IESF Esquema de Incentivos No Setor Do Após-Venda Estudo de Caso

Artigo Cientfico
Ano Letivo 2013/2014

Esquema de Incentivos no Setor do
Aps-Venda da Nasamotor S.A.

Docente: Prof. Dr. Joo Paulo Peixoto
Aluno: Nuno Grilo

Instituto de Estudos Superiores Financeiros e Fiscais
Nuno Grilo
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Esquema de Incentivos no Setor do Aps-Venda da Nasamotor S.A.
Abstract

Nasamotor S.A. main activity is the retail sale of vehicles, parts, accessories and
oils for automobiles. It's the official dealer of the prestigious automobile brand,
Mercedes Benz, which main area of activity is Porto and Santa Maria da Feira.
Between 2010 and 2012 , the automotive market in Portugal decreased by 58 %
reaching a sales volume equal to that recorded in 1985 ( 113,435 units ) . Against
this backdrop and despite not having been as affected as dealers of other brands,
the company felt the need to resize its human capital capacity, adjusting it to the
new market needs. Thus arises the need to increase the productive capacity of
each of its employees adapting the company to the new reality. The best way to
do it is to increase its commitment to the ambitions of the company.
This article demonstrates how to create an incentive scheme that can encourage
workers in being more motivated and productive and, in turn, to achieve the
company's goals. The assessment also intends to prove that this is a sustainable
and necessary process for improving business results. It aims to appeal to the
managers of the importance of a focused set of workers in collective goal and to
give their best by working as a team.
The work is developed through the research of intrinsic and extrinsic rewards and
literature relating to this matter, and a case study of productive workers
(mechanics) of Nasamotor S.A. aftersales.
This study is made by the development from scratch of a rewards system, based
on observation of workers' characteristics and companys conditions, either
through a survey of the employees or the examination of the functioning and the
company's own attributes. Using these tools, we chose to adopt an extrinsic
reward of variable remuneration.
The results arise essentially from the surveys made to the productive workers,
their productivity, a set of statistical data and formulas obtained in Excel, defining
the application and distribution of the chosen reward system.
This article shows that, with a more envolved management, it is possible to obtain
positive results in several areas. With these set of actions, it will be possible to
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improve employee motivation, in this case the core activity of aftersales, the
efficiency in its operation and results.

KEY-WORDS: Incentive system, motivation, productivity

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Resumo

A empresa Nasamotor, S. A. tem como atividade principal o comrcio a retalho
de veculos, peas, acessrios e leos para automveis, sendo concessionrio
oficial, para a zona do grande Porto e Santa Maria da Feira, da prestigiada marca
automvel, Mercedes-Benz.
Entre 2010 e 2012, o mercado automvel em Portugal teve uma quebra de 58%
atingindo um volume de vendas igual ao registado em 1985 (113.435 unidades).
Perante este cenrio e apesar de no ter sido to afetada como concessionrios
de outras marcas, a Nasamotor S. A. sentiu necessidade de redimensionar o seu
quadro pessoal, ajustando-o s novas necessidades do mercado. Surge assim
a necessidade de aumentar a capacidade produtiva de cada um dos seus
trabalhadores adaptando toda a empresa nova realidade. A melhor forma de o
fazer aumentar o seu compromisso com as ambies da empresa.
O presente artigo demonstra como a criao de um esquema de incentivos
uma deciso estratgica capaz de tornar os trabalhadores mais motivados a
serem mais produtivos e, por sua vez, para atingir os objetivos da empresa.
Pretende-se ainda revelar que este um processo sustentvel e necessrio para
a melhoria dos resultados da empresa. Visa apelar aos gestores para a
relevncia de um conjunto de trabalhadores focados no objetivo coletivo e em
dar o seu melhor como equipa.
O trabalho desenvolvido atravs da pesquisa de literatura referente a
recompensas intrnsecas e extrnsecas, recorrendo a um estudo de caso dos
trabalhadores produtivos do setor do Aps-Venda da Nasamotor S.A..
Neste estudo desenvolvido de raiz um sistema de recompensas, elaborado
com base na observao das caractersticas dos trabalhadores e das condies
da empresa, quer atravs de um inqurito aos trabalhadores em questo, quer
do exame do funcionamento da empresa e seus atributos. Utilizando estes
instrumentos, optou-se pela adoo de uma recompensa extrnseca de
remunerao varivel por objetivos.
Os resultados obtidos decorrem essencialmente do recurso a inquritos aos
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trabalhadores em questo, s suas produtividades, a um conjunto de dados
estatsticos e frmulas obtidas em Excel para a definio da forma de aplicao
e distribuio da recompensa escolhida.
O trabalho revela que, quando se pratica uma gesto mais participativa,
possivel obter resultados positivos em diversas vertentes. Com estas aes, h
no s capacidade de melhorar a motivao dos funcionrios, neste caso dos
funcionrios da atividade core do Aps-Venda, como a eficincia no seu
funcionamento e os resultados.

PALAVRAS-CHAVE: Esquema de incentivos, motivao, produtividade
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ndice

1. Introduo ................................................................................................. 11
2. Reviso Terica ........................................................................................ 14
3. Anlise Emprica ....................................................................................... 17
3.1. Definio do problema ....................................................................... 17
3.2. Dados ................................................................................................. 19
3.3. Metodologia ........................................................................................ 20
3.4. Variveis a utilizar no modelo e Hipteses ...................................... 30
3.5. Modelo ................................................................................................ 32
4. Resultados ................................................................................................ 35
5. Concluses ............................................................................................... 53
6. Limitaes e Investigao Futura ............................................................ 59
7. Implicaes na Gesto Empresarial ........................................................ 63
Referncias Bibliogrficas ................................................................................ 65
Referncias Cibergrficas ................................................................................ 67
Anexos ............................................................................................................. 68

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ndice Tabelas

Tabela 1 Idade Mdia Produtivos ..................................................................... 19
Tabela 2 Antiguidade Mdia Produtivos ........................................................... 20
Tabela 3 Inferncias Estatsticas - Questo 5 .................................................. 38
Tabela 4 Motivao para permanncia na Nasamotor S.A. ............................. 38
Tabela 5 Inferncias Estatsticas - Questo 9 .................................................. 40
Tabela 6 Inferncias Estatsticas - Questo 13 ................................................ 44

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ndice Grficos

Grfico 1 Satisfao em Relao ao Local de Trabalho .................................. 37
Grfico 2 Remunerao justa em relao s mesmas funes nas outras
empresas.......................................................................................................... 39
Grfico 3 Recompensa desejada pelos produtivos em percentagem .............. 44
Grfico 4 Opinio sobre Esquema de Incentivos por Equipa ........................... 40
Grfico 5 Relacionamento Trabalhadores Oficina ............................................ 41
Grfico 6 Opinio sobre Esquema de Incentivos Individual ............................. 41
Grfico 7 Esforo Objetivo por Equipa ............................................................. 42
Grfico 8 Influncia Sistema de Recompensas no Desempenho ..................... 43

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ndice Figuras

Figura 1 Sistema de Recompensas ................................................................. 21
Figura 2 Apuramento Produtividades ............................................................... 22
Figura 3 Pirmide de Maslow ........................................................................... 31
Figura 4 Processo Resoluo Problema .......................................................... 33
Figura 5 Etapas do processo de criao do esquema de incentivos ................ 34
Figura 6 Produtividade por Pavilho ................................................................ 45
Figura 7 Produtividade por Seco .................................................................. 46
Figura 8 Produtividade Global .......................................................................... 47
Figura 9 Produtividade Pavilho 1 .................................................................... 48
Figura 10 Produtividade Pavilho 2 .................................................................. 48
Figura 11 Distribuio Prmio Pavilho 1 ........................................................ 49
Figura 12 Distribuio Prmio Pavilho 2 ........................................................ 50
Figura 13 10 Principais Concluses do Estudo ................................................ 57
Figura 14 Anlise SWOT do Projeto ................................................................ 58

Nuno Grilo
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Agradecimentos

A elaborao deste trabalho no teria sido possvel sem a colaborao, estmulo
e empenho de diversas pessoas. Gostaria assim de expressar toda a minha
gratido e apreo a todos aqueles que contriburam, de forma direta ou indireta,
para que esta tarefa se tornasse uma realidade.
Ao coordenador do trabalho, Prof. Dr. Joo Paulo Peixoto, agradeo toda a
disponibilidade e orientao, as quais se revelaram ser fundamentais para o
sucesso do mesmo, assim como para o meu prprio desenvolvimento
acadmico, pessoal e profissional.
Ao Dr. Jos Gomes, presidente do concelho de administrao da Nasamotor
S.A. e Sr. Jos Eduardo Alves, administrador da Nasamotor S.A., por
proporcionarem e incentivarem a realizao deste trabalho, pela disponibilidade
e colaborao e tambm pelo incentivo dado na sua execuo.
Ao Dr. Miguel Gomes, administrador da Nasamotor S.A., pelos conhecimentos
transmitidos e notvel recetividade. A sua forma crtica e criativa de argumentar
as ideias apresentadas facilitaram o alcance dos objetivos propostos neste
artigo, com um enorme sentimento de satisfao.
Finalmente, apresento uma enorme gratido a todos colaboradores do Aps-
Venda da Nasamotor S.A., em especial aos produtivos, que se encontraram
disponveis em todos os passos do trabalho, dando as suas opinies e seus
contributos, de extrema importncia para que resultados alcanados fossem
possveis.
Introduo Nuno Grilo
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1. Introduo
A Nasamotor S.A. um concessionrio oficial da marca Mercedes-Benz e
dedica-se ao comrcio por grosso e a retalho de Veculos Automveis Ligeiros
(comerciais e de passageiros), de peas, acessrios e leos lubrificantes para
automveis. Faz ainda parte do seu negcio a prestao de servios de
reparao e manuteno de viaturas das marcas Mercedes-Benz e Smart.
Foi constituda em 2007, fruto de um processo de ciso/fuso entre as empresas
Sociedade Comercial C. Santos, Lda. e a Nasamotor, Lda. Como consequncia
deste processo e da situao econmica portuguesa, necessria uma
articulao dos seus sistemas de gesto corporativa, surgindo assim uma
iniciativa da Administrao da Nasamotor S.A. de querer instaurar um esquema
de incentivos premiador dos seus melhores trabalhadores produtivos. Essa
iniciativa, aliada grande pertinncia do assunto e meu interesse pelo tema,
representam os principais motivos da elaborao deste estudo.

Os sistemas de recompensas so grandes influenciadores do empenho e
motivao dos Recursos Humanos de uma empresa e, por consequncia, dos
seus resultados. Vrios estudos demonstraram j que, se um trabalhador
compensado pelo bom desempenho das suas funes, ento este tender a
partilhar os objetivos da organizao em que se insere e far um maior esforo
para garantir esse bom desempenho no futuro.
Existem, nos dias de hoje, diversos trabalhos e estudos sobre o tema e diferentes
definies e perspetivas do que podero ser considerados esquemas de
incentivos. Uma das vises prende-se com o facto de ser importante uma
combinao entre os incentivos quantitativos (financeiros) e qualitativos,.
importante referir
1
que, enquanto os primeiros, atravs, por exemplo, de uma
retribuio varivel por objetivo, so de mais fcil aplicao e quantificao de
resultados, os segundos (atribuio de tarefas de maior responsabilidade, por

1
Jac Fitz-Enz no seu livro ROI of Human Capital
Introduo Nuno Grilo
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exemplo), so mais difceis de quantificar e podero representar um processo
mais complexo e arriscado.
So elementos fundamentais para a aplicao de uma estratgia incentivos, o
salrio da mo-de-obra, a sua produtividade, e o seu custo para a empresa.
atravs da anlise do inter-relacionamento existente entre esses trs elementos
que se torna possvel a verificao da eficincia de um esquema de incentivos
2
.
Da que, para a elaborao deste trabalho, tenha sido de extrema importncia o
estudo previamente realizado sobre a correta medio de produtividades.
A produtividade integra uma medida para avaliar da performance organizacional
de uma empresa. A situao de grande concorrncia no mercado atual exige que
as empresas persigam as suas vantagens competitivas, procurando uma maior
qualidade dos servios prestados. Nesta busca, a organizao precisa saber que
o significado da palavra qualidade deve ser ampliada para antecipar, atender e
superar as necessidades e as expectativas do cliente continuamente. Isso s
poder ser concretizado se a sua estrutura e processos organizativos forem
eficientes e, por isso, produtivos.
O processo de implementao de um esquema de incentivos tem que ser muito
bem estudado e estruturado, pois necessrio perceber as suas consequncias
na cultura organizativa da empresa e tambm os custos. , por isso, imperativa
a realizao de uma anlise cuidada de custo-benefcio da sua aplicao e
entender se, em ltima instncia, o esquema aplicado funciona e os resultados
so os expectveis.
O objetivo do presente trabalho, realizado no mbito da disciplina de Estgio do
IESF, ser encontrar um esquema de incentivos, de grande aplicabilidade,
adequvel ao setor do Aps-Venda da Nasamotor S.A. e capaz de surtir os
efeitos j acima referidos.
Para persecuo deste trabalho ser necessrio um estudo aprofundado da
empresa e seu funcionamento; o que j foi feito e o que possvel ainda fazer;
o que j foi documentado, com sucesso, por outras organizaes; e o que
sugerido pelos diferentes autores examinados. O trabalho ser assim

2
Hummel e Nickerson (1976) mencionado em Avaliao de um esquema de incentivos financeiros na construo civil
Estudo de Caso
Introduo Nuno Grilo
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fundamentado por um conjunto de estudos relacionados com a temtica em
questo e as produtividades dos trabalhadores constituiro uma base para aferir
do mrito numa futura aplicao do esquema de recompensas encontrado.
Decorrente desta pesquisa ser decidido se possvel, ou no, a aplicao de
um esquema de incentivos e, se a resposta for afirmativa, qual o tipo de
recompensa a ser o utilizado.

