Caso:

Zara: IT para la Moda Rpida

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Zara: IT para la Moda Rpida



En una bella noche de verano en agosto de 2003, Xan Salgado Bads y Bruno Snchez
Ocampo se acomodaron en una mesa de su bar de tapas favorito en la ciudad espaola de La
Corua, ordenaron pulpo a la gallega y retomaron la conversacin.

Salgado era el responsable de IT de Inditex, una compaa de fabricacin y venta minorista
de ropa, cuya sede central se encontraba en La Corua (ver el mapa de Espaa que se presenta en el
Anexo 1). Era el jefe de Snchez, aunque ambos haban trabajado juntos tanto tiempo que la
relacin jerrquica formal ya haba dejado de tener demasiada importancia. De hecho, Snchez no
haca ms que expresar su desacuerdo con cada argumento presentado por Salgado mientras
analizaban el tema de las terminales de punto de venta (POS, por sus siglas en ingls) utilizadas en
Zara, la mayor cadena de tiendas de Inditex. Snchez manejaba el sistema POS, por lo cual el tema
le incumba directamente.

Es hora de modernizarlas, dijo Salgado.

Todava no.

S, ya es hora. Es arriesgado dejar que se vuelvan demasiado obsoletas en relacin con la
tecnologa actual.

Es ms arriesgado cambiarlas slo para mantenernos actualizados. El software funciona
bien; no nos conviene tocarlo.

Pero funciona con el sistema DOS, que, como sabes, ya no cuenta con el soporte tcnico de
Microsoft.
1


Como t sabes, hace aos que el DOS no tiene soporte tcnico y eso no nos ha afectado para
nada, respondi Snchez. Tenemos derecho a seguir usando ese sistema operativo. Cul es el
problema?

El problema es que el proveedor del hardware de nuestras terminales POS podra
modernizar las mquinas o los perifricos y podran dejar de ser compatibles con el sistema DOS.
Qu haramos entonces? Tendramos que explicar que las tiendas Zara no pueden abrir porque no
tenemos el software POS que funciona con nuestros equipos POS. Te gustara encargarte de ese
anuncio?

Por supuesto que no. Compremos un montn de las terminales actuales para que, si eso
llegara a ocurrir, tengamos tiempo para transportar la aplicacin POS a un nuevo sistema

1
Todas las computadoras tienen un sistema operativo (OS, por sus siglas en ingls) un programa especializado que acta
de intermediario entre el hardware (los equipos; es decir, la pantalla, el teclado, el disco rgido, el procesador, etc.) y el
software (tambin conocido con los trminos aplicaciones o programas) que el usuario desea utilizar en la computadora.
El sistema MS-DOS (Microsoft Disk Operating System), o DOS, era un sistema operativo instalado en muchas de las
primeras computadoras personales. En 1985, Microsoft lanz el sistema Windows OS para reemplazar el DOS.
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operativo.
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Pero ni siquiera creo que sea necesario. El proveedor de las terminales nos ha asegurado
que no har ningn cambio drstico y somos uno de sus principales clientes.

Permteme que te recuerde por qu no podemos tocar el sistema POS, a menos que sea
absolutamente necesario, prosigui Snchez. Porque funciona perfectamente! Las ventas se
registran en todas las tiendas mundo y se transmiten hasta nuestra sede central todos los das. Yo
mismo dise la mayor parte de la aplicacin POS, y los gerentes de las tiendas me llaman a m
cuando no pueden solucionar algn problema. Quieres que te diga cuntos llamados de ese tipo
recib la semana pasada?

Ya s que la aplicacin es estable, pero eso no...

Snchez no lo dej terminar: Ni uno! No recib ni un solo llamado de las tiendas! Y te dir
ms. Sabes cuntas tiendas inauguramos la semana pasada?

No, pero eso no tiene nada que ver...

Exactamente! Porque para abrir una tienda nueva no necesitamos la participacin de IT. No
tienes que enviar a nadie a Dubai, o Argentina, o Rusia a ningn lugar. El gerente de la tienda slo
tiene que desembalar las terminales de POS, insertar un par de discos en cada una de ellas,
enchufar el mdem en una lnea telefnica y listo: empieza a vender ropa. Por qu diablos quieres
cambiar eso?

Porque me preocupa el DOS, dijo Salgado. Y porque creo que tal vez haya llegado el
momento de modernizar la aplicacin POS en s. Podramos agregarle funcionalidad; podramos
incorporarle la capacidad para funcionar en red; podramos...

Y podramos arruinarla. Podramos convertir una aplicacin que jams nos trae dolores de
cabeza en una pesadilla constante para nosotros y para las tiendas.

Pero los gerentes de las tiendas ya estn pidiendo que el sistema POS tenga ms...

Los gerentes de las tiendas siempre piden algo ms. Sin embargo, qu crees que preferiran:
una aplicacin POS bsica que siempre funciona o una aplicacin sofisticada que est llena de
problemas?

Por supuesto que prefieren contar con una aplicacin estable, contest Salgado. Pero, cada
vez ms, plantean que quieren poder controlar el inventario de sus tiendas y de otras tiendas...

Fantstico. As, en lugar de vender ropa, se van a dedicar a contarla todo el tiempo a fin de
asegurarse de que las cifras que aparecen en pantalla reflejan correctamente el inventario real de la
tienda. Me parece que no es una buena idea. El sistema POS no est roto; por qu tratamos de
arreglarlo, entonces? concluy Snchez con tono terminante.

En lugar de responderle, Salgado se reclin en su asiento y pens un momento. Conoca bien
los argumentos de Snchez, porque l mismo los haba planteado muchas veces. Ambos, de hecho,

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Para que un software sea compatible con otro sistema operativo, es necesario transportarlo es decir, volver a escribirlo
en el lenguaje del nuevo sistema.
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solan intercambiar los roles en este debate. De esa manera, se aseguraban de tratar todos los temas
relevantes y analizar la cuestin en profundidad y desde todos los ngulos posibles, en lugar de
encerrarse en una perspectiva nica. No obstante, este enfoque integral slo haba servido para
confundir an ms a Salgado en relacin con lo que deban hacer con las terminales POS. Se
pregunt cmo deban encarar el tema para contemplar el desarrollo de Zara y su forma de
aprovechar su infraestructura informtica.


El Modelo de Negocios de Zara

La idea original del negocio era muy simple: vincular la demanda de los clientes con la fabricacin, y la
fabricacin, con la distribucin. Todava funcionamos con esa premisa.
- Jos Mara Castellano Ros, CEO de Inditex

Zara fue fundada por Amancio Ortega, quien, en 2003, todava era su accionista mayoritario
y el hombre ms rico de Espaa.
3
Ortega haba comenzado a fabricar ropa en 1963. Con el tiempo,
se dio cuenta de que la venta minorista y la fabricacin tenan que estar estrechamente relacionadas
en la industria de la indumentaria, donde la demanda resultaba muy difcil de pronosticar. En
consecuencia, Ortega opt por la integracin vertical y abri la primera tienda Zara en La Corua
en 1975.

En 1985, se produjeron dos hechos importantes. En primer lugar, se form Inditex (Industria
de Diseo Textil), el grupo corporativo que reuna a Zara, otras cadenas minoristas (ver la lista de
las cadenas integrantes del grupo en 2003 que se presenta en el Anexo 2) y una red de proveedores
de propiedad de la compaa. En segundo lugar, Jos Mara Castellano Ros ingres en la empresa.
Castellano haba trabajado como gerente de IT y comparta la creencia de Ortega de que las
computadoras eran fundamentales para construir el tipo de negocio que tenan en mente.
Castellano pas a desempearse como CEO de Inditex en 1997.


