IOI Estrategia Politica Empresa

Direccin estratgica y poltica de la empresa
Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial

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TEMA 1
EL PENSAMIENTO ESTRATGICO COMO BASE PARA LA DIRECCIN

La teora de la firma sostiene que el objetivo de una empresa es la maximizacin del beneficio
a travs de la funcin de la produccin.

El entorno esta formado por un conjunto de elementos que pueden ejercer influencia sobre una
determinada empresa. Este entorno tiene dos niveles:
1. Nivel genrico: engloba los elementos que comparten todas las empresas.
2. Nivel especfico: formado por factores que afectan a una o varias empresas.

Los cinco modelos encaminados para identificacin de las propiedades del entorno son:
1. Modelo estructura de la industria: Consiste en un conjunto de fuerzas competitivas.
2. Modelo cognitivo: El entorno es un modelo mental en funcin de las experiencias.
3. Modelo de mbito de organizacin: Conjunto de organizaciones que afectan o son
afectadas por la empresa.
4. Modelo ecolgico y recursos: Consiste en el sistema de recursos y empresas
interconectadas.
5. Modelo era: El entorno es un conjunto de estructuras sociales, valores y roles que
caracterizan un perodo particular en el tiempo.

El entorno se caracteriza por ser turbulento, ya que es complejo y dinmico, lo que provoca un
grado de incertidumbre alto.

Podemos definir estrategia como una forma de conseguir objetivos. Es decir un plan de accin
general para lograr los objetivos de la organizacin. Se considera la eficacia por encima de la
eficiencia.

La planificacin estratgica realiza un anlisis racional de las oportunidades y amenazas
presentes en el entorno para la empresa, as como de los puntos fuertes y dbiles de la
empresa frente al entorno. Con ello selecciona un compromiso estratgico que mejor satisfaga
las aspiraciones de los directivos con la empresa.

La direccin estratgica cubre las deficiencias de la planificacin estratgica. La direccin
estratgica es la forma de dirigir la empresa. Las fases de la direccin estratgica son:
1. Formulacin: Se realiza el planteamiento de la planificacin estratgica, analizando las
variables hard (tcnico-econmicas) y las variables soft (sociopoltico-culturales).
2. Implantacin: puesta en prctica de la estrategia elegida mediante planes estratgicos.
3. Control: basndose en la retroalimentacin se decide las acciones correctoras.

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En una empresa que desarrolla una sola actividad o negocio se podra aceptar la posibilidad de
existencia de un solo nivel de estrategia. En una empresa diversificada, que se concibe como
un conjunto de actividades o negocios, tenemos los siguientes niveles de estrategia:
1. Estrategia corporativa: Se trata a la empresa en relacin con el entorno, plantendose
en que actividades quiere participar, y cual es la combinacin ms apropiada de stas.
2. Estrategia de negocios: Se trata en determinar como desarrollar lo mejor posible las
actividades.
3. Estrategia funcional: Se trata de utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de
cada rea funcional de cada actividad.

VISION, MISIN Y OBJETIVOS
La visin es el propsito general de la empresa, es hacia donde queremos ir. Es aquel
pensamiento que tiene el empresario cuando crea al empresa.

La misin es concretar la visin en trminos de producto, mercado y clientes. Para ello es
necesario realizar algn tipo de segmentacin.

La misin debemos de concretarla en unos objetivos. Estos objetivos han de ser posibles y
conocidos por todos.

FORMULAR ESTRATEGIA
Consiste en formular varias estrategias que se ajusten a los objetivos generales, teniendo en
cuenta el entorno interno y externo. Debemos de tener en cuenta el gap estratgico, que es la
diferencia entre lo que hemos conseguido al aplicar la estrategia y lo que esperbamos
conseguir.
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IMPLANTACIN
La implantacin son los mecanismos que debe tener una empresa para llevar a cabo la
estrategia. Hay que aplicar proyectos, procedimientos, presupuestos, etc.

CONTROL ESTRATGICO
Se encarga de controlar los cambios que se producen en el entorno extremo y los cambios o
desviaciones durante el proceso de implantacin.

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TEMA 2
EL PROCESO ESTRATGICO: ENTORNO

El modelo de administracin estratgica consta de cuatro partes:
1. Anlisis del entorno.
2. Formulacin.
3. Implementacin.
4. Control.

Este modelo hay que aplicarlo en cada uno de los tres niveles estratgicos:
1. Corporativo.
2. Unidad de negocio.
3. Funcional.

En primer lugar debemos de analizar el entorno, tanto el externo como el interno.

ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
El anlisis del entrono externo puede realizarse bsicamente por medio de dos mtodos:
1. El modelo de las 5 fuerzas competitivas.
2. El mtodo de los factores estratgicos.

Para analizar el entorno externo podemos basarnos en distintos mtodos:
1. Mtodo de proyeccin: se entiende como la prolongacin hacia el futuro de una
situacin pasada.
2. Mtodo de previsin: Se basan en una proyeccin acompaada de una probabilidad.
3. Mtodo prospectivos: Es un panorama de futuros posibles, teniendo en cuenta las
tendencias del pasado.

1 Modelo de las 5 fuerzas competitivas
Estas fuerzas competitivas son:
1. Los productos competitivos.
2. Los proveedores.
3. Los clientes.
4. El propio producto.
5. Las barreras de entrada y salida.

2 Factores estratgicos
Estos factores estratgicos explican como clasificar la informacin provinente del entorno
externo, estos son:
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1. Factores polticos-legales: La regulacin y el intervensionismo de la administracin
pblica, junto con las ayudas y financiacin influyen en la empresa.
2. Factores econmicos: Hace referencia a situaciones tanto temporales como
permanentes, como son la oferta, la demanda, el mercado de trabajo, precios, inflacin,
consumo, etc.
3. Factores socioculturales: Van a influir en el nivel, estructura y tipos de consumo.
4. Factores tecnolgicos: El proceso de innovacin proporciona a la empresa mltiples
oportunidades. Estos cambios afectan tanto a la oferta como la demanda.

2.2.- Mtodos para analizar el entorno externo.
El anlisis del entorno debe realizarse empleando una serie de tcnicas que sern distintas
segn las caractersticas del entorno a estudiar. El entorno de la empresa ha evolucionado
desde estable hacia turbulento. En el estudio de entornos estables se pueden utilizar mtodos
proyectivos, mientras que en el estudio de entornos turbulentos se utilizan mtodos de
previsin y proyeccin.

2.2.1 Mtodos proyectivos:

La proyeccin se entiende como la prolongacin hacia el futuro de una situacin pasada,
realizada de acuerdo con determinadas hiptesis de extrapolacin de tendencias.

2.2.2 Mtodos de previsin:

Los mtodos de previsin se basan en una proyeccin acompaada de una probabilidad. Esta
probabilidad nos da un intervalo de confianza en el que puede estar el valor futuro, cuanto ms
se aproxime esta probabilidad a uno ms pequeo ser el intervalo y viceversa, tambin existe
la probabilidad de que el valor se encuentre en el intervalo. El tamao del intervalo tambin
crece cuando nos alejamos en el tiempo.

Intervalo

Pasado Presente Futuro

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"Los mtodos de previsin suponen un futuro nico y determinado"

2.2.3 Mtodos de prospectivos:

La prospectiva es un panorama de futuros posibles, o sea, de escenarios probables, teniendo
en cuenta las tendencias del pasado y la confrontacin de proyectos de actores. El futuro se
explica tanto por la accin de las personas como por los determinismos del pasado. La
prospectiva se debe aplicar en aquellas situaciones en las que hay riesgo de cambios bruscos
y/o aparicin de acontecimientos de naturaleza nueva, o sea entornos turbulentos.


