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El documento resume los puntos principales del artículo "La Actitud Prospectiva" de Gaston Berger. Berger argumenta que aunque el futuro es importante para los humanos, pocos filósofos se han enfocado en el futuro como tema central. Define la prospectiva como el estudio del futuro lejano. Usa un ejemplo para ilustrar que la prospectiva representa la capacidad de ver más lejos en el camino oscuro e incierto del futuro para evitar catástrofes.
El documento resume los puntos principales del artículo "La Actitud Prospectiva" de Gaston Berger. Berger argumenta que aunque el futuro es importante para los humanos, pocos filósofos se han enfocado en el futuro como tema central. Define la prospectiva como el estudio del futuro lejano. Usa un ejemplo para ilustrar que la prospectiva representa la capacidad de ver más lejos en el camino oscuro e incierto del futuro para evitar catástrofes.
El documento resume los puntos principales del artículo "La Actitud Prospectiva" de Gaston Berger. Berger argumenta que aunque el futuro es importante para los humanos, pocos filósofos se han enfocado en el futuro como tema central. Define la prospectiva como el estudio del futuro lejano. Usa un ejemplo para ilustrar que la prospectiva representa la capacidad de ver más lejos en el camino oscuro e incierto del futuro para evitar catástrofes.
Por ramonalfonso Uno de los artculos claves para entender la prospectiva es sin duda alguna La Actitud Prospectiva de Gaston Berger; dicho artculo fue publicado en 1958 en Revue Prospective y expone puntos muy importantes que guiarn el posterior desarrollo de esta disciplina. Desde el inicio del artculo, Berger sumerge al lector en una gran preocupacin, que si bien el porvenir es un tema de gran importancia para los hombres, son muy pocos los filsofos que se han dedicado tanto al futuro como tambin al pasado, de hecho Berger menciona lo siguiente: Hay un sinnmero de pginas en las que estos trminos no aparecen y cuando figuran en algn texto no lo hacen como conceptos centrales de la discusin; es decir, existe escasa produccin filosfica que mencione o aborde el tema del futuro y el pasado como eje central. Por otro lado, y con el fin de llenar en algo ese vaco, el autor define la prospectiva como el estudio del futuro lejano; en este caso se debe entender el futuro lejano como el futuro a largo plazo, y para esclarecer un poco ms el tema, Berger cita el siguiente ejemplo: Nuestra civilizacin es comparable a un carro que corre cada vez a mayor velocidad sobre una ruta desconocida al anochecer. Se necesita que las luces puedan ver cada vez ms lejos para evitar la catstrofe. En el ejemplo citado textualmente, se puede apreciar que los cambios vertiginosos que experimenta el mundo a diario estn representados por la velocidad de carro y que el largo plazo es la ruta oscura, que a su vez es sinnimo de desconocimiento e incertidumbre, es por eso que la prospectiva representa los faros que alumbran el camino. De hecho tambin se puede dar una interpretacin adicional al ejemplo, si la prospectiva son los faros que alumbran el camino y como dice el texto citado Se necesita que las luces puedan ver cada vez ms lejos para evitar la catstrofe, ese acto de evitar la catstrofe significa elegir otro camino, lo que conlleva a elegir otro futuro, dejando a un lado el que se crea como ineludible. Con esta afirmacin se llegara a otro de los pilares del pensamiento prospectivo el cual se detallar en una prxima entrega.
PROSPECTIVA ESTRATGICA Concepto
A lo largo de todos los tiempos, y mucho ms en las ltimas dcadas, nos hemos hecho una pregunta: por qu investigar el futuro? Posiblemente, muchas personas la respondern, de una forma u otra. Desde posturas deterministas (nada puedo yo cambiar en el futuro), pasando por las fatalistas (todo est escrito), para llegar a las incrdulas (es imposible conocerlo) un punto comn presentan estas respuestas con la fuerza de una constante: no vale el esfuerzo de intentarlo.
Nuestra postura es diametralmente opuesta, y est probada cientficamente. Trataremos de expresarla en pocas palabras. En realidad, siempre construimos el futuro. Todos nosotros, para nosotros y para terceros. Si hacemos muy bien las cosas que debemos hacer, estaremos construyendo nuestro mejor futuro; si las hacemos regular o mal, una vez ms estaremos construyendo nuestro futuro, pero seguramente no tan bueno como el anterior; y si no hacemos nada, tambin estaremos construyendo nuestro futuro, esta vez por inaccin, lo que equivale a decir que otros construyeron mi futuro, porque yo no lo hice.
Por tanto, la investigacin acerca del futuro para poder lograr la construccin de nuestro futuro es una obligacin, un deber y una demanda de las generaciones siguientes. De alguna manera, es un captulo de la RESPONSABILIDAD SOCIAL de todos y cada uno de nosotros, para nosotros y para quienes nos seguirn.
La Prospectiva es la disciplina que ha conseguido convertirse en la herramienta clave de esa construccin del futuro deseado y posible, y en particular, sus ltimos desarrollos que arriban a la llamada Prospectiva Estratgica constituyen el basamento fundamental del liderazgo y del management modernos.
Qu es Prospectiva?
Hugues. de Jouvenel afirma que la Prospectiva se apoya en tres postulados: el primero, el postulado de la libertad, el segundo, el del poder y el tercero el postulado de la decisin.
