic pentru multe ri, n special pentru rile mai puin dezvoltate. Multe dintre acestea sufer din cauza produciei de slab calitate i accesul greu la materiile prime i tehnologiile avansate,turismul aducnd un mult dorit element de stabilitate. Mai mult, turismul aparine sectorului teriar care, n zilele noastre, este cel mai important i mai riguros component al economiei n toate rile dezvoltate. Activitatea turistic imprim, ns, o mare mobilitate produselor turistice, deci inclusiv calitii acestora. De aceea, n turism asistm la crearea periodic a unor noi produse turistice, menite s in pasul cu trebuinele consumatorilor, cu cerinele i exigenele lor, precum i cu trsturile serviciilor cunoscute curente. Turismul, ca domeniu socio-economic, face parte din categoria celor ce ofer produseinvizibile, abstracte, ce nu pot fi definite calitativ i cantitativ dect parial i indirect. Totui, ca i celelalte activiti productoare de bunuri economice utile, turismul i- aconstruit n timp o piaa proprie a serviciilor pe care le furnizeaz, definit prin factori cumanifestare specific i determinaie motivaional, geografic, socio- economic i politic.n turism, ca i n alte domenii, trebuie s existe un management bine dezvoltat cares dea informaiile necesare i s ia deciziile corecte n funcie de problema abordat.
FUNCIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC
Prezentarea particularitilor managementului turistic poate fi fcut i din perspectiva funciilor managementului.
1. Funcia de previziune-planificare
n general, exist un consens referitor la importana existenei previziunii i planificrii ntr-o organizaie. Dar cu toate acestea aceast funcie este neglijat deoarece aplicarea ei necesit eforturi mari, incertitudinea fiind o component principal. Managementul eficient ncepe ntotdeauna cu planificarea, adic cu stabilirea obiectivelor, a planurilor i a programelor de aciune. Absena previziunii conduce la dou tipuri de probleme. Mai nti, apare confuzia n munc, deoarece angajaii trebuie s tie ceea ce managerul ateapt de la ei. n al doilea rnd, angajaii pentru a rezolva aceast confuzie, realizeaz propriile lor previziuni care pot s se bazeze pe obiective divergente cu cele ale organizaiei, existnd un anumit grad de risc n atingerea obiectivelor organizaiei. n economiile n tranziie, n afara cauzelor datorate managementului, apar limitri ale aplicrii funciei de previziune din cauza caracterului dificil al mediului extern al ntreprinderii, al constrngerilor deosebite de capital cu care acestea se confrunt, al cadrului legal n continu schimbare. Toate acestea determin ca orizontul de timp avut n vedere de management s fie unul scurt i foarte scurt.
Factorii care influeneaz nevoia de previziune se refer la: o Gradul de concuren cu care se confrunt ntreprinderea; o Experiena i educaia managerului sau echipei manageriale; o Etapa ciclului de via n care se afl ntreprinderea. Previziunea-planificarea reprezint munca pe care managerii i angajaii o realizeaz pentru a vizualiza viitorul ntr-un mod concret i pentru a determina cile de aciune care vor conduce la ndeplinirea scopurilor organizaiei ntr-o anumit perioad. Nerealizarea previziunii contribuie la apariia problemelor, crizelor, conflictelor ntr-o organizaie.
