CUPRINS

ARGUMENT
CAPITOLUL 1. ANALIZA SWOT - INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI
STRATEGIC
1.1. Scurt descriere
1.2. Argue!t"#i" str"tegic $i i%&ic"#ii&e "!"&i'ei SWOT
1.(. A)"!t"*e&e $i &iite&e "!"&i'ei SWOT
1.+. Et"%e&e de "%&ic"re " u!ei "!"&i'e SWOT
CAPITOLUL 2. ANALIZA SWOT A ,IRMEI -RA,T ,OO.S
2.1. Scurt ist/ric
2.2. Pre'e!t"re" 0irei
2.(. Misiu!e" 0irei $i /1iecti)e2.+. Pr/duse
2.2. St"1i&ire" %/rt/0/&iu&ui /rg"!i'"#iei
2.3. A!"&i'" SWOT
2.4. A&egere" str"tegii&/r
CONCLUZII
5I5LIOGRA,IE
CAPITOLUL 1. ANALIZA SWOT - INSTRUMENT AL
MANAGEMENTULUI STRATEGIC
1.1. Scurt descriere
Analiza SWOT (sau TOWS) reprezint o metod de audit a organizaiei i a mediului
acesteia, fiind considerat prima etap a planificrii strategice. Metoda i a!ut pe specialiti
(mar"eteri) s se concentreze asupra aspectelor rele#ante$ odat identificate,
acestea se transform n o%iecti#e de mar"eting. &oate fi folosit mpreun cu alte metode
de audit i analiz, cum ar fi analiza &'ST i modelul lui &orter.
(ei originile analizei SWOT sunt destul de neclare, )en Andre*s este pri#it, n
general, ca fiind pionierul analizei SWOT. +n ,-., el a fost unul dintre primii teoreticieni de
strategii care a articulat formal conceptul de concordan strategic ntre resursele i
potenialul unei firme i mediul e/tern. 'l a argumentat c aceasta metodologie este o
a%ordare sntoas pentru a determina o strategie0ni, modul cel mai %un pentru o firma de
a0i folosi punctele sale forte pentru a e/ploata oportunitile, dar i cea mai eficient pentru
a0i apra de di#erse ameninri e/terne propriile puncte sla%e, dar i forte.
Analiza SWOT are dou dimensiuni1
analiza factorilor interni, adic a punctelor forte (streng2ts) i a punctelor sla%e
(*ea"nesses)$
analiza factorilor e/terni, reprezentai de oportunitile (opportunities) i ameninrile
(t2reats) cu care organizaia se confrunt.
Totui, analiza SWOT poate fi e/trem de su%iecti# i nu tre%uie s fie utilizat ca
singurul instrument de analiz i planificare. Analiza SWOT poate fi a%ordat din mai multe
perspecti#e1
a) O perspecti# strategic, deoarece permite identificarea strategiilor i cuprinde, la r3ndul
su1 #iziunea (orientrile #iitoare, strategiile etc.), moti#aia (acceptarea, atitudinea politic,
#alorile sociale i culturale), o%iecti#ele (sigurana locurilor de munc, m%untirea
condiiilor locale).
%) O perspecti# calitati#, deoarece descrie punctele forte, sl%iciunile, oportunitile i
ameninrile i este utilizat pentru identificarea strategiilor de dez#oltare regional
din 'uropa. Aceasta cuprinde1
4 finanarea1 ni#eluri de finanare, promo#area proiectelor, concursurile de proiecte,
participanii, e#aluarea etc.
4 nzestrarea cu for de munc1 calificarea, piaa forei de munc, competene educaionale
etc.
4 aplicaiile concrete1 ser#icii, structuri, centre operaionale locale etc.
c) O perspecti# cantitati#, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece
nglo%eaz informaii cantitati#e ce se refer la1 infrastructura te2nic (forma de proprietate,
preurile, gradul de penetrare a pieei, calitatea etc.), premise sociale, organizaionale, legale i
regionale (protecia datelor, date regionale elementare, cooperarea etc.)
1.2. Argue!t"#i" str"tegic $i i%&ic"#ii&e "!"&i'ei SWOT
SWOT este parte a unei analize mai cuprinztoare a situaiei unei organizaii, fiind
#zut ca unul dintre elementele fundamentale ale formulrii strategiei. +n principal, analiza
situaiei este asumat pentru a furniza organizaiei o pri#ire de ansam%lu care s conin cele
mai %une informaii posi%ile i care s a!ute la nelegerea forelor, tendinelor i a cauzelor
care pot s inter#in pe pia la un moment dat.
Aceste analize generale sunt folosite apoi pentru a lua decizii informate despre zone
largi de aciune, care utilizeaz a#anta!ul comparati# al organizaiei i cresc posi%ilitatea
ndeplinirii misiunii sale i, prin aceasta, realizarea scopurilor i o%iecti#elor sale.
Analiza de situaie se compune n mod tipic dintr0o component e/tern
(macromediul) i una interna (micromediul).
Analiza macromediului reprezint procesul scanrii i monitorizrii mediului, n
#ederea identificrii at3t a tendinele poziti#e prezente i #iitoare (adic a oportunitilor), c3t
i a tendinelor negati#e (adic a ameninrilor) care pot influena a%ilitatea firmei de a0i
atinge scopurile.
(in punct de #edere al analizei, macromediul unei firme poate fi mprit n dou
segmente sau ni#ele principale1 mediul operaional sau de sarcini, care constituie, n general,
o industrie cum ar fi furnizorii, concurena, clienii, fora de munc i componentele
internaionale$ i mediul general, care cuprinde totalitatea componentelor sociale, te2nologice,
economice, de mediu i politice5legale (ST''&) n care este situat industria i organizaia.
