Sunteți pe pagina 1din 11

MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

INSTITUTUL DE RELAII INTERNAIONALE DIN MOLDOVA




Facultatea Economie Mondial i Relaii
Economice Internaionale

Catedra Turism i Servicii Hoteliere





FUNCIILE SI PRINCIPIILE
MANAGEMENTULUI IN TURISM









A efectuat studenta anului 2,
grupa 2Tur1
specialitatea: Turism
Vasilica Ana

A controlat:
Pancu Vasile
Lector superior

Chiinu 2014

Curpins :


INTRODUCERE ................................................................ 3
FUNCIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC .............. 4
1. Funcia de previziune-planificare ............................... 4
2. Funcia de organizare ................................................. 4
3. Funcia de decizie. Delegarea de autoritate ................ 6
4. Funcia de coordonare-antrenare ............................... 7
5. Funcia de control-evaluare ........................................ 8
PRINCIPIILE DE BAZA A AGENIEI DE TURISM ...... 8
Bibliografie : ................................................................... 11





























INTRODUCERE

Turismul s-a dovedit a fi o bun alternativ de diversificare economic
pentru multe ri, n special pentru rile mai puin dezvoltate. Multe dintre acestea
sufer din cauza produciei de slab calitate i accesul greu la materiile prime i
tehnologiile avansate,turismul aducnd un mult dorit element de stabilitate. Mai
mult, turismul aparine sectorului teriar care, n zilele noastre, este cel mai
important i mai riguros component al economiei n toate rile dezvoltate.
Activitatea turistic imprim, ns, o mare mobilitate produselor turistice,
deci inclusiv calitii acestora. De aceea, n turism asistm la crearea periodic a
unor noi produse turistice, menite s in pasul cu trebuinele consumatorilor, cu
cerinele i exigenele lor, precum i cu trsturile serviciilor cunoscute curente.
Turismul, ca domeniu socio-economic, face parte din categoria celor ce
ofer produseinvizibile, abstracte, ce nu pot fi definite calitativ i cantitativ dect
parial i indirect.
Totui, ca i celelalte activiti productoare de bunuri economice utile, turismul i-
aconstruit n timp o piaa proprie a serviciilor pe care le furnizeaz, definit prin
factori cumanifestare specific i determinaie motivaional, geografic, socio-
economic i politic.n turism, ca i n alte domenii, trebuie s existe un
management bine dezvoltat cares dea informaiile necesare i s ia deciziile
corecte n funcie de problema abordat.

























FUNCIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC

Prezentarea particularitilor managementului turistic poate fi fcut i din
perspectiva funciilor managementului.

1. Funcia de previziune-planificare

n general, exist un consens referitor la importana existenei previziunii i
planificrii ntr-o organizaie. Dar cu toate acestea aceast funcie este neglijat
deoarece aplicarea ei necesit eforturi mari, incertitudinea fiind o component
principal.
Managementul eficient ncepe ntotdeauna cu planificarea, adic cu
stabilirea obiectivelor, a planurilor i a programelor de aciune. Absena previziunii
conduce la dou tipuri de probleme. Mai nti, apare confuzia n munc, deoarece
angajaii trebuie s tie ceea ce managerul ateapt de la ei. n al doilea rnd,
angajaii pentru a rezolva aceast confuzie, realizeaz propriile lor previziuni care
pot s se bazeze pe obiective divergente cu cele ale organizaiei, existnd un
anumit grad de risc n atingerea obiectivelor organizaiei.
n economiile n tranziie, n afara cauzelor datorate managementului, apar
limitri ale aplicrii funciei de previziune din cauza caracterului dificil al mediului
extern al ntreprinderii, al constrngerilor deosebite de capital cu care acestea se
confrunt, al cadrului legal n continu schimbare. Toate acestea determin ca
orizontul de timp avut n vedere de management s fie unul scurt i foarte scurt.

Factorii care influeneaz nevoia de previziune se refer la:
o Gradul de concuren cu care se confrunt ntreprinderea;
o Experiena i educaia managerului sau echipei manageriale;
o Etapa ciclului de via n care se afl ntreprinderea.
Previziunea-planificarea reprezint munca pe care managerii i angajaii o
realizeaz pentru a vizualiza viitorul ntr-un mod concret i pentru a determina
cile de aciune care vor conduce la ndeplinirea scopurilor organizaiei ntr-o
anumit perioad. Nerealizarea previziunii contribuie la apariia problemelor,
crizelor, conflictelor ntr-o organizaie.

