Gestão Estratégica de RH I

Cursos de Ps Graduao Lato Sensu
Projeto A Vez do Mestre

www.vezdomestre.com.br

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R RE EC CU UR RS SO OS S H HU UM MA AN NO OS S

Por Adlia Arajo

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

DATABRASIL
Ensino e Pesquisa

MDULO I -GESTO ESTRATGICA DE RH Projeto A Vez do Mestre

2
SUMRIO

INTRODUO 03
O PROFISSIONAL DE RH NO CONTEXTO DO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS 07
CONCEITOS E ABORDAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
DE RH 17
CATEGORIAS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
DE RH 23
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH 34
MODELOS DO PLANEJAMENTO DE RH 36
IMPORTNCIA E VANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
DE RH 39
CONCLUSO 42
BIBLIOGRAFIA 45
AUTO-AVALIAO 47


3
INTRODUO

O Planejamento de Recursos Humanos um
dos elementos mais importantes em um bem sucedido
programa de administrao de Recursos Humanos.
um processo pelo qual a organizao garante que, para
onde quer que ela v e seja como for, as pessoas
apropriadas estaro ocupando os lugares certos e
gerenciadas com eficcia em busca do alcance dos
objetivos.

O Planejamento de Recursos Humanos no
deve existir de forma isolada, preciso que ele, para
ser estratgico, esteja integrado ao Planejamento
Estratgico da organizao indicando o melhor
caminho para as pessoas agregarem valor para suas
carreiras e para suas organizaes.

At a alguns anos atrs no havia uma
preocupao da sintonia entre estratgia organizacional
e a gesto de pessoas. As pesquisas e anlises sobre
estas questes eram separadas umas das outras e
apresentavam focos distintos. Na perspectiva dos
estrategistas as relaes sociais eram discutidas em
segundo plano e as contribuies dos trabalhadores
para a gerao de valor eram ignoradas.

Na perspectiva da anlise tradicional de
Recursos Humanos as polticas e prticas eram
definidas considerando os interesses dos acionistas e
Ateno:

Por que aprender sobre
Planejamento Estratgico de
Recursos Humanos antes de
estudar as demais atividades
de Recursos Humanos?

Importante!
Sugiro que voc no esquea,
ao estudar cada um dos
mdulos, que o PERH o 1
passo para integrar todas as
atividades de RH s estratgias
das organizaes.


4
da organizao, sem preocupar-se com os desejos e
objetivos dos trabalhadores e com a capacidade de
gerar valor para o negcio da empresa.

No contexto atual da gesto estratgica, o
sistema de valores tem como foco a busca da sintonia
entre as decises estratgicas e os rendimentos
empresariais, considerando sempre os ambientes
interno e externo. O Planejamento estratgico, como
uma das funes do processo de gesto estratgica,
visa garantir o sucesso da organizao em seu
ambiente atual e futuro, atendendo as exigncias da
estratgia escolhida por cada uma das empresas
contemporneas.

O Planejamento Estratgico de Recursos
Humanos PERH surge hoje como um fator de
diferenciao competitiva e real para a organizao em
meio ao cenrio de retrao de custos, downsizing,
fuses, aquisies e competitividade potencializada. J
que a rea de Recursos Humanos hoje uma das mais
estratgicas em qualquer ramo de negcio, os
profissionais da rea devem passar por uma mudana
de mentalidade e comportamento para no esquecer
que devem olhar o presente e construir o futuro,
conhecer o clima interno e antecipar as influncias
externas, ou seja, precisa e deve ser estratgico sem
deixar de ser operacional.

Sugesto!

Todos os termos
diferentes para voc devem ser
anotados. Faa ento algumas
pesquisas destes termos,
comeando por um dicionrio e
em seguida navegando pela
Internet.

R Visite as seguintes
pginas:

www.chiavenato.com/defout.asp

www.catho.com.br/estilorh/index.
html

www.unifacs.br/graduacao/cursos/
adm/links.htm
(pgina com links para vrios
sites interessantes)


5
Este mdulo tem como objetivo explicitar os
conceitos tericos e fundamentos bsicos do
Planejamento Estratgico de Recursos Humanos
PERH, de forma que seja possvel torn-los mais
compreensvel ao aluno e facilitar o processo de
desenvolvimento do conhecimento a respeito da gesto
estratgica de pessoas.

Dividimos as discusses apresentadas
nesse mdulo em 7 sees e a concluso. Na Primeira
apresentamos algumas das caractersticas que o
contexto da gesto estratgica exige do novo
profissional de RH para que seja capaz de participar
ativamente da elaborao e implementao do
Planejamento Estratgico de RH. A seo seguinte
apresenta diferentes conceitos e abordagens do PERH,
que alm de complexo polissmico.

Na 3 seo definimos algumas categorias
fundamentais para a elaborao de um PERH que
inicia com a definio da misso e dos valores bsicos
da organizao, passa pela elaborao da estratgia,
chegando definio das habilidades e conhecimentos
necessrios. Para que voc, alm de conhecer as
categorias bsicas do PERH, tambm, seja capaz
elabor-lo a seo 4 e 5 apresentam, respectivamente,
as etapas e os modelos de PERH.


6
As ltimas sees so reservadas,
consecutivamente, ao registro dos aspectos que
caracterizam a relevncia do PERH e as vantagens de
sua implementao.

Espero que goste do que vai encontrar nas
prximas pginas!

Lembre-se que o aprendizado depende de
voc, do seu desejo de conhecer e de sua curiosidade
para descobrir coisas novas. Sugiro que leia pelo
menos um dos livros indicados na bibliografia, que fale
com seus colegas de trabalho ou familiares sobre os
assuntos abordados e, principalmente, pesquise os
autores citados, atravs da internet ou da biblioteca de
sua cidade.


7
O PROFISSIONAL DE RH NO
CONTEXTO DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO DE RH.

O acentuado processo de globalizao do
Mercado de Trabalho impulsionado pelo advento da
tecnologia da informao tem exigido mudanas no
Mercado, fazendo surgir novos perfis de emprego:
horrio flexvel; trabalho virtual, temporrio ou parcial.
Este novo contexto produz como efeitos uma contnua
reduo do nvel de emprego industrial e a migrao
para o setor de servios, onde o conhecimento e a
atitude passam a ser considerados recursos
fundamentais.

A economia instvel exige um processo
produtivo mais flexvel abrindo espao para a
flexibilizao das relaes de trabalho em um contexto
em que h uma sofisticao de alguns empregos e uma
precarizao cada vez mais acentuada das relaes de
trabalho, dificultando os processos de criatividade,
inovao, qualidade de vida no trabalho e a to
procurada eficcia na utilizao dos recursos humanos,
necessria a competitividade.

O mundo que conhecemos est mudando e
com as constantes presses das fuses e aquisies,
das mudanas tecnolgicas, da comunicao global em
tempo real temos visto uma mudana nas expectativas
dos empregados. Essas presses exigem mudanas na
PESQUISE:

Visite o Site
www.mte.gov e veja a nova
CBO, As informaes da RAIS,
do CAGED, os dados
Estatsticos, as legislaes e as
informaes sobre fiscalizao,
reformas da previdncia e
mercado de trabalho.

Faa uma lista do que achou
mais interessante e registre
aqui!
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PARE E PENSE!
Por que isso importante?


8
forma de gerenciar o potencial humano das
organizaes de forma a torn-la estratgica.