Analiza de mediu l #a a!uta pe decident s rspund la ntre%ri critice, cum sunt1
0 6are sunt tendinele economice principale n industrie7
0 6are sunt forele concurente i c3t de puternic #or afecta ele organizaia7
0 6e factori creeaz sc2im%ri de dinamic i afecteaz competiia7
0 6are sunt opiniile concurenei despre modificarea mediului7
0 6are sunt factorii de mediu importani pentru succesul organizaiei n ceea ce pri#ete
competiia7
0 'ste mediul industrial atracti# sau neatracti#, at3t acum, c3t i n #iitor7
Micromediul firmei constituie o faet la fel de important a analizei situaiei.
Analistul e#alueaz micromediul pentru a nelege mai %ine situaia intern a companiei. 6a
atare, analistul cerceteaz situaia curent a companiei, studiaz costurile, resursele i
potenialul, precum i pro%lemele de organizare intern. 8n instrument puternic de a studia
organizaia este aplicarea structurii Mc"inse9 .S (Waterman, ,-:;).
Analiza micromediului nseamn studierea strategiei organizaiei, structurii,
a%ilitailor, sistemelor, #alorilor comune, stilului i personalului. Analiza de mediu tre%uie s
fie profund i s furnizeze doar informaiile critice (rele#ante) celor care iau decizii
importante. Analitii tre%uie s cunoasc faptul c necesitile de informare ale directorilor
e/ecuti#i se sc2im% deseori n decursul timpului i ca atare ei tre%uie s0i adapteze analizele
lor de mediu pentru a reflecta c3t mai %ine astfel de sc2im%ri.
(irectorii generali #or spri!ini n mod continuu efectuarea unor analize de mediu
eficiente, deoarece i #a a!uta n mod regulat sa ia decizii mai %une. Analitii de mediu ar
tre%ui s se concentreze pe identificarea punctelor forte e/istente i poteniale, a punctelor
sla%e, oportunitilor i ameninrilor sugerate prin componentele mediului firmei. Strategii
tre%uie s interpreteze rezultatele analizei de mediu n lumina nelegerii profunde a
operaiunilor companiei.
Analiza SWOT se aplic unui cadru general de nelegere i administrare a mediului
n care opereaz o organizaie. Modelul caut s a!ute analistul s izoleze pro%lemele ma!ore
cu care se confrunt o organizaie, printr0o analiza atent a celor patru elemente indi#iduale
ale SWOT. <umai astfel managerii pot s0i formuleze strategiile pentru a a%orda pro%lemele0
c2eie. (e e/emplu, analistul tre%uie sa e#alueze importana comparati# a fiecrei pro%leme
i impactul potenial al pro%lemei asupra firmei i strategiei sale. Mai mult, prioritatea sau
importana comparati# a fiecrei pro%leme pot #aria pentru strategiile formulate la ni#ele
diferite corporati#e, de afaceri sau funcionale.
Analiza SWOT foreaz managerii s neleag mai %ine i s rspund la acei factori
care au cea mai mare importan actual i potenial pentru performana organizaiei. Aceti
factori se numesc pro%lemele strategice ale organizaiei. O pro%lem strategic este un factor
care e/ist fie n interiorul, fie n e/teriorul organizaiei i care este posi%il s ai% un impact
proeminent i pe termen lunga asupra a%ilitii firmei de a i atinge o%iecti#ele. &ro%lemele
strategice, spre deose%ire de cele tactice sau operaionale, apar mai puin frec#ent i n general
au impact asupra ntregii organizaii, necesit3nd o alocare mai mare a resurselor
organizaionale pentru o rezol#are eficient.
Tre%uie su%liniat faptul c pro%lemele strategice nu apar etic2etate n ordine pe
%iroul celui care ia deciziile. +n sc2im%, informaiile deri#ate din analiza SWOT a!ut la
identificarea noilor te2nologii, tendine de pia, a noilor concureni i a tendinelor de
satisfacere a clientului.
Acestea necesit interpretare i traducere, adic analiz, nainte de a fi etic2etate
drept pro%leme strategice. (eseori, managerii i folosesc e/periena pentru a clasifica
pro%lemele drept controla%ile sau necontrola%ile, drept ameninri sau oportuniti. Apoi,
clasificrile 2otrsc cum i apare o pro%lem unui director, cum #a fi prezentat altor
directori i, n consecin, cum acioneaz firma n fiecare situaie.
=aloarea analizei SWOT este aceea c este o metoda intuiti# de organizare a
cantitii foarte mari de informaii i de date. (up ce s0a efectuat analiza iniial i au fost
identificate pro%lemele strategice ntr0un mod rele#ant, analistul aeaz pro%lemele ntr0un
ta%el cu patru ru%rici (puncte forte, puncte sla%e, oportuniti, ameninri). Acest ta%el este
rezultatul analitic intermediar al analizei SWOT i reprezint o nfiare #izual concis a
analizei anterioare. 8nii analiti prefera sa su%linieze punctele tari interne i punctele sla%e ale
companiei situ3ndu0le n #3rful matricei pentru a su%linia astfel aspectul de instrument
strategic al analizei SWOT.
1.(. A)"!t"*e&e $i &iite&e "!"&i'ei SWOT
Analiza tradiionala SWOT este cea mai cunoscut i cea mai utilizat dintre
analizele de situaie. +n decursul timpului a o%inut un statut aproape uni#ersal i a contri%uit
la o%inerea a#anta!ului competiional nu numai n ceea ce pri#ete organizaia, dar i la ni#el
personal i al performanei ec2ipei.
