Capitulo VI

La direccin
Motivacin
1. Qu es motivacin?

Complejidad de la motivacin y satisfaccin
Motivadores
Diferencia entre motivacin y satisfaccin

2. Teora de la jerarqua de las necesidades o teora contempornea sobre
la motivacin.

3. Tcnicas motivacionales especiales
a) Dinero
b) Participacin
c) Calidad de vida laboral : buen salario, puesto interesante y puesto excitante
d) Enriquecimiento de puestos
1. Variedad de tareas
2. Emporwerment
3. Identidad de tarea
4. Retroalimentacin
5. Condiciones de trabajo
6. Horario
7. Rotacin de trabajo

4. Liderazgo
a) Definicin de liderazgo
b) Complementos de liderazgo
1. Es el poder. La diferencia del poder y la diferencia entre el poder y autoridad
2. Es el profundo conocimiento de los individuos
3. Es la rara capacidad para inspirar a los seguidores para que empleen a fondo
sus capacidades en la ejecucin de un proyecto.
4. Tiene que ver con el estilo del lder y el ambiente que este genere

c) Enfoque de los rasgos del liderazgo
Fsicos : energa, apariencia, altura
Mentales: inteligencia y capacidad
Personalidad : adaptacin, agresividad, entusiasmo, seguridad de si mismo
Desempeo de tareas : iniciativa, persistencia, impulso de realizacin
Caractersticas sociales: sentido de comparacin. Habilidad para las relaciones
unipersonales.

d) Conducta y estilo de liderazgo
1. Lder autocritico
2. Lder democrtico o participativo
3. Lder liberal

e) Liderazgo carismtico
Extremadamente seguro
Emptico
Presencia poderosa
Utiliza un tono de voz como dominante
Excelente comunicador
Visionario
Percibido como agente de cambio radica
Motivacin

La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus
subordinados es decir que realizan cosas con la que esperan satisfacer esos impulsos y
deseos e inducir a los subordinados a activar de determinada manera.

Automotivacion


Los administradores tienen la responsabilidad de crear condiciones favorables a
desempeo. Pero cada individuo es responsable de su automatizacin. Uno de los medios
para ejercerla es la administracin estratgica de la trayectoria profesional. George
Odiorne, profesor de administracin, investigador y experimentado consultor, ha hecho
recomendaciones especficas al respecto. He aqu algunas de ellas:

1. Fjese una meta personal y no la pierda de vista.
Lee lacocca (ex presidente de Chyster) se propuso
a los 35 aos de edad a llegar a ser vicepresidente
de Ford Motor Company, propsito que durante
15 aos motivo y guio su conducta.

2. Complemente sus objetivos a largo plazo con
metas a corto plazo y acciones especficas.
Siempre se ha dicho que hacer algo es ya un
comienzo.

3. Aprenda a cada ao la realizacin de una nueva y desafiante tarea. El aprendizaje
de un administrador no incluye con la obtencin de una titulo de licenciatura o
maestra en administracin. Un titulo es la realidad del comienzo no el fin del
aprendizaje. Aprender todo lo referente a la nueva tecnologa de computacin y
aplicar estos conocimientos podra ser una de las difciles tareas a que nos
referamos.

4. Haga diferente su trabajo. establezca objetivos de mejora de su puesto. Con un
poco de imaginacin es probable que incremente considerablemente su
productividad.

5. Desarrolle una tarea de pericia. Haga pleno uso de sus fortalezas o convierta su
fortaleza en una de sus debilidades. Tal vez le gustara ser reconocido como el
mejor contador o ingeniero en su rea de competencia.

6. Dese retroalimentacin y premiese. El establecimiento de metas verificables le
ofrecer una norma sobre la cual medir su desempeo.

Complejidad de la motivacin.
Toma apenas un instante dar esa cuenta de que, en cualquier momento, las motivaciones
de un individuo pueden ser sumamente complejas y en ocasiones contradictorias. A una
persona puede motivarla el deseo de obtener bienes y servicios materiales (comestibles,
una casa mejor, automvil, viaje) deseos que sin embargo pueden ser complejos y
contradictorios. Al mismo tiempo un individuo puede desear autoestima, estatus,
sensacin de realizacin o un relajamiento.

Motivadores
Los motivadores son cosas que conducen a un individuo a alcanzar unalto desempeo.
Mientras que la motivaciones son reflejos de deseos, los motivadores son las recompensas
o incentivos de identificados que intensifiquen el impulso a satisfacer esos deseos. Son
tambin los medios por los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o
destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra.
Un administrador puede hacer mucho por la intensificacin de las motivaciones mediante
el establecimiento de condiciones favorables a ciertos impulsos. Los empleados que por
ejemplo se ha creado un prestigio de excelencias y alta calidad tienden a sentirse
motivados a construir un favor a ese prestigio. De igual manera las condiciones de una
empresa favorable a la eficacia y eficiencia del desempeo administrativo tienden a
alentar a los administradores y empleados.
As pues un administrador es algo que influye en la conducta de un individuo. Hace una
diferencia en lo que una persona realizara.es obvio que administradores de toda empresa
organizada deben interesarse en los motivadores, as como aplicar su iniciativa en la
manera de usarlos. Una persona por ejemplo, puede satisfacer su deseo de asociacin
participando activamente en un club social en lugar de hacerlo en una empresa: para su
sustento o satisfacer sus necesidades de alta condicin dedicando parte de su tiempo a
participar en las actividades de un partido poltico.


