Processus Logistique

Processus Logistique
Notions de bases
Zineb EL AICH
NB : Ce ne sont pas mes écrits, Je n’ai fait que rassembler

quelques paragraphes de plusieurs ouvrages étudiés pour
faciliter la compréhension du processus logistique, ses
composantes et les différentes activités auxquelles il est lié.
Vous allez trouvez les titres des livres en question dans la
bibliographie.
2009
Sommaire
Sommaire
1
Introduction 3
5
Chapitre Premier : Processus de pilotage
Planification 5
1. Définition et concepts………………………………………………………………...5
2. Modélisation du processus …………………………………………………………..5
2.1Intégration des délais………………………………………………………….5
3.2 Processus de planification dynamique …………………………………...6
3. Gestion de la demande et des approvisionnements ………………………….7
3.1 incertitude sur la demande des clients…..……………………………….7
3.2Intégration de la demande flexible dans la planification……………..7
3.3Besoin de réactivité……………………………………………………………8
3.4Planification flexible des ordres d’achats…………………………………8
4. Méthodes de planification de projets……………………………………………..8
4.1Méthode PERT………………………………………………………………......8
4.2Méthode CPM………………………………………………………………….9
Deuxième Chapitre : Processus Opérationnels……………………………….10
I. Approvisionnement ……………………………………………………………………….10
1. Analyse portefeuille fournisseurs…………………………………………………...10
1.1 Identifier tous les acteurs du marché……………………………………10
1.2 La courbe ABC………………………………………………………………11
2. Le cahier de charge………………………………………………………………….12
3. la réduction des coûts ……………………………………………………………….13
II. Gestion des flux de Production…………………………………………………………15
1. Les grands modèles de gestion des flux ………………………………………...15
1.1 Production par anticipation totale ………………………………………15
1.2 Production à la commande ………………………………………………15
1.3 Production par anticipation partielle ……………………………………16
2. Le postponement…………………………………………………………………….16
3. Le pilotage sous MRP, DRP et flowcasting………………………………………17
3.1 La méthode MRP………………………………………………………………...17
3.2 La méthode DRP…………………………………………………………………18
3.3 Le Flowcasting……………………………………………………………………19
4. Le Juste à Temps………………………………………………………………………20
4.1 les principes……………………………………………………………………….20
4.2 Le KANBAN………………………………………………………………………...20
Zineb EL AICH -1-

III. Gestion des flux de distribution…………………………………………………………21

1. Relations Producteurs-distributeurs ……………………………………………….21
1.1 L’ECR ……………………………………………………………………………….21
1.2 Le GPA……………………………………………………………………………..21
1.3 Le Cross-doking…………………………………………………………………..22
2. La Gestion des Flux…………………………………………………………………...22
2.1Gestion des flux physiques ……………………………………………………..22
2.2 La Technologie EDI ……………………………………………………………...23
IV. La Rétrologistique…………………………………………………………………………24
1. Initiation……………………………………………………………………………….....24
1.1 Définition…………………………………………………………………………...24
1.2 Importance………………………………………………………………………..25
2. Gestion des retours……………………………………………………………………26
2.1 Contrôle d’accès au flux de retour…………………………………………..26
2.2 Réduire le cycle de retour et de reconditionnement ……………………26
2.3 Mettre sur pied un système informatique adapté aux retours …………27
2.4 centralisation et organisation des centres de traitement………………..27
2.5 Développement d’une politique Zéro retour ……………………………...28
2.6 Recouvrement de la valeur des retours……………………………………..28
2.7 Comptabiliser les flux financiers et rentabiliser les investissements …….28
3. Le Recyclage ………………………………………………………………………….28
3.1 Raisons de retour ………………………………………………………………...28
3.2 Les canaux de retour……………………………………………………………29
3.3 les marchés secondaires ……………………………………………………….29
Troisième Chapitre : Processus de Soutien……………………………………..30
Integrated Logistic Support ( ILS)………………………………………………………….30

1. Les éléments du soutien……………………………………………………………...30
2. Développement du système ……………………………………………………….30
3. la mise en œuvre du soutien logistique…………………………………………...31
3.1 Le transfert de responsabilité à la mise en service ………………………..31
3.2 l’assistance technique…………………………………………………………. 31
3.3 La gestion des garanties ……………………………………………………….31
3.4 Conditionnement, stockage, transport et manutention ………………..32
3.5 La maintenance corrective : dépannages et réparations ……………..32
3.6 la maintenance préventive et le suivi technique…………………………32
3.7 la gestion en rechange ………………………………………………………..32
Conclusion………………………………………………………………………………….33
Bibliographie………………………………………………………………………………34
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INTRODUCTION
Le processus logistique garantit une programmation, un réglage et un suivi des flux de

marchandises et d’informations associées (Colin et Paché, 1988). Plus précisément, il s’apparente
à un processus global de régulation qui situe les dimensions suivantes, sur un horizon à moyen
terme, à court terme et hebdomadaire :
« Une programmation à moyen terme des flux, pour assurer en temps voulu la mise en place des
capacités nécessaires à la réalisation des objectifs assignés ;
un réglage à court terme des flux, pour matérialiser l’adéquation exacte charges/capacités
(maximisation des taux d’utilisation des équipements) ;
un suivi permanent des flux, pour être en mesure de "réactualiser" les opérations de circulation
physique en fonction d’inévitables aléas, instantanément "saisis" et pris en compte » (Colin et
Paché, 1988, p. 43).
Pour sa part Tarondeau (1998), indique clairement que « le processus logistique, allant du
fournisseur au client, fait partie des processus fondamentaux qui mettent en œuvre des ressources
et compétences multiples et dont chaque activité contribue à des objectifs de services à des clients
externes » (Tarondeau, 1998, p. 41).
D’apres SCOR ( référentiel mondial des processus de logistique), on distingue trois familles de
processus logistique résumées dans le schéma qui suit :
Source : www.A22.com
Sur ce schéma nous allons baser notre étude et présenter ces différents processus allant depuis la
planification jusqu’au support
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Chapitre premier : Processus de

