Segue o tema do frum da disciplina de GESTO DO CONHECIMENTO E DE PESSOAS para

participao.
Peter Drucker (2001), grande pensador da gesto do conhecimento, acredita que no sculo
XXI os ricos sero substitudos pelos sbios e os pobres, pelos ignorantes, uma vez que o
dinheiro ser substitudo pelo conhecimento no ncleo do capital.
Essa viso de Drucker vem ao encontro do pensamento de Alvin Toffler que prioriza a
inteligncia e o poder das ideias, na transformao definitiva para a sociedade ps-industrial.
A partir dos estudos das unidades I, II e III do livro online e do contedo abordado nas aulas
conceituais desta disciplina, explique de forma argumentativa esta forma de pensar de Drucker
e Toffler visando transio da sociedade industrial para a ps-industrial.


Hilda Alevato
H meses, quando recebi um convite da Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento,
Seo Rio, para uma palestra sobre a relao entre os modelos de gesto de pessoas e a
gesto do conhecimento organizacional, logo me veio mente a lembrana de uma
experincia profissional que vivi h alguns anos. Convidada pela Gerente de Talentos
Humanos de uma grande empresa nacional, para uma consultoria, justificada pelos
problemas comportamentais dos empregados, fui visitar seu escritrio.
A princpio, o nome de sua funo me despertou a curiosidade: Gerente de Talentos
Humanos. Ao agradecer o convite e agendar nosso primeiro encontro, recebi, por e-mail, um
conjunto muito interessante de textos explicativos da mudana de Gerente de Recursos
Humanos para a nova denominao, associada adoo de um importante aporte filosfico
de carter humanista. Eram cadernos escritos com sabedoria, fundamentos e estilo,
positivamente surpreendentes num universo de manuais e cartilhas muito limitadas a
conselhos prticos, tpicos do ramo de atividade. Fiquei muito bem impressionada com o
material e fui ao encontro, cheia de expectativas.
Fui recebida porta, por uma jovem senhora, elegante e altiva. Seu tom de voz era compatvel
com sua altura: intimidador. Seguimos por um labirinto entre divisrias, por sobre as quais ela
procurava visualizar todo o agitado salo. Sua pequena sala ficava mais ou menos ao centro
de todo o conjunto. L, uma estagiria ocupava uma mesinha ao lado da sua. Ela me convidou
a sentar e comeamos a conversar.
De incio, a citao do material enviado me mobilizou. Falamos um pouco sobre o processo de
implantao da nova filosofia e ela me apresentou argumentos bem consistentes sobre a
rejeio idia de seres humanos tratados como recursos. A imagem que ela passava da
empresa era de um ambiente acolhedor, dinmico e estimulante, com lideranas qualificadas
e preparadas para o processo em curso. Ento, eu perguntei sobre o motivo do convite que me
levava a ela.
Repentinamente, sua atitude alterou-se, seu corpo se enrijeceu e sua fala pareceu querer
atingir o mais distante funcionrio em todo aquele salo, recortado em pequenos cubculos.
Com certo tom de ressentimento, ela me explicou que estavam perdendo todos os
trainees para a empresa concorrente. Trabalhavam com eles, ofereciam cursos,
desenvolviam suas competncias, tinham o sistema de gesto afinado com as tendncias das
melhores empresas do mundo e, mesmo assim, eles estavam sempre desmotivados e
migravam de emprego quando qualquer oportunidade surgia. Sem aparentar hesitao, ela
afirmou, em bom volume de voz: sabe, agora decidimos que se querem ir, que vo. No
interessa! No vamos fazer nenhum esforo para preserv-los aqui. Temos uma fila de
desempregados a fora querendo entrar! Podem ir! Vo-se os trainees, mas o conhecimento
fica! Pensam que os concorrentes nos ameaam? Nem um pouco... O conhecimento fica!
O olhar da estagiria para mim se pudesse ser aqui reproduzido explicaria tudo. O salo,
antes movimentado, vivo, agora parecia silencioso, como se estivesse vazio. O discurso da
gerente, sem dvida, havia provocado impacto. A questo, porm, : quais os efeitos de
sentido que sua fala tinha sido capaz de evocar?
O campo da comunicao , sem dvida, um dos mais relevantes quando se trata de gesto.
Na situao que estamos descrevendo, a prtica comunicativa de minha anfitri era
desastrosa. Em poucos instantes, ela conseguiu no apenas interferir na dinmica daquele dia
de trabalho dos empregados, como tambm anular toda a qualidade que eu identificava nos
documentos da empresa. Mesmo sua apresentao anterior, um verdadeiro case para
qualquer seminrio empresarial, parecia agora um grande engodo, preparado para
impressionar, no para funcionar. At eu estava com vontade de ir embora!
Dentre muitos outros pontos que poderiam ser trazidos discusso aqui, a reflexo sobre a
conexo entre a gesto do conhecimento e o modelo de gesto de pessoas se destaca. No me
refiro gesto (do conhecimento, das pessoas etc.) descrita nos documentos da empresa no
caso, exemplares mas prtica explicitada nas atitudes daqueles que deveriam ser seus
melhores porta-vozes. Como tratado o conhecimento numa empresa na qual aquilo que se
registra no o que se efetiva? O que conhecimento quando se imagina que ele fique,
ainda que as pessoas no?
Frequentemente nos encontramos diante de situaes semelhantes. Assoberbados com as
fantsticas tecnologias disponveis e tudo o que trazem a reboque, especialmente em termos
de informaes, presses e oportunidades, nos apropriamos de conceitos, emblemas e
bandeiras sem nos darmos conta do que significam ou do contexto em que se inserem.
Algumas vezes, nossas atitudes parecem demonstrar que contratamos a redao de um
fantstico projeto, mas esquecemos que o projeto sozinho ainda que escrito dentro das
recomendaes mais avanadas no campo da gesto no se transforma em realidade, nem a
transforma.
A gesto do conhecimento organizacional pouco importa o modelo adotado pela empresa
est imbricada na gesto das pessoas. No so dois processos distintos, porque muito alm da
estruturao, documentao, preservao e expanso dos conhecimentos, esto as pessoas.
Sem a devida ateno gesto das pessoas, nenhum mecanismo ou modelo tem chance de ser
bem sucedido.
Rubem Alves, em seu inspirado livro Ostra feliz no faz prola, nos oferece um interessante
pargrafo para refletir sobre a essncia da gesto do conhecimento:
"Havia um homem apaixonado por estrelas. Para ver melhor as estrelas ele inventou a luneta.
A formou-se uma escola para estudar a sua luneta. Desmontaram a luneta. Analisaram a
luneta por dentro e por fora. Observaram os seus encaixes. Mediram as suas lentes. Estudaram
a sua fsica tica. Sobre a luneta de ver as estrelas escreveram muitas teses de doutoramento.
E muitos congressos aconteceram para analisar a luneta. To fascinados ficaram pela luneta
que nunca olharam para as estrelas".