A evoluo histrica do pensamento
estratgico ocorreu mediante o desenvolvimento de
determinados paradigmas e ao surgimento de algumas
escolas do Pensamento Estratgico, conforme
apresentada no quadro a seguir, retirado do texto de
Balerini (2004) :


9
Escolas:
1. Desenho: Selznick, 1957. Um processo de concepo. V a formao estratgica como algo que alcana a adaptao essencial
entre foras e fraquezas internas e ameaas e oportunidades externas. As estratgias so claras, simples e nicas, num processo
deliberado de pensamento consciente. Foi a estratgia muito usada nos anos 70 e at hoje se usa como mtodo de ensino e prtica, no
entanto no se desenvolveu e associou-se a outras escolas.
Esta escola contribui com um modelo muito usado o qual chamamos de Analise SWOT: avaliao dos pontos forte (Strenghts) e dos
pontos fracos (Weakness) da organizao contrapostos com as oportunidades (Opportunities) e as ameaas (Threats) em seu ambiente.
2. Planejamento: Ansoff, 1965. Um processo formal. Cresceu em paralelo escola do desenho. Deriva do livro de H. Igor Ansoff,
publicado em 1965. Reflete a maior parte dos pressupostos da escola do desenho, exceto por ser um processo que no apenas
cerebral, mas formal, podendo ser decomposto em partes distintas, delineada por check-lists e sustentada por tcnicas (objetivos,
oramentos, programas e planos operacionais).
Um modelo utilizado por esta escola foi sugerido pelo Stanford Research Institute, onde o plano estratgico est dividido em duas partes
distintas: a) Plano Corporativo Desinvestimentos, Diversificao, Aquisies e Fuses, P&D, e b) Plano das Operaes Produtos,
Marketing e Financeiro.
3. Posicionamento: Purdue, 1970 e Porter 1980/85. Um processo analtico. Foi a viso dominante de formao estratgica nos anos 80
e difundida nos meios acadmicos e nas grandes consultorias (por exemplo: BCG-Boston Consulting Group). O conceito utilizado remonta
estratgia militar de Sun Tzu, em 400 a.C. Resume-se a posies genricas relacionadas atravs de anlises de conjunturas. O
planejador torna-se analista.
A consultoria BCG contribuiu com duas tcnicas muito utilizadas pelos estrategistas: 1) Matriz de crescimento-participao(planejamento
de portiflio) e 2) Curva de experincia.
Porter contribuiu com o seu modelo de anlise competitiva onde ele identifica cinco foras no ambiente de uma organizao: 1) Ameaa
de novos entrantes; 2) Poder de barganha dos fornecedores da empresa; 3) Poder de barganha dos clientes da empresa; 4) Ameaa de
produtos substitutos e 5) Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes. O modelo de Porter analisa o Escopo Competitivo x
Vantagem competitiva, onde estabelece quatro posies: 1) Liderana em Custos; 2) Diferenciao; 3) Foco em Custo e 4) Foco na
diferenciao.
A cadeia de valor genrico tambm outra tcnica oferecida por Porter para podermos avaliar as atividades das empresas: a) Atividades
primrias diretamente envolvidas no fluxo de produtos at o cliente, e b) Atividades de suporte existem para apoiar as atividades
primrias.
4. Empreendedor : Shumpeter, 1950; Cole, 1959. Um processo visionrio: similar escola do desenho e centra-se no processo de
viso executiva, se opondo escola do planejamento por se basear muito na intuio.
um processo que se baseia principalmente na determinao da viso de um lder criativo, definindo em perspectivas e senso de longo
prazo, embora aqui exista sempre uma crtica, pois o conselho para formar uma viso no concreto o suficiente para ser til.
Joseph Shumpeter define que um empreendedor no aquele que coloca o dinheiro na empresa ou inventa um produto, sim a pessoa
com uma idia do negcio. Para Shumpeter estabelecer novas combinaes, fazer coisas novas ou fazer de maneira diferente, so o
motor para manter o capitalismo em movimento. Quem dirige esse motor o empreendedor.
5. Cognitiva: Simon, 1947/57; March e Simon, 1958. Um processo mental. o processo de mapeamento da estrutura do
conhecimento usado para construir estratgias de forma criativa em vez de ser um simples mapa da realidade.
A idia central de que os estrategistas utilizem o seu conhecimento e sua forma de pensar para produzir as estratgias atravs de
experincias.
A escola cognitiva moldada pela experincia e dividida em duas alas: 1) Objetiva: Estruturao do conhecimento um processo que
recria o mundo, e 2) Subjetiva: Interpretao do mundo um processo que cria o mundo.
Esta uma escola que estabelece que ns temos que compreender a mente humana e o crebro humano, para podermos compreender a
formao da estratgia.
6. Aprendizagem: Vrios, 1959/80; Prahalad e Hamel, 1990. Um processo emergente. Esta uma escola que desafiou todas a outras,
um modelo de formao estratgica desenvolvida pela aprendizagem e define que estratgia pode ser encontrada e produzida por toda
a organizao. As organizaes aprendem com o fracasso tanto quanto com o sucesso, ou mais.
Mintzeberg estabeleceu um modelo bsico de estratgia, e para ele a princpio a estratgia como erva daninha: nasce em qualquer
lugar, lana razes em qualquer terreno, essas estratgias tornam-se organizacionais quando se tornam coletivas. Gerenciar este
processo no estabelecer estratgia, mas reconhecer sua urgncia e intervir quando necessrio.
Aprendizado como criao de conhecimento a contraposio do conhecimento tcito x o conhecimento explcito, que pode ser avaliado
atravs da socializao e da exteriorizao do conhecimento.
7. Poder: Vrios, 1971/84. Um processo de negociao. a viso na qual a determinao da estratgia s se obtm pelo uso do
poder, s vezes poder da poltica interna (micro) ou atravs da busca do poder obtido em parcerias, alianas, joint-ventures, fuses,
aquisies ou outras relaes onde se conseguem negociaes coletivas para seu prprio interesse (macro).
8. Cultural: Final dos anos 60 na Sucia. Um processo social. a contraposio da escola do poder onde h o interesse individual e
fragmentador. Na escola cultural o interesse comum e o sistema integrador.
Aqui encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanas.
9. Ambiental: Tericos das contingncias, 1977. Um processo reativo. Lana luz sobre as exigncias do ambiente, analisa as respostas
esperadas pelas empresas frente s condies ambientais. A mxima desta escola : Quanto mais estvel o ambiente externo, mais
formalizada a estrutura interna.
10. Configurao : Chandler, 1972 grupo de McGill . Um processo de transformao. Esta escola v a organizao como
configurao agrupamentos / clusters de caractersticas e comportamentos - e integra as reivindicaes das outras escolas. Esta escola
prev saltos de um estado para outro. a escola preferida dos consultores.
So dois lados de uma mesma moeda: Configurao = estado da organizao e do contexto que a cerca. Transformao = processo de
gerao de estratgia.
Isto determina que ao se estabelecer o equilbrio numa fase de existncia da empresa chegado o momento de criar uma estratgia para
saltar para um estado superior.


10
As escolas apresentam diferentes sentidos para
estratgia, contribuindo para a compreenso da
complexidade de um tema to abrangente. A
dificuldade de encontrar, entre os diferentes sentidos,
um que traduza plenamente o que a Administrao
Estratgica, no impede que se identifique algumas
caractersticas comuns que facilitem o entendimento a
respeito de estratgia, e possibilitem a construo de
um conceito prprio de Administrao Estratgica.
(Albuquerque, 2002)

Albuquerque (2002:37) destaca as seguintes
caractersticas da estratgia:

A estratgia d a direo, fornece o
direcionamento da empresa, e prov
consistncia;
A estratgia resulta de um processo de
deciso;
As decises so principalmente de
natureza qualitativa, interferem no todo da
organizao e buscam eficcia em longo
prazo;
A estratgia abrange a organizao e sua
relao com o ambiente;
A estratgia envolve questes de
contedo e de processo, em diferentes
nveis.

Pausa para reflexo:

Este um momento importante
desta apostila! Compreender bem o
conceito de estratgia
fundamental neste estudo! Releia
estas caractersticas apontadas por
Albuquerque antes de prosseguir.


11
Os executivos de RH precisam compreender
o conceito de estratgia para que possam administrar
de forma estratgica. Hyden (apud Albuquerque, 2002)
afirma que a administrao estratgica em uma
definio mais ampla a administrao da vantagem
competitiva, que inclui identificar objetivos analisando o
ambiente, reconhecer ameaas e oportunidades
formulando estratgias, implementando-as e
monitorando-as de forma a sustentar a vantagem
competitiva no mercado

Para Ulrich (2000) o profissional de
Recursos Humanos deixa ento de ser um mero
executor de ordens para tornar-se um agente de
mudana e, acima de tudo, um parceiro estratgico,
algum que pensa e toma decises a respeito do que
estratgico para agregar valor aos negcios da
organizao.