Los principales mtodos prospectivos son los siguientes:
Mtodo de escenarios puede considerarse como el centro de la prospectiva.
Mtodo Delphi, que muchas veces es complementario del mtodo de los escenarios.
Mtodo de impactos cruzados

MTODOS DE LOS ESCENARIOS Y DE EXPERTOS, M. DELPHY E IMPACTOS
CRUZADOS
3.1 Mtodo de los escenarios.
El mtodo de escenarios es una tcnica que tiene por objeto definir un estado futuro de un
sistema conocido actualmente (por lo menos parcialmente) e indicar los distintos procesos que
permiten pasar del estado presente a la imagen futura.

Los escenarios son en definitiva un instrumento de simulacin que permite mejorar nuestra
comprensin de las consecuencias a largo plazo, de las tendencias de polticas existentes o
potenciales, y sus interacciones.

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El futuro lo clasificamos en tres escenarios posibles, el escenario ms probable y dos
escenarios alternativos.


Un escenario es hipottico (describe algn futuro posible), es selectivo (representa algunos
aspectos de la realidad), es limitado (contiene una nmero determinado de variables) y est
conectado (interconexin entre situaciones). Los escenarios tambin pueden valorarse en
trminos de probabilidad.

Si bien no hay un modelo nico de elaboracin de escenarios, se puede aceptar como vlido el
proceso siguiente. En el mtodo de escenarios se distinguen dos fases principales:

1) La construccin de la base.
2) La elaboracin de escenarios propiamente dicha.

3.1.1 La construccin de la base:
La construccin de la base tiene por objeto disear una representacin del estado actual del
sistema formado por la empresa y su entorno. A partir de tal representacin s llevar a cabo el
estudio prospectivo.

El proceso para la construccin de la base consta de cuatro puntos fundamentales:

a) Identificacin del mbito territorial y el mbito temporal (horizontes temporal y territorial en
los que vamos a trabajar). El horizonte territorial hace referencia normalmente a la zona
donde competimos. El horizonte temporal para la construccin de una base no debe ser un
periodo de tiempo ni muy largo ni muy corto, debemos vincularlo por ejemplo a los ciclos de
vida del producto, de la tecnologa, al periodo para el que se fijan los objetivos, al periodo
de los cargos pblicos electos, a la estrategia, etc...
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b) Eleccin de las variables. El proceso a desarrollar se inicia con la confeccin de un listado
de las variables clave, que son las que van a influir en el futuro. Estas variables,
cuantificables o no, han de ser seleccionadas de modo tal que permitan tener una visin
global del sistema, es decir, abarcando el entorno econmico, poltico, social, tecnolgico,
etc...
c) Asignacin de probabilidades. En este punto el proceso a desarrollar consiste en la
asignacin de probabilidades a cada una de las variables seleccionadas anteriormente. A
cada variable se le asignan dos probabilidades:
1) Probabilidad de ocurrencia, que representa la probabilidad de que una
variable suceda en los trminos en los que ha sido definida. Ej. Los tipos de
inters sern altos en el futuro con una probabilidad del 75%.
2) Probabilidad de importancia, que representa el grado de influencia que
tiene una variable en concreto, dentro del grupo de variables seleccionadas
para muestro caso. Ej. Importancia de los tipos de inters en el sector del
automvil.
d) Estudio de inconsistencias y eliminacin de variables. Las variables con sus probabilidades
deben estar relacionadas entre s, pero antes de relaccionarlas debemos de asegurarnos
que no existan incongruencias o inconsistencias entre ellas. Una incongruencia entre dos
variables se da cuando no se pueden producir a la vez dos o ms de las previsiones
hechas por los expertos. Las variables con inconsistencias suelen eliminarse, tambin se
eliminan las que no tengan importancia en cuanto a probabilidad.

Con estas cuatro fases anteriores vamos a:

Elegir Variables Relevantes con Probabilidad

3.1.2. La elaboracin de los escenarios.
La elaboracin de los escenarios se lleva cabo utilizando la base de las variables relevantes
con probabilidad, seleccionadas anteriormente. El proceso de elaboracin de escenarios costa
de cuatro partes:

a) Relacin de variables. Tenemos que relacionar cada variable con las dems. Aunque no
existe un mtodo concreto, para relacionar las variables a pares podramos utilizar una
matriz de doble entrada o el mtodo de los impactos cruzados, pero esto no nos vale por
que no podemos relacionar ms de dos variables juntas y por que es un mtodo
cuantitativo que no es recomendable en este proceso. Las relaciones entre variables por
tanto se realizarn de una manera lgica utilizando mtodos cualitativos.
b) Construccin de escenarios. Una vez que tenemos las relaciones entre las variables
hacemos un resumen de estas y optemos tres escenarios posibles. Para obtener el
escenario ms probable o escenario n2, E2 lo que hacemos es resumir las dos o tres
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ideas ms importantes de las relaciones de las variables y plasmarlas en un escenario
posible. El escenario n1, E1 y el escenario n3, E3 se construyen a partir del escenario
E2 intensificando las relaciones de las variables ms importantes hacia arriba o hacia
abajo. El E1 es igual al E2 pero intensificando las relaciones hacia arriba, el E3 es igual al
E2 pero intensificando las relaciones hacia abajo.
c) Implicaciones para la empresa. En este apartado bsicamente tenemos que describir que
sucedera en la empresa en caso de producirse el escenario ms probable o escenario E2,
y que implicaciones tendra que se dieran el escenario E1 E3.
d) Recomendaciones. Si ocurre el escenario E1 que recomendamos hacer o que medidas
tomar en la empresa analizada, dem para los escenarios E2 y E3.

Escenarios Implicaciones Recomendaciones
Relacin de variables

El mtodo de escenarios no est exento de inconvenientes. Todos los escenarios se basan en
unas hiptesis ms o menos arbitrariamente establecidas, que no son cuestionadas a lo largo
de todo el proceso de elaboracin del escenario. Cuando ste ya ha sido elaborado, debe ser
contrastado con la realidad y con las posibilidades reales de ocurrencia. Si tal escenario no
puede tener lugar, entonces es preciso proceder al cambio de las hiptesis de partida, lo que
se suele hacerse en base a criterios personales, lo cual puede desembocar en el diseo de un
escenario ms deseado y quizs la objetividad del proceso sea entonces cuestionable.

3.2 Mtodo Delphy.
El mtodo Delfos es una de las ms conocidas tcnicas de previsin cualitativa. Se utiliz
inicialmente en el terreno de la defensa y luego pas a aplicarse para predecir la aparicin de
nuevas tecnologas, amplindose posteriormente su uso. Su denominacin se deriva del
orculo de Delfos, famoso templo griego donde las pitonisas adivinaban el futuro. Una
definicin de esta tcnica dice:

El mtodo Delfos comprende la peticin de opiniones de expertos cualificados en lo
concerniente al estado de los asuntos de algn tema particular.

E2
E1
E3
I1
I2
I3
R1
R2
R3
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El mtodo Delfos exige que se cumplan una serie de supuestos para su correcta utilizacin. Si
estos supuestos no se cumplen el empleo de esta tcnica seria inadecuado. Estos supuestos
se han definido como sigue:
1. Debe tratarse de un tema concretable, del que existen expertos.
2. Los expertos deben ser capaces de predecir mejor.
3. Se obtendr la participacin de los expertos adecuados. (No todo el mundo es
experto, ni todos los expertos sirven para todo.)
4. Habr aceptacin por parte de los patrocinadores o usuarios finales de los
resultados del anlisis. (Nos debemos fiar del anlisis)