Esta abordagem procura estabelecer uma relao mais explcita entre os diversos nveis da
prtica gerencial relacionados Gesto de Pessoas associada Gesto do Conhecimento, o
que envolve aprendizado, criatividade, intuio e conhecimento tcito e explcito. Nesse
sentido, destacam-se trs caractersticas favorveis ao processo de desenvolvimento do
aprendizado e da criatividade individual:

a) So indissociveis dos aspectos emotivos e dependentes da motivao intrnseca, pois:
- envolvem um indissocivel processo mental e emocional;
- resultam da resoluo de tenses e liberao de angstias, principalmente quando
envolvem avanos importantes;
- processam-se, em grande medida, no subconsciente; disso advm a importncia da
intuio e do conhecimento tcito.

b) Dependem de contatos com outros e de experincias concretas, pois:
- so processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos do corpo;
- dependem das experincias, tentativas, erros e contatos sociais de cada indivduo;
- esto associados a mudanas de comportamento e a um permanente processo de
reformulao dos modelos mentais e mapas cognitivos.

c) Beneficiam-se sobremaneira de diferentes inputs e perspectivas.
- A principal vantagem competitiva das empresas baseia-se no capital humano, ou
ainda, no conhecimento tcito que seus funcionrios possuem. Esse difcil de ser imitado,
copiado e modificado. ao mesmo tempo individual e coletivo; leva tempo para ser construdo
e, de certa maneira, invisvel, pois reside na cabea das pessoas. A Gesto do Conhecimento
est, dessa forma, intrinsecamente ligada capacidade das empresas de utilizarem e
combinarem as vrias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem
competncias especficas e capacidade inovadora, que se traduzem permanentemente em
novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderana de mercado. A velocidade das
transformaes e a complexidade crescente dos desafios no permitem mais concentrar esses
esforos em alguns poucos indivduos ou reas das organizaes.

Os trabalhadores, de outro lado, vm aumentando, de forma considervel, seus nveis de
educao e aspiraes, ao mesmo tempo que o trabalho passa a ter um papel central em suas
vidas. De fato, verifica-se que os indivduos organizacionais se realizam sendo criativos e
aprendendo constantemente.

Essa coincidncia aponta, de um lado, para uma grande oportunidade: criar crculos virtuosos
de gerao de conhecimentos. Esses crculos ocorrem no momento em que as empresas,
cientes da necessidade de se reinventarem, de desenvolver suas competncias, de testar
diferentes idias, de aprender com o ambiente e de estar sempre buscando grandes desafios,
adotam estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes
no nvel individual e coletivo.

A Gesto do Conhecimento implica, portanto, a adoo de prticas gerenciais compatveis com
as concluses anteriores sobre os processos de criao e aprendizado individual bem como a
coordenao sistmica de esforos em vrios planos: organizacional e individual, estratgico e
operacional, de normas formais e informais. Segundo essa abordagem, a Gesto do
Conhecimento pode ser entendida a partir de sete dimenses da prtica gerencial:

a) O papel indispensvel da alta administrao na definio dos campos do
conhecimento, no qual os funcionrios da organizao devem focalizar seus esforos de
aprendizado, alm do seu papel indispensvel na clarificao da estratgia empresarial e na
definio de metas desafiadoras e motivantes.

b) O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada inovao,
experimentao, aprendizado contnuo e comprometido com os resultados de longo prazo e
com a otimizao de todas as reas da empresa deve ser uma das preocupaes fundamentais
da alta administrao. Nesse sentido, as escolhas de normas formais e informais a serem
estimuladas e apoiadas adquirem um carter altamente estratgico. A cultura organizacional
se torna, ademais, fundamental para o desenvolvimento estratgico medida que o prprio
conceito de estratgia perde o seu carter tradicional, determinista e de posicionamento e
ganha um carter ttico de ao e tolerncia ao erro de alavancagem baseada em habilidades
centrais e de formao de alianas.