Velocidad y Toma de Decisiones

Adems de su aficin por la tecnologa informtica, Ortega y Castellano compartan otras dos
convicciones en relacin con la compaa. Primero, Zara tena que poder responder con gran
rapidez a las demandas de su clientela objetivo, formada por jvenes urbanos e interesados en la
moda. Sus gustos en ropa cambiaban rpidamente, eran difciles de predecir y de influenciar. Oras
compaas en la industria de la indumentaria haban demostrado que las campaas de marketing y
publicidad resultaban efectivas para convencer a los consumidores de comprar sus productos. Sin
embargo, la historia se haba encargado de demostrar tambin que la moda en ocasiones se
equivocaba, a pesar de las fuertes campaas publicitarias del sector, y que las nuevas tendencias
podan surgir de manera repentina (por ejemplo, a raz de lo que un cantante de rock llevaba
puesto en una ceremonia televisada de entrega de premios) para convertirse en furor y desaparecer
con la misma velocidad. Zara quera producir y vender artculos diseados segn esas tendencias
mientras estuvieran vigentes, en lugar de confiar en el poder de persuasin de sus esfuerzos de
marketing para vender la ropa que haba fabricado tiempo atrs.


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Esta seccin se basa en el Caso HBS No. 703-497 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2003), elaborado por Pankaj
Ghemawat y Jos Luis Nueno.
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Segundo, Ortega, Castellano y el resto de la alta gerencia queran aprovechar la inteligencia y
las opiniones de todos los empleados de la compaa, en lugar de apoyarse exclusivamente en un
puado de personas que tomaran las decisiones. Los gerentes de las tiendas Zara, por ejemplo,
tenan ms responsabilidades que sus pares de otras grandes cadenas minoristas. Adems de tratar
con los clientes, los empleados, los subcontratistas y los propietarios de los locales, los gerentes de
las tiendas Zara decidan qu prendas se ofreceran a la venta en sus respectivos locales. Ordenaban
los artculos que consideraban se venderan bien en sus tiendas, en lugar de aceptar y exhibir las
prendas enviadas por la sede central.

De la misma manera, un grupo de gente en La Corua, conocidos con el nombre de
comerciales, tena un amplio poder de decisin en relacin con las prendas que la compaa
diseaba y fabricaba. A diferencia de otras cadenas, Zara no contaba con un pequeo equipo de
elite para idear y disear sus colecciones. En cambio, las colecciones eran creadas, ampliadas y, con
el tiempo, modificadas por varios equipos de empleados comerciales, dedicados a cada una de las
secciones de las tiendas (Hombres, Damas o Nios) y, dentro de cada seccin, a una coleccin
especfica (por ejemplo, el sector de Damas inclua las colecciones Bsica y Deportiva). Estos
equipos solan estar formados por dos diseadores y dos gerentes de productos, que compraban los
materiales, realizaban los pedidos de produccin a las distintas fbricas y fijaban los precios.

Otro grupo de comerciales, llamados gerentes de productos de tiendas, se encontraban muy
cerca de los equipos de productos y actuaban como intermediarios entre La Corua y las tiendas de
Zara alrededor del mundo. Viajaban mucho para observar cmo se vestan los residentes de las
distintas ciudades y hablaban con los gerentes de las tiendas para descubrir qu tipo de prendas se
vendan ms. Sobre todo, trataban de determinar qu prendas se venderan si Zara las fabricaba. Los
gerentes de productos de las tiendas comunicaban lo que haban visto y escuchado a los equipos de
diseo para ayudarlos a mantenerse al tanto de las cambiantes tendencias y las demandas (ver la
distribucin de las oficinas de La Corua, con las posiciones asignadas a los equipos de diseo y a
los gerentes de productos de tiendas, que se presenta en el Anexo 3). Los gerentes de productos de
las tiendas podan transferir prendas de una tienda a otra si detectaban que los artculos que no se
vendan bien en una tienda resultaban exitosos en otra.

Haba otros empleados en el rea comercial que tambin contaban con una amplia autonoma
de decisin. Por ejemplo, decidan qu prendas poda ordenar cada tienda. Cuando los pedidos
totales de las tiendas superaban la disponibilidad de una prenda en un perodo determinado, estos
empleados comerciales decidan cules tiendas recibiran las prendas y cules no. Las decisiones de
estos comerciales, en general, no estaban sujetas a la revisin de los gerentes de niveles superiores.
Zara consideraba que este tipo de cuestionamientos y contramarchas pondran en peligro la
velocidad de la compaa y su nfasis en la descentralizacin de las decisiones.

Marketing, Merchandising y Publicidad

A diferencia de sus principales competidores, que eran cadenas minoristas de indumentaria,
como H&M, Gap y Benetton, Zara no haca publicidad. Slo recurra a los avisos para promocionar
sus liquidaciones dos veces al ao
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y para anunciar la inauguracin de un local nuevo. En

4
Los grandes minoristas de indumentaria realizaban estas liquidaciones para deshacerse de la mercadera anterior antes del
lanzamiento de una nueva coleccin. Debido a su eficiencia para ajustar la oferta a la demanda, generalmente, Zara venda
entre el 15% y el 20% de su mercadera durante este tipo de liquidaciones, a un descuento promedio de 15%. Sus
competidores europeos liquidaban entre el 30% y el 40% de su mercadera, con un descuento promedio de 30%.
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consecuencia, los gastos de marketing de Zara promediaban el 0,3% de sus ingresos, en lugar del
promedio tpico de alrededor de 3%-4% de sus competidores. (Ver la comparacin financiera de
Inditex y sus tres principales competidores que se presenta en el Anexo 4.)

Si bien gastaba poco en publicidad, Zara gastaba bastante en sus tiendas. Siempre se
encontraban ubicadas en las mejores zonas comerciales de las distintas ciudades a menudo, en la
calle principal. Adems, aunque los gerentes de las tiendas tenan mucha libertad para determinar
la mercadera que venderan, no podan modificar el estilo y el ambiente de los locales. La
distribucin de las tiendas se modificaba por completo cada cuatro o cinco aos, mientras que la
grfica, las vidrieras y los exhibidores de venta se cambiaban con mayor frecuencia. En La Corua,
la cadena mantena un local prototipo, donde se elaboraban y probaban los nuevos diseos de los
locales antes de implementarlos en el resto de las tiendas de la cadena alrededor del mundo. Una
vez finalizada la etapa de rediseo del local, un equipo de La Corua viajaba a cada una de las
tiendas para armar la nueva configuracin.

Las tiendas tampoco podan fijar los precios de las prendas; los gerentes de productos
determinaban los precios de los artculos. Los precios se fijaban para el mercado espaol, en euros
(), y se inscriban en las etiquetas que se colocaban en las prendas en La Corua. Los precios para
los dems pases se calculaban en funcin de un porcentaje de este precio base, segn los costos de
distribucin y las condiciones de mercado correspondientes.

Zara no trataba de producir prendas clsicas ropa que no pasara de moda jams. De
hecho, la compaa quera que sus prendas tuvieran una vida til relativamente corta, tanto dentro
de las tiendas como en los armarios de los clientes. Este enfoque tena tres implicancias. En primer
lugar, los clientes experimentados de Zara saban que, si vean una prenda que les gustaba en la
tienda, deban comprarla en ese momento, ya que era probable que no la encontraran cuando
regresaran al local en su prxima visita (las tiendas promedio cambiaban alrededor del 75% de su
mercadera cada tres o cuatro semanas). En segundo lugar, los clientes saban que deban visitar la
tienda con frecuencia, pues todo el tiempo se incorporaban nuevos modelos. Por ltimo, la ropa de
Zara no estaba diseada ni fabricada para ofrecer durabilidad se la describa como ropa para
ponerse diez veces.

