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El caso de LACC nmero 412-S01 es la versin en espaol del caso de HBP nmero 4208. Los casos de HBP se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.

Copyright 2011 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin
en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School
S TEVEN C. WHEELWRI GHT
WI LLI AM S CHMI DT
Scientific Glass, Inc.: Gestin de Inventarios

Enenerode2010,AvaBeane,contratadarecientementeporScientificGlass(SG)paraelcargode
Gerente de Planeacin de Inventario, reflexionaba sobre la naturaleza crtica de su primer gran
proyecto con la compaa. Durante las entrevistas que present durante el proceso de contratacin,
varios ejecutivos le mencionaron de manera muy directa que era urgente la necesidad que tena la
compaa de implementar una manera ms efectiva de gestionar su inventario. En ese momento
Beanesehabasentidoconfiadadeabordarelproblemarpidayeficazmente.Ahora,queyallevaba
ensucargoalgunassemanasentendaacabalidadlasdificultadesdelatarea.

Hasta haca poco, SG tena relegada la gestin de inventario a un segundo plano. Esta era una
organizacinderpidocrecimientoconventasanualesdeUS$86millones,quehistricamentehaba
hechonfasisenmantenerlasmetasdecrecimientocontinuodeventasyaltasatisfaccindelcliente.
Noobstante,enelltimoao,losejecutivosdelacompaadetectaronunatendenciainquietante:los
saldosdeinventarioseincrementarondemanerasustancial,loquegenerabaunaretencindecapital
adicional que la empresa requera para financiar sus operaciones de crecimiento. Tambin se haba
excedidoensuobjetivodemantenerel40%enlarelacindeudaycapitaltotal.Enlaeventualidadde
que esta tendencia persistiera, se pondra en peligro la capacidad para financiar la expansin que
tenaplaneadaSG,deiranuevosmercadosinternacionales.

ABeaneseleasignunplazodecuatrosemanasparaformularrecomendacionesqueestuvieran
orientadashaciaunplandeinventariosquesoportaralosobjetivosdeventasydeservicioalcliente
de la compaa, sin requerir una gran inversin de capital. Ante esta fecha lmite tan apretada, su
primerdaenlaempresalodedicaentrevistarelpersonalpertinenteyarecopilarinformacin.Al
cabo de tres semanas y media, Beane sinti que contaba con la mayor parte de la informacin que
necesitabaparaformularlasrecomendaciones.Dosdasdespustenaprogramadaunareuninpara
discutir sus hallazgos con Eric Gregory, jefe de ventas, y con su nueva jefa, Melissa Hayes, COO y
ejecutivaacargodeesteproyecto.Beanesevolvihaciasucomputadorpararevisarlainformacin
obtenida.

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4 DE ENE RO, 2 0 1 1

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Antecedentes de la compaa
SG, fundada en 1992, era una compaa privada que suministraba utensilios especializados de
vidrio a laboratorios y entidades de investigacin. Era un actor de tamao intermedio en un sector
cadavezmscompetitivo,enelquehabalogradoconxitounnichoenfocadoenaprovisionamiento
de productos duraderos, diseos innovadores y servicio al cliente excelente. (Anexo 1. Resumen de
losestadosfinancierosde2008y2009deSG).

El mercado global de implementos de laboratorio de vidrio, contaba con estimados de ventas

anualessuperioresalosUS$2.000milmillones:cercadel40%enNorteamrica,30%enEuropa,20%
en la regin de Asia Pacfico y 10% resto del mundo. Durante la ltima dcada, el crecimiento de
ventas anual en la industria oscil entre el 3% y el 5%, reflejando una notable capacidad de
adaptacin a las crisis regionales y mundiales. SG, desde un comienzo concentr gran parte de su
esfuerzodeventasenelmercadonorteamericano.Peroen2002,lacompaaestablecirelacionescon
undistribuidorenAlemaniayotroenSingapur,paraatenderelmercadoeuropeoydelareginAsia
Pacfico, respectivamente. Ahora, aproximadamente el 20% de sus ventas provenan de Europa, el
10%delaregindeAsiaPacficoyel70%restantedelosEstadosUnidosyCanad.

Informacin de productos

Al igual que otros proveedores del mercado, SG venda sus productos a una serie de
organizaciones, entre ellas: compaas farmacuticas, de biotecnologa, hospitales, laboratorios de
investigacin acadmica y gubernamentales, entidades dedicadas a pruebas ambientales, empresas
industriales de investigacin y desarrollo y de control de calidad. Los precios unitarios de los
productos de SG oscilaban entre US$3 y ms de US$200, estando la mayora entre US$4 y US$20.
Aunque, tradicionalmentelos productos se fabricaban en vidrio, algunos se producan en plsticoo
enmetalesespecializados,yafuerapordurabilidadoparaelmanejodeciertosqumicos.Ademsde
fabricar ms de 3.000 productos estandarizados diferentes, la compaa ofreca los servicios de
sopladodevidrioaclientesquerequeransolucionesespecializadas.(Anexo2.Desglosedelasventas
de2009enlasprincipalescategorasdeproductos).