8n mare a#anta! al analizei SWOT este aplica%ilitatea pe scar larg. &oate fi folosit
pentru analizarea unei #arieti de uniti, inclusi#, dar nu limitat la directorii indi#iduali sau
la cei care iau deciziile 0 ec2ipe, proiecte, produse5ser#icii, departamente funcionale ale
organizaiei (adic mar"eting, conta%ilitate, producie i #3nzri ), uniti de afaceri,
corporaii, conglomerate i piee de produs. >uncioneaz la fel de %ine pentru organizaii
profit sau non0profit.
Analiza SWOT este unul dintre instrumentele analitice cele mai frec#ent predate n
n#m3ntul de afaceri. Simplitatea ei (aparent) o face o metoda e/celent pentru ordonarea
rapid a g3ndirii organizaionale referitor la factorii0c2eie care stau la %aza adec#rii
organizaiei la mediul su e/tern.
Analiza SWOT nu necesit multe resurse financiare sau de calcul i poate fi realizat
i rapid i eficient p3n la un anumit punct, fr a fi ne#oie de multe informaii. 63nd tre%uie
ns s se fac fa unei situaii comple/e ntr0o perioada scurt de timp i se ncearc
rezol#area tuturor pro%lemelor strategice implicate, aceast analiza nu are succes datorit
a/rii ei pe elemente ce #izeaz perioade mari de timp. Strategii ar tre%ui s o utilizeze doar
pentru acele pro%leme care au cel mai mare impact asupra poziiei firmei pe termen lung i
care pot fi efecti# rezol#ate prin capacitatea i potenialul disponi%il.
Analiza SWOT ofer cadrul efecti# pentru identificarea acestor pro%leme critice i
poate da impulsul pentru analiza unei situaii c2eie prin identificarea ei n ta%elul SWOT. (e
asemenea, poate oferi un mod de g3ndire m%untit printr0o gam de tactici sau strategii
#ia%ile pentru a rspunde la dinamica de mediu i competiie a organizaiei. +n plus, poate
ser#i i ca mi!loc efecti# pentru e#aluarea capacitii centrale a organizaiei, a competenelor
i resurselor sale.
Analiza SWOT poate fi o metod efecti# de construcie a unei ec2ipe, atunci c3nd
pentru realizarea ei lucreaz mpreun specialiti funcionali din mar"eting, producie, finane
i altele. Aceti e/peri analizeaz mediul n funcie de specialitatea fiecruia i aduc
pro%lemele pe care ei le considera critice n atenia colegilor din alte specialiti, ca i n
atenia directorilor generali care sunt responsa%ili cu analiza general sau integrat SWOT.
63nd este dez#oltat n cadrul unui conte/t mai mare, de grup, SWOT poate uneori furniza
pro%ele necesare pentru stimularea sc2im%rii organizaionale. 'ste eficient pentru c a!ut
grupurile s a!ung la un consens n ceea ce pri#ete sc2im%area cre3nd ne#oia de a cataliza
acti#itatea organizaional.
Analiza SWOT poate furniza un punct de #edere ptrunztor despre modul n care o
organizaie anume a a#ut succes sau de ce nu a reuit n ndeplinirea strategiei sale. &rocesul
de adunare, interpretare i organizare a numeroaselor surse de date i informaii n ta%elul
SWOT confer o %az e/celent pentru a continua analiza strategic.
O analogie potri#it ar fi aceea c analiza SWOT identific numai piesele de a2 de
pe ta%la i micrile posi%ile ale oponenilor. (epinde de analist s calculeze seria de micri
care s conduc la ultima micare c3tigtoare pe ta%la de a2 n lumea afacerilor 0 aceea de a
o%ine un a#anta! competiti#.
Modelul SWOT este un model pur descripti#, adic nu ofer analistului recomandri
strategice e/plicite. Analiza SWOT nu #a da rspunsuri precise celui care ia deciziile. +n
sc2im%, este un mod de a organiza informaia i de a emite pro%a%iliti ale e#enimentelor
poteniale 0 at3t %une c3t i rele 0 ca %az pentru strategia de dez#oltare a afacerii i pentru
planurile operaionale. +n general sunt oferite numai recomandri foarte generale i e#idente
de genul1 ndeprtai compania din calea ameninrilor$ adec#ai punctele tari ale companiei
cu oportunitile sau aprai0o mpotri#a punctelor sla%e prin retragere sau susinere.
Simplitatea inerent a analizei SWOT masc2eaz totui o mare comple/itate.
&reocuparea de %az pentru analistul care tre%uie s realizeze o astfel de analiz este s adune
i s interpreteze cantitile mari de date despre cele mai importante fore ale mediului i apoi
s decid cum s procedeze ca rspuns la ele.
?nterpretarea reprezint o form de !udecat i #a fi pro%a%il diferit n funcie de
fiecare director. (e e/emplu, un director poate #edea un factor de mediu, cum ar fi sl%irea
%arierelor comerciale dintre ri impuse de gu#ern, ca un factor de e/pansiune a pieei, n timp
ce altul ar putea #edea aceasta ca o ameninare datorit creterii competiiei din partea noilor
ri#ali. 6ei care nu agreeaz acest model sugereaz c analiza SWOT nu recomand aciuni
specifice care tre%uie urmate de o organizaie care se afl n declin.
(atorit specificitii indi#iduale a afacerii, recomandrile generale sunt cali%rate n
mod necesar p3n la un ni#el foarte nalt de a%stractizare. Mai mult, dac o organizaie
ncearc s implementeze numai acele strategii care se construiesc pe punctele tari i
atenueaz punctele sla%e, poate s piard cele mai atracti#e oportuniti care sunt posi%ile
numai dac firma s0ar e/tinde. Ali critici ai analizei SWOT pun accentul pe faptul c se
%azeaz pe date mai mult calitati#e dec3t cantitati#e, c se concentreaz pe crearea de strategii
de rspuns mai degra% dec3t pe strategii proacti#e i pe simplificarea inerent c3nd se face
distincia ntre puncte tari i sl%iciuni, ntre oportuniti i ameninri.