Zara haba decidido no vender su ropa por Internet, por dos razones fundamentales.
Primero, los centros de distribucin de la compaa (CDs) no estaban preparados para recibir
pedidos chicos y enviarlos a los consumidores. Segundo, resultara complicado manejar la
devolucin de mercadera comprada online. Los gerentes de Zara reconocan que la industria de
venta minorista por correo contaba con tasas de retorno de hasta 50% y 60%, lo cual contrastaba
mucho con el retorno normal de las tiendas de 5%. El sitio de Internet de la cadena
www.zara.com- slo exista como vidriera digital, para mostrar algunas prendas tpicas de cada
coleccin.

Datos Financieros y Crecimiento

A principios de 2003, Inditex contaba con 1.558 tiendas en 45 pases casi 550 de las cuales
formaban parte de la cadena Zara. El grupo inauguraba, en promedio, una tienda por da en todo el
mundo. El 46% de las ventas del grupo correspondan al mercado interno espaol, mientras que
Francia era su mayor mercado internacional. Zara generaba el 73,3% de las ventas del grupo. De las
tres secciones dentro de Zara, la seccin de Ropa para Dama representaba el 60% de las ventas,
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mientras que el resto de las ventas se dividan en forma pareja entre las secciones de Ropa para
Hombres y el segmento de rpido de crecimiento de Nios. En el ejercicio fiscal de 2002, Inditex
haba arrojado un resultado neto de 3.974 millones (alrededor de US$ 4.554 millones) como
resultado de una marcada tendencia de crecimiento veloz y rentable. Las ganancias de la compaa,
por ejemplo, haban crecido ms del triple entre 1996 y 2000 (el Anexo 5 presenta la informacin
financiera del grupo; el Anexo 6 muestra su expansin geogrfica, y el Anexo 7 detalla su
crecimiento a travs del tiempo).

Los ejecutivos de Inditex consideraban que existan posibilidades de crecimiento dentro de
sus mercados existentes. Italia, por ejemplo, contaba con pocas tiendas Zara, a pesar de que los
consumidores italianos se encontraban entre los ms aficionados a la moda de toda Europa. Las
tiendas Zara en Italia eran muy exitosas, lo cual alentaba a Castellanos a pensar que, algn da, ese
pas podra alcanzar una densidad de tiendas similar a la de Espaa. Adems, consideraba que la
expansin de Inditex en Europa Occidental podra realizarse con la infraestructura actual de la
compaa, lo que implicaba que no sera necesario construir una nueva red de produccin y
distribucin para desarrollar el crecimiento futuro.


Operaciones

Para alcanzar la meta de responder con rapidez y precisin a las cambiantes demandas de los
consumidores, Zara estableci tres procesos cclicos: pedidos, entregas y diseo y manufactura. De
los tres, el proceso ms regular era el de pedidos (de prendas por parte de las tiendas), ya que
estaba definido y estandarizado en todo el mundo.

Pedidos

Las principales secciones de las tiendas Zara Ropa para Hombres, Damas y Nios-
realizaban sus pedidos a La Corua dos veces por semana. Los pedidos abarcaban tanto el
reabastecimiento de los artculos existentes como los requerimientos iniciales de las prendas
nuevas. Las tiendas tenan fechas tope para presentar sus pedidos; si llegaban tarde, La Corua
calculaba slo un pedido de reabastecimiento, basado en lo que haban vendido desde el pedido
anterior.

Los gerentes de las tiendas calculaban las cantidades de reabastecimiento mediante una
recorrida de la tienda. Para determinar qu artculos se vendan ms, contaban las prendas y
hablaban con los vendedores. El personal de las tiendas no poda controlar el saldo del inventario
en ninguna computadora de sus respectivos locales; por lo tanto, la nica forma de calcular el nivel
del inventario consista en recorrer la tienda.

Los gerentes se enteraban de las novedades de mercadera a travs de una computadora
manual que se conectaba a la noche, a travs de un mdem telefnico, con los sistemas de
informacin de La Corua (el Anexo 8 muestra una fotografa del dispositivo en cuestin). Menos
de 24 horas antes de la fecha lmite para un pedido, un formulario digital, llamado la oferta, se
transmita a las computadoras manuales de todas las tiendas. La oferta inclua las descripciones e
imgenes de los artculos nuevos, as como tambin los artculos que se encontraban disponibles
para los pedidos de reabastecimiento para esa tienda. Las ofertas de las distintas tiendas eran
diferentes. Un equipo de empleados comerciales preparaban las ofertas, sobre la base de
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disponibilidad de prendas, patrones de ventas regionales, predicciones de lo que se vendera en
cada local y otros factores (ver una muestra parcial de una oferta en el Anexo 9).

Para facilitar el proceso de pedidos, los gerentes de las tiendas solan dividir la oferta en
varios segmentos y transmitir cada segmento a un aparato manual diferente a travs de tecnologa
infrarroja. Luego, varias personas manejaban los dispositivos manuales para completar los distintos
segmentos de la oferta mientras recorran la tienda. Cuando completaban sus respectivos
segmentos, volvan a transmitir los segmentos al gerente de la tienda. Despus de revisar los
segmentos, el gerente enviaba el formulario completo, que ahora pasaba a llamarse el pedido, de
regreso a La Corua.

Entregas

Otro grupo de empleados comerciales ubicado en La Corua se encontraba a cargo del
proceso de entrega o despacho de las prendas a cada una de las tiendas para satisfacer sus pedidos.
Su tarea consista en coordinar la provisin de prendas terminadas que salan de las fbricas hacia
los CD con los pedidos de las tiendas. Trabajaban con dos fuentes de informacin: los pedidos de
todas las tiendas, que se cerraban en cuanto se cumpla el plazo lmite, y el inventario total del CD
en ese mismo momento. Toda la informacin estaba expresada en unidades de mantenimiento de
existencias (SKU, por sus siglas en ingls), definidas como la combinacin de prenda ms tela ms
color ms talle.

Cuando la oferta y la demanda coincidan para una SKU especfica, no era necesario tomar
ninguna decisin. En este caso, el empleado comercial slo deba autorizar la divisin del
inventario, por computadora, entre todas las tiendas que haban solicitado esa prenda en particular.
Si, por el contrario, la demanda de una SKU superaba la oferta en un perodo determinado, el
comercial deba determinar qu tiendas recibiran el inventario disponible y cules no. Esta
determinacin se realizaba mediante el anlisis de las tiendas que haban tenido ms xito en la
venta de ese artculo y de las tiendas, si las haba, que haban recibido una menor cantidad de esas
prendas en los pedidos anteriores.

Estos empleados comerciales tambin trabajaban con los gerentes de productos para
determinar la produccin futura de cada una de las SKUs. Si haba ms demanda que oferta, por
supuesto, la produccin se aumentara lo antes posible. Cuando la oferta comenzaba a superar la
demanda, el comercial disminua los pedidos de reabastecimiento hasta dejar de realizar pedidos
de esa prenda a la fbrica correspondiente.

Por ltimo, los comerciales tambin enviaban artculos que las tiendas no solicitaban. Se
trataba, en general, de prendas nuevas, cuya demanda se deseaba evaluar. Se enviaban a locales en
ciertas regiones. Los gerentes de las tiendas saban que ese tipo de envos llegaba cada tanto y
deban ponerlos en venta sin preguntar de dnde provenan. Los gerentes de las tiendas tambin
estaban acostumbrados a no recibir todas las prendas que haban ordenado, lo que implicaba que la
demanda haba superado la oferta y los comerciales haban decidido enviar las SKUs disponibles a
otras tiendas.