Diferencia entre motivacin y sastifacion
La motivacin se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta. La
satisfaccin se refiere en cambio al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido
un deseo. En otras palabras, la motivacin
implica un impulso hacia un resultado,
mientras que la satisfaccin es el resultado
ya experimentado.
As desde un punto de vista administrativo,
una persona podra disfrutar de una alta
satisfaccin en su trabajo, pero contar al
mismo tiempo con un bajo nivel de
motivacin para realizacin e su trabajo o
viceversa. Comprensiblemente, cabe la
posibilidad de que personas altamente
motivada pero con escasa satisfaccin laboral busquen otro empleo. Del mismo modo las
personas que consideren satisfactorio el puesto que ocupa pero a las que se les paga
sustancialmente menos de lo que desean o creen merecer probablemente buscan un nuevo
empleo.





MOTIVACION
RESULTADO
SASTIFACCION
La motivacin es el impulso satisfacer un deseo; la satisfaccin se experimenta una vez
obtenido el resultado.

Teora de la jerarqua de las necesidades
Una de las ms conocidas teoras sobre la motivacin es la teora de la jerarqua de las
necesidades propuestas por el psiclogo Abraham Maslow concibi la necesidades
humanas bajo la forma de un jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba y concluyo que
una vez satisfecha una serie de necesidades, estas dejan e fungir como motivadores.

Jerarqua de las necesidades
Las necesidades humanas bsicas que Maslow coloco en orden ascendente de importancia
son las siguientes:










1. Necesidades fisiolgicas: estas son las necesidades bsicas para el sustento de la vida
humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueo. Segn Maslow, en tanto
estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservacin
de la vida, las dems no motivaran a los individuos.

2. Necesidades de seguridad: estas son las necesidades para librar se d riesgos fsicos y
del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.

3. Necesidades de asociacin o aceptacin: en tanto que seres sociales. Los individuos
experimentan la necesidad de pertenencia de ser aceptados por los dems.

4. Necesidades de estimacin: de acuerdo con Maslow una vez que las personas
satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto como
propia como los dems. Este tipo de necesidades produce satisfacciones como poder,
prestigio, categora y seguridad en un mismo.

5. Necesidad de autorrealizacin: Maslow considero a esta como la necesidad ms alta
de jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; optimizar el
propio potencial y de realizar algo valioso.

El enfoque de motivacin-Higiene de la motivacin.
El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Frederick
Herberg y sus colaboradores. Estos se
propusieron formular en su investigacin una
teora de dos factores de la motivacin. En un
grupo de necesidades se encontraran cosas
tales como polticas y administracin de la
compaa, supervisin, condiciones de trabajo,
relaciones interpersonales, salario, categora,
seguridad e el empleo y vida personal. Herzberg
y una sumamente escasa necesidad de
asociacin. Por su parte, los administradores en
general tambin han dado muestras de gran inters en grados menos acentuados que los
de los empresarios.
McClelland hallo los patrones ms claros de motivacin por el logro en miembros de
pequeas empresas, cuyo presidente posea normalmente una motivacin muy alta en
este regln. Es interesante hacer notar que en las grandes compaas encontr directores
generales cuya motivacin de logro apenas corresponda al promedio, si bien en sus
impulsos de poder y asociacin de esas compaas mostraron una tendencia ms acusada
a la motivacin de logro que los presidentes de las mismas. Quiz estos resultados sean
comprensibles, como anoto el propio McClelland. El director general ya llego mientras que
quienes se encuentran por debajo del pugnan por avanzar.
A menudo se plantea la pregunta de si todos los administradores deben poseer una alta
motivacin de logro. Quienes efectivamente la poseen tienden a avanzar ms rpido que
quienes carecen de ella. Pero dado que, en muchos aspectos, la administracin requiere de
otras caractersticas aparte del impulso hacia el logro, es probable que en todas las
compaas haya muchos administradores que, aunque poseedores de una intensa
motivacin de logro, experimenten tambin una gran necesidad de asociacin. Esta ltima
es importante para trabajar con al gente y coordinar los esfuerzos de los individuos que se
desempeen en grupos.
TECNICAS MOTIVACIONALES ESPECIALES.

Tras analizar las teoras sobre la motivacin, cabe preguntarse qu significado tienen para
los administradores. Qu tcnicas motivacionales pueden emplear los administradores?
Aunque la motivacin es tan compleja e individualizada que puede haber muchas
respuestas a esta pregunta, es posible identificar algunas de las principales tcnicas
motivacionales.

DINERO

El dinero nunca debe ser pasado por alto como motivador. Ya sea bajo la forma de salario,
pago a destajo ( pago pos unidades producidas a cierto nivel de calidad), cualquier otro
pago de incentivo, bonos, opciones de acciones, seguro pagado por la compaa o todo lo
dems que se le puede dar a la gente a cambio de su desempeo, el dinero es importante.
Por lo dems, y tal como lo han comentado algunos autores, el valor concedido al dinero
bien puede exceder si estricto valor monetario, pues tambin puede significar categora o
poder.

Los economistas y la mayora de los administradores han tenido a colocar al dinero en un
alto sitio en la escala de los motivadores, mientras que los cientficos de la conducta
tienden a restarle importancia. Tal vez ninguna de estas dos opciones sea la correcta.

Pero si el dinero ha de ser el tipo de motivador que puede y debe ser, los administradores
no deben olvidar algunas cosas.

