UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MXICO

CENTRO UNIVERSITARIO DE INVESTIGACIONES BIBLIOTECOLGICAS

ADMINISTRACIN DE BIBLIOTECAS UNIVERSTARIAS
Prof. Jos Orozco Tenorio
Marzo, 2006
Escuelas Administrativas
Algunos estudiosos de la Administracin hablan de movimientos
administrativos y otros se refieren a escuelas administrativas, pero ambos
pretenden tratar sobre las teoras que se han desarrollado para aproximarse a
la Administracin, con sus principios bien definidos.
En trminos generales, podemos decir que hay tres escuelas claramente
identificadas y donde hay coincidencia de los autores, es decir, aquellas que
tiene su propia personalidad. Sin embargo, hay autores que sealan otras
teoras, pero en las cuales no hay consenso de que hayan logrado plena
madurez; a stos les llamamos movimientos administrativos.
Las tres Escuelas son la Clsica o Cientfica; Relaciones Humanas y la
Situacional o de Contingencia. An y cuando llevan una secuencia histrica, no
significa que una destruy los principios de la anterior; ms bien los
complementaron.
En cuanto a los movimientos son: Teora de Sistemas y la Cuantitativa.
1. Escuelas
1.1 Caractersticas de la Escuela Clsica
La Escuela Clsica fue la primera corriente que intenta estudiar e interpretar a
la Administracin. Hoy en da, los principios de tal corriente se estudian como
algo histrico, aunque varias de las tcnicas y mtodos que aportaron se
siguen utilizando y estn vigentes, como por ejemplo el diseo de la planta
fsica, el flujo del trabajo en las plantas fabriles, los estudios de tiempos y
movimientos, entre otros. Fue tambin en este perodo que se detectaron las
funciones de planeacin, organizacin y control, como parte del proceso
administrativo.
A principios del siglo XX varios administradores estaban interesados en mejorar
las prcticas de la administracin y, para ello, empezaron a plasmar por escrito
sus experiencias y observaciones. Particularmente estaban interesados en:
a) Incrementar la productividad de los trabajadores (principal finalidad)

b) Mejorar la organizacin en la que dichos individuos se desempeaban.

Para ello, intentaron canales o medios de realizar mejor el trabajo a fin
de que la produccin se incrementara, manteniendo los bajos costos.
Sus escritos sobre los resultados conformaron la literatura administrativa de
aquella poca, la cual se le ha conocido como Clsica. Pero el mote de
Clsica se le ha conferido porque muchos de los problemas que afrontaban
han perdurado con el paso de los aos, en cuanto a su importancia, as como
lo ms importante- que muchos de los principios que se originaron, tcnicas y
mtodos de trabajo siguen vigentes.
Un motivo de confusin es que el uso de anlisis y mtodos racionales y
cientficos para recopilar informacin e interpretarla trajeron como
consecuencia que se hablara de una Administracin Cientfica; de esta
manera es comn que a esta Escuela se le conoce como Cientfica o Clsica.
Sin embargo, nosotros nos quedaremos con la denominacin de clsica,
dejando lo de cientfico para otro movimiento ms reciente.
La caracterstica (vigente hoy en da) de toda esta escuela es que partan de la
base de que siempre habr una mejor manera de hacer el trabajo y para ello
utilizaban prcticas de observacin, recoleccin de informacin y anlisis de las
mismas, a fin de que posteriormente se diseara e implementara- de
conformidad a principios y prcticas- un nuevo mtodo de trabajar, buscando la
eficiencia y productividad.
De acuerdo a esta escuela, todo trabajador se debe especializar en alguna(s)
tarea(s) siguiendo determinadas reglas y procedimientos especficos (los
cuales fueron formulados del resultado del anlisis de las observaciones),
tomando en consideracin las caractersticas tcnicas y requerimientos
humanos del puesto.
Frederick W. Taylor (un supervisor que trabajaba en la Philadelphia Steel Co., a
fines de 1800) empez a recopilar datos y a utilizar el anlisis racional para
estudiar la manera en que las tareas de ciertos trabajos se hacan,
introduciendo tcnicas de medicin de tiempos y movimientos. Lo que
pretenda Taylor era descubrir lo que sera el prototipo de actividades a
realizar en esos trabajos, eliminando tareas intiles. Como producto de su
trabajo, Taylor formul cuatro principios:
1. Para cada actividad en el trabajo habr una manera cientfica de
hacerla mejor.
2. Utilizando mtodos cientficos, hay que seleccionar, adiestrar, ensear
y desarrollar al trabajador
3. Hay que cooperar con el trabajador a fin de asegurar que el trabajo se
efectue de acuerdo a los principios cientficos.
4. Hay que reconocer que hay divisin equitativa de la responsabilidad del
trabajo entre los trabajadores y los administradores.