En general, la mercadera llegaba a las tiendas uno o dos das despus del envo del pedido.
Las tiendas en Europa Occidental se abastecan con camiones despachados de los dos CDs
espaoles. Las tiendas latinoamericanas reciban la mercadera de los CDs locales, ms pequeos
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que los de los de Espaa.
5
Las tiendas ms distantes, como las del norte de Europa y Medio Oriente,
se abastecan por va area desde los CDs espaoles. Las prendas no permanecan mucho tiempo en
los CDs; el objetivo consista en producir y entregar slo lo que las tiendas necesitaban, slo cuando
lo necesitaban. De hecho, la cadena de abastecimiento no tena mucho inventario en ninguna parte.
Las prendas se trasladaban rpidamente, sin cesar, desde las fbricas a los CDs a las tiendas, donde
se ponan directamente a la venta. Las tiendas de Zara no contaban con depsitos para guardar el
excedente de inventario.

Todas las secciones de las tiendas Zara realizaban sus pedidos dos veces por semana, pero las
distintas secciones reciban los envos de mercadera en das diferentes. En consecuencia, el CD de
La Corua funcionaba toda la semana, aunque tena mayor actividad los das en que se despachaba
la mercadera correspondiente a la seccin de Ropa de Dama a las tiendas, ya que esta seccin
representaba el porcentaje ms alto de las ventas, los pedidos y las SKUs.

Diseo y Manufactura

Al igual que otras grandes cadenas minoristas, Zara presentaba colecciones de nuevos
diseos al principio de las temporadas de otoo/invierno y primavera/verano. Una notable
diferencia de Zara con la competencia radicaba, sin embargo, en que la cadena lanzaba nuevos
artculos durante el resto del ao, que incluan cambios de artculos existentes (por ejemplo, una
camisa con un cuello nuevo o en un tono nuevo) y modelos totalmente nuevos. En un ao corriente,
Zara presentaba alrededor de 11.000 artculos nuevos, mientras sus competidores promediaban los
2.000-4.000 artculos nuevos por ao.

Las operaciones de manufactura de integracin vertical le permitan a Zara incorporar
constantemente nuevos artculos y, a la vez, lograr ciclos cortos de produccin. Los requerimientos
de produccin se distribuan a travs de una red de plantas especializadas que manufacturaban y
entregaban los productos solicitados. Zara contaba con un grupo de fbricas en y cerca de La
Corua para los pasos iniciales de la produccin, que requeran la mayor inversin de capital:
tintura y corte de telas.
6
Las telas cortadas se cosan en una red de pequeos talleres en Galicia y el
norte de Portugal, que garantizaban un rpido proceso de produccin.
7
Las prendas terminadas se
enviaban a una planta de Zara, donde se proceda al planchado, inspeccin, colocacin de etiquetas
de lectura electrnica y despacho a un CD.

A travs de esta red, Zara lograba que un nuevo diseo pasara de concepcin a produccin y
al CD en slo tres semanas.
8
Dos das ms tarde, la prenda ya se encontraba en los exhibidores de
venta de las tiendas de todo el mundo. Esta velocidad le permita a Zara responder a los gustos
cambiantes e impredecibles de sus clientes objetivo. Por lo que saban los gerentes de Inditex,
ninguna otra cadena minorista de indumentaria poda igualar esta capacidad.


5
Los CDs latinoamericanos reciban la mercadera a travs de envos al por mayor provenientes de los CDs de Espaa.
6
Zara compraba grandes cantidades de tela sin teir en el mercado externo y, adems, posea algunas plantas de fabricacin
textil.
7
Estos talleres no eran propiedad de Inditex.
8
Zara tercerizaba la produccin de algunos artculos con patrones de demanda relativamente estables y predecibles, como
las camisas de vestir de hombre. El ciclo de produccin de los artculos manufacturados en China duraba alrededor de
cuatro meses; el ciclo de produccin de los artculos manufacturados en Turqua duraba meses.
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Una de las consecuencias del enfoque de Zara en relacin con el diseo, la entrega y la
manufactura radicaba en que la compaa no tena que recurrir a pronsticos de ventas a largo
plazo. En cambio, los empleados comerciales de los equipos de diseo slo deban realizar una
estimacin inicial del xito que tendra una prenda, para, luego, comunicarla a las fbricas en forma
de un primer requerimiento de produccin. No resultaba fundamental que esta estimacin fuera
correcta. Los pedidos de las tiendas les servan a los comerciales para evaluar si la prenda se venda
bien o no, a fin de determinar si era necesario aumentar o disminuir la produccin futura. Adems,
las plantas flexibles, con ciclos de produccin cortos, podan adaptarse a este tipo de cambios con
facilidad y rapidez. Zara no tena que pronosticar lo que se vendera dentro de seis meses, ni
siquiera dentro de un mes: poda determinar lo que los clientes queran comprar y responder de
inmediato.


Tecnologa Informtica

Enfoques y Organizacin

El enfoque de Zara con respecto a la tecnologa informtica encajaba con su preferencia por la
velocidad y las decisiones descentralizadas. La compaa no contaba con un director de
informacin (CIO) ni con un proceso formal para establecer el presupuesto de IT
9
ni para tomar
decisiones sobre inversiones o proyectos de tecnologa. En cambio, Salgado y Castellano formaban
parte de un comit directivo de tecnologa y participaban del anlisis inicial de las iniciativas
relacionadas con inversiones informticas (el Anexo 10 presenta un organigrama formal de Inditex).
A medida que este anlisis avanzaba, Salgado y sus colegas determinaban si se requeran nuevos
sistemas y le asignaban las tareas correspondientes a los miembros del departamento de sistemas.
No era necesario contar con una justificacin formal para los esfuerzos de IT; tampoco se realizaban
estudios de costo-beneficio para cada una de las iniciativas propuestas.

Salgado y sus colegas preferan desarrollar ellos mismos las aplicaciones que necesitaban, en
lugar de comprar el software de venta comercial. Crean que las operaciones de la compaa tenan
caractersticas demasiado especiales y que los paquetes comerciales no resultaran adecuados para
manejarlas. El hecho de que Zara operara en tantos pases y con tantas monedas diferentes, por
ejemplo, implicaba que los paquetes corrientes de contabilidad tendran que modificarse y
ampliarse demasiado. En lugar de intentarlo, el departamento de sistemas desarroll su propio
software contable. De la misma manera, las aplicaciones que se utilizaban para los procesos de
pedidos, entregas y manufactura se desarrollaban, en su mayor parte, en forma interna.
10


El desarrollo de las aplicaciones y otras actividades de IT correspondan al mbito de
responsabilidad de un departamento de sistemas formado por alrededor de 50 personas casi todos
oriundos de Galicia y seleccionados entre los egresados de diversas universidades locales.
11
Se

9
Castellano estimaba que el gasto de Inditex en IT durante 2002 haba ascendido a 25 millones o sea, alrededor de 0,5%
de los ingresos. Una encuesta realizada en 2001 entre las principales cadenas minoristas de los Estados Unidos haba
revelado que estas compaas tenan un gasto promedio en IT de alrededor del 2% de sus ingresos anuales (Gartner, Inc.,
2001 IT Spending and Staffing Survey Results).
10
Zara utilizaba software estndar para las aplicaciones de productividad administrativa (procesadores de texto, correo
electrnico, etc.) y de diseo de indumentaria.
11
Los empleados de IT de la compaa representaban menos del 0,5% de la dotacin total de Inditex. Las grandes cadenas
minoristas norteamericanas, en cambio, dedicaban, en promedio, alrededor del 2,5% de su dotacin a las actividades de IT
(Gartner, Inc., 2001 IT Spending and Staffing Survey Results).
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dividan en tres grupos: Soluciones para Tiendas, Apoyo Logstico y Sistemas Administrativos. Con
muy pocas excepciones, todo el soporte de IT que requeran las tiendas de Inditex alrededor del
mundo se reciba directamente de La Corua. La retencin del personal no constitua un problema:
en los ltimos 10 aos, slo una persona haba dejado el departamento.