+n cele din urm, sl%iciunile sunt adesea mai mari dec3t anticipate i punctele forte
sunt de o%icei mai reduse. >r testri i e/perien, analitii sunt deseori e/agerat de
optimiti n e#alurile lor pri#ind punctele forte i oportunitile unei firme, contra punctelor
sla%e i ameninri.
&entru a depi multe dintre aceste puncte sla%e, analistul tre%uie s se limiteze la
fapte i nu tre%uie s fie influenat de .con#ingerile. dominante din cadrul organizaiei. Acest
model deseori eueaz datorit lipsei de informaie pe care o are conducerea despre
capacitile firmei.
Adesea se recomand ca un o%ser#ator imparial s asiste la analiz pentru a se
asigura c nu apar puncte de #edere su%iecti#e. Alt factor important care #a g2ida aplicarea cu
succes a acestui model este aplicarea analizei n mod riguros, disciplinat i totui creati#.
'/ist mai multe semne de a#ertizare c3nd acest ingredient crucial, creati#itatea,
lipsete. Astfel se constat apariia unor liste e/trem de lungi, care indic faptul c criteriile de
#erificare folosite pentru a separa datele i informaiile curente de pro%lemele strategice nu
sunt destul de %ine fi/ate, a%sena factorilor de e#aluare indic o lips de prioriti, descrierile
cu fraze scurte i am%igui ale fiecrui factor SWOT indic faptul c implicaiile strategice nu
au fost luate n considerare.
1.+. Et"%e&e de "%&ic"re " u!ei "!"&i'e SWOT
Analiza SWOT se %azeaz pe principiile generale ale grilei de diagnostic a @colii
Aar#ard (modelul B6AS), cuprinz3nd urmtoarele etape1
0 'tapa ?1 '#aluarea potenialului firmei$
0 'tapa a ??0a1 Analiza mediului am%iant.
0 'tapa a ???0a1 >ormularea alternati#elor strategice (situaii de aciune).
1.4.1. Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunitilor i ameninrilor
&rimul pas n utilizarea unei analize SWOT pentru e#aluarea strategiilor e/istente i
a celor #iitoare posi%ile implic listarea i e#aluarea punctelor tari ale firmei, a sl%iciunilor,
oportunitilor i ameninrilor. >iecare din aceste elemente este descris n detaliu n
continuare.
1. Puncte forte
&unctele forte sunt acei factori care fac ca o organizaie s fie mai competiti#a dec3t
celelalte firme concurente de pe piaa. &unctele forte reprezint a#anta!ul distincti# al unei
companii din punct de #edere al acti#itii sau resurselor pe care le are, care sunt superioare
competiiei. &unctele forte sunt de fapt resurse sau capacitai pe care le are organizaia i care
pot fi folosite efecti# pentru a0si atinge o%iecti#ele n ceea ce pri#ete performana.
?dentificate prin prisma poziiei relati#e a firmei analizate fa de competitorii si,
punctele forte se manifest ca a#anta!e (atuuri) competiti#e n raporturile ei cu concurena.
&entru identificarea punctelor forte, pe l3ng analiza documentelor i situaiilor
financiare ale firmei se mai pot utiliza urmtoarele ntre%ri1
4 6e a#anta!e deine firma analizat7
4 6e merge %ine n firma analizat7
4 Ba ce resurse importante are acces firma analizat7
4 6e puncte forte #d ceilali la firma analizat7
Analiza presupune i delimitarea din ansam%lul a#anta!elor competiti#e deinut de
firm a acelui atri%ut n care ea e/celeaz i care corespunde com%inaiei de puncte c2eie de
succes din domeniul de acti#itate al acesteia. Acest atri%ut definete competena distincti#
(specific) a firmei analizate, care i asigur o poziie de superioritate deplin, de multe ori de
lider, n competiia economic din sectorul n care opereaz.
2. Slbiciuni (puncte slabe)
8n punct sla% reprezint o limitare, o greeal sau un defect n cadrul organizaiei
care o mpiedic s0i ating o%iecti#ele. Ceprezint ceea ce nu face %ine organizaia sau
punctele n care are capacitai sau resurse inferioare n comparaie cu competiia. 6ele mai
periculoase sl%iciuni sunt cele care se refer la com%inaia de elemente c2eie de succes
specifice sectorului de acti#itate n care acioneaz ntreprinderea. 'le sunt prezentate su%
denumirea de #ulnera%iliti c2eie.
&entru identificarea punctelor sla%e ale unei firme se pot utiliza i ntre%rile1
4 6e elemente poate s0i m%unteasc firma analizat7
4 6e merge foarte prost n firma analizat7
4 6e tre%uie s e#ite firma analizat7
?dentificarea celor mai importante puncte sla%e ale firmei analizate i n special a
#ulnera%ilitilor c2eie cu care se confrunt, a cauzelor care le0au generat i a aciunilor ce
urmeaz a fi ntreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezint una dintre cerinele de
%az ale e#alurii potenialului firmei. <egli!area acestora poate afecta gra# e#oluia n #iitor
a firmei i situaia sa economico0financiar.
3. portunitatea (oca!ia) mediului
Oportunitile includ orice situaie curent sau #iitoare fa#ora%il n mediul
organizaiei cum ar fi o tendin, sc2im%are sau o necesitate de care nu s0a inut cont, care
spri!in cererea pentru un produs sau ser#iciu i permite organizaiei s0i m%unteasc
poziia sa competiti#a.