c) As novas estruturas organizacionais e prticas de organizao do trabalho, que
diversas empresas, em diferentes setores e em diferentes pases, esto adotando para superar
os limites da inovao, do aprendizado e da gerao de novos conhecimentos, impostos pelas
tradicionais estruturas hierrquico-burocrticas. Em grande medida, essas novas estruturas
esto baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia.

d) As prticas e polticas de administrao de recursos humanos associadas aquisio de
conhecimentos externos e internos empresa, assim como gerao, difuso e
armazenamento de conhecimentos na empresa. Destacam-se, em particular, as seguintes
atividades:
- melhorar a capacidade de as organizaes atrarem e manterem pessoas com
habilidades, comportamentos e competncias que elas mesmas adicionam aos seus estoques
e fluxos de conhecimento (de valor); isso ocorre a partir do momento em que as empresas
adotam processos seletivos altamente rigorosos e buscam aumentar a diversidade de
backgrounds nas contrataes;
- estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e
coletivo de aprendizado, assim como aqueles comportamentos que resguardem os interesses
estratgicos e de longo prazo da empresa referentes ao fortalecimento de suas competncias;
nesse sentido, so destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experincias,
assim como contatos e interaes com outras pessoas de dentro e de fora da empresa;
- adotar esquemas de remunerao cada vez mais associados aquisio de
competncias individuais, ao desempenho da equipe e da empresa como um todo, em curto e
em longo prazo.

e) Os avanos na informtica, nas tecnologias de comunicao e nos sistemas de
informao esto afetando os processos de gerao, difuso e armazenamento de
conhecimento nas organizaes. Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo
avano tecnolgico, porm o papel do contato pessoal e do conhecimento tcito para os
processos de aprendizado organizacional assim como a manuteno de um ambiente de
elevada confiana, transparncia e colaborao ainda so considerados essenciais. Os
melhores sistemas de informao e ferramentas de comunicao ainda dependem
essencialmente dos inputs individuais.

f) Esforos recentes de mensurao de resultados sob vrias perspectivas em sua
comunicao por toda a organizao. Destacam-se, em particular, esforos recentes de
autores e empresas preocupadas em avaliar vrias dimenses do capital intelectual.

g) A crescente necessidade de as empresas se engajarem em processos de aprendizado
com o ambiente , em particular, por meio de alianas com outras empresas e do estreitamento
do relacionamento com clientes.


3. IDENTIFICANDO ESPECIFICIDADES DE GESTO DO CONHECIMENTO
A maioria dos autores que tratam das modernas formas de Gesto reconhecem que as
organizaes que adotam Gesto do Conhecimento em suas prticas administrativas
apresentam caractersticas prprias e especficas, que tornam possvel o surgimento de
ambientes de trabalho e favorecem o autodesenvolvimento, a inovao, o aperfeioamento
contnuo e a melhoria de servios e produtos.

Tais especificidades descritas ao longo deste Captulo sero consideradas como indicadores de
presena de prticas de gesto de conhecimento na empresa. Da mesma forma, os conceitos
at aqui discutidos serviro de fundamento para as anlises que sero apresentadas.

Ao serem analisadas as Polticas e Diretrizes Empresariais e a Poltica de Gesto do
Conhecimento do SERPRO, sero identificadas as presenas e ausncias das especificidades
citadas, o que permitir uma avaliao de quo aqueles instrumentos esto, ou no, aderentes
s prticas de Gesto do Conhecimento.

Enfim, o modelo referencial para este trabalho considera que as empresas sofrem influncias
do seus meios externos e internos, das tecnologias das quais dependem para desenvolvimento
do seu negcio, do mercado, de seus consumidores e clientes, de seu corpo tcnico e
gerencial, assim como da sua capacidade para criar ambiente favorvel consecuo dos seus
objetivos. Esquematicamente, pode-se representar da seguinte forma:

A EMPRESA E AS INFLUNCIAS QUE ELA SOFRE



A forma de reagir s influncias coloca as empresas nos diversos estgios do caminho para a
Gesto do Conhecimento. Para que haja aderncia das prticas ao que preconiza a Alta
Direo da empresa, torna-se necessria a vigilncia permanente dos ambientes externos,
internos e das prticas gerenciais, de modo a garantir que a empresa se transforme num
verdadeiro sistema. O modelo a seguir demonstra, de maneira esquemtica, o que est
envolvido nesse processo:

O SISTEMA EMPRESA



Para anlise da empresa, prevalecer o enfoque sistmico, com vistas a avaliar se h
correlao de dependncia e seqncia entre cada uma das partes descritas no modelo: da
viso para a misso, desta para a estratgia, a qual levar em conta a cultura existente. A
monitorao dos ambientes externos e internos subsidiam e moldam as estratgias que
refletem sobre a estrutura organizacional e do forma ao estilo gerencial. De maneira
interdependente, devem ser definidas estratgias de Gesto de Pessoas, cujas Normas devem
explicitar seus princpios, os quais permitiro a criao de processos adequados s estratgias.
Por fim, as prticas devem traduzir todo o esforo da empresa na sua inteno de promover
uma Gesto de Pessoas aderente aos conceitos de Gesto do Conhecimento.