Beanesabaquenopodarealizarunanlisisdetalladodelinventarioparacadaunodelos3.000
productos estandarizados de SG. En lugar de esto, recopil informacin detallada sobre dos
productosqueeranrepresentativosdeltipodeproductosqueSGvenda(Anexo3).Estainformacin
inclua datos sobre la demanda promedio quincenal en cada regin. Se supona que la demanda de
todoslosproductosdeSGseguaunadistribucinnormal;porlotanto,Beanesolamentenecesitaba
la demanda promedio y su desviacin estndar para poder determinar plenamente su distribucin.
LospatronesdelademandaentodaslasregionesdeventasdeSGeranmuysemejantes.Porlocual,
Beaneredujosuanlisisalsupuestodequelademandadeunproductosegualamismadistribucin
encadaregin.

Para los dos productos, Beane obtuvo la demanda promedio quincenal de Norteamrica y su
desviacinestndar,paratresescenariosdiferentes.Enelprimerescenario,asumiquelademanda
delosclientesencadaregindeventassedabademaneraindependienteylasatisfacaporcompleto
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elalmacndelaregin.EstaeraunabuenaaproximacindelasituacinactualdeSG,enlaquecada
bodegarespondaalademandadesuregin,independientementedetodaslasotrasbodegas.Enel
segundo escenario, se supona que la demanda de la regin Este se poda agrupar y la del Oeste
tambin.EstaeraunabuenaaproximacindeunasituacinenqueSGtenaunabodegaenelEstey
otraenelOeste,lasculesdemaneraindependienteatendanlamitaddelreadeNorteamricaque
les corresponda. El tercer escenario, supona que toda la demanda estaba agrupada. Esta era una
buena aproximacin de una situacin en la que SG tena una sola bodega para atender la totalidad
del territorio de Norteamrica, o en la que las bodegas de SG prestaban servicios integrados para
satisfacerlademandadelosclientes.(Anexo3.Resumetodalainformacinsobredemanda).

Presiones competitivas

SGtenavarioscompetidoresimportantesenlaindustriadeimplementosdelaboratoriodevidrio
como, Thermo Fisher Scientific, un proveedor grande de equipos de laboratorio diversificado; y
proveedores ms pequeos como Ace Glass. A menudo, las compaas ms grandes suministraban
unagamacompletadeequiposeimplementosespecializadosdevidrioparalaboratorio.Mientraslas
empresas ms pequeas ofrecan, con frecuencia, amplia gama de productos de vidrio para
laboratorioperosuofertaeralimitadaenlacategoradeequipos.

El crecimiento de SG superaba el promedio de la industria, debido a que desde muy temprano,

advirtiqueelmercadodemandaradiseosdeproductosmscreativosymenorescostosduranteel
ciclo de vida. Adems, realizaba innovaciones con caractersticas nuevas como: grabados externos
sobre el vidrio, que cambiaban de color cuando sus contenidos se calentaban a temperaturas que
sobrepasabanciertolmite;sistemasdeapilado,quepermitanorganizarlosimplementosdevidrio
demanerasegurayutilizandomenosespacio;yrecubrimientosexternosqueminimizabanlasfugas
ysoportabanlosimpactosencasodecadas.

Ahora,lamayoradeloscompetidoresofrecanlasmismascaractersticasenlasqueSGhabasido
pionera,peromantenerseunpasodelantedelacompetenciaeraundesafoconstanteenlaempresa.
Losltimosaos,habantradoconsigotendenciasnuevasenelmercado,hechoquerepercutienla
estrategiaygestindeSG,estaseran:

1. Elingresodeunnmerocrecientedecompetidoresdegamabaja
2. Saturacin relativa de los mercados de Norteamrica y Europa, pero un crecimiento en los
mercadosdeAsiaPacficoyAmricaLatina
3. Unaumentoenelnmerodelaboratoriosindustrialesdecontroldecalidad,enparticularen
ultramar.

Ventas y distribucin

SG se concentr en concretar con sus clientes contratos de suministro a largo plazo, entre 1 y 3
aos,queamenudo,contenanclusulasparaprrrogaautomtica.Elciclodeventasoscilabaentre3
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y 6 meses, dependiendo de factores como: acceso por parte de los representantes de ventas a los
encargadosdelasdecisionesdecomprasdelasempresas,loscontratosvigentesdelacompetencia,y
el esfuerzo requerido para negociar precios y niveles mnimos de cumplimiento. Por lo general, SG
como incentivo para la firma de contratos de suministro a largo plazo,aceptaba pagar el transporte
terrestre de todos los pedidos mayores a US$200. Como resultado, la gran mayora de pedidos que
recibasuperabanestevalor.