Como parte del legado de Taylor, podemos citar tambin las tcnicas (que an
siguen vigentes hoy en da) de estudios de tiempos y movimientos.
Los esposos Gilbreth (Frank y Lillian), por su parte, basaron su trabajo en
estudiar la manera de colocar ladrillos, intentando simplificar las tareas, con el
objetivo de incrementar la productividad. El trabajo de los Gilbreth segua la
metodologa utilizada por Taylor y tena- como podemos ver- los mismos
propsitos.
Henry Gantt contribuy a la Administracin diseando como fruto de las
observaciones y estudios, una grfica (conocida ahora como la Grfica de
Gantt) mediante la cual se poda controlar cientficamente el trabajo planeado.
Tambin, al igual que los anteriores pioneros, el diseo de Gantt se sigue
utilizando.
Harrington Emerson (inicios del siglo XX). Desarroll una serie de principios
sobre la manera en que los recursos se deben utilizar eficientemente. En
sntesis, sealan: que un administrador debe: 1) usar anlisis cientfico, objetivo
y factual. 2) precisar los recursos que se requieren 3) relacionar cada unidad
con su todo
4) establecer procedimientos y tcnicas estandarizadas
5)
compensar a los trabajadores al lograr metas exitosas de su trabajo.
Sin embargo, la contribucin ms destacada de todo este grupo es el
reconocimiento que hicieron sobre la responsabilidad que tena todo
administrador en:
PLANEACION.- consistente en especificar el trabajo- en calidad y cantidadque se espera realizar.
ORGANIZACIN.- la divisin y asignacin de responsabilidades de las tareas a
desarrollar.
CONTROL.- verificar que el trabajo efectuado cumpla en calidad y cantidad con
lo predeterminado.
Henry Fayol tena ya preocupaciones ms profundas que no se concentraban
solamente a mejorar la productividad en algn lugar de trabajo, sino que l ya
se interesaba en la formulacin de un marco (principios) que sirvieran de base
para la prctica general del trabajo. Fayol le agreg dos funciones a la lista
que enumeramos en el prrafo anterior (MANDO y COORDINACION) y
desarroll 14 principios administrativos para guiar a los administradores a
desempear su trabajo. (Vase ANEXO 1)
James Money (1931), vislumbraba a la administracin como el arte o tcnica de
dirigir a personas, y la tarea principal de un administrador consista en disear
la organizacin adecuada, en la que sta (la organizacin) consista en una
tcnica para la distribucin y coordinacin necesarias para la realizacin del
trabajo. Y, para l, las funciones administrativas estaban concentradas en la
Coordinacin, Autoridad, Liderazgo y en la Especializacin.

1.2 Escuela de las Relaciones Humanas y del Comportamiento

Queda claro, en sntesis, que la primera escuela reconocida como tal se
concentraba en aumentar la productividad mediante mejores esquemas de
organizacin, simplificacin, planeacin y de control de la manera de realizar el
trabajo.
Como respuesta a dicha concentracin, surgi otra corriente que atenda la
administracin de personal en dos vertientes: una de Relaciones Humanas y,
otra en cuanto al comportamiento. La primera cobr auge a principios de los
40s y, la segunda en los 50s. Ambas, reciben an atencin y cierta preferencia
de algunos grupos de administradores. Inclusive, hoy en da se dice que los
lderes exitosos son aquellos que tienen la habilidad de comunicar, de tomar
decisiones, de crear un ambiente propicio y de motivar a los trabajadores.
1.2.1 Relaciones Humanas
La aportacin de este movimiento fue el de captar la atencin sobre la
importancia de los recursos humanos en toda organizacin en la que puede ser
determinante para el logro de los objetivos. El foco de estudio se centr en el
medio social que permea cada trabajo y en el cual se desempean los recursos
humanos y en el que debe de haber el ambiente adecuado para respetar al
dignidad humana, el reconocimiento profesional y de interrelaciones entre sus
miembros.
Los Estudios de Hawthorne (1924).- La Academia Nacional de las Ciencias
(E.U.) al travs de su Consejo Nacional para la Investigacin, impuls un
estudio para determinar como la iluminacin influa en el rendimiento de la
eficiencia de los trabajadores. Dicho estudio se llev a cabo en la Planta de la
Western Electric, de Hawthorne, incluyendo tambin el anlisis e impacto de
otras condiciones fsicas.
La investigacin comprenda 4 aspectos:
a)
b)
c)
d)

los efectos del cambio de iluminacin en la productividad

los efectos de los cambios de horario del trabajo (y descansos)
las actitudes y sentimientos de los trabajadores hacia la organizacin
el anlisis del medio social en un ambiente de trabajo