&entru identificarea oportunitilor se pot pune urmtoarele ntre%ri1
4 6are sunt tendinele interesante pe care le identificai7
4 8nde e/ist oportuniti ce pot a#anta!a firma analizat7
Oportunitile pot #eni din sc2im%ri n te2nologie i piee, la ni#el micro i
macroeconomic$ sc2im%ri n politicile gu#ernamentale ce afecteaz domeniul de acti#itate al
firmei analizate$ sc2im%ri ale modelelor sociale, profilurilor populaiei, ale felului de #ia
etc., e#enimente locale.
Ocaziile pot aprea n diferite domenii . economice, sociale, politice, te2nologice,
etc. . ale mediului larg i ale celui de competiie. 8n loc important n sfera ocaziilor mediului
concurenial l dein oportunitile de pia care, atunci c3nd firma urmrete #alorificarea lor,
se concretizeaz n adoptarea unor strategii de e/tindere a pieelor e/istente sau de ptrundere
pe noi piee caracterizate prin numite ne#oi primare, similare sau diferite n raport cu cele
curente.
4. "meninrile mediului
Ceprezint o prime!die ce poate aprea ca urmare a unei e#oluii sau tendine
nefa#ora%ile a acesteia, care, n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din partea firmei,
#a pro#oca o daun n acti#itatea acesteia, concretizat, spre e/emplu, n deteriorarea situaiei
financiare, reducerea #3nzrilor, scderea cotei de pia, etc.
O ameninare include o situaie nefa#ora%ila, tendina sau sc2im%are iminenta n
mediul unei organizaii care pre!udiciaz sau poate pre!udicia ori amenina a%ilitatea
organizaiei de a concura. &oate fi o %ariera, o constr3ngere care poate pro#oca pro%leme,
pagu%e, pre!udicii, organizaiei.
&entru identificarea ameninrilor se poate recurge la ntre%ri referitoare la tipurile
de o%stacole ce care se confrunt firma analizat, cum acioneaz principalii si competitori,
care sunt specificaiile produselor sau ser#iciilor firmei analizate pe cale s se sc2im%e$ dac
sc2im%area te2nologic i afecteaz poziia, dac are pro%leme cu datoriile sau cu flu/ul de
numerar sau dac #re0unul dintre punctele sla%e ar putea s0i afecteze n mod serios afacerea.
CAPITOLUL 2. ANALIZA SWOT A ,IRMEI
-RA,T ,OO.S
2.1. Scurt ist/ric
Acum mai %ine de o sut de ani, un t3nr ntreprinztor cu un cal, o carut i DE de
dolari n %uzunar a nceput s #and %r3nz. <umele t3nrului de origine canadian este
Fames Be*is )raft, iar compania care i0a purtat numele are un succes impresionant.
?maginaia, munca nd3r!it i anga!amentul de a oferi oamenilor alimentele lor preferate au
a!utat compania s se dez#olte, s de#ina o companie ce a!unge astzi cu produsele sale la
peste un miliard de consumatori, n peste ,EG de tri.
1434 0 Ha9ldon si Herr9 ncep s #3nd fructe confiate cettenilor din Ior", Anglia.
6ur3nd, se altura Fosep2 Terr9 iar afacerea se dez#olta de#enind Terr9Js of Ior".
1622 0 &2ilippe Suc2ard desc2ide primul su magazin de produse za2aroase n <euc2atel,
'l#eia.
167( K Se formeaz compania %ritanic Aalls Hrot2ers.
1672 0 Fo2ann Faco%s isi desc2ide la Hremen, n Lermania, magazinul de specialiti K
Faco%s )affee. ?n cele din urm, acesta #a de#eni una din companiile de #3rf din 'uropa
in domeniul cafelei.
1781 K 6ompania Suc2ard introduce primul %rand de ciocolat cu lapte, Mil"a.
178( 0 Fames Be*is )raft incepe o afacere en0gros cu %ranz in 62icago, ?llinois S8A.
1786 0 T2eodore To%ler, productorul el#eian de ciocolat, introduce To%lerone.
171+ 0 6ompania ii desc2ide prima fa%ric si incepe producia proprie de %r3nz.
1726 K 6ompania )raft 62eese ac2iziioneaz 6orporaia &2eni/ 62eese, productorul
cremei de %r3nz &2iladelp2ia (introdusa in S.8.A. in ,::G), i ii sc2im% numele in
)raft 0 &2eni/ 62eese 6orporation.
1748 0 To%ler si Suc2ard se unesc i de#in ?nterfood S.A.
1746 0 CenM Monnier creaz in >rana cafeaua 6arte <oire.
1762 0 6ompania de cafea Faco%s i compania de produse za2aroase Suc2ard5To%ler
(?nterfoods) fuzioneaz pentru a forma Faco%s Suc2ard.
1767 K )raft. ?nc. si Leneral >oods fuzioneaz ntr0o singur companie operaionala,
)raft Leneral >oods, ?nc.
1778 0 )raft Leneral >oods ()L>) ?nternaional ac2iziioneaz Faco%s Suc2ard AL.
Aceast ac2iziie include ciocolata To%lerone, Mil"a, 6Nte dJOr, cafeaua Faco%s si alte
marci.
177+ 0 )raft Leneral >oods se sc2im% in )raft >oods.
177+ K &e ,G fe%ruarie ,--O, )raft >oods ?nternaional ac2izitioneaz :;P din aciunile
S6 Q&oiana 0 &roduse Ra2aroaseS SA Hrao#, una dintre cele mai importante companii de
produse za2aroase din Comania.