El mtodo puede describirse segn las etapas siguientes:
1. Formacin de un equipo para llevar a cabo y controlar un Delfos sobre un tema dado. Este
equipo no son los panelistas.
2. Seleccionar uno o ms paneles para participar en el ejercicio. Habitualmente, los panelistas
son expertos o especialistas en el rea a ser investigada.
3. Desarrollo de la primera versin del cuestionario Delfos. Por lo general en esta etapa se
pregunta a los panelistas su opinin respecto a la probabilidad de que tengan lugar los
hechos relevantes del problema elegido y cuando ocurrirn, o tambin, el impacto de un
hecho dado que es probable que ocurra.
4. Prueba del cuestionario para revisar las palabras, evitando ambigedades, vaguedad, etc.
5. Transmisin del primer cuestionario a los panelistas. Se pregunta sobre la probabilidad de
ocurrencia y la probabilidad de importancia.
6. Anlisis de la primera ronda de respuestas. Procedemos al anlisis estadstico de los datos
de las respuestas. Lo mejor seria que todos nos contesten lo mismo, pero como esto no es
as realizamos tratamientos estadsticos para la obtencin de valores concretos.
7. Preparacin de la segunda ronda de cuestionarios y realizacin de una prueba si se juzga
necesario. En esta etapa se calculan los resultados obtenidos en la primera ronda de la
encuesta y se devuelve esta informacin a los panelistas antes de que se les pregunte de
nuevo. Se alienta de ese modo una discusin annima que permite que emerjan las
opiniones disidentes que puedan darse en el grupo de expertos que forman el panel.
8. Transmisin de la segunda ronda de cuestionarios a los panelistas.
9. Anlisis de la segunda ronda de respuestas. Las etapas 7, 8 y 9 se reiteran hasta
conseguir el consenso o al menos resultados estables, pero no puede durar ms de dos o
tres meses.
10. Preparacin de un informe por parte del equipo de analistas para presentar las
conclusiones del ejercicio. Este informe tambin se suele mandar a los panelistas.

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3.3 Mtodo de los impactos cruzados.
En el estudio del entorno nos encontramos a menudo con una variedad de hechos cuya
probabilidad de que finalmente se produzcan est condicionada por el acontecer previo de
otros eventos. La tcnica de impactos cruzados es un instrumento que ayuda a determinar la
naturaleza y el alcance de las repercusiones entre los distintos acontecimientos que pueden
sucederse en el entorno. Se basa en la probabilidad condicionada o sea la probabilidad de que
ocurra algo si ha ocurrido otra cosa. Se ha definido como:

Un medio sistemtico de estudiar las interacciones entre acontecimientos o desarrollos. El
supuesto subyacente es que el cambio en la tecnologa, la prctica social, los valores, o
cualquier otra rea afectar al entorno a su alrededor de tres maneras:
(1) cambiar la probabilidad de ocurrencia de acontecimientos interconectados,
(2) cambiar el momento en que ocurrirn los acontecimientos interconectados,
(3) afectar al modo de impacto de los acontecimientos interconectados.

Supongamos que hay tres acontecimientos, A
1
, A
2
y A
3
, con probabilidades P
1
, P
2
y P
3
, el
anlisis de impacto cruzado ordena las interrelaciones bsicas entre los sucesos de forma
matricial.

Si el suceso A
1
ocurre, es decir, si P
1=
1, el acontecimiento A
2
Puede no ser afectado en
ninguna forma por la ocurrencia de A
1
; puede ser amplificado (la probabilidad del segundo
suceso aumenta con la ocurrencia del primero) por el hecho de que A
1
tenga lugar; o puede ser
reducido (la probabilidad del segundo suceso se reduce con la ocurrencia del primero) ya que
A
1
ha tenido lugar. Los cuadros de la matriz, se pueden llenar con:
a) Una flecha hacia arriba () que indica impacto cruzado positivo.
b) Una flecha hacia abajo () que indica impacto cruzado negativo.
c) Una lnea horizontal () que indica que no hay impacto cruzado.

Adems del concepto de direccin de la interrelacin tambin se debe de considerar la fuerza
de la relacin entre cada par de sucesos. Por ejemplo: que el acontecimiento A
1
tenga lugar
produce un cambio importante, positivo o negativo, en la probabilidad de A
2
?
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ANLISIS DEL ENTORNO INTERNO
El anlisis interno debe ir orientado a una evaluacin del potencial de la empresa, de su
capacidad global. Tenemos cinco planteamientos distintos para realizar anlisis interno:

1 Anlisis funcional
Analiza cada una de las funciones que hay dentro de la empresa (produccin, marketing,
ingeniera, finanzas, recursos humanos, direccin, etc). De esta forma podemos estudiar cual
tiene problemas y en cuales tenemos ventajas.

2 Perfil estratgico
Se fundamenta en una representacin grfica los datos obtenidos en el anlisis funcional
(propio). Haremos lo mismo con el perfil de la competencia y marcaremos el ideal.

3 Apalancamientos
El apalancamiento es una tcnica de anlisis interno basada en la informacin que suministra
una relacin entre dos magnitudes. Existen cuatro tipos:
1. Produccin: Reduccin de los costes unitarios como resultado de los aumentos en el
volumen de produccin.
2. Marketing: Mide la rentabilidad en las ventas, es decir la relacin entre el beneficio y las
cifras de ventas.
3. Financiero: Mide el efecto de endeudamiento sobre la rentabilidad de la empresa.
4. Operativo: La estructura de costes de la empresa (relacin costes variables y costes
fijos), es la relacin entre el margen bruto y el beneficio.

4 Cadena de valor
La cadena de valor consiste en considerar a la empresa como una cadena de valores o
actividades de valor. Debemos de partir de que cualquier actividad de la empresa que no
aporte valor hay que eliminarla. Tenemos dos grandes grupos:
1. Actividades primarias: Ciclo productivo de la empresa.
2. Actividades de soporte: Apoyo a la produccin de la empresa. Infraestructuras,
recursos humanos, aprovisionamiento, etc.

5 Anlisis de la competencia
Se trata de buscar las capacidades que tenga la empresa y no tenga la competencia. Estas
capacidades han de ser nicas y basarnos en ellas para formular la estrategia. Las
capacidades no deben permitir ser copiadas por la competencia, ya que dejaran de se
capacidades.

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TEMA 3
EL PROCESO ESTRATGICO: FORMULACIN, IMPLEMENTACION Y CONTROL
METODOS ANLISIS ESTRATEGICO
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
En primer lugar vamos a tratar el ciclo de vida de un producto, como analoga entre la evolucin
de las ventas de un producto y la de los seres vivios. Este ciclo sigue una trayectoria en S,
donde se distingue cuatro fases:
1. Introduccin: Esta fase esta plagada de riesgos, ya que no se conoce la aceptacin por
parte de los consumidores y la viabilidad tcnica, ni las reacciones de empresas que
ofrecen productos sustitutivos. Su diseo es imperfecto. Los costes son elevados, al
incrementarse los costes del marketing. Lo mismo ocurre con la produccin, ya que se
eleva los costes unitarios al producir pequeos volmenes de unidades. Por el
contrario en este momento la competencia es baja o nula.
2. Crecimiento: Las ventas se incrementan con rapidez. El nuevo producto mejora sus
prestaciones. Los costes unitarios descendern como consecuencia de la acumulacin
de la experiencia y del aumento de produccin. Los costes del marketing sigue siendo
elevados.
3. Madurez: El mercado se estabiliza. La empresa comienza a defender su cuota de
mercado. Los precios y el margen beneficio sern bajos, si bien el volumen total del
beneficio es elevado.
4. Declive: Esta fase se caracteriza por el descenso continuado de la ventas y por el nivel
e incertidumbre del sector. La competencia ser quien decida las condiciones de
demanda. Este declive aconsejar a las empresas el abandono, aunque hay
situaciones en las que el mercado podr absorber a un nmero deducido de estas.

Debemos de tener en cuenta que no se puede aplicar a todos los productos este ciclo de vida
del producto (CVP).

MATRIZ DAFO
El objetivo es identificar los puntos fuertes y dbiles de la empresa, as como las oportunidades
y amenazas del entorno. El entorno es todo aquello que es ajeno a la empresa, es decir, viene
dado por el conjunto de fuerzas y factores que escapan al control de la firma y que pueden
tener un impacto sobre ella. El entorno en su evolucin es portador de oportunidades y
amenazas para las organizaciones. Por oportunidad entendemos toda tendencia o evento que
pueda afectar de forma positiva a la empresa, siempre que adopte una respuesta estratgica
adecuada. Por amenaza se define por toda tendencia o evento que, de no adoptar acciones
estratgicas que lo impidan, afectarn de forma negativa a la que, de no adoptar acciones
estratgicas que lo impida, afectarn de forma negativa a la empresa.