En primer lugar, que, como tal, es probable que el dinero sea mas importante para
personas que estn formando una familia, por ejemplo, que para personas que ya
"llegaron" en el sentido de que sus necesidades econmicas no son tan urgentes. El dinero
es un medio inmediato para conseguir un nivel de vida mnimo, aunque este mnimo puede
ascender a medida que la gente incrementa su riqueza. Por ejemplo, un individuo a quien
antes le satisfaca una casa pequea y un automvil de bajo costo quiz en un momento
dado ya solo pueda obtener igual satisfaccin de una enorme y cmoda residencia y de un
auto de lujo. Sin embargo, es imposible generalizar incluso en estos trminos. Para algunas
personas el dinero sera siempre de la mayor importancia, mientras que para otras quiz
nunca lo sea.

En segundo lugar, probablemente sea mas exacto afirmar que en la mayora de las
empresas y otras instituciones el dinero se emplea como medio para mantener dotadas a
las organizaciones con el personal adecuado y no primordialmente como motivador.
Muchas empresas recurren a la competitividad de sus sueldos y salarios con los de la
industria y zona geogrfica a las que pertenecen para atraer y retener a su personal.

EL DINERO COMO INCENTIVO EN AMERICA LATINA.

El incentivo que representa el dinero puede volverse ms importante para el trabajador
cuando vive bajo una situacin econmica generalizada en la cual sus ingresos reales son
bajos. Desafortunadamente para los pases de Latinoamrica esta circunstancia es comn,
por lo que es de esperarse que los trabajadores de las empresas de la regin se vean
motivados por el monto de sus sueldos y salarios.

En el caso del cambio llevado a cabo en GIRSA, ya mencionado antes, particularmente es
de destacarse la actitud favorable de la empresa para compartir con los trabajadores los
frutos de los logros alcanzados mediante el cambio qu se propuso.

De esta forma la posibilidad real de que los trabajadores de GIRSA disfruten de mejores
ingresos que bajo el esquema anterior de trabajo, en gran medida explica la aceptacin y
el compromiso asumido con el cambio por parte de los trabajadores. Naturalmente que
adems de la recompensa monetaria tambin influy positivamente en el cambio de la
actitud de los trabajadores que la estrategia de cambio se haya fundamentado en
permitrseles participar directamente en la promocin y ejecucin de ideas de
mejoramiento, as como contar con un sistema de capacitacin mas amplio. Lo mismo
podra decirse del caso de Danone tambin reseado previamente.

No obstante, sin dejar de reconocer lo motivante que resultan las condiciones de
participatividad de la fuerza laboral y los esfuerzos que hacen las empresas por enriquecer
los puestos de trabajo, incluso delegando autoridad suficiente para influir en los procesos
productivos, los incentivos econmicos no pueden dejar de tomarse en cuenta como
medios eficaces para lograr que los trabajadores experimenten un fuerte deseo por
mejorar si contribucin al desempeo general de las empresas, particularmente cuando las
condiciones econmicas les son adversas en lo relacionado con el poder de compra que
puede permitirles los ingresos que derivan de su trabajo.

La ambicin de dinero y poder puede inducir acciones inapropiadas e ilegales. Ivan F.
Boesky fue acusado de la realizacin de transacciones con informacin privilegiada que le
resultaron en grandes ganancias personales, y en una multa por 100 millones de dlares.
Este escndalo, uno de los peores de Wall Street desde la dcada de los veinte, sacudi la
confianza publica, pues hizo surgir el temor de fraudes generalizados en las negociaciones
burstiles. El dinero sirve a menudo para efectos de motivacin, pero tambin despierta la
codicia humana, lo que aturde la conciencia y puede resultar en conductas inmorales e
ilegales.

En tercero, el dinero como motivador tiende a opacarse un tanto debido a la practica de
asegurar la razonable semejanza entre los sueldos de los diversos administradores de una
compaa. En otras palabras, las organizaciones suelen poner gran cuidado en cerciorarse
de que personas de niveles comparables reciban igual, o casi igual, compensacin con base
en lo que reciben sus iguales.

En cuarto lugar, para que el dinero sea eficaz como motivador es preciso que personas en
diferentes puestos, as sea de nivel similar, reciban sueldos y bonos que reflejen su
desempeo individual. Aun si una compaa se ha comprometido con la practica de
otorgar sueldos y salarios comparables, una empresa bien administrada no esta obligada
por ningn motivo a seguir la misma practica en lo que respecta a los bonos. De hecho,
todo indica que a menos que los bonos a los administradores se basen en gran medida en
el desempeo individual, una empresa no hace gran cosa por motivarlos. Para garantizar
que el dinero tenga significado, como recompensa al cumplimiento y como medio para que
la gente se sienta satisfecha por haberlo logrado, es imprescindible que las
compensaciones se basen en el desempeo tanto como sea posible.

Es prcticamente indudable que el dinero solo puede motivar cuando el pago proyectado
es considerable en relacin con los ingresos de una persona. El problema de muchos
aumentos salariales, y hasta de los bonos, es que no son suficientes para motivar a sus
destinatarios. Quiz con ellos se impida que un individuo se sienta insatisfecho y busque
otro empleo: pero si no son suficientes para dejarse sentir, es improbable que funcionen
como motivadores.

PARTICIPACIN.

