UNIVERSIDAD NACIONAL

JORGE BASADRE GROHMANN -

TACNA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA COMERCIAL
PROYECTO DE INVESTIGACIN
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIN
POR COMPETENCIA DE ZOFRATACNA"
PRESENTADO POR:
Juan Carlos Cabrera Huayhua

PARA OPTAR AL TTULO DE:
Ingeniero Comercial
TACNA - PER
!""#
1
$% JUSTIFICACIN DEL TEMA A INVESTIGAR
El presente trabajo de investigacin se centra en el estudio de una propuesta de un
modelo de Gestin por competencias de ZOFRATACNA, puesto ue b!sicamente se busca
ue la organi"acin aprovec#e al m!$imo las competencias, #abilidades % capacidades de
su &uer"a laboral, para el logro de los objetivos, la misin % visin de la organi"acin' As(
como tambi)n, ser una #erramienta a trav)s del cual, la organi"acin no slo, pueda evaluar
el componente *cognitivo+ de sus trabajadores, sino tambi)n los otros dos componentes,
conductual *comportamiento+ % emocional *aptitudes+ ue est!n en estrec#a relacin con el
logro o demora de los objetivos organi"acionales' A &in, de ue la organi"acin se asegure o
testi&iue ue ese trabajador, ui)n recibe o recibir! un sueldo de la organi"acin'
Cuenta % utili"a sus competencias para el logro de las metas de la organi"acin, &acilitando,
contribu%endo as( al logro de los objetivos en t)rminos de tiempo % dinero'
-
El #ablar de Gestin del Recurso .umano como &actor importante de una
organi"acin, no es tema de #o% sino desde muc#o antes, una muestra de ello, se re&leja
cuando los autores, R&'()* +,-.,/ 0 D,123 N&)*&/, #ablan del Cuadro de Mando
Integral o el Balance Score Card, se/alan ue es necesario establecer el euilibrio, entre
cada uno de los procesos de la organi"acin teniendo en cuenta a los trabajadores, como
los autores de cada uno de los procesos, siendo necesario canalizar, orientar sus
habilidades y conocimientos, hacia el logro de los objetivos, con )l &in de guiar el
desempe/o actual como el desempe/o &uturo de la organi"acin'
-
B(/(4252&6 -,), ., &)7,/28,529/:
0na organi"acin ue cuenta con personal e&iciente % comprometido con el logro de
los objetivos'
1a%ores m!rgenes de rentabilidad'
Cumplimiento de los objetivos tra"ados en menor tiempo % de &orma e&iciente'
2olide" econmica % social para &acilitar el n3mero de inversiones actuales %
&uturas'
1ejoras en el servicio brindado al cliente'
4ol(tica de reconocimiento o incentivos'
-
-

Autor, 5oc' 1art#a Alles 65esempe/o por Competencias7 Evaluacin 89:;' Edicin Granica
2
5e acuerdo al gr!&ico del iceberg, del cual slo observamos la punta, ello
euivaldr(a a los comportamientos observables, ver(amos ue en la parte oculta del iceberg
se esconder(an las aptitudes % #abilidades, rasgos de personalidad, actitudes % valores,
conocimientos % motivos del sujeto' En este planteamiento, las competencias no se eval3an
a trav)s de tests o e$!menes de conocimientos, sino a trav)s de los comportamientos ue
lleva a cabo la persona'
<
5e esta &orma, en este planteamiento, al re&erirnos a caracter(sticas personales ue
sub%acen a los comportamientos, las competencias se considera ue se agrupan en cinco
grandes grupos, de acuerdo con los autores 1itrani, 5al"iel % 2u!re" de 4uga *-==<+,
<
- Aptitudes y habilidades: capacidad de la persona para llevar a cabo un
determinado tipo de actividad> por ejemplo ra"onamiento num)rico, #abilidad para
#acer presentaciones, etc'
- Rasgos de personalidad: predisposicin general a comportarse o reaccionar de un
modo determinado> tenacidad, autocontrol, resistencia al estr)s por ejemplo'
- Actitudes y valores: lo ue la empresa piensa, valora, #ace o est! interesada en
#acer> por ejemplo, orientacin al trabajo en euipo'
- Conocimientos: tanto t)cnicos como re&eridos a las relaciones interpersonales ue
posee la persona, conocimientos del mercado, productos, in&orm!tica, etc'
- Motivos: necesidades o &ormas de pensar ue impulsan u orientan la conducta de
una persona> por ejemplo, el motivo del logro'
FIGURA N: "$
ICEBERG CONDUCTUAL DE BOYATZIS
FUENTE: B&0,*826 ;$###<
!
<
?O@ATZA2, R' *-===+' L,6 5&=-(*(/52,6 3(. 7()(/*(' 4!g'<B'
3
A trav)s del presente trabajo de investigacin se busca encontrar un modelo para
contribuir con el conocimiento cient(&ico, ue permita entender % anali"ar la problem!tica de
ZOFRATACNA> tendiendo a la b3sueda, de convertirse en una &uente de conocimiento %
de generacin de nuevas investigaciones'
Ca justi&icacin del presente trabajo de investigacin se centra en los siguientes
ejes,
-' R(.(1,/52, 52(/*>425& - 6&52,., porue nos permite tener nuevo conocimiento
acerca de la relacin entre las #abilidades del personal de ZOFRATACNA % el
rendimiento laboral> buscando ue sirva de base en las decisiones de los &uturos
planes de mejoramiento institucional'
<' R(.(1,/52, ,5,3?=25,, porue los resultados de la investigacin pueden servir de
base para otros investigadores ue est)n interesados en pro&undi"ar %Do
complementar el tema tratado'
8' R(.(1,/52, -)@5*25& - 2/6*2*A52&/,., porue el estudio permitir! valorar el rol de los
gerentes % del personal dentro de la institucin % de la sociedad> tendiendo a
decisiones de mejora % re&or"amiento de los aspectos positivos'
!% PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
!%$ D(65)2-529/ 3(. -)&'.(=,
Nuestra sociedad depende de instituciones % organi"aciones especiali"adas para
proveer los bienes % servicios ue deseamos, estas organi"aciones son guiadas %
dirigidas por las decisiones de uno o m!s individuos> los gerentes, guiados por los
trabajadores' Ca organi"acin en todo momento necesita personal ue posean
competencias ue posibiliten a sus subordinados participar en un ambiente ue estimule
su compromiso % participacin, &avore"ca su crecimiento para el aprendi"aje, los oriente
#acia los resultados % por ende a su rendimiento individual % grupal'
El enriuecimiento del trabajo suele estar asociado al desempe/o del personal ue
labora en ZOFRATACNA> donde la supervivencia de la organi"acin depende de las
4
#abilidades in#erentes o aduiridas, teniendo ue tomar constantemente decisiones sobre
objetivos, acciones, recursos en busca de la mejora de la e&iciencia en las tareas, como
tambi)n de la satis&accin de los clientes, ue en una parte vendr(an #acer los
inversionistas'
8
Cas competencias son una parte pro&unda de la personalidad de un individuo, ue lo
trans&orman en m!s e&iciente para una determinada actividad a desempe/ar, en
comparacin ue otros'
4uede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones % desa&(os
laborales, as( mismo predice uien #ace algo bien o pobremente, estos comportamientos
son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de
evaluacin'
4ara una organi"acin, contar con las personas ue posean las caracter(sticas
adecuadas ue contribu%an al cumplimiento de los objetivos % metas de ella, se #a
convertido en una importante necesidad de Recursos .umanos, a trav)s de este en&oue,
se deja de percibir los cargos como unidades &ijas, sino ue se basa en capacidades ue
pueden ser utili"adas de manera transversal, es decir, las destre"as % #abilidades ue una
persona posee para ejecutar las tareas necesarias para un puesto de trabajo, tambi)n son
necesarias para otro puesto de trabajo ue no tenga aparentemente una relacin directa,
se #acen din!micas % maleables, con la &inalidad de una lograr una satis&accin de las
e$pectativas % necesidades ue poseen tanto clientes internos como clientes e$ternos'
8
B
8

#ttp,DDsorad'ual'esDmitraDdocumentosDmErr##DmanoloE&uentes'pd&
5
GRCFICO ND "!
MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS
FUENTE: E**-:FFGGG%=&/&7),42,6%5&=F*),',H&6IJF7(6*2&/-5&=-(*(/52,6-,8A5,)(),6FI=,7(IIBJ%724
En base a lo desarrollado, algunas investigaciones % conversaciones desarrolladas
con algunos empleados ue laboran en las distintas o&icinas % gerencias de la Zona Franca
% Comercial de Tacna *ZOFRATACNA+, nos #emos percatado ue algunas actividades se
podr(an desarrollar de mejor manera, puesto ue no se est! alcan"ado el impacto de los
objetivos, personas ue ocupan doble puesto, personas ue no son trascendentales %
personas ue si lo son, es por ello prioritario anali"ar las competencias de los trabajadores
de la institucin' 4uesto ue se considera ue ello podr(a ser algunas de las causas b!sicas
por las cuales la ZOFRATACNA no tiene ma%or incidencia en el desarrollo econmico de la
regin'
6
B% FORMULACIN DEL PROBLEMA
B%$ P)&'.(=, 7(/(),.
FCmo determinar un modelo ue relacione la gestin de competencias del
personal con el rendimiento laboral % cumplimientos de objetivos en
ZOFRATACNA, en el <::=G
B%! P)&'.(=,6 (6-(5>425&6
-' FCu!les son las caracter(sticas para determinar un modelo para la evaluacin de
las competencias del personal ZOFRATACNAG
<' FCu!les son las caracter(sticas del rendimiento laboral del personal de cada una de
los Hrganos de ZOFRATACNAG
8' FCu!l es la in&luencia de la gestin de competencias del personal sobre el
rendimiento % el cumplimiento de los objetivos e indicadores de ZOFRATACNAG
I% FORMULACIN DE OBJETIVOS
B%$ O'H(*21& 7(/(),.
4roponer un modelo de gestin por competencias para la evaluacin del
rendimiento laboral del personal en ZOFRATACNA, ue permita mejorar los
indicadores de gestin'
B%! O'H(*21&6 (6-(5>425&6
-' 5eterminar un modelo para evaluar las caracter(sticas para determinar las
competencias del personal de ZOFRATACNA'
<' 5eterminar las caracter(sticas del rendimiento Caboral al personal de cada una de
los rganos de ZOFRATACNA'
8' Anali"ar la in&luencia de la gestin de competencias del personal sobre el
rendimiento % el cumplimiento de los objetivos e indicadores de ZOFRATACNA'
7
K% CMBITO A INVESTIGAR
Ca investigacin involucrar! al personal directivo, &uncionarios % administrativos ue
labora en la Zona Franca % Comercial de Tacna *ZOFRATACNA+' El objeto de la
investigacin es la gestin del talento #umano % el campo de investigacin son las
competencias del trabajador'
L% HIPTESIS DE INVESTIGACIN
L%$ H2-9*(626 7(/(),.
Ca relacin directa entre la gestin de competencias del personal con el
rendimiento laboral % cumplimientos de objetivos en ZOFRATACNA
L%! H2-9*(626 (6-(5>425,6
-' Ca gestin por competencia del personal de ZOFRATACNA no son adecuadas para
el cumplimiento de los objetivos del puesto'
<' El nivel de rendimiento laboral ue caracteri"a al personal de cada una de las
gerencias de ZOFRATACNA es regular'
8' E$iste una in&luencia signi&icativa, la gestin de competencias del personal sobre el
rendimiento % el cumplimiento de los objetivos e indicadores en ZOFRATACNA'
8
M% VARIABLES E INDICADORES
CUADRO ND "$
VARIABLES E INDICADORES
VARIABLE INDICADOR UNIDADFCATEGORA ESCALA
Andependiente,
C&=-(*(/52,6
O)7,/28,52&/,.(6
-' Compromiso
<' E&iciencia
8' Negociacin
I' Orientacin % Atencin al
Cliente
J' Trabajo en Euipo
9' Relaciones 4ublicas
K' Comportamiento Ltico
B' Adaptalidad al cambio
=' Creatividad e Annovacin
-:' 2istemas Administrativos
a+ 2iempre *-M<+
b+ 1uc#as veces *8MI+
c+ Algunas veces *JM9+
d+ 4ocas veces *KMB+
e+ Nunca *=M-:+
Ordinal
*Escala de CiNert+
5ependiente,
R(/32=2(/*& L,'&),.
Nivel de e&icacia'
Nivel de e&iciencia'
5in!mica competitiva'
Anadecuado, regular, adecuado
Anadecuado, regular, adecuado
Anadecuado, regular, adecuado
Ordinal
Ordinal
Ordinal
Antervinientes,
S(N&
A/*27O(3,3 (/ (.