La Corua

En La Corua, se utilizaban varios sistemas de informacin para manejar las operaciones de
Zara. Las aplicaciones desarrolladas internamente se usaban para preparar las ofertas y
distribuirlas por Internet a las tiendas de las distintas ciudades del mundo y para recibir los
pedidos de todas las tiendas y sumarlos. Otra aplicacin comparaba el pedido total con el
inventario disponible de cada SKU, remarcaba los casos en que se registraba un desequilibrio entre
la oferta y la demanda y ejecutaba las decisiones de los empleados comerciales en relacin con la
asignacin de los productos cuando la demanda superaba a la oferta.

Otra aplicacin adicional controlaba el inventario terico de cada SKU en cada tienda. Los
envos a las tiendas aumentaban este inventario, y las ventas lo reducan. Al final de cada jornada
laboral, las tiendas transmitan las ventas del da correspondientes a cada SKU a La Corua,
mediante un mdem conectado a una de las terminales POS de cada tienda (ver la fotografa de una
terminal POS de Zara en el Anexo 11). Por supuesto, si los envos y las ventas no se registraban a la
perfeccin, el inventario terico de las tiendas resultaba impreciso; por otro lado, los robos, daos y
otras prdidas tambin hacan que el inventario terico no reflejara la realidad.

Histricamente, la compaa no se haba preocupado demasiado porque el inventario terico
tuviera una precisin del 100% en todas las tiendas y para todas las SKUs en todo momento. El
inventario terico se utilizaba como una herramienta adicional en la asignacin de pedidos y,
prcticamente, no tena ninguna otra funcin.
12
Salgado sostena que tener un control del 100% es,
casi siempre, muy caro. Contar con una certeza del 95% est bastante bien y, a menudo, no se
necesita una precisin mayor.

Las Fbricas

Dentro de las plantas de Zara, se utilizaban aplicaciones relativamente simples para planear
la produccin. Estas aplicaciones no recurran a frmulas matemticas sofisticadas para generar
planes y cronogramas ptimos. En cambio, les otorgaban a los gerentes de planta las cantidades y
las fechas de todos los pedidos de produccin. Los gerentes utilizaban esta informacin para cargar
las plantas y ordenar las tareas en forma secuencial.

Las tecnologas ms sofisticadas dentro de las fbricas de Zara eran, en general, los grandes
equipos manejados por computadora que cortaban las telas segn los moldes.
13
Estas mquinas
calculaban cmo acomodar los moldes para minimizar los desperdicios y cortaban ms de 100
capas de tela al mismo tiempo. La tela cortada se enviaba de las plantas de Zara a los talleres
externos que se encargaban de la costura.


12
Peridicamente, las tiendas Zara realizaban auditoras fsicas de sus inventarios. Durante la auditora, las SKUs se
dividan en distintas categoras de precios y, luego, se contaban las prendas de cada categora. Si el valor total del inventario
en la tienda resultaba bastante cercano al valor del inventario terico, la tienda en cuestin aprobaba la auditora.
13
Se trataba de mquinas de venta comercial, y Zara no las modificaba demasiado.
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11
Los Centros de Distribucin (CDs)

Los CDs de Zara dependan mucho de la automatizacin y la informtica. Por ejemplo, en el
CD de La Corua, kilmetros de correas transportadoras automticas facilitaban la tarea continua
de recibir grandes cantidades de cada prenda desde las fbricas y reunir las piezas necesarias para
los envos a cada tienda. (Ver la fotografa de las cintras transportadoras que se presenta en el
Anexo 12.) Los sistemas de informacin registraban dnde se almacenaba cada SKU a medida que
ingresaban en el CD. Luego, controlaban las correas transportadoras para que cargaran las prendas
y las depositaran en el lugar indicado. Los operarios de la planta colaboraban con esta tarea, en
especial para retirar las prendas de las correas transportadoras al final del trayecto dentro del CD y
para colgarlas en percheros o meterlas en cajas de cartn que se enviaban a las tiendas. El
departamento de IT haba desarrollado las aplicaciones que controlaban la automatizacin de los
CDs, a menudo en conjunto con los proveedores de los equipos transportadores.

Las Tiendas

Todas las tiendas Zara tenan dispositivos manuales tambin conocidos con el nombre de
asistentes digitales personales (PDAs, por sus siglas en ingls)- y sistemas POS idnticos. Los PDAs
se haban incorporado en 1995. En esa poca, muchos en la compaa consideraban que llevaba
demasiado tiempo y resultaba muy costoso enviar por fax los formularios desde y hacia todas las
tiendas dos veces por semana. Debido a que la cantidad de SKUs que constaban en esos formularios
podan ocupar ms de 15 metros de papel, la tarea de enviarlos y recibirlos por fax demoraba
mucho tiempo. La falta de estabilidad de las mquinas de fax, la escasez de papel y otros problemas
similares generaban demoras adicionales y convertan al proceso de pedidos en una tarea
engorrosa. Salgado y sus colegas decidieron buscar una solucin de IT para el problema y
comenzaron a probar con computadoras porttiles, que se pudieran comunicar con La Corua a
travs de un mdem. En primer lugar, utilizaron el dispositivo Newton de Apple y se convirtieron
en uno de los mayores usuarios de esta tecnologa nueva en ese momento. Cuando el dispositivo
Newton dej de fabricarse en 1998, Zara cambi a otro fabricante de PDAs.

En 2003, los PDAs se utilizaban, fundamentalmente, para los pedidos y para tareas tales
como el procesamiento de las devoluciones a los CDs y la transmisin de informacin de la sede
central a las tiendas. Cada tienda contaba con varios PDAs, lo que permita la redundancia y la
divisin de las tareas dentro del proceso de pedido. Zara constantemente modernizaba los PDAs de
las tiendas, pues los dispositivos dejaban de fabricarse o surgan nuevos avances tecnolgicos,
como las pantallas color.

Las terminales POS que se utilizaban en cada tienda, en cambio, casi no haban sufrido
cambios durante ms de una dcada. Todava utilizaban el sistema operativo DOS, que, en 2003, ya
no contaba con el apoyo tcnico de Microsoft. Zara continuaba usando el sistema DOS y la
aplicacin POS que se haba desarrollado internamente porque esta combinacin haba resultado
notablemente estable, efectiva y fcil de implementar y mantener. Por ejemplo, los empleados de las
tiendas podan prender y apagar las terminales POS en cualquier momento, sin tener que
preocuparse por ningn tipo de procedimiento de encendido o apagado. Tambin podan armar y
mantener la infraestructura POS completa sin asistencia alguna. Cuando se inauguraba una tienda
nueva, el gerente slo tena que insertar dos discos blandos en cada terminal POS vaca. Estos
discos contenan el sistema DOS y todas las aplicaciones necesarias. Si se produca un problema
serio en alguna de las terminales POS, se utilizaba un software de reinstalacin igualmente sencillo.
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12
Por lo tanto, no se requera ningn tipo de apoyo de IT para inaugurar una nueva tienda, ni era
necesario contar con una gran organizacin de soporte de IT para atender a las tiendas.