Una tcnica que ha merecido slido apoyo como resultado de las teoras e investigaciones
sobre la motivacin, es la creciente conciencia y uso de la participacin. Es muy extrao
que una persona no se sienta motivada por el hecho de que se le consulte respecto de
acciones que le afectan, de que se le tome en cuenta". Adems, la mayora de las personas
que se encuentran en el centro mismo de las operaciones de una empresa estn al tanto
de los problemas y sus soluciones. En consecuencia, el tipo correcto de participacin
produce la misma motivacin que conocimientos tiles para el xito de las compaas.

La participacin es tambin un medio de reconocimiento. Apela a la necesidad de
asociacin y aceptacin. Pero, sobre todo, genera en los individuos una sensacin de logro.
No obstante, alentar la participacin no significa que los administradores debiliten su
posicin. Aunque promuevan la participacin de sus subordinados en asuntos en los que
puedan prestar ayuda y aunque los escuchen con toda atencin, en cuestiones que
imponen que ellos decidan deben decidir por s solos.

CALIDAD DE LA VIDA LABORAL (CVL).

Uno de los mtodos de motivacin ms interesantes es el representado por el programa de
calidad de la vida laboral (CVL), el cual consiste en un enfoque de sistemas del diseo de
puestos y en un promisorio avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto,
combinado con una profundizacin en el enfoque de sistemas sociotcnicos de la
administracin. La CVL no es slo un mtodo de grandes posibilidades para el
enriquecimiento de puestos; sino tambin un campo interdisciplinario de investigacin y
accin en el que se combinan la psicologa y sociologa industrial y teoras sobre
motivacin y liderazgo y las relaciones industriales. Aunque surgi apenas en la dcada de
los setenta, en la actualidad existen ya cientos de estudios de caso y programas prcticos
al respecto y un buen nmero de centros de CVL, principalmente en Estados Unidos,
Inglaterra y Escandinavia.

LA CVL EN ACCION.

Por lo general deben seguirse ciertos pasos en el desarrollo de un programa de CVL. Lo
comn es que se establezca un comit promotor integrado tanto por empleados como por
administradores y con la participacin de un especialista de CVL o staff grupo que se
encarga de encontrar medios para elevar la dignidad, atractivo y productividad de los
puestos de trabajo mediante el enriquecimiento y rediseo de puestos. Se considera que la
participacin en este proyecto de los trabajadores y sus sindicatos (en caso de haberlos) es
de suma importancia, debido no slo al ejercicio de la democracia industrial, sino tambin
a la gran ventaja prctica que ofrece: quien ocupa un puesto es la persona ms indicada
para identificar aquello que lo enriquecera y lo que le hara posible ser ms productiva.
Esta tcnica propia de la CVL tiende a resolver un problema comn en muchos casos de
enriquecimiento de puestos, en los que se ha cometido el error de no preguntar a los
empleados cmo hacer ms interesante su trabajo.
A partir de las deliberaciones de este comit pueden proponerse cambios tanto en el
diseo de puestos como en las condiciones generales de trabajo. Las recomendaciones del
comit pueden extenderse incluso a cuestiones como la reorganizacin de la estructural
organizacional, medios para mejorar la comunicacin, problemas nunca antes percibidos y
sus soluciones, cambios en la disposicin de las labores mediante modificaciones tcnicas
como el rediseo de una lnea de ensamble, mejor control de calidad y otros aspectos
capaces de favorecer la salud y productividad de una organizacin.

La CVL ha recibido un apoyo entusiasta de las fuentes ms diversas. Los administradores
han visto en ella un prometedor instrumento para la solucin del estancamiento de la
productividad, sobre todo en Estados Unidos y Europa. Trabajadores y dirigentes sindicales
tambin la han reconocido como un medio para el mejoramiento de las condiciones de
trabajo y la productividad, as como para justificar salarios ms elevados. Los organismos
gubernamentales han encontrado en ella una posibilidad de incremento de la
productividad y reduccin de la inflacin y una va para conseguir la democracia industrial
y reducir al mnimo los conflictos laborales.

No es de sorprender que, en vista de la importancia de sus posibles resultados, la CVL se
haya difundido tan rpidamente, sobre todo en grandes compaas, como tampoco que
entre las primeras en adoptar programas de CVL hayan estado compaas tan bien
administradas como General Motors, Procter & Gamble, American Aluminum (ALCOA) y
AT & T.

ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS.

De la investigacin y anlisis de la motivacin se ha despedido la importancia de que los
puestos de trabajo ofrezcan restos y sean significativos. Esto se aplica por igual a los
puestos de los administradores que a los de los dems empleados. El enriquecimiento de
puestos esta relacionado con la teora de motivacin de Herzberg, en la que factores como
retos, reconocimiento de los logros y responsabilidad son concebidos como los verdaderos
motivadores. Aunque esta teora ha sido motivo de cuestionamiento, a dado lugar a un
amplio inters (tanto en Estados Unidos como en muchos otros pases) en el desarrollo de
medios para enriquecer el contenido de los puestos, particularmente de los empleados que
no ejercen funciones administrativas.