O trabalho visa, portanto, a partir do modelo conceitual apresentado, identificar normas e
procedimentos que facilitam ou dificultam a passagem de uma gesto clssica de RH e de
Pessoas Gesto do Conhecimento.

MODELO CONCEITUAL




4. ANLISE DA POLTICA SERPRO DE GCO ANTE A GESTO DE PESSOAS
Entre as estratgias para implementao e monitoramento do processo e da Poltica SERPRO
de Gesto do Conhecimento, destacamos a que prev a formulao e a aplicao de
sistemtica para desenvolvimento de programas de capacitao dos empregados nas
principais reas de atuao dos clientes e nos processos de gesto interna da empresa. Ao
definir essa estratgia, a Poltica SERPRO de GCO pretende assegurar que os empregados
sejam preparados e se mantenham atualizados diante dos conhecimentos necessrios
execuo dos processos vitais da empresa. No entanto, no h, no SERPRO, um procedimento
sistematizado para diagnstico de necessidade de desenvolvimento e treinamento. Assim,
iniciativas para aes desse tipo advm de lderes de projetos, de unidades ou de indivduos,
para atendimento de necessidades julgadas relevantes.

So relacionados, na Poltica SERPRO de GCO, segmentos sobre os quais a Unidade Corporativa
do SERPRO define diretrizes, metas e orientaes para que as Unidades de Gesto
desenvolvam aes necessrias ao alcance das metas empresariais. Entre esses segmentos,
destacamos trs que tm seu foco nas pessoas: Gesto de Competncias, Gesto de Talentos e
Desenvolvimento de Pessoas.

No segmento Gesto de Competncias, a Poltica define a necessidade de estabelecer
diretrizes para a administrao do conhecimento tcnico, de habilidades e de atitudes, atuais e
futuras, por meio de metodologias e sistemticas a fim de se fazer a identificao e o
tratamento das necessidades de conhecimento e de capacitao de pessoas. Esse componente
visa garantir a efetividade na execuo dos processos organizacionais, na construo dos
produtos, na prestao dos servios e no relacionamento com os clientes.

No segmento Gesto de Talentos, a Poltica prope fazer com que a gesto da alocao das
pessoas aos times seja adequada s atividades a serem executadas e aos resultados que
devem ser alcanados. Considera, tambm, a gesto da necessidade de formao de
substitutos e a proteo do conhecimento organizacional nos eventos de movimentao de
empregados e de contratao de terceiros.

O terceiro componente identificado, Desenvolvimento de Pessoas, tem a finalidade de definir
diretrizes e orientaes para aplicao de programas de educao e treinamento para o
desenvolvimento dos empregados do SERPRO. Esses programas devem basear-se nas
necessidades identificadas nos componentes Gesto de Competncias e Gesto de Talentos.

A Poltica SERPRO de GCO aborda, com propriedade, aspectos fundamentais para o
desenvolvimento da gesto do conhecimento dentro de uma organizao. Consideramos que
os componentes propostos contemplam adequadamente a preocupao com o
estabelecimento de metodologias e sistemticas que se referem preparao das pessoas ao
desafio de gerir o conhecimento essencial aos processos vitais da empresa. Entretanto, julga-
se necessria a incluso de um componente que estabelea diretrizes para definio de
metodologia e sistemtica a fim de estimular e reconhecer o compartilhamento do
conhecimento entre as pessoas. Os instrumentos de Gesto de Competncia, de Talentos e de
Desenvolvimento de Pessoas, descritos acima, podero ser incuos ou ter pouca efetividade se
as pessoas, que so repositrio do conhecimento da organizao, no perceberem,
nitidamente, para si e para a empresa, as vantagens da disseminao dos conhecimentos que
possuem. Um processo de sensibilizao, conforme prev a Poltica SERPRO de GCO,
importante. Entretanto, por mais eficiente que seja, no suficiente para atingir os resultados
esperados. Em geral, produzem resultados efmeros e, assim, inadequados manuteno
sustentada de uma cultura de disseminao do conhecimento.

Ao trmino desta anlise, conclui-se que as Polticas e Diretrizes do SERPRO, assim como a
Poltica de Gesto do Conhecimento, buscam, de forma incompleta, orientar as aes da
empresa para a gesto de pessoas alinhada Gesto do Conhecimento. Entretanto, a falta de
especificidade nas Diretrizes impossibilita a transformao da prtica diria da empresa em
mecanismos modernos de gesto do conhecimento. Nos captulos posteriores, sero
analisados os processos de gesto de pessoas e seu alinhamento aos princpios da Gesto do
Conhecimento.


5. CENRIO DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E SUAS IMPLICAES NA GESTO DE PESSOAS
As Diretrizes propostas fundamentam-se no resultado da anlise efetuada nos captulos
anteriores e no cenrio que delineia para este milnio, que tem forte nfase na valorizao da
competncia baseada no conhecimento, ou seja, nas pessoas.