1772 K 6iocolata &oiana este lansat pe piaa din Com3nia.
1777 K )raft >oods Com3nia lanseaz cafeaua Faco%s )ronung.
2888 K 6ompaniile afiliate ale )>? i sc2im% numele n )raft >oods, n conte/tul unui
program intern amplu, care sta%ilete o #iziune i o identitate comuna tuturor filialelor i
regiunilor )raft >oods ?nternaional.
2881 K )raft >oods ac2iziioneaz marc de cafea <o#a Hrasilia.
2882 K African a fost inclus n portofoliul din Com3nia.
2882 K Bansarea ciocolatei Mil"a pe piaa din Com3nia.
288+ K A fost lansat n Com3nia marc de %r3nz &2iladelp2ia.
2884 K )raft >oods ac2iziioneaz afacerea cu %iscuii a Lrupului (anone, la ni#el glo%al.
2818 K 6ad%ur9 de#ine parte a marii familii )raft >oods.
2811 0 )raft >oods i anun planurile de a se di#iza i de a crea dou companii
independente1 o companie glo%al a#3nd o e#oluie semnificati# n domeniul snac"0
urilor i o companie de produse de %cnie care deine o important cot de piaa n
America de <ord.
2812 0 )raft >oods ?nc. (<IS'1 )>T) anun sc2im%area numelui companiei n
MondelTz ?nternaional ?nc.
2.2. Pre'e!t"re" 0irei
)raft >oods Com3nia este o filial a )raft >oods ?nc., a doua mare companie din
lume din domeniul produselor alimentare. )raft >oods comercializeaz, n peste ,EE de ri,
mrci de renume internaional, cum ar fi1 %r3nza )raft, cafeaua Faco%s i Ma/*ell Aouse,
%iscuiii <a%isco, crema de %r3nz &2iladelp2ia, preparatele de carne Oscar Ma9er, cerealele
&ost i ciocolat Mil"a. Totul a nceput n ,:;E, c3nd &2ilipe Suc2ard a desc2is un mic
magazin cu specialiti de ciocolat la <euc23tel, n Alpii 'l#eieni, n scurt timp impun3ndu0
se prin calitatea produselor sale ca unul dintre cei mai faimoi fa%ricani de ciocolat.
Aici totul a nceput n ,:--, c3nd n Hrao# se ntea U&rima >a%ric de Hom%oane
i 6iocolat din Transil#aniaS. Micua fa%ric a supra#ieuit celor dou rz%oaie mondiale i
s0a e/tins ncep3nd cu anul ,-;,, reuind ca n D ani s i du%leze capacitatea de producie.
Anul ,-;; este anul c3nd fraii Stoll*er" din Hratisla#a desc2id o alt fa%ric de ciocolat n
Hrao#. +n anul ,-EO cele dou fa%rici se unesc su% numele de (ezro%irea.
+n urmtorii ani i sc2im% denumirea i continu s produc %om%oane i ciocolat,
iar n anul ,--G de#ine societate pe aciuni. +n ,--O compania )raft >oods se 2otrte s
in#esteasc n Com3nia, ac2iziion3nd fa%rica %rao#ean. Astzi in#estiia s a depit ;:
milioane 8S(, cifra de afaceri n anul ;GGO fiind de apro/imati# :G milioane 8S(,
impozitele i ta/ele pltite ctre statul rom3n n toi cei ,G ani ridic3ndu0se la suma de ,GG
milioane 8S(. +n spatele acestor rezultate st o ec2ip de .EG de anga!ai care a fcut posi%il
succesul mrcii &oian.
(in ,--E, c3nd s0au lansat primele dou sortimente de ta%lete de ciocolat de ,GGg
(&oiana cu Bapte i &oiana cu Alune), )raft Faco%s Suc2ard a adugat portofoliului, an de an,
ntre dou i cinci noi titluri, a!ung3nd astzi la ;E de sortimente, fr a numra ta%letele
Mil"a. =anzarile0record sunt do#ada suprem a succesului mrcii &oiana1 nirate, ta%letele
#3ndute ar depi lungimea 'cuatorului (O-.DGG "m) cu -.GGG de "ilometri. Sti#uite ntr0un
turn cu %aza de trei metri ptrai, ta%letele s0ar urca la aceeai nlime cu '#erestul, spun
reprezentanii companiei. +n continu urcare, i ca #3nzri i ca segment de pia, s0a aflat i
cafeaua Faco%s, care ocupa n prezent locul doi pe piaa rom3neasc. '#oluia ncura!atoare a
determinat grupul s atace i un alt segment de produse, pentru care )raft Faco%s Suc2ard este
de!a recunoscut n Occident 0 acela al %r3nzeturilor. Bansat relati# recent, &2iladelp2ia i
cauta nc segmentul de pu%lic, dar promite s fie un nou succes al grupului.
2.(. Misiu!e" 0irei $i /1iecti)e
Misiunea firmei este de a pstra raportul calitate0pre la acelai ni#el de p3n acum
dar la un ni#el accesi%il clientlor, i satisfacerea cerinelor acestora.
O%iecti#ele companiei )raft foods este de a a!unge lider i de a se e/tinde mai mult.
2.+. Pr/duse
=om prezenta pe larg produsele i sortimentele #ariate de dulciuri care au conferit
firmei poziia dominant pe piaa intern, c2iar dac unele dintre acestea sunt mrci naionale,
&oian.
2.+.1. Pr/duse '"9"r/"se
I. Pr/duse de ci/c/&"terie
P/i"!"
&rimul produs creat i lansat de )raft >oods, ciocolat &oiana a mplinit n aceast
toamn ,G ani de e/isten pe piaa rom3neasc.
Mi&:"
Aprut n ,-G,, n <euc23tel, 'l#eia, ca un produs destinat doar elitei europene,
Mil"a a de#enit una din cele mai cunoscute mrci de ciocolat din lume prin com%inaia
ino#atoare de lapte, ciocolat i te2nica de producie care a dus la o scdere considera%il a
costurilor de producie fc3nd0o accesi%il tuturor. Astfel Mil"a a de#enit cea mai apreciat
marca din 'uropa.
