JIT

Aportado por: Amaranta Snchez Ziga - amarantaazucena@hotmail.com

INTRODUCCIN
La presente investigacin terica tiene como objetivo brindar algunos de los conceptos
necesarios que permitan la comprensin de lo que abarca la tcnica de "justo a tiempo".
Esta tcnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de
empresa, ya que su filosofa est definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo,
a travs de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de
empresa, !proveedores, proceso productivo, personal y clientes".
La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del
desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un
profundo compromiso !lealtad" de todos y cada uno de los integrantes de la organi#acin
as como una fuerte orientacin a sus tareas !involucramiento en el trabajo", que de una u
otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor
satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del $%& se pueden mencionar' los inventarios reducidos,
el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del
personal, entre otras.
(in embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina
se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs de la implantacin de
una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo as como
de fle)ibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los
objetivos de la empresa hasta la inversin en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.
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RESEA HISTRICA
El sistema justo a tiempo, comen# como el sistema de produccin de la empresa &oyota.
Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los a*os +,, ya que alrededor
del a*o -.+/ los japoneses especficamente los dirigentes de negocios comen#aron a buscar
maneras de mejorar la fle)ibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que
empe#aba a sufrir la curva de crecimiento econmico e industrial, que vena en ascenso
desde haca ms de 01 a*os2 pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis
mundial del petrleo en -.+/.
3ue as como los japoneses en su b4squeda por mejorar la fle)ibilidad descubrieron el
sistema utili#ado por la &oyota y a partir de ese momento se empe# a difundir por las
diferentes empresas manufactureras de $apn.
(e considera que el "$%&" no es algo japons en s mismo sino que se compone de una
serie de principios universales de fabricacin que han sido bien administrados por algunos
japoneses.
5osteriormente los occidentales empe#aron a anali#ar el )ito que estaban tenido las
principales empresas japonesas, encontrando alrededor de -6 puntos, + de estos se
relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros + ms enfocados a la
parte tcnica, en la que se se*alaba la "eliminacin de desperdicio".
En este estudio se determinaron + de los -6 puntos como los ms apropiados para aplicar en
el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a
tiempo"
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7onocido con el nombre de produccin japonesa en un inicio y posteriormente con el
nombre de "$8(&9 % &:E;59" porque muchos de los principios o elementos en los .que
se fundamentaba tuvieron su origen en los Estados 8nidos.
CONCEPTO
"Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que
implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la
fabricacin !actividades de oficina" en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos
absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al
producto".
%lgunos ejemplos de recursos mnimos absolutos son los siguientes'
8n solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente.
<ada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer pie#as defectuosas.
<ada de e)istencias de seguridad.
<ing4n tiempo de produccin en e)ceso.
<adie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
5or su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del
cliente. %lgunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuacin'
Ensamblar, me#clar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.
9tras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricacin son contar, mover,
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almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan
valor en s mismas.
$usto a tiempo implica producir slo e)actamente lo necesario para cumplir las metas
pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo n4mero de unidades en las menores
cantidades posibles y en el 4ltimo momento posible, eliminando la necesidad de
almacenaje, ya que las e)istencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer
las que acaban de utili#arse y la eliminacin de el inventario de producto terminado.
(e considera que el e)ceso de e)istencias'
%bsorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma.
=enera mayores costos de almacenaje.
%umenta los riesgos de da*os y de obsolescencia.
5uede ocultar oportunidades para reali#ar mejoras operativas.
Este concepto de inventario de "entra y sale" o en trnsito deja de lado al almacenaje
esttico y enfati#a un almacenaje dinmico. %unque se considera que no es adecuado hablar
de almacenaje porque la mercadera o materia prima que ingresa se despacha o utili#a de
inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacn.
ELEMENTOS DE LA FILOSOFA DEL JUSTO A TIEMPO
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E)isten siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el 4ltimo es a nivel
e)terno. b>jb>jb>jb>jbj>bj>bj>bjbjbjbj>bjbjbjbjbjbjbbjbbbjbjb
El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de produccin.
La filosofa $%& en s misma.
7alidad en la fuente.
7arga fabril uniforme.
Las operaciones coincidentes !celdas de maquinaria o tecnologa de grupo".
&iempo mnimo de alistamiento de mquinas.
(istema de control conocido como sistema de halar o >amban.