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Con la matriz DAFO se trata de identificar hasta que punto la estrategia actual y los puntos
fuertes y dbiles son relevantes para afrontar los cambios que tienen lugar en el entorno
empresarial. El procedimiento es el siguiente:
1. Identificar la estrategia actual.
2. Identificar los cambios claves en el entorno.
3. Identificar las capacidades de la organizacin

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP
Para ello utilizramos el modelo propuesto por Boston Consulting Group (BCG), que sita las
unidades de negocio sobre una matriz definida por dos variables:
1 La tasa crecimiento de mercado, mide el ritmo de crecimiento del mercado. Se toma
el 10% como la frontera entre un mercado de crecimiento dbil o elevado.

2 La participacin relativa de mercado, en las abscisas y determina la cota relativa de
mercado detentada por cada unidad de negocio.

Segn en la casilla en la que entre nuestra unidad estrategia de negocio tenemos:
Los estrellas: Son posiciones que corresponden a unidades de negocios situadas en
un mercado de fuerte crecimiento, en el que goza de una elevada participacin relativa
de mercado.
Las vacas lecheras: Las unidades de negocio situadas en esta posicin son
generadoras de recursos financieros y se caracterizan por estar en un mercado de
crecimiento dbil pero de alta participacin.
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Los dilemas: Se corresponden con unidades de negocio que tiene una baja
participacin relativa en mercado caracterizados por un fuerte ritmo de crecimiento.
Los pesos muertos: Se identifican con las unidades de negocio situadas en la peor
posicin, es decir, crecimiento del mercado dbil y participacin relativa baja.

Las decisiones relativas a la asignacin de recursos entre las distintas unidades estratgicas de
negocio caben en estas cuatro posibilidades:
Desarrollar aquellas unidades de negocio en mercado crecimiento (dilemas).
Mantener aquellas en las que somos lideres de mercado (vacas lecheras).
Explotar aquellas que permitan obtener rentabilidad inmediata (vacas lecheras).
Abandonar unidades de negocio con coste de oportunidad elevado (pesos muertos).

MATRIZ DE CAPACIDADES
Es uno de los instrumentos ms novedosos, estructurada en cuatro etapas:
1. Desarrollo de escenarios.
2. Realizacin de anlisis del entorno.
3. Anlisis y construccin de la matriz de capacidades clave.
4. Desarrollo de la visin estratgica e identificacin de opciones.

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
La estrategia se entiende como un conjunto de objetivos y de lneas de accin, orientado al
futuro, como expresin de la voluntad de la empresa frente a muchos factores que condicionan
su evolucin. En la formulacin estratgica se formulan los objetivos.

VISION, MISIN Y OBJETIVOS GENERALES
La visin hace referencia al propsito general que gua a los empresarios, es hacia donde
queremos ir. La misin concreta la visin, segn la filosofa de la empresa, se atiende a tipo de
producto, mercado, clientes, etc. Por objetivo entendemos como una posicin preconcebida y
planificada que se desea alcanzar. Tenemos dos tipos:
1. Objetivos generales: Guan a la empresa. Son modelos para evaluacin y control de los
resultados, motivan a los miembros de la empresa.
2. Objetivos operativos: Son los que hacen posible la realizacin de los objetivos
generales.

IMPLEMENTACION
Una vez seleccionada y desarrollada la estrategia empresarial, se debe proceder a su
implantacin y esto se realiza por medio de la Planificacin Estratgica, que es el instrumento
que ejecuta la estrategia. La implementacin se lleva a cabo a travs de:
1. Programa: Estado de las actividades para llevar a cabo un plan.
2. Presupuesto: Informe de un programa expresado en unidades monetarias.
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3. Procedimiento: Sistema de pasos secuenciales o tcnicos que describen una
determinada tarea.

EVALUACIN Y CONTROL
La funcin de control es una de las funciones esenciales de todo sistema abierto y por tanto
sometida a perturbaciones de entorno y del sistema de la empresa. En los sistemas la funcin
de control es realizada por un subsistema que tiene como misin lograr que el sistema se
mantenga dentro de una trayectoria previamente definida.

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TEMA 4
ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
Podemos entender como factores determinantes de un sector industrial las fuerzas
competitivas, a travs de:
1. El poder de negociacin de los proveedores.
2. La amenaza de nuevos competidores.
3. Poder de negociacin de los clientes.
4. Productos o servicios sustitutivos.

Para que un sector sea atractivo de cara a querer penetrarlo debe poseer ciertas
caractersticas como su crecimiento o rentabilidad (prevalece el crecimiento a la rentabilidad).
Una fuerte competencia entre empresas de un sector, cuando estas son numerosas y sus
productos poco diferenciados conducen a una reduccin de precios y a una disminucin de
beneficios llegando a convertirse el sector en poco atractivo. Por el contrario, un sector con
pocas empresas y productos diferenciados pueden dar lugar a aumentos de precio y en
beneficios convirtindose en un sector atractivo.

ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS
La posibilidad de que una nueva empresa (competidor) decida entrar en un sector depende en
gran medida de:
Barreras de entrada: entendindose como el conjunto de factores que hacen que las
empresas instaladas en el sector tengan ventajas sobre las potenciales de entrada.
1. Economas de escala: Es la relacin decreciente entre el coste medio de
produccin y la cantidad producida en un periodo.
2. Diferenciacin de productos: Mide hasta que punto los compradores muestran
preferencias por algunos productos de algunas empresas motivadas por la
diferencia de ciertos factores como son calidad, precio, componentes, servicio
postventa, etc.
3. Ventajas en produccin y distribucin: Posesin de patentes, recursos de
materias primas, etc, facilitan el rgimen de monopolio. El poseer un sistema
de distribucin propio y nico es una barrera de entrada ya que da mayor
difusin a los productos.
4. Necesidad de capital para inversiones: La necesidad de capital para invertir en
activos es otra barrera para entrar en el nuevo sector.
5. Efecto aprendizaje y experiencia: El efecto aprendizaje permite a determinadas
empresas lograr una ventaja en costes. El efecto experiencia indica que el
coste total unitario de un producto se reduce en funcin de la produccin
acumulada.

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Barreras de salida: se entiende por valores de salida a un conjunto de situaciones
que hacen que una empresa no pueda abandonar el sector en que acta sin incurrir
en altos costes.
1. Activos fijos especializados y de larga vida: perdida ante los bajos precios de
liquidacin.
2. Costes fijos de salida elevados: Como pueden ser la cancelacin de contratos
con la plantilla, proveedores y clientes.
3. Barreras legales: que hacen muy difcil el abandono un sector, especialmente
cuando se produce una abandono nmero de despidos.
4. Barreras psicolgicas: Son debidas a las actividades de los propietarios y
directivos de las empresas al abandono. Se teme por el futuro lo que da lugar a
actitudes muy variadas.
5. Barreras de movilidad: Si entendemos como grupo estratgico el conjunto de
empresas iguales o semejantes, las barreras de movilidad hacen referencia a la
dificultad que tiene una empresa situada en un grupo estratgico de poder
cambiar a otro grupo sin incurrir en altos costes de cambio.
6. Reaccin de las empresas existentes en el sector: Son las reacciones que
ejercen las empresas del sector, en la que se desencadena reacciones hostiles.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES
Un solo cliente da lugar a una situacin de monopolio en la que el poder de negociacin esta
en manos de ese cliente. En consecuencia el poder de negociacin de los clientes vendr dado
en funcin del nivel de concentracin de estos.

Tambin depende del grado de diferenciacin de los productos ya que el poder de negociacin
de los clientes aumenta a medida que el grado de diferenciacin de los productos disminuya.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
El grado de poder de negociacin de los proveedores es simtrico al de los clientes,
dependiendo de su nivel de concentracin y del grado de diferenciacin de sus productos.