A0ric"!"
&e l3ng cele dou mrci importante de ciocolat1 Mil"a i &oiana, )raft Com3nia
produce i o marc secundar de ciocolat1 A>C?6A<V, fiind alternati# mai ieftin a
ciocolatei &oian.
II. Pr/duse de c"r"e&"*; dr"*euri; c"r"e&e
+n aceast categorie se nscrie gama de produse recunoscute su% numele de Sil#ana.
'a cuprinde produse de caramela!1 %om%oane sticloase umplute cu di#erse creme1 de lapte,
gem de fructe, miere$ %om%oane sticloase neumplute1 dropsuri cu arome de fructe.
III. Pr/duse de &"1/r"t/r< %r/duse ge&i0i"!te-*e&euri; 1/1/"!e gu"!te
+n categoria de produse za2aroase se include i renumita marc Sugu, prezent ntr0
o mare #arietate de forme, gusturi i arome. Aceste %om%oane gumante moi s0au %ucurat de
un real succes pe piaa romanesc, datorit at3t caracteristicilor lor de calitatte cu mult
superioare celorlalte produse concurene de acest gen c3t i clienilor fideli1 copii.
2.+.2. C"0e"
&e l3ng produsele za2aroase )raft este prezena pe piaa din Com3nia i cu alte
mrci de renume, de e/emplu mega marca european de cafea1 Faco%s. A#3nd o tradiie de
peste ,,G ani aceast marc a sta%ilit standardele de calitate ale cafelei n toat 'uropa.
6afeaua este disponi%il la am%ala!e de ,GG g i de ;EGg, n di#erse sortimente1 Faco%s
)ronung, Aroma, 62i%o '/clusi#e. 6a rspuns la cerinele consumatorilor rom3ni, n aceast
toamn, )raft >oods Com3nia i0a lrgit portofoliul de specialiti de cafea, mai precis cel de
cappuccino, prin lansarea pe pia a Faco%s 6appucino Specials.
2.+.(. 5r"!'eturi
P9i&"de&%9i"
'#oluia ncura!atoare a determinat grupul )raft >ood s atace i un alt segment de
produse, pentru care )raft Faco%s Suc2ard este de!a recunoscut n Occident 0 acela al
%r3nzeturilor. )raft >oods Com3nia a lansat pe pia rom3neasc marca sa internaional
numrul unu de crem de %r3nz, &2iladelp2ia, n trei #arieti 0 Simpl, cu =erdea i Big2t.
6rema de %r3nz &2iladelp2ia este una dintre cele mai cunoscute mrci )raft >oods pe plan
internaional fiind sa#urat de ctre consumatorii din -O de ri.
2.2. St"1i&ire" %/rt/0/&iu&ui /rg"!i'"#iei
2.2.1.Structur" /rg"!i'"ti/!"&"
)raft >oods ?nternaional are o structur organizaional matriceal. '/ist :
unitifuncionale idou uniti comerciale regionale1 )raft America de <ord i )raft
?nternaional. +ntreaga acti#itate a companiei este concentrat pe trei domenii, n funcie de
cele trei sectoare glo%ale de consumatori1 %uturi, produse lactate i %r3nzeturi,
%cnie5snac"s0uri. >iecare linie de produse are un director general i este coordonat i de un
director regional. )raft a ales aceast structur pentru c produsele sale se afl n faza de
maturitate care necesit structurarea n !urul zonelor geografice i al produsului. Aceast
organizare are menirea de a satisface c3t mai %ine ne#oile consumatorilor din diferite regiuni
ale glo%ului.
6onform codului 6A'<, ,G:;, domeniul de acti#itate principal este fa%ricarea
produselor din cacao, a ciocolatei i a produselor za2aroase.
)raft >oods este !uctorul glo%al

prin e/celen

. &rezent n toate segmentele cu
%randuri distincte, )raft dez#olt game sortimentale c3t mai #ariate, nu ezit s utilizeze su%0
%randuri ori de c3te ori introduce caracteristici ino#ati#e

i are ntotdeauna de spus po#eti
despre %randurile proprii, indiferent de punga asculttorului. )raft i culti# cu r%dare
%randurile pe pieele naionale de origine, pstr3ndu0le indi#idualitatea atunci c3nd decide s
le e/porte sau c3nd le aduce alturi %randuri importate.+n Com3nia )raft a #enit n
nt3mpinarea dorinelor i ne#oilor consumatorilor cu o gam #ariat de produse, dar cu toate
acestea doar o parte din portofoliul internaional al firmei este produs sau comercializat pe
pieele rom3neti.
2.5.2. Concurenii firmei
>iliala )raft Com3nia acioneaz ntr0un mediu concurenial i prin urmare ea tre%uie
s se adapteze n permanen, fiind necesar o poziionare eficient a produselor pe pia.
(ei o plac, rom3nii consum puin ciocolat

n special su% forma de ta%lete (.GP
din pia), considerate energizante (c2iar nlocuitor al cafelei)

. Hatoanele i pralinele se
mulumesc cu cote de pia minore, de ;GP i respecti# ,GP. &iaa rom3neasc de ciocolat a
crescut semnificati# din ;GGW ncoace i are o #aloare estimat la ,;G0,EG milioane de euro

.
&atru mari !uctori concentreaz peste -GP

din aceast pia1
,. )andia0'/celent, productor auto2ton, ntre WG i OGP.
;. )raft >oods Com3nia, su%sidiara local a concernului multinaional )raft, ntre
WG i WEP.