Eduardo Rivera Porto comenta, sobre estos postulados, que la libertad es la conviccin que se tiene de que el futuro no est determinado, sino que al contrario permanece abierto a una pluralidad de futuros posibles. En otras palabras, el futuro no es algo ya hecho, y que no puede ser el objeto de conocimiento sensible ni de profecas exactas. Aparece el concepto de opciones mltiples, entendido como la posibilidad de configuracin, a futuro, de un escenario de entre un conjunto de futuros posibles.
Al aceptar que el futuro es el dominio de la libertad, comprendemos que es al mismo tiempo el dominio de la potencialidad entendida como base del poder. No es el futuro un dominio de la fatalidad. Aqu irrumpe la necesidad humana de intervenir en la marcha de la historia, de administrar su progreso en lugar de dejarlo al oscuro juego de las fuerzas de "la naturaleza" que las arreglara a travs de reglas o equilibrios fundamentales.
Por ltimo, la decisin es la posibilidad de seleccionar -con la libertad del primer postulado y con el poder o la factibilidad de su ejercicio (segundo postulado)- cmo intervenir frente al futuro que es formulado como hiptesis de evolucin del pasado y de sus tendencias "cargadas de pasado", se tiene la posibilidad de seleccionar, de tomar una opcin y no otras para modelar el futuro que ms convenga. Aqu la libertad se vuelve necesidad, y dicha necesidad deviene en accin.
Decoufl, en su libro "La Sociologa de la Previsin", comenta que hablar de futuro puede tomar seis formas del discurso terico-prctico. Las resumimos en una tabla: . Discurso terico-prctico Designacin aceptada Adivinar Adivinacin Predecir Profeca Anticipar Futurologa Explorar con memoria Prospectiva Imaginar Ciencia-Ficcin Soar Utopa
El profesor Barel argumenta que la prospectiva tiene dos enfoques complementarios. Por un lado el Cognitivo o Exploratorio y por otro lado el Normativo o Decisional. En el primero, la prospectiva es un instrumento que confiere opciones, informacin y da un horizonte al planeamiento. En el otro es la reflexin para la comparacin de futuros, la evaluacin, la previsin, el seguimiento de los cambios, el diseo del futuro deseado y a la vez, da un marco sumamente adecuado para la toma de decisiones.
Michel Godet ha acuado fuertes conceptos que entrelazan a la prospectiva, la estrategia y el planeamiento estratgico. Veamos algunos de ellos: La anticipacin no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la accin. Esa es la razn por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables. Los conceptos de prospectiva, estrategia y planificacin estn en la prctica ntimamente ligados, cada uno de ellos conlleva el otro y se entremezclan; de hecho, hablamos de planificacin estratgica, de gestin y de prospectiva estratgica. Esta es, sin duda, la razn por la cual se difunde la expresin de prospectiva estratgica desde finales de los aos ochenta. Cmo podramos pensar en actuar como un estratega sin "mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo profundo; tomar riesgos, pensar en el hombre" tal como lo hace la prospectiva y as lo comenta Gaston Berger? (1964). Por supuesto que sera imposible!. Y, en sentido inverso, para Gastn Berger "contemplando el futuro se transforma el presente"; de este modo la anticipacin invita a la accin. Para nosotros, el asunto es evidente, la prospectiva resulta muy a menudo estratgica. En caso de no serlo por los avances que provoca, s por la intencin que lleva. Y la estrategia se vuelve necesariamente prospectiva si desea iluminar las opciones que comprometen el futuro.
Frente al futuro (tambin en un interesante resumen de Godet), los hombres tenemos la eleccin de adoptar cuatro actitudes: El avestruz pasivo que sufre el cambio, El bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez ste se ha declarado, El asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la reparacin sale ms cara que la prevencin, El conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados. Obviamente, la prospectiva aporta un camino organizado, metodolgico, progresivo para adoptar las dos ltimas actitudes, en particular, la proactiva. Por ltimo, en esta apretada e incompleta sntesis, recordemos que Bertrand de Jouvenel nomin a la prospectiva como el arte de la conjetura. Sobre esta visin, trabajaremos con un juego de interrogantes. . Interrogantes hay. Qu respuestas tendrn?
Hoy, los interrogantes se multiplican, azotan a las organizaciones y a sus lderes, y muchas veces colocan a dichas estructuras en situaciones de desconcierto, desazn, parlisis e inaccin, o las inducen a tomar caminos equivocados.
A esta crucial dinmica que conocemos desde hace largo tiempo, se agregan hoy procesos propios de este estado de modernizacin que suman al complejo escenario mayor dinamismo, mayores desafos, ms incertidumbre, pero simultneamente, ms oportunidades.
Es correcto, entonces, decir que los escenarios de las organizaciones pblicas y privadas modernas son ms difciles o peores que los de otras pocas? Nuestra opinin es, claramente, NO. Al contrario, al final del tnel parecen ser ms sencillos, ms manejables, ms flexibles.
Eso s, son indudablemente distintos, y tambin, ms riesgosos. Y all est la clave de este asunto.
En otras palabras, no podemos ni debemos (como dicen los estrategas clsicos) prepararnos para la guerra que ya se libr, sino para la batalla del porvenir. En esencia, se trata de entender los nuevos paradigmas, utilizar otras herramientas, y ms que intentar ver, lograr prever, para luego actuar. No parece necesario pensar ms ni mejor. Simplemente, se trata de pensar distinto. La prospectiva nos allana el camino.