5,)7&
N21(. 3( 2/6*)A5529/
Constancia del
seguro social
A/os de e$periencia
Cegajo para el puesto'
1asculino, &emenino
1enos de J a/os, entre J % -:
a/os % m!s de -: a/os
?!sica, t)cnico % pro&esional
Nominal
Ra"n
Ordinal
FUENTE: P)&-2,
J% TIPO Y DISEPO DE INVESTIGACION
J%$ T2-& 3( 2/1(6*27,529/
El tipo de investigacin es aplicada'
J%! D26(Q& 3( ., 2/1(6*27,529/
El dise/o de la investigacin es no e$perimental de corte transversal'
9
J% MARCO TERICO
J%$ B,6( *(9)25, 3( 5&=-(*(/52, 32)(5*21,
J%$%$ M,)5&6 5&/5(-*A,.(6
Algunas disciplinas ue #an ejercido in&luencia en el desarrollo de los modelos de
competencias son, Ca psicolog(a di&erencial, la psicolog(a conductual % de la educacin, % la
ciencia de la gestin D ingenier(a del trabajo *1cMCagan, -==K+'
I
Ca psicolog(a di&erencial estudia las di&erencias entre los trabajadores con
rendimiento superior, % los dem!s, destacando las #abilidades cognitivas % &(sicas, los
valores, los intereses, los motivos % los rasgos de car!cter m!s ue los conocimientos % las
destre"as ue pueden desarrollarse' 5e este modo, las competencias se consideran
di&erencias esencialmente innatas, di&(ciles de desarrollar' El punto de vista de la psicolog(a
di&erencial est! mu% estrec#amente relacionado con el pensamiento de 1cClelland %, con
&recuencia, es el ue pre&ieren los e$pertos con una &ormacin acad)mica en las !reas de la
psicolog(a, % no de la psicolog(a conductual % de la educacin'
I
4or su parte, la psicolog(a conductual % de la educacin dedica su atencin a todas
las competencias necesarias para un buen rendimiento en el trabajo, distingan o no a los
ejecutantes superiores de los normales' Cos conocimientos % las destre"as ue se pueden
desarrollar son a#ora vistos como importantes grupos de competencias, al igual ue las
#abilidades cognitivas, los valores, los rasgos de personalidad % los motivos' Cos partidarios
de esta metodolog(a consideran el entorno del rendimiento como un &actor decisivo del
comportamiento del trabajador en el puesto de trabajo'
J

Cos intereses de la ciencia de la gestin D ingenier(a del trabajo se mueven por el
an!lisis de &unciones % tareas del puesto de trabajo' Cos modelos proporcionan listas de
tareas % actividades, % descripciones de los procesos % #erramientas necesarios para el
rendimiento e&ica"' Esta in&ormacin se utili"a para crear descripciones % evaluaciones de
puestos, proceso estrec#amente alineado con el tradicional an!lisis del puesto de trabajo>
es decir, centrado m!s en el puesto ue en el trabajador' Cas descripciones de puestos
suelen incluir los conocimientos, destre"as % otras caracter(sticas ue #acen &alta para
desempe/ar el trabajo en ese puesto, pero el inter)s principal est! en el propio puesto'
J
I
1CCAGAN, 4' A' *-==K+' "C&=-(*(/52,6: L, -)9N2=, 7(/(),529/"% Training and 5evelopment, I:MIK'
J
OECCE@, R' % P' CA4CAN' *-==8+' "H&0 B(.. L,'6 C)(,*(6 S*,) P()4&)=()6"' .arvard ?usiness RevieQ, -<BM
-8='
10
J%$%B SA)72=2(/*& 3( .,6 C&=-(*(/52,6
4ara Ceonard 1ertens *-==9+, RRel sistema de competencia laboral est! compuesto
por varios elementos ue a su ve" constitu%en subsistemas dentro del sistema global, con
sus propias din!micas internas *auto re&erenciales+' Esto signi&ica ue ante la pregunta,
Fu) es el sistema de competencia laboralG, la repregunta es, Fa u) dimensin de la
competencia se est! re&iriendo> capacitacin por competencias, certi&icacin de
competencias, normas de competencias, o metodolog(as de identi&icacin % construccin de
competenciasGSS'

9
5el mismo modo, % siguiendo los resultados de la investigacin reali"ada, el sistema de
competencia laboral a nivel de empresas, tambi)n est! compuesto por varios elementos
*como por ejemplo, el saber actuar, el uerer actuar % el poder actuar+ ue a su ve"
constitu%en subsistemas *pol(ticas o procesos de recursos #umanos por competencias+
dentro del sistema global *sistema de gestin por competencias+, con sus propias din!micas
internas *managementDgestin o estilos de direccin+'
Conscientes de ello, se #a considerado trascendental para una cabal comprensin % primera
incursin sobre el tema en estudio, reali"ar un breve pero estructurado an!lisis #istrico de
las competencias, el cual est! compuesto de los siguientes aspectos, a saber, surgimiento
de las competencias en base a la autor(a> surgimiento de las competencias a nivel de
pa(ses, % surgimiento de las competencias a nivel de empresas'
Es as( como la gestin por competencias, 6aduiere importancia en auellas
organi"acionales ue visuali"an al aprendi"aje individual % colectivo como una l(nea
estrat)gica para su desarrollo' Es una posibilidad de distinguirse en los mercados %Do
servicios a prestar, como tambi)n una v(a para pro&esionali"ar el trabajo % generar
oportunidades de desarrollo personal7
K
Es m!s, 6su estudio, en auellos pa(ses en ue su
utili"acin #a alcan"ado ma%or desarrollo % e&icacia, #an generado sistemas complejos,
dirigidos a su normali"acin % certi&icacin, as( como a la &ormacin'7
B
J
J
9
1ERTEN2, Ceonard' U/ =&3(.& 7(/(),. 3( 7(6*29/ -&) 5&=-(*(/52,6% 2antiago' RAC editores, <::J pag'--M-8
K
RA1AREZ, Carlos' G(6*29/ (6*),*?725, 3( )(5A)6&6 EA=,/&6 0 (1,.A,529/ 3(. 3(6(=-(Q& (/ ., ,3=2/26*),529/ -A'.25, CE2.(/, nov' <:::
#ttp,DDQQQ'uc#ile'clDbibliotecasDpublicacionesDinde$'#tml
B
1ERTEN2, Ceonard' Competencia laboral, sistemas, surgimiento % modelos' 1ontevideo, Cinter&orDOAT, -==9' pag' J=
T#ttp,DDQQQ'cinter&or'org'u%DpublicDspanis#DregionDamproDcinter&orDtemasDcomplabDdocDinde$'#tmU
11
J%$%! DEFINICIONES DE ALGUNOS ERPERTOS Y CATEGORIZACION
DE LAS COMPETENCIAS
,< M2),/3,S M,)*>/ ;!""B<: RR5e un modo gen)rico se suele entender ue la competencia
laboral comprende las actitudes, los conocimientos % las destre"as ue permiten desarrollar
e$itosamente un conjunto integrado de &unciones % tareas de acuerdo a criterios de