2. Funcia de organizare

O bun organizare trebuie s fie capabil s prentmpine sau s soluioneze
situaiile de urgen destul de frecvente n aceast ramur, care reprezint situaiile
de nonrutin n care nimeni nu tie cu certitudine ce are de fcut.
Problemele organizatorice cu care se confrunt ntreprinderile sunt n mod
fundamental influenate de dimensiunile acestora. Pentru ntreprinderile de
dimensiuni mici existena unei structuri formale nu e neaprat necesar. Chiar n
aceste condiii este necesar ca fiecare salariat s aib bine delimitate sarcinile sale n
ntreprindere. Absena unei structuri organizatorice complexe permite o luare rapid
a deciziei i realizarea de comunicaii efective la nivelul grupului de munc, precum
i ntre acesta i management.
Odat cu creterea ntreprinderii i necesitatea folosirii delegrii de autoritate,
a altor metode i tehnici de management, apare necesitatea existenei organizrii
formale. Aadar, creterea va determina schimbarea structurilor manageriale i
organizatorice ale firmei. Mrimea firmei determin msura n care ntreprinderea va
realiza delegarea de autoritate, va folosi metodele i tehnicile de management, va
apela la managerii profesioniti.
n acest proces, ntreprinderea poate cunoate urmtoarele etape organizatorice
(Longenecker i Moore, 1991):
1. ntreprinderea poate fi compus dintr-o singur persoan;
2. ntreprinztorul exercit coordonarea activitilor lucrtorilor care realizeaz
activitile de baz ale ntreprinderii;
3. Apare un nivel intermediar ierarhic. Apariia acestuia reprezint un moment
dificil pentru ntreprinztor datorit renunrii la managementul personal aplicat pn
la aceast etap. ntreprinztorul, datorit creterii complexitii activitii, va aciona
n continuare prin intermediul unui nivel intermediar de management.
4. Etapa organizrii formale. Formalizarea managementului implic descrierea
posturilor, realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de control,
elaborarea programelor de aciune.
Odat cu trecerea ntreprinderii de la etapa unu la patru se schimb structura
activitii ntreprinztorului n sensul scderii ponderii muncii de execuie i a
creterii celei manageriale. ntreprinderile care nu vor realiza treceri prin etapele de
mai sus, pentru a se adapta managerial i organizaional, i vor limita creterea i
chiar i pot amenina existena. n tot acest proces apare o contradicie ntre
activitatea practic a managerilor i cea pur managerial. De multe ori, crearea i
dezvoltarea cu succes a unei ntreprinderi se bazeaz pe unele deprinderi practice ale
ntreprinztorului referitoare la realizarea unui produs sau serviciu, la vnzarea i
distribuia acestora etc.
n condiiile n care creterea se face prea rapid i nu se apeleaz la resurse
manageriale externe, crescnd ponderea problemelor manageriale cu care se
confrunt ntreprinderea, ntreprinztorul i va reduce timpul dedicat activitii de
execuie.
Criterii pentru organizarea pe departamente (copartimente):
a) funciunea de exemplu, n cazul activitii de alimentaie, un restaurant
este divizat n sala de servire i seciile de producie (buctria i barul);
b) produsul sau serviciul de exemplu, pentru un hotel: cazare, restaurant,
agrement, alte servicii;
c) zona geografic de exemplu, ntr-o agenie de turism compartiment
pentru relaia Asia Europa de Vest etc.;
d) clieni unele firme i difereniaz serviciile n funcie de tipul de clint.