Tanto las terminales POS como los PDAs no estaban conectados todo el tiempo con la sede
central de Zara ni con otras tiendas. Una terminal POS en cada tienda contaba con un mdem, que
se utilizaba para transmitir la informacin de ventas y otros datos a La Corua al final de cada
jornada. Las terminales POS de una misma tienda no estaban conectadas entre s mediante una red
interna, por lo que los empleados cargaban los totales de ventas diarias de cada terminal en un
disco y, luego, llevaban los discos a la terminal POS equipada con el mdem para reunir toda la
informacin de la tienda. Los PDAs tambin utilizaban el mdem de esta terminal POS para recibir
la oferta y transmitir el pedido de la tienda. Las tiendas no contaban con ninguna otra computadora
adems de las terminales POS o los PDAs. Dentro de cada tienda, las terminales POS y los PDAs no
podan compartir informacin entre s.

Las terminales POS y los PDAs no contenan informacin que pudiera utilizarse cuando una
tienda deseaba saber si otra tienda cercana tena en existencia una SKU en particular. El personal de
las distintas tiendas llamaba por telfono al personal de las otras tiendas para solicitar este tipo de
informacin.


Conclusin

Salgado y Snchez teman complicar demasiado la IT a nivel de las tiendas. Pondran en
peligro la infraestructura robusta y escalable que haban construido si adoptaban un sistema
operativo ms moderno, mejoraban la aplicacin de POS y/o armaban redes dentro y entre las
tiendas? Sin embargo, tambin les preocupaba el hecho de que Zara creca y creca sobre la base de
un sistema operativo cada vez ms obsoleto. Qu ocurrira si el proveedor de las terminales POS
modificaba las mquinas y stas dejaban de funcionar con el sistema DOS? El proveedor ya les
haba informado que Zara era su nico cliente que an utilizaba ese antiguo sistema operativo.
Tambin les haba dicho que no tena planes de cambiar las mquinas para que dejaran de operar
con DOS, pero Salgado no haba logrado incluir una clusula a tal efecto en el contrato de Zara con
el fabricante de las terminales.

Significaba esto que haba llegado el momento de transportar la aplicacin POS a otro
sistema operativo, como Windows, UNIX o Linux? Y, para prevenir sorpresas desagradables, tena
sentido comprar ahora una cantidad suficiente de las terminales POS en uso, a fin de cubrir las
necesidades potenciales de Zara si se produca una repentina falta de asistencia tcnica por parte
del proveedor?

Si decidan transportar la aplicacin POS a un nuevo sistema operativo, deban acaso
aprovechar la oportunidad para introducir capacidades adicionales en el software? Una de las
pocas quejas de los gerentes en relacin con los PDAs radicaba en que demandaba mucho tiempo
utilizar las pantallas y lapiceras pequeas de los dispositivos para realizar devoluciones. Una
aplicacin POS actualizada podra incorporar esta funcionalidad para permitirle al personal de las
tiendas utilizar una pantalla grande, un teclado y un mouse para realizar las transacciones de
devolucin con mayor rapidez.

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13
Y por qu detenerse all? Como, en realidad, eran PCs modernas, las nuevas terminales POS
podan desarrollar capacidades ms sofisticadas, en especial la formacin de redes dentro de cada
tienda y entre las distintas tiendas de la compaa. Las redes inalmbricas resultaban especialmente
atractivas, ya que eran mucho ms baratas de instalar dentro de una tienda. Con una red
inalmbrica, ya no sera necesario trasladar los discos de una mquina a otra al final del da para
sumar el total de las ventas. Y, si todas las tiendas y La Corua estuvieran permanentemente
conectadas a Internet, cada local conocera el inventario terico de todas sus SKUs, adems del
inventario terico de las dems tiendas. De esta manera, los locales podran solicitar transferencias
de inventario de una tienda a otra a travs de Internet, en lugar de tener que llamar telfono para
consultar por algn artculo en particular. (Ver los supuestos de la industria sobre los costos de
desarrollo que se presentan en el Anexo 13.)

Salgado y Snchez se dieron cuenta de que la determinacin de cambiar el sistema operativo
de las terminales POS de Zara implicaba una serie de decisiones encadenadas. Era el momento
oportuno para realizarlas o deba la compaa continuar utilizando la infraestructura de IT que
haba funcionado tan bien durante tanto tiempo? Ni siquiera la llegada de la fuente con el delicioso
pulpo que haban ordenado los distrajo por completo del tema, aunque sirvi para interrumpir por
un momento su discusin.





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14
Anexo 1 Mapa de Espaa





















Fuente: University of Texas, http://www.lib.utexas.edu/maps/europe/spain_sm97.gif, consultada el 20 de enero de 2004.





La Corua La Corua
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Anexo 2 Cadenas Minoristas de Inditex (a fines de 2003)


Zara Massimo Dutti Bershka


Fundada en 1975
Diseo continuo, basado en
los deseos de los clientes,
para mujeres, hombres y
nios
Adquirida en 1995
Moda de alta costura para
hombres y mujeres
Fundada en 1998
Ropa moderna para un
mercado ms joven


Pull and Bear Stradivarius Oysho











Fundada en 1991
Ofrece ropa informal a
precios accesibles
Adquirida en 1999
Moda joven y urbana
Fundada en 2001
Ropa interior


Fuente: Inditex (informacin compaginada por los escritores del caso).
Nota: Las cadenas minoristas estaban organizadas como unidades de negocios independientes.
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Anexo 3 Distribucin Fsica de un Departamento de Diseo de Zara


El departamento de Ropa para Damas de Zara ocupaba un espacio abierto. Los equipos de
diseo y produccin estaban formados, normalmente, por dos diseadores y dos gerentes de
productos responsables de una coleccin determinada, como, por ejemplo, la lnea de ropa tejida de
Zara para Damas. Estos equipos interactuaban con los gerentes de productos de las tiendas, que se
encontraban con contacto casi a diario con las tiendas de su regin geogrfica correspondiente por
ejemplo, Francia.

Los otros departamentos de Zara Ropa Hombres y Nios- se conformaban de manera
similar.


Equipos de Diseo y Produccin Equipos de Diseo y Produccin
(responsables de los productos) (responsables de los productos)





















Fuente: Investigacin de los autores del caso.


Gerentes de Productos de
Tiendas (responsables de las
distintas regiones geogrficas)
Gerentes de Productos de
Tiendas (responsables de las
distintas regiones geogrficas)
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Anexo 4 Inditex y sus Principales Competidores (datos financieros expresados en )
a



2002 2001
Inditex Gap
b
H&M Benetton
c
Inditex Gap
b
H&M Benetton
c
Resultados Operativos ( millones)
Ingreso operativo neto 3.974 13.819 4.972 1.992 3.250 15.559 4.269 2.098
- Costo de mercadera vendida 1.955 9.122 2.230 1.124 1.563 10.904 2.064 1.189
Margen bruto 2.019 4.697 2.742 867 1.687 4.655 2.205 909
- Gastos operativos 1.180 3.729 1.840 625 982 4.276 1.615 624
Ganancia operativa 839 968 902 243 705 379 590 285
- Gastos no operativos 224 202 -40 194 209 108 -28 43
Resultado antes de impuestos 615 766 943 49 496 271 618 242
- Impuesto a la renta 173 309 321 57 150 280 206 92
- Participaciones minoritarias 4 0 0 2 5 0 0 2
Resultado neto 438 456 621 -10 341 -9 412 148
Margen neto 11,02% 3,30% 12,49% -0,49% 10,49% -0,06% 9,65% 7,05%

Posicin Financiera ( millones)
Activo circulante 1.146 5.487 2.038 1.637 854 3.436 1.468 1.558
Bienes, plantas y equipos 1.413 3.611 668 706 1.228 4.695 661 720
Otros activos no circulantes 455 368 477 301 523 435 54 543
Total activos 3.014 9.467 3.184 2.643 2.605 8.566 2.183 2.821