desempe/o considerados idneos en el medio laboral' 2e identi&ican en situaciones reales
de trabajo % se las describe agrupando las tareas productivas en !reas de competencia
*&unciones m!s o menos permanentes+, especi&icando para cada una de las tareas los
criterios de reali"acin a trav)s de los cuales se puede evaluar su ejecucin como
competenteSS'
=
Ca anterior de&inicin concibe la competencia centrada en la capacidad de ejecutar
tareas *m!s ue centrada en los atributos personales+, %a ue considera )stas, como una
capacidad e&ectiva para llevar a cabo e$itosamente una actividad laboral *&unciones %
tareas+ plenamente identi&icada, por mencionar slo algunos aspectos' Asimismo, esta
de&inicin estar(a correspondiendo a un RRen&oue &uncionalistaSS'
=
'< +&5E,/6T0S J2= *-==B+, RRCas competencias son las t)cnicas, las #abilidades, los
conocimientos % las caracter(sticas ue distinguen a un trabajador destacado, por su
rendimiento, sobre un trabajador normal dentro de una misma &uncin o categor(a laboralSS'
Ca anterior de&inicin concibe la competencia centrada en los atributos de la persona *mu%
utili"ado en los procesos de gestin de recursos #umanos por competencias+, los cuales
permiten lograr un desempe/o superior en un trabajo o situacin concreta> originado
inicialmente en las investigaciones de 5avid 1cClelland *-=K8+' Asimismo, esta de&inicin
estar(a correspondiendo a un RRen&oue conductistaSS'
-:
5< G&/852S A/3)(G *et alt'+ *-==9+, RR0na compleja estructura de atributos necesarios para el
desempe/o en situaciones espec(&icas' Es una compleja combinacin de atributos
*conocimientos, actitudes, valores % #abilidades+ % las tareas ue se tienen ue desempe/ar
en situaciones determinadasSS'
-:
9
9=

GONZCA, A' % AT.ANA2O0, P' D(42/252&/(6 3( 5&=-(*(/52,6'

<::8' p' 8 T#ttp,DDQQQ'gestiopolis'comDdirgpDrecDgescomp'#tmU
-: VARGA2, Fernando' I: preguntas sobre competencia laboral' 1ontevideo, Cinter&orDOAT, <::I' pag' --
--
VARGA2, F'> CA2ANOVA, F'> 1ONTANARO, E. (/4&UA( 3( 5&=-(*(/52, .,'&),.: =,/A,. 3( 4&)=,529/%
Cinter&orDOAT, <::-' p' <B
12
Ca anterior de&inicin concibe la competencia desde una perspectiva integrada u
#ol(stica, RRen la medida ue integra % relaciona atributos % tareas, lo cual permite ue
ocurran varias acciones intencionales simult!neamente, adem!s de considerar el conte$to %
la cultura del lugar de trabajo, permitiendo as( incorporar la )tica % los valores como
elementos de un desempe/o competenteSS'
Adicionalmente, cabe se/alar ue, el en&oue integrado u #ol(stico de la
competencia, RRest! en correspondencia a la teor(a de sistemas, esto signi&ica ue, el
#olismo es euivalente a sinergia> la caracter(stica del sistema ue se resume en su
capacidad para lograr en conjunto, un e&ecto ma%or al ue lograr(a cada una de las partes
actuando aisladamenteSS'
--
Conclu%endo au( con lo re&erente a la conceptuali"acin de las competencias % su
correspondiente categori"acin en en&oues de competencias, a continuacin, se estima 3til
presentar un esuema &ormulado por AndreQ Gon"ci *-==9+> ui)n distingue tres tendencias
en la tipi&icacin de las competencias,
-<
las cuales se ajustan a la categori"acin de las
mismas con respecto a los re&eridos en&oues de competencias, esto es, &uncionalista
*en&oue tareas despe/adas+> conductista *en&oue atributos personales+, % #ol(stico
*en&oue integrado u #ol(stico+, a saber,
FIGURA ND B
-<
W0EZA5A, .' C&=-(*(/52,6 .,'&),.(6: (1&.A529/ 0 *&-&.&7>,6 Consultores Asociados, <::8' pp' <M8
T#ttp,DDQQQ'gestiopolis'comDdirgpDrecDgescomp'#tmU
13
Conclu%endo, se podr(a se/alar ue, al conceptuali"ar el t)rmino RRcompetenciaSS, se
puede apreciar ue las di&erentes de&iniciones % categori"aciones de )stas atienden a
necesidades distintas seg3n el actor a intervenir en la utili"acin del RRen&oue de
competenciaSS, %a sea a nivel de pa(ses %Do a nivel empresas' Esto signi&ica ue, en t)rminos
simples, su conceptuali"acin va a depender en primer lugar de las necesidades de los
distintos usuarios ue deseen implantar dic#o en&oue'
Asimismo, % siguiendo esta perspectiva, cabe se/alar ue, el enfoque funcionalista
se visuali"a apropiado para el entrenamiento o &ormacin de competencias> mientras ue, el
enfoque conductista se visuali"a idneo para el desarrollo de competencias' En cambio, el
enfoque holstico de la competencia, se visuali"a &actible para el entrenamiento % desarrollo
de )stas, aunue 6ad #oc7 para la capacitacin de competencias, por slo mencionar
algunos aspectos'
0na competencia es U/, 5,-,523,3S 6A65(-*2'.( 3( 6() =(323,S /(5(6,)2, -,),
)(,.28,) A/ *),',H& (425,8=(/*(S (6 3(52)S -,), -)&3A52) .&6 )(6A.*,3&6 3(6(,3&6 -&) .,
&)7,/28,529/%
-I
El an!lisis de competencias tiene como objeto I3(/*2425,) .&6 5&/&52=2(/*&6
;knowledge<S .,6 3(6*)(8,6 ;skills<S .,6 E,'2.23,3(6 ;abilities< 0 .&6 5&=-&)*,=2(/*&6
(6*2=A.,/*(6 ;enabling behaviors< UA( .&6 (=-.(,3&6 3('(/ 3(=&6*),) -,), UA( .,
&)7,/28,529/ ,.5,/5( 6A6 =(*,6 0 &'H(*21&6%
-8

4ara tener una competencia puede ser necesario, tal ve", slo un tipo de
conocimientos, o una destre"a, #abilidad o comportamiento determinados, o bien puede
reuerir una combinacin de todos ellos'
El 5&/&52=2(/*& es la in&ormacin o comprensin ue son necesarios para reali"ar
una tarea con )$ito' Ca 3(6*)(8, es una capacidad aprendida necesaria para reali"ar bien
una tarea o actividad con un resultado espec(&ico> puede implicar una accin ue
directamente desempe/e la tarea o ue proporcione a%uda a otros para reali"arla' Ca
E,'2.23,3 es una capacidad cognitiva o &(sica demostrada, necesaria para reali"ar una tarea
con una amplia variedad de resultados posibles' El 5&=-&)*,=2(/*& 4,52.2*,3&) es un valor
declarado, #!bito de trabajo, caracter(stica personal o &orma de conducta ue contribu%e a
conseguir un rendimiento e&ica"'
-8
24ENCER, PR', 1CCCECCAN5, 5' % 24ENCER, 2' *-==I+' C&=-(*(/50 A66(66=(/* M(*E&36: H26*&)0 ,/3