Pilotage
Planification
1. Définition et concepts
Ce processus est parfois appelé « planification industrielle et commerciale ». Il s’effectue

généralement en mode de simulation et à un niveau agrégé (habituellement, par famille de
produits plutôt que par produit fini). Dès lors qu’un plan de production réalisable répondant à
la demande est trouvé, il peut servir de base à la planification de la production opérationnelle
(planification déterministe des besoins et planification détaillée de la capacité).
Les scénarios Best Practice de cette section portent sur le workflow de planification suivant :
n Planification/prévision de la demande future
n Planification agrégée de la production, avec notamment le contrôle de la capacité pour
vérifier si, au niveau de la famille de produits, la demande peut être satisfaite Transfert
des résultats vers la planification à long terme pour permettre la simulation des besoins en
articles, en fonction du ou des plans de production
n La planification s’effectue dans des versions de planification (simulation) distinctes au
sein du module Analyse et ajustement des besoins planifiés, si nécessaire
n Une fois que les besoins simulés ont été acceptés, la demande (besoins indépendants) est
ensuite transférée dans la gestion active de la demande en vue d’une planification
déterministe des besoins détaillée et d’une planification de la production dans la version
active.
2 Modélisation du processus
2.1 Intégration des délais
n Délai d’Anticipation (DA) :

¡ C’est le délai nécessaire pour préparer l’application d’une décision et est associé a
chaque type de décision
n Délai d’obtention (L) :
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¡ Décrit le délai nécessaire pour la réalisation effective d’une décision

n Ces délais sont cumulatifs ; il est donc nécessaire d’avoir une visibilité suffisante sur la
demande
2.2 Processus de planification dynamique
n Résolution périodique en minimisant un coût global

n Modèle linéaire en variables mixtes
n Variables de décisions
¡ Production interne ou sous-traitée
¡ Achats à plusieurs fournisseurs
¡ Utilisation d’heures supplémentaires
¡ Variables binaires pour introduire une capacité spécifique
n Caractéristiques du modèle
¡ Intègre : nomenclatures, contraintes de capacité et de sous-traitance, équation de
stocks, délais de production
¡ Des contraintes additionnelles sont nécessaires pour garantir la cohérence des
décisions entre deux étapes de planification
n Horizon de planification HP (= 6) et périodicité PP (= 2)

n Délai d’anticipation DA (= 3) se traduit par un Horizon Gelé HG
Dans le cadre de la simulation
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n Simulation du processus de planification à horizon glissant

¡ Modélisation de l’acquisition dynamique de la demande
n Résolution du modèle de planification à chaque pas de planification
¡ Construction de l’historique des décisions et de l’état de la production
¡ Prise en compte des demandes sur le nouvel horizon de planification
n Permet de générer le plan réellement implémenté à la fin du processus de simulation
(concaténation des décisions gelées à chaque pas de planification)
n Possibilité de simuler, d’évaluer et de comparer différents paramétrages (délais, horizons,
coûts, etc.)
3 Gestion de la demande et des approvisionnements
3.1 incertitude sur la demande des clients
n 2 sous horizons
¡ Horizon Ferme sur lequel la demande est connue et certaine
¡ Horizon Flexible sur lequel la demande peut évoluer entre deux bornes
à La valeur finale de la demande n’est pas connue
n Partage des risques
¡ Dans l’horizon ferme
n Le client assume les conséquences des valeurs données dans HF
¡ Dans l’horizon flexible
n L’entreprise doit satisfaire toutes valeurs de la demande entre les bornes
n Le client assume le risque pris à transmettre une valeur hors des bornes
3.2 Intégration de la demande flexible dans la planification
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Les étapes :
n Définir une « image » de la demande client

n Élaborer une demande déterministe à partir de la demande flexible
n On définit des « stratégies de planification »
n Exemples caractéristiques de stratégies :
¡ Myope : pas d’intégration des prévisions
¡ Optimiste : intégration de la borne supérieure
¡ Moyenne : intégration de la moyenne des bornes
¡ Pessimiste : intégration de la borne inférieure
n Évaluation de ces stratégies par rapport à un contexte donné :
¡ Demande moyenne
¡ Demande minimale, maximale…
3.3 Besoin de réactivité
n L’entreprise est soumise à la demande flexible de son client

n Les décisions d’approvisionnement sont soumises à des délais d’anticipation fixés par les
fournisseurs :
¡ Délai d’anticipation à Horizon gelé àDécisions gelées
n Le fournisseur peut demander un délai d’anticipation assez long
n Problème pour l’entreprise :
à Établir des approvisionnements fermes, sur un horizon long, basés sur des demandes
flexibles
n Une association horizon ferme/flexible est définie pour chaque fournisseur
¡ Traduit l’engagement de l’entreprise vis-à-vis de son fournisseur
3.4 Planification flexible des ordres d’achats
n Réduction de l’horizon gelé

n Introduction d’un horizon flexible
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n Approvisionnements sur l’horizon flexible variables entre deux bornes

n Affermissement progressif des approvisionnements flexibles
4 Méthodes de planification de projets
4.1 La méthode PERT
Cette méthode permet de planifier l'enchaînement des activités d'un projet en respectant les
contraintes chronologiques imposées par la réalisation même des activités, certaines devant être
terminées avant que d'autres puissent commencer.
Elle détermine les dates de début au plus tôt ou de début au plus tard de chaque activité, et par
conséquent la durée complète du projet : soit la date de fin au plus tôt, si la date de démarrage est
fixée, soit la date de démarrage au plus tard, si la date de fin est imposée.
La démarche consiste à identifier :
les tâches ou les activités devant être réalisées lors du projet ainsi que les durées correspondant
aux ressources affectées,
les ressources, les moyens matériels et le personnel nécessaires à la réalisation de chaque activité,
les règles d'antériorité conditionnant l'enchaînement des activités ou permettant un
chevauchement entre celles-ci.
Exemple réseau PERT
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4.2 La méthode CPM
L'utilisation de cet outil permet de rendre transparent l'ensemble des activités d'un projet avec le
niveau de détail souhaité. Il est facilement compréhensible par tous les intervenants du projet et
sert de base de communication et facilite la gestion et le bon déroulement du projet.
Les principes et les procédures sont applicables à de nombreux types de projets :
o projets de recherche et développement,
o industrialisation de nouveaux produits,
o définition et mise en place de nouveaux procédés de fabrication,
o construction de bâtiments et d'installations industrielles,
o fabrication d'équipements et matériels complexes,
o développement et mise en place de système de gestion des informations, applications
informatiques...
Exemple de présentation d’un réseau CPM
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Deuxième Chapitre : Processus

