Repblica Bolivariana de Venezuela

Universidad Nacional Experimental Politcnica

Antonio Jos de Sucre
Vicerrectorado Puerto Ordaz
Departamento de Ingeniera Industrial
Ctedra: Gerencia


















Profesor: Integrantes:
Rivas Yelitza.
Sandoval Jess
Fernndez Ernesto



Ciudad Guayana, Mayo de 2014
AMBIENTE
ORGANIZACIONAL

Ambiente organizacional

Las Organizaciones no estn solas. Se mueven en un ambiente. Se
interrelacionan con su entorno. Toman cosas del ambiente, las transforman, y las
devuelven de una u otra manera.

Las Organizaciones interactan con un ambiente interno y con un ambiente
externo.

Cada Organizacin es diferente a las dems. Es ms, los integrantes de una
organizacin compartirn caractersticas similares entre s, y otra organizacin,
tambin estar integrada por personas que tendrn un grupo de caractersticas
similares entre s.

La cultura organizacional es un sistema de significados e ideas que comparten los
integrantes de una organizacin y que determina en buena medida como se
comportan entre ellos y con la gente de afuera.

En toda organizacin hay valores, smbolos, ritos, mitos y usos que evolucionan
con el tiempo y determinarn como se comportarn, analizarn y resolvern
problemas.

Cmo aprenden la cultura los empleados?

Ancdotas: Narraciones de hechos reales.

Ritos: secuencias repetidas de actividades.

Smbolos materiales: La disposicin de las instalaciones, los autos, la vestimenta.

Lenguaje: palabras, tono, frases, simbolismo.


Entonces, en el ambiente interno encontraremos a los empleados, los accionistas,
etc.

El ambiente externo est formado por fuerzas e instituciones fuera de la
organizacin que pueden influir en su desempeo.


Una primera aproximacin puede definir el ambiente organizacional como el
conjunto de influencia que recibe la organizacin de fuentes externas a la misma.




Se ha considerado a diferentes niveles:
1. Su dimensin macroscpica, estudiando las relaciones entre la
organizacin y su entorno cultural, poltico, legal, educativo, religioso y
econmico ms general.
2. A nivel microscpico, las relaciones de la organizacin con su entorno ms
directo

Efectos del ambiente organizacional
El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente a la
existencia de cierto tipo de interacciones entre los miembros de una organizacin.
Parece afectar al grado de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos
o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la
comunicacin entre los miembros de la organizacin.
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El anlisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la
organizacin, entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:
-Ambiente fsico: comprende el espacio fsico, las instalaciones, los equipos
instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminacin,
entre otros.
-Caractersticas estructurales: como el tamao de la organizacin, su
estructura formal, el estilo de direccin, etctera.
-Ambiente social: que abarca aspectos como el compaerismo, los conflictos
entre personas o entre departamentos, la comunicacin y otros.
-Caractersticas personales: como las aptitudes y las actitudes, las
motivaciones, las expectativas, etctera.
-Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la
productividad, el ausentismo, la rotacin, la satisfaccin laboral, el nivel de
tensin, entre otros

Al respecto se destaca, que los criterios ms aceptados en la aplicacin de
metodologas de desarrollo organizacional para el estudio de clima se deben
considerar por lo menos tres elementos bsicos que definen las causas y efectos
del mismo: La conducta de las personas, la estrategia de liderazgo en la
organizacin relacionados con estructuras, normas y procedimientos orientados a
darle la eficiencia al funcionamiento del proceso administrativo. Agrega Villegas
que se manifiestan tambin diversos elementos que forman parte del
funcionamiento de las organizaciones sociales, tales como:
La influencia de las organizaciones sindicales: los adelantos tecnolgicos y los
procesos de cambio; la influencia gubernamental y Legislativa; la diversificacin y
tamao de la Fuerza de Trabajo; el nivel educativo de la Fuerza de Trabajo.
A.J. Doubin (Fundamentals of Organizational Behavior Pergamon Press. New
York,1.974) destaca un conjunto de factores determinantes del clima
organizacional que permite reforzar La relacin que existe entre este y la
estructura y procesos de la organizacin, entre ellos: Condiciones econmicas;
estilo de liderazgo; caractersticas del grupo humano; estructura, normas y
procedimientos, la filosofa organizacional, poltica organizacional, naturaleza de la
actividad.
Lmites del ambiente organizacional
Los lmites entre la organizacin y su entorno son difciles de precisar. Existen
posiciones claramente y externas a la organizacin y otras claramente interna,
pero hay otras que resultan ambiguas.