Os profissionais de recursos humanos como
parceiros estratgicos devem:

Reconhecer de forma explicita os impactos
do ambiente externo na organizao e
especialmente na gesto das pessoas;
Identificar os aspectos positivos e negativos
da competio e da dinmica do mercado
de trabalho;
Ter foco no longo prazo;
Hora da Leitura

Leia os textos: Uma nova Ordem
para o RH e O que estratgia,
partes de uma coletnea
apresentada no Livro Recursos
Humanos estratgico de David
Ulrich, editora Futura.

Essa leitura ajudar a voc a
entender os desafios e os novos
rumos do RH e ampliar seus
conhecimentos a respeito de
estratgia organizacional.


12
Considerar todas as pessoas da empresa e
no apenas o grupo de executivos ou um
grupo de funcionrios operacionais;
Integrar as estratgias de recursos
humanos com as estratgias corporativas e
com as demais estratgias.

Isso requer um novo profissional mais
preocupado com o conhecimento do negcio da
empresa, atento s tendncias mundiais e locais,
preocupado com os objetivos organizacionais, assim
como, com os objetivos individuais dos trabalhadores.
Esse novo profissional de RH j no ser apenas o
executor dos processos de recrutamento e seleo;
treinamento; avaliao de desempenho; plano de
cargos e salrios; medicina, higiene e segurana no
trabalho. Continuar executando as tarefas
operacionais, mas dever preocupar-se em exercer o
papel de agente de mudana e de co-gestor do clima
organizacional, desenvolvendo um programa de
comunicao interna que facilite a divulgao e
compreenso dos valores organizacionais para a
atrao e reteno dos talentos e para o
desenvolvimento humano e de lideranas. O
Profissional de RH dever participar ativamente do
Planejamento Estratgico influenciando nas decises
estratgicas, de forma a conferir organizao os
diferenciais competitivos reais e necessrios.


13
As pessoas so as principais fontes de
sustentao da competitividade de uma organizao e,
segundo Fernando Luzio (2001), so os fatores crticos
de sucesso para a criao de novas vantagens
competitivas nas empresas.

Segundo Vergara (Apud LOBATO, 2003), a
gesto de pessoas um tema da maior importncia
porque as organizaes podem ser tudo, mas nada
sero se no houver pessoas capacitadas a definir-lhes
a viso, misso e estratgia. Lobato (2003) afirma que
um dos principais meios de garantir organizao o
alcance de sua viso a formulao de estratgias de
recursos humanos alinhadas ao negcio da
organizao e isso exige um Planejamento Estratgico
de Recursos Humanos PERH.

O Planejamento Estratgico de RH no um
simples levantamento da necessidade de pessoal a
curto prazo ou a mera definio de algumas
alternativas para o atendimento dessas necessidades.
Ao contrrio ele um processo dinmico que,
traduzindo a filosofia organizacional, deve procurar a
interao e o comprometimento com o equacionamento
das necessidades organizacionais e os desejos de
realizaes dos trabalhadores.

O Planejamento estratgico de RH dever,
alm de considerar as contradies e o impacto das
presses externas, como: as novas legislaes, os
@ Trocando informaes
sobre as presses do
ambiente:

Procure verificar as mudanas
ocorridas em sua cidade que
impactaram em qualquer
atividade de RH da sua
empresa.
Veja o que seus colegas de
trabalho pensam sobre o
assunto.
Faa um registro de suas
informaes e troque com seus
colegas de curso atravs do
Chat ou dos grupos de estudo
que voc poder formar nos
prximos encontros!

Caso voc no esteja
trabalhando, faa um
levantamento entre seus amigos
e parentes.


14
novos atores sociais, os novos clientes, novos
concorrentes, novos fornecedores na organizao etc.,
identificar as necessidades e contradies internas de
trabalhadores e empregadores. Quanto mais avanada
a tecnologia e mais qualificado o trabalhador, maior a
necessidade de iniciativas inovadoras e criativas para
atender as exigncias do ambiente externo e interno.

O PERH complexo e pode ser abordado de
diferentes maneiras, o que lhe d um carter de
polissmico. Sendo tambm um processo dinmico e
flexvel, pode e deve ser reformulado sempre que
necessrio. Entretanto, ele deve ser adequado
estratgia, estrutura e ao contexto organizacional.

No conceito de Administrao de Recursos
Humanos com orientao estratgica o modelo de
controle substitudo pelo modelo de
comprometimento(Albuquerque,1999), mas opo por
esse ultimo modelo ainda continua associada aos
valores dos dirigentes ou formuladores.

Para Albuquerque (2002) as caractersticas
que distinguem os modelos de estratgias: controle e
comprometimento. As caractersticas que distinguem
uma da outra so apresentadas da seguinte forma:


15

MODELO
CARACTERSTICAS
DISTINTIVAS

ESTRATGIA DE CONTROLE

ESTRATGIA DE
COMPROMETIMENTO
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Altamente hierarquizada,
separao quem pensa e
quem faz
Reduo de nveis hierrquicos e
de chefias intermedirias, juno
do fazer e do pensar -
empowermwnt
Organizao do trabalho Trabalho muito especializado,
gerando monotonia e frustraes
Trabalho enriquecido gerando
desafios
Realizao do trabalho Individual Em grupo
Sistema de controle nfase em controles explcitos do
trabalho
nfase no controle implcito pelo
grupo
RELAES DE TRABALHO
Poltica de emprego Foco no cargo, emprego a curto
prazo
Foco no encarreiramento flexvel,
emprego a longo prazo
Nvel de educao e formao
requerido
Baixo, trabalho automatizado e
especializado
Alto, trabalho enriquecido e
intensivo em tecnologia
Relaes empregador
empregado
Independncia Interdependncia, confiana
mtua
Relaes com sindicatos Confronto baseado na
divergncia de interesses
Dilogo, busca de convergncia
de interesses.
Participao dos empregados
nas decises
Baixa, decises tomadas de cima
para baixo
Alta, decises tomadas em grupo
POLTCA DE RECURSOS
HUMANOS

Contratao Contrata para um cargo ou um
conjunto especializado de cargos
Contrata para uma carreira longa
na empresa
Treinamento Visa o aumento do desempenho
na funo atual
Visa preparar o empregado para
futuras funes
Carreira Carreiras rgidas e
especializadas, de pequeno
horizonte e amarradas na
estrutura de cargos
Carreiras flexveis, de longo
alcance, compermeabilidade
entre diferentes carreiras
Salarial Focada na estrutura de cargos,
com alto grau de diferenciao
salarial entre eles
Focada na posio de carreira e
no desempenho, com baixa
diferenciao entre nveis
Incentivos Uso de incentivos individuais Foco nos incentivos grupais
vinculados a resultados
empresariais
Fonte: ALBUQUERQUE, L. G. A Gesto Estratgica de Pessoas (2002).


16
Essas estratgias so definidas tomando
como base os valores dos Fundadores, proprietrios,
executivos e planejadores, mas claro que dentro de
uma filosofia mais participativa ela poder ser decidida
por todos os nveis da organizao. Entretanto, a
escolha de um caminho o outro no pode ser definida
como Planejamento estratgico, mas um dos passos
para sua elaborao como veremos mais adiante.

Para Chiavenato (2003) a gesto
estratgica de pessoas constitui a tentativa sistemtica
de ligar as prticas de RH da empresa s suas
estratgias competitivas a fim de ajudar os gerentes a
garantir uma vantagem relativa sobre as empresas
rivais. Mas o autor tambm defende a idia de que as
estratgias de RH sero definidas com base nos
resultados dos aspectos estratgicos organizacionais
que, por sua vez, sero definidas em funo do perfil
cultural da organizao.

