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Gregor
7.2.1
Teora X
Las personas tienen aversin para el trabajo, la mayora de la gente debe ser controlada y
amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa.
-Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.
-Es perezoso.
-Busca ante todo su seguridad.
-Su nica motivacin es el dinero.
Estilo de direccin:
La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en el ejercicio de una
autoridad formal, donde la direccin seala a cada uno lo que debe hacer y cmo hacerlo, marca los
tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante
presin, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados, correspondiendo
estas actuaciones a un estilo de direccin autoritario.
7.2.2
Teora Y
El esfuerzo fsico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo, al individuo
promedio no le disgusta el trabajo en s.
-No es necesario la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por
conseguir los objetivos de la empresa.
-Los trabajadores se comprometen en la realizacin de los objetivos empresariales por las
compensaciones asociadas con su logro. La mejor recompensa es la satisfaccin del ego.
-La gente esta motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia los objetivos
organizacionales.
-La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que
permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.
Estilo de direccin:
El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin participativa que proporcionara
las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan
los organizativos. Los directores deben dar confianza, informacin y formacin, facilitando la
participacin de los empleados en la toma de decisiones, as como en la negociacin de los objetivos.
Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una
consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin
Douglas Mc Greegor
13
7.2.3
Anlisis Transaccional
Esta Teora fue formulada por Eric Berne. Su hiptesis parte de analizar los estados primarios del
ego, definiendo que existen tres categoras: la relativa al nio, la relativa al padre y la que se refiere al
adulto. El papel del padre acta en funcin de cmo se le ense a actuar al individuo. El papel del nio
ser actuar tal como siente, sin ocultar ni medir consecuencias. Por ltimo, el adulto tendr que actuar en
forma meditada.
Berne expuso las transacciones paralelas y las transacciones bloqueadas: las primeras son
aquellas donde cada una de las partes se comunica con la otra, buscando un papel determinado y
efectivamente lo encuentra. La segunda situacin se plantea cuando a una transaccin esperada como
expectativa se responde con una respuesta diferente. Las transacciones generan un juego psicolgico,
produciendo una relacin que la mayora de las veces deriva en situaciones poco adultas y generadoras
de conflicto.
Qu se puede aplicar hoy en las organizaciones
Los psiclogos a travs de sus investigaciones permiten descubrir la complejidad de la realidad
del comportamiento o de la conducta del individuo.
El estudio de la personalidad, percepcin, motivacin y aprendizaje es una introduccin
notablemente enriquecedora para un administrador, ya que le permitir interpretar muchos de los
problemas que se presenten en las empresas, y le posibilitar recurrir
Max Weber y el Estructuralismo
Esta corriente aparece a fines de los aos cincuenta y est integrada por un grupo
de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano cuyo
principal exponentes es el economista alemn Max Weber. La corriente estructuralista
pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura
como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la
organizacin formal e informal, entre los objetivos de la organizacin y los objetivos
personales y entre los estmulos materiales y sociales. Tiene como objetivo principal
estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atencin a los
aspectos de autoridad y comunicacin. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las
empresas: autoridad, comunicacin, estructura de comportamiento, estructura de formalizacin.
5.1
Principales Aportes
Max Weber adentr su anlisis en aquellas reas de inters en que la economa y la sociologa
se relacionaban para as poder interpretarlas motivaciones de la conducta. Centr su atencin en el poder
y la legitimacin de la autoridad. Se fundamenta en un concepto de autoridad legtima, a diferencia del
concepto clsico de autoridad de origen divino. Considera que es una herramienta para imponer la
voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras y que hay quienes pueden ejercerla y quienes
no.
Weber distingue tres tipos fundamentales autoridad:
Autoridad tradicional: aqu considera que la aceptacin de la autoridad se basa en que siempre
se ha procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y costumbres le confiere legitimidad. Se centra
10
HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA, E, Administracin & Estrategia, Buenos Aires, Macchi, 1992, 662 pp. 45-47
en el principio de la costumbre y suele reflejarse en instituciones polticas con cargos hereditarios.
Quienes ostentan la autoridad estn legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde un tiempo
inmemorial de un status especial, los cambios solo pueden producirse si una porcin determinada de la
poblacin lo desea.
Autoridad carismtica: La aceptacin de la autoridad proviene de la influencia personal del
superior. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad. Esta es la propia del lder:
el jefe es reconocido como tal por sus cualidades personales excepcionales, tales como el herosmo, la
santidad, el genio. Suele ser residual, Weber indic que la autoridad carismtica, con el tiempo, tiende a
convertirse en autoridad tradicional. El Vaticano, el Papa, los cardenales y los obispos son ejemplos de
carisma rutinario de la sucesin apostlica.