3. Funcia de decizie. Delegarea de autoritate

Decizia, definit de Fayol datorit nivelului de dezvoltare a managementului
n perioada respectiv drept funcia de comand, reprezint o funcie esenial
pentru managementul ntreprinderilor. Importana acesteia este mai mare n cazul
ntreprinderilor mici i mijlocii datorit faptului c deciziile luate trebuie s in
seama de caracterul resurselor ntreprinderilor mici i mijlocii, de vulnerabilitatea
mai mare pe care o prezint acest tip de ntreprindere pe pia. Astfel, deciziile
necorespunztoare pot afecta hotrtor ansele de supravieuire ale ntreprinderilor
mici i mijlocii. Orice activitate managerial presupune alegerea uneia din mai multe
variante decizionale. Procesul de fundamentare a acestora trebuie s se desfoare pe
baze tiinifice. O bun parte din ciclul de via al ntreprinderii mici i mijlocii se
caracterizeaz prin faptul c proprietatea i managementul sunt atributele aceleiai
persoane, procesul de luare a deciziilor stnd sub semnul ntreprinztorului. n
ntreprinderile mici i mijlocii exist tendina de fundamentare a deciziilor pe baza
intuiiei, astfel nct aciunea managerial a ntreprinderilor este mai mult intuitiv
dect analitic, mai mult orientat pe termen scurt dect strategic. (Hill, 1987).
Desigur, n toate tipurile de ntreprinderi de multe ori, din cauza lipsei de informaii,
intuiia joac un rol central. Deciziile intuitive pot fi criticate n condiiile n care
metode tiinifice de adaptare a lor pot fi aplicate, dar nu sunt luate n considerare sau
cnd procesul de luare a deciziilor ignor informaiile care sunt deja disponibile sau
uor de obinut.
n condiiile n care majoritatea covritoare a ntreprinderilor mici i mijlocii
ntr-o economie de tranziie sunt tinere, nu exist o baz de experien n acest
domeniu care s ajute procesul de luare a deciziilor. Experiena se refer la
cunoaterea unei ci de aciune n anumite condiii ale mediului intern i extern.
Deoarece managementul ntreprinderilor n vechiul mecanism economic prezenta
caracteristicile unui pur sistem administrativ (inputurile, outputurile i pieele
ntreprinderilor fiind planificate), valenele practice ale acestei experiene pentru
activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii, care acioneaz n condiii total diferite de
mediu intern i extern, este nesemnificativ.
n cazul n care aplic managementul unipersonal, ntreprinztorul va fi
confruntat cu ntreaga gam de decizii referitoare la toate aspectele activitii
ntreprinderii i va deine un rol multifuncional. Nu ntmpltor, un ntreprinztor
afirma c "atunci cnd m duc la o ntlnire de afaceri la fel fac i efii
compartimentelor de marketing, financiar, personal, producie, cercetare-dezvoltare".
Din aceast perspectiv, consider c decizia ntreprinztorului, spre deosebire de
decizia managerului din ntreprinderile mari, care dispune de serviciile
compartimentelor funcionale, prezint un grad mai mare de dificultate. Decidentul n
ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s analizeze singur un mare volum de
informaii din domenii diverse, asumndu-i singur riscul deciziei.


4. Funcia de coordonare-antrenare

Coordonarea poate fi definit ca arta sau procesul de influenare a indivizilor
nct acetia vor fi antrenai n procesul de ndeplinire a obiectivelor grupului.
Aceast funcie are la baz celelalte funcii manageriale:
fr previziune munca devine haotic. Coordonarea realizat n aceste
condiii se bazeaz pe intuiie;
fr existena unei bune organizri doar o puternic autoritate poate
reprezenta o baz pentru coordonare;
fr control, angajaii ncep s cread c managementul nu este interesat
de buna desfurare a activitii deoarece nimeni nu detecteaz i corecteaz erorile
aprute. Fr existena feed-back-ului, nu poate fi posibil informarea i
perfecionarea.
Funcia de coordonare-antrenare reprezint un domeniu important pentru
manageri care i ajut s neleag, s foloseasc mai bine cea mai important resurs
a organizaiei. Indiferent de tipul de ntreprindere, resursele umane de calitate
reprezint cel mai important activ al firmei (Drucker, 1954).
David McClelland i David Winter au descoperit c unii indivizi au o mai
mare motivaie pentru realizri dect alii. Se consider, astfel, c o cale simpl
pentru a rezolva problemele motivaionale const n angajarea unor indivizi cu o
nalt nevoie pentru obinerea de realizri. Soluia nu este prea simpl, deoarece
aceti indivizi nu pot fi identificai cu uurin. Uneori, chiar postul ocupat acioneaz
ca o barier pentru obinerea de realizri. Astfel, dac slujba nu solicit individul,
oferind puine oportuniti pentru creativitate, chiar n cazul n care acesta caut
obinerea de realizri, rezultatul final va fi o lips de motivaie. Pentru a se obine
performan trebuie ca munca s prezinte urmtoarele caracteristici:
sarcinile s fie solicitante dar nu imposibile;
s existe un feed-back clar i concis;
implicare n procesul de soluionare a problemelor.
n general, se accept ideea c satisfacia angajailor ntr-o organizaie este
invers proporional cu mrimea organizaiei. ntreprinderile mici i mijlocii ofer
condiii pentru o mai bun implicare a lucrtorilor i stabilire a unor relaii mai
armonioase dintre acetia. Exist alte opinii conform crora, deoarece ntreprinderile
mici i mijlocii au grupuri mai mici de munc, vor exista mai puini indivizi de
aceeai vrst, gusturi, preocupri, deci mai puine oportuniti pentru legturi
informale.
ntreprinderile mici i mijlocii ofer un climat superior relaiilor umane i
satisfacie n munc fa de ntreprinderile mari, ceea ce contribuie la creterea
atractivitii lor ca posibile locuri de munc. Funcia de coordonare n ntreprinderile
mici i mijlocii poate fi influenat pozitiv de existena canalelor scurte de
comunicaii manageri-angajai, de dimensiunile mici ale grupurilor de munc, putnd
fi limitat de centralizarea autoritii ntreprinztorului i nclinaia acestuia spre
controlul total al ntreprinderii.