Agora a sua vez!

Faa um quadro como o que
acabou de ver, utilizando como
exemplo para anlise a sua
organizao, e verifique se ela
tem uma estratgia de controle
ou de comprometimento.

R Que tal trocar essa
experincia com seus colegas
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17
CONCEITOS E ABORDAGENS DO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE
RH

Saber onde estamos o primeiro passo para
qualquer ao, decidir onde queremos chegar o
segundo. O Planejamento de Recursos Humanos
sintetiza as informaes e identifica a distncia entre o
ponto de partida e o ponto que queremos chegar, alm
de dar a direo que devemos seguir. O PERH
estabelece como uma organizao pode mudar um
cenrio existente para um outro desejado,
considerando a participao das pessoas.

O Planejamento um processo de tomada
de deciso diagnstica, dinmico e contnuo, que deve
ter como principal caracterstica a flexibilidade. O
Planejamento no implica em certeza, j que as
informaes nunca so completas e absolutamente
corretas, nem mesmo as pessoas so sempre boas
tomadoras de decises. Entretanto, para a abordagem
diagnstica as informaes coletadas e as anlises
realizadas so fundamentais para superar as
tendncias naturais da subjetividade humana,
necessariamente, presente no processo de
planejamento, quando devemos responder as
seguintes questes:

Fique de olho!
Ambiente interno e Ambiente
externo, voc j sabe o que
isso?
Quais s os fatores que constituem
um e o outro?

O Ambiente interno envolve a
natureza da organizao, do
trabalho e das funes .
O Ambiente externo constitudo
por fatores que impactam na
organizao. Pode ser micro,
quando impacta apenas a sua
empresa ou seu ramo de negcio,
e macro quando seus impactos
atingem a todos os setores.

Voc poder aprender mais sobre
isso no site :
www.chiavenato.com/defout.asp


18
QUESTES RESPOSTA DO PERH
Onde estamos agora? Diagnstico das condies
organizacionais; das
caractersticas dos
empregados e do ambiente
externo.

Onde queremos estar? Estabelecimento de
objetivos e metas de
Recursos Humanos que
atendam aos interesses
dos acionistas, dirigentes e
trabalhadores com tica
cidadania corporativa.

Como queremos chegar l? Escolha das atividades e
alocao de recursos
necessrios; do nvel de
transparncia e do grau de
participao dos atores.

Como nos samos ? Avaliao dos resultados
por meio do diagnstico
das novas condies,
comparado com os
objetivos e metas
estabelecidos
anteriormente.

Onde estamos agora? Qual o novo caminho a
seguir? Recomeo do ciclo.

DESAFIO!

Todo mundo faz planos,
estabelece objetivos e avalia
resultados.

Voc capaz de fazer um
Planejamento estratgico de sua
vida? Vamos tentar?

Responda as perguntas:

Onde voc est agora?

Onde deseja estar
daqui a 12 meses?

Como deseja chegar
l?

O DESAFIO CONTINUA !

Passados os 12 meses responda
mais essas perguntas sobre o seu
planejamento:

Como voc se saiu?

Onde est agora?


19
Uma outra abordagem interessante sobre o
Planejamento Estratgico refere-se a participao dos
atores. O Planejamento pode ser elaborado somente
pela cpula estratgica Presidente e Diretores, pode
ser elaborado pela cpula estratgica em conjunto com
o nvel ttico (gerentes), que podem ou no ouvir os
nveis operacionais. O planejamento, tambm, pode ser
elaborado com a participao de todos os nveis
organizacionais e, nesse caso, o planejamento
entendido como um processo interativo e participativo,
que apresenta como argumentao a importncia de
engajar as pessoas dos diversos nveis
organizacionais, como condio fundamental para o
comprometimento de todos com o sucesso da
organizao. Este um caso raro em nossas
organizaes altamente hierarquizadas, mas
profundamente necessrio em tempos de mudanas
rpidas e heterogeneidade ambiental, que exigem
rapidez nas respostas..

Uma outra abordagem diz respeito
abrangncia do termo Planejamento estratgico e
Planejamento Estratgico de Recursos Humanos.

O Planejamento de Recursos Humanos
coleta e utiliza as informaes para apoiar as decises
sobre a gesto de pessoas e recursos para produo
de melhores resultados. As aes de recursos
humanos, em conjunto com o todo chamado
estratgia, constitui o que conhecemos como PERH
Planejamento Estratgico de Recursos Humanos.
PESQUISE!!

Veja no dicionrio a definio de:
Estratgia -

Planejamento

Procure na Internet uma nova
definio de Planejamento
Estratgico:

AGORA FAA VOC
MESMO!!
Construa uma definio para
planejamento estratgico de
RH.________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________


20
Entretanto, poderemos encontrar
divergncias quanto a essa abordagem. Alguns
acreditam que o termo Planejamento Estratgico um
pleonasmo, pois ao utilizar o termo estratgia
automaticamente estaramos nos referindo ao
planejamento para o alcance de metas.

Outras abordagens defendem a idia de
Planejamento em diferentes nveis, assim teramos:
Planejamento Estratgico de Recursos Humanos
quando realizado pela diretoria ou nvel institucional.
Nos demais nveis, teramos: os planos tticos e os
programas operacionais. Entretanto, como falamos de
estratgia, administrao estratgica e planejamento
estratgico, esses planos e programas devem seguir as
linhas estratgicas formalizadas no Planejamento
Estratgico.

Para Lucena (1995), Planejamento
Estratgico um processo sistematizado de
identificao de mudanas prospectivas, de tendncias
de mercados que prev as necessidades de recursos
para atender aos objetivos organizacionais.

O Planejamento de Recursos Humanos
definido como um processo gerencial que compreende:

a identificao e anlise das
necessidades organizacionais de recursos
humanos e o conseqente
desenvolvimento de polticas, programas,
sistemas e atividades que satisfaam
essas necessidades, a curto, mdio e
longo prazos, tendo em vista assegurar a
O que voc acha desta
discusso sobre a idia de
Planejamento Estratgico?
Para entend-la melhor, analise
cuidadosamente as diferentes
abordagens apresentadas no
texto.


21
realizao das estratgias do negcio, dos
objetivos organizacionais e de sua
continuidade sob condies de mudana.
(Lucena, 1995)

A autora que apresenta um estudo
consistente sobre o Planejamento de Recursos
Humanos afirma que raramente o Planejamento
Estratgico das organizaes d ateno s
necessidades de Recursos Humanos, mas apresenta
um quadro para o levantamento de informaes que
serviro de subsdios para o PERH que inclui previso
de RH, anlise da capacidade dos Recursos Humanos,
anlise do ambiente e do mercado de trabalho.

O PERH Planejamento Estratgico de
Recursos Humanos para Idalberto Chiavenato(1999)
refere-se a maneira como a funo de RH pode
contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais
e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance
dos objetivos individuais. E deve ser parte integrante
do planejamento estratgico da organizao.

Para Marcondes (1999) PERH :
Um conjunto de aes planejadas e
organizadas de maneira estratgica para
identificar necessidades das empresas
quanto ao gerenciamento eficaz de seus
Recursos Humanos, visando possibilitar
ganhos reais de produtividade, bem como
satisfazer os anseios pessoais e
profissionais de seus colaboradores.

Enfim, o planejamento estratgico
polissmico em suas abordagens, mas o alicerce, os
aspectos fundamentais, embora com diferenas de


22
valores e significados de uma organizao para outra
ou de um setor para outro, esto pautados na definio
do negcio, da misso, da viso, dos valores e dos
objetivos corporativos e institucionais, objetivos
funcionais, indicadores para as aes dos nveis
gerenciais e operacionais.

Vejamos ento essas categorias
fundamentais para a construo do planejamento
estratgico de RH.