Autoridad legal-racional: Los individuos aceptan la autoridad por que creen racionalmente en la
legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder. Esas normas regulan el derecho de los
individuos que son sujetos activos de la autoridad a ejercer sta (autoridad) en el contexto de aqullas
(normas) Est basada en el derecho positivo, en el principio de legalidad.
Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las sociedades poltica.
Hasta los regmenes ms puramente carismticos buscan la apariencia de la legalidad, y en un gran
nmero de los que basan legitimidad principalmente en el orden legal-racional hay importantes elementos
tradicionales.
El modelo de Weber es absolutamente formal y rgido. La autoridad est determinada por los
puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las formales,
olvidndose del individuo y de sus comportamientos. As Weber transform el concepto clsico de
autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizndose en
normas legales que habran de determinar la base a la convivencia social, poltica econmica. Estas
autoridades son las que conforman la estructura de las organizaciones.
5.2
Teora
Weber fue el primer socilogo que estudi las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de
comportamiento y desarroll un modelo burocrtico, el cual consideraba aplicable a las sociedades
capitalistas como as tambin a las de tipo socialistas. Considera a la burocracia como el nico medio
para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de organizaciones. Weber destaca en la
burocracia varios rasgos o caractersticas:
1. Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus objetivos debe descomponer el
trabajo total en operaciones ms reducidas. Las funciones estn asignadas y cada funcionario sabe de
antemano cules debe cumplir y cules no.
2. Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarqua de
autoridad, se usa fundamentalmente como evaluacin de los resultados planeados. Se basa en el
supuesto del conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala jerrquica, predeterminada
previamente por el reglamento.
3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organizacin est ocupado por
funcionarios que se denominan agentes.
4. La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de sus cargos especficos.
5. Determinacin de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual debe estar regida
por reglas abstractas que emanen la direccin general para lograr la uniformidad y coordinacin de la
ejecucin de toda organizacin. Las normas de conducta son predecibles ya que las pautas de
comportamiento se hayan predeterminadas. El desempeo del cargo por parte de los funcionarios se
realiza segn normas generales, susceptibles de aprendizaje, ms o menos fijas y ms o menos
completas.
6.
Administracin imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin involucrar sus
sentimientos, ideologa o problemas personales.
7.
Seguridad en el trabajo y calificacin tcnica: el empleo en las organizaciones debe ser
una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por mritos y antigedad en el puesto y no
por recomendaciones. Los funcionarios deben ser empleados a sueldo y no debe existir affectio
societatis.
8.
Evitar la corrupcin: Diferenciacin clara de los bienes y de los ingresos de los
miembros por otras actividades e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin.
9.
No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el marco de la
Autoridad legal y sus reglas.
10.
Existen dos lneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse ninguna
relacin de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social.
11.
El funcionamiento de la organizacin est formalizado mediante registros escritos, lo
que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por
otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.
12. Existe una concepcin de la organizacin como un "paraso de la racionalidad"
11
6.
Escuela de Sociologa (1935-1950)
6.1 Contexto y representantes ms importantes
11
Chiavenato, I., Op. Cit. p.553
Las investigaciones que haba realizado Mayo, a pesar de sus limitaciones, debemos tener en
cuenta el importante caudal de informacin y el hecho de que haya detectado variables de indudable
significacin para poder comprender la conducta organizacional.
Los anlisis de Mayo tenan una dimensin informal lo cual pasar a ser patrimonio de la
investigacin.
Las ideas de Mayo haban quedado inconclusas por diferentes factores, entre los cuales
podramos distinguir que la informacin no fue sometida a ninguna prueba, por lo cual no pas de ser
solo un mero relevamiento y no se formularon teoras que le dieran universalidad, otro factor a tener en
cuenta es que Mayo posea una visin absolutamente irreal y falaz desde el punto de vista cientfico ya
que supona que los conflictos se podan resolver o evitar con comprensin, amor y cordialidad.
Entre sus representantes pedemos distinguir a Lewin, Coch, French, Bavelas, Lippit, White, Likert
y Worthy.
En su mayora fueron socilogos o socilogos sociales. Trataron de retomar las bases de Mayo y
de all eliminar los interrogantes que existan y otros que fueron surgiendo, debiendo continuar sus
investigaciones.