Como actividades, los lmites organizacionales son las conexiones funcionales
entre una organizacin y su ambiente y vienen desempeadas mayormente por
los miembros de la organizacin.

Otros esfuerzos han dirigido a establecer las principales dimensiones del ambiente
que pueden ejercer influencia sobre la organizacin.

Dimensiones del ambiente organizacional
Dimensin cultural
Internet y las tecnologas de la informacin, el aumento de las empresas
multinacionales, las migraciones, etc., explican que el contexto actual sea
multicultural.
Dimensin sindical
La posibilidad de deslocalizar empresas y llevarlas a pases, donde los costes son
menores y los sindicatos tienen poco poder, explica claramente la importancia de
esta dimensin.
Entre los elementos que definen el ambiente actual se encuentra la globalizacin
con sus dos dimensiones:
Dimensin econmica
Supone que las empresas pueden actuar en lugares en los que las condiciones
econmicas son ms favorables, es decir, se puede fabricar o comercializar en
cualquier lugar, independientemente de dnde est ubicada la empresa matriz.
Dimensin poltica
Se refiere a los acuerdos de libre comercio o la desaparicin de los controles para
la circulacin de capitales, que facilitan la inversin en otros pases.
En la actualidad persiste el debate entre los que creen que la globalizacin
beneficia slo a las grandes empresas y constituye una amenaza para el resto, y
los que creen que abre enormes posibilidades a todas las organizaciones,
independientemente del tamao.
Estructuras organizacionales
Tradicionalmente se ha considerado que la estructura es un recurso que utiliza la
organizacin para adaptarse a su ambiente y competir en mejores condiciones. La
necesidad de hacer ms con menos lleva a las organizaciones a reducir sus
estructuras, en muchas ocasiones sin analizar su repercusin sobre otros
aspectos.
Algunos autores hablan de organizaciones anorxicas para referirse a aquellas en
las que la reduccin o eliminacin de parte de los elementos no produce una
mejora de su rendimiento, al contrario, conduce a un deterioro que puede
desembocar en su desaparicin, como ocurre en las personas.
Para Mintzbeg (1979) la estructura incluye tanto la forma en que se dividen y
reparten las tareas, como los mecanismos a travs de los que se consigue la
coordinacin entre sus diferentes elementos. Por tanto la estructura sera el
esqueleto de la organizacin. La estructura incluye tanto la forma de distribuir las
tareas entre los empleados, como los niveles jerrquicos o los departamentos que
componen la organizacin.
Peir (1990) recoge tres aspectos especialmente relevantes de la estructura
organizacional:
-La diferenciacin vertical o centralizacin en la toma de decisiones, hace
referencia al nmero de niveles jerrquicos de una organizacin.
-La diferenciacin horizontal est constituida por la complejidad o cantidad
de unidades o elementos diferentes.
-La formalizacin, es el nivel en que las normas y procedimientos de trabajo
estn establecidos.
Estructuras tradicionales
Mintzberg, describe cinco tipos de estructuras bsicas: organizacin simple,
mecanicista, burocracia profesional, burocracia divisionalizada y la adhocracia:
-La organizacin simple: se caracteriza por su sencillez, tiene un tamao
reducido y suele estar compuesta por uno o dos directivos y un grupo de
operarios. Muestra por tanto poco diferenciacin horizontal y vertical y muy
baja formalizacin. Tradicionalmente se ha considerado una fase inicial en
el desarrollo hacia estructuras ms complejas (Ej.: un taller o un pequeo
negocio).
-La organizacin mecanicista: es el fruto de la revolucin industrial y de la
aparicin de grandes industrias. Se caracteriza por una gran diferenciacin
(horizontal y vertical), formalizacin y especializacin. Ej.: grandes
empresas de produccin como las de automviles, en los aos 70,80.
Mintzberg (1997) propone otras dos formas:
-La organizacin misionera debe su nombre a la importancia de la ideologa
como mecanismo de control y de coordinacin entre sus miembros. Esta
estructura no muestra apenas diferenciacin entre tareas, ni personal de
apoyo o tecnoestructura, y puede operar con facilidad, pero en entornos
sencillos y sin elevadas demandas. La nica forma de mantenerse y
sobrevivir es a travs de mecanismos de socializacin que garanticen el
mantenimiento de sus miembros. Ej.: organizaciones religiosas
-La organizacin de tipo poltico puede mostrar diferentes formas pero se
caracteriza por lo que le falta, es decir, cuando en una organizacin
ninguna de sus partes domina, no existe mecanismo o forma de
coordinacin dominante, y no hay una forma estable de centralizacin o
descentralizacin, puede que tenga problemas para contener los conflictos
que surjan en su seno y dar como resultado una forma organizacional
denominada poltica. Su comportamiento se caracteriza por la tendencia de
sus partes a separarse.
Segn Mintzberg esta clasificacin responde a tipos ideales y a objetivos
didcticos, ya que en realidad, las organizaciones son ms complejas. As por ej.:
existen diferentes criterios a la hora de dividir o agrupar los elementos
estructurales. Una opcin es estructurarse por funciones o departamentos,
divisiones o productos, geogrficamente por pases o se pueden combinar varias
opciones, y formar una estructura hbrida
Nuevas estructuras.
Se han utilizado diferentes trminos para hablar de las nuevas estructuras
organizacionales: organizaciones virtuales, basadas en el conocimiento, en red,
modulares, formas innovadoras.
Entre las caractersticas comunes, Van Gils destaca:
-No es tan importante su estructura como los procesos y las estrategias. De
ah que se prefiera utilizar el verbo organizar al concepto de organizacin
como algo rgido y establecido.
-Los lmites organizacionales, se desdibujan e incluso en ocasiones
desaparecen, y se habla de organizaciones sin lmites.
-Estn orientadas a maximizar la rentabilidad y para ello adoptan la forma
que se lo facilite.
Utilizan la cultura, el poder, o la poltica como formas de control ms
inespecficas pero no menos eficaces.
-Se les atribuye un menor nmero de niveles jerrquicos, ms
descentralizacin en la toma de decisiones, utilizar equipos de trabajo para
mejorar la integracin y la coordinacin, y su mayor atencin a los clientes
externos e internos.
Modelos tericos de la relacin organizacin-ambiente.