Si aceptamos que el futuro es incertidumbre, debemos comprender que dicho futuro plantea, permanentemente, muchos interrogantes a una empresa u organizacin. Negarlos, es ignorar los desafos y oportunidades que el futuro nos plantea. Negar nuestra propia accin en pos de los objetivos buscados, es ceder la libertad de accin, y en trminos prospectivos, permitir que otros construyan nuestro futuro. Equivocar el planteo, o el anlisis, o la bsqueda de soluciones a esos interrogantes es, como mnimo, errar el camino y perdernos en el bosque de las dudas y los errores.
Pero cules son esos interrogantes, desde una visin estratgica? Mencionaremos algunos que, por constituir experiencias repetidas y compartidas, se acuan como los motivadores bsicos del pensamiento estratgico de las empresas y organizaciones modernas, incluidos pases.
Cunto futuro tiene en el futuro esta empresa u organizacin, an exitosa, si se mantiene actuando de la misma manera? Cun buena ser maana, una buena estrategia de ayer o de hoy? Frente al primer interrogante, puede que surjan, casi espontneamente, dos respuestas: mucho (o total), y ninguno. Sin embargo, ambas respuestas son incorrectas. La verdadera respuesta es no s. Solo despus de hacer un elaborado estudio prospectivo, podr ver, en cada caso concreto y particular, si esa organizacin, haciendo lo mismo que hizo hasta hoy, tiene o no futuro, y si tiene, cunto y de qu tipo.
De la misma manera, la respuesta al segundo interrogante es tambin no s. Debemos analizar distintas opciones de futuro, para evaluar la estrategia actual de la organizacin, y sobre todo, su grado de supervivencia.
Otra familia de interrogantes, ya ms cercanos a las necesidades propias del pensamiento estratgico, aparece inexorablemente. Se trata de encontrar los jalones que marquen el camino, en medio de la niebla. Los interrogantes a los que nos referimos son, por ejemplo: Qu debo hacer? Qu NO debo hacer? Qu debo intentar lograr que cambie? Qu debo tratar de impedir que cambie? Como podr observarse, estos ltimos ya se dirigen a orientar la accin, para lo cual es imprescindible el desarrollo de estrategias claras, flexibles, innovadoras, creativas, y sobre todo dirigidas a construir nuestro futuro. En otra palabras, un desarrollo profundo de prospectiva estratgica. La actitud prospectiva: Una lectura a Berger Segunda Parte Por ramonalfonso Esta es la segunda parte de un conjunto de reflexiones acerca del artculo La actitud prospectiva de Berger. Sobre el tema, en dicho artculo se menciona lo siguiente: Como no busca predecir y no se interesa en los eventos, sino en las situaciones, no tiene la necesidad de proporcionar fechas y si lo hace es con cierta aproximacin, esta afirmacin contiene uno de los aspectos claves en la prospectiva, es decir el hecho de que no busca predecir el futuro como muchos pueden pensar. Para entender mejor el tema Berger escribe lo siguiente: En muchos casos se puede indicar con mayor certeza una tendencia general ms que la fecha o la intensidad de un evento en particular; como se puede apreciar, esta informacin es valiossima si viene de expertos en el tema, y adems permite saber cul es el escenario futurible ms probable si es que las cosas se siguen desarrollando tal cual estn. Otro punto importante para Berger es que la prospectiva est relacionada con el largo plazo; al respecto el autor menciona lo siguiente: La prospectiva supone una libertad que no admite la obligacin a la que nos somete la urgencia. La prospectiva nos demuestra seguido que las acciones de corto plazo se encadenan en una direccin opuesta a la que revela el estudio de largo plazo. En este fragmento se puede inferir que la prospectiva necesita un anlisis que no debe estar sometido a las urgencias del da a da, sino que debe ver ms all de todo eso para luego trazar la ruta a seguir y de ah recin desarrollar las acciones inmediatas adecuadas. Tambin al leer el texto citado anteriormente, es fcil darse cuenta de que las acciones sin rumbo de la urgencia llevan a las organizaciones a caminos diferentes y no siempre adecuados al largo plazo. El carcter cualitativo de la prospectiva se pone en manifiesto en esta parte del artculo: Para superar las visiones estrechas de los especialistas y describir de manera concreta una situacin ubicada en el futuro, nada es mejor que el dilogo entre los hombres de experiencia, cuya formacin y responsabilidades sean diferentes.; esos hombre de experiencia a los cuales se refiere el autor son los expertos, trmino que se utiliza en los estudios de prospectiva y sus opiniones son los insumos bsicos para la formulacin de escenarios futuribles, sea cual sea el mtodo que se utilice. Finalmente, queda mucho ms por analizar en este artculo, sin embargo y debido al poco espacio, se ha querido tocar las partes principales invitando al lector a descargar el texto completo y leerlo detenidamente.
Por Eduardo Ral Balbi Qu es Prospectiva? El propsito primario de la Investigacin de prospectiva es brindar un marco de coherencia y direccin al proceso de planeamiento estratgico.
La prospectiva procesa y decanta un vasto conjunto de informacin desde diferentes disciplinas acadmicas, acerca de las dinmicas que han contribuido a dar forma al mundo que conocemos, y de los modos como esas fuerzas pueden introducir cambios que produzcan nuevas oportunidades, amenazas o incertidumbres hacia el futuro.