Opérationnels
I. Approvisionnement
1. Analyse portefeuille fournisseurs
1.1 Identifier tous les acteurs du marché
• C’est ce qu’on appelle souvent le sourcing
• En utilisant :
– les annuaires professionnels,
– les salons et journaux professionnels
– des experts
– les moteurs de recherche sur internet
– les postes d’expansion économique
– les acheteurs des différents sites de l’entreprise
– …
• On cherche à identifier tous les fournisseurs capables de réaliser la prestation.
Tableau de bord pour fonctions approvisionnement et gestion de matières
Zineb EL AICH - 10 -
1. Conditions économiques du marché et performance des prix

a. Tendances des prix d’achat. Comparaison avec :
(1) les coûts standards
(2) les prix du marché
(3) les coûts cibles de l’analyse des coûts
b. Changements dans l’offre et la demande. Effet de grèves
c. Délai courant pour les principaux articles
2. Changements des investissements de stocks
a. Investissement financier en stock
b. Jours ou mois de stocks
c. Ratio stocks sur vente
d. Rotation des stocks par type de produit
3. Efficacité des opérations d’achat
a. Réduction des coûts d’achats suite à des analyses d’achats et valeur ajoutée
b. Taux de réjection suite à des défauts de qualité
c. Pourcentage de livraison à temps
d. Nombre de situation de rupture de stock ayant causé des interruptions dans la production
e. Nombre de changement de commande classé par cause
f. Nombre de commandes reçues et en cours
g. Productivité et charge de travail des employés
h. Coûts de transports
4. Activités financières et administratives
a. Comparaison des coûts du département par rapport au budget
b. Rabais obtenus et ristournes perdues
c. Engagements d’achats classés par type de contrat, bon de commande, dates de livraison prévues
d. Changement dans les ristournes octroyées par les fournisseurs
Source : Michel R. Leenders, Harold E. Fearon et Wilbur B. England, Purchasing and Materials Management, 9 e
éd., Homewood, III., Richard D. Irwin, 1989, pp. 545-555 Figure 9.1 –
1.2 La courbe ABC
Partant du constat de l’inadéquation de la comptabilité de gestion aux exigences industrielles, la

recherche conduite dans ce domaine a débouché sur la conception d’une méthode considérée
comme mieux adaptée à la représentation économique de l’entreprise.
2. Le cahier de charge
Le contenu d’un cahier de charge
Le cahier de charge
– Permet d ’exprimer les besoins en termes de service attendu, de niveaux de
performance et de contraintes
– Evite de se bloquer prématurément sur une solution technique
– Permet d ’envisager davantage de solutions alternatives
– Permet de recueillir les suggestions des fournisseurs
– Permet de comparer des solutions différentes
– Pour des produits simples, intégrés dans des sous-ensembles, il est parfois délicat
de prescrire en terme de fonctions
les participants aux cahiers de charge sont :

• Le responsable du cahier des charges est l’ingénieur de bureau d’étude
• Il peut se faire assister par un groupe (ex : analyse de la valeur)
• Le fournisseur peut participer à l’élaboration du cahier des charges pour mettre en lumière
:
– les oublis / imprécisions
– les éléments les plus pénalisants
• L’acheteur participe pour :
– apporter sa vision de ce qui se fait sur le marché
– encadrer la participation des fournisseurs
3. la réduction des coûts
La bonne gestion des approvisionnements peut avoir un effet positif sur la rentabilité. En effet,
non seulement une réduction du coût des matières peut augmenter le bénéfice, mais peut
s’accompagner d’une réduction de l’investissement dans le stock. La figure suivante illustre
l’impact des approvisionnements sur la rentabilité : si les approvisionnements constituent 34 %
du chiffre d’affaires et que la rentabilité est de 5 % du chiffre d’affaires, examinons l’impact que
peuvent avoir plusieurs facteurs sur la rentabilité, par exemple une augmentation de prix, une
diminution du coût des matières, une augmentation du chiffre d’affaires, une diminution des
charges fixes ou directes, une diminution des stocks. Nous remarquons qu’une bonne gestion des
approvisionnements entraîne une réduction du coût des matières et une réduction corrélative des
stocks.
Relation entre approvisionnement et rentabilité
Source : Frank L. Bauer « Better Purchasing : High Rewards at Low Risk », Journal of Purchasing and Materials
Management, 12, n° 2, été 1976, p. 4. Droits réservés.
Le but des activités d’approvisionnement est de :

• fournir un flux ininterrompu et efficient d’approvisionnements et de services au sein de
l’organisation ;
• trouver des fournisseurs capables de maintenir des standards de qualité adéquats ;
• réduire les stocks au minimum sans affecter le service offert à la clientèle.
II. Gestion des flux de Production
1. Les grands modèles de gestion des flux
Au sein d’une supply chain , les choix logistiques de l’entreprise industrielle peuvent être
influencés par plusieurs facteurs et notamment par les exigences des clients, la nature des
produits et les pratiques des concurrents.
1.1 Production par anticipation totale
Pour de nombreux produits de grande consommation, relativement simples à fabriquer, les