6.2
Teoras
Las investigaciones sobre la participacin y la estructura grupal.
Los trabajos de Coch, French y Bavelas respondieron algunos de los interrogantes que luego de
los estudios de Hawthorne haban quedado.
Los resultados de estos trabajos permitieron confirmar la importancia de la participacin, y
sentaron las bases de aplicacin de tres esquemas de participacin muy diferentes entre si y por
consiguiente con resultados muy disparejos.
Estos tres esquemas consistan en:
1.
la no participacin :aunque es aplicable en ciertos tipos de grupos y con cierto perfil de
lder, sus resultados son generalmente negativos.
2.
la participacin amplia :de poder ser aplicada garantiza excelentes respuestas, pero su
mayor falencia es que su aplicacin se hace dificultosa en grupos numerosos.
3.
la participacin relativa: este tipo de participacin se da a travs de representantes y
aunque sus resultados no alcanzan a los de la participacin amplia, es el mejor mtodo que se
puede aplicar cuando el grupo es numeroso.
Las investigaciones sobre el liderazgo en los grupos informales de las empresas.
Lewin se puso como objetivo investigar los distintos tipos de grupos y los distintos tipos de lideres
para cada uno de los grupos.
El pudo asignar un tipo de jefatura para cada tipo de grupo:
1.
jefe autoritario: este no mantena un trato amistoso, sino que sin permitir la participacin
de los miembros daba ordenes firmes.
2.
jefe democrtico: este mantena un trato cordial tratando de integrarse al grupo, ofreca
sugerencias y alentaba a los miembros a participar en todo.
3.
jefe permisivo: demostraba desinteres afectivo y emocional, dejando que el grupo
hiciera lo que quisiera o pudiera, les permita participar, pero no exista aliento organizado.
Los resultados demostraron que un jefe democrtico puede dirigir un grupo desarrollando
condiciones adecuadas de trabajo, un clima clido y amistoso, participacin y responsabilidad, la cual
permite que los obreros mantengan el ritmo de trabajo por ms que estn solos, esto solo se logra con
el inters por las actividades, que a su ves lleva a una creciente calidad y produccin.
En el grupo autoritario aunque los resultados en niveles de produccin eran superiores a los
restantes grupos, les costaba mucho mantenerlos, la tendencia a largo plazo era decreciente. El ritmo de
actividades era forzado, por lo cual necesitaba la presencia fsica del jefe, ya que ante la ausencia de
este los miembros bajaban su ritmo por la falta de inters derivada de su nula participacin. Le clima de
actividad es autoritario, que generaba angustias y tensiones que luego se canalizaban de distintas
formas.
Finalmente en le grupo permisivo, su produccin era la de peor calidad. Los obreros deban
recurrir al jefe sin que este se acercara e interesara por la actividad y los problemas que se les
presentaban. Como grupo no alcanzaron independencia ni colaboracin entre los miembros, cada uno
actuaba desconectado del resto. Los operarios padecan una importante frustracin.
Debido a estas experiencias se confirm la existencia de una tipologa grupal y del liderazgo:
grupos que necesitan y/o aceptan lideres autoritarios.
grupos que necesitan y/o aceptan lideres democrticos
grupos que necesitan y/o aceptan lideres permisivos
Luego de las experiencias se demostr que los mejores resultados se daban en los grupos con
lderes democrticos.
6.3 Sntesis de sus desarrollos y anlisis desde su grado de validez.
Son continuadores de la labor de Mayo, aunque en cierta forma exhibieron mayor rigor cientfico
y mayores inquietudes metodolgicas que aqul.
El momento histrico en el que actuaron tuvo un contexto social y cientfico mucho mas
evolucionado y desarrollado que el referido al perodo en el cual actu Mayo.
12
7. La Escuela Psicolgica
7.1
Contexto
A partir del paradigma de Hawthorne, la administracin ya no puede ignorar, en sus teoras y
desarrollos, que el hombre es un individuo pensante y actuante, que quiere participar en las decisiones
que se relacionan con su vida laboral y su tiempo, por lo cual demanda dentro de la empresa cierto
12
HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA, E, Administracin & Estrategia, Buenos Aires, Macchi, 1992, 662 pp. 71-78
grado de participacin, se vincula con sus compaeros formando grupos, elabora normas y cdigos
especficos, y exige cierta comprensin.