La bsqueda sistemtica de la herencia del pasado y la evaluacin de las posibilidades futuras provee un claro entendimiento de las condiciones de hoy, conduciendo a decisiones ms informadas acerca de lo que debemos hacer, lo que no debemos hacer, y lo que debemos evitar que suceda, para alcanzar nuestras metas.
En este sentido, es claro que la sociedad no puede controlar completamente el futuro, pero puede tener influencia en el curso de la historia. Esta influencia hace que el esfuerzo de considerar el balance entre lo que queremos (como mxima expresin) lo que es posible lograr (como meta tangible) y lo que es probable que ocurra (si no hacemos nada para construir nuestro futuro), valga la pena. El propsito de la Metodologa Prospectiva es explorar, crear y probar sistemticamente todas estas visiones del futuro, probable, posible y deseable, y en base a ellas y a sus consecuencias, orientar las estrategias y acciones para la construccin de un futuro mejor para nosotros.
En otras palabras, dichas visiones del futuro contribuyen a generar polticas, estrategias y planes a mediano y largo plazos, que ayuden a acercar las circunstancias futuras deseadas a las posibles de alcanzar. Especializacin en Prospectiva Estratgica Resolucin de Rectorado N C-02/10. Dictamen favorable de la CONEAU. Sesin N 314/10 Director: Mag. Eduardo Ral Balbi Co-director: Lic. Gustavo Adamovsky
Duracin: 3 cuatrimestres Ttulo: Especialista en Prospectiva Estratgica INVESTIGACIN DE ESCENARIOS FUTUROS PARA LA TOMA DE DECISIONES Objetivos de la Especializacin
El objetivo central de la carrera es formar profesionales y expertos en las capacidades de: Lograr habilidades para la conceptualizacin del mundo del futuro. Manejar la Metodologa de Prospectiva Estratgica que les permita facilitar el diseo de escenarios de futuro y el desarrollo de polticas, estrategias y planes para su logro, con foco prioritario en el mediano y largo plazo. Analizar las caractersticas y condiciones del entorno, sus consecuencias y las posibilidades de orientarlo a los fines propios. Proporcionar a los asistentes las herramientas conceptuales, metodolgicas y operativas bsicas para llevar a cabo diversos anlisis de futuro de sus respectivas instituciones y sociedades. Dimensionar las caractersticas y condiciones de su sociedad deseada en el futuro, y las que se daran de no hacer nada al respecto. Realizar el anlisis prospectivo estratgico de instituciones, reas, sectores o de un conjunto social, como condicin de aprobacin de este programa, con la retroalimentacin y el seguimiento de un tutor. Destinatarios
Est dirigido a graduados universitarios de carreras afines de grado o de nivel superior no universitario o con 4 (cuatro) aos de duracin como mnimo.
En casos excepcionales de postulantes que se encuentren fuera de los trminos precedentes, podrn ser admitidos siempre que demuestren, a travs de las evaluaciones y los requisitos que la universidad establezca, poseer preparacin, aptitudes y conocimientos suficientes para cursarla satisfactoriamente (artculo 2 de la Ley 25754).
De no tener los ttulos requeridos, se podr solicitar la admisin al Programa y obtener con la aprobacin del mismo una Diplomatura en Prospectiva Estratgica. Perfil del participante
La Especializacin en Prospectiva Estratgica y sus nfasis, estn dirigidos a profesionales, lderes y ejecutivos de reas pblicas y privadas responsables de asesoramiento, ejecucin, decisin, planeacin y otras actividades similares y conexas. Perfil del egresado
La formacin profesional en prospectiva permitir al asistente estar capacitado para: Contribuir y permitir construir colectivamente el futuro de las instituciones, organizaciones y sociedades, y hacer de este hecho un mecanismo de gestin. Planificar, organizar, programar y establecer polticas, estrategias y programas de mediano y largo plazos de instituciones, empresas, universidades, organismos estatales y privados e instituciones sociales en general. Liderar e integrar grupos viga o de alerta prospectiva que estn en permanente actividad identificando tendencias, cambios, riesgos y oportunidades, y anticipndose al futuro. Insercin Laboral
Las reas de desempeo de los profesionales que realicen esta Especializacin son: Ejecutivos y Directores de todo tipo de Instituciones Gerentes y Jefes Planificadores, asesores y consultores Profesionales vinculados a los distintos aspectos de la dinmica social, en todas sus formas Lderes sociales Los asistentes formados en la Especializacin en Prospectiva Estratgica podrn desempearse en cargos ejecutivos, de asesoramiento, de planeamiento y otros similares. En ellos, podrn incorporar la teora y la prctica de los mtodos de la prospectiva; en especial llevarn a cabo las siguientes tareas: Planificar, organizar, programar y establecer las polticas de mediano y largo plazo de organismos, empresas e instituciones estatales y privadas, tanto en la faz meramente aplicativa como en la capacitacin de personal y en el control y evaluacin de procesos. Construir colectivamente el futuro de las instituciones y hacer de este hecho un mecanismo de gestin. Liderar un grupo viga o de alerta prospectiva que est en permanente actividad identificando riesgos y oportunidades y anticipndose al futuro. Llevar a cabo el proceso de evaluacin o auditora estratgica y de gestin interna de la respectiva institucin Metodologa
La Especializacin tendr una modalidad presencial intensiva, de dos das (viernes y sbado) cada 3 semanas.