entreprises ne pouvant pas faire attendre le client sont contraintes de produire par anticipation,
sans qu’un besoin effectif et clairement identifié se matérialise.
Dans la figure suivante, toutes les activités d’approvisionnement, de production et de distribution
jusqu’au point de vente doivent donc être réalisées avant que le client ne se manifeste.
Production en flux poussés
1.2 Production à la commande
Notamment pour limiter les coûts élevés et les risques excessifs d’obsolescence, le lancement de
la fabrication peut intervenir uniquement lorsque la commande est ferme, et pas avant. On parle
alors de production à la commande ou très fréquemment de BTO (pour build-to-order) ou encore
de gestion en flux tirés (pull system). C’est le client final qui déclenche le flux en exprimant une
commande ferme.
Production en flux tirés
1.3 Production par anticipation partielle
Il est possible de concilier les deux modalités précédentes ; on parle alors de production par
anticipation partielle
– les premières opérations du cycle productif sont réalisées sur la base des prévisions de la
demande et de l’extrapolation des ventes passées, sans attendre la commande du client ;
– les dernières opérations, souvent l’assemblage et la livraison, ne sont lancées qu’après le
passage effectif de la commande.
Production par anticipation partielle
2 Le postponement
le postponement est un concept fondamental, formalisé dans les années cinquante (par W.
Alderson) et s’explique par le fait que « l’entreprise doit retarder le plus possible l’exécution de
certaines opérations de production, d’assemblage ou de conditionnement en ne les déclenchant
qu’à la réception des commandes fermes pour répondre, sans stock inutile, aux besoins exacts
exprimés par le client ».
Selon une enquête réalisée en 2003 conduite par APICS, Ernst & Young et Oracle, 91 % des
répondants utilisant le postponement ont évoqué comme principaux avantages :
– l’amélioration de la satisfaction des clients ;
– la réduction des stocks. On trouve de plus les avantages suivants ;
– la réduction très forte des stocks des produits finis ;
– la rapidité des livraisons ;
– une plus grande variété de produits peut être offerte ;
– les prévisions sont rendues plus aisées : en effet, il est inutile de prévoir chaque produit ;
seules les prévisions plus globales sont utiles.
Le postponnement est l’une des méthodes qui permettent de réconcilier, dans une certaine
mesure, la production à la commande avec la production sur stock. Le tableau suivant propose
une synthèse des avantages et des inconvénients de différents modes de pilotage
Avantages et inconvénients des différents types de pilotage
3 . Le pilotage sous MRP, DRP et flowcasting
3.1 La méthode MRP
le MRP est certainement le système de pilotage de la production le plus utilisé dans les
entreprises. Souvent présenté comme une simple technique en flux poussés, basée sur les
prévisions de la demande, le MRP est en réalité une méthode adaptable à n’importe quel type de
gestion de flux, poussés ou tirés. Cette caractéristique en fait certainement sa force.
Le MRP est executé par deux tableaux essentiels: le PIC et le PDP
Le PIC : Le plan industriel et commercial est un document dont l’importance au sein des
entreprises ne cesse de grandir. Il est aussi appelé sales and operations planning (souvent abrégé
en S&OP), ou encore plan de production (ou agregate production plan). Directions des ressources
humaines, des achats, du marketing, financière, de la production… se réunissent régulièrement
pour construire le PIC ou le mettre à jour. Le PIC est sous la responsabilité de la direction
générale, qui donne son aval ou tranche les éventuels conflits d’intérêt entre les différentes
directions qui participent à son élaboration.
L’importance des enjeux et le nombre de protagonistes impliqués ne rendent pas la tâche aisée à
la direction Générale. Rassembler toutes les données en provenance des divers services n’est pas
une mince affaire et les mises à jour ne sont pas toujours réalisées dans les temps, ce qui conduit
parfois le PIC à souffrir de quelques insuffisances.
Le PDP : Le plan directeur de production (ou master production schedule) constitue le premier
niveau de désagrégation du PIC : pour chaque référence, il indique les quantités à fabriquer par
période. Le PDP est construit à partir des prévisions de la demande, auxquelles vont s’ajouter
toutes les commandes fermes connues le jour de son élaboration. La somme de ces deux éléments
constitue les besoins bruts. Les besoins nets seront obtenus en tenant compte des stocks et des
fabrications en cours.
Le Plan Directeur de Production
3.2 La méthode DRP
Selon Martin, le DRP est un processus qui se déroule en trois étapes principales :
– première phase : entrer les données de base du DRP :
• prévisions de vente par unité de stock et par dépôt,
• commandes clients à date,
• stocks disponibles à la vente par unité de stock et par dépôt,
• ordres de fabrication lancés par produit fabriqué,
• ordres d’achat lancés par produit acheté,
• délais d’achat, de production, de distribution,
• modes de transport utilisés,
• fréquences des livraisons,
• politiques de stocks de sécurité par unité de stock et par dépôt,
• quantité minimum d’achat, de production, de distribution ;
– deuxième phase : le DRP génère une simulation des besoins en ressources et détermine pour
un certain nombre de périodes :
• Les quantités à produire ou à acheter, par produit et par dépôt,
• les besoins en capacité de transport,
• les besoins en main-d’œuvre et en équipement par dépôt,
• les besoins financiers (pour les stocks) ;
– troisième phase : le DRP compare les besoins en ressources aux disponibilités des dépôts,
pour un certain nombre de périodes. Le gestionnaire recommande alors des actions afin
daméliorer l’efficacité du système dans son ensemble. En effet, l’avantage du DRP consiste
à visualiser à la fois les éléments de production et les éléments de distribution.
3.3. Le Flowcasting
Le flowcasting est un concept récent, développé par André Martin, et actuellement en phase de
test aux États-Unis. Selon l’inventeur, il ne s’agit pas d’une méthode révolutionnaire, mais il
s’agit au contraire de faire preuve d’un grand pragmatisme. À l’occasion d’une conversation,
Orlicky a donné à André Martin le conseil suivant : « Never forcast what you can calculate. »
L’idée a fait son chemin dans l’esprit du logisticien, jusqu’à ce que les barrières technologiques
tombent, ces dernières années.
Lorsque toutes les entreprises de la supply chain arriveront à prévoir parfaitement la demande du
maillon placé en aval, la situation sera optimale. Malheureusement, surtout dans le monde actuel,
changeant et mondialisé, il est impossible de ne pas se tromper. Dans ce cas, est-il utile de faire
des prévisions ? La réponse est évidemment positive. Quand l’entreprise ne dispose pas des
informations détenues par son client, elle n’a d’autre choix que de prévoir le mieux possible la
demande de ce client.
Les prévisions au sein de la Supply Chain
Selon André Martin, deux difficultés ont retardé la mise en place de cette méthode, finalement
assez simple sur le plan conceptuel. D’une part, pour que le flowcasting puisse fonctionner, il est
nécessaire que l’information soit partagée et soit diffusée tout au long de la chaîne logistique.
D’autre part, il faut que le progiciel qui gère flowcasting et l’ordinateur qui supporte le progiciel
soient suffisamment puissants pour accepter des centaines de milliers, voire des millions de SKU
(stock keeping units) : Le schéma précédent se transforme comme suit :
Les prévisions au sein de la Supply Chain
4. Le Juste à Temps
4.1 les principes
L’idée du JAT germe chez T. Ohno (L’Esprit Toyota, Paris, Masson, 1990), dès la fin de la
Seconde Guerre mondiale, alors que le Japon est très faible sur le plan industriel. Directeur de la
fabrication chez Toyota, Ohno décide d’appliquer à la fabrication automobile l’organisation
logistique des supermarchés américains, où les clients se servent exactement de la quantité dont
ils ont besoin et où les rayons sont réapprovisionnés en fonction des ventes. L’objectif premier du
JAT est de livrer juste au bon moment .Très vite, on ajouta à cette précision temporelle, quatre
éléments complémentaires :
– le produit doit être de qualité ;
– la marchandise livrée doit être celle qui a été commandée ;
– la livraison doit avoir lieu au bon endroit ;
– et dans les quantités demandées.
Voici succinctement les trois éléments clés qui permettent de comprendre la philosophie du JAT :
• Toute opération inutile en production et en logistique doit être évitée, afin de réduire le coût
de revient du produit rendu au consommateur.
• La réactivité de l’entreprise constitue sa seconde préoccupation majeure
• Enfin, parallèlement à ce qui peut être accompli dans le domaine de la gestion des flux au
sein de la supply chain, il est essentiel de moderniser l’appareil productif, pour le
transformer en un système intelligent, Il s’agit du « jidoka », inventé initialement dans le
textile par Sakichi Toyoda (Kiichiro Toyoda est le fondateur de la Toyota Motor
Corporation. Son père, Sakichi Toyoda, fut l’inventeur des métiers à tisser auto-activés)
4.2. Le KANBAN
Le système kanban a été mis en place pour la première fois dans les ateliers de montage de
Toyota en 1953, puis élargi aux fournisseurs à partir de 1965 ; mais il a fallu dix ans pour que les
fournisseurs l’utilisent tous.
Il s’agit d’abord d’une étiquette apposée sur un conteneur susceptible d’accueillir un nombre
défini de pièces. Ce kanban, souvent muni d’un code à barres, contient alors un certain nombre
d’informations relatives au composant, à la quantité, aux ateliers d’origine et de destination.
Le fonctionnement du système kanban à simple boucle
III. Gestion des flux de distribution
1 Relations Producteurs-distributeurs
1.1 L’ECR
L'ECR (Efficient Customer Response) est un concept stratégique qui a été développé aux USA
dès 1987 (sur le marché des produits d'entretien) grâce à l'action conjointe et solidaire d'un grand
distributeur américain et d'un industriel de dimension mondiale. Dans l'ECR, tous les acteurs de
la Chaîne Logistique Globale se donnent les moyens de s'unir et d'opérer ensemble - en créant des
relations de confiance et en échangeant par exemple l'information sur les ventes prévues, les
besoins des clients - plutôt que de mener des actions indépendantes le plus souvent antagonistes.
Dans le cadre des initiatives de type ECR (Efficient Consumer Response), on assiste au
développement de nouvelles formes de relations entre producteurs et distributeurs autour de la
logistique (rapprochement industrie-commerce). Elles tendent, par exemple, à transférer aux
fournisseurs le soin d’approvisionner les points de vente ou de préparer finement les commandes
des différents magasins. C’est l’objectif du développement de la GPA (Gestion Partagée des
Approvisionnements) et de ses évolutions, mais aussi du cross-docking.
1.2 Le GPA
La GPA est un principe qui se résume à la prise en charge par l’industriel des
approvisionnements du distributeur afin de permettre l’optimisation de la chaîne logistique
complète ; c’est l’industriel qui propose les approvisionnements à opérer, compte tenu de sa
connaissance des mouvements de stocks de ses produits vers les magasins, voire des ventes
réelles de ses produits en magasins. Il reçoit les informations sur les sorties d’entrepôt, ou sur les
sorties des caisses chez ses clients, et définit en retour les quantités à commander
Principe de fonctionnement de la GPA
– l’industriel peut, à partir des données fournies par le distributeur (lieu de stock ou de
vente, code produit, mouvements ou ventes, quantités en stock, ruptures…), affiner ses
prévisions pour optimiser sa production, sa logistique (planification des livraisons, des
tournées) et améliorer son taux de service (la bonne livraison, au bon endroit et à l’heure
convenue). Il a une meilleure visibilité : il connaît mieux les besoins des consommateurs
et peut anticiper de quelques jours les pointes de consommation ;
– le distributeur, quant à lui, obtient une baisse conséquente de ses stocks, mais aussi une
amélioration du service client : les ruptures en linéaires sont moins nombreuses, et les
produits, qui ne sont plus stockés, peuvent avoir une durée de vie plus longue. Ce dernier
point est particulièrement important car les consommateurs achètent prioritairement les
produits offrant les dates limites de consommation les plus éloignées. Le passage en flux
tendus permet également de dégager des surfaces en entrepôt et, en conséquence, de
permettre une augmentation du nombre de références gérées.
1.3 Le Cross-docking
Le cross-docking consiste à faire effectuer par le fournisseur, la préparation des commandes pour
chaque surface commerciale de telle sorte que le distributeur n’ait plus qu’à rassembler sur sa
plate-forme de distribution les différentes palettes ou cartons destinés à chaque surface pour
effectuer le chargement de ses camions. Le transfert se fait de quai à quai sans stockage
intermédiaire.
Soulignons, toutefois, que le cross-docking est une charge supplémentaire pour le fournisseur qui
doit supporter la préparation fine des commandes des magasins. De plus, les transports entre
l’entrepôt du distributeur et la plate-forme sont plus onéreux car il y a souvent des palettes
incomplètes et donc un chargement moins important.
2 La Gestion des Flux
2.1 Gestion des flux physiques
L’optimisation des flux impose le développement des techniques d’identification automatique.