El enriquecimiento de puestos debe distinguirse del alargamiento de puestos (cosa que no
hacen algunos autores). Por medio del alargamiento de puestos se pretende dar mayor
variedad a las labores eliminando el fastidio asociado con la ejecucin de operaciones
repetitivas. Esto significa extender el alcance de las funciones mediante la adicin de
tareas similares sin que ello implique mayor responsabilidad. Un empleado de produccin,
por ejemplo, puede encargarse de instalar, adems de la defensa de un automvil, la
cubierta frontal. Los crticos diran que esto se reduce a aadir una labor montona a otra,
puesto que en este caso no aumenta la responsabilidad del trabajador. Con el
enriquecimiento de puestos se pretende en cambio dotar a stos de un mayor sentido de
reto y logro. Los puestos pueden enriquecerse por medio de la variedad. Pero tambin se
lesa puede enriquecer 1) concediendo a los empleados mayor libertad en decisiones
referidas a mtodos, secuencia y ritmo de trabajo a la aceptacin o rechazo de materiales;
2) alentado la participacin de los subordinados o la interaccin entre empleados; 3)
otorgndoles a los trabajadores una sancin de responsabilidad personal sobre sus tareas;
4) dando pasos para confirmar que los empleados prueben que sus tareas contribuyen a
un producto terminado y al bienestar de las empresas; 5) ofreciendo al personal
retroalimentacin sobre su desempeo laboral, preferiblemente antes que a sus
supervisores; y 6) involucrando a los trabajadores en el anlisis y cambio de aspectos
fsicos del entorno de trabajo, como la disposicin de la planta u oficina, temperatura,
iluminacin y limpieza.


ENRIQUECER LOS TRABAJOS.

Las personas inteligentes y capaces, aquellas que desean mantener en la empresa quieren
sentir que estn haciendo algo importante y que estn usando su capacidad. La alta
direccin utiliza una variedad de mtodos para enriquecer los trabajos, con el fin de poder
presentar un reto a sus empleados ms sobresalientes, y estos son:

a) VARIEDAD DE TAREAS.
En ves de hacer una tarea repetitiva, el trabajo esta agrupado para que cada persona
desempee un nmero de actividades diferentes y se sienta importante.

b) EMPOWERMENT.
Muchas veces a la gente no le gusta seguir normas, polticas y procedimientos que
regulan las empresas. Sin embargo cuando la alta direccin pone de manifiesto el
empowerment a sus empleados claves, que consiste en otorgarles autoridad, y que se
sientan libres de poder planear y llevar a cabo sus actividades, de la forma que
consideren ms convenientes, y as lograr mejor su trabajo.

c) IDENTIDAD DE TAREAS.
A menudo a algunas personas no les gusta realizar una pequea parte de un gran
proyecto, la gente lleva a cabo proyectos enteros por su cuenta, porque considera que
puede hacerlo, y porque siente identificado con el trabajo hecho.

d) RETROALIMENTACION.
Es la comprobacin de algo.
Regularmente, a la gente en vez de trabajar con poco sentido de cmo esta haciendo su
trabajo, a las personas se les da retroalimentacin frecuente con respecto a cuanto esta
logrando y a lo que bien esta realizando sus labores, esta supervisin de su jefe lo
incentiva y lo hace sentir orgulloso de su avance.

e) OPORTUNIDAD DE HACER AMIGOS.
Las empresas tienen como polticas segn los trabajos, aislar a su personal entre si,
pero tambin la gente es estimulada para formar lazos de amistad con otros
compaeros de trabajo, con el objeto de que desarrollen lealtad entre ellos y con la
organizacin.

f) HORARIOS.
La alta direccin para incentivar a su personal, les brinda la libertad a sus empleados
para decidir su propio horario de trabajo en vez de hacer que todos entren, trabajen y
se retiren a la hora establecida por la organizacin.

g) PARTICIPACION DE TOMA DE DECISIONES.
Se da cuando las compaas tienen como poltica hacer participe a los empleados de los
planes y de las decisiones que un momento dado tienen que tomarse, porque quiere
tomar con el esfuerzo sincero de todos sus empleados, y ellos a su vez se sientan
orgullosos de sus resultados obtenidos.

h) ROTACION DE TRABAJOS.
La estrategia de rotar a los empleados en diferentes puestos es muy fructfera.
Adems de aprender diferentes funciones, lo estn promocionando a que en un
momento dado ocupen puestos de direccin.

Tambin estos intercambios son importantes, porque permiten que cualquier empleado
pueda salir de vacaciones y tenga su reemplazo de inmediato.
De esta manera, nadie es imprescindible en un puesto.

Algunos pensamientos errneos sobre la motivacin y las recompensas.
Se pretende mostrar cmo pensamientos preconcebidos pueden limitar su habilidad de
conseguir lo mejor de su gente.
Mito: La motivacin es especfica de individuo.

DEFINICION DE LIDERAZGO.

El liderazgo tiene diferentes significados para diversos autores. Harry Truman, ex
presidente estadounidense, deca que el liderazgo es la capacidad para conseguir que
hombres (y mujeres) hagan lo que no les gusta y que les guste. Para nosotros, liderazgo es
influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Lo ideal sera que se
alentara a los individuos a desarrollar no slo disposicin a trabajar, sino tambin a
hacerlo con ahnco y seguridad en s mismos. El ahnco es pasin, formalidad e intensidad
en la ejecucin del trabajo; la seguridad es reflejo de experiencia y capacidad tcnica. Los
lderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la mxima aplicacin
de sus capacidades. No se colocan a la zaga de un grupo para empujar y aguijonar; se
colocan frente al grupo para facilitar el progreso e inspirarlo a cumplir metas
organizacionales. Un buen ejemplo de lder es el director de orquesta, cuya funcin
consiste en producir un sonido coordinado y un tempo correcto integrado el esfuerzo de los
msicos. La orquesta responder dependiendo de la calidad de liderazgo del director.