Reviso Terica Nuno Grilo
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2. Reviso Terica
Neste ponto realizada uma apresentao dos principais textos e autores que
serviro de apoio no decorrer de todo o estudo. No entanto, possvel que no
seu desenrolar sejam precisas outras pesquisas.
A reviso da literatura uma parte vital do processo de investigao. Pretende-
se, com uma boa reviso literria, localizar, analisar, sintetizar e interpretar a
investigao prvia relacionada com o tema. A reviso da literatura
indispensvel, no somente para definir bem o problema, mas tambm para
obter uma ideia precisa sobre o estado atual dos conhecimentos sobre um dado
tema, as suas lacunas e a contribuio da investigao para o desenvolvimento
do conhecimento.
importante definir quais so, de facto, os principais suportes para o desenrolar
de todo o trabalho e no cair na chamada gula livresca, sendo seletivo na
recolha de informao. Assim, neste ponto, irei passar a referir os autores e
textos que iro suportar e ser a linha de confronto com o estudo a realizar.
A temtica dos esquemas de incentivos j h muito discutida, mas com o
acrscimo da importncia e desenvolvimento da rea dos Recursos Humanos
nas empresas, esta tem-se expandido ainda mais, surgindo da uma panplia de
novas teorias.
De acordo com Alec Levenson, que se baseia nas teorias econmicas, mesmo
a criao e implementao de um esquema de incentivos considerado simples,
pode ser um processo bastante complexo e, por isso, h que ter a conscincia
que este um tema que est sujeito a um grande cuidado e anlise, sendo assim
necessrio, desde o incio, saber quais sero os seus suportes tericos e
prticos.
Um dos maiores pilares para este estudo ir ser, sem dvida, o livro Novo
Humanator, Recursos Humanos e Sucesso Empresarial, de Pedro B. da
Camara, Paulo Balreira Guerra e Joaquim Vicente Rodrigues. Este um livro
que retrata a importncia dos Recursos Humanos para o sucesso das
organizaes, salientando que a evoluo das sociedades tem um papel
preponderante para esta acrescida importncia. O livro encontra-se dividido em
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vrios captulos, sendo o captulo 13 Sistemas de recompensas o mais
relevante para o estudo, uma vez que revela as diferentes categorias de
esquemas de incentivos, os seus objetivos, componentes e oferece alguma
ajuda em como os aplicar. Este captulo define e exemplifica a diferena entre o
que so as supramencionadas recompensas extrnsecas e intrnsecas. As
primeiras consistem no salrio-base, em incentivos (ou remunerao varivel),
benefcios sociais e especficos ou smbolos de estatuto. J as segundas
correspondem a recompensas que decorrem do prprio trabalho realizado pelo
responsvel de chefia, da natureza e enquadramento e do sentido de realizao
pessoal que o mesmo d ao colaborador.
Segundo JAC FITZ-ENZ, em The ROI of Human Capital, measuring the
economic value of employee performance. AMACON, 2009, h que ter muitas
componentes em linha de conta quando se toma a deciso de implementar um
regime de compensaes, pois h que ter a noo de que o peso dos custos
com os trabalhadores podem representar 20% a 70% das despesas da empresa.
O autor refere e diferencia, ainda, o tratamento de medidas qualitativas e
quantitativas dos esquemas deste tipo, tanto na aplicao e significado para toda
a organizao, como nos seus custos.
Martin Holtmann, no seu artigo Elaborao de Esquemas de incentivo para
Trabalhadores, refere que planos mal concebidos podem ter efeitos prejudiciais
graves e estabelece os princpios e passos a seguir para a elaborao de
esquemas de incentivos para trabalhadores. De facto, estudos de caso
realizados anteriormente, como o caso do de Ana Sofia Ferreira, Impacto de
sistemas de incentivos na atividade dos mdicos: um olhar sobre a literatura com
base emprica recente, ou Ricardo Luiz Machado e Luiz Fernando M. Heineck,
em Avaliao de um esquema de incentivos financeiros na construo civil-
Estudo de caso, apontam que o desafio para um sistema de incentivos
profissionais ideal parece ter uma tripla dimenso: conciliar a motivao dos
trabalhadores para uma gesto mais cuidadosa dos recursos, a par com a
garantia da desejvel qualidade na prestao de servios, e ainda a promoo
de nveis de satisfao profissional elevados por parte dos prprios profissionais.
importante, por isso, perceber que esta no uma temtica simples, e envolve
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um grande conjunto de teorias econmicas, como a teoria da agncia, teoria de
incentivos e economia dos custos de transao, facto referido por Edvaldo Alves
Santana, em Contrato Satisfatrio Multidimensional e a Teoria do
Incentivo,2001.
Uma outra referncia importante a fazer que, o objetivo final duma medida
destas ser a melhoria dos resultados da organizao e isso passa pelo aumento
das produtividades dos fatores. Este um dos objetivos a alcanar, mas tambm
constituir a base para aferir dos trabalhadores suscetveis de serem
beneficiados pelo futuro esquema de incentivos. A ideia fundamentada por
Peter F. Drucker, que afirma que as produtividades so o melhor indicador para
comparar a eficcia da gesto. Peter F. Drucker , por isso, uma das grandes
bases de sustentao de todo o trabalho.
Finalmente, todos os projetos devem ser analisados sob diversas variveis que,
de modo direto ou indireto, lhe esto ligadas e podem contribuir para a evoluo
e o desempenho de um negcio. Recorrendo a uma anlise SWOT (foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas) ser realizada esta anlise. Assim sendo,
a consulta do site http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-
negocios/saiba-como-fazer-uma-analise-swot/73989/ fundamental para a
referido fim.

Anlise Emprica Nuno Grilo
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3. Anlise Emprica
3.1. Definio do problema

A vantagem de um programa de benefcios atraente nas organizaes a de se
ter um quadro de funcionrios envolvido com a empresa, a oportunidade de atrair
e manter talentos, diminuir a rotatividade e o absentesmo, alm de aumentar a
motivao e melhorar a qualidade de vida dos recursos humanos.
O ser humano pea fundamental do processo de qualidade de uma
organizao. Assegurar a qualidade de vida exige que o indivduo esteja bem no
nvel fsico, mental, intelectual e espiritual.
A problemtica de um esquema de recompensas surge da acrescida importncia
dos recursos humanos para o funcionamento de uma organizao, e de uma
assistida carncia de matching entre os objetivos dos colaboradores e da
empresa. Esta preocupao surge nesta altura, essencialmente, no s pelo j
acima referido, mas tambm pela constatao de que, de facto, havia uma
alterao da situao estrutural e envolvente da empresa.
Num espao de aproximadamente 5 anos (2006 a 2010) surgiu um grande
aumento do nmero de concessionrias da Mercedes Benz na zona de influncia
da Nasamotor S.A., implicando assim o aumento da concorrncia;
Em 2007 ocorre o processo de Ciso/Fuso do grupo Sociedade Comercial C.
Santos e a Nasamotor, dando origem ao 2 e 3 maiores concessionrios
Mercedes Benz do pas;
Relativamente envolvente econmica, sabido que houve realmente uma
grande contrao do mercado com consequncias avassaladoras no setor
automvel, s quais a Nasamotor, embora no tenha sido dos casos mais
patentes, no conseguiu escapar (ver anexos de anlise do setor e empresa).
Estes so motivos que fazem realar a importncia de manter os bons
trabalhadores (mais eficientes e produtivos), sendo para isso necessrio motiva-
los a permanecer na empresa e prestar um bom servio.
Surge ento a questo: Qual o esquema de Incentivos a aplicar no Setor do
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Aps-Venda da Nasamotor S.A.?
Este estudo tem como objetivo a busca por um esquema de recompensas capaz
de premiar os trabalhadores produtivos do Aps-venda da Nasamotor S.A. e,
desta forma, aumentar as suas produtividades
3
e empenho pelos melhores
resultados da empresa.
Da literatura possvel recolher um elevado nmero de escolhas no que toca a
sistemas de recompensas. Estas vo desde as contrapartidas materiais s
imateriais. A escolha entre umas ou outras (ou entre uma combinao delas)
est dependente do alinhamento estratgico da empresa e da expectativa de
como ir ser aceite pelos seus destinatrios, esperando-se que seja entendido
como justo e objetivo, funcionando de forma equitativa.
A teoria da expectativa
4
prope que um individuo ir decidir o seu
comportamento/esforo porque estar motivado por aquilo que espera de
receber por isso. Ou seja, a motivao para a sua ao determinada pela
amplitude do desejo pela recompensa.
Com a criao de um esquema de incentivos, a inteno ser atrair, reter e
motivar os melhores trabalhadores, ao mesmo tempo, ser financeiramente
sustentvel, a mdio/longo prazo, e ser percecionado como justo pelos seus
destinatrios. Daqui resulta a formulao das hipteses:
Os esquemas de incentivos so capazes de motivar os fatores produtivos do
Aps-venda de forma a aumentar as suas produtividades.
Esse ser um esquema de incentivos sustentvel para a empresa e com
resultados exibveis no mdio/longo prazo.

3
As produtividades utilizadas neste trabalho so calculadas a partir das taxas de ocupao e de eficincia, recolhidas
do programa Autoline e tratadas no Excel.
4
Teoria desenvolvida por Michael Porter e Edward Lawler
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3.2. Dados

O interesse deste estudo ser o de definir um esquema de compensao dos
trabalhadores produtivos do Aps-venda da empresa Nasamotor S.A.. Assim
sendo, a amostra a ser utilizada ser constituda por esses trabalhadores.
Apesar disso, pode-se dizer que ser possvel aferir, atravs desta amostra,
algumas concluses para a populao em geral, ou pelo menos, sendo menos
ambicioso, para outros produtivos de outras empresas.
Todos os valores aqui indicados so apenas demonstrativos, porque se tratam
de dados sigilosos. No entanto, o estudo foi efetivamente realizado na empresa
e, por isso, foi feito um esforo para que todos os resultados aqui apresentados
estejam de acordo com aqueles que foram obtidos na realidade.
Partindo deste pressuposto, o nmero de trabalhadores a fazerem parte da
amostra sero os 50 funcionrios do setor referido, da Nasamotor S.A. sediada
na Circunvalao. Estes so todos do sexo masculino, tm uma idade mdia de
36 anos (35,88), 10,57 anos de casa (antiguidade) e recebem em mdia 900,9
euros por ms. A sua escolaridade maioritariamente o 3 ciclo (9ano) e
desempenham funes de chaparia, pintura, mecnica e eletricista.

Tabela 1 Idade Mdia Produtivos
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Os dados necessrios para realizar esta primeira fase de constituio e
caracterizao da amostra so retirados de bases de dados fornecidas pelo
departamento dos recursos humanos. O seu tratamento realizado posteriori
para o efeito desejado, ou seja, da definio de quais sero os trabalhadores a
aferir do futuro esquema de incentivos.

3.3. Metodologia

a. Planeamento do mtodo a aplicar
Este trabalho inicia-se pela constatao da necessidade de aplicao de
esquemas de incentivos para cativar os funcionrios produtivos do Aps-venda.
Este um tema bem defendido pela literatura existente e sustentado por casos
reias de sucesso, relatados em alguns estudos.
A escolha por estes trabalhadores deve-se ao facto de serem uns dos principais
fatores de sucesso ou insucesso da empresa. Passamos em Portugal por uma
crise econmico-financeira, e o setor automvel um dos mais afetados por esta
situao. Tendo isso presente, fcil compreender que os utilizadores de
viaturas iro, nesta fase, prescindir da sua compra, substituindo esse ato pela
manuteno do seu automvel. Isto implica que o setor do Aps-venda, embora
tambm seja influenciado pela crise, ganhe um maior peso quando comparado
com o setor das vendas. necessrio, por isso, garantir que os servios
realizados por este setor sejam os melhores e os mais eficientes e, para que isto
acontea, h que ter maior ateno ao que se passa com os trabalhadores
Tabela 2 Antiguidade Mdia Produtivos
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responsveis pelo seu funcionamento e permitir que estes se sintam
responsveis pelo sucesso da organizao.
Os sistemas de recompensas podem basear-se em vrios fatores: potencial,
mercado, desempenho, antiguidade, categoria profissional, nveis de
responsabilidade, etc..