S*,*( &4 *E( A)*% ?astan, .a%D1c?er Researc# 4ress'
-I
1CCAGAN, 4' A' *-==K+' "C&=-(*(/52,6: L, -)9N2=, 7(/(),529/"% Training and 5evelopment, I:MIK'
14
Algunos tipos de an!lisis de competencias son #(bridos de estos marcos
conceptuales ue acabamos de mencionar' El trabajo de Robert Oelle% % Panet Caplan
-J
,
dedicados a identi&icar las caracter(sticas de los Xejecutantes estrellaX, es un buen ejemplo'
Este trabajo se centra en los trabajadores con rendimiento m!s alto de una organi"acin
*psicolog(a di&erencial+, pero da tambi)n muc#a importancia a las estrategias de trabajo
utili"adas por estos ejecutantes destacados o Xmod)licosX ue pueden ser adoptadas %
desarrolladas por otros trabajadores *psicolog(a de la educacin+'
J%$%I A/@.2626 3( 5&=-(*(/52,6
Como primer acercamiento al estudio de las competencias, cabe decir ue
son m3ltiples % variadas las interpretaciones conceptuales sobre la tem!tica a investigar, en
ra"n ue, su interpretacin, % apo%!ndonos en los consultores Pos) 1aria Carac#o *<::J+,
Fernando Vargas *<::I+, Ceonard 1ertens *-==9+, % AndreQ Gon"ci *-==9+, puede estar
sujeta a dos grandes dimensiones a considerar, primero, las di&erentes escuelas e$istentes
con sus respectivos en&oues, %a sea &uncionalista, conductista % constructivita, % uno
3ltimo, el cual no constitu%e escuela, ue seria el en&oue integrado u #ol(stico>
-9
%
segundo, los di&erentes actores involucrados ue la de&inan, es decir, a nivel de pa(ses, en
cuanto a los rganos directivos encargados de sistemas nacionales de competencias, como
tambi)n, en cuanto a las instituciones dedicadas a la &ormacin D capacitacin acerca del
dise/o de sus mallas curriculares, % por ultimo, a nivel de empresas, acerca de la gestin de
su capital #umano'
$M
2in embargo, un concepto generalmente aceptado seg3n la Organi"acin
Anternacional del Trabajo *O'A'T'+ sobre el termino 6competencia7, la de&ine como 6una
capacidad e&ectiva para lleva a cabo e$itosamente una actividad laboral plenamente
identi&icada' Ca competencia laboral no es una probabilidad de )$ito en la ejecucin de un
trabajo, es una capacidad real % demostrada7'
K
K-J
1ERTEN2, Ceonard' C&=-(*(/52, .,'&),.: 626*(=,6S 6A)72=2(/*& 0 =&3(.&6% 1ontevideo, Cinter&orDOAT,
-==9' pag' 9=MBI
-9
GONZCA, AndreQ' L,6 324()(/*(6 -()6-(5*21,6 5&/5(-*A,.(6 6&')( ., 5&=-(*(/52, .,'&),.' 1ontevideo,
Cinter&orDOAT, <::-' pag' <IM8<
-K
VARGA2, Fernando' I" P)(7A/*,6 6&')( 5&=-(*(/52, .,'&),.% M&/*(123(&, Cinter&orDOAT, <::I' pp =M-<=
15
J%$%I P)&5(6& 3( 3(6,))&..& 3(. =&3(.& 3( 5&=-(*(/52,6
0n buen an!lisis de competencias % desarrollo del modelo sigue #abitualmente los
siguientes pasos,
-' Establecer los objetivos del pro%ecto de desarrollo de modelo de competencias,
- 5eterminar la unidad de an!lisis' Esta unidad puede ser tan peue/a como un 3nico
puesto de trabajo, o tan grande como toda la organi"acin'
- 2eleccionar los sistemas de gestin de personal a los ue se va a aplicar el modelo'
Estos sistemas, como el de seleccin, retribucin o plani&icacin de recursos
#umanos, se tratar!n en la siguiente seccin'
<' Obtener el apo%o de ejecutivos % mandos superiores, Es necesario ue los
ejecutivos de&iendan activamente el pro%ecto, proporcionen recursos % sean
participes de la organi"acin' 5eben comprender ue para conseguir el )$ito de un
pro%ecto de desarrollo de modelo de competencias, pensar en t)rminos de
competencias #a de convertirse en una &orma de vida en la organi"acin'
8' 4lani&icar el marco % la metodolog(a para el an!lisis de competencias, 2eleccionar
las caracter(sticas del trabajo ue se va a anali"ar a &in de identi&icar las
competencias del rendimiento e&ica"' *Algunas metodolog(as centran su an!lisis en
productos o procesos de trabajo, otras en obligaciones % responsabilidades de
puestos, otras en &unciones % tareas de puestos, % otras en di&erencias en #!bitos
de trabajo entre los ejecutantes superiores % los dem!s+'
5eterminar el espacio temporal ue #a de cubrir el an!lisis' *FWuiere limitarse a las
competencias ue se necesitan a#ora, o uiere determinar las ue #ar!n &alta a
m!s largo pla"o, o ambos casosG+' 2eleccionar las #erramientas ue se van a
emplear para recoger % anali"ar los datos, como entrevistas, focus groups, sondeos
de opinin, observaciones, etc'

I' 5esarrollar planes de comunicacin % &ormacin para todos los miembros de la
organi"acin ue se va%an a ver a&ectados por el pro%ecto de competencias, Como
en cualuier otra iniciativa o cambio dentro de la organi"acin, una comunicacin
&recuente % completa es &undamental para conseguir el )$ito'
J' Empe"ar con la ejecucin del plan de comunicacin % educacin antes de iniciar el
trabajo de an!lisis, Es importante ue todos los miembros de la organi"acin sepan
u) est! ocurriendo antes de ue se les pida participar en el pro%ecto'
16
9' Adenti&icar las competencias organi"acionales utili"ando los m)todos seleccionados'
K' 0tili"ar los datos obtenidos para crear el un modelo de gestin por competencia'
B' Aplicar el modelo a los sistemas de gestin de personal seleccionados, como
seleccin, actuali"acin pro&esional de los empleados, plani&icacin de sucesin,
otros'
=' Antegrar los sistemas de personal basados en competencias a &in de ue est)n
alineados % se apo%en mutuamente'
-:' Evaluar la e&icacia del proceso de an!lisis de competencias % de los modelos
creados,
- FCmo podr(a mejorar el procesoG
- FWu) lecciones #emos aprendidoG
- FEst!n &uncionando bien las aplicaciones del modelo en sus sistemas de gestin de
personalG
- FWu) capacitaciones se reuiereG
--' 4lani&icar la actuali"acin peridica del modelo, El desarrollo de modelos de
competencias es un proceso continuo, no un pro%ecto puntual % 3nico' 4ara ue sea
realmente provec#oso, la lista de competencias debe ser revisada % puesta al d(a
para tener en cuenta los cambios en las estrategias % las condiciones
J%! B,6( *(9)25, 3( )(/32=2(/*& .,'&),.