LIDERAZGO EN SOUTHWEST AIRLINES
Consideremos el estilo de liderazgo de Herbert Kelleher, presidente de Southwest Airlines.
Kelleher se esfuerza por crear un ambiente de familia entre sus empleados, de modo que
memoriza sus nombres y les hace llegar tarjetas personales de felicitacin en su
cumpleaos. Con el propsito de mantener la competitividad de la empresa en el
desregulado sector de las lneas areas, ha solicitado y recibido importantes concesiones
de los empleados y su sindicato. Su estilo de liderazgo le ha ganado el respeto de sus
empleados, quienes se consideran sus seguidores. Las medidas de austeridad se han
aplicado lo mismo a la direccin que a los empleados.
La oficina de Kelleher, por ejemplo, se encuentra en un edificio estilo cuartel. Al dirigir con
ejemplo a quienes lo siguen, muestra inters tanto en las tareas por realizar como en las
personas que trabajan bajo sus rdenes. Su estilo de liderazgo es congruente, por los
dems, con la poltica de esa lnea area de ofrecer un servicio amable y mantener bajos
costos.
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Los lderes prevn el futuro: inspiran a los miembros de las organizaciones y trazan la ruta
que sta seguir. Lee lacocca, ex director general de Chryster y Jack Welch, director de
General Electric, han dado una visin a sus compaas. Los lderes deben influir valores, ya
sea que se inters se centre en la calidad, la honestidad, la asuncin de riesgos calculados
o en los empleados y los clientes.
Prcticamente no hay grupo de personas que, desempendose a casi el nivel mximo de
su capacidad, carezca de un individuo a la cabeza, particularmente apto en el arte del
liderazgo. Todo indica que esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes
ingredientes: 1) la capacidad de hacer un uso eficaz y responsable del poder, 2) la
capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en
diferentes momentos y situaciones, 3) la capacidad para inspirar a los dems y 4) la
capacidad para actuara favor del desarrollo de una atmsfera conducente a las respuestas
ante motivaciones y al surgimiento de stas.
El primer componente del liderazgo es el poder. La naturaleza del poder y las diferencias
entre poder y autoridad fueron expuestas en el captulo 9.
El segundo componente del liderazgo es el profundo conocimiento de los individuos. Como
en toda clase de prcticas, no es lo mismo conocer la teora de la motivacin, los tipos de
motivacin y la naturaleza de un sistema de motivacin que ser capaz de aplicar estos
conocimientos a personas y situaciones. Un administrador o cualquier otro lder en
conocimiento al menos del estado prevaleciente de la teora de la motivacin y de los
elementos de la motivacin se halla ms al tanto de la naturaleza e intensidad de las
necesidades humanas y, por ende, en mejores condiciones para definir y disear medios
para satisfacerlas y para administrar en tal forma que se obtengan las respuestas
deseadas.
El tercer componente del liderazgo es la rara capacidad para inspirar a los seguidores para
que empleen a fondo sus capacidades en la ejecucin de un proyecto. Mientras que el uso
de motivadores se centra en aparentemente en los subordinados y sus necesidades, la
inspiracin proviene de quienes encabezan a grupos. stos pueden poseer una simpata y
magnetismo tales que susciten en sus seguidores lealtad, devocin y un intenso deseo de
promover sus anhelos. Esta no es cuestin de satisfaccin de necesidades; lo es, ms bien,
de que la gente ofrezca su apoyo desinteresado al adalid que ha elegido como suyo. Los
mejores ejemplos de liderazgo inspirador se dan en situaciones desesperadas y
atemorizantes; una nacin impreparada en vsperas de una batalla, en campo de
prisioneros con una moral excepcionalmente alta o un lder derrotado a quien sin embargo
sus fieles seguidores no est dispuestos a abandonar. Habrn quienes argumenten que
una devolucin as no es completamente desinteresada, pues a quienes enfrentan una
catstrofe les conviene seguir a un individuo en el que han depositado su confianza. Aun
as pocas personas negaran en cualquier caso el valor del magnetismo personal.
El cuarto componente del liderazgo tiene que ver con el estilo del lder y el ambiente que
ste genera. Como se demostr en el captulo 14, la intensidad de la motivacin depende
en gran medida de las expectativas, de la percepcin que se tenga de las recompensas, de
cantidad de esfuerzo que se supone que se requerir, de la tarea por desarrollar y de otros
factores presentes en las condiciones especficas, pero tambin del ambiente
organizacional. La consideracin de estos factores ha derivado en abundantes
investigaciones sobre el comportamiento propio del liderazgo y en la elaboracin de varias
teoras al respecto. Las opiniones de quienes desde hace mucho tiempo han elaborado el
liderazgo como un estudio psicolgico de relaciones interpersonales tienden a converger
con el punto de vista personal expresado en este libro, el de que las principales tareas de
los administradores son el diseo y sostenimiento de condiciones favorables al desempeo.
Prcticamente todas las funciones de una empresa organizada resultan ms satisfactorias
para los participantes y ms productivas para la empresa organizada cuando se dispone
de individuos capaces de contribuir a que los dems cumplan sus deseos de cosas como
dinero, categora, poder y orgullo por logros alcanzados. El ms importante principio de
liderazgo de ste: Los individuos tienden a seguir a quienes en su opinin, les ofrecen los
medios para satisfacer metas personales. Por ello, cuando mayor sea la comprensin de
los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma como operan estas
motivaciones, y cuanto ms demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas,
tanto como eficaces sern probablemente como lderes.
Dada la importancia del liderazgo en todo tipo de acciones grupales, existen abundantes
teoras de investigaciones sobre este particular. Resumir este enorme cuerpo de
investigaciones en forma relevante para la administracin cotidiana sera sumamente
difcil. Sin embargo, a continuacin examinaremos algunos de los principales tipos de
teoras e investigaciones sobre el liderazgo y describiremos ciertos tipos bsicos de estilos
de liderazgo.
ENFOQUE DE LOS RASGOS DE LIDERAZGO
Alfonso Romo Garza es el artfice de la creacin de uno de los corporativos ms
importantes de Mxico. Pulsar Internacional. Despus de trabajar entre 1976 y 1981 en
VISA-FEMS, donde se encarg de numerosos proyectos y dio vida a la divisin de
alimentos, le fue solicitado que renunciara debido a que la direccin de esa empresa
consider que Romo Garza era demasiado agresivo. De esta forma, en 1981 se vio orillado
a fundar su propia empresa, dedicndose al negocio de la pastelera mediante la compra
de Pastelera Monterrey. Para su mala fortuna, en 1983, la grave crisis que por aquel
entonces enfrento el pas debido a la devaluacin del peso mexicano frente al dlar
estadounidense le llevo a perder todo su patrimonio para salvar su negocio.
En 1985 Pulsar adquiri Cigarrera La Moderna. Para 1988 la empresa se haba
diversificado aun ms pues en ese ao decidi penetrar al mercado de servicios
financieros, llevando a cabo la compra de Seguros La Comercial e iniciando operaciones
con la casa de bolsa Vector mediante fusiones, adquisiciones y diversificacin del
portafolio de negocio, este corporativo ha continuado creciendo hasta convertirse en uno
de los corporativos latinoamericanos ms globalizados, lo mismo participa en el sector