Cada cohorte tendr tambin el apoyo de una plataforma de Educacin a Distancia para fortalecer el contacto e intercambio entre los participantes y con el cuerpo docente, generar y participar en foros, y mantener una comunicacin permanente.
La dinmica pedaggica de las materias y mdulos se centra en uno de los paradigmas principales de la prospectiva: aprender haciendo. Por lo tanto, la totalidad de los conocimientos tericos referidos directamente a esta disciplina cientfica tendrn actividades y aplicaciones prcticas obligatorias.
En un futuro prximo, ser posible cursar esta Especializacin en modalidad "A Distancia" con actividades presenciales de validacin y nivelacin. Requisitos para la Graduacin
Las condiciones de graduacin incluyen las evaluaciones parciales/ finales de las asignaturas del plan, 75% de asistencia a las clases presenciales previstas, acreditacin de horas de tutora y la presentacin y defensa del trabajo final. Plan de Estudios 1.1 DINMICA DEL ENTORNO (Terico - Prctico) 1.2 ESCENARIOS LOCAL, REGIONAL Y GLOBAL (Terico) 1.3 LIDERAZGO (Prctico) 1.4 EPISTEMOLOGA DE LA CIENCIA I (Terico) 1.5 EPISTEMOLOGA DE LA CIENCIA II (Terico) 1.6 EL PROCESO DECISIONAL (Terico - Prctico) 1.7 INTELIGENCIA ESTRATGICA (Terico - Prctico) 2.1 PLANEACIN ESTRATGICA (Terico - Prctico) 2.2 MTODOS, TCNICAS, Y HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATGICA (Terico - Prctico) 2.3 DISEO Y CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS (Terico - Prctico) 2.4 EL MTODO DELPHOS (Prctico) 2.5 EL MTODO GODET (Prctico) 2.6 EL MTODO FORESIGHT (Prctico) 2.7 PROSPECTIVA ESTRATGICA GENERAL Y ESPECFICA. EL MTODO MEYEP (Prctico) 2.8 TALLER DE APROPIACIN. MTODO MEYEP (Prctico) 3.1 nfasis seleccionado (Prctico) 3.2 Trabajo final de Especializacin
CARGA HORARIA TOTAL DE LA CARRERA: 392 hs. Direccin Acadmica Director: Mag. Eduardo Balbi Co-director: Lic. Gustavo Adamovsky Proceso de Admisin
La inscripcin a las Carreras de Posgrado se encuentra abierta de Noviembre a Marzo y en la medida que existan vacantes disponibles.
Los aspirantes debern realizar el proceso de admisin acompaando la documentacin requerida: Solicitud de inscripcin completa en forma electrnica: www.uces.edu.ar/posgrado/ Fotocopia del Ttulo de Grado (anverso y reverso), legalizado por el Ministerio de Educacin de la Nacin. En el caso de extranjeros: debidamente apostillado por el Ministerio de Relaciones Exteriores del Pas de origen. Se deber presentar, en todos los casos, el ttulo original para su vista. Certificado analtico de materias. Foto 4x4 digitalizada (peso inferior a 1Mb). Currculum Vitae Fotocopias de las 2 primeras pginas del DNI, en caso de extranjeros, Pasaporte. Abonar matrcula de ingreso al Ciclo Acadmico. Entrevista Inicial con el Director de la Carrera, que ser programada por ste junto con el alumno luego del proceso de inscripcin. Calendario Acadmico
Inicio: Marzo 2011.
Das y Horarios: Viernes y Sbados (dos das), cada 3 semanas.* *Podrn agregarse das adicionales para talleres y tutoras.
Duracin: 3 cuatrimestres (presencial) y Trabajo Final de Especializacin. Consultas Lic. Gustavo Adamovsky, Int: 151. Informes e Inscripcin: Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales - UCES DEPARTAMENTO DE POSGRADO Paraguay 1338, Piso 1, Ciudad Autnoma de Buenos Aires. Tel.: (+54-11) 4814-9200; int. 487 y 488, de 10:00 a 19:00 hs. e-mail: posgrados@uces.edu.ar www.uces.edu.ar/posgrado/
Pasado, presente y futuro (VU 0.5.9) 30/09/11 por Lic. Jos Mara Condom Alcorta El presente y el futuro Prospectiva viene del latn, prospicere, que significa mirar lejos, hacia el horizonte. Si partimos del presente, lo que sucede ahora, en este tiempo, veremos que nuestra vida es, ni ms ni menos, una sucesin de presentes, en la que el futuro, en general, siempre suceder. Para el observador, siempre en el presente, los hechos que sucedern en el futuro son contingentes, podrn o no suceder. De hecho, la certeza sobre lo que habr de suceder est asociada al marco temporal al que nos referimos cuando afirmamos que algo suceder, sin ninguna duda. Por ejemplo, podemos afirmar con certeza que en algn momento del futuro no se utilizarn los derivados del petrleo como combustible para el transporte por tierra de personas. Sin embargo, esta misma afirmacin resulta contingente, por lo tanto atada a una probabilidad de ocurrencia que vara al establecer marcos temporales de 5, 10, 15, 20 o 30 aos. La probabilidad de que dicha afirmacin se cumpla en el plazo de 5 aos a partir de noviembre de 2010 es muchsimo menor a la de que se transforme en una realidad dentro de 30 aos. Debemos destacar, sin embargo, que en ambos casos el enunciado podr cumplirse o no. Esto nos lleva a pensar sobre lo imposible y lo posible, las certezas y las probabilidades de ocurrencia. Si asignamos el cero a la imposibilidad de ocurrencia y el uno a la certeza de ocurrencia, todo lo que no sea imposible o sea de ocurrencia segura, ser slo de ocurrencia probable y estar representado por un valor intermedio entre uno y cero. Debemos subrayar (es un ejercicio que todos pueden hacer), que son muy pocas las cosas de las que podamos dar certeza de ocurrencia o tambin las que son imposibles. Podremos tener una probabilidad de ocurrencia tan elevada que, a los fines prcticos, le daremos la categora de certeza. Por el contrario, la probabilidad de ocurrencia puede ser tan pequea que puede considerrsela imposible. Vamos a ejemplificar lo