23
CATEGORIAS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO DE RH

MISSO
VISO
METAS e
OBJETIVOS
ESTRATGIA
ESTRUTURAS
Determinao da razo de
existncia de uma organizao
A imagem que a organizao tem
a respeito de si mesmo no futuro
Fixao dos padres de resultado
e dos pontos de chegada.
PESSOAS
Determinao das relaes e
polticas de trabalho e da estrutura
organizacional
Determinao de que trabalhos
precisam ser feitos, como sero
feitos e por quem ser feito
Ajustes das aptides,
conhecimentos e habilidades dos
trabalhadores para realizar os
trabalhos necessrios.
C
O
M
U
N
I
C
A
O

C
L
A
R
A


24
MISSO: A misso representa a razo da
existncia de uma organizao, significa a finalidade ou
o motivo pela qual a organizao foi criada e para o
que ela deve servir. A misso envolve os objetivos
essenciais do negcio e est geralmente focalizada
fora da empresa, no atendimento s demandas da
sociedade, do mercado, dos fornecedores, dos clientes
e dos parceiros e todos que direta ou indiretamente,
envolvidos no negcio e internamente, nos valores e
cultura da empresa. Para isso deve responder a trs
perguntas bsicas:

Quem somos ns?
O que fazemos?
E por que fazemos o que fazemos?

A misso deve traduzir a filosofia da
organizao - geralmente formulada por seus
fundadores ou criadores, mas que podem e devem
mudar, principalmente em tempos de mudanas
constantes; filosofia representa os valores e crenas
centrais, que constituem os princpios bsicos da
organizao que balizam a sua conduta tica,
responsabilidade social e suas respostas s
necessidades do ambiente interno e externo.

A respeito da misso fundamental lembrar
que de nada adianta uma frase engavetada ou que
sirva para enfeitar a parede. Qualquer que seja a
organizao e qualquer que seja sua misso ela deve
ser conhecida por todos.
PESQUISE

Escreva aqui a misso de
qualquer organizao.

Analise a misso destacada e
veja se consegue responder as
questes bsicas para a
construo da misso, a partir
dela.


25
Alguns autores defendem que o primeiro
passo para a definio da misso a discusso franca
com os dirigentes da empresa em busca de respostas
objetivas e honestas para as seguintes questes:

O que fazemos de melhor?
Quem so nossos clientes potenciais?
Quais os valores que agregamos para esses
mesmos clientes?

As respostas para essas perguntas, depois
de analisadas, devem ser sistematizadas em uma frase
que cause impacto em toda a organizao e na
sociedade de modo geral. Porm, ser fundamental
que essa definio envolva os diversos nveis da
organizao o que poder aumentar o
comprometimento -, torne claro a relao de
importncia da integrao entre estratgia
organizacional e estratgias de recursos humanos.

Quando uma organizao decide implantar
um PERH dever comear por avaliar as aes de
gesto de pessoas, os projetos organizacionais, a
cultura e as estratgias existentes, para promover o
aperfeioamento, a manuteno ou a inovao a fim
de que seja possvel promover a integrao das
prticas de RH com as prticas organizacionais
considerando a natureza das atividades, os valores
existentes, o modelo de gesto, a definio estratgica
e o resultado esperado.


26
VISO: O termo viso utilizado para
descrever um claro sentido do futuro e a compreenso
das aes necessrias para torn-lo rapidamente um
sucesso. A viso a imagem que a organizao tem a
respeito de si mesma no futuro; o ato de ver a si
prpria projetada no espao e no tempo.

A viso representa o destino que se
pretende transformar em realidade. Para isso deve ser
a imagem mais objetiva e clara daquilo que as pessoas
que trabalham na organizao gostariam que ela
realmente fosse.

A viso importante nas grandes e
pequenas empresas que seguem uma estratgia mais
participativa e moderna, pelo fato de que no
pretendem controlar as pessoas atravs de regras, mas
pelo comprometimento com os valores compartilhados.

A viso est mais voltada para aquilo que as
organizaes pretendem ser do que para aquilo que
elas realmente so, na verdade a viso o Projeto do
que as organizaes gostariam de ser dentro de certo
prazo de tempo e o caminho futuro que pretende adotar
para chegar l a estratgia, mas a viso e a
estratgia oferecem as bases para a definio dos
objetivos organizacionais, que veremos a seguir.

Vamos analisar um exemplo?

O EMPRESA (este o nome do
grupo!) uma aliana de
organizaes empresariais de
RSE que promove a
responsabilidade social
empresarial (RSE) pelas
Amricas. A sede do EMPRESA
est localizada em Santiago, no
Chile.

O grupo Empresa tem por Misso
(razo de sua existncia) tornar-
se um catalisador no
desenvolvimento de prticas de
RSE nas Amricas: um agente de
mudana, um inovador que
encoraja as companhias a
combinar de maneira bem-
sucedida a lucratividade e retorno
de seus investimentos com
impacto social e ambiental
atravs da adoo de estratgias
de negcio baseadas na RSE.

A Viso do EMPRESA (o que o
grupo pretende para o futuro)
tornar-se o modelo nas Amricas
para estratgias e prticas de
RSE, desenvolvendo uma aliana
continental de organizaes de
peso que encorajam todas as
suas empresas a adotarem
polticas de negcio social e
ambientalmente responsveis.

Para saber mais, visite o site
www.empresa.org


27

Fonte: Chiavenato, I. 1999

OBJETIVOS: resultado desejado que se
pretende alcanar, quando colocados em um
determinado perodo de tempo constituem as metas.
Os objetivos devem ser, segundo Chiavenato(1990):

Focalizados em um resultado e no em uma
atividade;
Consistentes e coerentes com os outros objetivos
e demais metas da organizao;
Especficos, circunscritos e bem definidos;
Mensurveis objetiva e quantitativamente;
Relacionados com um determinado perodo de
tempo como dia semana, ms, ano ou cinco anos;
Perfeitamente possvel de ser alcanado.

Os objetivos podem ser de vrias naturezas.
Podemos encontrar vrias classificaes para os
objetivos, mas optamos pela classificao de Idalberto
chiavenato, que apresenta uma diviso dos objetivos
organizacionais em trs tipos, apresentados a seguir:
Misso
Viso
Metas
Estado atual
da organizao
ano corrente
Estado desejado
pela organizao
daqui a 5 anos
Planejamento estratgico


28
Rotineiros: so os objetivos cotidianos, mas
no menos importantes. Servem como padres de
desempenho do dia-a-dia. Como, por exemplo, treinar o
pessoal de um determinado Call Center para
manuteno do padro de qualidade no atendimento.

De Aperfeioamento: so os objetivos que
servem para alavancar os atuais resultados da
organizao no sentido de melhorar e incrementar
aquilo que j existe. Um bom exemplo desse tipo de
objetivo seria o de treinar o pessoal de um determinado
Call Center para melhorar em 3% o padro de
qualidade no atendimento.

Inovadores: So os objetivos que visam
incorporar algo novo organizao, agregando novo
valor essa organizao. Um exemplo de objetivos
para inovar pode ser o de incentivar a participao dos
funcionrios de um determinado Call Center no
planejamento do programa de treinamento para
implantao do programa de qualidade total.

ESTRATGIA: refere-se ao comportamento
global e integrado da empresa em relao ao ambiente
que a circunda. Ser balizada por 2 tipos de anlise :
Ambiental e Organizacional.
A estratgia envolve deciso em todos os
nveis da organizao, mas esta deciso diferencia-se
em cada um dos nveis.

Ateno!!

Voc ver no prximo mdulo
como se elabora uma a anlise
de ambiente externo e interno
(organizacional).


29
No nvel institucional projetada a longo
prazo; define o futuro e o destino da organizao;
envolve a empresa em sua totalidade e em sua relao
com o mundo e constitui-se em um timo processo de
aprendizagem organizacional. Neste sentido, ela
atende a misso, focaliza a viso e enfatiza os
objetivos organizacionais e deve envolver a empresa
como uma totalidade.

No nvel ttico so projetadas as decises
da unidade de negcio, que envolvem as relaes com
o seu mercado especifico.

No nvel funcional so projetadas as
decises que envolvem aspectos particulares da
organizao, tais como: RH, finanas, marketing etc.