7ompras $%&
El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este como el
punto medular de todo el fenmeno $%&.
Los seis elementos restantes son tcnicos o modos de cmo eliminar el desperdicio, sin
embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo
elemento de importancia, que se constituye en un componente bsico para el $%&.
Los cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la manera como
el proceso fabril avan#a de una operacin a la siguiente.
E)iste otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada uno de los
elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el recurso humano.
5ara ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de trabajo en
equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que reali#a, de compromiso o
lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el $%& funcione.
Es as como la tcnica denominada "justo a tiempo" !$%&" es mucho ms que un sistema
que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de
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una organi#acin. (u fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la m)ima eficiencia
y eliminar a su ve# el gasto e)cesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la
organi#acin, sus proveedores y clientes.
El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o
servicio. ?e ah que su aplicacin requiere de el compromiso total de la direccin y de los
empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la lnea de produccin
Componentes bsicos:
o Equilibrio, sincorni#acin y flujo
o 7alidad' @Aacerlo bien la primera ve#B
o 5articipacin de los empleados
7uando se habla de la filosofa $%& se visuali#a como una tcnica cuya misin es reducir el
costo de los inventarios, sin embargo, tiene un alcance ms amplio, ya que impulsa la
mejora de todo el proceso de produccin.
El fundamento de esta filosofa es dise*ar las estrategias necesarias para mantener
inventarios solo cuando se necesiten, lo cual conlleva a un anlisis cuidadoso de compras,
produccin y venta. % este proceso de relacionar desde el departamento de entrega hacia
atrs hasta regresar al departamento de abastecimiento, desde donde se alimenta de insumos
a la empresa para transformarlos en un producto terminado, se le conoce como jalar el
sistema, lo cual implica que nada se reali#a hasta que sea requerido por el siguiente
departamento.
La visin opuesta es empujar el sistema, en donde la produccin es programada con el fin
de ocupar toda la capacidad lo que produce largas jornadas de produccin e inventarios de
productos terminados. Esta manera de trabajar genera cuellos de botella, cuando se quieren
elaborar varios productos y se deben enfrentar diferentes restricciones.
n>jnjn>jnjn>jn>jn>jnjnjnj>njnjjjjj
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En cambio, cuando se jala el sistema, la fecha de entrega es el punto de partida y todo el
proceso se coordina de forma que la fecha se cumpla. La filosofa de producir todo lo que la
capacidad pueda, normalmente genera un inventario innecesario que afecta el flujo de
efectivo el cual es vital por ser el recurso ms escaso y con un costo muy alto.
Esta tecnologa de $%& apoyada en la cultura de jalar, permite una mejor utili#acin de la
capacidad de la empresa, al manejar un balance correcto de las diferentes lneas. %l
implantar esta tecnologa se liberan fondos de inversiones no slo de inventarios, sino de
inversiones de capital y recursos humanos. %dems permite obtener informacin de costos
muy confiable, al enfocarse los administradores a monitorear los recursos y su asignacin.
BENEFICIOS Y VENTAJAS
Estos beneficios se derivan de la e)periencia de diversas industrias, que han aplicado esta
tcnica.
a. Ceduce el tiempo de produccin.
b. %umenta la productividad.
c. Ceduce el costo de calidad.
d. Ceduce los precios de material comprado.
e. Ceduce inventarios !materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados".
f. Ceduce tiempo de alistamiento.
g. Ceduccin de espacios.
h. Ceduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente.
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i. (e puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas.
j. (e basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea
viable.
>. Es un metodologa ms que una tecnologa que ha ganado muchas aceptacin, sin
embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para
aplicarlo efectivamente.
Flujo:
5rincipio fundamental de la filosofa.
7onfirma linea de ensamble de Aenry 3ord.
La cantidad mnima posible en el ultimo momento posible y la eliminacin de
e)istencias.
La manera ms efica# de producir las cosas.
Calia'
7onciste en hacer las cosas bien la primera ve#, en todas las reas de la
organi#acin.
Celacionada con la eliminacin de e)istencias.
<o se eliminan por que cuestan sino porque esconden problemas.
Ca!"a Fa#!il U$i%o!&''
El flujo es de importancia primordial, y este se obtiene mediante el equilibrio.