visto hasta ahora. Si a un observador de agosto de 1969 le hubiramos preguntado sobre las probabilidades de que para agosto del 2010 hubiera una base lunar habitada, qu creen que hubiese respondido? El pasado Y el pasado? El pasado sucedi, podremos relatarlo, hacer un ejercicio de memoria, buscar testigos y pruebas, pero nuestro relato siempre ser incompleto y parcial, sujeto a interpretaciones y valoraciones subjetivas. Los datos podrn ser tabulados, acumulados y analizados, pero siempre la narracin del pasado ser incompleta. Esto es as, no slo por la incapacidad de percibir la realidad tal cual es, sino tambin porque resultara imposible registrar cada uno y todos los aspectos, variables, conductas, imgenes o cualquier otro suceso relacionado con el que fue el presente en algn momento. Para describirlo, tomaremos slo los hechos relevantes, aquello que, segn nuestro criterio, mejor lo definan. As como la sucesin de presentes nos desliza hacia el futuro esa misma sucesin conforma el pasado, permitindonos analizar el comportamiento de una determinada variable a lo largo del tiempo. Tendencias y proyecciones Esas variables analizadas a lo largo del tiempo pasado las llamamos tendencias. Esas tendencias terminan abruptamente en el presente, a partir del cual slo podremos explorar lo que suceder en el futuro. Proyectar esas tendencias es una de las formas de hacerlo. Debemos advertir que si bien las proyecciones tienen una alta probabilidad de acertar en el corto plazo, en la medida que estos plazos se alargan aumenta la probabilidad de que la proyeccin difiera de la realidad. Al fin de cuentas proyectar una tendencia no es otra cosa que asumir la continuidad del patrn que le dio origen. Construir el futuro Los seres humanos y los animales comparten un mismo tipo de reaccin ante las situaciones que le presenta su entorno: el instinto. tiles a unos y otros en una larga serie de situaciones, sin embargo son poco propicias para pensar el futuro. Esto ltimo requiere de una representacin mental compleja que slo los seres humanos pueden hacer. Pensar el futuro es entonces una actividad que nos caracteriza. El hombre ha tenido durante toda su existencia distintos enfoques sobre el futuro. En un extremo estn quienes han considerado que el futuro est escrito. Si ese fuera el caso, si el futuro estuviera predeterminado, cabra la posibilidad de que alguien fuera capaz de realizar la lectura de ese libro. As, el futuro podra ser predicho. Que el futuro sea predecible, que est predeterminado, podra indicarnos que no puede ser cambiado: lo que ser, ser. Quienes creen en el futuro predeterminado han elaborado formas para enfrentarlo: los que dejan que suceda lo que tenga que suceder, los que se preparan para lo que suceder en una actitud defensiva y los que, adems de prepararse para lo que vendr, intentan obtener provecho o minimizar los daos de ese futuro. Pareciera que el futuro ser ms all de lo que puedan o no hacer. Finalmente, estn los que creen que el futuro es una consecuencia, total o parcial, de las decisiones que se tomen en el presente. El futuro se construye en el presente. Cada decisin afecta al futuro, cada cambio aunque sea aleatorio lo condiciona, an el natural devenir de las cosas induce un cambio que, como dira Herclito, provoca que nadie se bae dos veces en el mismo ro. Est claro que al no existir el futuro, no podemos describirlo, aunque s podemos explorarlo, imaginando con nuestro intelecto las distintas alternativas que nos pueda presentar. Es ms, podemos explorar los distintos futuros que pudieran ocurrir con el propsito de estudiar aquellos que de una forma u otra sean de riesgo para nuestros intereses o, mejor an, resulten una oportunidad. Hasta aqu hemos explorado, sin tomar accin y sin intentar modificar aquellas variables que puedan ser determinantes para alcanzar un futuro que nos sea favorable. Si lo hacemos, si nuestro estudio tiene como propsito encaminarnos hacia un futuro mejor mediante acciones concretas en el presente, estamos hablando de prospectiva estratgica. Con esta herramienta no slo avanzaremos intentando despejar la incertidumbre, midiendo riesgos y oportunidades, sino habremos analizado las acciones que debemos llevar a cabo para alcanzar el futuro objeto que buscamos. El estudio de futuros, tan antiguo como el hombre, an por mtodos no rigurosos, encuentra en la Prospectiva Estratgica una herramienta que le permite alcanzar rigor acadmico y, como consecuencia, se transforma en invalorable a la hora de tomar decisiones o de enfrentar problemas, tanto a nivel corporativo como estatal. Toma de decisiones Tomar decisiones es una actividad reiterada, frecuente y deseable ya que la posibilidad de decidir hace al grado de libertad que se pueda alcanzar. Estas decisiones pueden ser intrascendentes o afectar profundamente el futuro del decisor y de la organizacin que este lidere, pueden tener carcter administrativo o referirse a situaciones de conflicto con terceros, pero en cualquier caso el decisor deber analizar los antecedentes, el presente y las consecuencias de la decisin a tomar para mejorar las probabilidades de que los resultados de esa decisin sean los deseados. Antes que nada, el decisor deber establecer cules son sus objetivos de largo plazo y cules las polticas que seguir para alcanzarlos. Luego deber planificar qu acciones deber ejecutar para alcanzar esos objetivos, previendo las contingencias que pudieran