5. Funcia de control-evaluare

Controlul reprezint activitatea prin care managerii compar performanele
obinute cu standardele propuse, descoper i analizeaz diferenele existente i
iniiaz aciuni de corectare. Obiectivele stabilite n etapa de planificare nu au nici un
sens economic fr msurarea performanelor obinute.
Caracteristicile sistemelor de control n industria ospitalitii:
a) sunt continue; datele sunt corelate i depozitate pe o baz continu nct
dac unele activiti se desfoar n mod neadecvat, datele pot fi analizate de
management pentru corectarea aciunii;
b) controlul i rapoartele rezultate trebuie s aib loc n perioadele de timp
adecvate. Datele trebuie corelate i raportate astfel nct managementul s poat
corecta o problem nainte ca pierderea s fie prea mare.
c) controlul are o permanent latur acional. Sistemele de control i cele
informaionale sunt similare, dar sistemul de control nu numai c include informaii
dar asigur i aciuni corective.
n mod elastic, se consider c funcia de control n industria ospitalitii se
refer n primul rnd la domeniile n care ponderile costurilor n costul total sunt cele
mai mari i anume costurile preparatelor culinare i ale forei de munc. Treptat, au
fost dezvoltate i alte tehnici referitoare la exercitarea controlului n alte zone.
Orice manager trebuie s-i conceap activitatea din perspectiva a trei
activiti:
realizarea propriilor sarcini;
pregtirea altcuiva pentru eventuala preluare a propriilor atribuii;
propria pregtire pentru o poziie ierarhic superioar.
Datorit omniprezenei elementului uman n industria ospitalitii, controlul
are ca element central angajaii. Controlul se poate referi att la costul muncii, dar
i la alte elemente mai puin tangibile, cum ar fi: dezvoltarea potenialului resurselor
umane, satisfacia n munc. Controlul asupra angajailor nseamn c fiecare trebuie
s cunoasc foarte bine fia postului, care trebuie s includ abilitile necesare
pentru ndeplinirea n bune condiii a atribuiilor precum i locul postului respectiv n
organigram. El trebuie s fie orientat spre evidenierea punctelor tari i slabe ale
angajailor, a zonelor n care trebuie s intervin mbuntiri. n final, controlul va
conduce la crearea unei fore de munc loiale i pregtite, la un nivel minim posibil al
costurilor cu munca, fr a mpiedica ns realizarea unor servicii de calitate.