A forma que considerei mais justa para avaliar quem beneficiar do futuro
esquema de recompensas foi a de perceber quais os responsveis pelo bom
funcionamento da oficina da Nasamotor S.A.. Estes resultados iro ser retirados
a partir das produtividades individuais dos fatores produtivos. As referidas
produtividades sero retiradas de um relatrio em Excel previamente
desenvolvido, que recolhe, por sua vez, os valores do software utilizado pela
Figura 1 Sistema de Recompensas
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empresa e a maioria dos restantes concessionarias Mercedes Benz, o Autoline.
O modo como foram apuradas as produtividades dado, esquemtica e
sucintamente pela representao abaixo:

O esquema desenvolvido permite-nos aferir das produtividades diariamente,
mensalmente e, em consequncia disso, possvel apreciar as produtividades
trimestrais, semestrais ou anuais, consoante seja necessrio. Isto importante
para definir, tanto qual o prazo a usar para avaliar quem beneficia do esquema,
como para decidir quando este ser atribudo e averiguar os seus efeitos.
Depois imperativo obter alguma informao diretamente das pessoas em
estudo, pois no fundo so estes uns dos principais interessados num possvel
sistema de recompensas. Recorrendo literatura existente e, em particular, no
Novo Humanator
5
, ser desenvolvido um inqurito de perguntas abertas e
fechadas, relacionadas com a forma como os trabalhadores se sentem perante
a empresa, se sentem a necessidade de serem motivados e, em caso afirmativo,
de que forma. Posteriormente ser necessrio avaliar esses resultados de uma
forma exata e objetiva, utilizando como suporte algumas bases estatsticas. De
notar que, embora a anlise v ser o mais objetiva possvel, h que ter em conta

5
Pedro B. da Camara, Paulo Balreira Guerra e Joaquim Vicente Rodrigues
Figura 2 Apuramento Produtividades
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que falamos de pessoas e os resultados matemticos a que irei chegar tero que
ser reavaliados por existirem um conjunto de situaes que os nmeros no
revelam e que podem no entrar em linha de conta na avaliao, resultando em
injustia.
Depois de analisar os resultados de produtividade e dos inquritos, possvel
decidir pelo mtodo de atribuio do esquema de incentivos e da avaliar a sua
viabilidade no mdio/longo prazo. O mtodo foi bem estudado e definido, porque
traz consequncias para os resultados da empresa e se mal elaborado pode no
ir ao encontro das reais necessidades da organizao e dos seus colaboradores.
Para definir o sistema de recompensas exigido o estudo da capacidade
econmico-financeira da empresa, sendo para isso necessrio produzir um
oramento com vista a aferir dos custos (mesmo um sistema no monetrio
implica custos) que um possvel esquema trar e se este se enquadra nas
possibilidades da empresa. Para a sua definio ser utilizado, como j foi
referido,um elevado nmero de esquemas disponveis na literatura e teorias
econmicas.
Finalmente, sero utilizados os resultados conseguidos com o esquema
escolhido e os valores da empresa no geral, para saber que impacto que o
esquema teve e aferir assim da sua sustentabilidade, pelo menos no curto prazo,
pois para avaliar no medio/longo prazo ser necessrio mais tempo e de
comparar com os perodos passados.
Todos estes passos so realizados intercalados com reunies com os
responsveis mais prximos dos funcionrios da oficina e com a Administrao
da Nasamotor S.A., com vista, no s divulgao do que tem sido feito, como
para obteno de opinies e ideias que possam surgir de ambas as partes.

b. Inqurito
O inqurito foi realizado amostra mencionada. As perguntas foram construdas
tendo em conta o pblico-alvo, de uma forma simples, estruturada de forma
lgica e com perguntas no ambguas, para que no fosse retirado um duplo
sentido.
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As perguntas tentam ajudar a perceber a opinio dos trabalhadores em relao
empresa e ao seu funcionamento, e ajudam a compreender qual o esquema
de incentivos desejado, dando informao sobre a possvel reao a esse
esquema. Os inquiridos so questionados atravs de perguntas sobre como se
sentem em relao empresa, sobre o relacionamento com os seus colegas, o
que acham de um esquema de incentivos, qual o tipo de esquema que preferem
e se acham que este deve ser aplicado por equipa, ou individualmente.

c. Etapas do processo de criao do esquema de incentivos
Resumo Etapas do processo de criao do esquema de incentivos
1 - Calcular a variao nos resultados da empresa resultante de
uma variao de 1 p.p. na taxa de produtividade.

2 - Definir o valor do prmio

3 - Decidir a periodicidade da avaliao

4 - Determinar perodo de pagamento da recompensa

5 - Limitar horas disponveis (valores absolutos)

6 - Reduzir erros

7 - Restringir o nmero de folhas de obras em curso

8 - Escolher grupos para enquadrar em termos de produtividade e
aplicao de esquema de incentivos

9 - Definir patamar global de produtividade

10 - Distribuir
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Etapa 1: Calcular a variao nos resultados da empresa resultante
de uma variao de 1 p.p. na taxa de produtividade.
Este um passo bastante relevante e que visa aferir em quanto que o aumento
de produtividade pode melhorar os resultados da empresa, o que no fundo o
objetivo final deste esquema de incentivos. tambm crucial para definir, numa
fase posterior, qual o montante a atribuir na recompensa. Serve por isso de limite
ao valor atribudo aos fatores produtivos, uma vez que se pretende que os custos
com a medida sejam inferiores aos resultados obtidos com mesma.
Para chegar ao resultado pretendido, verifica-se qual o valor dos resultados
globais da empresa, e faz-se a variao entre o resultado com as produtividades
de 2013 e as produtividades de 2013 acrescidas em 1 p.p. Daqui consegui retirar
que efetivamente possvel proceder atribuio de um regime de incentivos e
que este ser em funo dos 60.000 de acrscimo dos resultados, efeito de
uma variao de 1 p.p.na taxa de produtividade de cada seco. Depois,
necessrio dividir estes 60.000 pelos 50 trabalhadores, para dar o valor que pode
ser despendido por cada um, no mximo, e proceder respetiva distribuio da
recompensa.

Etapa 2: Definir o valor do prmio
Este , como j referido, obtido a partir do valor encontrado no 1 passo. O valor
tem de permitir atribuir um montante suficientemente elevado para que os
trabalhadores se sintam motivados a serem mais produtivos e, ao mesmo tempo,
um valor que permita empresa dar provas em como trabalhadores mais
motivados acrescem, de facto, valor empresa atravs de resultados.
Se o objetivo individual for atingido, o prmio ser atribudo em 75% do valor
definido para o trimestre, depois os remanescentes 25% sero atribudos se
todos os subgrupos (abaixo definidos) do seu pavilho atingirem, tambm eles,
o objetivo de grupo.

Etapa 3: Decidir a periodicidade da avaliao
Aqui, e como referido em Humanator, a avaliao e pagamento no devero
ser feitos mensalmente pelo facto de trazerem certos inconvenientes. Esses
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esto relacionados com a maior carga administrativa que trazem ao processo e
por introduzirem maior variao no rendimento dos trabalhadores, resultantes de
meses bons e meses fracos, relacionados com a sazonalidade do negcio ou de
outros fatores que possam afetar a entrada de viaturas na empresa.
Com vista a mitigar estes efeitos, decidiu-se que a avaliao ser trimestral, a
qual permite uma maior regularidade nos resultados de produtividade.

Etapa 4: Determinar perodo de pagamento da recompensa
Pelos mesmos motivos do ponto anterior, o pagamento da recompensa deve ser
realizado em perodos que permitam uma maior perceo da realidade e que
atenuem possveis picos de valores de meses muitos bons ou muito maus. Esses
iriam levar a uma atribuio injusta, por um lado, e no permitiriam captar tanto
interesse por parte dos trabalhadores, por outro. Por exemplo, num ms mau o
trabalhador, sem ter culpa de no ter condies para ser melhor, no iria receber
nada. Enquanto se fosse um ms bom, poderia ser beneficiado e por j ter
recebido no ms anterior, no se iria esforar tanto. Para alm dos prejuzos que
traria para a empresa nas suas contas. Este mtodo ainda importante para
garantir uma utilizao racional das horas disponveis.
Com efeito, o pagamento da parte respeitante ao objetivo individual ser
realizado a cada trimestre a 75% do valor trimestral acumulado atribudo para a
compensao, menos o j pago, sendo os restantes 25% de cada trimestre
desembolsados no fim do ano.
Exemplo:
Supondo que a compensao de 1000 anual por trabalhador e que o
trabalhador consegue em todos os trimestres atingir o objetivo mximo,
garantindo-lhe 100% do valor, temos:
1 Trimestre:
1000 4 = 250
250 75% = 187.5

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2 Trimestre:
250 + 250 = 500
500 75% = 375
375 187.5 = 187.5
3 Trimestre:
500 + 250 = 750
750 75% = 562.5
562.5 (187.5 2 ) = 187.5
4 Trimestre:
750 + 250 = 1000
1000 75% = 750
750 562.5 = 187.5
187.5 + (25% 1000) = 437.5
Atravs desta distribuio, um trabalhador que tenha atingido sempre o mximo
da compensao ir perfazer o valor total de 1000 (187,5+187,5+187,5+437,5),
tendo o incentivo para o fazer ao longo de todo o ano e no apenas num ou outro
trimestre.
Pode ainda acrescer a este valor o do incentivo de grupo, que corresponde a
25% do valor atribudo para recompensas. Ou seja, sendo que o valor de
60.000 ao ano, implica que por trimestre, no total (objetivo individual mais
objetivo grupo) ir ser dado por 60.000 a dividir pelos 4 trimestres (15.000), a
dividir pelo nmero de trabalhadores (300). Destes 300, 25% (75) apenas
sero atribudos se todos os grupos do pavilho atingirem a meta definida. Este
valor, ao contrrio do individual, ser trimestralmente atribudo na totalidade.

Etapa 5: Limitar horas disponveis (valores absolutos)
As horas disponveis so utilizadas para o clculo do rcio da taxa de ocupao
e, por sua vez, da taxa de produtividade. Por constituir o seu denominador,
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importante definir um mnimo, sem o prejuzo de permitir atingir valores
extremamente elevados de produtividade, quando na realidade no tenha
ocorrido esse aumento, sendo apenas resultado de um denominador muito
reduzido comparativamente ao numerador. O mnimo foi definido e dado por
440 horas trimestrais, a que corresponde uma taxa de ocupao mnima de 87%.

Etapa 6: Reduzir erros
Devero ser imputados ao produtivo os seus erros na manuteno da viatura.
Esta medida tem como objetivo evitar que os trabalhadores procurem apenas
ser rpidos para ter acesso recompensa, em detrimento da prestao de um
servio de qualidade. Os trabalhos repetidos, por terem menos qualidade, devem
ser penalizados no sistema de recompensas.

Etapa 7: Restringir o nmero de folhas de obras em curso
Foi decidido que o nmero de folhas de obras em curso abertas ir ser limitado
para 8% do total de folhas de obras abertas no perodo, isto para garantir que
essas so faturadas quando devem, ou seja, garantir que no transitam para os
perodos seguintes e que no prejudicam os produtivos cujas obras no tenham
sido faturadas por ineficincia administrativa.

Etapa 8: Escolher grupos para enquadrar em termos de
produtividade e aplicao de esquema de incentivos
Para proceder avaliao de produtividades e decidir quem recebe ou no a
recompensa necessrio agrupar os produtivos. A atribuio da compensao
deve ser feita, numa primeira fase, com base nos valores do grupo definido. Isto
permite incentivar o trabalho em equipa e estimular todos a serem mais
produtivos (porque esto dependentes dos resultados uns dos outros) e
competitivos. Assim foram definidos dois pavilhes, os constitudos por
trabalhadores da mecnica e os outros pelos da coliso. Os trabalhadores foram
ainda agrupados em 7 subgrupos (agregados, chapa, diagnostico, eltrica,
estofador, mecnica e pintura) consoante a sua funo.
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Etapa 9: Definir patamar global de produtividade
Olhando para as produtividades do ano de 2013, pode-se verificar que a
produtividade total inferior ao objetivo que definido em 80%. O referido valor
foi escolhido por ir de encontro com as capacidades no aproveitadas, neste
momento, pela empresa. Esta capacidade de melhoria percetvel se olharmos
para as produtividades individuais, pois se uns conseguem alcanar valores
muito elevados, no h motivos para outros (com as mesmas caractersticas e
oportunidades) terem valores comparativamente to reduzidos. Esta tambm
a produtividade que ajusta os objetivos dos dois pavilhes.
Existe ainda um patamar por subgrupo que dado pelo valor mnimo que o
trabalhador ter que obter para usufruir do esquema de incentivos, 77%.
Este ltimo tem como objetivo a melhor e mais eficiente distribuio de servio,
de forma a aumentar as taxas de produtividade de todos os grupos dos dois
pavilhes, promovendo o trabalhado de equipa. Desta forma, aplicando um
incentivo individual, est-se a promover a produtividade de cada um e, aplicando
a majorao do grupo, exige-se que os menos produtivos se esforcem tambm,
uniformizando os grupos para um nvel superior e elevando o servio da oficina.
Com este esquema no h tambm desincentivo por parte dos melhores
produtivos, porque, embora estejam dependentes do seu pavilho e do seu
grupo (neste caso apenas residualmente), o recebimento da recompensa est
muito dependente deles mesmos e ficaro a ganhar mais se conseguirem puxar
pela equipa.