:ntroduce'
o a"tiempo de ciclo,
o b"carga nivelada
o a" Citmo de produccin
o b"3recuencia.
Cequire capacitacin, fuer#a laboral y recapacitacin
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;ejoramiento continuo es clave para la fle)ibilidad.
Ti'&(o ' Ali)*a&i'$*o'
Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro producto de
calidad.
5repara el camino para los dems elemantos del $%&.
(e necesita saber '
o DEu se esta haciendoF
o D5or qu se esta haciendoF
o DEuien lo esta haciendoF
O('!a+io$') +oi$+i'$*')
Es un tipo de ogani#acin por productos.
;ultiples mquinas.
9perario en movimiento.
9rdenamiento en linea @8B.
Si)*'&a) ' Hala!'
Es una manera de conducir el proceso fabril en forma de que cada operacin,
comen#ando con el muelle de despachos y remontndose hasta el comien#o del
proceso, va halando el producto solamente cuando lo necesite.
El cliente es quien determina lo que va a suceder enseguida debido a que indica al
negocio una demanda especifica.
La) Co&(!a) Ju)*o a Ti'&(o'
?ifieren de las compras tradicionales como la propia filosofa.
Eliminacin de desperdicios en el proceso de compras.
Elimina costos que no agregan valor.
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5roveedor 4nico.
El precio no influye debido a que se tiene un solo proveedor.
Calia '$ la Fu'$*':
En la produccin $%&, la calidad que se e)ige es la calidad en la fuente.
Esta hace hincapi en la calidad all donde est el operario, ante la mquina y en el
proceso.
<o significa perfeccin sino cumplir con los requisitos.
(e requiere control en el proceso
(e logra 4nicamente cuando el operario es su propio inspector.
%plicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y e)terno de la empresa.
Las aplicaciones del $%&, se e)plica como sigue'
,- P!ou++i.$ o (!o+')o) ' (!ou++i.$-
a" 8tili#ar mquinas de m4ltiples propsitos, en las que fcilmente se pueda
pasar de la produccin de un componente a otro.
b" %plicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se
puedan producir juntas, esto permite reducir los perodos de
planificacin.sn)>jGn)GhjnlGn)ljhbjhdbhbhbhbhbhbh
c" &ra#ar un esquema en 8, en el cual los materiales se colocan en un costado
de la 8, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la
reduccin del movimiento del material.
d" 8tili#ar rdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a
suministrar una cierta cantidad de material durante un perodo de tiempo,
esto evita las rdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuer#o.
Ceduciendo los costos operativos.
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/- Ni0'l') ' i$0'$*a!io !'u+io)
a" 8tili#ar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los
requerimientos de produccin H trabajo, conocido tambin como sistema de
afluencia antes de un sistema de almacenado.
1- M'jo!a&i'$*o 'l +o$*!ol ' +alia
a " :nsistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.
b" %doptar un sistema de control de calidad total, comen#ando con la calidad de los
artculos suministrados por el proveedor, poniendo nfasis en la calidad en la lnea
de produccin de los artculos manufacturados y en la calidad del servicio que
presta el colaborador.
2- M'jo!a&i'$*o ' la +alia 3 la %ia#ilia-
a" ?ise*ar calidad y fiabilidad en el producto. 8tili#ar tcnicas de ingeniera del
valor, dise*o para la fabricacin y dise*o para el montaje. El objetivo es eliminar el
descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con
menos reparaciones de garanta.
4- Fl'5i#ilia 'l (!ou+*o-jhb>jgbjhbhjbbhjbhjbjbhjbhjbjhhbhbhbjhb
a" La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para
responder rpido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes
artculos.
6- R')(o$)a#ilia '$ la i)*!i#u+i.$.cgfcgfcfgcfgcgfcgfcgfcgfcgfcgfcfcfc
a" %l utili#ar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una
mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin puntual de productos y de
servicios de calidad.
7- U*ili8a+i.$ ' lo) a+*i0o)-
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a" Ceducir la inversin de capital. %l reducir los inventarios y contar con un manejo
ms eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite
reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda ms espacio para
la e)pansin del negocio.
9- U*ili8a+i.$ 'l ('!)o$al
a" 5romover la capacitacin cru#ada del personal para trabajar en diferentes reas
de produccin. Los empleados familiari#ados con el proceso contribuyen al
mejoramiento continuo2 pues poseen ms sentido de propiedad con respecto al
producto o servicio.