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
La mayor o menor presin de los productos sustitutivos depender fundamentalmente de la
diferenciacin del los productos existentes. La mejor forma de competir contra este tipo de
productos es la estrategia de diferenciacin.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES
La rivalidad se produce ante la ambicin de crecimiento en el sector, claro esta a consta de los
competidores, se produce respuestas para intentar neutralizar las estrategias del contrario.
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Esta rivalidad depender de la estructura del sector y de los posibles acuerdos entre
competidores.

GRUPOS ESTRATGICOS
Al examinar un sector o mercado podemos comprobar que en l existen empresas que adoptan
estrategias diferentes, siguiendo trayectorias a veces opuestas. El estudio de este fenmeno
da lugar al concepto de grupo estratgico.

La identificacin de los diferentes grupos estratgicos pasa por la previa identificacin de las
variables que permiten definir las caractersticas especificas de las empresas de cada grupo.
Estas variables pueden ser, entre otras, la poltica de precios, calidad, amplitud de la lnea de
productos, tecnologa empleada, estructura de costes, grado de integracin, etc.

Las barreras de movilidad son el conjunto de motivos por los que una empresa situada en un
grupo estratgico no puede cambiar de grupo sin incurrir en un alto coste de cambio.

20
TEMA 5
LA TECNOLOGA COMO BASE DE LA ESTRATEGIA

LA TECNOLOGA EN LA EMPRESA
La gestin de la tecnologa ser la clave de la competitividad de las empresas en los prximos
aos. Un uso ineficaz de la tecnologa puede socavar las bases competitivas de las empresas.
Antes de ser llevada a la prctica, la tecnologa debe ser juzgada estratgicamente, ya que lo
que es bueno para una empresa no tiene porqu ser bueno para la otra. La tecnologa no
posee un valor intrnsico; su importancia est en relacin con las repercusiones que provoque.

La tecnologa debe ser valorada a largo plazo y especificarse entorno al cliente. La tecnologa
ha de ser analizada con criterios de mercado. La tecnologa ha de ser lo suficientemente
buena, no la ms novedosa, sino la que mejor se adapte a las necesidades del sector.

EL DISEO EN LA EMPRESA
El diseo se ocupa de actividades relacionadas directamente con la fabricacin y
comercializacin de productos en el mercado, y por tanto afecta al xito competitivo de las
empresas. El diseo puede proporcionar una serie de ventajas estratgicas relacionadas con la
calidad del producto, aspectos estticos y funcionales, la eficacia de los procesos productivos y
actividades de comunicacin en la empresa.

Para realizar un buen diseo hay que saber cual es el verdadero problema, definirlo de manera
simple, y a continuacin, encontrar una solucin eficaz, rentable y armoniosa. Existen cuatro
clases de actividades de diseo:
1. Diseo experimental: Consiste en el uso de planos, bocetos y prototipos para
configurar la estructura funcional y la forma externa del producto. Requiera una fuerte
capacidad creativa
2. Ingeniera de diseo: Especifica la tecnologa necesaria para fabricar un nuevo
producto.
3. Styling: Es el desarrollo esttico de la forma externa del nuevo producto. Se limita a
decorar un producto, con una determinada estructura funcional.
4. Gestin del diseo: La planificacin y coordinacin de las actividades de diseo
valorando su ejecucin desde el punto de vista del mercado.

DISEO Y REDISEO
El diseo trata algo hasta ahora desconocido, tanto por la empresa como por el mercado. El
rediseo de un producto, bien por que se ha quedado obsoleto o bien por que se quiere
estandarizar, con objeto de comercializarlo en el mercado de masas. El rediseo parte de un
diseo existente.

21
La fabricacin eficiente de un producto se fundamenta en el cumplimiento de las denominadas
tres S:
Standarization: Normalizacin.
Simplification: Simplificacin.
Specialization: Especificacin.

DISEO MODULAR
El diseo modular consiste en fabricar un cierto nmero de mdulos bsicos, que sern
utilizados posteriormente en el ensamblaje de una amplia gama de productos diferentes. De
esta forma se permite comercializar una variedad elevada de productos, partiendo de un
nmero limitado de componentes.

Tiene como ventajas:
1. El nmero de mdulos de los que debe disponerse es menor.
2. Un nmero ms reducido de piezas permite un mayor control de calidad.
3. Las reparaciones resultan ms sencillas.
4. La adicin de productos a una gama ya existente puede efectuarse de un modo ms
sencillo.
5. La adaptacin a determinados segmentos del mercado puede hacerse sin apenas
dificultades.

Sin embargo, tiene como inconvenientes:
1. Requiere ms piezas de las que se necesitan.
2. El exceso de piezas incrementa los costes de transporte y manejo.
3. La interconexin de mdulos puede resultar difcil.

22
TEMA 6
LA INNOVACIN: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

LA INNOVACIN TECNOLGICA
Las empresas que desean sobrevivir y progresas deben de adaptarse con rapidez a los
cambios ambientales, e incluso provocar modificaciones que les favorezcan, deben desarrollar
procesos de innovacin.

La innovacin es la capacidad de mejora del propio producto, mediante la adaptacin de los
procesos existentes y la organizacin a los nuevos desarrollos tecnolgicos que les sean
aplicables.

Debemos de considerar dos sentidos de la innovacin, la innovacin propiamente dicha y la
innovacin tecnolgica. La innovacin consiste en un cambio de uno o ms factores
empresariales, como tcnico (producto o proceso), comercial, organizativo, financiero o
institucional. La innovacin tecnolgica es un producto o proceso enteramente nuevo o
sustancialmente mejorado en sus aspectos tcnicos.

EL PROCESO DE INNOVACIN TECNOLGICA
El proceso de innovacin tecnolgica se lleva a cabo, fundamentalmente, en el departamento
de I+D. El proceso de innovacin tecnolgica queda reflejado:
1. Investigacin basica.
2. Investigacin aplicada.
3. Desarrollo.
4. Planta piloto.
5. Fabricacin.
6. Comercializacin.

Las actividades de I+D culminan con la invencin. La invencin consiste en el acabado tcnico
de un nuevo producto, proceso o procedimiento susceptible de ser comercializado en el
mercado.

GENESIS Y OPORTUNIDADES PARA LA INNOVACIN
Una empresa puede seguir tres orientaciones diferentes para generar invenciones:
El mercado (tirn de la demanda).
La tecnologa (empuje de al ciencia).
La mezcla de las dos.

23
El fracaso va asociado a la actitud de nosotros sabemos ms, que es bastante comn a los
inventores tcnicos, que no ven a menudo la necesidad de consultar a los usuarios potenciales
con respecto a su invento.

LA INNOVACIN EN LA PRACTICA
Es posible que un producto fracase en el mercado por una deficiente comercializacin o por
tener un precio excesivo, a pesar de que tcnicamente sea un xito. A veces, un enemigo de la
innovacin son los propios vendedores de la empresa. Podemos destacar como los tres
factores claves del xito:
1. Superioridad tcnica.
2. Saber-Hacer marketing, para comprender la necesidades del mercado y formas de
satisfacerlas.
3. Saber-Hacer tecnolgico, para la fabricacin de forma eficiente.

El presupuesto de I+D varia entre dos extremos, el superior (recursos totales que disponga la
empresa) y el inferior (nivel mnimo que toda empresa debe asignar al I+D con objeto de
mantenerse al da en los cambios tcnicos. Los factores que inciden en el presupuesto son:
1. Factores no econmicos: Como nmero de personas orientadas a la investigacin,
eficiencia de los sistemas de comunicacin y presin moral de la opinin pblica.
2. Factores econmicos: Como los beneficios de al empresa, las ventas peridicas, la
inversin total, el presupuesto I+D de la competencia y la cuota de participacin en el
mercado.

Las pequeas empresas parecen tener ciertas ventajas frete a las grandes en la investigacin y
desarrollo debido a su organizacin ms flexible. Las grandes empresas tienen ventajas en la
gestin de innovaciones que requieren infraestructura (laboratorio, diseo, etc) perodos de
desarrollo largos y costosos, y medios abundantes para dar a conocer los nuevos productos al
mercado.