La escuela de la psicologa intento investigar y descubrir todo lo referente al individuo en funcin
de los grupos. As se incorporaron los conceptos de grupos pequeos, primarios y secundarios, la
elaboracin de normas grupales, su estructuracin, el papel del lder y los aspectos vinculados a la
participacin y a la resistencia a los cambios.
Tambin existi una escuela de psicologa que se dedic a conocer al individuo como tal.
Todas las acciones, operaciones, decisiones y funciones de la empresa son realizadas por
individuos y, en cada caso, concomitantemente pueden generarse las teoras de la administracin sobre
dicho fenmeno, donde si bien el individuo resulta importante, es tan solo una parte del problema,
mientras que para la psicologa el individuo es la parte ms importante del problema y centra su atencin
sobre l, reduciendo la organizacin a un aspecto complementario o quiz secundario.
7.2
Las Teora de Mc. Gregor
7.2.1
Teora X
Las personas tienen aversin para el trabajo, la mayora de la gente debe ser controlada y
amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa.
-Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.
-Es perezoso.
-Busca ante todo su seguridad.
-Su nica motivacin es el dinero.
Estilo de direccin:
La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en el ejercicio de una
autoridad formal, donde la direccin seala a cada uno lo que debe hacer y cmo hacerlo, marca los
tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante
presin, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados, correspondiendo
estas actuaciones a un estilo de direccin autoritario.
7.2.2
Teora Y
El esfuerzo fsico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo, al individuo
promedio no le disgusta el trabajo en s.
-No es necesario la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por
conseguir los objetivos de la empresa.
-Los trabajadores se comprometen en la realizacin de los objetivos empresariales por las
compensaciones asociadas con su logro. La mejor recompensa es la satisfaccin del ego.
-La gente esta motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia los objetivos
organizacionales.
-La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que
permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.
Estilo de direccin:
El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin participativa que proporcionara
las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan
los organizativos. Los directores deben dar confianza, informacin y formacin, facilitando la
participacin de los empleados en la toma de decisiones, as como en la negociacin de los objetivos.
Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una
consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin
Douglas Mc Greegor
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7.2.3
Anlisis Transaccional
Esta Teora fue formulada por Eric Berne. Su hiptesis parte de analizar los estados primarios del
ego, definiendo que existen tres categoras: la relativa al nio, la relativa al padre y la que se refiere al
adulto. El papel del padre acta en funcin de cmo se le ense a actuar al individuo. El papel del nio
ser actuar tal como siente, sin ocultar ni medir consecuencias. Por ltimo, el adulto tendr que actuar en
forma meditada.
Berne expuso las transacciones paralelas y las transacciones bloqueadas: las primeras son
aquellas donde cada una de las partes se comunica con la otra, buscando un papel determinado y
efectivamente lo encuentra. La segunda situacin se plantea cuando a una transaccin esperada como
expectativa se responde con una respuesta diferente. Las transacciones generan un juego psicolgico,
produciendo una relacin que la mayora de las veces deriva en situaciones poco adultas y generadoras
de conflicto.
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Elton Mayo y la escuela de las Relaciones Humanas
La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la
administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como
consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en las experiencias de Hawthorne, fue bsicamente
un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.
La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial
en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes preocupaciones del
administrador. A pesar de la hegemona de la teora clsica y del hecho de no haber sido cuestionada por
ninguna otra teora administrativa importante durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus
principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, especficamente entre los trabajadores y los
sindicatos estadounidenses. En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los
trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado
de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigacin de Hoxie fue uno
de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprob que la administracin se
basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense.
En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la
fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos,
cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente
9
4.1 Contexto Poltico y social de la poca
Despus de la primera Guerra Mundial, los cambios ocurridos, tanto en lo poltico como en lo
social y econmico influyen en las organizaciones.
Desde 1920 hasta la Segunda Guerra Mundial se van reemplazando las monarquas por
regmenes democrticos. As el sistema autoritario se va convirtiendo en uno ms participativo.
La creciente demanda de participacin increment
la afiliacin sindical, fortaleciendo las
estructuras de agremiacin de los trabajadores, que por esa va tratan de lograr y exigir su participacin.
En toda Europa los sindicatos crecen en nmero y en vigor, canalizando las inquietudes de la fuerza
laboral.
Otra de las variables dentro de este contexto, es la influencia de la legislacin social.
Los estados, que en la etapa anterior consideraban a las empresas como mbitos alejados de
su influencia a partir de 1920 comienzan a regular las relaciones laborales, a fijar lmites de contratacin y
a restringir los usos abusivos del poder de contratacin de las empresas.