El estudio concluy despus de diversos experimentos, observaciones y

entrevistas que el cambio de iluminacin no afectaba los ndices de
productividad, as como tampoco el cambio de las condiciones fsicas, ni de
horarios ni descansos. Sin embargo, por las entrevistas, se determin que
haba cambios positivos en al productividad cuando haba mayor atencin
hacia los trabajadores y a sus grupos que formaban. Sorpresivamente se tuvo
que reconocer que el grupo llegaba a imponer sus propias normas de
comportamiento y de desempeo laboral a los miembros del mismo y que los

incentivos econmicos llegaban a ser de menor importancia ante el sentimiento

de aceptacin y seguridad.
Aunque se ha criticado la pobre metodologa cientfica con que se efectuaron
los Estudios de Hawthorne, de todas maneras sus conclusiones atrajeron la
atencin de los estudiosos.
1.2.2 Corriente del Comportamiento
La Corriente del Comportamiento forma parte de ese movimiento administrativo
que se dedica a estudiar el comportamiento humano en las organizaciones,
mediante procedimientos cientficos, tomados principalmente de la psicologa,
sociologa y antropologa.
Esta corriente postula que si bien los administradores planean, organizan y
controlan, estas funciones solo ofrecen una aproximacin para saber lo que
hacen, pero no ayudan a entenderlas, y que para ello habr que abordarlas
utilizando otras herramientas como la psicologa, que se encarga de estudiar
el comportamiento humano; la psicologa social, que est en relacin a las
actitudes del hombre dentro de una organizacin ( los efectos de una
organizacin en el individuo y viceversa); la sociologa, para describir el
comportamiento de los individuos en grupo; la antropologa, que estudia el rol
de las personas como parte de las culturas.
Desde diversas aproximaciones y tcnicas, la Escuela de Relaciones Humanas
y el Movimiento del Comportamiento contribuyeron a conocer y entender el rol
y actitudes de los trabajadores dentro de las organizaciones, pero sobretodo,
aport un nuevo elemento indispensable en el proceso administrativo: la
direccin (o liderazgo, para algunos).
1.3 Escuela de Contingencia o Situacional
El fondo principal de esta teora que data apenas de los ltimos 30 aos- es la
idea de que no hay una manera definitiva de planear, organizar, dirigir y
controlar. Ms bien, de que los administradores deben de encontrar y adoptar
el mejor mtodo o estilo de acuerdo a la situacin que se quiera afrontar. Es
fcil de comprender que un mtodo que puede ser efectivo para resolver una
situacin no lo sea para otras.
La Escuela de Contingencia pretende encontrar diferentes mtodos
administrativos para las diversas situaciones; as, una planeacin rgida;
puestos de trabajo fijos; liderazgos autocrticos, pueden originar, en ocasiones,
una alta productividad y satisfaccin en los trabajadores, pero en otras pueden
desencadenar tensiones y conflictos.
Los factores situacionales que todo administrador se enfrenta son: a) el medio
ambiente directo a la institucin. b) objetivos particulares
c) el tipo de
tecnologa d) estructura vigente de la organizacin e) establecimiento de
polticas, procedimientos y reglamentaciones internas f) tipo de liderazgo del
director en turno g) nivel de preparacin del personal