LA ADQUISICIN DE LA TECNOLOGA
Una empresa que no pueda generar la tecnologa necesaria para asegurar su supervivencia y
crecimiento a largo plazo, debe acudir al mercado de compraventa de tecnologa, ya sea dentro
o fuera del sector donde desarrolla su actividad.

Es muy importante el proceso de seleccin de la tecnologa, y sobre todo, la adaptacin
tecnolgica. Esta ltima consiste en la armonizacin de las tecnologas adquiridas con la propia
dotacin de factores, cultura organizativa y estrategia competitiva de la empresa.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS BASADAS EN LA INNOVACION
Tenemos las siguientes estrategias basadas en la innovacin:
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1. Estrategia innovadora ofensiva: Una empresa que sigue una estrategia innovadora
ofensiva pretende conseguir la supremaca tecnolgica en el mercado mediante la
comercializacin permanente de nuevos productos. La empresa asume un gran riesgo,
y espera una elevada rentabilidad. Se caracteriza por una gran iniciativa empresarial.
2. Estrategia innovadora defensiva: Consiste en seguir la estela del lder tecnolgico. Este
seguidor suele ser el lder econmico del mercado. Las empresas de alta cuota de
mercado no suelen ser propensas a realizar innovaciones radicales.
3. Estrategia imitativa: Esta estrategia la siguen aquellas empresas con un grado de
innovacin mnimo. La empresa se contenta con seguir detrs de los lderes
tecnolgicos. Este tipo de empresa debe de tener el mercado cautivo, o menores
costes, o elevada eficiencia directiva.
4. Estrategia oportunista: Esta estrategia consiste en buscar el punto ms dbil del
competidor e iniciar ah la correspondiente actividad.
5. Estrategia dependiente: Una empresa es dependiente si sus ventas estn
concentradas en unos pocos clientes o su capital es controlado por otra empresa. La
estrategia dependiente tpica es la que siguen aquellas pequeas empresas cuya
supervivencia se basa en las subcontratas que logren realizar con los grandes.
6. Estrategia tradicional: Es aquella que siguen las empresas cuyos productos
permanecen prcticamente inamovibles desde el punto de vista funcional. Esta
tecnologa se basa en saberes artesanales y su input cientfico son mnimos o nulos.
La estrategia tradicional no es innovadora.

25
TEMA 10
ESTRATEGIAS GENRICAS COMPETITIVAS
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas (productos competitivos, proveedores, clientes,
propio producto y barreras de entrada y salida) hay tres estrategias genricas de xito
potencial:
1. Liderazgo en costes.
2. Diferenciacin.
3. Enfoque o alta segmentacin.

LIDERAZGO EN COSTES
Fue muy comn en los aos 70 debido a la popularizacin del concepto de la curva de la
experiencia. El liderazgo en costes requiere de la construccin de instalaciones capaces de
producir grandes volmenes en forma eficiente, de forma que se reducen los costes medios
unitarios.

Para alcanzar una posicin de bajo costo suele requerir una elevada participacin en el
mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a las materias primas. Requiere el diseo
de los productos para facilitar su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos y servir a
todos los grupos importantes para mantener el volumen de produccin.

Las ventajas en costes tienen su origen:
1. Por que a pequeos aumentos de input obtenemos fuertes aumentos de output.
2. Cuando debido a un elevado volumen de produccin obtenemos reduccin de costes
en compras.
3. Debido a la especializacin se produce incremento de habilidades.
4. Al tomar tcnicas de produccin de grande escala, se incurre en automatizacin, uso
eficaz de las materias primas y eliminacin de los defectos.
5. Por aprovechamiento pleno de la capacidad de las instalaciones.

DIFERENCIACIN
Consiste en la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que
sea percibido en el mercado como nico. Los mtodos pueden ser: diseo o imagen de marca,
tecnologa, servicio al cliente, cadena de distribuidores. En la diferenciacin la empresa no
debe de olvidar el costo, pero no es su prioridad. La diferenciacin proporciona un aislamiento
contra la rivalidad.

Las fuentes de la diferenciacin son:
1. Caractersticas observables como el tamao, a forma, el color, el peso, el sabor, el
diseo.
2. Su fiabilidad, seguridad y consistencia.
26
3. Por sus complementos y accesorios.
4. Por caractersticas intangibles, de tipo social, emocional y esttico.
5. Por las caractersticas del mercado en el que lo dirigimos.

Las condiciones que facilita la aplicacin de la estrategia de diferenciacin:
1. Cuando la calidad es un factor decisivo.
2. Existen diversas alternativas tecnolgicas para la fabricacin.
3. El producto se puede utilizar para diferenciarse.
4. Se trata de un bien intangible que no se aprecia la calidad.
5. Se puede mejorar un servicio mediante tecnologa compleja.

Los riesgos de la diferenciacin:
1. Puede hacer que el precio final sea mucho ms alto que los competidores y no exista
lealtad a la marca.
2. Puede reducirse la necesidad o diferenciacin del comprador.
3. La imitacin de los competidores conforme madura la industria.
4. Los competidores segmentados realizan mejor esta diferenciacin.

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la
lnea del producto, o en un mercado geogrfico. La empresa puede as servir a su estrecho
objetivo estratgico con ms efectividad o eficiencia que los competidores que compiten de
forma ms general.

RELOG ESTRATGICO
Es una adaptacin del modelo Bowman, que segn el modelo, los clientes pueden comprar en
funcin de dos criterios: precio y valor aadido. En la combinacin obtenemos 8 posibles
situaciones, que agrupamos en 4 categoras de estrategias:

a) Estrategia orientada a precios bajos:
Nos encontramos el 1 y el 2. En el 1 implica un precio bajo y una percepcin de valor aadido
baja. Esta dirigida a segmentos especialmente sensibles al precio. Si la rotacin es grande
podemos obtener rentabilidad final.

La 2 es de bajo precio y mantienen unos niveles de calidad aceptables. Los competidores no
pueden imitar esta opcin.

b) Estrategias para incrementar el valor aadido:
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La opcin 4, con precio competitivo (medio) y alta calidad esta dirigido al mercado en general.
La 5 de alta calidad pero alto precio, se dirige a un mercado con mayor especializacin, con
precios elevados, es una diferenciacin segmentada.

c) Estrategias hbridas:
La opcin 3 es una posicin hbrida entre diferenciacin y bajos costes, consiste en ofrecer
productos de alto valor aadido y precios relativamente bajos. Es una estrategia difcil de
conseguir. Puede ser til para eliminar estrategias de entrada y posicionarnos en la 4 (precio
medio alto valor aadido).

d) Estrategias destinadas al fracaso:
La 6 y 7 son empresas destinadas al fracaso. Ofrecen bajo valor aadido a precio alto.
Solamente se sostiene en situaciones de monopolio. La opcin 8, solo se puede emprender por
empresas que desee recuperar mrgenes a costa de su imagen.

28

TEMA 11
ESTRATEGIAS TEMPORALES

SECTORES NACIENTES
Son aquellos que han surgido muy recientemente, y por tanto, se encuentran en la primera fase
de su ciclo de vida. Han surgido como consecuencia de algn tipo de innovacin industrial, en
productos o en servicios.

Las barreras de entrada, que pretenden proteger la innovacin, son las patentes u otro tipo de
salvaguarda.

Sus caractersticas son:
Altos costes iniciales, debido a los bajos volmenes de produccin.
Lento crecimiento de la demanda.
Elevado riesgo, incertidumbre e inestabilidad en el sector.

Nos entramos con incertidumbres tecnolgica y estratgica. Las empresas que intervienen en
sectores emergentes, suelen estar acompaadas de elevada inestabilidad. Hay que tener en
cuenta que se atrae a un elevado nmero de competidores, y que el cliente realiza las primera
compra por lo que no existe fidelidad a la empresa.