Dependendo da filosofia de ao teremos
uma estratgia diferente que dever atender as
necessidades da empresa no que se refere ao
enfrentamento ou no das presses externas e no
atendimento das aspiraes ou no dos trabalhadores
e acionistas. Precisamos lembrar que o planejamento
estratgico ser precedido da definio da misso, da
viso, das estratgias e dos objetivos. Tudo isso
depender, sempre do conjunto de valores das
pessoas que constituem cada uma das organizaes e,
algumas vezes das suas contingncias.


30

FILOSOFIA DE AO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
PLANEJAMENTO
CONSERVADOR
Base retrospectiva:
procura identificar e
sanar deficiencias
MANUTENO

Planejamento para
a estabilidade
Ambiente
previsvel
e estvel

Assegurar
continuidade
de sucesso
PLANEJAMENTO
OTIMIZANTE
Base incremental:
procura melhorar as
prticas

INOVAO
Planejamento para
a melhoria
Ambiente
dinmico
e incerto
Assegurar
reao
adequada s
freqentes
mudanas
PLANEJAMENTO
PROSPECTIVO E
OFENSIVO
Base contingencial:
Procura ajustar-se
e preparar se para
aderir s demandas
do futuro
FUTURO
Planejamento para
a contingncia
Ambiente
mais
dinmico
e incerto
Antecipar
eventos que
possam
ocorrer e
identificar
aes
apropriadas

A uma determinada estratgia organizacional
deve corresponder um planejamento estratgico
perfeitamente integrado e envolvido. Muitas vezes o
Planejamento Estratgico ocorre de forma adaptativa,
ou seja, feito aps a elaborao do planejamento
estratgico da empresa e procura adaptar-se a ele.

Em outras empresas, o Planejamento feito
de forma autnoma e isolada, sem nenhuma
preocupao ou articulao com o Planejamento
Estratgico da Organizao. O Planejamento de RH
tambm pode ser feito de modo integrado ao
Planejamento
Estratgico da Organizao.

C VISITE :

www.canalRh.com.br

www.abrh.com.br

Tente encontrar alguma
informao sobre o planejamento
estratgico das grandes
empresas


31

Quais as oportunidades que
existemno ambiente
Quais as foras e fraquezas
que temos na organizao?
Estratgia Organizacional
Misso
Viso
Objetivos Organizacionais
Anlise ambiental
Anlise Organizacional
Para onde queremos ir?
O que temos na
empresa? O que h no ambiente?
O que
devemos
fazer?
A FORMULAO DA
ESTRATGIA
ORGANIZACIONAL


ESTRUTURA: A estrutura vai alm do
desenho ou formato da organizao, envolve tambm
suas relaes, seus processos de tomada de deciso,
de comunicao, a filosofia em relao aos
empregados, clientes, fornecedores etc.,
conseqentemente, as decises do RH, e da
organizao como um todo, vo sofrer impactos da
estrutura. Conforme o quadro abaixo.

CONHEA A ESTRUTURA
DA SUA EMPRESA!

Faa uma relao dos diferentes
setores e divises ou projetos,
descrevendo: as relaes
hierrquicas, o processo decisrio
e o acesso informao.

Converse com seu gerente de RH
ou com o Diretor de RH de sua
empresa e veja o que ele pensa
sobre os impactos da estrutura
nas decises do RH.
Caso voc no esteja trabalhando
procure o gerente de RH de
alguma boa empresa de sua
cidade.


32

ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
FILOSOFIA E VALORES DECISES DE RH
Pirmide: Alta e hierarquizada Comando e controle A sistema recompensa o
mrito, as promoes e o
comprometimento
As informaes so
reservadas cpula
Pirmide achatada: Reduo
de nveis e funes
enriquecidas
Foco nas equipes e
fortalecimento dos
empregados
O sistema recompensa o
desempenho individual e da
equipe
As informaes so
compartilhadas coma equipe
sempre que necessrio
Redes/ Alianas: eliminao
das fronteiras para clientes e
fornecedores e retira-se a
nfase das especializaes
funcionais
Equipe como elemento
fundamental da construo,
foco no cliente
O sistema recompensa o
desempenho individual e da
equipe
As informaes so
amplamente acessveis
Adaptado de Milkovich e Boudreau.(2000)

As estratgias de recursos humanos mais
modernas, adequadas aos ambientes mutveis,
procura utilizar de forma mais eficaz as prticas de RH
com o objetivos de atender as necessidades da
organizao e das pessoas.

PESSOAS: As pessoas que compe a
organizao so todos que contribuem para sua
existncia: dirigentes, empregados, parceiros,
acionistas, clientes, fornecedores etc. No Planejamento
estratgico no podemos nos esquecer de nenhum
deles.
ATENO!!!

Procure ouvir mais do que
falar ao abordar os profissionais
de RH, essa pode ser uma tima
oportunidade para uma
colocao!


33
As pessoas precisam, em todos os nveis,
compreender os valores bsicos do PE e o contexto da
organizao.

As pessoas com seus valores e talentos;
seus saberes explcitos so as maiores fontes de
sustentabilidade organizacional, mas precisam ser
selecionadas, avaliadas, estimuladas a se
desenvolverem e recompensadas de forma estratgica.
Ouvi-las fundamental, para conhecer suas aspiraes
e desejos atrelando-os aos da organizao. Por outro
lado, comunicar-se com elas de forma clara e objetiva
facilita o seu envolvimento e comprometimento.


34
ETAPAS DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO DE RH

Encontramos um texto, sem autoria, no site
da Satho que apresenta as seguintes etapas
seqenciais para a elaborao de um PERH:

1 etapa: Anlise do ambiente externo de RH;
2 etapa: Anlise do ambiente organizacional;
3 etapa: Estudar as necessidades organizacionais que
envolvem o RH, atravs da anlise do Planejamento
Estratgico;
4 etapa: Analisar as caractersticas dos cargos e
verificar quais as mudanas;
5 etapa: Inventrio de RH
6 etapa: Plano de ao.

A leitura dessas etapas nos leva a concluir
que o autor visualiza o PERH com um planejamento
adaptativo e no integrado. No caso de entender o
Planejamento como um modelo integrado, e mais
estratgico, os passos poderiam ser os seguintes:

1 etapa: Anlise do ambiente externo e anlise do
ambiente organizacional;
2 etapa: Estudar em conjunto com os demais nveis as
necessidades organizacionais e de RH que possam
gerar vantagem competitiva;
w O que voc pensa
sobre isso?
Que tal fazer uma seqncia de
etapas para o PERH?


35
3 etapa: Analisar as caractersticas das necessidades,
comparar com o inventrio de RH, utilizando os
sistemas de informaes de RH;
4 etapa: Avaliar o nvel e a dimenso da mudana e
seus impactos para o RH e para a organizao;
5 etapa: plano de ao de RH integrado com o
Planejamento Estratgico da organizao.

claro que um ou outro poder ser utilizado,
alm de outros tantos modelos, cabe aos profissionais
de Rh entenderem a nova ordem e buscarem a criao
de um clima organizacional em que seja possvel um
PERH integrado.


36
MODELOS DO PLANEJAMENTO DE
RH

A estratgia, a estrutura, at mesmo a
cultura, de cada organizao ir influenciar na maneira
como o PERH ser realizado em relao ao
Planejamento Estratgico da organizao. Nesse
sentido podemos dizer que, em funo do foco do
PERH e do nvel de discusso do RH com as demais
pessoas da organizao, temos trs formas de
Planejamento:

PLANEJAMENTO
ADAPTATIVO
PLANEJAMENTO
INTEGRADO
PLANEJAMENTO
AUTNOMO E ISOLADO
O foco se concentra no
planejamento empresarial
O foco se concentra em
uma sntese entre o
planejamento empresarial
e o PRH
O foco se concentra nas
prticas de RH e na forma
como a funo de RH
pode adicionar valor
empresa.
As discusses cabem
aos gerentes de linha
com pouca participao
do RH
Os gerentes de linha e os
profissionais de RH
trabalham como
parceiros
Os profissionais de RH
trabalham no plano e
apresentam aos gerentes
de linha

O modelo de planejamento que mais atende
as exigncias e caractersticas da gesto estratgica
o modelo de Planejamento integrado, mas com isso
no afirmamos que os outros tambm no o sejam, j
que isso depender mais da perfeita articulao entre
as necessidades da organizao e as respostas do RH
de forma a gerar a vantagem competitiva.