El principio de esta Escuela es muy simple: no hay un estilo definitivo de

administrar y, por lo tanto, siempre habr una mejor manera de hacer las
cosas. Esta flexibilidad imprime un atractivo muy interesante para el
administrador moderno, porque le permite darle nfasis en el momento
oportuno a alguna de las funciones administrativas que ya revisamos. Pero
tambin implica que el administrador debe conocer las otras escuelas y /o
movimientos administrativos.
Todo parece indicar que el administrador de hoy en da debe manejar este
movimiento si quiere sobrevivir. Las organizaciones actuales requieren tener la
movilidad necesaria para adaptarse a los rpidos cambios que estamos
viviendo; para ello- y aqu reside el principio de la escuela de Contingencia- es
imprescindible que se conozca con profundidad el medio ambiente nacional e
internacional.
En innegable que hay otros pequeos movimientos administrativos, pero los
cinco que hemos descrito en lo general son los ms citados y reconocidos;
quizs, con el tiempo algunos logren madurar lo suficiente como para tener un
lugar aparte.
2. Movimientos Integradores
Durante los ltimos 30 aos han surgido otras corrientes que han intentado
integrar a las tres grandes escuelas y movimientos. Uno de ellos es la Teora
de Sistemas, que aunque no se desarroll especficamente para la
administracin, ha tenido un gran impacto en la misma.
El Enfoque de Sistemas postula, en trminos generales, que la administracin
se tiene que contemplar como un todo, en donde sus partes estn
interconectadas entre s.
Otro de los movimientos integradores es el de Contingencia o Situacional, que
plantea la necesidad de que todo administrador debe seguir el estilo o corriente
de acuerdo a la situacin en particular; es decir, defiende la flexibilidad del
administrador.
2.1 Teora o Enfoque de Sistemas
A Ludwig von Bertlanffy se le atribuye la creacin de la Teora de Sistemas, la
cual la relacionaba con un organismo biolgico. Defina un sistema como el
conjunto de elementos interrelacionados entre ellos y con su medio. Lo ms
importante es el aspecto de interaccin entre los elementos para dar lugar a un
sistema completo y dinmico. Este sistema es abierto e interacta con el
medio. ( )
Segn esta concepcin, el sistema surge del medio y se retroalimenta de l;
desde este punto de vista, la organizacin es un sistema, pero a la vez es un

subsistema de otro mayor. As, las sociedades son sistemas, los aviones,
animales, personas, en fin, cualquier organismo. El xito de todo sistema
depende de saber interactuar con su medio ambiente.
La tarea de todo administrador es asegurar que todas las partes de una
organizacin estn coordinadas correctamente de tal forma que contribuyen
entre todos al logro de los objetivos globales. Todo ello presupone un
armonioso equilibrio entre los departamentos encuadrados en una organizacin
en donde cada uno debe de desempear su parte que le corresponda. En el
momento en que se presentas fallas en uno, repercutir en los otros, debido a
la interaccin que hay entre todas las partes.
Es importante sealar que para este movimiento las organizaciones no son
autosuficientes, necesitan del medio ambiente para obtener sus insumos, as
como para colocar sus productos o servicios. Este dinamismo de las
organizaciones aclara ese doble papel de las mismas: como una parte y como
un todo, en el cual sus materias primas son productos terminados para otros
subsistemas. Ante esta nocin resulta difcil imaginarse la existencia de
organizaciones cerradas que sean autosuficientes.
En vista de que la teora de sistemas no solo es aplicable a la administracin
(ni su origen-repetimos- fue en esta rea) ha sido ms comn referirse a ella
como Enfoque de Sistemas.
2.2 Administracin Cientfica (Teora Cuantitativa)
El punto central de este movimiento es el de proveer a los administradores de
herramientas cuantitativas para racionalizar la toma de decisiones, sobretodo
en lo concerniente a la produccin, operacin y control.
De muy reciente conformacin, este movimiento se le conoce tambin por
haber incorporado la investigacin de operaciones a la administracin, donde
predomina el uso de modelos y simulaciones matemticas. Los elementos
caractersticos son:
a) atencin sobre la toma de decisiones
b) criterios de eficiencia econmica, los cuales deben de estar basados en
valores medibles
c) incorporacin de modelos matemticos
d) incorporacin de la tecnologa computacional, a fin de manipular los
datos y construccin de modelos
e) simulacin de la realidad mediante juegos econmicos
Por las caractersticas del movimiento, sus mtodos y tcnicas que utiliza, se
centra en los sistemas de produccin y operacin, por lo que en una primera
instancia se podra pensar que no est muy relacionada con aquellas
organizaciones de servicios, sino tan solo para los que producen bienes, pero
no es as puesto que sus tcnicas contribuyen enormemente a una mejor toma
de decisiones.

Algunas de las aplicaciones donde ha influido son:

a) para el diseo y distribucin de recursos (usando tcnicas de
programacin lineal)
b) redes muy tiles para la planeacin y control de proyectos simples y
complejos (como PERT y CPM)
c) inventarios que auxilian en decisiones como las de cuanto y cuando y
donde deben de estar los insumos y materiales de operacin.
El enfoque cuantitativo de la administracin (aportacin de este movimiento) ha
contribudo directamente en la racionalizacin en la manera de tomar
decisiones.
Es de notar que no hay que confundir este movimiento administrativo con la
Escuela Clsica, a la que en su tiempo se le denominaba como cientfica por
la incorporacin de tcnicas y mtodos.