El ingreso precoz en la industria es adecuado en los siguientes casos:
La imagen es importante para el comprador.
Se inicia el proceso para alcanzar el efecto experiencia.
Se busca un alto grado de lealtad del cliente.
Podemos obtener ventajas en la negociacin con los proveedores, clientes,
distribucin, etc.

Es esencial la gestin del riesgo en estos sectores emergentes, por lo que habr que:
Cooperar con los lderes de opinin.
Polticas financieras rigurosas.
Flexibilidad para prever los cambios.

SECTORES MADUROS
Una industria entra en su fase de madurez cuando su tasa de crecimiento se ve reducida de
manera progresiva. Sus caractersticas son:
Crece la competencia.
Claro conocimiento por parte del consumidor del producto, por lo que la competencia
se desplaza a los costes y servicio.
29
Disminuye las posibilidades de innovacin. La experiencia es grande.

La empresa puede:
Reorientar los pedios (producto, fabricacin, venta, distribucin).
Reorientar sus polticas funcionales.
Accin estratgica.

Ante una disminucin de la tasa de crecimiento y un aumento de la competencia las opciones:
1. Obtener una ventaja competitiva slida.
Liderazgo en costes.
Diferenciacin del producto.
Segmentacin del mercado.
2. Reorientar la actividad.
Diversificacin
Crecimiento externo
Internacionalizacin de la empresa

SECTORES EN DECLIVE
Es la ltima etapa del ciclo de vida del sector, en ella:
La demanda va disminuyendo.
Existen fuertes barreras de salida.
Ausencias de cambios tecnolgicos.
Exceso de capacidad industrial.

Los dos factores claves en esta fase son:
1. El equilibrio capacidad/produccin.
2. La naturaleza de la demanda de productos o servicios.

Las estrategias en la fase de declive son:
Situarse como lder del marcado basndose en una ventaja competitiva.
Segmentar el mercado y especializarse en uno.
Retirada antes del declive.

30
BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA
BARRERAS DE ENTRADA
La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el
sector.
1. Economas de escala.
2. Regulaciones n del producto.
3. Requisitos de capital.
4. Acceso a los canales de Regulaciones.
5. Know-How.
6. Poltica de gobierno.

BARRERAS DE SALIDA
Las barreras de salida son factores econmicos y emocionales que hacen que las empresas
sigan en un determinado sector industrial, an Regulacion bajos beneficios e incluso dando
prdidas.
1. Regulaciones laborales.
2. Activos poco realizables.
3. Compromisos contractuales a largo plazo.
4. Barreras emocionales.
5. Interrelaciones estratgicas.
6. Restricciones sociales y gubernamentales.

31
TEMA 13
ESTRATEGIA DEFENSIVAS Y OFENSIVAS
Es otro modo de analizar la ventaja competitiva.

DEFENSIVAS
En un mercado competitivo todas las empresas pueden sufrir ataques de sus rivales. El
objetivo de una estrategia defensiva es la de reducir el riesgo de una ataque y disminuir el
impacto negativo.
1. Ampliar gama de productos.
2. Firmar acuerdos de exclusividad con proveedores o distribuidores.
3. Mantener precios reducidos.
4. Conceder a los proveedores y distribuidores facilidades especiales.

OFENSIVAS
Estas estrategias tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas
contra rivales competidores, antes de que estos puedan establecer una estrategia defensiva.
1. Atacar puntos fuertes de nuestros rivales.
Lazar un producto de igual calidad pero con menor precio.

2. Atacar los puntos dbiles de nuestros competidores.
Atacar las reas donde tenga poca cuota de mercado.
Atacar en segmentos descuidados por la competencia.
Lanzar campaas de imagen para fortalecer nuestra competencia y debilitar la
del rival.
Ocupar lneas de mercado no trabajadas por la competencia.

32
TEMA 14
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
CAMPO DE ACTIVIDAD Y CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
Es el conjunto de productos y mercados en los que la empresa quiere competir. Es la decisin
bsica de la idea de empresa. Su definicin es muy importante.

El crecimiento de la empresa significa que hay modificaciones e incrementos en su tamao. El
crecimiento dentro del mbito empresarial, es signo de salud y fortaleza. Cuando una empresa
se plantea crecer se encuentra con dos cuestiones claves:
1. Que direccin seguir para el desarrollo estratgico. Puede optar por la especializacin,
diversificacin, etc.
2. Que mtodo o va de crecimiento utilizar, s crecimiento interno o crecimiento externo.

EXPANSION DE ACTIVIDADES
La expansin de actividades se consigue a travs del desarrollo de los productos y mercados
tradicionales de la empresa. Generalmente se utilizan los mismos recursos tcnicos,
comerciales y financieros.

Las estrategias de expansin son:
Penetracin en el mercado: Estrategia dirigida a incrementar el volumen de ventas,
incentivando una mayor demanda de los clientes actuales o encontrando nuevos.
Mercados tradicionales-Productos tradicionales.
Desarrollo de productos: Se trata de mantener la cuota de mercado actual y llegar a
otros clientes potenciales desarrollando nuevos productos. Mercados tradicionales-
Productos nuevos.
Desarrollo de mercados: Se trata de introducir productos tradicionales en nuevos
mercados. Mercados nuevos-Productos tradicionales.
Diversificacin: Aadimos simultneamente nuevos productos en nuevos mercados.
Mercados nuevos-Productos nuevos.

DIVERSIFICACIN
Como se ha dicho, se aade nuevos productos en nuevos mercados. Las razones que llevan a
una empresa diversificar son:
1. Reduce el riesgo global de la organizacin.
2. Estrategia de carcter defensivo ante descensos de demanda.
3. Por disponer de excedentes de recursos financieros.
4. Para reforzar las posicin competitiva mediante la bsqueda de sinergias.

Los tipos de diversificacin son (clasificacin 1):
33
Horizontal: Nuevos productos similares a los tradicionales, utilizando los medios de
produccin existentes.
Vertical: Asegurar la colocacin de los productos relacionados con el ciclo completo de
explotacin. Interviniendo como proveedor y cliente.
Concntrica: Consiste en la produccin de nuevos productos, y su venta se realiza en
nuevos mercados. Para ello se establece un ncleo central fuerte a partir del cual se
desarrolla la organizacin.
Conglomerada: Los productos y mercados nuevos no tienen relacin con los
tradicionales. Es la estrategia ms ambiciosa y de mayor riesgo.

Otro tipo de clasificacin sera (clasificacin 2):
Diversificacin relacionada: Es aquella que usa alguno de los recursos ya existentes
en el ciclo productivo de la empresa. La explotacin de sinergias constituye la base de
la lgica de las diversificacin relacionada.
Diversificacin no relacionada: Es aquella en que el producto utiliza nuevos
recursos, totalmente ajenos a los ya existentes. El objetivo es de tipo financiero,
buscando una reduccin global del riesgo. Las nicas sinergias que puede generarse
son de tipo financiero y de direccin. Se mejorar la asignacin de recursos, se busca la
alta rentabilidad, se reduce el riesgo y aumenta la valoracin de la direccin. Tiene el
riesgo que no aportar sinergia a la empresa, incluso puede resentirla.

RESTRUCTURACION
Una empresa puede plantearse reducir su tamao, tratando de centrarse en negocios bsicos
o reestructurar su cartera de negocios. Esta es la estrategia de reestructuracin. Auque al
principio se tenga una percepcin negativa, busca mejorar la rentabilidad de la empresa
mediante la creacin de valor.

Es una redefinicin del campo de actividad de la empresa, de modo que se abandona al menos
uno de los negocios de la organizacin.

Las estrategias para abandonar los negocios no deseados son:
Venta
Cosecha
Liquidacin

34
TEMA 15
ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACION
La desaparicin de barreras al libre comercio, dentro del mbito internacional, hace que cada
vez sea ms interesante e incluso necesario para la supervivencia, el estudio y establecimiento
de estrategias tendentes a la internacionalizacin.

Las razones que nos pueden llevar a esta estrategia son:
1. Reduccin de costes empresariales.
2. Factor tcnico, al buscar la obtencin del tamao mnimo eficiente para competir.
3. La propia evolucin del mercado.
4. El proceso de globalizacin de los mercados.