:- Mi$i&i8a+i.$ ' lo) +o)*'):
a" Ceducir el inventario.
b" Ceducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano
de obra debido a los defectos.
c" Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes
por primas.
d" Ceducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento
preventivo.
e" (implificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por
empleado.
BENEFICIOS FINANCIEROS DE JAT-
-. ;enos inversiones en inventarios
0. Ceducciones en los costos de mantener y manejar los inventarios
I. Ceducciones en los riesgos de desuso en los inventarios
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6. ;enores inversiones en espacio de fbrica para inventarios y produccin
1. Ceducciones en el costo total de produccin
;ateriales directos
-. ?escuentos por cantidad, un proveedor
0. ;ejor 7alidad
9tros costos
-. ;enores costos de mano de obra, debido a una mayor eficiencia global a pesar del
aumento del tiempo de paradas
0. Ceducciones de desechos y unidades defectuosas
I. Ceducciones en el trabajo rutinario de oficina
CONTABILI;ACIN PARA OPERACIONES JUSTO A TIEMPO
El sistema contable tendr las siguientes caractersticas'
M'$o) *!a$)a++io$')' en este sistema no hay acumulacin ni transferencia de costos a
medida que los productos se despla#an a lo largo del proceso de produccin. En ve# de ello
se utili#a la contabilidad de flujo inverso que registra los costos en cuentas combinadas a
medida que los costos @ se retiran @ de la produccin terminada a lo largo de una planta.
jbuhvytvytvtvytvytvytvt
Cu'$*a) +o&#i$aa)' justo a tiempo trata de eliminar inventario, incluyendo el de materia
prima, por lo que no hay necesidad de una cuenta independiente para materiales. 7asi
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nunca se utili#a la clasificacin de costos de mano de obra directa, desde una perspectiva de
la contabilidad, el costos de mano de obra se combina con otro costo para integrar el costos
total de conversin del producto.
M'ia) $o %i$a$+i'!a) 'l ')'&('<o' 8na medida no financiera es la informacin de
operaciones que no se ha e)presada en trminos monetarios. Las medidas no financieras se
utili#an para la toma de decisiones, ya que a menudo los datos no financieros se pueden
proporcionar con mayor rapide# que los datos contables. Los datos contables se deben
traducir a trminos monetarios cuantitativos y despus se resumen mientras que no es
necesario ree)presar los datos financieros.
S'"ui&i'$*o ' "a)*o) i$i!'+*o)' La prctica justo a tiempo suelen asignarles muchas
tareas indirectas a un proceso del producto. Es posible asignar a una persona del
departamento de mantenimiento al proceso de determinado producto y darle una
capacitacin interfuncional para que realice otras operaciones
JAT PROCESO AUTOMATI;ADO-
Este proceso ha reducido de manera sustancial el volumen de mano de obra de los
productos. Los costos de fabricacin, indirectos o fijos que resultan de la introduccin de
equipo automati#ado han aumentado en forma significativa. Esto ha tenido dos
implicaciones' bhbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb
-. Es discutible el enfoque tradicional de la contabilidad de costos que considera la mano de
obra directa como el factor que @impulsaB los costos y por consiguiente la utili#a como la
actividad bsica para asignar los costos indirectos de fabricacin.
jgjhgjfhgdgfdgfdgfdgfdgfdfuiyiuyiuyiuhjhvgchchhchgc
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0. 7onsiste en que con el aumento de los costos indirectos de fabricacin un gran segmento
de empresas manufactureras en E. 8. ha adoptado una poltica para ma)imi#ar la
produccin generada con mano de obra y equipos. Esta poltica distribuye los costos
indirectos de manufactura entre una mayor cantidad de unidades producidas.
buyguyfuyfytfytfytfytftftyfytfftfytftyftftfytftyfty
PROCESO
%nali#an los elementos en este proceso de manufactura que e)plican el tiempo entre el
inicio del proceso de produccin del producto y el tiempo en que est listo para despacharlo
a un cliente. ghgjhghjgjhgjhgjhgjgjhjhgjhghghhghghghgh
Este intervalo se le conoce como &iempo de 5roduccin y consta de'
&iempo de 5rocesamiento.J &iempo en el que trabaja el producto.