Pasivo circulante 1.013 2.607 578 546 834 2.320 432 956
Pasivo no circulante 240 3.363 90 957 285 2.850 101 624
Total pasivos 1.253 5.969 667 1.503 1.119 5.170 533 1.580
Capital social (valor de libros) 1.761 3.497 2.085 1.141 1.486 3.396 1.650 1.241
Total pasivo y capital social 3.014 9.467 2.752 2.643 2.605 8.566 2.183 2.821

Capitalizacin de Mercado
Acciones Valor de mercado
d
13.981 12.320 16.496 1.144 13.433 12.687 15.564 2.605
Cambio anual de valor de mercado (%) 0 0 0 -1 0 -1 0 0

Otros datos estadsticos
Empleados 32.553 169.000 25.674 7.824 26.724 165.000 22.944 7.666
Cantidad de pases donde opera 45 6 14 120 39 6 14 120
Ventas en pas de origen (%) 46% n.d. 11% 31% 46% 87% 12% 44%
Ventas en continente de origen (%) 75% n.d. 96% 69% 77% n.d. 96% 78%
Cantidad de locales
e
1.558 3.117 884 5.371 1.284 3.097 771 5.456
Locales en pas de origen (%) 59% 88% 14% n.d. 60% 88% 15% 40%
Locales en continente de origen (%) 85% 91% 95% n.d. 86% 92% 96% 80%
Tamao promedio de local (m
2
)

n.d. n.d. n.d. n.d. 514 632 1.201 279

Fuente: Informacin compilada y calculada por los escritores del caso.
Cifras de 2002: Resultados operativos y posiciones financieras tomados de las memorias anuales de las
compaas. Datos de capitalizacin de mercado y acciones tomados de informes de analistas. Otros datos
estadsticos tomados de los sitios de Internet, memorias anuales e informes de analistas.
Cifras de 2001: Mismas fuentes que para las cifras de 2002 y Pankaj Ghemawat y Jos Luis Nueno, Zara: Fast
Fashion, HBS Case No. 703-497 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2003).

(a) Convertido a euros en el caso de Gap (originalmente en US$) y de H&M (originalmente en coronas suecas).
(b) Gap incluye las cadenas minoristas Gap, Banana Republic y Old Navy.
(c) Benetton incluye las marcas United Colours of Benetton, Sisley, Nordica y Prince.
(d) Valor de mercado de acciones de 2002 al 18 de febrero de 2003 y de 2001 al 22 de mayo de 2002.
(e) Incluye locales con franquicias.



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Anexo 5 Datos Financieros Histricos de Inditex (en millones de euros)


Ao 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996
Ingreso operativo neto 3.974,0 3.249,8 2.614,7 2.035,1 1.614,7 1.217,4 1.008,5
Costo de mercadera vendida 1.954,9 1.563,1 1.277,0 988,4 799,9 618,3 521,0
Margen bruto 2.019,1 1.686,7 1.337,7 1.046,7 814,8 599,1 487,5
Gastos operativos 1.179,8 982,3 816,2 636,2 489,2 345,5 285,4
Ganancia operativa 839,3 704,4 521,5 410,5 325,6 253,6 202,1
Gastos no operativos 224,3 209,3 152,7 118,1 96,7
Resultado antes de impuestos 615,0 495,1 368,8 292,4 228,9
Impuesto a la renta 172,5 149,9 106,9 86,2 76,1
Participacin minoritaria 4,4 4,8 2,7 1,5 -0,2
Resultado neto 438,1 340,4 259,2 204,7 153,0 117,4 72,7
Margen neto 11,02% 10,47% 9,91% 10,06% 9,48% 9,64% 7,21%

Inventarios 382,4 353,8 245,1 188,5 157,7
Cuentas a cobrar 237,7 184,2 145,2 121,6 75,0
Caja y equivalentes de caja 525,9 315,7 210,0 171,8 158,8
Total activo circulante 1.146,0 853,7 603,3 481,9 391,5 274,0 190,3
Bienes, plantas y equipos 1.412,6 1.336,8 1.339,5 1.127,4 880,4 635,7
Otros activos no circulantes 455,2 414,5 167,8 163,6 54,4 67,5
Total activo 3.013,8 2.605,0 2.107,6 1.772,9 1.326,3 977,2 820,3
Rotacin de activos 1,32 1,25 1,24 1,15 1,22 1,25 1,23
ROA (retorno sobre activos) 14,54% 13,07% 12,30% 11,55% 11,54% 12,01% 8,86%

Cuentas a pagar 506,2 426,3 323,0 276,1 215,6 131,4
Otros pasivos circulantes 506,5 407,9 343,3 275,6 229,1 141,5
Total pasivo circulante 1.012,7 834,2 670,3 551,7 444,7 272,9 234,1
Pasivo no circulante 239,8 284,5 266,4 328,0 208,2 174,4 171,3
Total pasivos 1.252,5 1.118,7 936,7 879,7 652,9 447,3 405,4
Capital social 1.761,3 1.486,2 1.170,9 893,2 673,4 529,9 414,9
Total pasivo y capital social 3.013,8 2.605,0 2.107,6 1.172,9 1.326,3 977,2 820,3
Apalancamiento (Acciones/Total Activos) 1,71 1,75 1,80 1,98 1,97 1,84 1,98

ROE 24,9% 22,9% 22,1% 22,9% 22,7% 25,0% 20,0%


Nota: Los ejercicios fiscales de Inditex cerraban el 31 de enero. El ejercicio fiscal de 2002, por ejemplo, abarc del 1 de febrero
de 2002 al 31 de enero de 2003.

Fuente: Inditex (informacin compaginada por los escritores del caso).













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Anexo 6 Locales de Inditex por Pas y Grupo (al 31 de enero de 2003)

Zara
Kiddys
Class
Pull &
Bear
Massimo
Dutti

Bershka

Stradivarius

Oysho

Total
Europa
Andorra 1 1 2
Austria 4 4
Blgica 15 1 13 4 33
Rep. Checa 1 1
Chipre 3 2 1 2 2 10
Dinamarca 2 2
Finlandia 1 1
Francia 71 1 1 73
Alemania 21 3 24
Grecia 23 7 3 5 1 39
Islandia 1 1
Irlanda 5 5
Italia 3 2 5
Luxemburgo 2 1 3
Malta 1 3 4
Noruega 1 1
Polonia 4 4
Portugal 35 7 38 32 20 14 9 155
Espaa 200 52 200 155 135 128 48 918
Suecia 2 2
Suiza 2 2 2 6
Holanda 4 1 5
Turqua 8 8
Reino Unido 17 2 19
419 59 256 218 168 145 60 1.325
Medio Oriente
Bahrain 1 1 1 1 4
Israel 11 14 25
J ordania 1 1 2
Kuwait 3 2 1 1 1 8
Lbano 2 1 2 5
Qatar 1 1 1 1 4
Arabia Saudita 8 4 3 15
Emiratos rabes 4 4 4 4 2 18
30 0 24 14 4 8 1 81
Sudeste Asitico
J apn 6 6
Singapur 1 1
7 0 0 0 0 0 0 7
Amrica
Argentina 5 5
Brasil 10 10
Canad 9 9
Chile 3 3
Rep. Dominicana 1 1
El Salvador 1 1
Mxico 29 10 16 19 9 83
Estados Unidos 8 8
Uruguay 2 2
Venezuela 7 6 2 6 2 23
75 0 16 18 25 0 11 145

TOTAL 531 59 296 250 197 153 72 1.558

Fuente: Inditex.
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Anexo 7 Evolucin de Locales Inditex