2. Funcia de organizare
O bun organizare trebuie s fie capabil s prentmpine sau s soluioneze situaiile de urgen destul de frecvente n aceast ramur, care reprezint situaiile de nonrutin n care nimeni nu tie cu certitudine ce are de fcut. Problemele organizatorice cu care se confrunt ntreprinderile sunt n mod fundamental influenate de dimensiunile acestora. Pentru ntreprinderile de dimensiuni mici existena unei structuri formale nu e neaprat necesar. Chiar n aceste condiii este necesar ca fiecare salariat s aib bine delimitate sarcinile sale n ntreprindere. Absena unei structuri organizatorice complexe permite o luare rapid a deciziei i realizarea de comunicaii efective la nivelul grupului de munc, precum i ntre acesta i management. Odat cu creterea ntreprinderii i necesitatea folosirii delegrii de autoritate, a altor metode i tehnici de management, apare necesitatea existenei organizrii formale. Aadar, creterea va determina schimbarea structurilor manageriale i organizatorice ale firmei. Mrimea firmei determin msura n care ntreprinderea va realiza delegarea de autoritate, va folosi metodele i tehnicile de management, va apela la managerii profesioniti. n acest proces, ntreprinderea poate cunoate urmtoarele etape organizatorice (Longenecker i Moore, 1991): 1. ntreprinderea poate fi compus dintr-o singur persoan; 2. ntreprinztorul exercit coordonarea activitilor lucrtorilor care realizeaz activitile de baz ale ntreprinderii; 3. Apare un nivel intermediar ierarhic. Apariia acestuia reprezint un moment dificil pentru ntreprinztor datorit renunrii la managementul personal aplicat pn la aceast etap. ntreprinztorul, datorit creterii complexitii activitii, va aciona n continuare prin intermediul unui nivel intermediar de management. 4. Etapa organizrii formale. Formalizarea managementului implic descrierea posturilor, realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de aciune. Odat cu trecerea ntreprinderii de la etapa unu la patru se schimb structura activitii ntreprinztorului n sensul scderii ponderii muncii de execuie i a creterii celei manageriale. ntreprinderile care nu vor realiza treceri prin etapele de mai sus, pentru a se adapta managerial i organizaional, i vor limita creterea i chiar i pot amenina existena. n tot acest proces apare o contradicie ntre activitatea practic a managerilor i cea pur managerial. De multe ori, crearea i dezvoltarea cu succes a unei ntreprinderi se bazeaz pe unele deprinderi practice ale ntreprinztorului referitoare la realizarea unui produs sau serviciu, la vnzarea i distribuia acestora etc. n condiiile n care creterea se face prea rapid i nu se apeleaz la resurse manageriale externe, crescnd ponderea problemelor manageriale cu care se confrunt ntreprinderea, ntreprinztorul i va reduce timpul dedicat activitii de execuie. Criterii pentru organizarea pe departamente (copartimente): a) funciunea de exemplu, n cazul activitii de alimentaie, un restaurant este divizat n sala de servire i seciile de producie (buctria i barul); b) produsul sau serviciul de exemplu, pentru un hotel: cazare, restaurant, agrement, alte servicii; c) zona geografic de exemplu, ntr-o agenie de turism compartiment pentru relaia Asia Europa de Vest etc.; d) clieni unele firme i difereniaz serviciile n funcie de tipul de clint.
3. Funcia de decizie. Delegarea de autoritate
Decizia, definit de Fayol datorit nivelului de dezvoltare a managementului n perioada respectiv drept funcia de comand, reprezint o funcie esenial pentru managementul ntreprinderilor. Importana acesteia este mai mare n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii datorit faptului c deciziile luate trebuie s in seama de caracterul resurselor ntreprinderilor mici i mijlocii, de vulnerabilitatea mai mare pe care o prezint acest tip de ntreprindere pe pia. Astfel, deciziile necorespunztoare pot afecta hotrtor ansele de supravieuire ale ntreprinderilor mici i mijlocii. Orice activitate managerial presupune alegerea uneia din mai multe variante decizionale. Procesul de fundamentare a acestora trebuie s se desfoare pe baze tiinifice. O bun parte din ciclul de via al ntreprinderii mici i mijlocii se caracterizeaz prin faptul c proprietatea i managementul sunt atributele aceleiai persoane, procesul de luare a deciziilor stnd sub semnul ntreprinztorului. n ntreprinderile mici i mijlocii exist tendina de fundamentare a deciziilor pe baza intuiiei, astfel nct aciunea managerial a ntreprinderilor este mai mult intuitiv dect analitic, mai mult orientat pe termen scurt dect strategic. (Hill, 1987). Desigur, n