J%!%$ D(42/2529/
5e&initivamente auellas empresas ue #an establecido adecuadamente las
&unciones a desempe/ar, se #an preocupado por capacitar, desarrollar las #abilidades de su
recurso #umano, le #an prestado la colaboracin necesaria para desempe/ar bien sus
tareas % reconocen sus rendimiento aseguran un buen clima organi"acional % )$ito para la
organi"acin'
Cigia Oro"co indica ue seg3n la Real Academia Espa/ola, desempe/o es ,5*A,)S
*),',H,)S 3(325,)6( , A/, ,5*2123,3' 2e #a tenido ue aprender a &ijar nuevas de&iniciones
de lo ue signi&ica 6desempe/o7 en una organi"acin determinada' 2e #ace necesario
rede&inir el desempe/o organi"acional no solamente en t)rminos &inancieros, de modo ue
17
tenga signi&icado para las personas ue dentro de las organi"aciones trabajan con el
conocimiento % ue represente un compromiso de su parte' @, sin lugar a dudas, esto no es
un componente &inanciero, es una ganancia de 6valor7'
4or su parte, el rendimiento organi"acional es sencillamente como suena e indica
Ca Real Academia Espa/ola es la proporcin entre el producto o el resultado obtenido % los
medios utili"ados'
-B
Tambi)n el rendimiento organi"acional es 62=-.(=(/*( ., =(32529/ 3( .,
-)&3A5*2123,3 ,-.25,3, , )(5A)6&6 EA=,/&6 & (UA2-&6' 0n euipo de produccin, %a
sea en el !rea tecnolgica o mauinaria en la planta de produccin, anticuado o con
desper&ectos no puede dar el mismo rendimiento ue un euipo actuali"ado % en buen
estado de &uncionamiento' 4or ejemplo, un Andividuo o una sociedad usando modelos
des&asados o con desper&ectos en las 6l(neas de pensamiento 6lgicos % ra"onables7 no
pueden dar un rendimiento adecuado'
.ablando de productividad en t)rminos de empleados es sinnimo de rendimiento,
sea est!n casados estos t)rminos % por ende su en&oue' En un en&oue sistem!tico,
decimos ue algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos *insumos+ en un
periodo de tiempo dado si se obtiene el m!$imo de productos'
Ca productividad en las m!uinas % euipos est! dada como parte de sus
caracter(sticas t)cnicas' No as( con el recurso #umano o los trabajadores, la &rmula es mu%
similar con la di&erencia de los intangibles *personalidad, idiosincrasias, estado an(mico,
motivacin, etc'+' No obstante, podemos lograr una medicin acertada si tomamos en
consideracin las variables intangibles'
Cos componentes para un buen rendimiento organi"acional son, 0n buen ambiente
e$terno> la motivacin de la organi"acin, % la capacidad de la organi"acin'
1ar(a Fern!nde"
-=
al respecto se/ala, ue el desempe/o organi"acional, se de&ine como
,UA(..,6 ,552&/(6 & 5&=-&)*,=2(/*&6 &'6()1,3&6 (/ .&6 (=-.(,3&6 UA( 6&/
)(.(1,/*(6 -,), .&6 &'H(*21&6 3( ., &)7,/28,529/S 0 UA( -A(3(/ 6() =(323&6 (/
*?)=2/&6 3( .,6 5&=-(*(/52,6 3( 5,3, 2/32123A& 0 6A /21(. 3( 5&/*)2'A529/ , .,
(=-)(6,'
'
-B
#ttp,DDQQQ'gestiopolis'comDcanalesBDgerDalcanceMdelMrendimientoM%MdesempenoMlaboralMenMlaMorgani"acion'#tm
-=
#ttp,DDQQQ'gestiopolis'comDcanalesBDgerDalcanceMdelMrendimientoM%MdesempenoMlaboralMenMlaMorgani"acion'#tm
18
J%$%K D(42/2529/ 3( 5&/5(-*&6
2e mencionan a continuacin algunas de&iniciones relevantes para el mejor
entendimiento del presente trabajo de investigacin,
a+ GESTIN: e&ectuar acciones para el logro de objetivos'
b) COMPETENCIA: Aptitud> cualidad ue #ace ue la persona sea apta para un &in'
2u&iciencia o idoneidad para obtener % ejercer un empleo' Adneo, capa", #!bil o
propsito para una cosa' Capacidad % disposicin para el buen de desempe/o'
c+ CLIMA LABORAL: Conjunto de caracter(sticas objetivas de la organi"acin,
perdurables % &!cilmente medibles, ue distinguen una entidad laboral de otra' 2on
unos estilos de direccin, unas normas % medio ambiente &isiolgico, unas
&inalidades % unos procesos de contraprestacin' Aunue en su medida se #ace
intervenir la percepcin individual, lo &undamental son unos (ndices de dic#as
caracter(sticas'
d+ GESTIN POR COMPETENCIA: .erramienta estrat)gica indispensable para
en&rentar los nuevos desa&(os ue impone el medio' Es impulsar a nivel de
e$celencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas'
Garanti"a el desarrollo % administracin del potencial de las personas, Xde lo ue
saben #acerX o podr(an #acer'
e+ CLIMA ORGANIZACIONAL: El conjunto de caracter(sticas permanentes ue
describen una organi"acin, la distinguen de otra e in&lu%e en el comportamiento de
las personas ue la &orman'
&+ COMPROMISO: Conoce la visin % los objetivos de ZOFRATACNA % se identi&ica
plenamente con ellos' 4articipa de &orma activa, dando muestras de esmero %
dedicacin en el cumplimiento de sus labores' 5esea % busca la mejora de la
Anstitucin, presentando la disposicin de es&or"arse % trabajar, por brindar un
servicio m!s e&iciente, para el cliente ue recibe sus servicios'
g+ NEGOCIACIN: .abilidad para crear un ambiente propicio para reali"ar acuerdos,
plani&icando su estrategia en base a argumentos &avorables % ventajas ue
19
bene&ician a la organi"acin, a &in de lograr mejores acuerdos % compromisos
duraderos ue &ortale"can la relacin entre ambas partes'
#+ EFICIENCIA: Capacidad para concretar el logro de los objetivos programados por
ZOFRATACNA' En el tiempo previsto % utili"ando de &orma ptima los recursos
disponibles' ?usca brindar un servicio muc#o mejor a auellos uienes est!n
dirigidos su trabajo o servicio'
i+ ORIENTACIN Y SATISFACCIN AL CLIENTE: Comprende el punto de vista del
cliente % entiende sus necesidades' ?usca &ormas de aumentar su satis&accin %
&idelidad a trav)s de su servicio' Ce o&rece asistencia adecuada % e&iciente' 5esea
satis&acer a sus clientes actuales % potenciales cumpliendo con sus e$pectativas %
deseos'
j+ TRABAJO EN EVUIPO: Es la capacidad de poder trabajar con otros, participando %
cooperando en la reali"acin del objeto en com3n' No le cuesta dirigir ni compartir
poderes con alg3n miembro de su euipo para lograr el objetivo establecido'
N+ RELACIONES PBLICAS: .abilidad para establecer relaciones con redes
complejas de personas, cu%a cooperacin es necesaria para lograr los objetivos %
pro%ectos de la organi"acin'
l+ COMPORTAMIENTO TICO: Obrar en todo momento en base a los valores
morales % las buenas costumbres, aun por encima de los propios intereses
personales % ajenos' Respetando % considerando las pol(ticas de la Anstitucin en
todo acto'
m+ ADAPTABILIDAD AL CAMBIO: Es la capacidad para amoldarse a los cambios,
modi&icando su propia conducta para alcan"ar el objetivo tra"ado, cuando surgen
di&icultades o cambios en el entorno, es la versatilidad para adecuarse a distintos
conte$tos, situaciones, medios % personas de &orma r!pida % adecuada' Amplica
conducir a su grupo en &uncin de la correcta comprensin de los escenarios
cambiantes dentro de las pol(ticas de la Organi"acin'
n+ CREATIVIDAD E INNOVACIN: Es la capacidad de crear nuevas soluciones,
productos, servicios o procesos, ue generen valor, bene&icios a la institucin %
mejoras en los procesos %a e$istentes, a trav)s de buscar &ormas e&icientes de
20
relacionarse con sus clientes, ue permita lograr la o&erta de su servicio
adapt!ndolo a las necesidades de cada uno de sus clientes'
o) SISTEMAS ADMINISTRATIVOS: Conoce la visin, misin % objetivos de
ZOFRATACNA' 2abe claramente cual es la actividad a la ue se dedica la
institucin a s( como, de los procesos por los ue pasa las mercanc(as % los
bene&icios ue o&rece a los inversionistas.