Hay diversos modelos. Dos especialmente desarrollados: el modelo de seleccin
natural y el modelo de dependencia de recursos.

El primero defiende que los factores ambientales seleccionan las caractersticas
organizacionales que mejor se ajustan a su entorno.

El segundo insiste en los procesos de toma decisin y la relevancia de las
acciones organizacionales para adaptarse a su entorno.


El modelo de seleccin natural.

Se basan en las teoras evolucionistas y en el darwinismo social. Se aplica a nivel
de poblacin de organizaciones ms que a nivel de casos individuales y afirma
que la mayor parte de las fuentes de cambio organizacional proceden de las
condiciones ambientales externas.

Campbell, Estableci tres estadios en el proceso de seleccin organizacional:
1. La ocurrencia de las variaciones en las formas organizacional existentes.
2. La actuacin de criterios de seleccin consistentes.
3. La intervencin de un mecanismo de retencin.
En resumen, las fuerzas ambientales predominan sobre las acciones de las
organizaciones individuales determinando su destino a largo plazo. Una serie de
problemas han limitado la aplicacin del modelo:
1. Es ms adecuado a nivel de poblacin de organizaciones que a nivel de
casos concretos.
2. Se centra en los resultados que implican una propagacin selectiva de los
cambios en un conjunto amplio y no en los mecanismos de adaptacin de
una organizacin concreta.
3. Requiere un sistema de clasificacin de las formas organizacionales
anloga a la clasificacin biolgica de las especies, tal taxonoma no existe
en la actualidad.
Se ha propuesto modelo alternativo.
El modelo de dependencia de recursos.
Las organizaciones son incapaces de generar internamente todo los recursos para
su mantenimiento y por ello deben entrar en transaccin con los elementos de su
entorno. Los directivos dirigen su ambiente y no solo la organizacin, muchas
acciones y estructuras son posibles dentro de un determinado ambiente.

En contraste con la perspectiva ecolgica el modelo de dependencia de recursos
plantea un proceso de seleccin activo y determinado por las instancias de poder
y la dinmica del poder en lugar de una seleccin natural ejercida por el ambiente.

Otros autores han insistido tambin en el poder de las organizaciones para
modificar su ambiente. El carcter proactivo de la accin colectiva frente al
meramente reactivo de las organizaciones en el modelo de seleccin se dejan ver
en el uso del trmino dominio por el primero y el de nicho por el segundo, para
describir el ambiente en que las respectivas poblaciones organizacionales se
encuentran inmersas.