toate tipurile de ntreprinderi de multe ori, din cauza lipsei de informaii, intuiia joac un rol central. Deciziile intuitive pot fi criticate n condiiile n care metode tiinifice de adaptare a lor pot fi aplicate, dar nu sunt luate n considerare sau cnd procesul de luare a deciziilor ignor informaiile care sunt deja disponibile sau uor de obinut. n condiiile n care majoritatea covritoare a ntreprinderilor mici i mijlocii ntr-o economie de tranziie sunt tinere, nu exist o baz de experien n acest domeniu care s ajute procesul de luare a deciziilor. Experiena se refer la cunoaterea unei ci de aciune n anumite condiii ale mediului intern i extern. Deoarece managementul ntreprinderilor n vechiul mecanism economic prezenta caracteristicile unui pur sistem administrativ (inputurile, outputurile i pieele ntreprinderilor fiind planificate), valenele practice ale acestei experiene pentru activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii, care acioneaz n condiii total diferite de mediu intern i extern, este nesemnificativ. n cazul n care aplic managementul unipersonal, ntreprinztorul va fi confruntat cu ntreaga gam de decizii referitoare la toate aspectele activitii ntreprinderii i va deine un rol multifuncional. Nu ntmpltor, un ntreprinztor afirma c "atunci cnd m duc la o ntlnire de afaceri la fel fac i efii compartimentelor de marketing, financiar, personal, producie, cercetare-dezvoltare". Din aceast perspectiv, consider c decizia ntreprinztorului, spre deosebire de decizia managerului din ntreprinderile mari, care dispune de serviciile compartimentelor funcionale, prezint un grad mai mare de dificultate. Decidentul n ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s analizeze singur un mare volum de informaii din domenii diverse, asumndu-i singur riscul deciziei.
4. Funcia de coordonare-antrenare
Coordonarea poate fi definit ca arta sau procesul de influenare a indivizilor nct acetia vor fi antrenai n procesul de ndeplinire a obiectivelor grupului. Aceast funcie are la baz celelalte funcii manageriale: fr previziune munca devine haotic. Coordonarea realizat n aceste condiii se bazeaz pe intuiie; fr existena unei bune organizri doar o puternic autoritate poate reprezenta o baz pentru coordonare; fr control, angajaii ncep s cread c managementul nu este interesat de buna desfurare a activitii deoarece nimeni nu detecteaz i corecteaz erorile aprute. Fr existena feed-back-ului, nu poate fi posibil informarea i perfecionarea. Funcia de coordonare-antrenare reprezint un domeniu important pentru manageri care i ajut s neleag, s foloseasc mai bine cea mai important resurs a organizaiei. Indiferent de tipul de ntreprindere, resursele umane de calitate reprezint cel mai important activ al firmei (Drucker, 1954). David McClelland i David Winter au descoperit c unii indivizi au o mai mare motivaie pentru realizri dect alii. Se consider, astfel, c o cale simpl pentru a rezolva problemele motivaionale const n angajarea unor indivizi cu o nalt nevoie pentru obinerea de realizri. Soluia nu este prea simpl, deoarece aceti indivizi nu pot fi identificai cu uurin. Uneori, chiar postul ocupat acioneaz ca o barier pentru obinerea de realizri. Astfel, dac slujba nu solicit individul, oferind puine oportuniti pentru creativitate, chiar n cazul n care acesta caut obinerea de realizri, rezultatul final va fi o lips de motivaie. Pentru a se obine performan trebuie ca munca s prezinte urmtoarele caracteristici: sarcinile s fie solicitante dar nu imposibile; s existe un feed-back clar i concis; implicare n procesul de soluionare a problemelor. n general, se accept ideea c satisfacia angajailor ntr-o organizaie este invers proporional cu mrimea organizaiei. ntreprinderile mici i mijlocii ofer condiii pentru o mai bun implicare a lucrtorilor i stabilire a unor relaii mai armonioase dintre acetia. Exist alte opinii conform crora, deoarece ntreprinderile mici i mijlocii au grupuri mai mici de munc, vor exista mai puini indivizi de aceeai vrst, gusturi, preocupri, deci mai puine oportuniti pentru legturi informale. ntreprinderile mici i mijlocii ofer un climat superior relaiilor umane i satisfacie n munc fa de ntreprinderile mari, ceea ce contribuie la creterea atractivitii lor ca posibile locuri de munc. Funcia de coordonare n ntreprinderile mici i mijlocii poate fi influenat pozitiv de existena canalelor scurte de comunicaii manageri-angajai, de dimensiunile mici ale grupurilor de munc, putnd fi limitat de centralizarea autoritii ntreprinztorului i nclinaia acestuia spre controlul total al ntreprinderii.
