Habilidades Gerenciales y Liderazgo

A los gerentes se les evala en

funcin de cun bien trabajan las
personas que dirigen.
Habilidades o Competencias necesarias
para ser un gerente
Desarrollar Competencias Gerenciales.

Las CG son una combinacin de los
conocimientos, destrezas, comportamientos y
actitudes que necesita un gerente para ser eficaz
en una amplia grama de labores gerenciales y en
diversos entornos organizacionales.

Segn Valietti Prez Bengochea existen Seis
competencias Gerenciales
Comunicacin
Planeacin y administracin
Trabajo en equipo
Accin estratgica
Globalizacin
Manejo de personal

COMUNICACIN

Comunicacin informal
Comunicacin formal
Negociacin
Comunicacin Informal
Pide retroalimentacin, escucha y propicia
una interaccin de toma y daca.

Esta al tanto de lo que siente el otro.

Crea relaciones interpersonales slidas con
la gente.

Comunicacin Formal

Informa a las personas sobre hechos y actividades
destacados y las mantiene al corriente.

Efecta presentaciones en pblico de gran impacto
y maneja bien las preguntas.

Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una
gran variedad de recursos informticos.
Negociacin
Negocia con eficacia funciones y funciones
en defensa del equipo.

Finca buenas relaciones e influye en los
superiores.

Acta en forma decisiva y justa al manejar a
los subordinados problemticos.
PLANEACIN Y ADMINISTRACIN
Recopilar informacin, analizarla y resolver problemas.
Planear y organizar proyectos.
Administrar el tiempo.
Presupuestar y administrar las finanzas.

Recopilacin y anlisis de informacin y
resolucin de problemas.

Se supervisa la informacin y se emplea para identificar
sntomas, problemas y soluciones alternas.

Se toman decisiones oportunas.

Se corren riesgos calculados y se anticipan las
consecuencias.
Planeacin y Organizacin de Proyectos
Se idean planes y programas para lograr los objetivos
con eficacia.

Se establecen prioridades para las tareas y se delega la
responsabilidad.

Se definen, obtienen y organizan los recursos necesarios
para cumplir la tarea.
Administracin del Tiempo
Se manejan varios asuntos y proyectos a la vez,
pero sin tratar de abarcar demasiado.

Se supervisa y atiende un programa o se
modifica de ser necesario.

Se trabaja con eficacia bajo presin de tiempo.
Presupuestos y administracin
financiera

Se conoce de presupuestos, flujos de efectivo,
informes financieros y se usa esta informacin a
menudo para tomar decisiones.
TRABAJO EN EQUIPO

Formacin de equipos.
Creacin de un ambiente de apoyo.
Manejo de las dinmicas del equipo.
Formacin de Equipos
Se formulan objetivos claros que motiven a los
integrantes del equipo a lograrlos.

Los empleados que formaran el equipo se escogen de
manera adecuada, considerando el valor de las ideas
distintas y las destrezas tcnicas necesarias.

Se definen las responsabilidades del equipo en su
conjunto y se asignan tareas y responsabilidades a los
integrantes en forma individual.
Creacin de un entorno de apoyo.

Se genera un ambiente de compaerismo,
reconocimiento donde se recompense el trabajo en
equipo eficaz.

Se ayuda al equipo.

Se acta como capacitador, asesor y mentor, siendo
paciente con el equipo en su proceso de
aprendizaje.
Manejo de las dinmicas del equipo
Hay que conocer las fortalezas y debilidades del equipo
y utilizar aqullas para que logren sus objetivos en
conjunto.

Se hacen pblico los conflictos y las discrepancias.

El reconocimiento se comparte con los dems.
ACCIN ESTRATGICA

Entender el sector
Comprender la organizacin
Adoptar acciones estratgicas
Entender el sector
Conocer el sector en que se trabaja y el momento en que
los cambios generan amenazas y oportunidades
significativas.

Mantenerse informado sobre lo que hace la
competencia.

Analizar las tendencias generales en el sector y sus
repercusiones a futuro.
Comprender la organizacin
Entender los intereses de los participantes.

Es conocer las fortalezas y debilidades de la
organizacin.

Es entender las diferentes competencias de la
organizacin.
Adoptar acciones estratgicas
Es asignar prioridades y tomar decisiones que guarden
congruencia con la misin y objetivos estratgicos de la
empresa.

Establece metas tcticas y operativas que facilitan la
implementacin de la estrategia.
GLOBALIZACIN
Conocimiento y comprensin de la cultura

Apertura y sensibilidad cultural
Conocimiento y comprensiones culturales
Mantenerse informado de las tendencias y sucesos
polticos, sociales y econmicos que suceden alrededor
del mundo.

Exige entender, leer y hablar con fluidez ms de un
idioma.
Apertura y sensibilidad culturales
Hay que conocer la naturaleza de las diferencias
nacionales, tnicas y culturales.

Significa ser sensible a los signos culturales y ser
capaz de adaptarse con situaciones novedosas.

MANEJO DE PERSONAL
Integridad y comportamiento tico
Dinamismo y capacidad de resistencia
Equilibrio de las exigencias laborales y personales.
Conciencia y desarrollo personales
EL LIDERAZGO HOY
Un Enfoque Basado en la Gente
Definicin de liderazgo

Capacidad de llevar las personas hacia el logro de
objetivos.
Lder (alma) Gerente (mente)
Visionario
Apasionado
Creativo
Flexible
Inspirado
Innovador
Valiente
Imaginativo
Experimental
independiente
Racional
Consultor
Persistente
Solucionador de problemas
Terco
Analtico
Estructurado
Deliberado
Autoritario
estabilizador


Qu significa ser un Lder?
El ser lder implica tener claridad frente a la visin
de crecimiento y avance que se tiene de una
organizacin, y materializar esa visin a travs de
estrategias y acciones.