Formacin de una fuerza de ventas interna especializada

Paramantenersucrecimiento,SGimplementdosiniciativasimportantesenlosltimostresao,
abanderadasporEricGregory,quiencreafirmementequeparapodersostenerunaventajasobrela
competencia,lacompaatenaqueproporcionarlanormadeoroparasatisfaceralosclientesdela
industria. La primera iniciativa consista en construir una fuerza de ventas especializada en
Norteamrica. Durante muchos aos, SG dependi de sus relaciones con distribuidores
independientes, cuyos representantes de ventas visitaban a los potenciales clientes para promover
sus productos, junto con los de otras empresas. En 2006, a instancias de Gregory, la compaa
concluyquelosrepresentantesdeventasdelosdistribuidoresseconcentrabanenvenderproductos
que ya estaban bien establecidos, y que una fuerza de ventas especializada podra hacer un mejor
trabajoeducandoalmercadoenlascaractersticasdelosproductosnuevosdeSG.Enlosochomeses
siguientes, SG estableci su fuerza de ventas directa a lo largo de lneas geogrficas de ocho
territorios en los EEUU y Canad. Pagando US$33.000 ms comisiones (basadas stas en una
estructura por niveles que dependa de los ingresos generados por trimestre), a cada uno de los 32
miembrosdesufuerzadeventas.LacompaamantuvoasussociosdedistribucinsloenEuropa
yenlaregindeAsiaPacfico,dadaladificultadasociadaconlagestindeventasydistribucinen
ultramar.

Aumento en los niveles de servicio al cliente

La segunda iniciativa importante que emprendi SG, en 2008, fue reducir la cantidad de tiempo
que transcurra entre la confirmacin de un pedido y la entrega del producto. Para esto utiliz una
combinacin de: pronsticos de la demanda ms precisos, mejores niveles de servicio al cliente, y
colocacin de un mayor nmero de productos cerca a las grandes concentraciones de clientes,
incrementandoelnmerodebodegasoperadasporlaempresa.Antes,elniveldeserviciodeSGola
probabilidad de no agotar existencias utilizando el inventario disponible haba sido de 93%. Slo
marginalmentemejorqueelniveldeserviciopromediodelaindustriaqueerade92%.Ladireccin
deventascreaqueeravitalqueSGsediferenciarateniendounservicioalclienteexcelente.

ElciclodepedidoqueSGtenaestablecidoparalamayoradesusproductoseradedossemanas
yunasemanaentrnsito,detalmaneraquesilamercancanoestabadisponibleenunabodega,era
posible que el cliente tuviera que esperar hasta tres semanas por el arribo del prximo envo. La
direccin de ventas seal, que en promedio, SG incurra en costos del 10% del margen bruto en
cualquierproductoqueunclientepidieraynoseencontraradisponibleenelinventariodelalmacn
de una regin. Los costos de los pedidos no satisfechos se denominaron costos por
desabastecimiento, que incluan potencialmente: prdida de ingresos por pedidos cancelados,
administracindepedidospendientes,envodeproductodesdeotrasbodegaseinsatisfaccindelos
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clientes.Tambinseincurraencostosporlasunidadesqueseencontrabaneninventarioyquenadie
comprabaduranteelperododedemanda.Estoscostossedenominaronexcesodeinventarioyse
estim que ascendan a cerca de 0.54% del costo unitario de cualquier producto que estuviera en
almacnsinvenderse.

Beansabaqueeraposiblecalcularelniveldeservicioptimo,paraunproducto,utilizandolos
costospordesabastecimiento(Cu)yporexcesodeinventario(Co)enlasiguientefrmula:

NiveldeServicio=Cu/(Cu+Co)

As mismo, Bean saba que el sistema de distribucin de la demanda de productos de SG era

normal, por tanto, poda calcular el nivel de inventario ptimo (Q*) para unproducto, utilizando la
siguientefrmula:

Q*=F
1
/(Cu/Cu+Co)

donde F
1
representa el inverso de la funcin de distribucin acumulada para la demanda del
productoqueseestevaluando.

En 2008, la compaa estableci un programa de compensacin que ofreca fuertes incentivos al

personaldeproduccin,operacionesyalmacn,paraalcanzarel99%enelniveldeservicioalcliente,
delejoselmejordelaindustria.Apesardeesteobjetivo,queerayademasiadoalto,algunosdelos
jefesdealmacnempezaronapedirmuchomsinventarioparaasegurarsedepoderexcederelnivel
de servicio objetivo para su regin. Beane se enter de que para cerca del 10% de las lneas de
productos de SG, los jefes de bodega mantenan niveles de inventario mayores de los requeridos,
paralograrel99%enelniveldeservicio.