Los dos factores que inciden en la globalizacin de la competencia de un sector son:
1. La estructura de la oferta: Analizando el grado de especializacin nacional de la
industria y su estructura competitiva.
2. La accesibilidad al mercado: En funcin de las barreras de entrada que el mimos
posea, donde tenemos tres niveles.
Nivel 1: Entrada prohibida por altos aranceles.
Nivel 2: Entrada difcil pero posible a travs de acuerdos.
Nivel 3: Entrada fcil por bajos aranceles.

ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS EN UNA INDUSTRIA GLOBAL
1 ESTRATEGIA GLOBAL PURA
Concentrar tantas actividades como sea posible en un pas, servir al mundo desde esta base y
coordinar las tareas que hayan de ser realizadas cerca del cliente.

2 ESTRATEGIA GLOBAL CON ADAPTACIN A PAISES
Exportacin con actividades descentralizadas en marketng. Se estandariza modificando
levemente las caractersticas al pas.

3 ESTRATEGIA MULTIPAIS
Consiste en desarrollar los productos centrndose en las caractersticas particulares de los
mercados en que operan.

4 ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
Cada negocio individual ha de pensar de manera global y actuar localmente.

35
TEMA 16
CRECIMIENTO EXTERNO VERSUS CRECIMIENTO INTERNO
La estrategia de crecimiento interno es considerada como la ms natural, siendo sus ventajas
ms relevantes:
1. Permite adquirir la tecnologa ms reciente.
2. Optimiza la localizacin industrial.
3. Es un proceso armnico al ir creciendo los recursos de forma paulatina.

Sin embargo, numerosos grupos internacionales han optado por el crecimiento externo, siendo
las razones ms importantes:
1. Aumento del poder en el mercado y reduccin de la competencia.
2. Colocacin de excedentes financieros.
3. Cumplimiento de los objetivos de los directivos.
4. Es un proceso de crecimiento ms rpido que el interno.
5. Obtencin de incentivos fiscales.
6. Puede ser la nica manera de superar las barreras de entrada.
7. Se reduce el riesgo pues se dispone de mucha informacin.

Las dificultades del desarrollo externo son:
1. Las adquisiciones suelen ser caras.
2. Se adquieren muchos activos innecesarios.
3. Es difcil integrar dos organizaciones diferentes.

TIPOS DE CRECIMIENTO EXTERNO
1 INTEGRACIN DE SOCIEDADES
Consiste en la unin entre dos o ms empresas, generalmente con prdida de personalidad
jurdica de al menos un participante.

La fusin es la unin de dos o ms empresas, integrndose en una nueva organizacin. La
absorcin es un modo de integracin, en la que la absorbente integra en su estructura a la
absorbida, perdiendo esta ltima su personalidad jurdica.

2 PARTICIPACIN EN SOCIEDADES
Una empresa mediante procedimiento diversos compra una participacin en el capital de otra,
de modo que suponga su dominio total o parcial sobre ella.

Hablamos de control absoluto cuando adquiere ms del 80%. Se habla de control mayoritario
cuando adquiere ms del 50%, y control minoritario cuando es menor a esta cantidad.

3 COOPERACIN Y ALIANZAS DE EMPRESAS
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Frmula mediante la cual dos empresas establecen vnculos o relaciones, pero sin prdida de
la personalidad jurdica de ninguna. Se define como un acuerdo de dos o ms empresas
independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades o recursos, instauran
un grado de interrelacin con objeto de incrementar sus ventajas competitivas.
Los motivos que nos llevan a establecer estos acuerdos son:
1. Conseguir economas de escala.
2. Obtener economas de alcance por explotacin conjunta de un activo fijo.
3. Aprovechamiento por complementariedad de sus recursos.
4. Compartir riesgos.
5. Acceso a mercados, especialmente internacionales.
6. Obtener recursos financieros.
7. Facilitar la supervivencia reduciendo la competencia.

Los principales tipos de acuerdo de cooperacin son:
1. Contratos de larga duracin.
2. Franquicias.
3. Licencias.
4. Subcontratacin.
5. Joint-venture.
6. Capital de riesgo.
7. Uniones temporales
8. Redes.

La franquicia es un modo de cooperacin entre empresas mediante la cual una de ellas, el
franquiciador a cambio de unas determinadas compensaciones econmicas, cede a otros
franquiciados el derecho a comercializar determinados productos y/o servicios. El contrato
comprende al menos:
El uso de un nombre comn.
Compartir el Know-How.
Prestacin de asistencia tcnica y comercial.

La Joint Venture consiste en un acuerdo mediante el cual dos o ms empresas legalmente
independientes, crean una empresa con personalidad jurdica propia, pero cuyo dominio legal
le corresponde.

La sociedad de capital de riesgo es una sociedad que se dedica a invertir sus propios recursos
en la financiacin temporal y minoritaria de Pymes innovadoras, aportando un valor aadido en
forma de apoyo gerencial. Una sociedad gestora de fondos de capital de riesgo es un grupo de
especialistas en inversiones de capital de riesgo.

37
TEMA 17
EVALUACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS
Vamos a utilizar distintos criterios a partir de los cuales se puedan evaluar y comparar las
estrategias formuladas. Vamos a elegir la estrategia a llevar a cabo y descartar aquellas que no
se consideren apropiadas.

El proceso comienza con el anlisis estratgico identificando las circunstancias de la
organizacin, para despus estudiar las opciones estratgicas, filtrando las posibilidades.

Posteriormente valoramos las opciones, para ello existen tres criterios:
Oportunidad: Si la opcin es til en la situacin actual de la empresa.
Aceptabilidad: Si los resultados de implantar la estrategia, son los esperados por
los grupos participantes en la organizacin.
Factibilidad: Si la estrategia podr ser llevada a la prctica.

CRITERIO DE OPORTUNIDAD
Valoramos la oportunidad de la estrategia, en las circunstancias en que est operando, o
quiere operar la organizacin. Es la primera seleccin de estrategia segn criterios de
racionalidad, de modo que las estrategias no seleccionadas sern descartadas.

Para el cribado de las opciones tenemos:
Mtodos de clasificacin: Es una forma sistemtica de analizar alternativas. Se
puede mejorar el mtodo ponderando las variables.
rboles de decisin: Se clasifican las opciones mediante un proceso de eliminacin
de las dems.
Planificacin de escenarios: Generamos posibles planteamientos de la evolucin
futura de nuestro entorno.

ANLISIS DE ACEPTABILIDAD
El criterio de aceptabilidad trata de medir si las consecuencias de implantar la estrategia son
aceptables o no para los distintos grupos participantes en la empresa. En general podemos
sealar que, para cualquier grupo, una estrategia es aceptable cuando con ella se espera
mejorar su situacin, en el sentido de que las expectativas de beneficios esperados superan a
los costes derivados de implantar la estrategia.

Para ello tenemos:
Anlisis rentabilidad: El anlisis de los resultados nos dar la aceptabilidad de cada
opcin.
Anlisis del riesgo: Segn el grado de incertidumbre que nos encontremos, vamos a
considerar unas opciones ms aceptables que otras.
38
Anlisis de las reacciones de los stakeholder: Analizaremos las reacciones de los
agentes que se relacionan con la empresa, respecto a la estrategia que adoptemos.

ANLISIS DE FACTIBILIDAD
Hace referencia al hecho de s la organizacin posee los recursos y competencias necesarios
para aplicar las diferentes estrategias.

Esta opcin se criba mediante:
Anlisis de flujo de fondos: Es la factibilidad financiera.
Anlisis del umbral de rentabilidad: Ver a partir de que volumen de ventas podemos
empezar a cubrir costes de la empresa
Anlisis del despliegue de recursos: Para valorar la estrategia debemos valorar cual
de ellas se ajusta mejor a la configuracin de sus recursos y competencias.

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Jos Luis Caballano Alcntara Ingeniero Organizacin Industrial

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