Ces techniques ont pour objectif de caractériser de manière très précise les flux physiques
(produits, cartons, palettes, conteneurs, moyens de transport).
Plus généralement, les outils utilisés se résument comme suit :
– le code à barres : le code EAN 13 sur les unités vendues en magasin,
– le code EAN 128 pour les unités logistiques utilisées en entrepôts ;
– les étiquettes intelligentes ou étiquettes radiofréquence : elles sont formées de puces
électroniques, et l’identification s’effectue sans contact avec un lecteur fonctionnant par
signaux radio ;
– les moyens de saisie et d’impression : les systèmes de visions (scanners), les imprimantes
à codes, les terminaux portables, etc.
L’EAN 128, une gestion standardisée des flux de marchandises
Cette figure souligne la volonté des différents partenaires d’obtenir un suivi précis du flux
physique afin de garantir la traçabilité 1 du produit :
– repérer et contrôler à tout moment l’état d’avancement du flux physique (tracking),
– reconstruire l’historique d’un flux physique à partir des données enregistrées par les
différentes intervenants (tracing).
2.2 La Technologie EDI
L’échange des données informatisées est un outil dont le rôle est de transporter des informations
répétitives. Plus précisément, il s’agit de créer des messages permettant la gestion de la relation
commerciale, et utilisables par tous les intervenants potentiels.
Les domaines d’application de ces messages dans la grande distribution se résument comme suit :
– les messages permettant la réalisation de la transaction commerciale : la ficheproduit, la
commande, les catalogues-listes de prix, les factures ;
– les messages de transport : la réservation ferme, la confirmation de réservation, etc. ;
– les messages Banque-entreprise : l’ordre de paiement multiple, l’avis de paiement, etc.
L’EDI est une technologie de rationalisation des relations de transactions commerciales