Adicin de Bodegas

SG,ademsdeaumentarlosnivelesdeservicioalcliente,intentmediantelaadicindebodegas
regionales, mejorar los tiempos de respuesta al cliente. Su almacn ms grande, estaba ubicado al
ladodelaplantadeproduccinenWaltham,Massachusetts.Andesde2008,laempresaoperabasolo
otra bodega, localizada a las afueras de Phoenix, Arizona. sta era mucho ms pequea que la de
WalthamyatendaespecialmenteaclientesdeArizonaydelcentroysurdeCalifornia.Afinalesde
2008,SGestableciseisalmacenesmsalquilados,ubicadosdemaneraestratgicaenlascercanasde
Toronto, Seattle, Denver, Dallas, Atlanta y Chicago. Cada una de las bodegas estaba dedicada a un
territorio de ventas y ubicada para manejar cerca de una octava parte del total de pedidos de la
empresa.AlpersonaldeventasselepermitisacardelabodegadesuterritoriohastaUS$10.000en
inventario mvil, que por lo general mantenan en sus hogares y vehculos. Por tanto, podan
entregarunpedidoenmuycortotiempoacualquierclientequeseencontraraaunadistanciacercana
enautomvil.

Los distribuidores europeos y asiticos de SG, operaban cada uno, una bodega central en sus
regiones, que la compaa abasteca. SG slo reciba el pago de cualquiera de los productos
suministrados a las bodegas en el extranjero, cuando ste se venda y entregaba al cliente. Como
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resultado, se trataba de optimizar al mximo los saldos de inventario sin poner en peligro la
habilidaddelosdistribuidoresparasatisfacerrpidamentelademandadesusclientes.

Algunos de los ejecutivos de SG, particularmente los que no pertenecan al rea de ventas y
mercadeo, eran escpticos sobre la necesidad de ampliar la red de almacenes. En 2006, antes de la
decisin de establecer ms bodegas, SG realiz una inversin significativa para ampliar la bodega
originaldeWaltham,anticipndoseauncrecimientocontinuo.stealmacnoperabaaunafraccin
de su capacidad, desde la apertura de las bodegas regionales. Los costos anuales de alquiler y
operacin de todas las bodegas de Norteamrica estaban alrededor de un 15% del costo del
inventario.

Planes de Expansin

Alaluzdelasrecientestendenciasdelmercadoidentificadasanteriormente,SGsecomprometia
aumentar su presencia internacional en 2010, asegurando un distribuidor en Amrica Latina y
adicionando un segundo tanto en Europa como en la regin Asia Pacfico. Para poder empezar a
generarventasen2011,cadaunodelosnuevosdistribuidoresrequeraaproximadamenteUS$750.000
eninventarioparafinalesde2010.Laempresasabaporexperiencia,queamenudolosdistribuidores
eran renuentes a promocionar los productos de los socios nuevos a menos que contaran con un
inventarioadecuadodisponible.

La operacin de produccin de SG experiment una fuerte tensin en los dos ltimos aos, por
mantener el ritmo del crecimiento en ventas y producir el inventario suficiente para abastecer
completamente los seisalmacenes nuevos. Losgerentes de operaciones creanquese requerira una
inversin de US$10 millones en 2010, para reemplazar equipo desgastado y proporcionar la
capacidad suficiente para cumplir con las proyecciones de crecimiento futuras. El pronstico de
ventasseincrementaraenun20%parael2010.

Sistema de Control de Inventarios

En SG histricamente, quienes establecan las polticas de control de inventario eran los equipos
de ventas y finanzas. Esta prctica continu despus de la expansin de la red de almacenes. Con
regularidad,laspolticasrelacionadasconelniveldeinventarioobjetivoenbodegaeraninfringidas.
Cualquier inventario mvil asignado a un representante de ventas contaba contra el nivel de
inventarioobjetivodelalmacndeorigen.

La empresa usaba dos sistemas independientes de computador para manejar el flujo de

inventario: uno para el rastreo de pedidos e inventario y otro para las operaciones de produccin y
almacenaje.Dentrodelaspolticasdecontroldeinventarioenalmacn,SGexigapedidosmnimos
deexistenciasporproducto.Sielniveldeexistenciasdeunproductocaapordebajodelmnimo,el
sistema de pedidos generaba una orden de produccin. Los niveles de existencias comprendan el
inventariodisponiblemselinventarioentrnsito.Losproductoseninventarioquesedabandebaja
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debido a robos, prdidas o daos, haban sido histricamente, cerca del 1% del costo total del
producto.

Unavezunclientefirmabaelcontrato,colocabalospedidosdirectamenteconunrepresentantede
ventas, en lnea, o a travs de un software propio de manejo de materiales, siempre que estuviera
configuradoparaenviarpedidosenSG.En2009,laempresaproces119.855rdenes.