Etapa 10: Distribuir
Para proceder distribuio necessrio, em primeiro lugar, verificar se os
pavilhes atingem o valor de 80% no trimestre. Se isto no acontecer, no ir
haver lugar atribuio da recompensa. Se o valor for atingido h ento que ver
se cada produtivo alcanou os valores desejados e se iro receber o incentivo.
Aqui o esquema ser o seguinte:
Se a taxa de produtividade igual ou superior a 85% x (1+10%) =93,5%
- o trabalhador recebe 100% do valor disponibilizado para a recompensa
individual;
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Se a taxa de produtividade est no intervalo de [85%-93,5%[ o
trabalhador ir receber 75% do valor individual;
Se a taxa de produtividade est no intervalo [77%-85% [, em que
77%=85% / (1+10%) - o trabalhador ir receber 50% do valor individual;
O trabalhador no recebe nada para valores inferiores a 77%.
O primeiro valor (93,5%) visa premiar quem atinge valores superiores aos
exigidos. Desta forma est-se a atuar mais justamente com esses trabalhadores
e ao mesmo tempo a procurar no os desmotivar, no os levando a reduzir as
suas taxas para os valores dos colegas que apenas se esforam para garantir o
valor objetivo. Estes trabalhadores so fulcrais, at para que o grupo tenha
hiptese de atingir o objetivo delineado, pois contrabalanam outros que tenham
montantes reduzidos. Os menos produtivos podero prejudicar o restante grupo,
mas se forem compensados pelos anteriores, a equipa no seu total ter
capacidade para atingir o objetivo e os menos produtivos no recebero nada
por isso.
Depois necessrio verificar se cada subgrupo atingiu a meta mnima, que
dada pelo valor a partir do qual o trabalhador recebe recompensa, ou seja, os
77% acima especificados. Para que o resto do incentivo seja atribudo
necessrio que todos os subgrupos do pavilho atinjam esses 77%, caso
contrrio, os produtivos recebero apenas o incentivo respeitante ao seu objetivo
individual.

3.4. Variveis a utilizar no modelo e Hipteses

O que pretendido comprovar com um esquema de incentivos, aquilo que j
tem vindo a ser provado, ou seja: Os esquemas de incentivos so capazes de
motivar os fatores produtivos de forma a aumentar as suas produtividades. Neste
caso especfico, referem-se aos trabalhadores produtivos do Aps-venda da
Nasamotor S.A..
A motivao um dos fatores mais importantes para aumentar o desempenho e
empenho de uma pessoa. As pessoas so orientadas por objetivos, quer na vida
pessoal, como profissional. Existe uma diferenciao entre motivao intrnseca
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e extrnseca. Enquanto a primeira se refere motivao gerada por
necessidades e motivos da pessoa, a motivao extrnseca refere-se
motivao gerada por processos de reforo e punio. No entanto falso dizer
que a motivao extrnseca fruto da ao do ambiente e a intrnseca da
pessoa, porque a motivao sempre fruto de uma interao entre a pessoa e
o ambiente. Abraham Maslow prope uma hierarquizao das necessidades
apresentada pela pirmide abaixo:

Para Maslow h cinco tipos de necessidades: fisiolgicas, de segurana ntima
(fsica e psquica), necessidades de amor e relacionamentos (participao), as
necessidades de autoestima (autoconfiana) e necessidades de autorrealizao.
Essa classificao permitiu uma nova viso sobre o comportamento humano,
que no busca apenas saciar necessidades fsicas, mas crescer e se
desenvolver. Organizou as necessidades em uma pirmide, colocando na sua
base as necessidades mais primitivas e bsicas. O autor descreve uma diferena
qualitativa entre as necessidades bsicas e mais elevadas: as primeiras so
necessidades deficitrias, ou seja, baseadas na falta e devem, assim, ser
saciadas para evitar um estado indesejvel, enquanto as necessidades dos
nveis mais altos da pirmide so necessidades de crescimento. nestas ltimas
que se pretende atuar.
Figura 3 Pirmide de Maslow
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As variveis capazes de afetar essa motivao so diferentes tipos de incentivos
e gratificaes, como por exemplo, bnus, comisses, partilha de sucesso
(atravs de distribuio de resultados, por exemplo) ou benefcios sociais e
especficos (s abrangem certos segmentos da populao da empresa, quer
devido ao nvel hierrquico, quer natureza da sua funo).

3.5. Modelo

Este ponto sumariza os modelos pelos quais me guiei para obter os resultados
presentes no prximo captulo. O primeiro demonstra, por passos, o
procedimento de resoluo do problema. Este inicia-se pela recolha de
informao acerca dos funcionrios produtivos do setor do Aps-Venda, passvel
de ser relevante para este estudo.
De seguida analisado o valor disponvel para aplicao do esquema de
incentivos. necessrio que o esquema seja sustentvel e comportvel pela
empresa, permitindo garantir que ser bem aceite pela Administrao.
A atribuio ir ser realizada, como j foi mencionado antes, com base nas
produtividades dos trabalhadores em questo, por isso, necessrio analisar
quais so as suas taxas de produtividade de uma forma regular e perceber
assim, qual o valor de produtividade a partir do qual faz sentido a atribuir a
recompensa definida.
Os passos seguintes servem para compreender qual o mtodo escolhido (tipo
de recompensa) e forma de emprego. Uma das formas utilizadas foi a construo
de um inqurito aos trabalhadores, onde estes so questionados em relao
forma como se sentem na empresa, como veem a possvel atribuio do
esquema de incentivos, qual o que consideram ser o mais correto e como este
deve ser atribudo (em equipa/individual, mensal/trimestral, etc.).
O ltimo ponto deste modelo ir ser obtido atravs de algumas suposies, uma
vez que no ser vivel aplicar de imediato o esquema, e ainda que o fosse, no
seria possvel obter, num prazo to curto, resultados fidedignos em relao ao
bom funcionamento do esquema escolhido e consecutivo aumento nas
produtividades.
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A figura 5 mostra mais pormenorizadamente quais as etapas do processo de
criao do esquema de incentivos. Embora seja um esquema particular desta
empresa, penso que a sua aplicabilidade abrangente e executvel em outras.
O processo inicia-se pela avaliao de quanto variam os resultados da empresa
com uma variao de um ponto percentual na taxa de produtividade dos
trabalhadores da oficina da Nasamotor S.A.. com base nesse valor que
definido o montante a atribuir na recompensa, o qual ser menor ou igual ao
valor obtido.
Depois define-se as periodicidades, tanto de avaliao das produtividades, como
de atribuio da recompensa. Aqui desejvel que no sejam perodos muitos
curtos.
Os trs passos seguintes, explicados previamente no ponto 3.3, servem para
diminuir a possibilidade de falha do sistema, assim como para garantir que o
esquema o mais justo possvel.
Em seguida so agrupados os trabalhadores e definidos os patamares de
produtividade que considero ser os mais facilitadores de resultados eficientes.

Figura 4 Processo Resoluo Problema
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Finalmente, feita a distribuio, que ser explicada com maior pormenor no
ponto seguinte.

Figura 5 Etapas do processo de criao do esquema de incentivos
Resultados Nuno Grilo
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4. Resultados
4.1. Resultados do Inqurito
De todas as 16 perguntas realizadas no inqurito, foram selecionadas as que
achei serem mais importantes de salientar e que correspondem s mais teis
para a definio do esquema de incentivos.
As questes que no surgem aqui destacadas esto mais relacionadas com a
satisfao dos funcionrios, questes importantes para uma anlise interna da
empresa, mas que no tm impacto nos resultados pretendidos.
As trs primeiras so acerca da sua idade, antiguidade e escolaridade, questes
essenciais para perceber se existe alguma relao entre estas variveis e as
outras questes realizadas, e ainda para dar a conhecer melhor a composio
da fora produtiva da Nasamotor. Estas informaes foram previamente
apresentadas no capitulo 3 deste artigo.
As outras perguntas, cujos resultados no surgem aqui descriminados, mas que
se encontram em anexo, so as questes 6 e 15. A 6 questiona os funcionrios
sobre o seu orgulho em representar a Nasamotor S.A. e a 15 pergunta sobre a
preferncia entre os recebimentos (da retribuio) com uma periocidade curta e
por consequncia com montantes inferiores, ou com perodos mais longos mas
montantes maiores. No surgem neste texto porque no tm influncia na
deciso, uma vez que constituem questes importantes para a empresa, mas
meramente informativas para o artigo.
No entanto, os resultados totais dos inquritos, seus grficos e os clculos esto
todos presentes em anexo.
So ainda, em alguns casos, apresentadas algumas das inferncias estatsticas
teis para uma anlise mais precisa dos resultados obtidos. Essas so dadas
pela mdia, moda, mediana, desvio-padro e varincia.

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Questo 4: Gosto das funes que desempenho (assinale com um X
quanto gosta. 1 significa que no gosta nada e 5 que gosta muito)

O grfico 1 revela a satisfao que as tarefas desempenhadas pelos inquiridos
lhes oferecem. Se olharmos para a quantidade de trabalhadores que pontuou as
suas respostas com 5 e 4, vemos que muito superior s outras opes (3 e 2).
possvel retirar daqui que, os trabalhadores da oficina gostam bastante das
funes que desempenham, indicando que a atribuio de outra funo que no
a lhes pertence, pode no ser visto como uma no estratgia de incentivo.
A questo 5 revela quo satisfeitos esto os trabalhadores com o seu local de
trabalho. Aqui foram dadas respostas numa escala de 1 a 5, em que 5
corresponde mxima satisfao e 1 mnima. Esses resultados foram ainda
divididos por antiguidade, para tentar perceber se existe uma correlao positiva
entre essa varivel e a insatisfao.
O grfico 2 e a tabela 3, abaixo apresentados, do os valores de satisfao dos
produtivos em relao ao seu local de trabalho. Pode-se ver que apenas um
colaborador faz uma apreciao negativa relativamente sua satisfao em
relao ao local de trabalho e o mesmo no pertence classe dos mais antigos
na empresa.

Grfico 1 Satisfao Funo Praticada
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Questo 5: Estou satisfeito com o meu local de trabalho?

A moda, que se define como sendo o valor que surge com mais frequncia,
dada pelo valor 4, ou seja, grande maioria dos trabalhadores estudados escolheu
a opo 4. Podemos ainda afirmar que maioria dos produtivos est satisfeito com
o seu local de trabalho e que a antiguidade no influencia negativamente esse
resultado, pois maioria dos mais antigos na empresa selecionaram a opo 4 ou
5.
Da tabela 3 pode-se ainda verificar que a mediana, valor que divide a meio a
amostra, igual a 4, ou seja, 50% dos valores so inferiores ou iguais a 4 e os
restantes 50% so superiores ou iguais a esse valor.
O desvio-padro e a varincia do informao obre a disperso dos dados. Tm
uma elevada importncia, um vez que ajustam os resultados obtidos a partir da
mdia, ou seja, posso obter uma mdia muito elevada simplesmente porque uma
ou outra pessoa escolheu o valor 5, mas os outros escolheram todos o 2. A mdia
poder no refletir essa situao e da anlise podem surgir concluses errneas.
Neste caso, poderia admitir que as coisas no estavam to mal, quando os
trabalhadores tinham praticamente todos uma opinio negativa sobre o seu local
de trabalho.
A soma dos quadrados dos desvios dividida pelo nmero de ocorrncias
chamada de varincia e tem, neste caso, o valor de 0,49.
Grfico 2 Satisfao em Relao ao Local de Trabalho
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O desvio-padro, que a diferena de cada nota em relao mdia, d neste
caso 0,7. A vantagem que apresenta sobre a varincia de permitir uma
interpretao direta da variao do conjunto de dados, pois o desvio padro
expresso na mesma unidade que a varivel (Kg, cm,..). Pode-se assim afirmar
que o valor obtido para a mdia reflete bem a realidade, no havendo valores
muito dispersos nos resultados.

Questo 7: O que me faz ficar na Nasamotor S.A. :

A tabela 4 ajuda a perceber quais os principais motivos que levam os
trabalhadores a ficar na Nasamotor S.A., mesmo quando acham que no esto
a ser remunerados como deviam. As razes que levam os produtivos a
permanecer na Nasamotor S.A. em vez de procurarem outra empresa esto
relacionados, em primeiro lugar, com o facto de gostarem de trabalhar na
Nasamotor (38,46%), em segundo porque consideram que as outras empresas
no oferecem melhores condies (28,21%), depois porque gostam das pessoas
com quem trabalham (25,64%) e, por ltimo, porque tm medo de no conseguir
arranjar outro emprego (7,69%).

Tabela 3 Inferncias Estatsticas - Questo 5
Medo de no arranjar outro trabalho 7,69%
Gosto de trabalhar na Nasamotor 38,46%
Gosto das pessoas c/ quem trabalho 25,64%
As outras no oferecem melhores condies 28,21%
Total 100,00%
O que me faz ficar na Nasamotor S.A. :
Tabela 4 Motivao para permanncia na Nasamotor S.A.
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Questo 8: Sou justamente remunerado pelo trabalho que desenvolvo
comparado com as mesmas funes noutras empresas.