Habilidades o Competencias como
Herramientas del Desarrollo Organizacional


Pensar estratgicamente.
Capacidad de implementar o concretar las
ideas.
Vivir con velocidad, es decir hacer los cambios
que se necesitan tan rpido como se quiera.
Se nace siendo un Lder?
El liderazgo es una capacidad que se aprende, pero
hay lderes que nacen otros se hacen.

Todas las personas pueden dedicar tiempo para
desarrollar y aprender su propio liderazgo.
Modalidades de Poder
Poder legtimo
Poder de retribucin
Poder coercitivo
Poder de referencia
Poder experto
Poder legtimo
El poder legtimo se basa en la influencia que
ejerce el puesto formal de lder en la jerarqua de la
organizacin.

Qu permite el poder legtimo?
Contratar personal
Obtener y autorizar gastos
Fcil acceso a los altos ejecutivos de la institucin
Conocer con oportunidad las decisiones
importantes y los cambios en la poltica.
Poder de Retribucin
El poder de retribucin es la influencia que deriva
de la capacidad del lder para satisfacer las
necesidades de los seguidores, quienes a cambio de
eso realizan las acciones y los resultados deseados.

Poder Coercitivo
El poder Coercitivo es la influencia derivada de la
capacidad del lder para conseguir la obediencia
merced al temor o al castigo.
Poder de Referencia
El poder de referencia es la influencia derivada de
la identificacin personal de los seguidores con el
lder. Suelen apreciarlo, admirarlo y emularlo.
Estos lideres cuentan con caractersticas
personales admirables, carisma, una excelente
reputacin.
Poder Experto
El poder experto es la influencia basada en los
conocimientos y las competencias del lder.
Uso del Poder
El uso que el lder haga de las diferentes
modalidades de poder, o influencia, genera uno de
tres tipos de comportamiento en los empleados:
Compromiso
Acatamiento
Resistencia
Experto
De
referencia
De
retribucin
Legtimo
Coercitivo Resistencia
Acatamiento
Compromiso
Modalidad de Poder
utilizada por el Lder
Respuesta ms probable
de los seguidores
Liderazgo Transformador
El LT es aquel que inspira el xito de una
organizacin al afectar profundamente las creencias
sobre lo que debe ser una organizacin as como
sus valores, tales como la justicia y la integridad.
El LT crea un sentido del deber dentro de la
empresa, fomenta una nueva forma de manejar los
problemas y promueve el aprendizaje para todos los
miembros de la organizacin.
Modelo de la Rejilla Gerencial
El modelo de Grid Gerencial identifica cinco estilos
de liderazgo que combinan distintos grados de
inters por la produccin y por la gente.
Inters por la Produccin
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Elevado
9

8

7

6

5

4

3

2

1
Elevado
Bajo
Bajo
I
n
t
e
r

s

p
o
r

l
a

G
e
n
t
e

(1,1)
Estilo de
administracin
empobrecida
(5,5)
Estilo de
administracin
equilibrado
(9,1)
Estilo de
administracin de
produccin o peligro
(1,9)
Estilo de
administracin
de club campestre
(9,9)
Estilo de
administracin
de equipos
Modelo de Rejilla Gerencial (Grid Gerencial)
Creado por Robert Blake y Jane Mouton
Estilo empobrecido
Que se caracteriza por un inters marginal en la
gente y la produccin.

El objetivo principal de estos gerentes es
mantenerse alejados de los problemas,
transmiten ordenes a sus subordinados, se dejan
llevar por la corriente y se lavan las manos
antes los problemas.
Estilo de club campestre
Que se caracteriza por un inters elevado
en la gente y bajo en la produccin.
Estilo de produccin
Se presta un gran inters a la produccin
y no poco a la gente.
Estilo equilibrado
Buscan el equilibrio entre las necesidades
de los empleados y los objetivos de la
produccin.
Estilo de administracin de equipos
El cual refleja un grado elevado de inters
por la gente y la produccin.
El gerente como maestro

El gerente como maestro es aquel liderazgo que
instruye a los seguidores sobr cmo enfrentar
los retos especiales de las organizaciones.
La conducta del gerente como maestro

Escucha con cuidado

Brinda apoyo emocional

Muestra con el ejemplo lo que constituye una
conducta apropiada
Caractersticas de un maestro eficaz
Empata
Habilidad de escucha
Perspicacia con la gente
Diplomacia y tacto
Paciencia con la gente
Preocupacin por el bienestar de la gente
Mnima hostilidad con la gente
Autoconfianza y estabilidad emocional
No habr competitividad con los integrantes del
equipo
Entusiasmo con la gente
SUPERLIDERAZGO
El Superliderazgo es aquel que consiste en
guiar a los dems, mostrndoles, cmo
liderarse ellos mismos.

En esencia los superlderes les ensean a
sus seguidores cmo pensar por s mismos y
a actuar constructiva e independientemente.
Liderazgo emprendedor
El liderazgo emprendedor es aquel que se basa en
la ACTITUD en que el lder acta como
autoempleado.

Enfocan cada error como si fuera un error
significativo y no como si fuese un pequeo error
que ser neutralizado por el normal funcionamiento
de la empresa.
El coeficiente intelectual y las habilidades
tcnicas son importantes, pero la
inteligencia emocional es la condicin del
liderazgo

DANIEL GOLEMAN. HARVARD BUSINESS REVIEW NOV.
1998


V2erock-1:30




PRESENTACIN ADAPTADA POR MARISOL
ACEVEDO Z. DE:

www.mypeperu.gob.pe

Relacin entre las habilidades gerenciales o
competencias gerenciales y el desempeo
empresarial

por Valietti Prez Bengochea