&iempo de inspeccin.J &iempo que se tarda en checar que se adapte a los
estndares.jnbbbuybuybbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbl
&iempo de espera o tiempo en cola.J &iempo en que espera un producto.
&iempo de %lmacenamiento.J &iempo en que la ;5, &rabajo en proceso y los
productos terminados permanecen en almacenamiento antes de ser utili#ados por un
departamento de produccin.
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS TRADICIONALES Y LA
TECNOLO=A JAT-
Las principales diferencias que se presentan del modelo $usto a &iempo y la
metodologa de la produccin tradicional se resumen a continuacin'
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Di)&i$u+i.$ ' i$0'$*a!io)
El sistema $usto a &iempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos, mientras
que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al siguiente
proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda e)istente.
C>lula) ' (!ou++i.$
E la produccin tradicional, los productos se mueven desde un grupo de mquinas
idnticas a otro departamento con mquinas que reali#an otro trabajo especfico, el $usto
a &iempo reempla#a este patrn por uno de clulas de produccin en las cuales se
agrupan las mquinas en familias y se disponen de tal forma que se pueden desarrollar
una serie de operaciones secuenciales. 7ada clula es instalada para reali#ar un grupo de
productos o uno en particular.
Ma$o ' o#!a i$*'!i)+i(li$a!ia
En la metodologa tradicional los trabajadores se especiali#an en el manejo de una sola
mquina en un solo departamento, el modelo $:& busca que todos los trabajadores sepan
operan todo el conjunto de mquinas creando entorno interdisciplinario.
=')*i.$ ' la Calia To*al
El sistema $usto a &iempo no puede implantarse en una empresa que no tenga un claro
compromiso con la =estin de la 7alidad &otal, ello por que si no se encuentra un
proceso productivo sin deficiencias no podr crearse la confiabilidad en la cual basa su
fundamento el modelo.
D')+'$*!ali8a+i.$ ' )'!0i+io)
5ara la aplicacin del $usto a &iempo se requiere de un fcil y rpido acceso a los
servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben estar
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descentrali#ados y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar la
produccin, lo que no ocurre en el sistema tradicional.
En el siguiente cuadro se hace un resumen de lo anteriormente dicho.
Di%'!'$+ia) '$*!' 'l ju)*o a *i'&(o 3 la (!ou++i.$ *!ai+io$al
JUSTO A TIEMPO PRODUCCIN TRADICIONAL
-. (istema Pull-through. -. (istema Push-through.
0. :nventarios insignificantes. 0. :nventarios significativos.
I. 7lulas de produccin. I. Estructura departamental.
6. ;ano de obra interdisciplinaria. 6. ;ano de obra especiali#ada.
1. 7ontrol de 7alidad &otal. 1. <ivel de 7alidad aceptable.
/. (ervicios descentrali#ados. /. (ervicios centrali#ados.
JIT Y LA ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
?ebido a la gran competitividad y presin de las empresas de alta calidad y presiones
competitivas ha llevado a muchas empresas a abandonar el modelo LE9 a favor de un
enfoque $:&, este modelo tiene dos objetivos competitivos' aumentar la utilidades y
mejorar la posicin competitiva de la empresa. (e alcan#an controlando costos y
mejorando las condiciones de entrega y calidad. %dems de ofrecer mayor eficiencia en
costos, $:& tiene la fle)ibilidad necesaria para responder a las necesidades del cliente.
La manufactura y compra en un sistema de $:& representan la continua b4squeda de la
productividad mediante la eliminacin del desperdicio. Las actividades que no agregan
valor son una fuente bsica de desperdicio. La eliminacin de las actividades que no
agregan valor es un elemento principal del $:&, y un objetivo bsico de cualquier
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compa*a que sigue el camino de la mejora continua, desde la perspectiva del $:& los
inventarios son un desperdicio, pues atrapan efectivo, espacio y mano de obra2 borran la
ineficiencias en la produccin e incrementan la complejidad del sistema de informacin
de una empresa.
$:& no acepta los costos de montaje, trata de llevarlos a cero. (i llegan a ser
insignificantes, solo falta minimi#ar el costo de manejo, lo cual se logre reduciendo los
inventarios a niveles muy bajos. Los costos de ordenar se reducen al desarrollar una
relacin cercana con los proveedores. La negociacin de contratos a largo pla#o para el
subministro de materiales e)ternos baja la cantidad de rdenes y los costos asociados
con ellas. Ceduccin de los tiempos de montaje, este objetivo requiere que una
compa*a busque nuevas y mas eficientes maneras de lograr el montaje, la e)periencia
indica que pueden alcan#ar reducciones sorprendentes.