37
O Modelo de planejamento integrado um
modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de
proviso de insumos humanos, o planejamento de
pessoal leva em conta quatro fatores, como: volume de
produo, mudanas tecnolgicas, Condies de oferta
e procura no mercado e comportamento de clientela e
Planejamento de carreiras dentro da organizao, bem
como procura atrelar todos os seus objetivos
estratgia da organizao.

EXISTEM OUTROS MODELOS DE
PLANEJAMENTO DE RH

Modelo baseado na procura estimada do produto
ou servio: Baseia-se no conceito de que as
necessidades de pessoas so uma varivel
dependente da procura estimada do produto.

Modelo baseado em segmentos de cargos: Focaliza
tambm o nvel operacional da organizao, o
modelo de planejamento de pessoal operacional
utilizado por empresas de grande porte. O modelo
consiste em:

a) Escolher um fator estratgico (como nvel de vendas)
cujas variaes afetam proporcionalmente as
necessidades pessoal.
b) Estabelecer os nveis histricos (passado) e futuros
para cada fator estratgico.
C) Determinar os nveis histricos da mo-de-obra para
cada unidade.


38
D) Projetar os nveis futuros de mo-de-obra.

Modelo de substituio de postos-chaves: um
modelo que recebe os nomes de mapas de substituio
ou organogramas de encarreiramento para
planejamento de funcionrios, baseado no
desempenho ou na promovibilidade.

Modelo Baseado no fluxo de pessoal: um modelo
que tem como base a verificao histrica do fluxo de
pessoal, mapeia o fluxo de pessoas para dentro, e para
fora da organizao.

O modelo escolhido deve ajudar a
organizao alcanar os objetivos e metas traadas em
seu Planejamento Estratgico, de forma a gerar uma
vantagem competitiva atravs da melhor utilizao de
seus recursos. Isso exigir um processo cuidadoso,
que comea com a anlise do ambiente, passa pela
elaborao da misso at o comprometimento das
pessoas com a implementao do Planejamento.


39
IMPORTNCIA E VANTAGENS DO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE
RH

O Planejamento estratgico de Recursos
Humanos importante para a organizao, para os
trabalhadores, para parceiros, acionista e clientes, com
um processo de elaborao bem feito, ser mais fcil
obter o comprometimento de todos com a
implementao, j que todos tero mais possibilidade
de conhecer os valores e objetivos da organizao e a
dimenso de suas contribuies para a gerao de
valor e competitividade organizao.

Mas h um outro aspecto do PERH que
podemos destacar como importante, segundo a
consultoria McKinsey, que a possibilidade de
diminuio dos custos especficos relativos gesto de
RH. Alm de vincular as atividades de recursos
humanos organizao, de ligar as aes aos
objetivos esperados, de prever o retorno do
investimento, O PERH, tambm, oferece vantagem
competitiva sustentvel.

A vantagem competitiva sustentvel
quando no pode ser facilmente copiada. Essa
vantagem importantssima para a sustentabilidade da
organizao e se mantm atravs de recursos que:
Uma vantagem competitiva
sustentvel ocorre quando uma
empresa implementa uma
estratgia de criao de valor que
no esteja implementada
simultaneamente pelos
concorrentes de forma real e
potencial, e quando outra
organizao incapaz de copiar
os benefcios dessa vantagem.
MILKOVICH e BOUDREAU,
2000:136)


40
So nicos ou raros entre a concorrncia;
No podem ser imitados de forma idntica
por outras organizaes;
No podem ser substitudo por recursos que
outras empresas possuam.

O Planejamento estratgico de Recursos
Humanos apresenta uma srie de vantagens, dentre
elas destacamos as seguintes:

O PERH poder ajudar a organizao a cumprir
as legislaes especiais, contra a discriminao
(cotas de negros, deficientes, mulheres),
mantendo sua eqidade interna.
O PERH possibilita que a organizao encontre
a melhor maneira de aproveitar sua diversidade,
na gerao da criatividade e inovao, j que
combina os diferentes olhares das pessoas nos
diversos nveis da organizao.
O PERH permite que a organizao detecte os
potenciais excessos, evitando demisses
desnecessrias e que determine as
necessidades de recrutamento e seleo
acompanhado de um calendrio adequado.
O PERH possibilita que o RH defina as
necessidades de treinamento a priori e
estabelea uma base para os Planos de
Desenvolvimento individual.
AGORA COM VOC OUTRA
VEZ!

Faa uma relao das
vantagens e importncia do
PERH e registre aqui.
___________________________
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___________________________

Converse com seu gerente de RH
ou com o Diretor de RH de sua
empresa e veja o que ele pensa
sobre o assunto.
Caso voc no esteja trabalhando
procure o gerente de RH de
alguma boa empresa de sua
cidade.


41
O PERH permite que a organizao possa
avaliar o impacto da introduo de novas
tecnologias e de novas formas de organizao
do trabalho no volume e na produtividade dos
trabalhadores.
O PERH oferece possibilidade para que a
organizao decida sobre a terceirizao ou no.


42
CONCLUSO

Para um Planejamento estratgico de RH
torna-se fundamental atender as exigncias
conceituais, mas tambm, necessrio uma prtica
que respeite s pessoas, a tica e o
comprometimento.
A estratgia de Recursos Humanos, em
uma gesto estratgica, deve estar focada em
prticas que: d nfase ao controle implcito pelo
grupo; que crie um clima de confiana mtua;
defenda o dilogo e a busca de convergncia de
interesses; que prepare o empregado para futuras
carreiras mais flexveis, de longo alcance, com
permeabilidade e com baixa diferenciao entre
nveis; mantendo o foco nos incentivos grupais
vinculados a resultados empresariais.

Concluindo devemos ressaltar que o PE e
o PERH vo utilizar vrias informaes que
possibilitem a tomada de decises com menor
margem de erros. O executivo ou qualquer
Profissional de RH devem trabalhar em conjunto com
os demais executivos e empregados de todos os
nveis , para planejar o futuro considerando todas as
contingncias. A escolha das informaes
necessrias para a elaborao de cenrios eficazes
deve ser feitas em conjunto e consolidar as seguintes
informaes :


43
A respeito dos valores que constituem o
contrato psicolgico baseado nas
expectativas dos empregados e
empregadores.
A respeito das polticas e das
regulamentaes governamentais que
regulam as obrigaes do Mercado de
Trabalho.
A respeito dos valores, costumes e
movimentos da sociedade que influenciam no
grau de regulamentao governamental.
A respeito dos diferentes grupos de interesse
( sindicatos, lobistas, grupos tnicos etc. ) e o
grau de influenciao nas relaes
trabalhistas.
A respeito das regulaes e relaes
trabalhistas internacionais, bem como a
respeito dos movimentos de globalizao das
normatizaes.
A respeito das diferentes prioridades da fora
de trabalho diversa e multicultural.
A respeito do nvel de autonomia para gesto
e tomada de deciso.
A respeito do mercado financeiro dos pases,
como se d o acesso ao capital e em que
nvel o trabalhador participa das aes das
empresas.
A respeito do grau de envolvimento dos
trabalhadores com os sindicatos e o nvel de
representatividade desses.
No prximo mdulo voc vai
estudar anlise de ambiente que
inclui aprender a identificar suas
foras e fraquezas.
Para que voc ver como
possvel transformar uma ameaa
em oportunidade veja o filme :
m
A Creche do Papai com
Eddie Murphy e Anglica
Huston.