(développement de formes de partenariats, réduction des coûts administratifs, optimisation de
l’approvisionnement) ;
L’EDI se définit comme une technologie de rationalisation des systèmes d’informations,
contribuant ainsi à la conception de systèmes et d’interfaces cohérents permettant de relier les
processus de traitement et de distribution de l’information des différents acteurs impliqués.
Une double intégration physique et informationnelle : l’exemple de Carrefour
Ce schéma souligne l’importance d’un système efficace de saisie et d’analyse des informations
associées aux flux physiques qui permet d’anticiper les aléas, de corriger et d’accompagner les
flux physiques. Cette gestion de l’information donne la possibilité à l’organisation logistique de
déclencher et de réguler de façon coordonnée et simultanée les différentes opérations physiques
telles que la fabrication, le stockage, la livraison…
IV. La Rétrologistique
1. Initiation
1.1 Définition
Le Council of Logistics Management définit la rétrologistique comme suit : partant du point de

consommation jusqu’au point d’origine, la rétrologistique est un processus efficient de
planification, de mise en œuvre et de contrôle des flux de matières premières, d’encours, de
produits finis, et de l’information relative à ces flux, dont le but est de recapter la valeur des
matières en les remettant à disposition dans une supply chain de retour.
Son importance économique fluctue selon les secteurs considérés : il est clair que dans de
nombreuses industries, l’apprentissage de la gestion des retours revêt une importance
primordiale. À titre d’exemple, le tableau suivant présente les taux de retour de quelques secteurs
en France.
Source : Adapté de Rogers & Tibben-Lembke « Going Backwards », Reverse Logistics Executive Council, 1998
Exemple de taux de retour
1.2 Importance
Dans un projet de recherche du Reverse Logistics Executive Council qui interrogeait les
entreprises pratiquant la rétrologistique, différents rôles stratégiques ont été mis en évidence, tel
que présenté au tableau suivant :
Rôle stratégique des retours
2. Gestion des retours
2.1 Contrôle d’accès au flux de retour
Longtemps, les intervenants de la supply chain se sont focalisés sur les processus de réduction des
stocks d’amont en aval mais pas dans la perspective de la rétrologistique. C’est ainsi que le point
d’entrée dans le pipe-line de rétrologistique mérite une attention accrue qui, jusqu’ici, ne lui avait
jamais été portée. En filtrant et en contrôlant l’accès des flux de retour, ce que les anglo- saxons
appellent le gatekeeping , une nouvelle logique se met en place.
On définira dès lors ce contrôle d’accès comme le filtrage, au point d’entrée, des processus de
logistique de retour, de marchandises défectueuses et de retours indésirables ; ce filtrage permet
de rendre les flux de retour gérables et rentables dans leur globalité.
2.2 Réduire le cycle de retour et de reconditionnement
Raccourcir le cycle de traitement des retours est une démarche critique. En effet, la plupart des
produits retournés ne s’améliorent pas avec le temps (contrairement au bon vin !).
Les centres de distribution comme les entrepôts sont organisés pour traiter des flux d’amont en
aval ; peu de ressources (espace, équipement, personnel, budget, temps disponible,…) sont
allouées pour gérer le système en sens opposé.
Si un système de compensation ne favorise pas ceux qui prendront la responsabilité de gérer ces
décisions d’une manière rapide et efficiente, peu de progrès sont prévisibles dans la réduction du
cycle de traitement des retours.
2.3 Mettre sur pied un système informatique adapté aux retours
L’informatisation des processus de retour est confrontée aux capacités limitées des systèmes
existants. Souvent, le développement de nouveaux logiciels d’application prend plus d’un an et,
n’étant pas une priorité, subit des retards. Mettre sur pied un tel système informatique pour un
processus qui s’étend sur une chaîne logistique comprenant plusieurs entreprises ou business
units , exige une grande flexibilité mais aussi reste très complexe. Pour un détaillant, le système
doit permettre de tracer le retour dans un pipe-line partant du point de vente pour y revenir.
Les standards d’Echange de Données Informatisées (EDI) ont été développés pour gérer ces
retours. 180 types de transactions de retour entre détaillants et fabricants ont été développés.
le tableau ci après présente la structure et la typologie des raisons de retour et du mode de
traitement des 180 codes EDI.
Structure des codes de retour
2.4 centralisation et organisation des centres de traitement
La centralisation des retours a déjà été mise en place depuis de nombreuses années : des sites et
du personnel spécialisé y gèrent des retours. Dans un système centralisé, tous les produits du
pipe-line logistique des retours sont importés dans un site central où ils sont triés, traités et
envoyés à leur prochaine destination. Ce système offre l’avantage de créer de plus grands
volumes pour chacun des flux logistiques de retour.
Les bénéfices de cette centralisation peuvent être présentés comme suit :
Simplification des procédures de stockage
Développement des relations fournisseurs
Meilleur rendement du contrôle d’inventaire
Accroissement des rotations de stocks

Réduction des coûts administratifs
Réduction des coûts de niveau de stockage
Réduction des défaillances
Recentrage sur les compétences clés des distributeurs
Réduction des enfouissements de déchets
Développement de l’information de gestion
2.5 Développement d’une politique Zéro retour
Dans une telle politique, un fabricant ne permet pas le retour de produits une fois ceux-ci livrés.
En lieu et place du retour, il offre un rabais sur le montant facturé. Selon le fabricant, le détaillant
pourra détruire le produit lui-même ou en disposer de toute autre manière.
2.6 Recouvrement de la valeur des retours
Recouvrer un actif est le processus de classification et de traitement des biens retournés, des
surplus, des déchets, des gaspillages, des matériaux excédentaires et d’autres actifs circulants, de
manière à en maximiser la rentabilité pour leur propriétaire, tout en réduisant les coûts et les
risques associés à ce traitement.
2.7 Comptabiliser les flux financiers et rentabiliser les investissements
Pour gérer les flux de retour, la comptabilisation des marchandises retournées vers un centre de
traitement des retours est rendue plus facile si la comptabilité de ce centre est externe. En effet,
gérer en interne les coûts associés à tel centre, coûts qui doivent être alloués au vendeur ou à
l’acheteur, peut se révéler un véritable cassetête, voire une source de conflits.
3. Le Recyclage
3.1 Raisons de retour
Le tableau qui suit présente les raisons de retour de marchandises : il différencie les raisons
invoquées par le client de celles du distributeur ou du détaillant.
Les raisons du retour
3.2 Les canaux de retour
§ Retour au fournisseur : Ce retour est permis par le fournisseur pour permettre au

distributeur/détaillant d’éviter de garder des stocks obsolètes.
§ Revendre à l’état neuf : Si un produit retourné auprès du détaillant/distributeur n’a été ni
utilisé ni ouvert, le détaillant peut le remettre au rayon et le revendre comme neuf.
Certains produits peuvent avoir besoin d’un reconditionnement et réemballage.
§ Vente par magasin d’usine ou Discount
§ Vente dans le marché secondaire : il se spécialise dans l’achat de surplus, de fins de
séries, généralement à des prix de l’ordre de 10 % du prix de vente,
§ Offrir des produits à des œuvres de bienfaisance : Dans ce cas, la donation n’est pas
rémunérée mais fait l’objet d’un avantage fiscal,
§ Remanufacturer et reconditionner
§ Destruction avec recyclage
3.3 les marchés secondaires
Le marché secondaire est un terme qui comprend un ensemble d’intervenants tels que grossistes,
commissionnaires, liquidateurs ou détaillants, qui vendent des produits qui, pour l’une ou l’autre
raison, n’ont pu être vendus dans les canaux principaux. Les flux du marché secondaire
proviennent principalement de la grande distribution et des fabricants qui les dirigent vers les
entreprises de ce marché. Celles-ci sont regroupées en plusieurs catégories.
§ Liquidateurs de fins de séries : Ils obtiennent leurs marchandises de centres de retour,