#% POBLACIN
#%$ P&'.,529/
Ca poblacin est! compuesta por -<9 trabajadores de ZOFRATACNA, distribuidos
de la siguiente manera,
CUADRO ND
DISTRIBUCIN DEL PERSONAL DE ZOFRATACNA ;I/5.A0( -()6&/,. CAS<
ORGANOS ND PERSONAS
Hrganos de alta direccin $$
Hrgano de Control "I
Hrganos de Asesoramiento "#
Hrganos de Apo%o $#
Hrganos de C(nea JB
TOTAL $!L
FUENTE: U/23,3 3( P()6&/,. 3( ZOFRATACNA
#%! MA(6*),
En base a la tem!tica a investigar, se trabajar! con la totalidad del personal de cada
gerencia mencionada> es decir, se desarrollar! un censo' 4or lo tanto, el tama/o de muestra
es de -<9 trabajadores *inclu%endo je&es % personal CA2+'
$"% INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
4ara la recoleccin de la in&ormacin se aplicar!n dos metodolog(as, 0na
evaluacin por competencias para cada trabajador de la Anstitucin con la &inalidad de
determinar sus competencias Organi"acionales % un cuestionario para el personal re&erido a
21
determinar su nivel de rendimiento laboral' 5ic#os instrumentos ser!n validados por el
Criterio de E$pertos % su con&iabilidad se determinar! por el Alp#a de Cronbac#'
$$% PROCESAMIENTO Y TCNICAS DE ANCLISIS DE DATOS
4ara el procesamiento de los datos, se aplicar! el so&tQare estad(stico 2422
versin -J,: *en espa/ol+> % para su an!lisis, se tendr! las siguientes t)cnicas
estad(sticas,
- Tablas de &recuencias'
- Estad(stica descriptiva *media aritm)tica % desviacin est!ndar+'
- Coe&iciente de correlacin 4earson'
- 4rueba de c#iMcuadrado'
- 4rueba de t de student'
$!% ASPECTO ADMINISTRATIVO
$!%$ P)(6A-A(6*& 3( ., 2/1(6*27,529/
CUADRO N:
PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIN
PARTIDA PERSONAL VALOR ;SF%<
:- Apo%o especiali"ado JK"%""
:< Apo%o secretarial $K"%""
PARTIDA BIENES VALOR ;SF%<
:- 4apel ?on !"%""
:< C5 % lapiceros $"%""
:8 Anillados !"%""
PARTIDA SERVICIOS VALOR ;SF%<
:- Fotocopias K"%""
:< 1ovilidad % vi!ticos $""%""
:8 2ervicios de computadora !""%""
:I Otros imprevistos !""%""
RESUMEN CONCEPTOS VALOR ;SF%<
:- 4ER2ONAC $ """%""
:< ?AENE2 K"%""
:8 2ERVACAO2 KK"%""
TOTAL $ L""%""
22
$!%! C)&/&7),=, 3( *),',H&
CUADRO N: "I
CRONOGRAMA DE TRABAJO
TIEMPO S(-*2(=')(
!""#
O5*A')(
!""#
N&12(=')(
!""#
E/()&
!""#
ACTIVIDADES - < 8 I - < 8 I - < 8 I - < 8 I
Elaboracin del antepro%ecto
Elaboracin del pro%ecto
Anscripcin del pro%ecto
Elaboracin del marco terico
Recoleccin de datos
An!lisis de resultados
Redaccin del in&orme
4resentacin del in&orme
R
R R
R
R R R
R R R
R
R R R
R R
23
MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA OBJETIVOS HIPTESIS VARIABLES INDICADOR INSTRUMENTO FUENTE
FCmo determinar un
modelo ue relacione
la gestin de
competencias del
personal con el
rendimiento laboral %
cumplimientos de
objetivos en
ZOFRATACNA, en el
<::=G
4roponer un modelo de
gestin por competencias
para la evaluacin del
rendimiento laboral del
personal en ZOFRATACNA,
ue permita mejorar los
indicadores de gestin'
Ca relacin directa entre la
gestin de competencias del
personal con el rendimiento
laboral % cumplimientos de
objetivos en ZOFRATACNA
R W C&=-(*(/52,6
O)7,/28,52&/,.(6
Y W R(/32=2(/*&
L,'&),.