W. Supreme 62ocolat, productor auto2ton, parte a Supreme Lroup, apro/imati#
;EP.
O. Aeidi 62ocolats Suisse, mem%r a grupului el#eian BXderac2 62ocolatier
Suisse, apro/imati# .P.
+n toate segmentele de pre (premium, mediu i economic), %randurile acestor
!uctori domin clar rafturile cu ta%lete de ciocolat ale marilor retaileri din mediul ur%an1
o segmentul premium este mprit de Mil"a, &oiana Senzaii ()raft),
Aeidi i Anidor (Supreme)
o segmentul mediu aparine %randurilor )andia, &oian ()raft) i
&rimola (Supreme)
o segmentul economic include Baura ()andia0'/celent), Africana ()raft)
i <o#atini (Supreme).
Alegerile pe care le are la dispoziie consumatorul rom3n de ta%lete de ciocolat sunt
aadar destul de limitate n materie de %randuri (W0O n fiecare segment). (ar preferinele de
consum par s fie influenate n primul r3nd de ingredientele ciocolatei, domeniu n care
opiunile sunt mult mai numeroase, at3t la ni#el de %rand c3t i la ni#el de segment de pia.
Marca lansat cel mai recent de )raft &2iladelp2ia este poziionat pe segmentul %r3nzeturilor
de lu/. Singurele produse de acest gen aparin gamei Cama (Cama Iougurta) i (anone. 6ele
trei i mpart n proporii egale clienii, datorit raporturilor pre5calitate apropiate.
2.3. A!"&i'" S=/t
Pu!cte t"ri >Stre!gt9s?
,. ?maginea fa#ora%il determinat de calitatea produselor atri%uit %randurilor )raft de!a
cunoscute
;. Ofert di#ersificat de produse
W. &ersonal calificat
O. 6osturi de implantare relati#e reduse
E. Caport %un pre0calitate
D. &osi%ilitatea de di#ersificare pe care o ofer natura produsului.
.. (otarea cu ec2ipamente performante
:. Cesurse financiare ale )raft>oods ?nd.
Pu!cte s&"1e >=e":!esses?
,. '/istena unui numr redus de clieni fideli
;. '/punere la mediul economic nc imatur i fluctuant
W. '/perien limitat n pri#ina pieelor est0europene
O. 'c2ipa managerial, de #3nzri i de mar"eting nu au nc e/periena muncii n ec2ip pe o
perioad mai lung
O%/rtu!it#i >O%%/rtu!ities?
,. &iaa ciocolatei i a cafelei este ntr0o continu e/pansiune
;. 6erere ridicat i n mare parte neacoperit pe piaa ciocolatei i a cafelei
W. Bipsa unui concurent puternic pentru anumite produse (Sil#ana, African)
O. &ia permisi# n pri#ina dez#oltrii unei noi linii deproduse
E. '/istena altor piee legate de comercializarea produselor )raft (cofetrii, cafenele,
restaurante, automate de produse)
D. '/istena unei infrastructure eficiente de distri%uire a produselor.
Ae!i!#ri >T9re"ts?
,. Apariia de produse similare pe pia
;. &ericolul apariiei unui numr prea mare de competitori
W. Oportunitile ar putea s nufie c2iar cele pre#izionate
O. Ciscul #alutar
E. 'fectele noci#e ale consumului e/cesi# de produse (cafea i ciocolat)
2.4. A&egere" str"tegii&/r
SO1
,. &romo#area produselor noi folosind renumele )raft >oods ?nd.
;. Acoperirea unei categorii e/tinse de consumatori
W. O%inerea de produse calitati# superioare fr pregtire suplimentar
O. Ceducerea riscurilor la care este e/pus in#estiia
E. >idelizarea clienilor
D. Cealizarea de noi produse.
.. O%inerea de produse cu costuri reduse i de o calitate mai nalt.
:. &osi%ilitate de implantare rapid i pe c3t mai multe piee
WO$
,. '/tindere foarte rapid i promo#are intens
;. Cealizarea unui acord pentru oferirea de suport financiar n situaii de criz cu compania
mam. 8rmrirea o%inerii de faciliti din partea gu#ernului rom3n.
W. ?mplantarea pe pia prinac2iziia unei firme auto2tone
O. >amiliarizarea anga!ailor rom3ni cu #alorile )raft, efectuarea unor stagii de pregtire i
iniializarea unor programe de team0%uilding
ST1
,. &romo#area i realizarea de produse noi
;. Oportunitatea de a impune preurile i anumite standarde pentru produsele sale$
posi%ilitatea de a0i crea clieni fideli
W. Oportunitatea de a impune preurile
O. (ez#oltarea de noi linii de produse
E. 6alitatea e/istent a produselor pentru a fi introduse i comercializate pe aceste piee
D. Yintirea unei categorii mai #aste de consumatori
WT1
,. ?no#are permanent pentru meninerea interesului consumatorilor
;. >idelizarea clienilor. +nc2eierea de contracte cu distri%uitorii pentru asigurarea unei cereri
garantate
W. 6rearea posi%ilitii retragerii rapide din Com3nia
O. +nc2eierea de contracte n de#ize
E. >amiliarizarea consumatorilor cu efectele negati#e ale consumului e/cesi# de produse
H?HB?OLCA>?'
1. O)idiu Nic/&escu; Management, 'ditura 'conomic, Hucureti, ,--D.
2. @)"! A&&"re; Management strategic, 'ditura 'conomic, Hucureti, ,--:.
(. C/!e&iu Russu; Management strategic, 'ditura ABB H'6), Hucureti, ,---.
+. A"si&e 5"&"ure; Marketing, 'ditura 8ranus, Hucureti, ;GGG.
>c//rd/!"t/r?