d’autres liquidateurs, ou directement des fabricants et des points de vente. Ils gèrent des
produits en fin de série, des surplus, et après triage et consolidation, les réemballent et les
envoient à des magasins d’usines.
§ Les commissionnaires : Ces intervenants parviennent à trouver des marchandises
liquidées pour des clients/détaillants ; sans être eux-mêmes acheteurs ni vendeurs, ils
perçoivent une commission pour leur entremise.
§ Les entreprises de troc : Elles organisent un échange de surplus d’une entreprise, en
échange de stocks d’une autre. Les commissionnaires comme les entreprises de troc
peuvent travailler à l’exportation dans des marchés ayant de plus faibles pouvoirs d’achat.
§ Les entreprises organisant un marché parallèle : Achètent généralement des produits neufs
mais vendus par des intermédiaires non autorisés par le fabricant. Ces produits ne
bénéficient pas toujours des garanties d’usine.
Troisième Chapitre : Processus de

Soutien
Integrated Logistic Support ( ILS)
La démarche de soutien logistique intégré consiste à intégrer, dans la conception elle-même du

produit, la logistique de soutien pour la durée de la vie du produit pendant laquelle il devra
fonctionner avec un niveau de service requis. Ceci est particulièrement important pour les
produits complexes, les produits en petites séries, destinés à vivre longtemps et dont la
maintenance présente des risques. C’est le cas des matériels militaires ou de l’aéronautique par
exemple.
1. Les éléments du soutien
Préparation/Organisation de la maintenance
Approvisionnement et ravitaillement
Équipements de test et de soutien
Conditionnement, stockage, manutention et aptitude au transport
Personnel et formation
Installations (capital physique)
Données techniques
Ressources informatiques
Interface de conception
2. Développement du système
Les principaux points traités par le concept de maintenance sont :

• la stratégie d'allocation des tâches aux différents niveaux de maintenance,
• les critères de définition du calendrier des tâches de maintenance,
• les ressources disponibles prévisionnelles, et
• les contraintes d'environnement liées à l'exploitation et au retrait de service du produit
Développement d’un système avec mise en œuvre du SLI

3. la mise en œuvre du soutien logistique
3.1 Le transfert de responsabilité à la mise en service
Le début de la phase de mise en œuvre du système/équipement est marqué par un transfert de

responsabilité du vendeur au client. Si dans les contrats liés aux grands systèmes, cet événement
est très clairement défini, il n'en est pas toujours de même pour des biens d'équipement et, a
fortiori pour des biens de grande consommation.
3.2 l’assistance technique
Que ce soit au moyen d'une « hot line » ou de l'intervention d'un spécialiste, l'assistance
technique constitue un élément fondamental de fidélisation de la clientèle et doit être en mesure
d'assurer la fonction d'information, technique et marketing, dont nous avons vu qu'elle constitue
un aspect majeur du profit retiré de l'activité de SAV.
3.3 La gestion des garanties
Dans la gestion des garanties, l'entreprise sera confrontée à un choix politique, lié aux options
stratégiques que nous avons déjà abordé à plusieurs reprises :
• Si nous recherchons un prix de vente très compétitif, la durée de la garantie sera fixée au
minimum mentionné ci-dessus, son coût calculé étant inclus dans le prix de vente.
• Si nous défendons une image de marque de fiabilité et de « haut de gamme », nous
déterminerons la part du prix de vente, acceptée par le client, affectée à la garantie et nous
en fixerons la durée, aussi longue que possible, disposant ainsi d'un argument commercial
agressif.
Notons de plus que la mise en œuvre du SLI nous autorise à fixer un objectif de durée et de coût
de garantie dès l'expression du besoin, et à concevoir le produit en conséquence.
3.4 Conditionnement, stockage, transport et manutention
Ces activités sont le plus souvent considérées comme exclusivement liées à la logistique dite de «
distribution » il s'agit là d'une idée fausse. En effet, après la mise en service du matériel, nous
allons devoir gérer de nombreux mouvements d'articles qui lui sont liés :
o délivrance de rechanges ;
o ravitaillement des stocks de rechanges des différents échelons de maintenance, envoi
d'articles réparables en atelier pour réparation ;
o retour des articles réparés vers les stocks auxquels ils sont attribués.
3.5 La maintenance corrective : dépannages et réparations
L'action de maintenance corrective constitue un ensemble de tâches de complexité extrêmement

variable ; on peut subdiviser cette action en phases dont aucune ne devrait être négligée, alors
même que, dans le cas général, une forte pression s'exerce sur son responsable, pour réduire la
durée d'indisponibilité.
• Phase 1 : la constatation du dysfonctionnement, l’appel à l'intervenant et le délai d'intervention

de celui-ci
• Phase 2 : le diagnostic, qui doit être à la fois rapide et exact
• Phase 3 : la décision d'action constitue une phase largement sous-estimée
• Phase 4 : la mise en œuvre de l'action décidée
• Phase 5 : les tests de bon fonctionnement et la remise en route
3.6 la maintenance préventive et le suivi technique
La maintenance préventive a pour finalité d'éviter l'occurrence de la panne et la mise en œuvre de

la maintenance corrective. Les avantages attendus sont nombreux : ?
•La réduction des temps d'arrêt : le matériel peut rester en fonction pendant ce que nous avons
appelé ci-dessus la phase 1 (mise en place du personnel et des moyens nécessaires à
l'intervention), le diagnostic (phase 2) et la prise de décision (phase 3) disparaissent. ?
•Le choix du moment de l'arrêt est particulièrement intéressant dans le cas des systèmes de
production.
•L'activité du personnel de maintenance peut être programmée.
•La gestion des rechanges en est grandement facilitée.
•Les défaillances induites par les pannes disparaissent.
Nous désignerons sous le terme de suivi technique, le fait d'assurer une mesure du comportement
en service d'un bien durable. La finalité de cette activité est de prendre les mesures permettant
d'améliorer les conditions dans lesquelles la disponibilité du matériel est assurée, par des
modifications apportées aux règles de conduite, à la maintenance préventive et à la constitution
des stocks de pièces détachées, voire au produit lui-même.
3.7 la gestion en rechange
L'importance de la gestion des stocks d'articles de rechange est évidente : les stocks superflus
entraînent des coûts, des pertes et des gaspillages ; les stocks insuffisants amènent des
indisponibilités exagérément prolongées.
Courbe de consommation d’un stock