Se olharmos para grfico 2, vemos que, embora as respostas pergunta anterior
sejam positivas, existem muitos trabalhadores que no concordam com a sua
remunerao e isso tem um maior peso medida que caminhamos para
antiguidades maiores. Isto significa que, embora estes trabalhadores gostem do
seu local de trabalho, precisam de uma maior compensao monetria para se
sentirem mais motivados e que um eficaz sistema de recompensas passa pela
aplicao de uma recompensa desse gnero.

Grfico 3 Remunerao justa em relao s mesmas funes nas outras empresas
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Questo 9: Acho que o esquema de incentivos deve ser por equipa.

Este um bom exemplo de uma situao em que a mdia no d informao
realista sobre a opinio dos trabalhadores quanto forma de atribuio do
esquema de incentivos. Se olhssemos apenas para o valor de 2,93 (< 3 => nota
negativa), diramos que os produtivos no concordam com um esquema de
incentivos por equipa. No entanto, a moda dada por 4 e, pelas medidas e
disperso, podemos ver que h valores muito diferentes do valor dado pela
mdia, ou seja, valores muito divergentes de trabalhador para trabalhador.

0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 sem resp
Incentivos por Equipa
>10
0-3
4-6
7-10
Grfico 4 Opinio sobre Esquema de Incentivos por Equipa
Mdia 2,93
Moda 4,00
Mediana 3,00
Desvio-Padro 1,44
Varincia 2,07
Questo 9
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Questo 10: Acho que o esquema de incentivos deve ser atribudo
individualmente.
Depois de perceber qual o sistema a aplicar importante saber qual a opinio
dos trabalhadores em relao forma como o aplicar. Da teoria j foi possvel
constatar que necessria a prtica de um objetivo de equipa antes de qualquer
atribuio individual, mas podemos ver destes trs grficos (3,4 e 5) que alguns
trabalhadores no percebem bem esta importncia e acreditam que devem ser
recompensados pelo seu prprio esforo e no pelo seu conjunto.
Questo 11: Os trabalhadores do setor do-se bem e trabalham em equipa
ou esto afastados e a remar para lados diferentes?
Da observao da organizao da oficina, d para perceber que um dos entraves
Grfico 6 Relacionamento Trabalhadores Oficina
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Total
Relacionamento entre Trabalhadores
afastados
bem
Grfico 5 Opinio sobre Esquema de Incentivos Individual
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a uma maior taxa de produtividade exatamente o facto de os trabalhadores no
interagirem como uma equipa em grande parte das vezes, muito embora se
possa verificar que na maioria os trabalhadores considerem que se do bem e
trabalham em equipa (75% dos inquiridos- grfico 5).

Questo 12: Se existir uma recompensa para os resultados por equipa vou-
me esforar para garantir que isso acontea.

Ainda que os trabalhadores possam estar um pouco reticentes em relao a um
possvel esquema de incentivos por equipa, a verdade que praticamente todos
afirmam que se iro esforar para atingir os objetivos de equipa, se isso for um
requisito para beneficiar do sistema (24 dos inquiridos responderam que se iro
esforar se houver incentivo de grupo).

Grfico 7 Esforo Objetivo por Equipa
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IESF 43/82
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Questo 13: Penso que um esquema de incentivos (prmios, bnus,) iria
melhorar o meu desempenho.

Esta talvez a resposta mais importante para se perceber se o esquema de
incentivos ter ou no influncia no comportamento dos trabalhadores. Pelas
respostas, que tambm so dadas numa escala de 1 a 5 (com o mesmo
significado dos anteriores), podemos ver e acreditar que sim. A grande maioria
dos produtivos deu nota positiva a esta medida (resposta de 3 a 5) e a resposta
concordo plenamente (dada pelo valor 5) foi a que obteve reteve maior nmero
de votaes (moda=5). Mais uma vez, pela mdia, poderamos no ter uma
noo to clara da opinio dos trabalhadores em anlise (valor elevado do
desvio-padro=1,42), da a importncia dos resultados apresentados na tabela
6.
Uma vez que existe uma correlao positiva
6
entre as questes 9 (Acho que o
esquema de incentivos deve ser por equipa) e 13 (Penso que um esquema de
incentivos (prmios, bnus,) iria melhorar o meu desempenho) que dada
por 0,40, pode-se tambm prever que ir ocorrer um aumento do desempenho
num esquema em que a recompensa atribuda por equipa.

6
A correlao que representam o grau de associao entre duas variveis. As medidas genricas de correlao,
frequentemente so designadas por de variam entre -1 e +1. No caso de =0, no existe correlao entre as duas
variveis. Quando > 0, a correlao positiva e uma varivel aumenta quando a outra cresce. A correlao negativa,
<0,quando as variveis variam em direes opostas.

Grfico 8 Influncia Sistema de Recompensas no Desempenho
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Questo 14: Qual o tipo de recompensa que melhoraria o seu
desempenho?
Um dos resultados mais importantes que se pode retirar do inqurito realizado
que, de todas as recompensas disponveis, 79% dos inquiridos optou por uma
recompensa em dinheiro em primeiro lugar. A segunda escolha est relacionada
com formao e atinge os 14%, e as restantes opes (seguro de sade, ajuda
para educao dos filhos, etc.) representam 7% das escolhas.
Daqui se retira que a soluo para uma maior motivao est estritamente
relacionada com uma recompensa em forma monetria.
Relativamente importncia que consideram ser o ideal, no foi possvel retirar
nenhuma concluso, porque a grande maioria dos inquiridos, ou no respondeu,
ou colou valores que no mensais, no dando para retirar nenhuma concluso
quanto a isso.

79%
14%
7%
Recompensa desejada
dinheiro
formao
outra
Grfico 9 Recompensa desejada pelos produtivos em percentagem
Mdia 3,41
Moda 5,00
Mediana 4,00
Desvio-Padro 1,42
Varincia 2,02
Questo 13
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Os quadros abaixo retratam os resultados da aplicao de um esquema de
incentivos com as caractersticas do previamente delineado, admitindo que
houve um aumento nas produtividades e que , por isso, passvel de atingir a
meta definida para recebimento da retribuio.
Devido necessidade de sigilo e do facto de o esquema no ter sido ainda
aprovado, todos os resultados so apenas demonstrativos, somente
exemplificando a realidade da Nasamotor S.A..
A forma como se chegam aos valores atribudos na recompensa, embora no
sejam os reais, representam exatamente aquela que se pretende calcular na
empresa. Ou seja, os valores de produtividade no so os verdadeiros, o
montante disponvel para recompensas tambm no, mas se fossem, a
recompensa atribuda a cada trabalhador seria a correspondente ao calculado
nas ltimas tabelas aqui apresentadas.
Da figura 6 podemos verificar as referidas taxas de produtividade de 80% em
cada pavilho. Essas so as taxas que se pretendiam, numa primeira fase,
aumentar. Em todos os mapas surgem ainda os valores de horas disponveis,
horas faturadas, horas trabalhadas, taxa de ocupao e taxa de eficincia. Estes
so valores fundamentais, tanto para aferir das produtividades, como para
realizar uma avaliao mais minuciosa do desempenho do trabalhador, se
necessrio.

Da figura 7 podem-se retirar os valores das produtividades por seco. Podemos
ver que os setores da chapa, mecnica e da pintura ultrapassam a taxa de
produtividade objetivo e, por isso, os trabalhadores que atingiram as metas
individuais tero ainda acesso majorao atribuda ao grupo.
Horas Disponiveis Horas Trabalhadas Horas Facturadas Taxa Ocupao Taxa Produtividade Taxa Eficincia
Total Pavilho 1 23 810 18 783 19 163 79% 80% 102%
Total Pavilho 2 13 921 11 321 11 139 81% 80% 98%
Total Geral 9 889 7 462 8 024 75% 81% 108%
Figura 6 Produtividade por Pavilho
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As figuras 8,9 e 10 do uma visualizao mais especfica por setor, o que nos
permite perceber as reas mais preocupantes, onde se concentram os
produtivos com taxas de produtividade mais reduzidas. Olhando particularmente
para os mapas 9 e 10, podemos examinar as taxas de produtividade, por
produtivo, dentro de cada pavilho e conseguimos perceber quem iria beneficiar
do sistema de incentivos no caso de os requisitos serem preenchidos.
Assim, imaginando que o pavilho 1 atinge os 80%, temos que, dentro da
mecnica, 6 dos seus colaboradores (produtivo 25 ao 29 e o 32) garantiriam o
recebimento do benefcio na totalidade, pois ultrapassavam os 93,5%
necessrios. Os produtivos 30, 31, 33 e 34 receberiam 75% do valor e os
restantes (exceto o 39 e o 40) 50%. Todos eles iriam ainda receber a parte
respeitante ao incentivo de grupo, porque a mecnica tem um valor de taxa de
produtividade igual a 88%, bastante superior aos necessrios 77%. Podemos
concluir que, dentro do pavilho 1, os trabalhadores da seco mecnica so
relativamente produtivos, pois s dois dos produtivos ficariam fora do sistema de
recompensas.
Seco Horas Disponiveis Horas Trabalhadas Horas Facturadas Taxa Ocupao Taxa Produtividade Taxa Eficincia
AGREGADOS 1 847 1 479 1 298 80% 70% 88%
CHAPA 4 137 3 156 3 440 76% 83% 109%
DIAGNOSTICO 1 967 1 360 1 141 69% 58% 84%
ELECTRICA 2 756 2 279 2 107 83% 76% 92%
ESTOFADOR 503 426 263 85% 52% 62%
MECNICA 8 308 7 021 7 211 85% 87% 103%
PINTURA 4 293 3 062 3 703 71% 86% 121%
Total Geral 23 810 18 783 19 163 79% 80% 102%
Figura 7 Produtividade por Seco
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Seco Nome Dep Horas Disponiveis Horas Trabalhadas Horas Facturadas Taxa Ocupao Taxa Produtividade Taxa Eficincia
Produtivo 1 MECNICA 511 419 370 82% 72% 88%
AGREGADOS 1 847 1 479 1 298 80% 70% 88%
Produtivo 5 COLISO 464 324 474 70% 102% 146%
CHAPA 4 137 3 156 3 440 76% 83% 109%
DIAGNOSTICO 1 967 1 360 1 141 69% 58% 84%
ELECTRICA 2 756 2 279 2 107 83% 76% 92%
ESTOFADOR 503 426 263 85% 52% 62%
Produtivo 28 COMERCIAIS 497 415 468 83% 94% 113%
MECNICA 8 308 7 021 7 211 85% 87% 103%
PINTURA 4 293 3 062 3 703 71% 86% 121%
Total Geral 23 810 18 783 19 163 79% 80% 102%
Figura 8 Produtividade Global
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CHAPA 4 137 3 156 3 440 76% 83% 109%
ELECTRICA 448 407 259 91% 58% 64%
ESTOFADOR 503 426 263 85% 52% 62%
MECNICA 508 411 359 81% 71% 87%
PINTURA 4 293 3 062 3 703 71% 86% 121%
Total Geral 9 889 7 462 8 024 75% 81% 108%
Figura 10 Produtividade Pavilho 2
AGREGADOS 1 847 1 479 1 298 80% 70% 88%
DIAGNOSTICO 1 967 1 360 1 141 69% 58% 84%
ELECTRICA 2 308 1 872 1 848 81% 80% 99%
MECNICA 7 800 6 610 6 852 85% 88% 104%
Total Geral 13 921 11 321 11 139 81% 80% 98%
Figura 9 Produtividade Pavilho 1
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As figuras 11 e 12 mostram, mais visivelmente, a anlise acima realizada. Nesta
tabela encontram-se os produtivos divididos por pavilho e atribudos sua
seco. Atravs da anlise dos resultados aqui presentes pode-se observar
quem beneficiaria do esquema de incentivos e quanto iria receber caso este
fosse atribudo. O valor mximo por trabalhador seria dado por 169 acrescido
de 75 de prmio de grupo e, no caso do pavilho 1, a seco que iria receber
mais iria ser a mecnica com um total de 2.906,25.
Embora o objetivo seja 80%, o trabalhador apenas ter acesso ao escalo
mximo se ultrapassar os 93,5%, ou seja, no caso do pavilho 2, apenas o
produtivo 5 e 6 receberiam a recompensa total.