Ao capital fsico e financeiro dever agregar-se o capital humano como o mais importante para
a competitividade de uma empresa. Quanto s pessoas, a nova orientao indica os seguintes
aspectos:

Satisfao de necessidades no apenas para consumo material. As pessoas esto
buscando mais o seu lado interior.
Busca de maior qualidade de vida.
Aumento do interesse pelas artes, lazer, esportes, viagens culturais e eventos
artsticos.
Presso dos trabalhadores pela reduo da jornada de trabalho para dispor de mais
tempo de lazer.
Passagem da rede de comunicao massificada para a rede de comunicao focada.

A proposta de diretrizes que aqui se apresenta pretende subsidiar a organizao em um
processo que a leve a se integrar s tendncias decorrentes da globalizao que se prenunciam
nas empresas que passam por:

a) mudana do perfil demogrfico da populao e mudana nas habilidades tcnicas das
pessoas;

b) mudana da postura dos funcionrios perante os clientes externos e internos;

c) mudana na relao empresa / empregados:
- da relao empregatcia relao de parceria;
- da carreira vitalcia empregabilidade;
- do salrio fixo remunerao varivel;
- do empregado a Talento Humano;

d) gesto das mudanas:
- envolvimento e comprometimento das pessoas com resultados estratgicos e
operacionais.

e) gesto de recursos humanos:
- da postura administrativa e assistencialista gesto de equipes de pessoas (novo papel
dos gerentes);
- da mo-de-obra barata Learning Organization;
- do enfoque em recursos humanos ao enfoque em seres humanos.

O cenrio apresentado delineia um conjunto de orientaes que nortearo a construo das
diretrizes propostas para a organizao, em especial para o processo de Gesto de Pessoas,
fundamentada na valorizao do Capital Humano.

5.1. Diretrizes.

O processo de elaborao de Polticas e Diretrizes que estimulem a ao da empresa para o
alinhamento com a Gesto do Conhecimento inicia-se pelo enunciado de uma orientao, em
nvel estratgico e geral, que represente uma postura, um comportamento e um pensamento
permanente da sua alta direo, do corpo gerencial e dos empregados.

O mrito da organizao advir do grau de clareza das suas diretrizes e das suas prticas que
melhor retratem a orientao estratgica da organizao. Como qualquer resultado na
empresa somente ser obtido por meio das aes coordenadas dos seus empregados, a eles
dever ficar clara a determinao da Direo de levar s conseqncias justas e necessrias
todo comportamento, ao ou resultado que tragam ou mostrem convergncia com a
orientao e contribuam para alcanar os objetivos da empresa e de seus clientes.

As Diretrizes se voltaro para o corpo gerencial e os empregados como um todo; daro nfase
a comportamentos, posturas, busca da inovao, iniciativa, troca de conhecimentos,
percepo do ambiente externo e ao acompanhamento da evoluo da tecnologia sensvel aos
negcios da empresa e de seus clientes.

As diretrizes relacionadas a seguir visam atender s lacunas identificadas na anlise dos
processos de Gesto de Pessoas do SERPRO e partem do princpio segundo o qual esses
processos devero ajustar-se para virem a contemplar prticas que garantam o seu
cumprimento.

Os segmentos tratados referem-se aos principais processos de Gesto de Pessoas existentes
no SERPRO, com a incluso tambm daqueles nos quais se verificaram prticas incipientes ou
ausncia delas, como o caso do processo Reconhecimento.

Entre as nove Polticas e as 19 Diretrizes, que compem o documento de Poltica SERPRO de
Gesto do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional, apenas uma Poltica e quatro
Diretrizes tm uma vinculao direta com o objeto a que se prope a Gesto de Pessoas do
SERPRO. Na relao de Polticas apresentadas, foi identificada a de nmero 8, que diz:
Executar a Gesto do Capital Intelectual e Humano, e valoriz-lo.

Quanto s Diretrizes, identificou-se:

a) incentivar e reconhecer a participao de especialistas do SERPRO como instrutores
nos programas de desenvolvimento de competncias;
b) Assegurar a identificao, por rea de atuao, dos perfis profissionais necessrios
execuo das atividades e realizao da estratgia empresarial do SERPRO;
c) utilizar a sistemtica e o ambiente SERPRO de Educao a Distncia no processo de
desenvolvimento de competncias;
d) incentivar e reconhecer a gerao de conhecimentos que promovam o
aperfeioamento de atividades, processos, projetos, produtos, servios e negcios.

5.1.1- Recrutamento e Seleo.

As Diretrizes definidas para este segmento tm, como premissa, a Gesto de Competncia e
visam conduzir os processos atuais centrados na valorizao da capacitao puramente tcnica
para a valorizao de aspectos cognitivos.

a) O processo de seleo de novos empregados dever valorizar aspectos cognitivos,
referentes s competncias essenciais do SERPRO, e s competncias individuais: iniciativa,
capacidade criativa, trabalho em equipe, habilidade para tratar situaes de conflito.
b) O processo de classificao deve considerar avaliao de consenso, no mnimo, de trs
vises gerenciais.

5.1.2 -Desenvolvimento e aprendizagem organizacional.

Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base em duas premissas
Desenvolvimento de Pessoas e Gesto de Competncias com o objetivo de transformar os
processos atuais centrados em uma excessiva valorizao de mtodos e tcnicas em processos
com nfase maior na estratgia. Alguns indicativos importantes:

a) garantir que o processo de desenvolvimento das pessoas esteja vinculado s
competncias bsicas e essenciais da organizao;
b) definir mecanismos que valorizem o auto-aprendizado como um processo de
desenvolvimento, certificando as iniciativas que comprovadamente resultaram em aquisio
de conhecimento, refletidas no desempenho das atividades;
c) criar estrutura de trabalho que propicie condies organizacionais e comportamentos
gerenciais, que dimensionem o tempo de trabalho de forma a promover o auto-
desenvolvimento e a disseminao do conhecimento;
d) estimular as diversas reas a promoverem sistematicamente oportunidades para a
troca de experincias, com interao entre as demais equipes, e buscar equalizao do
conhecimento de todas as reas da organizao;
e) definir mecanismo de recompensa s iniciativas de auto-desenvolvimento e de
compartilhamento do conhecimento;
f) desenvolver no corpo gerencial o papel de lder educador e agente promotor de
desenvolvimento e estmulo ao aprendizado de sua equipe;
g) destinar, anualmente, 1% da receita da empresa para desenvolvimento de pessoas;
h) consolidar parcerias com Universidades e Entidades de Ensino que possam contribuir
para o desenvolvimento dos empregados;
i) utilizar as potencialidades da Educao a Distncia para a disseminao dos
conhecimentos a todos os empregados da Empresa e manter uma relao com as intenes
estratgicas da organizao e a consolidao de um perfil profissional adequado.

5.1.3 - Reconhecimento e recompensa.

Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gesto de
Talentos, com o objetivo de fazer com que o processo atual, dirigido para uma poltica de
cargos e salrios, volte-se para uma poltica de remunerao e reconhecimento pautada em
valor agregado de conhecimento:

a) definir poltica de remunerao e reconhecimento que valorize o conhecimento
individual agregado e atualizado de acordo com as competncias essenciais da Empresa;
b) criar mecanismo para divulgao imediata de resultados individuais e de equipes;
c) criar evento para divulgao de resultados do exerccio, com promoo nominal das
equipes e empregados que alcanaram os melhores resultados e com premiao para tais
iniciativas;
d) criar mecanismo de avaliao que tambm valorize aspectos comportamentais,
emocionais e habilidades no puramente cognitivas;
e) instituir programa de reconhecimento rpido de resultados acima do esperado e de
idias inovadoras, com prmios monetrios ou de outra natureza; como exemplo, a liberao
do trabalho por um ou mais dias, viagem a servio para expor procedimentos que levaram aos
bons resultados, combinada com tempo livre e outros;
f) definir critrios para pagamento de remunerao varivel temporria por obteno de
resultados excepcionais;
g) estabelecer critrios para programa de benefcios flexveis aos empregados; como
exemplo, definir cesta de possibilidades para livre escolha, com participao minoritria dos
empregados nos custos do programa;
h) premiar a participao de empregados em apresentaes dos servios e solues da
empresa em simpsios e congressos.

5.1.4- Carreiras.

Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gesto de
Competncias e Desenvolvimento de Pessoas, com o objetivo de transformar o processo atual,
voltado para um encarreiramento vertical, em processo de encarreiramento horizontal que
valorize aspectos como: compartilhamento de conhecimento, foco na inovao e negcio e
resultados positivos:

a) criar mecanismos de reteno de talentos essenciais Empresa;
como sugesto, o processo dever incluir a designao de um comit responsvel pela seleo
e atribuio de uma Gratificao Especial para esses talentos;
b) estabelecer procedimentos de identificao e formao de substitutos para posies
importantes, tcnicas e gerenciais, com cobertura de 85%;
c) estabelecer critrios de acelerao de evoluo funcional que permita at quadruplicar
a velocidade de evoluo em casos de reconhecido desempenho acima do esperado;
d) definir critrios para mobilidade funcional com previso de ocupao de cargos, pelo
menos, por um ano, em diferentes reas da empresa, com vistas evoluo de empregados de
alto potencial tcnico e gerencial;
e) instituir programa permanente de controle do turnover da empresa, que destaque
acelerao de evoluo funcional, admisses, remanejamentos internos, desligamentos
incentivados e estmulo s licenas temporrias e outras formas.

As propostas de diretrizes aqui apresentadas, uma vez implementadas, contribuiro para
aumentar a ao cotidiana da empresa e a percepo de que ela atua como uma empresa
moderna e por meio de prticas de Gesto do Conhecimento. Entende-se, entretanto, que
devido s dificuldades inerentes ao SERPRO, por ser empresa pblica, o esforo para
implementar algumas diretrizes demandar apoio decisivo da alta direo e, em muitos casos,
a concordncia externa dos rgos que controlam as empresas estatais.


6. ASPECTOS FUNDAMENTAIS PARA A ATUAO DA GERNCIA NO AMBIENTE DE GESTO DO
CONHECIMENTO
Numa organizao em que a Gesto de Pessoas est alinhada Gesto do Conhecimento, os
gerentes desempenham papel fundamental para manter o envolvimento das pessoas com
essas caractersticas.