44
A respeito das tendncias de imigrao e
emigrao; de represso legal; de prticas
discriminatrias (incluindo as aes
afirmativas) etc.
A respeito da natureza da organizao, de
suas condies financeiras, tecnolgicas e
produtivas, da estratgia do negcio e de
cada nvel organizacional (Estratgico, ttico
e operacional).
A respeito das condies organizacionais e
das diferentes estruturas;
A respeito do trabalho e de suas diferentes
formas de organizao,
A respeito das estruturas das funes e do
contedo do trabalho.

Enfim, o profissional que deseja trabalhar
com gesto de pessoas de forma estratgica deve
ter interesse em pesquisar, obter informaes e
conhecer todo o mundo do trabalho globalmente. Isso
exigir um estudo aprofundado desse e de todos os
outros mdulos.


45
BIBLIOGRAFIA

ALBUQUERQUE, Lindolfo G. A Gesto Estratgica de Pessoas. In LIMONGI-
FRANA, Ana C. [et. Al.] As Pessoas na Organizao. So Paulo: Gente, 2002.
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Multimpressos, 2001.
MARRAS, J ean P. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Futura,
2000.
MILKOVITH, George T. e BOUDREAU, J ohn W. Administrao de Recursos
Humanos. So Paulo: Atlas, 2000.
ULRICH, Dave. Os campees de Recursos Humanos: inovando para obter os
melhores resultados. So Paulo: Futura, 1999.
____________. Recursos Humanos Estratgicos: novas perspectivas para os
profissionais de RH. So Paulo: Futura, 2000.


46
SITES CONSULTADOS

www.unifamma.edu.br consultado em 27/10/03
www.sato.adm.br/relats/planejamento_estrategico_de_rec.htm consultado em
10/12/03
www.amcham.com.br/download consultado em 28/11/03
www.mte.gov consultado em 07/09/03
www.canalrh.com.br/editoriais consultado em 12/11/03
www.chiavenato.com/defout.asp consultado em 10/01/04


47
AUTO-AVALIAO

Responda s questes abaixo, marcando apenas uma das alternativas.

1. DENTRE AS OPES ABAIXO, ESCOLHA A ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATGICO QUE DEFENDE A
IDIA DA ESTRATGIA COMO UM PROCESSO EMERGENTE QUE PODE SER ENCONTRADA E PRODUZIDA
POR TODA A ORGANIZAO.
(A) ESCOLA DO POSICIONAMENTO;
(B) ESCOLA COGNITIVA;
(C) ESCOLA DO DESENHO;
(D) ESCOLA DA APRENDIZAGEM;
(E) ESCOLA DO PLANEJ AMENTO.

2. OS PROFISSIONAIS COMO PARCEIROS ESTRATGICOS DEVEM:

(A) IDENTIFICAR OS ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA DINMICA DO MERCADO DE TRABALHO;
(B) EVITA, DE FORMA EXPLICITA, CONHECER OS IMPACTOS DO AMBIENTE EXTERNO;
(C) PREOCUPAR-SE APENAS COM AS ESTRATGIAS DE RH;
(D) CONSIDERAR APENAS OS GRUPOS DE EXECUTIVOS;
(E) FOCAR APENAS O PRESENTE.

3. ASSINALE A NICA ALTERNATIVA QUE APRESENTA UMA DAS CARACTERSTICAS DA POLTICA DE
RECURSOS HUMANOS EM UMA ESTRATGIA DE COMPROMETIMENTO.
(A) NFASE EM CONTROLES EXPLCITOS DO TRABALHO;
(B) DECISES DESCENDENTES;
(C) FOCADA EM UMA ESTRUTURA DE CARGOS ALTAMENTE HIERARQUIZADA;
(D) CONFRONTO COM O SINDICATO BASEADO NAS DIVERGNCIAS DE INTERESSE;
(E) CARREIRAS FLEXVEIS COM PERMEABILIDADE ENTRE DIFERENTES CARREIRAS.

4. O ATO DE VER A SI PRPRIA PROJETADA NO ESPAO E NO TEMPO :
(A) A MISSO;
(B) A ESTRATGIA;
(C) A VISO;
(D) A META;
(E) O OBJ ETIVO.


48
5. MARQUE A NICA ALTERNATIVA CORRETA:
(A) UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL HIERARQUIZADA CARACTERSTICA DE UMA FILOSOFIA DE
FORTALECIMENTO DO EMPREGADO;
(B) UMA ESTRUTURA COM AS FUNES ENRIQUECIDAS CARACTERSTICA DE UMA ESTRUTURA PIRAMIDAL;
(C) UMA ESTRUTURA PIRAMIDAL CARACTERIZA UMA ORGANIZAO ONDE AS INFORMAES SO TOTALMENTE
COMPARTILHADAS;
(D) UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE NVEIS REDUZIDOS CARACTERSTICA DE UMA FILOSOFIA DE
FORTALECIMENTO DO EMPREGADO;
(E) UMA ESTRUTURA QUE ELIMINA A NFASE NA ESPECIALIZAO CARACTERSTICA DE UMA ORGANIZAO
NA QUAL AS INFORMAES SO RESERVADAS CPULA.

6. OS OBJETIVOS QUE SERVEM PARA ALAVANCAR OS ATUAIS RESULTADOS DA EMPRESA SO:
(A) OS OBJ ETIVOS ROTINEIROS;
(B) OS OBJ ETIVOS DE APERFEIOAMENTO;
(C) OS OBJ ETIVOS FINAIS;
(D) OS OBJ ETIVOS INICIAIS;
(E) OS OBJ ETIVOS INOVADORES.

7. A ESTRATGIA ENVOLVE DECISO EM TODOS OS NVEIS DA ORGANIZAO. NO NVEL ESTRATGICO AS
DECISES ENVOLVEM:
(A) A EMPRESA EM SUA TOTALIDADE;
(B) OS DEPARTAMENTOS DE FINANAS E MARKETING;
(C) OS DEPARTAMENTOS DE FINANAS E RECURSOS HUMANOS;
(D) AS RELAES DA EMPRESA COM O SEU MERCADO ESPECFICO;
(E) AS RELAES DA EMPRESA COM OS EMPREGADOS TERCEIRIZADOS.

8. DENTRE AS QUESTES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO APRESENTADAS ABAIXO, INDIQUE A
ALTERNATIVA QUE AJUDA O PLANEJADOR A ESCOLHER AS ATIVIDADES E ALOCAR OS RECURSOS
NECESSRIOS.
(A) ONDE ESTAMOS AGORA?
(B) COMO QUEREMOS CHEGAR L?
(C) ONDE QUEREMOS ESTAR?
(D) COMO NOS SAMOS?
(E) O QUE QUEREMOS AGORA?


49
9. MARQUE A NICA ALTERNATIVA CORRETA.
(A) NO PLANEJ AMENTO ADAPTATIVO OS GERENTES DE LINHA E OS PROFISSIONAIS DE RH TRABALHAM COMO
PARCEIROS;
(B) NO PLANEJ AMENTO INTERGRADO AS DISCUSSES CABEM AOS GERENTES DE LINHA COM POUCA
PARTICIPAO DO RH;
(C) NO PLANEJ AMENTO AUTNOMO E ISOLADO OS PROFISSIONAIS DE RH TRABALHAM NO PLANO E
APRESENTAM AOS GERENTES DE LINHA;
(D) NO PLANEJ AMENTO INTERGRADO O FOCO CONCENTRA-SE NAS PRTICAS DE RH E NA FORMA COMO A
FUNO DE RH PODE ADICIONAR VALOR EMPRESA;
(E) NO PLANEJ AMENTO ADAPTATIVO O FOCO SE CONCENTRA EM UMA SNTESE ENTRE O PLANEJ AMENTO
ESTRATGICO DA ORGANIZAO E O PERH.

10. A DETERMINAO DA RAZO DE EXISTNCIA DE UMA ORGANIZAO :
(A) SUA VISO;
(B) SUA ESTRATGIA;
(C) SEU PLANEJ AMENTO;
(D) SUA META;
(E) SUA MISSO.

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