PRINCIPIILE DE BAZA A AGENIEI DE TURISM
La baza conceperii i gestionrii firmei turistice se afl un ir de principii
care au semnificaie socio-economic, activitii de producie i uman. Deaceea
funcionalitatea efectiv a firmei necesit n permanen o adaptare la sistemul de
management corelat la cerinele existente att n mediul intern al firmei, ct i
mediul extern.
Principiile de conducere cu firma turistic necesit cerine fa de sistem,
structur i organizarea conducerii.
n management prin principii se nelege cursul i metodele stilului de
conducere ale managerilor, care determin atitudinea lor fa de procesul de
producie i normele de comportament n colectiv.
Este destul de greu de realizat o prezentare complet a tuturor principiilor de
management de care trebuie inut seama n conducerea unei firme turistice, ne vom
limita la cele mai importante, care dup prerea noastr pot n continuare s fie
combinate astfel, nct s reprezinte un ghid de referin n activitatea managerial.
Principiile activitii socio-economice:
principiul autonomiei i libertii private presupune faptul c, toate
iniiativele provin de la agenii economici antrenai n industria turistic,
care activeaz liber i benevol, n conformitate cu legislaia n vigoare.
principiului planificrii const n elaborarea direciilor i a proporiilor de
baz ale dezvoltrii firmei turistice n perspectiv. Planul este considerat
drept un complex economic i social de probleme, care urmeaz a fi
rezolvate n viitor.
principiul diviziunii muncii care presupune separarea i specializarea
activitilor n vederea concentrrii aciunilor n cadrul firmei turistice,
pentru creterea productivitii;
principiul autonomiei consecutive care presupune capacitatea managerilor
din cadrul firmelor turistice, situai la anumite niveluri ierarhice de a lua
decizii independent i autonom acolo unde se desfoar fenomenul
economic. Principiu solicit un nivel de competen adecvat n luarea
deciziilor.
Principiu eficienei care reprezint un raport ntre efectele obinute i efortul
depus. Structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale
este necesar s aib n vedere maximizarea efectelor economico-sociale ale
firmei turistice n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate.
Principiul corelrii rezultatelor obinute cu salarizarea personalului poate
asigura recompensarea i stimularea personalului n obinerea unor rezultate
de performan. Aplicarea principiului d posibilitate de difereniere a
salariului n dependen de munca depus.
Principiile activitii de producie:
Principiul asigurrii tehnico-materiale, care prevede asigurarea firmei
turistice cu echipamentul necesar pentru procesul de activitate.
Principiul ordinii, potrivit cruia ntr-o firm turistic trebuie asigurat
ordinea n procesele de munc, tehnologice, amplasarea echipamentului
necesar, resurselor umane.
Principiul capacitii de producie, care reprezint formarea pachetelor
turistice ntr-o anumit perioada de activitate, n condiiile folosirii
potenialului tehnic i uman i organizrii raionale a procesului de munc.
Principiul orientrii asupra valorilor, care presupune c managementul
turismului este inclus n lumea nconjurtoare mpreun cu anumite valori,
aa ca, ospitalitatea, servicii de calitate, raportul ntre pre i calitate etc.
Principiul corelrii factorilor interni cu cei externi, care pune n eviden
necesitile schimbrii firmei turistice n conformitate cu cerinele mediului
intern i extern.
Principiile activitii umane:
Principiul managementului participativ care presupune participarea la
conducerea firmei turistice a tuturor angajailor. Formele acestei participri
sunt diverse: remunerarea difereniat dup munca depus, resurse
financiare depuse n aciuni; o conducere administrativ unic; luarea
colectiv a deciziilor de conducere etc.
Principiul corelrii intereselor individuale cu cele de grup, care asigur
realizarea activitii n grup, competiie n munc i rezultate obinute. Acest
fapt poate duce la mbuntirea climatului din cadrul firmei turistice, atunci
cnd n mod anticipat snt concepute apoi realizate mecanismele de mbinare
a intereselor individuale cu obiectivele firmei turistice.
Principiul combinrii drepturilor, obligaiilor i a responsabilitilor
presupune c, fiecare angajat trebuie s ndeplineasc atribuiile sale
funcionale. Fiecare angajat din cadrul firmei turistice are drepturile sale i
totodat obligaiuni funcionale de care poart rspundere.
Principiul iniiativei, care presupune ncurajarea tuturor salariailor pentru
spiritul de iniiativ.
Principiul disciplinei, care presupune nelegerea disciplinei ca necesitate n
vederea realizrii obiectivelor firmei turistice.
Principiul motivrii, care exprim necesitatea stabilirii i utilizrii
stimulentelor i sanciunilor materiale i morale de ctre conducerea firmei
turistice, n vederea asigurrii unei colaborri armonioase ntre angajai i
patron.















Bibliografie :


1. Russu, C. Management, Editura Expert, Bucureti ,
1996

2. Russu, C. Managementului afacerilor mici si mijlocii,
Editura Expert, Bucureti , 1996


3. Snak, O., Economia turismului, Editura Expert,
Baron, P., Bucureti, 2001
Neacu N.,

4. Stnciulescu, G. Managementul ageniei de turism, Editura
ASE, Bucureti 2002

5. http://www.rasfoiesc.com/


6. http://biblioteca.regielive.ro/