manufacturero, que en servicios financieros y telecomunicaciones, adems de haber
apostado fuertemente a los negocios agroindustriales de desarrollo de biotecnologa. Para
1997 contaba ya con oficinas de ventas de 110 pases, brindando empleo directamente a
25000 personas e indirectamente a 110000 adems de contar con 35 centros de
investigacin de diversos pases.
La visin de Romo Garza sobre el liderazgo es muy peculiar, como se hace patente cuando
dice: A los lderes no se les da un jefe, a los lderes se los maneja como lderes. De hecho
su preocupacin por el desarrollo de lderes con un alto nivel de excelencia le ha llevado a
crear el centro de estudios de postgrado que ha llamado Duxx, donde anualmente se
recibe a 25 personas para que reciban clases directamente de profesores provenientes de
diversas partes del mundo, despus de una seleccin sumamente cuidadosa con base en el
anlisis de su currculum como docentes.
Puede decirse que este hombre es un lder que se encuentra sumamente preocupado por
lograr resultados. Recurdese que su estilo agresivo le llev precisamente a crear el
imperio que actualmente dirige y que no he estado exento de descalabros, como el de
1994, cuando con motivo de otra crisis en el pas, Vector hizo que Pulsar perdiera ms de
25 millones de dlares. A pesar de que tal prdida fue producto de la imprudencia de los
administradores de Vector, Romo Garza asume la culpa de no haber contado con los
medios para controlar las decisiones errneamente tomadas.
Sin embargo, se preocupa por el xito de quienes lo rodean, incluso pblicamente a
declarado que para l es ms satisfactorio, crear riqueza y distribuirla o ver el xito tanto
de los egresados de Duxx como de los agricultores y empresarios que el de sus asociados
comerciales, pues ello constituye su mayor orgullo, mayor incluso que ver cuanto gana
Pulsar o cmo se incrementan sus ventas y contina creciendo.
Tambin es de sealarse que Alfonso Romo Garza, adems de su carcter independiente y
agresivo, es una persona que se encuentra siempre dispuesta a trabajar cuanto sea
necesario para lograr las metas que se propone. Por ejemplo, l considera que las metas
logradas no son tanto producto de que alguna vez se haya planteado alcanzarlas, como de
un resultado derivado de su actitud practica detectar oportunidades de negocios, incluso
desarrollando las oportunidades si estas no existen o no son perceptibles a simple vista.
Por identificar los rasgos propios de los lderes. Comenzando por la teora del Gran
Hombre de que los lderes nacen y no se hacen, concepcin que se remota a los antiguos
griegos y romanos, los investigadores han tratado de identificar los rasgos fsicos,
mentales y de personalidad de varios lderes. La teora del Gran Hombre perdi
aceptacin por el surgimiento de la escuela conductista de psicologa.
A la fecha se han realizado muchos estudios de rasgos. Ralph M. Stogdill encontr que
diversos investigadores han identificado rasgos especficos relacionados con la capacidad
de liderazgo: cinco rasgos fsicos (como energa, apariencia y altura) custro rasgos de
inteligencia y capacidad, diecisis rasgos de personalidad (como adaptabilidad,
agresividad, entusiasmo y seguridad de s mismo), seis caractersticas relativas al
desempeo de tareas (como impulso de realizacin, persistencia e iniciativa) y nueve
caracterstica sociales(como sentido de cooperacin, habilidades para las relaciones y
capacidad administrativa).
La discusin acerca de la importancia de los rasgos que se deben poseer para el liderazgo
sigue en marcha, ms recientemente se han identificado los siguientes rasgos claves de
liderazgo: impulso (lo que implica anhelo de realizacin, motivacin, energa, ambicin,
iniciativa y tenacidad), motivacin para el liderazgo (la aspiracin a dirigir aunque no a
buscar poder como tal), honestidad e integridad, seguridad de uno mismo (incluida
estabilidad emocional), capacidad cognoscitiva y comprensin de los negocios). Menos
claro es el impacto de la creatividad, flexibilidad y carisma en la eficacia del liderazgo.
En general, el estudio de los rasgos de los lderes no ha sido un enfoque muy fructfero
para explicar el liderazgo. No todos los lderes poseen todos los rasgos, mientras que
muchas personas que son lderes pueden poseer la mayora de ellos o todos. Asimismo, el
enfoque de rasgos no ofrece ninguna indicacin sobre la cantidad que una persona debe
poseer de cada rasgo. Adems entre las docenas de estudios al respecto no existe acuerdo
sobre cuales rasgos de liderazgo ni sobre sus relaciones con casos patentes de liderazgo.
En realidad de los as llamados rasgos no son otra cosa que patronos de conducta.
CONDUCTA Y ESTILO DE LIDERAZGO
Existen varias teoras sobre conducta y estilos de liderazgo. En esta seccin nos
ocuparemos del
1) Liderazgo basado en el uso de la autoridad
2) La rejilla administrativa
3) Liderazgo como implicador de una amplia variedad de estilos, los cuales van desde
el uso mximo al mnimo de poder e influencia.
ESTILOS BASADOS EN EL USO DE LA AUTORIDAD
En algunas de las primeras explicaciones de los criterios de liderazgo, estos fueron
clasificados segn el uso de autoridad por los lderes. De acuerdo con ellos los lderes
aplican tres estilos bsicos. El lder autocrtico impone y espera cumplimiento, es
dogmtico y seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y
castigos. El lder democrtico o participativo consulta a sus subordinados respecto de las
acciones y decisiones probables y alienta su participacin. Este tipo de lder va desde la
persona no emprende ninguna accin sin el concurso de sus subordinados hasta aquella
otra que toma decisiones por s sola pero antes de hacerlo consulta con sus subordinados.
El lder liberal o de rienda suelta hace uso muy reducido de su poder en caso de usarlo, ay
que les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.
Estos lderes dependen en gran medida de sus subordinados para el establecimiento de
sus propias metas y de los medios para alcanzarlas, y conciben su funcin como apoyo a
las operaciones de sus seguidores mediante el suministro de informacin a estos y su
situacin fundamentalmente como contacto con el mbito externo del grupo. En la figura
15-1 se ilustra el flujo de la influencia en estas tres situaciones de liderazgo.
Esta clasificacin simple de estilos de liderazgo presenta variantes. A algunos lderes
autocrticos se les considera autcratas benevolentes. Son ellos quienes toman las
decisiones, pero antes de hacerlo escuchan atentamente las opiniones de sus seguidores.
An as, y aunque quiz estn dispuestos a escuchar y considerar la idea e inquietudes de
sus subordinados, es probable que al tomar una decisin se muestren ms autocrticos
que benevolentes.
Una variante del lder participativo es el caso de la persona que presta apoyo. Puede ser
que los lderes de esta categora conciban sus funciones no como reducidas a la consulta
de sus seguidores y a la atenta consideracin de sus opiniones, sino tambin como hacer
todo lo que est a su alcance por apoyar a sus subordinados en el cumplimiento de sus
deberes.
El uso de un estilo u otro depender de la situacin. Un administrador puede ser
sumamente autocrtico en una emergencia; es difcil imaginar que el jefe de un cuerpo de
bomberos sostenga con estos una larga reunin para discutir la mejor manera de combatir
el incendio. Tambin es probable que los administradores sean autocrticos cuando slo
ellos tienen las respuestas a ciertas preguntas.









