5. Funcia de control-evaluare
Controlul reprezint activitatea prin care managerii compar performanele obinute cu standardele propuse, descoper i analizeaz diferenele existente i iniiaz aciuni de corectare. Obiectivele stabilite n etapa de planificare nu au nici un sens economic fr msurarea performanelor obinute. Caracteristicile sistemelor de control n industria ospitalitii: a) sunt continue; datele sunt corelate i depozitate pe o baz continu nct dac unele activiti se desfoar n mod neadecvat, datele pot fi analizate de management pentru corectarea aciunii; b) controlul i rapoartele rezultate trebuie s aib loc n perioadele de timp adecvate. Datele trebuie corelate i raportate astfel nct managementul s poat corecta o problem nainte ca pierderea s fie prea mare. c) controlul are o permanent latur acional. Sistemele de control i cele informaionale sunt similare, dar sistemul de control nu numai c include informaii dar asigur i aciuni corective. n mod elastic, se consider c funcia de control n industria ospitalitii se refer n primul rnd la domeniile n care ponderile costurilor n costul total sunt cele mai mari i anume costurile preparatelor culinare i ale forei de munc. Treptat, au fost dezvoltate i alte tehnici referitoare la exercitarea controlului n alte zone. Orice manager trebuie s-i conceap activitatea din perspectiva a trei activiti: realizarea propriilor sarcini; pregtirea altcuiva pentru eventuala preluare a propriilor atribuii; propria pregtire pentru o poziie ierarhic superioar. Datorit omniprezenei elementului uman n industria ospitalitii, controlul are ca element central angajaii. Controlul se poate referi att la costul muncii, dar i la alte elemente mai puin tangibile, cum ar fi: dezvoltarea potenialului resurselor umane, satisfacia n munc. Controlul asupra angajailor nseamn c fiecare trebuie s cunoasc foarte bine fia postului, care trebuie s includ abilitile necesare pentru ndeplinirea n bune condiii a atribuiilor precum i locul postului respectiv n organigram. El trebuie s fie orientat spre evidenierea punctelor tari i slabe ale angajailor, a zonelor n care trebuie s intervin mbuntiri. n final, controlul va conduce la crearea unei fore de munc loiale i pregtite, la un nivel minim posibil al costurilor cu munca, fr a mpiedica ns realizarea unor servicii de calitate.