dificultarle, impedirle o incluso obligarlo a modificar los objetivos iniciales. Por ltimo, deber ejecutar lo planeado. Estos tres niveles, el estratgico-poltico, el operacional y el tctico-tcnico, forman parte indisoluble de la decisin transformada en accin y son sub- sistemas que hacen referencia a una misma situacin. Es imperativo alimentar este proceso decisional, en cada uno de sus niveles, con la necesaria informacin, procesada de tal forma que se transforme en conocimiento til para el decisor. La informacin del pasado y el presente, transformados en conocimiento, por un anlisis en profundidad, permitir reflexionar sobre el rumbo que pueda tomar el futuro, explorar sus alternativas y posibilidades. Se requiere para ello una herramienta metodolgica que aporte rigor al estudio. Qu es la Prospectiva Estratgica? Hace ms de 2500 aos Creso, rey de Lidia, decidi consultar al orculo de Delfos sobre si era el momento adecuado para invadir el territorio persa. La respuesta del orculo habra sido la siguiente: Creso, si cruzas el ro que separa Lidia de Persia, destruirs un gran imperio. Creso, sin prestar ninguna atencin a la ambigedad de la respuesta, que poda significar dos escenarios futuros totalmente opuesto entre ellos, cruz el ro y el imperio reducido a cenizas fue el suyo. El error de Creso -no medir adecuadamente los riesgos de sus acciones, no apreciar correctamente las oportunidades, despreciar las contingencias y creer slo en el escenario ms favorable- no es infrecuente en nuestros das, casi a diario podemos leer y veer en los medios pblicos de informacin sobre sucesos que nos llevan a la siguiente pregunta: nadie imagin que esto podra pasar? El mtodo prospectivo estratgico resulta en la herramienta que permitir no slo reducir la incertidumbre que inexorablemente plantea el futuro, adems permitir moldearlo para que, cuando se haga presente, en la medida de lo posible, satisfaga los intereses del decisor. El decisor no obtendr como resultado del anlisis prospectivo un panorama de lo que suceder, un relato ms o menos detallado de los hechos que conformarn el presente de aqu a 5 o 50 aos. En cambio, recibir un informe de los escenarios que podran suceder, de los riesgos y oportunidades que cada uno de ellos representan, de cuales sucesos preconfigurarn la ocurrencia de un escenario u otro, para que cuando los sistemas de alarma se disparen el observador disponga de una clara indicacin de cul escenario comienza a destacarse como el ms probable. Asimismo, recibir una clara indicacin de cuales acciones son las que deber priorizar para mejorar las probabilidades de que el escenario al que desea arribar se cumpla o para evitar la ocurrencia de los escenarios que le son desfavorables. El mtodo La superabundancia de fuentes y, consecuentemente, de informacin, es probable que se transforme en el mayor problema que deba enfrentar en la actualidad el analista de futuros. Esta saturacin informativa suele dificultar a tal punto su anlisis que, si no adopta un mtodo para encarar su estudio, se le har extremadamente difcil obtener un resultado que sea til al objetivo que busca. El mtodo har honor a su etimologa. "Meta" en griego significa hacia, a lo largo y "odos", caminos. Si nos referimos al mtodo cientfico, cientia significa conocimiento, por lo que podramos decir que mtodo cientfico es el camino que se dirige hacia el conocimiento. Por su parte, la Real Academia Espaola define mtodo como Procedimiento que se sigue en las ciencias para hallar la verdad y ensearla y Wikipedia define la misma palabra como Pauta que permite a los investigadores ir desde el punto A hasta el punto Z con la confianza de obtener un conocimiento vlido. En el caso de la prospectiva estratgica, cuyo objetivo no es conocer el futuro sino darle al decisor elementos (conocimiento) para tomar decisiones respecto a las acciones que le permitirn arribar en el futuro a un presente que le sea favorable (planeamiento), el eje metodolgico apunta a: En primer lugar, analizar el conocimiento del pasado y el presente de forma tal de permitir comprender cules son las variables que los definen. Basado en el conocimiento obtenido construir los escenarios que servirn de marco, referencia de calidad, analoga y para comparaciones. Establecer qu hechos podran ocurrir con magnitud suficiente como para afectar las tendencias, alterndolas y en funcin de esas alteraciones, construir los escenarios alternativos, con sus riesgos y oportunidades. Definir el objetivo poltico-estratgico a alcanzar, para el todo y para cada variable, y definir las acciones necesarias para hacerlo realidad. La prospectiva adopta un eje metodolgico de siete pasos, definidos con claridad por el Mo. Eduardo Balbi en el Mtodo MEYEP, que le permiten al analista acumular conocimiento, de forma ordenada, para arribar al saber. Estos son: 1er paso: Comprensin del problema y diagnsticos. 2do paso: Elaboracin y seleccin de variables e indicadores. 3er paso: Construccin del Escenario ptimo (ideal y lgico). 4to paso: Construccin de un Escenario Tendencial y primeros mapas de riesgos y oportunidades. 5to paso: Elaboracin de Escenarios Exploratorios (con segundos mapas de riesgos y oportunidades) e incorporacin de hechos portadores de futuro (terceros mapas de riesgos y oportunidades). 6to paso: Seleccin del Escenario Apuesta y de las acciones necesarias para lograrlo. 7mo paso: Diseo de rutas estratgicas y elaboracin del plan.