Caber ao corpo gerencial manter-se preparado para entender as mudanas na maneira de
trabalhar, de supervisionar pessoas e de incentiv-las ao auto-desenvolvimento e,
principalmente, caber-lhe- ser o responsvel pela manuteno de ambiente de trabalho
favorvel criatividade, inovao, ao compartilhamento de conhecimentos e a trabalhos em
equipe. A criao de redes diversas, mantidas por interesses comuns de seus participantes,
dever ser estimulada. Criar desafios, identificar desvios, reconhecer os resultados obtidos
pelas pessoas, promover a recompensa e o reconhecimento pblico e imediato dos bons
trabalhos faro parte do cotidiano dos gerentes.

Caber alta liderana, em particular, e ao corpo gerencial, de forma geral, fazer com que as
vises dos empregados trilhem caminhos convergentes com a viso da organizao.

Caber tambm ao corpo gerencial propiciar meios e condies de trabalho que favoream a
superao das limitaes individuais de cada empregado e gerem sinergia dos grupos com
vistas busca de resultados superiores queles esperados.

O gerente atuar como um maestro, criando as condies para que cada um obtenha o melhor
resultado. Agir de forma a manter o alinhamento dos grupos viso organizacional.

Para desempenhar tais papis, naturalmente, os gerentes precisaro estar preparados, no
somente no domnio de aspectos cognitivos tcnicos inerentes sua rea de atuao mas
tambm ter habilidades, disposio e conhecimentos que o coloquem na posio de lder do
seu grupo, em condies de agir no sentido convergente com a organizao e seus objetivos
estratgicos.

O resultado da atuao gerencial dever ir ao encontro do desejo das pessoas de que seu
ambiente de trabalho seja agradvel e lhes propicie crescimento profissional e pessoal. H de
ser considerada a combinao dos objetivos organizacionais com os objetivos dos
empregados.

Caber tambm ao corpo gerencial a tarefa contnua de alinhar a viso da organizao s
aes do cotidiano, o que contribuir para o empregado manter o sentimento de confiana na
organizao, ter orgulho de nela trabalhar e, assim, construir seu futuro e realizar seus sonhos.

Na organizao, a simplicidade dever ser objetivo permanente . No h lugar para
desperdcio, em sentido geral e, em particular, para o desperdcio causado pelas prticas
burocratizantes e desnecessrias.

O tempo dedicado burocracia e s atividades artificialmente complicadas tempo que
poderia ser dedicado inovao, ao aprendizado, criatividade, enfim, ao aperfeioamento
pessoal, organizacional e dos produtos e servios.

O auto-desenvolvimento ser promovido com nfase. O desenvolvimento somente ser obtido
por meio do engajamento, interesse, emoo e persistncia do prprio empregado.

O gerente atuar como elo dos empregados Viso empresarial. Fomentar o alinhamento
dos empregados e ser mais um facilitador, fomentador, criador de condies e persistente
identificador de oportunidades para desenvolver pessoas e reconhecer seus mritos.

6.1- Diretrizes e aes.

As Diretrizes e Aes, abaixo propostas, representam um conjunto mnimo de componentes
que podem ser considerados no processo de preparao das pessoas para atuarem em uma
organizao voltada para a Gesto do Conhecimento.

Considera-se que o engajamento comprometido com qualquer processo encontra maior
receptividade quando os agentes das mudanas desejadas atuam como partcipes da
transformao de uma idia em realidade. A crena na idia, por pressuposto, deve embasar-
se em uma relao de confiana entre lderes e liderados.

As Diretrizes so enunciadas com a letra D, seguidas de sua respectiva ao proposta,
enunciada com a letra A.

D.1) Envolver os empregados nas definies sobre formas de integrao de lderes e liderados
ao processo de construo de posturas adequadas Gesto do Conhecimento.
A.1.1) Criar programa a ser desenvolvido em cada rea, com objetivo de discutir, definir e
implementar mecanismos de internalizao da GCO, que reflita as particularidades da equipe e
o perfil dos empregados.

D.2) Garantir a criao, a atualizao e a permanncia das redes de conhecimento como forma
de constante aderncia das pessoas s prticas de disseminao do conhecimento da
Organizao SERPRO.
A.2.1) Criar redes de conhecimento para os ramos de conhecimento mais significativos de cada
rea, que esto estabelecidos no Sistema Perfil.

D.3) Garantir a disseminao dos conceitos das Polticas de Gesto de Pessoas, de Gesto do
Conhecimento e tambm garantir a capacitao funo gerencial como uma das formas de
preparar o corpo gerencial para atuar nesse novo ambiente organizacional.
A.3.1) Criar programas de aprendizado para a atuao gerencial em ambiente de Gesto do
Conhecimento, com tcnicas de atuao tipo Coaching, liderana, catalisador de talentos,
identificador de oportunidades de melhoria e reconhecimento de resultados.
A.3.2) Criar programa de aperfeioamento da atuao gerencial em ambiente de Gesto do
Conhecimento com a utilizao de casos prticos em empresas do Conhecimento.

D.4) Garantir que o conhecimento a ser mantido pela Empresa e disseminado aos empregados
reflita as expectativas pessoais e o desenvolvimento de suas habilidades transferveis.
A.4.1) Desenvolver programa de identificao e atualizao de conhecimentos a serem
preservados e disseminados de forma a manter sintonia com as necessidades vitais de
conhecimento da Empresa e com as tendncias de mercado.

D.5) Garantir a manuteno de um ambiente em que as relaes de trabalho se embasem na
confiana, transparncia, credibilidade e respeito mtuos.
A.5.1) Elaborar e implantar plano de ao decorrente de Pesquisas de Clima Organizacional.