Figura 11 Distribuio Prmio Pavilho 1
Seco Nome Dep Taxa ProdutividadePremio Trimestral Premio grupo Total
Produtivo 1 MECNICA 72% 0 0 0
AGREGADOS 70% 0 0 0
DIAGNOSTICO 58% 84 75 159
ELECTRICA 80% 422 225 647
Produtivo 28 COMERCIAIS 94% 169 75 244
MECNICA 88% 1.856 1.050 2.906
Total Geral 80% 2.363 1.350 3.713
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4.2. Discusso

Estes resultados, quando confrontados com os estudos de caso que me serviram
de apoio, fazem todo o sentido. Os dois estudos de caso, Avaliao de um
Esquema de Incentivos Financeiros na Construo Civil, de Ricardo Luiz
Machado e Luiz Fernando M. Heineck, e Impacto de sistemas de incentivos na
atividade dos mdicos: um olhar sobre a literatura com base emprica recente,
de Ana Sofia Ferreira, mesmo constituindo 2 reas completamente diferentes de
atuao, apontam para o facto de os esquemas monetrios serem eficazes e
aumentarem motivaes e produtividades.
Figura 12 Distribuio Prmio Pavilho 2
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De acordo com os resultados dos primeiros autores, o esquema de incentivos
financeiros apresenta-se como uma boa forma de aumentar a eficincia dos
processos, visto que ocorre um movimento da mo-de-obra em busca de
produtividades maiores. Afirmam que a utilizao dos incentivos financeiros,
aliada a uma boa organizao, promovem a gerao de nveis de produtividade,
que tem como consequncia a reduo dos custos com mo-de-obra.
No caso do estudo de Ana Ferreira, acresce que a desejabilidade dos incentivos
de grupo parece superar a dos incentivos estritamente individuais, dado o facto
de os primeiros estimularem um esprito de cooperao na atividade (no seu
estudo, a atividade clinica), mais custo-efetivo, mais favorecedor da satisfao
dos trabalhadores e com menores custos administrativos. Alerta ainda para a
conciliao do sistema monetrio com o no monetrio. No caso da Nasamotor
S.A. optou-se apenas pelo monetrio, pelo menos numa primeira fase, pois
parece ser o mais imprescindvel no momento.
O critrio para a escolha deste sistema e no de outro est relacionado com o
facto apresentado no estudo de Ana Ferreira e outros autores, que a
complexidade na aplicao e medio que um esquema de incentivos que no
o monetrio. Neste momento urgente a criao de um incentivo motivao
dos produtivos e que esse seja o mais simples possvel, tanto para os
trabalhadores perceberem o seu propsito, como para ser mais fcil e
rapidamente aprovado pela administrao.
So ainda justificaes para a escolha de um esquema tipificado como monetrio
o facto de este ser o desejado pelos trabalhadores inquiridos e de ser um
esquema que permite mais facilmente voltar atrs, caso no resulte. No fazia
sentido realizar um inqurito para perceber a opinio dos trabalhadores, se
depois no fosse dada qualquer ateno s suas escolhas. Uma vez que a
grande maioria tinha como preferncia uma remunerao pelo desempenho
prestado, esta pareceu ser a deciso mais acertada.
No obstante, exigido a uma empresa e sua gesto a capacidade de
adaptao a novas realidades e ideias e, por isso, penso que este tipo de
incentivo ser a primeira fase de um esquema de recompensas, que necessita
de constante evoluo, pois as necessidades mudam e aquilo que hoje se pode
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dizer que resulta, numa prxima fase, pode-se revelar ultrapassado ou pelo
menos a necessitar de algum ajustamento.
Para alm da consulta bibliogrfica foram realizadas reunies com outras
empresas, tanto concessionrios Mercedes Benz como de outras marcas (BMW,
por exemplo) e foram tiradas diferentes concluses:
- no caso dos concessionrios Mercedes Benz que utilizam o sistema informtico
Autoline, verificou-se que no existia nenhum tipo de esquema de recompensas
e no era previsvel a criao de um nos prximos tempos;
- alguns concessionrios da BMW utilizam um esquema remuneratrio, mas no
do tipo sugerido neste trabalho. Neste caso realizado um pagamento como
percentagem na venda de produtos (peas) utilizados na reparao dos veculos
- na zona de Lisboa existe um concessionrio da Mercedes Benz que apresenta
um esquema mais prximo ao aqui sugerido, com algumas nuances em termos
de distribuio, as quais no podem ser publicamente reveladas por questes
de sigilo de informao da empresa. O seu processo se encontra em
funcionamento e um dos motivos para isso acontecer o facto de terem acesso
a um sistema informtico bastante eficiente que permite o clculo imediato de
produtividades.
O responsvel do aps-venda desse concessionrio revelou que com a
aplicao do seu esquema de incentivos conseguiram aumentar as
produtividades dos trabalhadores de 60 para 95% em 10 anos.
Este ltimo ponto sustenta a deciso tomada, no s em relao necessidade
de aplicao de uma prtica para o aumento de produtividades (atravs de um
do aumento da motivao e empenho dos trabalhadores), assim como o facto
do aqui sugerido ser um mtodo eficaz para alcanar o objetivo de aumento dos
resultados.

Limitaes e Investigao Futura Nuno Grilo
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5. Concluses
.
Vivemos um presente onde o mercado se encontra bastante competitivo e essa
competitividade faz-se sentir a diversos nveis: na prestao de servios, na
garantia dos melhores recursos humanos, oferta de melhores preos, busca
pelos menores custos, entre outros. Isto deve-se a constantes modificaes
relativamente s mudanas tendenciais dos clientes, da estrutura de mercado e
do meio envolvente empresa.
Numa fase de austeridade econmico-financeira, como a que vivemos hoje um
pouco por todos os setores de atividade, mas onde o setor automvel se destaca,
h que ter a capacidade de ajustamento realidade. Com este trabalho pretendi
fazer exatamente isso.
A ideia era a de aumentar a motivao e empenho dos trabalhadores produtivos
do setor do Aps-Venda da Nasamotor S.A. e, por consequncia, as suas
produtividades e resultados. Para tal, procurei desenvolver um esquema de
incentivos que sortisse estes efeitos.
Com base no estudo realizado em relao empresa, seus colaboradores e
reviso bibliogrfica, penso que consegui criar um sistema sustentvel, que
embora neste momento no possa dizer, com certezas, que funciona, j
funcionou noutras empresas (com caractersticas semelhantes) e corresponde
ao desejado pelos funcionrios aos quais se aplica.

10 Principais concluses:
A empresa precisava de combater situao hostil/adversa da
economia portuguesa e da prpria empresa
7

Esta investigao parte da necessidade de contrariar a tendncia sentida no
pas, de desinvestimento e austeridade, resultantes das suas dbeis condies
econmico-financeiras. Sendo que a empresa tambm enfrenta estas condies,
no tem possibilidade de fazer investimentos muito exigentes, por isso, tem que

7
Ver anexo sobre a anlise setor automvel
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IESF 54/82
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ter a capacidade de ajustar as suas estratgias organizacionais.
A Nasamotor S.A. uma empresa prestadora de servios e, dessa forma, os
recursos humanos assumem uma grande importncia para um funcionamento
de excelncia e que seja simultaneamente capaz de satisfazer as necessidades
dos clientes.
Juntando estes fatores, surge a inteno de aplicar um esquema de incentivos
que consiga melhorar o desempenho dos trabalhadores produtivos do setor do
Aps-Venda. O setor, como j referido em captulos anteriores, o menos
afetado pelas dificuldades tambm j mencionadas, e por isso assume grande
peso nas contas da empresa. Assim, para garantir que esta oficina no deixa de
ser a escolhida pelos clientes que nela confiam, h que oferecer os melhores e
mais eficientes servios de reparao e manuteno das viaturas. Daqui resulta
a primeira concluso: necessrio garantir que os trabalhadores do Aps-Venda
so os mais produtivos e se esforam para a prestao de servios rpidos e de
qualidade. Uma forma de o fazer compensa-los pelo seu esforo.

A criao de um esquema de incentivos uma boa estratgia para
aumentar a produtividade do Aps-Venda da Nasamotor S.A.
A concluso de que esta uma boa estratgia para melhorar o desempenho dos
trabalhadores resulta da pesquisa e estudo realizados em relao s
caractersticas dos trabalhadores e da bibliografia e cibergrafia consultadas.
Ambos sustentam esta ideia. Existem inmeros estudos, entre os quais de caso,
que defendem que os trabalhadores se devem sentir motivados para atingir as
metas definidas. Recompens-los pelo seu trabalho uma forma de assegurar
que isso acontece e que sero trabalhadores muito mais capazes e satisfeitos.

Necessidade de optar por uma das diferentes formas/tipos de
incentivos
8
existentes
De toda a literatura consultada emergiram diversas formas de medir os

8
Principal fonte: Novo Humanator, capitulo 13
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beneficirios de em sistema de recompensas e diferentes formas de
compensao. Como j mencionado, pode-se atribuir compensaes pela
antiguidade, categoria profissional, antiguidade, nveis de responsabilidade,
desempenho, potencial ou mercado. Estas podem ser extrnsecas ou intrnsecas
e dentro de cada uma destas categorias ainda temos diferentes tipos, como por
exemplo, remunerao varivel, benefcios sociais, no primeiro caso, e
oportunidades de desenvolvimento, no segundo.

Decidiu-se pelo desempenho como forma de avaliar quem seria
usufruidor do esquema de incentivos
A atribuio de recompensas deve ser diferenciada em funo do desempenho
individual e de equipas, e da sua contribuio para os resultados da empresa.
Isto uma forma de certificar que os objetivos estratgicos da empresa so
alcanados e que so cumpridos de uma forma justa para quem realmente se
esfora. Para alm disso uma forma de incentivar o trabalho em equipa.

Para medir o desempenho decidiu-se pela produtividade
9

A produtividade constitui uma das melhores medidas para aferir da performance
organizacional de uma empresa. Uma empresa com acrescidos resultados na
sua produtividade uma entidade mais eficiente, com melhor utilizao dos seus
recursos e que atinge melhores resultados, tendo assim maiores hipteses de
prosperar no futuro.

Os trabalhadores concordam que um sistema de recompensas
essencial e a recompensa mais apreciada a monetria
Depois de ter sido realizado e analisado o inqurito, verificou-se que o mtodo
mais desejado era maioritariamente o de atribuio de uma contribuio
monetria acrescida ao salrio. Consegue-se ainda perceber a necessidade
sentida pelos trabalhadores de serem motivados para se tornarem mais

9
Ideologia defendida por vrios autores, entre os quais Peter F. Drucker
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produtivos.

A implementao de um esquema de incentivos como o proposto
no acarreta custos acrescidos para a empresa
10

Antes de se fazer qualquer investimento, deve ser realizada uma cuidada anlise
das capacidades da empresa, agora e no futuro, porque quando atribudo um
direito, estabelece-se alguma rigidez para a sua eliminao. Como os resultados
esto muito dependentes das produtividades destes trabalhadores, se existir um
incremento nesse indicador, tambm dever ocorrer um aumento dos
resultados, tudo resto constante. Sendo que a atribuio do esquema est
completamente dependente do aumento das produtividades (s ocorre se se
atingir o objetivo), existe margem de manobra para constituio de um sistema
como o definido.

Ter ateno aos efeitos perversos que a busca do aumento da
produtividade pode trazer na qualidade do servio efetuado
Uma forma de enganar o sistema fazendo o servio de uma forma rpida sem
ter cuidado em desempenhar a funo com qualidade. Se esta situao for
negligenciada, pode no ser refletida na taxa de produtividade e resulta em erros
que retornam a viatura oficina, enfraquecendo a boa imagem que os clientes
possam ter da empresa.

Encontrar mecanismos capazes de manter elevada a qualidade do
servio
No desenvolvimento do esquema de incentivos
11
, conseguiu-se ultrapassar esta
situao, no contabilizando as horas faturadas no servio mal executado, e
ainda deduzindo as horas despendidas na retificao dos servios repetidos.

10
Esta concluso resulta da anlise prvia das contas e oramento provisional da empresa
11
Ver ponto 3.3., captulo de metodologia, onde se explica a formulao do modelo e a forma como se eliminam as
fugas referidas.
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O esquema de incentivos dever ser capaz de aumentar
produtividades
Pelos inquritos e pela pesquisa realizada ao longo de todo o trabalho, penso
que este ser um esquema eficaz e sustentvel. Neste momento no possvel
demonstrar este efeito, porque a implementao do sistema desenvolvido no
foi ainda efetuada e, ainda que j o tivesse sido, no possvel retirar resultados
conclusivos com tais dados, num to curto espao de tempo.

Quadro Resumo das Concluses

Figura 13 10 Principais Concluses do Estudo
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Anlise SWOT do projeto a implementar
Apresentam-se resumidamente na prxima tabela as principais foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas do projeto a implementar.

Foras Fraqueza

um sistema simples de aplicar e
interpretar;
Este tipo de incentivo j teve
sucesso noutras corporaes;
A ideia aparenta ser bem aceite
pelos trabalhadores;
Fcil de analisar os resultados;
Possibilidade de aumento de
produtividades e consequente
aumento de resultados da empresa;

Poder no ter o efeito desejado nos
trabalhadores;
Trabalhadores no melhorarem a sua
motivao e consequentemente as
suas taxas de produtividade;

Oportunidades Ameaas

Tornar a empresa mais eficiente em
relao s outras concorrentes;
Maior procura dos clientes pelos
servios mais rpidos e eficientes da
Nasamotor S.A.;

Esquema no ser aceite pela
Administrao;
Outras empresas que ofeream as
mesmas ou melhores condies a
trabalhadores que no se importem
de trocar de empresa (como alguns
dos que foram inquiridos) e nos quais
tenha ocorrido j um investimento
(incentivo).