Los pedidos de los clientes se direccionaban hacia la bodega que atenda el territorio
correspondientealaventa.Sienlabodegahabaexistenciasdelproducto,porlogeneral,tenacada
pedidolistoparaenvoeneltrminodeunda.Siporelcontrarionotuvieraexistenciasdelproducto
solicitado, se consideraba un pedido no completado y contaba en contra del nivel de servicio de la
bodega. El sistema de gestin de inventario identificaba si cualquier envo programado desde las
instalacionesdeproduccinincluaelproductoosiotrasbodegasdelaredtenanexistenciasdeste.
SG trataba de optimizar los costos de entrega y la satisfaccin del cliente, al determinar si era o no
ms efectivo esperar la entrega desde la planta de produccin, transferir inventario desde otra
bodega o realizar envos independientes al cliente desde diferentes bodegas. En esta evaluacin se
tomaban en cuenta varios factores: tamao del pedido del cliente, importancia de la cuenta del
cliente, el tiempo hasta el siguiente envo desde la planta de produccin y si el producto faltante se
poda incluir o no en los envos programados entre bodegas. (Anexo 4. Resumen del proceso de
cumplimientodepedidos).

Losalmacenesenviabansuspedidosalaplantadeproduccinunavezporsemana.Recibidoel
pedido,seconsiderabaqueelinventarioestabaentrnsito,ylaplantaloasignabaalabodegaque
lo haba solicitado. Por lo general el perodo en trnsito era de 5 das hbiles. En este tiempo los
productos se preparaban, cargaban, despachaban, descargaban y almacenaban en la bodega de
destino. En la actualidad, quien transportaba grandes volmenes, realizaba la entrega de las
existencias de la planta de produccin a las bodegas era un outsourcing, a un costo de US$0.40 por
libra,esteservicionoinclualabodegadeWaltham,dadoqueseencontrabaalladodelaplantade
produccin.

Winged Fleet servicio terrestre de entregas realizaba las entregas de inventario de la bodega a
los clientes. El Anexo 5, presenta los pesos tpicos, valor y costos de los envos para productos
empacadosencajas.

Desafos del Inventario

Lacompaaexperimentabapermanentementeelaumentodeloscostosdeenvoascomolosde
mantenimiento de inventario. En enero de 2009, Melissa Hayes, envi un memorando a todos los
gerentesdeventasydealmacnparareforzarlosobjetivosdelaredampliadadebodegas:

1. Mejorarlostiemposdecumplimientodepedidosparaclientesnuevosyexistentes
2. Reducirelnmerodepedidospendientesdeclientes
3. Reducir el nmero de veces de involucramiento del equipo de ventas para rastreo o
agilizacindepedidosdemoradosalosclientes.
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4. Aumentar la rotacin de inventario, para mejorar el uso de los recursos financieros de la
compaa.

SG monitoreaba todas las transferencias de inventario desde el almacn de Waltham a los otros
almacenes. Cuando se enviaba inventario a los clientes, utilizaban la informacin para generar
facturas, calcular pagos de las comisiones, realizar anlisis de ventas y actualizar los registros de
inventario. Los directivos de SG, crean que los registros del inventario central, eran una
aproximacin del inventario real de todas las bodegas. Adems de registrar las imprecisiones
causadas por productos daados, perdidos y robados, caba la posibilidad de errores humanos,
incluyendo el procesamiento impreciso de devoluciones, rastreo inadecuado de las transferencias
entre bodegas e incumplimiento de los pedidos. Estos factores producan inconsistencias entre los
registrossistematizadosyelinventarioreal.

En marzo de 2009, SG intent mejorar los registros de saldos de inventario, realizando conteos
fsicos en todas las bodegas y de las existencias en manos del personal de ventas. Sin embargo, sin
realizar mejora alguna en los procesos de las bodegas, los problemas continuaron y los errores
invadierongradualmentelosregistrosdeinventario.Porlogeneral,elpersonaldeventaspedaalos
gerentesdelasbodegasquerealizaranverificacionesmanualesparacomprobarladisponibilidadde
productos,antesdequelosclientescolocaranpedidosgrandesoquetratarandelocalizarproductos
que estaban en calidad de pedidos pendientes en otras bodegas. Aunque un gerente de bodega
pudiera ubicar cantidades suficientes del producto cuyo pedido estaba pendiente, el tiempo que se
requerapararastrearlo,mseltiempoycostodelatransferenciaentrebodegas,absorbagranparte
delbeneficiodelaventa.

Cmo abordar el desafo de la gestin de inventario

Gregory y Hayes, saban que no podan mantener la alta tasa de crecimiento de inventario. Los
planes de SG de ampliar su red de distribucin internacional, tendra que complementarse con el
desarrollodeunsistemadegestindeinventarioefectivo.Laseveridaddeestosproblemas,ponade
manifiestolaimportanciadeunadistribucinlomseficienteposible.