Una serie de crticas han sido dirigidas a la perspectiva que defiende la accin
colectiva por representantes del modelo ecolgico. Aldrich da tres razones:

Aunque los nichos ambientales pueden seleccionados por los agentes decisores
de la organizacin hay muchas constricciones en el ambiente que excluyen gran
nmero de nichos potenciales.
Una minora de organizaciones de gran tamao y bien relacionadas polticamente
tienen poder para influir en sus ambientes.
Las percepciones ambientales de los agentes decisin tienden a estar
distorsionadas por factores culturales y sociales.
En suma, ni el modelo de seleccin natural, en el que el ambiente en determina la
organizacin, ni en de la dependencia de recursos, segn el cual sta controla su
entorno son satisfactorios; es necesario integrar las aportaciones positivas de
ambos, la interdependencia de organizacin y ambiente.
Respuesta de organizaciones en ambientes turbulentos
La temporalidad.
Estas estructuras orgnicas, temporales, rpidamente adaptativas, con flexibilidad
para el cambio y con carcter multiprofesional son las estructuras ms adecuadas
para responder ante un ambiente turbulento.
Ante ambientes temporales y transitorios de alta incertidumbre, la organizacin
responde con una mayor flexibilidad que slo se alcanza si adopta formas y
estructuras tambin de carcter temporal, transitorias y flexibles que permitan una
mayor rapidez y precisin en las respuestas a las nuevas situaciones.
En la literatura se encuentran diferentes propuestas para enfrentar la turbulencia.
La primera surge en la dcada de los sesenta, en las publicaciones realizadas por
Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1967, Thompson 1967; Terreberry
1968; Child 1972 y1975; Duncan, 1972; Khandwalla, 1972 y 1974; Jurkovich,
1974; Osborn y Hunt, 1974. Estos autores recomiendan estudiar la interaccin
entre el ambiente y la organizacin, para realizar cambios orientados a lograr un
balance entre estructura organizacional, liderazgo, recurso humano y cultura
corporativa. Se hace necesario crear una estructura organizacional flexible y
descentralizada, que pudiera balancear y generar equilibrio entre una organizacin
mecnica y una sistmica. Otros autores, recomiendan promover el
comportamiento tico basado en la tolerancia; y buscar la interrelacin con otras
organizaciones.
La segunda propuesta recomienda hacer frente al entorno turbulento llevando a
cabo actividades de emprendimiento que promuevan la creatividad y la generacin
de ideas innovadoras para el desarrollo de nuevos productos que rompan con la
rutina y lo tradicional (Ansoff, 1968, 1990, 1993; Davis et al, 1983; Miller et
Friesen, 1983, Naman, & Slevin, 1993; D'Aveni, 1995; Morris et al; 1995; Mason;
2006).

La tercera propuesta, la promueven autores que recomiendan enfrentar la
turbulencia mediante la modificacin al proceso de planeacin estratgica
realizado por la empresa. Se debe dar un cambio al desarrollo de cambios
incrementales, enfocados en la experimentacin ms que en la formulacin. La
definicin de las estrategias debe surgir de un proceso espontneo logrado
gracias a una auto-organizacin y procesos de aprendizaje permanente; lo que le
permita a la empresa ser ms sensible y orientada a la accin para generar
sorpresas estratgicas y construir la resiliencia, con lo que se generen rupturas o
transformaciones (Camillus y Datta, 1991; Stacey, 1993; Brown y Eisenhardt,
1997; Volberda, 1997; Pascale, 1999; Tatenbaum, 1998).

Una cuarta posibilidad para enfrentar la turbulencia tiene que ver con el desarrollo
de capacidades dinmicas que permitan a la organizacin hacer frente a los
factores que generan la turbulencia. Concretamente se recomienda desarrollar
habilidades de comunicacin, enfocarse en resultados, alinear los valores de la
organizacin, ser capaz de tomar decisiones sin informacin perfecta, desarrollar
competencias emocionales, lograr la focalizacin y flexibilidad y construir reservas
y concentracin de recursos (Chakravarthy, 1997; Narasimha, 2001; Souba, 2003;
Bitar, 2003; Tan, Li y Li, 2006; Suikki, Tromstedt y Haapasalo, 2006; Pettus, Kor y
Mahoney, 2007; El Sawy, 2008).