Figura 14 Anlise SWOT do Projeto
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6. Limitaes e Investigao Futura
Um dos pontos que poderia trazer maiores dificuldades neste trabalho era a
deciso pelo sistema de recompensas a implementar. Era preciso conciliar o
oramento disponvel, com os interesses dos trabalhadores e os benefcios de
toda a organizao. Estes so fatores que nem sempre se cruzam e por isso
necessrio fazer uma anlise custo-benefcio para perceber qual o rumo a tomar.
Acabou por no ser to complicado como esperado, uma vez que os interesses
foram coincidentes.
Outro obstculo a ultrapassar foi o de decidir pelo melhor esquema possvel,
tentando-o fazer corresponder ao mais justo e que agradasse a maioria dos
trabalhadores.
Numa fase como esta, de crise em todo o pas e pela qual tambm a Nasamotor
S.A. est a passar, justificar qualquer gasto acrescido ao normal funcionamento
e provar que este um investimento vantajoso, algo complicado. Embora a
Nasamotor S.A. tenha uma Administrao que posso considerar como recetiva
a estas situaes, esta uma fase em que h muito em jogo e onde preciso
ser cauteloso no que toca a uma gesto da despesa. Para alm disso, com um
esquema de incentivos esto-se a criar novos direitos. importante ter noo de
que, depois da sua atribuio, torna-se difcil voltar atrs.
A crise tem um efeito nefasto nas polticas remunerativas de incentivos
comissionistas, quando se observam, como comum, salrios base reduzidos
mais uma parte varivel indexada s vendas. Neste cenrio, com a reduo da
disponibilidade financeira dos compradores, os salrios de vendedores
comissionistas vo sofrer uma diminuio muito elevada, provocando uma
grande desmotivao para a venda.
No entanto, o esquema delineado neste artigo aplicado consoante o
desempenho produtivo, no sendo to afetado pela crise como o referido
anteriormente. Acresce ainda o facto de o esquema desenvolvido tenta focar os
resultados de mdio e longo prazo, reduzindo assim a probabilidade do sistema
falhar. Como realado no estudo da Mercer
12
, um dos fatores que esteve na

12
Romper com culturas vigentes e sistemas obsoletos por Susana Oliveira
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IESF 60/82
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origem da crise que atualmente se vive, ao nvel internacional, est estritamente
ligado com objetivos de curto prazo na poltica de remunerao de gestores
segundo resultados imediatos no mercado bolsista. Ou seja, os sistemas
remunerativos financeiros, embora possam no ser os mais desejveis, se forem
bem aplicados (longo prazo em vez de curto, objetivos de equipa ao invs de
individuais e baseados no desempenho) podero trazer os resultados positivos
para os quais foram desenhados.
O estudo de pessoas e seus comportamentos no uma cincia exata,
tornando-se difcil perceber qual ser a sua resposta aos estmulos aplicados.
As pessoas so imprevisveis, aquilo que eu posso achar que muito boa ideia
e que vai funcionar, pode no fim no ter nada a ver com a necessidade
percecionada. Mesmo realizando inquritos, como alis foi feito, podemos nunca
alcanar resultados verdadeiros, porque entre outros motivos, as pessoas
podem ter medo de responder verdade.
Ainda relacionado com o comportamento dos agentes, o Ratchet Effect
13
,
salienta o efeito perverso que a aplicao de um esquema de incentivos
monetrio pode ter. Isso acontece porque depois de se observar a performance
dos trabalhadores resultante do incentivo, a empresa pode ajustar a valor do
mesmo, mas se os trabalhadores anteciparem esse esquema, podem reduzir os
esforos para evitarem ver a taxa reduzida no prximo perodo, ficando-se assim
por uma taxa de produtividade inferior possvel.
A investigao baseou-se num grupo especfico de trabalhadores, pelo que,
embora se possa generalizar para uma amostra maior ou mesmo outro conjunto
de trabalhadores de outros setores, os nossos resultados so algo limitados aos
participantes investigados. Ainda assim, futuros trabalhos podem testar
hipteses que sejam desenvolvidas a partir dos resultados da nossa
investigao e tentar validar e/ou generalizar as concluses obtidas.
O estudo tambm se baseou num esquema de atribuio de valores monetrios,
por isso, os resultados so dados com base nesse sistema, no sendo possvel
saber ao certo qual o resultado de outro tipo de esquema de incentivos, tanto em

13
Roy 1952, Mangum 1962, Stiglitz 1975, Frexias, Guesnerie and Tirole 1985, Lazear 1986, Gib-bons 1987 referido no
texto de Alec Levenson
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termos de consequncia nas produtividades, como em custos.
Tambm difcil medir, numa fase de introduo da recompensa, qual o valor
desejvel a partir do qual os trabalhadores se vo sentir motivados a maiores
nveis de produtividade. O valor escolhido pode estar abaixo daquele para o qual
os colaboradores se iro esforar por receber e, por outro lado, pode estra acima
do necessrio para que isso acontea, representando assim custos
desnecessrios para a empresa.
Aliado situao acima mencionada, estamos perante um mercado laboral
rgido e, no caso da empresa Nasamotor, com salrios relativamente elevados
face aos concorrentes que tm um esquema de incentivos. Daqui resulta que, o
acrscimo no salrio base poder ter uma influncia reduzida no aumento do
incentivo do trabalhador, ao contrrio daqueles que tm um salario base muito
baixo, onde acresce um valor varivel mais elevado. Este valor acaba por
compensar e por passar a constituir uma fatia grande na remunerao total.
Outra limitao importante para posteriores investigaes, e na qual a empresa
est j atenta, a situao relacionada com a exigncia da administrao pela
simplicidade do esquema aplicado na Nasamotor. Isto teve como consequncia
o ignorar das especificidades de cada uma das funes dos colaboradores
estudados para o clculo da produtividade e sua anlise. Consegue-se observar
que, pela tarefa que alguns trabalhadores desempenham, h pessoas que
dificilmente iro atingir os valores pedidos. No entanto, esta uma das situaes
que se tem que ter em ateno ao aplicar o sistema, exigindo-se por parte do
responsvel pela distribuio do incentivo, uma anlise individual e cuidada.
Por outro lado, seria importante que as produtividades fossem calculadas de uma
forma mais mecnica, ou seja, sem possibilidade de manipulao humana. Com
o programa informtico que a Nasamotor utiliza esta uma tarefa difcil.
Constitui, por isso, uma limitao exatido do sistema.
Para outros estudos e investigaes ainda importante realar que, nem todos
os tipos de funes e atividades profissionais respondem da mesma forma, ao
mesmo estmulo, por exemplo, em atividades com trabalhadores de elevados
nveis de escolaridade, como o caso dos mdicos, esquemas baseados em
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dinheiro podero no representar qualquer influncia no seu comportamento.
Assim como referido no artigo Os incentivos funcionam?
14
, a dimenso dos
incentivos no tem um impacto linear na produtividade. Os clnicos certamente
fixaro como meta um nvel de rendimento acima do qual os incentivos no
surtiro efeito. Segundo, os incentivos no monetrios podero ser de maior
relevncia como factor motivador. Sendo assim, o melhoramento das condies
de trabalho, nomeadamente a maior proximidade entre clientes e profissionais
de sade, ser fundamental. Um mdico poder querer atender mais doentes,
sem por isso ganhar mais, porque esta a atitude tida como correta, louvvel e
generosa que lhe permite de certo modo um acrscimo na sua autoestima. A
introduo de incentivos monetrios pode desvanecer ou transformar esta
atitude num mero interesse econmico.

14
Artigo redigido por Sandra Maximiano, Universidade de Amesterdo, em Dirio de Notcias
Implicaes na Gesto Empresarial Nuno Grilo
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7. Implicaes na Gesto Empresarial
Uma das principais e mais importantes concluses deste artigo a de que os
trabalhadores necessitam de facto de se sentirem motivados para trabalhar.
normal que depois de alguns anos, mesmo com bom ambiente e com uma
atividade que se tem prazer em exercer, j seja necessrio um estmulo diferente
e capaz de impulsionar os trabalhadores para atingirem os objetivos delineados
pela empresa de uma forma mais eficiente e produtiva.
Uma organizao que tem ao seu cargo um significativo nmero de
trabalhadores tem de ter uma maior preocupao com esta situao e de ser
capaz de habilitar os seus trabalhadores com as condies indispensveis para
que estes percebam a sua importncia para o bom funcionamento da empresa.
Este estudo de caso pretende refletir exatamente isso. Havia um conjunto de
trabalhadores com reduzidos valores de taxa de produtividade e, com a
implementao do esquema, cr-se que se vir a verificar uma melhoria no seu
esforo. Isto importante para que empresas, como o caso das portuguesas,
que se encontram agora a passar por toda a crise econmico-financeira do pas,
explorem estratgias organizacionais de desenvolvimento e crescimento, que
no necessitem de grandes investimentos, como caso aqui desenvolvido.
Neste esquema de incentivos optou-se por uma recompensa monetria baseada
no desempenho (calculado atravs da produtividade), porque era a mais
desejada pelos trabalhadores, uma vez que, pelas condies financeiras da
empresa j explicadas, no foi possvel nos ltimos anos proceder a um
inflacionamento dos salrios dos mesmos. Por estes e outros motivos, pode-se
concluir resultar melhor este tipo de compensao. No entanto, provado em
outros estudos, os quais tambm foram utilizados como base de anlise, que
outras formas de incentivo tambm so viveis e que de facto resultam.
Com a aplicao de um esquema de incentivos como o desenvolvido, podero
ser resolvidas outras questes na gesto organizacional da empresa. Aqui
encontram-se duas situaes de melhoria: uma est relacionada com o facto de
este esquema poder ser uma soluo para uma melhor poltica salarial dos
produtivos da empresa. Se o modelo for bem-sucedido, os salrios base
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tendero a ser fixos, havendo aumentos salariais apenas pela via da
remunerao varivel. Isto propicia no s uma atribuio mais justa das
remuneraes (os melhores recebero sempre mais, no sendo fator decisivo a
antiguidade, por exemplo), como um aumento do nvel de vida dos
trabalhadores, que sero mais capazes de manter o seu poder de compra (pois
os seus salrios no sero os mesmos, independentemente do seu
desempenho); outra situao prende-se com o ajustamento da estrutura
organizacional da oficina. Este ajustamento ocorre pelo aumento dos valores de
produtividade, que implicam que com o mesmo nmero de pessoas se consiga
fazer mais. Daqui resulta uma necessidade de reajustamento de funes e
tarefas atribudas aos trabalhadores.
No presente artigo foram tambm exploradas a situao em que a empresa se
encontrava antes do esquema em termos de posicionamento com a
concorrncia, as condies do pas que podem que afetam a empresa, o
funcionamento dos trabalhadores e um conjunto de literaturas de apoio. Estes
so passos essncias para um bom desenrolar da pesquisa e execuo de
qualquer trabalho. Uma contnua verificao da evoluo dos acontecimentos,
aps a implementao do sistema, fulcral para atingir os efeitos pretendidos e
assegurar que todo o trabalho no foi conduzido em vo.
Com a observao do funcionamento de outras empresas, em particular de
outros concessionrios automvel, foram obtidas algumas sugestes de
melhoria da empresa, as quais facilitam o funcionamento mais eficiente da sua
gesto. O mais flagrante foi a possibilidade de melhoria do sistema informtico
capaz de fornecer automaticamente valores de produtividade. Embora
constituindo um investimento exigente financeiramente, a troca do atual sistema
da empresa seria uma mudana estratgica bastante favorvel.

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Anexos

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Anexo 1- Inquritos

Inqurito de Satisfao

Este inqurito serve para perceber como se sente no seu local de trabalho e o que pode
melhorar. Leia com ateno e tente responder a todas as perguntas para que se torne
possvel retirar a informao necessria. Todos os inquritos devem ser realizados
individualmente e so confidenciais, por isso, no coloque o seu nome em lado algum.
Muito obrigado!