Cambios de polticas propuestos

GregoryyHayescitaronalosgerentesdebodegaaunareunindelluviadeideas.Desarrollaron
varias propuestas sobre polticas de revisin con miras a aliviar los problemas de inventario de la
compaa y decidieron crear el cargo de Gerente de Planeacin de Inventario, que reportara
directamente a Hayes. Se contrat a Beane, quien sera responsable de realizar un anlisis ms
detallado de la situacin e implementar cualquier iniciativa aprobada. Las polticas de revisin
incluyeron:

1. Mayor vigilancia y control por parte de los gerentes de bodega para mantener slo el
inventariorequerido,conelfindecumplirconelobjetivodeunniveldeserviciode99%.
2. Suspensindelaprcticaquepermitaalpersonaldeventasmanteneruninventariomvil.
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3. Creacin de informes diarios y resmenes semanales sobre movimientos de inventario por
almacn.
4. Auditoras fsicas peridicas y procedimientos de control para todas las existencias en
almacn.

Durante la evaluacin minuciosa que realiz Beane, se enter que los gerentes de ventas no
acogan de buena manera estas polticas de revisin. Les preocupaba perder el inventario mvil y
tener menor influencia sobre la forma en que se asignaba el inventario a las bodegas y a sus
territorios de ventas. Varios de estos gerentes crean que estas polticas minaran su habilidad para
mantenercuentasdeclientesquehabansidodifcilesdeobtener.

Centralizacin de la funcin de almacenamiento

Adems de evaluar el impacto que produciran los cambios de las polticas propuestas, Beane
consideropcionesnuevasparaabordareltemadeinventarios.Unadelasposibilidadeseravolvera
centralizar la funcin de almacenamiento de Norteamrica en Waltham y cerrar todos o algunos de
los almacenes regionales. Por tanto, los pedidos de los clientes norteamericanos se atenderan con
menosinstalacionesoposiblementeconunasola.EstopermitiraaSGconsolidarsuinventariocon
elfindesatisfacerlademanda.WingedFleetyahabasuministradolastarifasdeentregasdepedidos
aclientesdediversasregiones.

Outsourcing para almacenamiento

A altas horas de la madrugada, Beane sostuvo una conversacin con un antiguo compaero de
universidadqueoperabaunnegociodeimportacindecalzadoenAsia,yseenterdelaexistencia
deGlobalLogistics,competidordeWingedFleet;empresaqueprestabaunserviciodeentregasque
inclua almacenamiento centralizado en Atlanta. Beane averigu las tarifas preliminares y obtuvo
informacin sobre su nivel de servicio. Con base en el volumen diario de pedidos de SG, Global
Logisticsleofrecitarifasdedescuentoyaceptcorrercontodoslosgastosdealquilerdealmacenes.
Adems, su personal administrara todas las funciones de cumplimiento de pedidos y control de
inventarios. SG tendra an la responsabilidad del procesamiento de pedidos y facturacin. Los
precios de Global Logistics garantizaban entregas en tres das, pero tambin ofrecan el servicio de
entregasenundaconunrecargosustancial.(ElAnexo5,seenseaunlistadodelastarifasdeGlobal
Logistics).

Las ventajas de utilizar a Global Logistics eran atractivas: al realizar un outsourcing de

almacenamiento, gestin de inventario y cumplimiento de pedidos (incluyendo las actividades de
recogida,empaqueyenvo),losgerentesdemsaltorangoenSG,podranconcentrarseenaumentar
ventas, entender nuevas necesidades de los clientes, y desarrollar la siguiente generacin de
productos de la compaa. Sin embargo, las ventajas de la opcin de Global Logistics, se vieron
mitigadas por el hecho de que se tendran que enviar en primera instancia, todos los productos
desdeWalthamaAtlanta.Aunque,lamercancasepodatransportaraAtlanta,utilizandolamisma
opcindeentregasdeinventarioalasbodegasregionalesdeSG.

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Anlisis Preliminar

ConelfindeevaluarelimpactoqueproduciraunoutsourcingconGlobalLogistics,Beanerealiz
algunosclculospreliminaresdeloscostosdeenvo,empleandolosnmerosdelanexo5.Usandoa
GlobalLogistics,eltransportedeunenvodeimplementosdevidrioconunpesode10librasdesde
WalthamhastaDallas,incluyendoelenvodelpaquetedeWalthamaAtlantacostabaUS$4(US$0.40
por libra) y de Atlanta hasta Dallas US$22.25. El costo total de envo era de US$26.25. Utilizando la
bodega regional de Dallas de SG, el costo total del envo ascenda a US$20.60. Si SG centralizaba el
almacenajeenWalthamusandolosserviciosdeWingedFleet,elcostototaldeenvoeradeUS$23.60.
A primera vista, Global Logistics pareca la opcin ms costosa, pero Beane crea que se justificaba
realizarunaevaluacinmsdetalladadelasdiferentesvariablesquepuedeinfluirenloscostos.