Slo Zara
Ao 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 01 02
Europa
Espaa 57 70 85 99 201 266 323 350 391 399 433 489 603 692 769 918 225 200
Portugal 1 2 4 11 17 28 38 49 60 74 87 97 104 140 155 38 35
Francia 1 3 5 13 20 30 36 47 55 59 64 68 73 67 71
Grecia 1 6 8 10 14 17 17 19 29 39 20 23
Blgica 4 8 11 13 17 20 21 28 33 14 15
Suecia 1 3 3 4 6 6 5 3 2 0 0
Malta 1 1 1 1 2 2 2 4 0 1
Chipre 1 2 4 5 8 9 10 2 3
Noruega 1 1 1 1 1 1 0 0
Gran Bretaa 1 3 7 11 19 11 17
Alemania 2 7 17 24 15 21
Suiza 6 0 2
Holanda 2 2 6 5 3 4
Polonia 2 2 2 4 2 4
Andorra 1 2 2 1 1
Austria 3 3 4 3 4
Dinamarca 1 2 2 2 2
Rep. Checa 1 1 1 1
Islandia 1 1 1 1
Irlanda 2 5 0 0
Italia 3 5 0 3
Finlandia 1 1
Luxemburgo 2 3 1 2
57 71 87 104 215 288 365 419 490 521 589 678 819 939 1101 1317 406 411
Amrica
Estados Unidos 1 1 3 3 3 4 6 6 7 7 6 6 8 8 8 8
Mxico 1 1 7 12 14 20 25 29 41 55 83 27 29
Argentina 4 8 8 8 5 8 5
Venezuela 1 3 4 20 23 7 7
Canad 1 3 4 9 4 9
Chile 2 2 3 3 3 3
Brasil 3 5 7 10 7 10
Rep. Dominicana 1 1
El Salvador 1 1
Uruguay 2 2 2 2 2 2
0 0 1 1 3 4 4 11 18 20 27 37 54 71 107 145 66 75
Medio Oriente/Asi a
Israel 6 16 22 23 24 25 9 11
Lbano 1 3 4 4 5 2 2
Turqua 3 3 4 5 8 5 8
Kuwait 1 2 4 4 8 2 3
Emiratos
rabes
1 3 5 15 18 4 4
China 1 1 0 0 0 0
J apn 10 11 17 5 6 5 6
Arabia Saudita 3 11 14 15 6 8
Bahrain 1 1 2 4 1 1
Qatar 1 2 4 1 1
Singapur 1 1
J ordania 1 2 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 33 49 70 76 96 35 45

TOTAL 57 71 88 105 218 292 369 430 508 541 622 748 922 1080 1284 1558 507 531

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Fuente: Inditex.

Anexo 8 Dispositivos Manuales Dell (en el otoo de 2003)





Fuente: Escritores del caso.

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Anexo 9 Formulario de Pedidos




Fuente: Escritores del caso.

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23
Anexo 10 Organizacin


































Fuente: Inditex.

Amancio Ortega,
Presi dente
Antonio Abril, Asesor General y Secretari o
J avier Monteoliva, Servi ci os de Asesora Legal
J avier Chrcoles, Responsabi l i dad Corporati va
J os Mara Castellano,
Presi dente Adj unto y CEO
Borja de la Cierva, Di rect or Fi nanci ero (CFO)
Ignacio Fernndez, Asesora Imposi ti va
Diego Copado, Comuni caci n Corporati va
Marcos Lpez, Mercados de Capi tal
J uan Cobin, Internet
J uan Carlos R. Cebrin,
Di rector Ej ecuti vo
Agustn Garca Poveda,
Di rector Ej ecuti vo Adj unto
Admi ni straci n y Si stemas Uni dades de Negoci os reas de Soporte de Negoci os
Admi ni straci n: Fernando Aguiar
IT: Xan Salgado
Recur sos Humanos: J ess Vega
Zara: J os Toledo
Pul l and Bear: Pablo del Bado
Massi mo Dutti : J orge Prez
Bershka: Carlos Mato
Stradi vari us: J ordi Triquell
Oysho: Sergio Bucher
Expansi n: Ramn Renn
Prop. Inmob.: Fernando Martnez
Internaci onal (Am, As, Med Or):
Ivn Barber, Alfonso Vzquez
Internaci onal (Europa):
Lui s Bl anc, Lui s Lara
Logsti ca: Lorena Alba
Materias Pri mas: J os M. Vandells
Pl antas de Manuf.: Directores
Amancio Ortega,
Presi dente
Antonio Abril, Asesor General y Secretari o
J avier Monteoliva, Servi ci os de Asesora Legal
J avier Chrcoles, Responsabi l i dad Corporati va
J os Mara Castellano,
Presi dente Adj unto y CEO
Borja de la Cierva, Di rect or Fi nanci ero (CFO)
Ignacio Fernndez, Asesora Imposi ti va
Diego Copado, Comuni caci n Corporati va
Marcos Lpez, Mercados de Capi tal
J uan Cobin, Internet
J uan Carlos R. Cebrin,
Di rector Ej ecuti vo
Agustn Garca Poveda,
Di rector Ej ecuti vo Adj unto
Admi ni straci n y Si stemas Uni dades de Negoci os reas de Soporte de Negoci os
Admi ni straci n: Fernando Aguiar
IT: Xan Salgado
Recur sos Humanos: J ess Vega
Zara: J os Toledo
Pul l and Bear: Pablo del Bado
Massi mo Dutti : J orge Prez
Bershka: Carlos Mato
Stradi vari us: J ordi Triquell
Oysho: Sergio Bucher
Expansi n: Ramn Renn
Prop. Inmob.: Fernando Martnez
Internaci onal (Am, As, Med Or):
Ivn Barber, Alfonso Vzquez
Internaci onal (Europa):
Lui s Bl anc, Lui s Lara
Logsti ca: Lorena Alba
Materias Pri mas: J os M. Vandells
Pl antas de Manuf.: Directores
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Anexo 11 Terminal de Punto de Venta de Zara




Fuente: Inditex.



Anexo 12 Centro de Distribucin de Inditex (interior)





Fuente: Inditex, compaginado por los escritores del caso.

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Anexo 13 Supuestos para la Decisin de Modernizar los Sistemas de Zara


Categora Valor
Sistema operativo para terminales POS (costos por computadora/CPU)
Windows: Costo puntual de la licencia 140
Tarifa de mantenimiento anual
30
Unix: Costo puntual de la licencia
160
Tarifa de mantenimiento anual
25
Linux: Costo puntual de la licencia
60
Contrato de servicio
a

10 - 140


Hardware (equipos por local, promedio de 5 terminales necesarias por tienda)

Terminales POS
5.000
Ruteador inalmbrica (1 por tienda)
180
Tarjeta de Eternet Inalmbrica (1 por terminal POS)
50


Conectividad (costo anual por local)

Conexin a Internet de alta velocidad
240


Tiempo total de programacin para:

Transportar la aplicacin POS existente al nuevo sistema operativo
b

15.000 horas
Ampliacin de la aplicacin POS para incorporar las siguientes funciones:
b


1. Control del inventario terico de la tienda
3.000 horas
2. Control del inventario terico de otras tiendas
1.000 horas
3. Transferencias de inventario
1.000 horas
Costo de programacin por da
240


Tiempo necesario para que cada local:

Instale las nuevas terminales POS con la nueva aplicacin POS
16 horas
Arme la red inalmbrica interna
8 horas
Capacite a su personal en la nueva aplicacin POS
c

8 horas
Costo de instalacin/capacitacin por da
2.000


Fuente: Estimaciones de los escritores del caso, basadas en informacin del sector.

(a) Depende, en gran medida, de los conocimientos del personal de IT en relacin con la programacin y mantenimiento de
los sistemas Linux.
(b) Se supone que se realiza un desarrollo secuencial (el paso 3 se apoya en el paso 2, que se apoya en el paso 1).
(c) Se supone que la nueva aplicacin contiene la funcionalidad de control de inventario.