Simultneamente se producen importantes desarrollos en las ciencias afines (Sociologa y
Psicologa)
La expansin de desarrollo y teoras de las ciencias sociales trajo aparejado un mayor
conocimiento sobre las variables de la conducta y el comportamiento, que permiti elaborar modelos ms
realistas y ms integrales aplicados a todo nivel.
4.2 El Experimento de Hawthorne
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos estudios
para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los
presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth
En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la
Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar
la relacin entre la intensidad de la iluminacin y le eficiencia de los obreros en la produccin. Ese
experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio
de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del efecto de las
condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron
que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron
9
ROBINS, Stephen y COULTER, Mary, Administracin; 5ta Edicin. Prentice Hall, 1996, Mexico DF, p.169
eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el
experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.
Primera fase del experimento de Hawthorne.
Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin trabaj bajo
intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabaj bajo intensidad constante. Se
pretenda averiguar que efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los
observadores no encontraron una relacin directa entre las variables, sin embargo, verificaron con
sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicolgico: las
obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se crean en la
obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando
disminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo
creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verific un nivel de rendimiento
proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la
primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre condiciones fsicas y la eficiencia de
los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas.
Segunda fase del experimento de Hawthorne.
La segunda fase comenz en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o grupo
experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban
rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de
pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una
divisin de madera. La mesa y el equipo eran idnticos a los usados en el departamento, pero tenan un
plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la produccin
de cada joven. La produccin, fcilmente medible, se constituy en el ndice de comparacin entre el
grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por
el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.
La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para
observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias.
Primer periodo: se registr la produccin de cada obrera en su rea original de servicio, sin que
lo supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio
(2,400 unidades por joven) se compar con el de los dems periodos, el primero de los cuales dur dos
semanas.
Segundo periodo: se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron
normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de la produccin. Este periodo duro
cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.
Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en
grupo. Como los grupos eran numerosos compuestos por ms de 100 jvenes, las variaciones de
produccin de cada joven se diluan con la produccin del grupo y no se reflejaban en su salario
individual. En el grupo experimental se separ el pago de las jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas
percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. En este
periodo de ocho semanas, aumento la produccin.
Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de
descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la
produccin.
Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de
nuevo, aument la produccin.
Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en la tarde.
Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del
ritmo de trabajo.
Sptimo periodo: se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la maana y otro
por la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De nuevo, la produccin aument.
Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental
comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un
acentuado aumento de la produccin.
Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La produccin
permaneci estable.
Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el
sptimo periodo. La produccin aument considerablemente.
Undcimo periodo: se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental tena libre el
sbado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo.
Duodcimo periodo: se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios
otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las dems jvenes. Este periodo, ltimo y
decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y la semanal
alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo
experimental).
Aunque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos sptimo, dcimo y duodcimo fueron
iguales, la produccin aument continuamente de un periodo a otro.
Tercera fase del experimento de Hawthorne.
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes
del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar mejores
condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el
trabajo. Constataron que, en el departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin
vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su poltica de personal abierta,
poco o nada saba de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los
equipos de trabajo y la propia empresa.
De este modo, en Septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas. Ese programa
comprendan entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar
sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, e igualmente recibir sugerencias que
pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue muy bien
acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa cre la
Divisin de Investigaciones Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de
entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente.
En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la tcnica de entrevista no
dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto
o intentara establecer pautas previas. El programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin
informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su
bienestar
Cuarta fase del experimento de Hawthorne.
Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-,
todos de la seccin de montaje de terminarles para estaciones telefnicas, el cual pas a trabajar en una
sala especial cuyas condiciones eran idnticas a las del departamento. En la sala haba un observador;
fuera de sta, una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que
pretenda analizar la organizacin informal de los obreros, dur de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.
El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora, basado en
innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los
salrios slo podian ser elevados si aumentaba la produccin total.
Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros
se la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su
produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de manera que
el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro da en que hubiese un dficit; tambin,
solicitaban pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta
uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los mtodos que el grupo desarroll
para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algn compaero y
presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones simblicas, para estabilizar su produccin.
Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la
organizacin formal de la fbrica.
El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia
de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos de la
teora clsica, entonces dominante.