EldepartamentofinancierodeSGproporcionaBeanevarioshechoscrticosadicionalesparasu
anlisis:

Lacompaatenauncostodecapitaldel14%
Los pedidos de los clientes se distribuan de manera bastante equitativa entre todas las
regionesquerealizabanentregas
Elpesopromediodeunenvoaclienteserade9.8libras
Previoalosrecientesproblemasdeinventario,lacompaaporlogeneral,manejabaunatasa
derotacindeinventariode6.0
El25%desaldosdeinventarioen2009correspondiamateriasprimas/trabajosenproceso,
mientras que el porcentaje restante se relacion con inventario de productos terminados en
todoNorteamricayenregionesinternacionales.(Anexo6).
Para2010,sehabapresupuestadoquelospreciospermanecieranestables,yelpronsticode
20% de incremento en ventas para el mismo ao se debe por completo a lo proyectado en
aumentoennmerodepedidos.

Al desvanecer la luz del da, Beane se recost en su silla. Saba que era imperativo que la
compaa contara con capital suficiente para ampliar su red internacional de distribucin e invertir
los US$10 millones en maquinaria para la planta. No obstante, el rpido crecimiento, las
caractersticasinnovadorasdelosproductosylaampliabasedeclientes,noconstituanunagaranta
para un futuro seguro de SG. Frente a los desafos de inventario, la alta gerencia tena que tomar
decisiones importantes. Cules eran los mritos y riesgos de implementar los cambios de polticas
propuestos,deretornaraunmenornmerodebodegas,decentralizaryrealizareloutsourcingdela
gestin deinventario conGlobal Logistics? Existan otras opciones creativas que el equipopudiera
considerar?Beanesedispusoabebersucafcomosilaricabebidapudieracontenerlasrespuestas.
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Anexo 1 Valores del estado de ingresos seleccionado y hoja de balance ($MM)

CuentasEstadodeIngresos 2008 2009

Ventasnetas
Gastos
Costodebienesvendidos
Ventas,generalyadministrativo
InvestigacinyDesarrollo
Depreciacin
Otrosgastos
GastosdeOperacin
Gastointers
Impuestos
Utilidadneta
65,0
29,0
10,1
13,5
2,9
0,6
56,1
2,4
2,0
4,5
86,3

38,9
14,0
17,0
3,1
1,0
74,0
3,0
2,9
6,5
CuentasdelBalance 2008 2009
Activo
Caja
CuentasporCobrar
Inventario
Gastosprepagados
ActivoCorriente
Planta,propiedadyequipo
Otrosactivoslargoplazo
Totalactivoslargoplazo
Totalactivo
PasivoyPatrimonio
Deudaacortoplazo
Cuentasporpagar
Pasivocausado
Pasivocorriente
Deudaalargoplazo
Patrimoniopropietarios
Totalcapitalizacin
Totalpasivoypatrimonio

Mesesdeinventario
Costobienesvendidos/ventas
Deudaalargoplazo/totalcapital
3,2
3,0
4,9
4,8
15,9
28,5
2,7
31,2
47,1
2,7
2,3
0,4
5,4
17,2
24,5
41,7
47,1
2,028
0,446
0,412

3,4
4,0
8,7
6,1
22,2
32,9
4,3
37,2
59,4

3,2
3,0
0,5
6,7
21,7
31,0
52,7
59,4

2,690
0,451
0,412



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Anexo 2 Ventas por Categora de Producto, 2009

Categoradeproducto Unidades
Vendidas(000s)
Precio
Promedio($)
Ventas
($000s)
%total
ventas

Envases(botellas,frascos) 2.321 15,89 36.881 43

Dispositivosdemedicin(vasos,
pipetas,cilindros)
1.283 8,98 11.521 13
Accesorios(tapones,adaptadores) 442 11,01 4.866 6
Embudos 185 12,13 2.337 3
Manipuladores(agitadores,forceps,
bandejas)
1.732 5,89 10.201 12
Tubos 4.420 4,55 20.111 23
Otros 18 23,41 421 0
Total 10.401 8,30(Prom) 86.338 100%
Nmerodepedidos 119.885
Nmeropromediodeunidades/
pedido
87
Ventaspromedio/pedido US$720,36
Pesopromedio/pedido(libras) 9,8