7. CONCLUSO
A Gesto do Conhecimento est associada evoluo da teoria organizacional, e sua prtica
envolve anlise de aspectos muito diversos entre si como: concepo sobre a natureza
humana, ambiente econmico e social, tecnologias envolvidas, modelos organizacionais e
prticas gerenciais. Entende-se, assim, que Gesto do Conhecimento no se restringe ao
enunciado de polticas, diretrizes e adoo de prticas gerenciais. mais do que isso, envolve
compreenso, postura, entendimento dos processos humanos de aprendizado, de liberdade,
de criao e aprendizados individual e coletivo. Gesto do Conhecimento um processo
contnuo e envolvente, que transcende a comportamentos individuais e objetiva a
transformao da organizao em um ambiente favorvel s novas idias, ao aprendizado e
atualizao vinculada aos objetivos estratgicos e sistmicos da empresa.

Como exposto, o arcabouo terico j desenvolvido sobre o assunto permite concluir quanto
complexidade envolvida na transformao das organizaes clssicas em organizaes que
aprendam e adotem prticas de aprendizado contnuo, que mantenham ambiente propcio
criatividade e contribuio espontnea, em sntese, que estejam alinhadas Gesto do
Conhecimento.

A adoo de polticas, diretrizes e prticas deve ter seu incio no envolvimento da alta direo
da organizao e estar vinculada s estratgias organizacionais. A partir desse estgio, podero
ser desencadeados os processos que culminaro com a criao de ambiente favorvel ao
desenvolvimento das prticas desejadas.

Apesar dos registros explicitados nas polticas e nos instrumentos de direcionamento
estratgico da empresa, ainda so encontradas lacunas em que deveria haver determinaes
mais especficas que levassem a organizao na direo da Gesto do Conhecimento.

Foram registrados pontos particularmente representativos dessa situao nos tpicos
referentes Poltica de Gesto do Conhecimento que aborda os aspectos fundamentais para o
desenvolvimento da Gesto do Conhecimento na empresa. Entretanto, sentida a falta de
diretrizes objetivas que estimulem o reconhecimento aos empregados em razo de posturas
positivas como inovao, compartilhamento de conhecimento, auto-aprendizado e habilidades
pessoais que facilitam o trabalho em equipe e a cooperao.

Como conseqncia das lacunas citadas, os processos e as prticas de Gesto de Pessoas
padecem do vigor necessrio para caracterizar a Gesto de Pessoas na empresa como
fortemente alinhada Gesto do Conhecimento. Em particular, constatou-se o distanciamento
das prticas de reconhecimento por resultados obtidos, bem como de normas e critrios para
evoluo funcional que reflitam, de forma inequvoca e tempestiva, a agregao de
competncias estratgicas para a empresa. Ao mesmo tempo, notado que, apesar do esforo
em criar mecanismos informatizados para registro e recuperao do conhecimento explcito da
organizao, no se encontram implementados mecanismos de registro, disseminao e
estmulo de compartilhamento de idias, associados a recompensas para aqueles empregados
que mais contribuam na direo das prticas defendidas pela Gesto do Conhecimento.

Em razo do exposto anteriormente, constatou-se que a empresa busca, de forma bem
definida, adotar poltica, diretrizes e prticas de Gesto do Conhecimento. Entretanto, devido
natureza diversificada de tais prticas e das dificuldades para implement-las, o SERPRO tem
adotado, com maior ou menor intensidade, as prticas de Gesto do Conhecimento, nas sete
dimenses, segundo TERRA (2000), em Gesto do Conhecimento.

Conclui-se, tambm, que, das sete dimenses, a Gesto de Pessoas (Administrao de
Recursos Humanos) a que se apresenta com prticas menos fortemente vinculadas Gesto
do Conhecimento.

Como contribuio deste trabalho para aperfeioar as prticas de Gesto de Pessoas, foram
listadas diretrizes que, se implementadas, criaro na empresa ambiente e prticas de Gesto
de Pessoas norteadas pela Gesto do Conhecimento. Com vistas a repassar ao corpo gerencial
e funcional da empresa as condies favorveis que devem estar presentes no seu dia-a-dia,
foram relacionadas diretrizes e recomendadas aes que complementam a prtica atual da
empresa na direo conveniente de atuao nos modelos de gesto da Era da Competitividade
e do Conhecimento.

Finalmente, ressalta-se que a Gesto do Conhecimento, de alguma forma, sempre existiu e foi
praticada nas empresas. O que novo o fato de que cada vez mais as empresas lderes no
mercado esto explicitando a Gesto do Conhecimento como objetivo estratgico e pondo em
prtica aes que mostram, de forma concreta, a valorizao do Capital Intelectual,
mensurao de resultados, remunerao por competncia, participao em resultados e
remuneraes variveis em forma e amplitude mais intensas.

Conhecedores das eventuais dificuldades de uma empresa pblica como o SERPRO adotar
algumas diretrizes e aes aqui recomendadas, acreditamos que as reflexes sobre os
resultados e a implementao do possvel contribuiro, no mnimo, para direcionar a empresa
rumo ao sucesso empresarial, harmonia funcional e gerencial e ao crescimento pessoal e
profissional das pessoas que integram o SERPRO.