Compromiso
E&iciencia
Negociacin
Orientacin % Atencin al
Cliente
Trabajo en Euipo
Relaciones 4ublicas
Comportamiento Ltico
Adaptalidad al cambio
Creatividad e Annovacin
2istemas Administrativos
Nivel de e&icacia'
Nivel de e&iciencia'
5in!mica competitiva'
Evaluacin de
competencias
Organi"acionales'
Cuestionario de
rendimiento laboral'
4ersonal de directivo,
&uncionarios %
administrativos de
ZOFRATACNA'
FCu!les son las
caracter(sticas para
determinar un modelo
para la evaluacin de
las competencias del
personal
ZOFRATACNAG
5eterminar un modelo para
evaluar las caracter(sticas
para determinar las
competencias del personal
de ZOFRATACNA'
Ca gestin por competencia
del personal de
ZOFRATACNA no son
adecuadas para el
cumplimiento de los objetivos
del puesto'
R W C&=-(*(/52,6
O)7,/28,52&/,.(6
Compromiso
E&iciencia
Negociacin
Orientacin % Atencin al
Cliente
Trabajo en Euipo
Relaciones 4ublicas
Comportamiento Ltico
Adaptalidad al cambio
Creatividad e Annovacin
2istemas Administrativos'
Evaluacin de
competencias
Organi"acionales
4ersonal de directivo,
&uncionarios %
administrativos de
ZOFRATACNA'
24
FCu!les son las
caracter(sticas del
rendimiento laboral del
personal de cada una
de los Hrganos de
ZOFRATACNAG
5eterminar las
caracter(sticas del
rendimiento Caboral al
personal de cada una de los
rganos de ZOFRATACNA'
El nivel de rendimiento
laboral ue caracteri"a al
personal de cada una de las
gerencias de ZOFRATACNA
es regular'
Y W R(/32=2(/*&
L,'&),.
Nivel de e&icacia'
Nivel de e&iciencia'
5in!mica competitiva'
Cuestionario de
rendimiento laboral'
4ersonal de directivo,
&uncionarios %
administrativos de
ZOFRATACNA'
FCu!l es la in&luencia
de la gestin de
competencias del
personal sobre el
rendimiento % del
cumplimiento de los
objetivos e indicadores
de ZOFRATACNAG
Anali"ar la in&luencia de la
gestin de competencias del
personal sobre el
rendimiento % del
cumplimiento de los
objetivos e indicadores de
ZOFRATACNA'
E$iste una in&luencia
signi&icativa, la gestin de
competencias del personal
sobre el rendimiento % el
cumplimiento de los objetivos
e indicadores en
ZOFRATACNA'
R W C&=-(*(/52,6
O)7,/28,52&/,.(6
Y W R(/32=2(/*&
L,'&),.
Compromiso
E&iciencia
Negociacin
Orientacin % Atencin al
Cliente
Trabajo en Euipo
Relaciones 4ublicas
Comportamiento Ltico
Adaptalidad al cambio
Creatividad e Annovacin
2istemas Administrativos
Nivel de e&icacia'
Nivel de e&iciencia'
5in!mica competitiva'
Evaluacin de
competencias
organi"acionales
Cuestionario de
rendimiento laboral'
4ersonal de directivo,
&uncionarios %
administrativos de
ZOFRATACNA'
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M #ttp,DDQQQ'monogra&ias'comDtrabajosIBDgestionMcompetenciasM
a"ucarerasDAmageII8B'gi&
M #ttp,DDsorad'ual'esDmitraDdocumentosDmErr##DmanoloE&uentes'pd&
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M #ttp,DDsorad'ual'esDmitraDdocumentosDmErr##DmanoloE&uentes'pd&
M #ttp,DDQQQ'gestiopolis'comDdirgpDrecDgescomp'#tm
M #ttp,DDQQQ'gestiopolis'comDdirgpDrecDgescomp'#tm
M #ttp,DDQQQ'uc#ile'clDbibliotecasDpublicacionesDinde$'#tml
M #ttp,DDQQQ'cinter&or'org'u%DpublicDspanis#DregionDamproDcinter&orDtemasDcomp
labDdocDinde$'#tm
M #ttp,DDQQQ'gestiopolis'comDcanalesBDgerDalcanceMdelMrendimientoM%M
desempenoMlaboralMenMlaMorgani"acion'#tm
M #ttp,DDQQQ'gestiopolis'comDcanalesBDgerDalcanceMdelMrendimientoM%M
desempenoMlaboralMenMlaMorgani"acion'#tm
27
ANEROS ;4,.*, ,3HA/*,)<
M F&)=,*& 2/6*)A=(/*& -,), ., 1,)2,'.( 2/3(-(/32(/*(
M F&)=,*& 2/6*)A=(/*& -,), ., 1,)2,'.( 3(-(/32(/*(
M O*)&6
28
M
ESVUEMA CAPITULAR TENTATIVO
ANTRO50CCAHN
ANTECE5ENTE2
4CANTEA1AENTO 5EC 4RO?CE1A
P02TAFACACAHN
O?PETAVO2
.A4HTE2A2
VARAA?CE2 E AN5ACA5ORE2
CA1ATACAONE2 5E CA ANVE2TAGACAHN
5EFANACAONE2 ?[2ACA2
CA4AT0CO A
1ARCO TEHRACO CONCE4T0AC
-'- CO14ETENCAA 5ARECTAVA
-'-'- 5e&inicin
-'-'< Caracter(sticas
-'-'8 4roceso de &ormacin de competencias
-'-'I 1odelos de competencias
-'-'J Gestin por competencias
-'< REN5A1AENTO CA?ORAC
-'<'- 5e&inicin de rendimiento
-'<'< 5e&inicin de rendimiento laboral
-'<'8 Teor(as del rendimiento laboral
-'<'I Caracter(sticas del rendimiento laboral
-'<'J E&ectos en la institucin de un adecuado rendimiento laboral
CA4AT0CO AA
1ETOCOGYA 5E CA ANVE2TAGACAHN
<'- TA4O @ 5A2E\O
<'< 4O?CACAHN
<'8 TLCNACA2 E AN2TR01ENTO2 RECOCECCAHN 5E 5ATO2
<'I 1LTO5O2 5E 4ROCE2A1AENTO 5E CA ANFOR1ACAHN
29
CA4AT0CO AAA
CO14ETENCAA2 5ARECTAVA2 @ REN5A1AENTO CA?ORAC EN ZOFRATACNA
,< ACAENA1AENTO E2TRATLGACO
'< E2TR0CT0RA ORGANAZACAONAC
5< AN[CA2A2 5E CA2 CO14ETENCAA2 5ARECTAVA2 EN ZOFRATACNA CON
RE24ECTO A CA TEORYA
3< AN[CA2A2 5EC REN5A1AENTO CA?ORAC EN ZOFRATACNA CON
RE24ECTO A CA TEORYA
CA4AT0CO AV
ANACA2A2, E ANTER4RETACAHN 5E RE20CTA5O2 5E CA2 CO14ETENCAA2
5ARECTAVA2
I'- 5E2CRA4CAHN 5EC TRA?APO 5E CA14O
I'< AN[CA2A2 5E CA2 CO14ETENCAA2 5ARECTAVA2
I'8 ANACA2A2 5E2CRA4TAVO
CA4AT0CO V
ANACA2A2, E ANTER4RETACAON 5E RE20CTA5O2 5EC REN5A1AENTO CA?ORAC
J'- AN[CA2A2 5EC NAVEC 5E REN5A1AENTO CA?ORAC
J'< AN[CA2A2 5E2CRA4TAVO
J'8 CORRECACAHN 5E VARAA?CE2
J'I AN[CA2A2 4RO24ECTAVO 5E CA 4RO40E2TA
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