Anexo 3 Informacin sobre Productos Representativos

VasoGriffin
500ml
FrascoErlenmeyer
500ml
2009unidadesvendidas 11.268 3.389
Porcentajedetodaslasunidadesvendidas 0,1% 0,03%
Costoanualdevengado(%) 14% 14%
Preciounitario US$8,80 US$9,50
Costounitario US$3,96 US$4,56
Costosmenores US$0,48 US$0,49
Costosmayores US$0,021 US$0,025
Niveldeservicioptimo 95,8% 95,3%
Demandapromedioquincenal(8almacenes) 54,2 16,3
Desviacinestndarsobrelademandaquincenal(8almacenes) 21,4 10,9
Demandapromedioquincenal(2almacenes) 216,7 65,2
Desviacinestndarsobrelademandaquincenal(2almacenes) 38,3 19,5
Demandapromedioquincenal(1almacn) 433,4 130,3
Desviacinestndarsobrelademandaquincenal(1almacn) 51,0 26,0

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Anexo 4 Pasos clave en el cumplimiento de pedidos

Ventas Cliente
Finanzas Almacn
Finalizar
Contrato
Recibirsalario
ycomisiones
Notificaralcliente
sobrepedido
pendiente
Colocacinpedido:
Enlnea,fax,
llamadatelefnica
Recibir
mercanca
Notificarpedido
pendiente
Chequear inventario
dentrodelterritorio
deventas
Recoge,
empaca,
envapedido
Verificainventario
enotros
almacenes
Inventario
suficiente
Inventario
insuficiente
Calculaypaga
ventasy
comisiones
Registrarprecio
detransferir a
almacn
Envoa
almacnde
origen
Actualizacin
semanalde
rdenesde
produccin
Recepcinen
almacn
Creapedido
pendiente,
notificaventas
Inventario
insuficiente
Inventario
suficiente

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Anexo 5 Costos de peso y envo para los productos tpicos (2009)

CategoraProducto Libras
/caja
Unidades/
caja
Precio
prom./caja
Totallibras
enviadas2009
Pron.libras
enviadas2010
Envases(botellas,frascos) 3,00 12 190,7 580.250 696.300
Dispositivosdemedicin(vasos,
pipetas,cilindros)
0,75 6 53,9 160.375 192.450
Accesorios(tapones,adaptadores) 1,88 20 220,2 41.438 49.725
Embudos 1,88 12 151,6 28.906 34.688
Manipuladores(agitadores,forceps,
bandejas)
0,94 20 117,8 81.188 97.425
Tubos 1,25 20 91,0 276.250 331.500
Otros 0,13 1 23,4 2.250 2.700
Total 1.170.656 1.404.788

CostosdeenvodeGlobalLogisticsyWingedFleet
GlobalLogistics
(tarifaentregaen3das)
Peso(libras)
EnvosdesdeAtlantaa:
Sureste Noreste Centro Suroeste Noroeste
2,5 US$6,45 US$7,31 US$8,60 US$9,46 US$9,89
5 US$10,28 US$11,65 US$13,70 US$15,07 US$15,76
10 US$16,69 US$18,91 US$22,25 US$24,48 US$25,59
20 US$27,38 US$31,03 US$36,50 US$40,15 US$41,98

WingedFleet
Lastarifasparaentregaen3dassecalculanusandolaregin,uncargofijoytarifaspeso
LasregionessonOeste(equivalentealasregionesNoroesteySuroestedeGlobalLogistics),Central,yEste(equivalentealas
regionesNoresteySurestedeGlobalLogistics)
TarifadentrodelareginUS$5,00
TarifapasandoaotrareginUS$12,00
TarifaspasandodosregionesUS$16,00
TarifapesoUS$1,16/libra

ComparacinEnvos
AlmacenamintocentralizadoenWaltham
WingedFleet:bodegaWalthamabodegaDallasUS$23,60
TotalUS$23,60
Almacenamientodescentralizado
Transportevolumen:WalthamaalmacnDallasUS$4,00
WingedFleet:AlmacnDallasaclienteDallasUS$16,60
TotalUS$20,60
AlmacenamientocentralizadoenAtlantaconGlobal
Transportevolumen:WalthamaAtlantaUS$4,00
GlobalLogistics:AtlantaaclienteDallasUS$22,25
TotalUS$26,25
Notas:
Costoenvosenvolumen$0.40porlibra
ApartedelcostodecapitaldemantenerelinventarioenAtlanta,SGnotendraningncostodeoperacinall
LastarifasdeGlobalLogisticscubrenloscostosdealmacenamiento,segurosyentregas
Loscostosdealmacenamientoregionalsonel15%delinventarioanualenelalmacnregional.

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Anexo 6 Detalle de saldos de inventario ($MM)

Diciembre2009
Inventario materia prima / trabajos en proceso 2,18
Inventarioproductosterminados
Plantaproduccin 0,20
BodegasNorteamricayentrnsito 4,44
Bodegasextranjeroyentrnsito 1,90
Totalproductosterminados 6,54
Totalinventario 8,72