PRINCIPIILE DE BAZA A AGENIEI DE TURISM La baza conceperii i gestionrii firmei turistice se afl un ir de principii care au semnificaie socio-economic, activitii de producie i uman. Deaceea funcionalitatea efectiv a firmei necesit n permanen o adaptare la sistemul de management corelat la cerinele existente att n mediul intern al firmei, ct i mediul extern. Principiile de conducere cu firma turistic necesit cerine fa de sistem, structur i organizarea conducerii. n management prin principii se nelege cursul i metodele stilului de conducere ale managerilor, care determin atitudinea lor fa de procesul de producie i normele de comportament n colectiv. Este destul de greu de realizat o prezentare complet a tuturor principiilor de management de care trebuie inut seama n conducerea unei firme turistice, ne vom limita la cele mai importante, care dup prerea noastr pot n continuare s fie combinate astfel, nct s reprezinte un ghid de referin n activitatea managerial. Principiile activitii socio-economice: principiul autonomiei i libertii private presupune faptul c, toate iniiativele provin de la agenii economici antrenai n industria turistic, care activeaz liber i benevol, n conformitate cu legislaia n vigoare. principiului planificrii const n elaborarea direciilor i a proporiilor de baz ale dezvoltrii firmei turistice n perspectiv. Planul este considerat drept un complex economic i social de probleme, care urmeaz a fi rezolvate n viitor. principiul diviziunii muncii care presupune separarea i specializarea activitilor n vederea concentrrii aciunilor n cadrul firmei turistice, pentru creterea productivitii; principiul autonomiei consecutive care presupune capacitatea managerilor din cadrul firmelor turistice, situai la anumite niveluri ierarhice de a lua decizii independent i autonom acolo unde se desfoar fenomenul economic. Principiu solicit un nivel de competen adecvat n luarea deciziilor. Principiu eficienei care reprezint un raport ntre efectele obinute i efortul depus. Structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale este necesar s aib n vedere maximizarea efectelor economico-sociale ale firmei turistice n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate. Principiul corelrii rezultatelor obinute cu salarizarea personalului poate asigura recompensarea i stimularea personalului n obinerea unor rezultate de performan. Aplicarea principiului d posibilitate de difereniere a salariului n dependen de munca depus. Principiile activitii de producie: Principiul asigurrii tehnico-materiale, care prevede asigurarea firmei turistice cu echipamentul necesar pentru procesul de activitate. Principiul ordinii, potrivit cruia ntr-o firm turistic trebuie asigurat ordinea n procesele de munc, tehnologice, amplasarea echipamentului necesar, resurselor umane. Principiul capacitii de producie, care reprezint formarea pachetelor turistice ntr-o anumit perioada de activitate, n condiiile folosirii potenialului tehnic i uman i organizrii raionale a procesului de munc. Principiul orientrii asupra valorilor, care presupune c managementul turismului este inclus n lumea nconjurtoare mpreun cu anumite valori, aa ca, ospitalitatea, servicii de calitate, raportul ntre pre i calitate etc. Principiul corelrii factorilor interni cu cei externi, care pune n eviden necesitile schimbrii firmei turistice n conformitate cu cerinele mediului intern i extern. Principiile activitii umane: Principiul managementului participativ care presupune participarea la conducerea firmei turistice a tuturor angajailor. Formele acestei participri sunt diverse: remunerarea difereniat dup munca depus, resurse financiare depuse n aciuni; o conducere administrativ unic; luarea colectiv a deciziilor de conducere etc. Principiul corelrii intereselor individuale cu cele de grup, care asigur realizarea activitii n grup, competiie n munc i rezultate obinute. Acest fapt poate duce la mbuntirea climatului din cadrul firmei turistice, atunci cnd n mod anticipat snt concepute apoi realizate mecanismele de mbinare a intereselor individuale cu obiectivele firmei turistice. Principiul combinrii drepturilor, obligaiilor i a responsabilitilor presupune c, fiecare angajat trebuie s ndeplineasc atribuiile sale funcionale. Fiecare angajat din cadrul firmei turistice are drepturile sale i totodat obligaiuni funcionale de care poart rspundere. Principiul iniiativei, care presupune ncurajarea tuturor salariailor pentru spiritul de iniiativ. Principiul disciplinei, care presupune nelegerea disciplinei ca necesitate n vederea realizrii obiectivelor firmei turistice. Principiul motivrii, care exprim necesitatea stabilirii i utilizrii stimulentelor i sanciunilor materiale i morale de ctre conducerea firmei turistice, n vederea asigurrii unei colaborri armonioase ntre angajai i patron.
Bibliografie :
1. Russu, C. Management, Editura Expert, Bucureti , 1996
2. Russu, C. Managementului afacerilor mici si mijlocii, Editura Expert, Bucureti , 1996
3. Snak, O., Economia turismului, Editura Expert, Baron, P., Bucureti, 2001 Neacu N.,
4. Stnciulescu, G. Managementul ageniei de turism, Editura ASE, Bucureti 2002