4.2.1
Conclusiones del experimento de Hawthorne
Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones
humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:
El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se apoya
por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como
individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podan
establecer por s mismo su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impulsara el
grupo. Ante cualquier trasgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales
de sus compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo. La teora clsica no lleg a percibir
que el comportamiento de los empleados est influenciado por las normas y los valores de los grupos
sociales en que participan. Kurt Lewin verific posteriormente que el individuo se resistir al cambio para
no apartarse de los parmetros del grupo, en tanto stos permanezcan inmodificables. Debido a que el
poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administracin
no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran tomos aislados, sino como miembros
de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no reaccionan
como individuos aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos,
sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por cdigos de conducta
grupal. Es la teora del control social sobre el comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los
trabajadores poseen significado trascendental para la organizacin y, por lo tanto, deben ser
considerados los aspectos importantes en la teora de la administracin.
10
5.
Max Weber y el Estructuralismo
Esta corriente aparece a fines de los aos cincuenta y est integrada por un grupo
de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano cuyo
principal exponentes es el economista alemn Max Weber. La corriente estructuralista
pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura
como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la
organizacin formal e informal, entre los objetivos de la organizacin y los objetivos
personales y entre los estmulos materiales y sociales. Tiene como objetivo principal
estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atencin a los
aspectos de autoridad y comunicacin. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las
empresas: autoridad, comunicacin, estructura de comportamiento, estructura de formalizacin.
5.1
Principales Aportes
Max Weber adentr su anlisis en aquellas reas de inters en que la economa y la sociologa
se relacionaban para as poder interpretarlas motivaciones de la conducta. Centr su atencin en el poder
y la legitimacin de la autoridad. Se fundamenta en un concepto de autoridad legtima, a diferencia del
concepto clsico de autoridad de origen divino. Considera que es una herramienta para imponer la
voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras y que hay quienes pueden ejercerla y quienes
no.
Weber distingue tres tipos fundamentales autoridad:
Autoridad tradicional: aqu considera que la aceptacin de la autoridad se basa en que siempre
se ha procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y costumbres le confiere legitimidad. Se centra
10
HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA, E, Administracin & Estrategia, Buenos Aires, Macchi, 1992, 662 pp. 45-47
en el principio de la costumbre y suele reflejarse en instituciones polticas con cargos hereditarios.
Quienes ostentan la autoridad estn legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde un tiempo
inmemorial de un status especial, los cambios solo pueden producirse si una porcin determinada de la
poblacin lo desea.
Autoridad carismtica: La aceptacin de la autoridad proviene de la influencia personal del
superior. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad. Esta es la propia del lder:
el jefe es reconocido como tal por sus cualidades personales excepcionales, tales como el herosmo, la
santidad, el genio. Suele ser residual, Weber indic que la autoridad carismtica, con el tiempo, tiende a
convertirse en autoridad tradicional. El Vaticano, el Papa, los cardenales y los obispos son ejemplos de
carisma rutinario de la sucesin apostlica.
Autoridad legal-racional: Los individuos aceptan la autoridad por que creen racionalmente en la
legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder. Esas normas regulan el derecho de los
individuos que son sujetos activos de la autoridad a ejercer sta (autoridad) en el contexto de aqullas
(normas) Est basada en el derecho positivo, en el principio de legalidad.
Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las sociedades poltica.
Hasta los regmenes ms puramente carismticos buscan la apariencia de la legalidad, y en un gran
nmero de los que basan legitimidad principalmente en el orden legal-racional hay importantes elementos
tradicionales.
El modelo de Weber es absolutamente formal y rgido. La autoridad est determinada por los
puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las formales,
olvidndose del individuo y de sus comportamientos. As Weber transform el concepto clsico de
autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizndose en
normas legales que habran de determinar la base a la convivencia social, poltica econmica. Estas
autoridades son las que conforman la estructura de las organizaciones.
5.2
Teora
Weber fue el primer socilogo que estudi las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de
comportamiento y desarroll un modelo burocrtico, el cual consideraba aplicable a las sociedades
capitalistas como as tambin a las de tipo socialistas. Considera a la burocracia como el nico medio
para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de organizaciones. Weber destaca en la
burocracia varios rasgos o caractersticas:
1. Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus objetivos debe descomponer el
trabajo total en operaciones ms reducidas. Las funciones estn asignadas y cada funcionario sabe de
antemano cules debe cumplir y cules no.
2. Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarqua de
autoridad, se usa fundamentalmente como evaluacin de los resultados planeados. Se basa en el
Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la Influencia
Organizativa.
Teora del equilibrio, basada en la decisin de participar y en el balance de
contribuciones y compensaciones.
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/evoluciondelp
ensamientoadministrativo/default3.asp