1. Idade
18-25
26-35
36-45
> 45

2. Escolaridade
1 Ciclo (4ano)
2 Ciclo (6ano)
3 Ciclo (9 ano)
Ensino Secundrio

3. Antiguidade (anos de casa)
0-3
4-6
7-10
>10
4. Gosto das funes que desempenho (assinale com um X quanto gosta. 1
significa que no gosta nada e 5 que gosta muito)
1 2 3 4 5

5. Estou satisfeito com o meu local de trabalho
1 2 3 4 5

6. Orgulho-me de representar a Nasamotor S.A.
1 2 3 4 5

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7. O que me faz ficar na Nasamotor S.A. : (pode escolher mais que uma opo)
Medo de no arranjar outro emprego
Gosto de trabalhar na Nasamotor S.A.
Gosto das pessoas com quem trabalho
As outras empresas no oferecem melhores condies

8. Sou justamente remunerado pelo trabalho que desenvolvo comparado com as
mesmas funes noutras empresas
Sim
No
No sei

9. Acho que o esquema de incentivos deve ser por equipa
1 2 3 4 5

10. Acho que o esquema de incentivos deve ser atribudo individualmente
1 2 3 4 5

11. Os trabalhadores do setor do-se bem e trabalham em equipa ou esto
afastados e a remar para lados diferentes?
Do-se bem
Esto afastados

12. Se existir uma recompensa para os resultados por equipa vou-me esforar
para garantir que isso acontea
Sim
No

13. Penso que um esquema de incentivos (prmios, bnus,...) iria melhorar o meu
desempenho
1 2 3 4 5

14. Qual o tipo de recompensa que melhoraria o seu desempenho? (ordene de 1 a
9, em que 1 a que deseja mais e 9 a que deseja menos)
Dinheiro (comisses, por exemplo)
Desempenhar outra funo
Formao
Ter mais responsabilidade
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Prmio (ex.: viagem, telemvel..)
Seguro de sade
Ajuda para educao dos filhos
Vales de alimentao
Frias extra
Outra:_______________________________________________

15. Prefiro recompensas mensais mais pequenas do que
trimestrais/semestrais/anuais e maiores
Sim
No
igual
16. O valor que faria aumentar a minha produtividade seria: (mensal)
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Sugestes/observaes:_________________________________________________
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Anexo 2- Anlise do Setor

Anlise do Setor Automvel no Geral

O sector automvel tem muita importncia na economia Portuguesa,
nomeadamente, ao nvel da tributao, nos indicadores macroeconmicos e no
I&D. De acordo com os dados da ACAP (Associao Automvel de Portugal), de
2008, este setor foi responsvel por 6,5 mil milhes de euros em receitas fiscais
o que representa 4% do Produto Interno Bruto (PIB) e 20% do total de receitas
fiscais, fazendo do sector automvel o maior contribuidor para os impostos.
A economia portuguesa est a atravessar uma crise econmico-financeira
profunda, que est a afetar em particular os setores imobilirio e automvel. Esta
crise tem levado a uma diminuio do poder de compra das famlias e a
crescentes dificuldades na obteno de crdito junto dos bancos. O sector
automvel, junto com o imobilirio, uma das principais vtimas da crise, em
virtude do acesso ao crdito estar mais complicado e das famlias terem menos
poder de compra. A aquisio de automveis em Portugal depende em larga
escala da concesso de crdito. Segundo a ACAP, o ano de 2012 acabou por
ser um dos piores para a histria do automvel. Teremos que recuar at ao ano
de 1985 (115.120 unidades, INE) para encontrar um valor semelhante, quase 30
anos.
Apesar das taxas de juro do mercado monetrio continuarem em nveis baixos,
como se pode verificar pela evoluo das taxas Euribor, a banca tem restringido
o financiamento e tornado o acesso ao crdito mais caro pelo aumento de
spreads. Segundo a ACAP, nota-se um elevado endividamento do sector privado
no financeiro devido s restries oramentais das famlias e das empresas. O
aumento do desemprego leva a uma diminuio das vendas de automveis, pois
a populao desempregada no tem poder de compra para os adquirir. A atual
crise econmico-financeira em Portugal fez com que 61% das famlias casse
numa situao de rutura ou quase rutura financeira. As famlias viram o seu
rendimento disponvel diminuir, perderam poder de compra e o nvel do ndice
de confiana atingiu o valor mais baixo de sempre (ACAP, 2012). O cenrio
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muito semelhante para setor empresarial portugus. Esta diminuio do
rendimento disponvel das famlias reflete-se sobremaneira nas vendas do sector
automvel.
Outro fator que exerce grande presso para a diminuio da venda de
automveis em Portugal a elevada carga fiscal sobre o sector. O aumento do
ISV (Imposto Sobre Veculos) e do IUC (Imposto nico de Circulao) tambm
levou a que a venda de automveis diminusse. Outro problema relacionado com
os Impostos a dupla tributao respeitante incidncia do IVA sobre o ISV. A
subida do IVA tambm influncia negativamente a venda de automveis.
Dadas as condicionantes econmicas, as perspetivas de evoluo da economia
portuguesa e a situao em que os consumidores se encontram, de esperar
que as vendas no sector automvel tendam a diminuir ou, no melhor cenrio,
estagnar nos prximos tempos. Os fatores econmicos, fiscais e financeiros que
acabo de analisar so fatores que influenciam as vendas de automveis e, como
j foi referido, se estes fatores apresentam indicadores frgeis, ou em
dificuldade, de esperar que a venda de automveis tambm se encontre em
crise.

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Evoluo da Venda de Viaturas em Portugal, ACAP, 2013

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Evoluo Unidades Vendidas Ramo Automvel

Anlise do Setor Aps-Venda

a) Parque Circulante Mercedes Benz Portugal

O sector do Aps-Venda do ramo automvel tem uma particularidade nica, que
permite de alguma forma atenuar os efeitos negativos da atual crise que vive o
sector. Isto deve-se ao facto de as pessoas adiarem por mais algum tempo a
troca da viatura e, em consequncia disto, terem de ter um maior cuidado com a
manuteno da atual.
A crise que atualmente enfrentamos tem forosamente um impacto
extremamente negativo no setor automvel, como se v nos pargrafos
anteriores, no entanto, existe um hiato temporrio at que o resultado dessa
quebra tenha efeitos diretos no Aps Venda, que surge quando o parque
circulante comea a diminuir. Isto acontece quando o nmero de viaturas que
entram no mercado pela via das vendas inferior aos que deixam o mercado
pela via do abate ou sinistro. No caso da Mercedes Benz o parque circulante
comeou a diminuir em 2011, facto que no ocorria h mais de 50 anos. A
diminuio, como poderemos ver nos grficos seguintes, ligeira.
Quando existe uma reduo do parque circulante, outro fenmeno que ocorre
inevitavelmente em simultneo, o envelhecimento desse mesmo parque. Este
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fenmeno tambm tem uma influncia direta e negativa na evoluo das vendas
do Aps-Venda, sobretudo na rede oficial de concessionrios, porque a taxa de
fidelizao do cliente vai diminuindo medida que a viatura vai envelhecendo.
Esta taxa de fidelizao, que as marcas normalmente designam de taxa de
reteno, tem uma correlao negativa com o tempo, ou seja, baixa medida
que a viatura vai envelhecendo. No caso particular da Mercedes Benz, para
melhor medir ou acompanhar esta evoluo no comportamento dos clientes,
divide-se o parque em trs segmentos, dado pelo grfico abaixo:

b) Evoluo da Rede oficial Reparadores Mercedes Benz

No ramo automvel, e ao nvel dos concessionrios, podem ser distinguidos dois
tipos de concorrncia: a direta, onde se englobam os concessionrios da mesma
marca e mesma rea de atuao e a indireta, que consiste em todos os outros
reparadores independentes. Estes ltimos, os indiretos, sero concorrncia
principalmente na rea do Aps-Venda, tanto na assistncia de viaturas, como
na comercializao direta de peas ao balco. Os considerados diretos so
concorrncia em todos os nveis de atividade.
A Nasamotor S.A. resulta da ciso com parte da Sociedade Comercial C. Santos,
em 2007. O ento designado Grupo Sociedade Comercial C. Santos detinha no
Aps-Venda cerca de 25% de quota de mercado. Depois de ocorrer a ciso ficou
a Nasamotor com cerca de metade, 13% de quota.
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Desta ciso resultou outro problema que no apenas a diviso da zona de
influncia em dois, tambm a carteira de clientes (base de dados) passou a ser
a mesma, pelo que no dia a seguir ciso houve um ataque aos clientes, com
cada uma das empresas a oferecer condies comerciais perfeitamente
desenquadradas e desastrosas, numa tentativa desenfreada de segurar o
mximo de clientes possveis. A consequncia imediata foi a quebra acentuada
de margens de comercializao em ambas as empresas e, consequentemente,
dos seus resultados. A perda das margens foi imediata, no entanto a sua
recuperao tem sido muito lenta.
Esta ciso no foi o nico acontecimento a mudar radicalmente a zona de
influncia da Nasamotor S.A.. Praticamente em paralelo, e de um momento para
outro (em dois anos), abriram-se mais quatro Oficinas Mercedes Benz na zona
do Porto. Se o acontecimento anterior prejudicou imediatamente as margens de
comercializao, este, para alm de agravar ainda mais as margens, encareceu
substancialmente as despesas com o pessoal, uma vez que estas novas
empresas tiveram a necessidade de recrutar pessoal qualificado e j formado. A
Nasamotor S.A. perdeu alguns dos seus quadros e para segurar os mais
qualificados teve que acompanhar ou aumentar significativamente as suas
remuneraes.
Olhando para o grfico abaixo, em 2006 apenas existiam trs concessionrias
na nossa zona de mercado, passando a sete, at ao ano de 2009.
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Evoluo Rede Mercedes-Benz Zona do Porto 2006-2009

Mercado e Posicionamento da Concorrncia

Neste subcaptulo irei falar um pouco da concorrncia indireta, referindo quais
as caractersticas que estes usufruem capazes de influenciar o negcio da
Nasamotor S.A..
A concorrncia entre empresas pode ser desenvolvida de vrias formas, sendo
que o mais comum se realiza utilizando instrumentos tais como os preos, a
qualidade dos produtos ou os servios Aps-Venda. este estado dinmico de
mercado que estimula as empresas a investir e a inovar, com vista
maximizao dos seus ganhos e ao aproveitamento timo dos recursos
escassos disponveis.
Olhando para a figura apresentada abaixo, pode-se observar que o nmero de
concorrentes reconhecidas pelos consumidores tm vindo a crescer de uma
forma exponencial (caso Bosch Service, com 146 oficinas em 2013, por
exemplo). Isto resultado de um marketing bastante agressivo, onde valores
como baixo preo, honestidade, rapidez das reparaes, confiana no servio e
horrios alargados so realados, desenvolvendo uma perceo, aos olhos dos
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clientes (dado pelo estudo da GIPA), de que no limite estas oficinas prestam
servios to bons como as marcas oficiais.
Oficinas BOSCH Service em Portugal no ano 2013

Fonte: Estudo realizado pela revista Automotive Julho 2013

Anlise SWOT

SWOT a sigla dos termos ingleses Strengths (Foras), Weaknesses
(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas). Em
Administrao de Empresas, a Anlise SWOT um importante instrumento
utilizado para planeamento estratgico, que consiste em recolher dados
importantes que caracterizam o ambiente interno (foras e fraquezas) e externo
(oportunidades e ameaas) da empresa.
A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise ambiental, sendo
a base da gesto e do planeamento estratgico numa empresa ou instituio.
Graas sua simplicidade pode ser utilizada para qualquer tipo de anlise de
cenrio. Este o exemplo de um sistema simples, destinado a posicionar ou
verificar a posio estratgica da empresa/instituio no ambiente em questo.
As informaes abaixo referidas devem ser enquadradas nas categorias SWOT
para anlise do cenrio da empresa:

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Strengths (foras)
Vantagens internas da empresa
em relao s concorrentes
Weaknesses (fraquezas)
Desvantagens internas da
empresa em relao s
concorrentes
Opportunities (oportunidades)
Aspetos externos positivos que
podem potenciar a vantagem
competitiva da empresa
Threats (ameaas)
Aspetos externos negativos que
podem por em risco a vantagem
competitiva da empresa

Vamos agora fazer uso desta to til ferramenta, construindo uma breve anlise
SWOT da Nasamotor S.A.:

a. Strengths (Pontos Fortes)

Rapidez na adaptao da estrutura do pessoal ao mercado;
Dvida bancria, em relao faturao, muito baixa, cerca de 2%;
Localizao geogrfica da unidade da circunvalao (tanto numa
perspetiva nacional como regional);
Mdia de idades do quadro pessoal baixa, aproximadamente de 35
anos;
Solidez da imagem da marca representada;
APV (Aps-Venda) muito forte, com taxa de cobertura a rondar os 100%.

b. Weaknesses (Ponto Fracos)

Marca Smart com apenas um modelo e j com muitos anos (12 anos);
Total dependncia de uma s marca (Mercedes-Benz);
Sistema informtico que no acompanha evoluo do mercado;
Pouca utilizao das novas tecnologias na gesto e marketing;
A ciso da primeira empresa levou ao nascimento do 3 e 4
concessionrio com mesmo know-how e base de dados de clientes;
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Grande peso de vendas de peas ao balco publico, departamento muito
exposto ao risco de cobrana.

c. Opportunities (Oportunidades)

Marca Mercedes-Benz engloba um nicho de mercado mais resistente
crise;
Novos modelos lanados recentemente: Classe A e CLA, com bom
desempenho nas vendas;
Maro 2014: lanamento do novo modelo Classe C que representa 45%
das vendas;
Maro 2014: novo modelo GLA e novo SUV da marca com fortes
expectativas de vendas;
Novo modelo da marca Smart para 2014;
Elevada quota no distrito da marca no mercado Premium (Audi, BMW e
Mercedes) com 50%, contra 30% no pas;
Abrir o setor da coliso a multimarca.

d. Threats (Ameaas)

Diminuio considervel do parque automvel circulante pela primeira vez
em 35 anos;
Maior crise do setor nos ltimos 50 anos;
Envelhecimento do parque automvel circulante;
Queda muito acentuada vendas de veculos comerciais, +80%;
Incerteza da poltica fiscal relativamente aos automveis: incerteza
governamental implica incerteza de mercado;
Elevada tributao do setor (continua a subir);
Subida de 4 para 11 operadores na rea da concesso nos ltimos 5 anos;
Novo oramento de estado para 2014 com aumento da tributao
autnoma das viaturas das empresas para 35% - elevada fatia de
mercado neste segmento;
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Crdito muito mais restrito ao consumo;
Poltica laboral em Portugal muito rgida, que onera e dificulta os
ajustamentos necessrios para fazer face s constantes variaes de
mercado;
O espaamento em Km entre as revises das viaturas tm vindo a
aumentar de ano para ano.

IESF Esquema de Incentivos No Setor Do Após-Venda Estudo de Caso

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IESF Esquema de Incentivos No Setor Do Após-Venda Estudo de Caso

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Artigo Cientfico

Ano Letivo 2013/2014

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