LIDER AUTOCRTICO
SEGUIDOR SEGUIDOR

SEGUIDOR

LIDER
DEMOCRTICO O
PARTICIPATIVO
SEGUIDOR SEGUIDOR

SEGUIDOR

LIDER LIBERAL
SEGUIDOR SEGUIDOR

SEGUIDOR

Un lder puede hacerse de gran nmero de conocimientos y obtener un compromiso ms
firme con las personas involucradas en sus operaciones si consulta a sus subordinados.
Como se indic, tal es el caso en el desarrollo de objetivos verificables en sistemas de
administracin por objetivos. Por su parte, un administrador de un grupo de cientficos
investigadores puede darles a este libre curso en el desarrollo de sus indagaciones y
experimentos. Sin embargo este mismo administrador puede ser muy autocrtico en la
imposicin de una regla que estipule el uso por los empleados de recursos de proteccin al
manejar ciertas sustancias qumicas potencialmente peligrosas.
UN CASO DE LIDERAZGO AUTOCRTICO
Cierta empresa de servicio telefnico (call center) atiende a compaas de televisin por
cable, telemercadeo, radiolocalizacin y DTH. Debido a la dinmica de trabajo, en ellas se
asignan las tareas al personal de acuerdo con las necesidades de la empresa. Por ejemplo,
cuando la televisin por cable ofrece eventos especiales mediante pago se espera que la
demanda suba y como consecuencia se programan horarios de trabajo para contar con
personal suficiente. Tambin es normal que las cargas de trabajo asciendan en los fines de
semana y en ciertos das festivos fechas especiales.