Bibliografa: En Bsqueda del Destino: una historia de la prediccin. Paul Halperin, Editorial Ocano de Mxico S.A., 2008, Mxico D.F.
Introduccin a la Prospectiva Estratgica. Eduardo Ral Balbi, Red Escenarios y Estrategia, 2009, Buenos Aires Argentina.
Un modelo interactivo para la inteligencia y la decisin estratgica. Dr. Agustn Monteverde.
Bertrand de Jouvenel y Gastn Berger Publicado en 07/09/2012 Prospectiva. La palabra aparece en un diccionario en el siglo XIX,significa mirar hacia el futuro desde,el significado actual de prospectiva se lo dio Gastn Berger. Fue desarrollada en Francia al final de la Segunda Guerra Mundial por individuos con cierta posicin en la administracin o en la poltica. Eran humanistas interesados en la reflexin del alcance a largo plazo de las decisiones que podran ser tomadas en la prctica cotidiana. En Francia la prospectiva naci a causa de la preocupacin por la reconstruccin del pas a causa de la Segunda Guerra Mundial, y tambin con miras al desarrollo econmico del pas. La prospectiva francesa tiene diversos pensadores pero podran sealarse dos como algunos de los ms trascendentes: La escuela francesa de Gastn Berger. Crea en la relacin entre el futuro y la accin. En 1957 crea el Centro Internacional de Prospectiva. Berger afirmaba que tomar una actitud prospectiva implicaba prepararse para la accin. Andrs Gros reuni en los sesentas a varias personalidades para realizar la idea de Gastn Berger sobre la prospectiva. Con ellos public un primer cuadernillo con explicaciones de lo que era la prospectiva. Al principio, esta asociacin se llam Centro Internacional de Prospectiva, sin embargo, Gastn Berger, su fundador, muri en un accidente automovilstico. Despus se llam Centro de Estudios Prospectivos (Asociacin Gastn Berger) La escuela francesa de Bertrand de Jouvenel. De Jouvenel nunca afirm que se pudiera saber cosa alguna sobre el futuro. Solo intent investigar si las interrogaciones sobre los porvenires posibles podan o no constituir medios para conocer mejor la situacin presente y plantear las preguntas ms adecuadas a aquellos que nos gobiernan. En 1960, con el apoyo de la Fundacin Ford, Jouvenel inici un proyecto que se conoci como Futuribles; que consista en reunir ncleos internacionales de expertos en distintos campos cientficos para crear imgenes de futurosposibles y deseables. Intentando construir el futuro: La Prospectiva Por ramonalfonso Una de las cosas que quizs ms le interese al hombre es poder predecir o adivinar el futuro; con respecto a esto han aparecido infinidades de expertos (lanse adivinos, brujos, gente que lee las cartas y dems fauna peligrosa). Sin embargo los primeros intentos serios derivaron en los mtodos de proyeccin y en la actualidad se suma la prospectiva. Escribir sobre prospectiva sera bastante largo, sin embargo podemos decir que tiene una fuerte base en la opinin de expertos, proyecta un escenario futuro a largo plazo y su referente es la denominada Prospectiva Estratgica o escuela francesa, impulsada por el Dr. Godet. Este indisciplina (a decir del propio Godet) tiene una filosofa denominada voluntarista, es decir el futuro no est escrito an, es mas no existe, por lo tanto (y yendo un poco ms all) no existe el destino, en otras palabras ni tu ni yo estamos predestinados a nada, los pobres no estn destinados a ser pobres porque nacieron pobres, lo mismo para los ricos, los reyes etc. Siguiendo en esa lnea, y aplicando un razonamiento elemental, el tema del destino se ha utilizado para sostener sistemas de poder y de dominio en el mundo ya sea en pases dictatoriales, monarquas o democrticos; pero volviendo a la prospectiva, lo que propone es: muy bien el futuro no existe, pero existen mltiples escenarios futuribles (futurible es algo que se dar si se cumplen condiciones determinadas), por lo tanto una persona, organizacin o sociedad puede determinar sus escenarios futuribles y escoger uno que sea apuesta, es decir a donde quieren llegar, entonces y en buen cristiano la prospectiva estratgica nos dice que cada uno escoge y construye su propio futuro, una vez elegido esto, ya vienen los planes estratgicos, es decir las gradas que hay que subir para llegar a este escenario deseado. Ahora pregntate has elegido tu futuro de ac a 10, 20 o 30 aos?, si no lo has hecho, entonces para qu haces lo que haces si no sabes a donde vas a llegar?. Si quieres profundizar un poco ms te dejo dos links de dos artculos que tuve la oportunidad de escribir sobre el tema, en el primero vers algo ms de conceptos de las diferentes escuelas y en el segundo vers una aplicacin prctica y real de la prospectiva estratgica en donde se muestran los pasos y clculos.