CASO PRACTICO
8n fabricante de productos mdicos en 7alifornia tena un rea de recibo con una bodega
tradicional ocupando ms de 0,,,, metros cuadrados, la distancia promedio a las lneas de
produccin era de ms de 6,, metros. Aoy, operan en base a cinco miniJreas de recibo de
unos 6, metros cuadrados cada una y estn ubicadas en el mismo piso a slo unos metros
de las lneas de produccin. El tiempo promedio de almacenamiento de materia prima se ha
reducido de ms de 6K das a poco menos de dos das, y a4n estn pensando en reducirlo.
(implemente se trata de desarrollar una buena relacin y asegurar la confiabilidad de los
proveedores y programar las entregas de una manera precisa. Esto se facilita con los
sistemas de cmputo tan accesibles que e)isten ahora.
7uando este concepto se contin4a a travs de toda la operacin, permitir que cada estacin
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de trabajo y departamento puedan entregar sus productos al paso requerido a su cliente, !a
veces otra estacin o departamento dentro de la misma planta". 5odemos ver en los
supermercados de hoy que la operacin es prcticamente e)enta de bodegas. Los
fabricantes de los productos se encargan de colocarlos en la estantera al paso en que los
consumidores los requieren. (on los fabricantes y distribuidores quienes se hacen cargo del
almacenamiento y surtido, mientras el supermercado se dedica a promover y efectuar la
venta y recibir el dinero de los consumidores. El proceso $:& les da la ventaja de tener
productos frescos siempre, entregados en el lugar, tiempo y cantidad en que se requieren.
Esto se e)tiende a toda la cadena de suministro. 5or cierto que esto es un ejemplo claro y
entendible de un sistema de "pull" o "jalar" ya que slo hay espacio en el estante para cierto
n4mero de pie#as por producto, y solamente cuando el producto se ha vendido hay espacio
para ms. %4n cuando este ejemplo en particular se refiere a entregas $:&, con imaginacin
podemos transferir el mismo concepto a manufactura $:&.
CONCLUSION
En $apn el sistema $usto a &iempo ha sido un logro de esa nacin sobre el mercado
mundial, ya que el cumplimiento en los pla#os de entrega de sus productos es una de las
caractersticas que lo hacen lderes de la economa contempornea. El $usto a &iempo no es
una funcin solamente de las empresas, ni una campa*a indicando que se acabo el tiempo,
es una verdadera filosofa gerencial.
Es el sistema de administracin de inventarios ms eficiente y utili#ado actualmente en
grandes empresas como A5 e :L; sin e)cluir a la peque*a y mediana empresa. Cequiere
una eficiente organi#acin as como e)actitud y precisin en todas sus operaciones, ya que
con presencia de alg4n error se puede arruinar en proceso.
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5udimos observar algunas de sus ventajas ms significativas entre las cuales se encuentran
la eliminacin de costos por el mantenimiento de inventarios innecesarios en la
organi#acin lo que da como resultado un aumento en las utilidades y una mejora en la
calidad de los productos por la precisin y cuidado minucioso con que se deben llevar a
cabo cada una de las etapas del proceso.
5or otro lado este sistema tambin tiene aspectos negativos a considerar de los cuales los
que ms pueden afectar a una empresa son' la carencia de inventarios ya que si e)iste
alguna contingencia de pedidos, no se tiene un inventario de seguridad para poder cumplir
con estos, lo que provoca una prdida del cliente . La segunda es que es indispensable que
tanto los proveedores como los clientes y empresas con las que se tenga relacin manejen
este mismo sistema de inventarios ya que de no ser as, dicho sistema no cumplira con sus
objetivos y no funcionara.
BIBLIO=RAFIA
http'HHGGG.gestiopolis.comHrecursosHe)pertoHcatse)pHpagansHgerH<o-,HjustoM0,a
M0,tiempo.htm
http'HHGGG.ucsc.clHN>dtHprocesosHdonGloadHdocHjit.doc
JIT
Aportado por: Amaranta Snchez Ziga - amarantaazucena@hotmail.com
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