En réponse au problème posé par la gestion des rechanges, nous sommes amenés à distinguer
quatre catégories d'articles différenciés par leur loi de demande et leur délai de
réapprovisionnement. Lorsque nous somme affronté a une situation de demande de rechange
nous devons analyser le problème de la demande, proposer une liste de rechanges tout en assurant
l’optimum économique.
Justification économique de détention d’un rechange
Les méthodes de gestion des rechanges mises en œuvre pour répondre aux principes et problèmes
exposés ci-dessus peuvent être qualifiées de « scientifiques » ou « d'empiriques » ces méthodes
se résument en Calcul des stocks et Contrôle de gestion.
Conclusion
La logistique a profondément évolué au cours de son histoire. Les métamorphoses de la
logistique d’entreprise, depuis les années 1960, sont significatives de la capacité de cette dernière
à répondre aux préoccupations effectives des organisations à une période donnée, dans un
environnement donné. Or le contexte de l’économie du XXI e siècle, que l’on peut traduire
comme l’émergence d’une économie de la connaissance au sens de Dominique Foray [2000],
provoque de profonds bouleversements quant aux problèmes spécifiques de nos organisations
économiques.
La logistique va s’apparenter de plus en plus à une logistique de projet,et non à une logistique
d’opérations standardisées (le corpus du management de projet va prendre une valeur
grandissante pour le logisticien, pour une synthèse récente, voir Garel [2003, 2006]).
Une logistique « agile » que nous avons commencé à apercevoir lors de la construction de la
chaîne dynamique. C’est l’hypothèse défendue par Jacques Colin [2004]. La démarche supply
chain du futur va chercher à s’affranchir du recours à des ressources stables, et donc coûteuses à
maintenir, pour se tourner vers une aptitude à la mobilisation au coup par coup de telle ou telle
ressource disponible, au meilleur coût, à un moment donné, quelque part dans le monde.
On assisterait à l’émergence d’une supply chain à caractère virtuelle et éphémère.
Jacques Colin [2004, p. 43] précise : « Elle fonctionnerait selon un mode projet, sur le modèle
des travaux publics, et aurait pour pierre angulaire un système d’information très ouvert sur tout
type d’acteur présent sur un marché donné pour être capable de l’identifier, de l’auditer, de
l’associer provisoirement aux autres acteurs mobilisés dans la même chaîne, de le piloter et… de
l’abandonner à l’issue du marché ».
Bibliographie
o Techniques de l’ingénieur : Les enjeux de la logistique

Doc : A9.020-1 ( Pascal EYMERY)
o www.je.minefi.gouv.fr
o Coûts et décisions 2eme édition (Mendoza, Carla), Editeur Gualino 2004
o www.sap.com ( Provider of Business Software)
o Logistique et Supply Chain Management : Intégration, collaboration et
risques dans la chaîne logistique globale ( Médan,Pierre), Editeur Dunod
o Stratégie logistique ( Alexandre K. Samii ), Editeur Dunod
o Management de la distribution (Cliquet, Gérard ; Fady, André; Basset,
Guy)
o Processus et méthodes logistiques : Supply chain management 2ème
édition (Laurentie, Jean; Berthélemy, François ; Grégoire, Laurent ), Edition
Afnor
o Le manuel des achats : Processus, Management, Audit (Perrotin, Roger;
Soulet de Brugière, François ; Pasero, Jean-Jacques ) Éditions
d'Organisation
o De la logistique d'entreprise au supply chain management (SCM) : vers
une intégration des processus (Morana, Joëlle) e-theque
o Gestion de la production : Comprendre les logiques de gestion industrielle
pour agir 4ème édition (Blondel, François) Edition Dunod
o www.A22.com

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NB : Ce ne sont pas mes écrits, Je n’ai fait que rassembler

Deuxième Chapitre : Processus Opérationnels……………………………….10

Zineb EL AICH -1-

III. Gestion des flux de distribution…………………………………………………………21

Troisième Chapitre : Processus de Soutien……………………………………..30

Integrated Logistic Support ( ILS)………………………………………………………….30

Zineb EL AICH -2-

Le processus logistique garantit une programmation, un réglage et un suivi des flux de

Zineb EL AICH -3-

Chapitre premier : Processus de

Ce processus est parfois appelé « planification industrielle et commerciale ». Il s’effectue

2.1 Intégration des délais

n Délai d’Anticipation (DA) :

n Délai d’obtention (L) :

Zineb EL AICH -4-

¡ Décrit le délai nécessaire pour la réalisation effective d’une décision

2.2 Processus de planification dynamique

n Résolution périodique en minimisant un coût global

n Horizon de planification HP (= 6) et périodicité PP (= 2)

Dans le cadre de la simulation

Zineb EL AICH -5-

n Simulation du processus de planification à horizon glissant

3 Gestion de la demande et des approvisionnements

3.1 incertitude sur la demande des clients

3.2 Intégration de la demande flexible dans la planification

Zineb EL AICH -6-

n Définir une « image » de la demande client

3.3 Besoin de réactivité

n L’entreprise est soumise à la demande flexible de son client

3.4 Planification flexible des ordres d’achats

n Réduction de l’horizon gelé

Zineb EL AICH -7-

n Approvisionnements sur l’horizon flexible variables entre deux bornes

4 Méthodes de planification de projets

4.1 La méthode PERT

Zineb EL AICH -8-

4.2 La méthode CPM

Zineb EL AICH -9-

Deuxième Chapitre : Processus

1. Analyse portefeuille fournisseurs

1.1 Identifier tous les acteurs du marché

• C’est ce qu’on appelle souvent le sourcing

• On cherche à identifier tous les fournisseurs capables de réaliser la prestation.

Tableau de bord pour fonctions approvisionnement et gestion de matières

1. Conditions économiques du marché et performance des prix

1.2 La courbe ABC

Partant du constat de l’inadéquation de la comptabilité de gestion aux exigences industrielles, la

Le contenu d’un cahier de charge

les participants aux cahiers de charge sont :

3. la réduction des coûts

Relation entre approvisionnement et rentabilité

Le but des activités d’approvisionnement est de :

II. Gestion des flux de Production

1. Les grands modèles de gestion des flux

1.1 Production par anticipation totale

Pour de nombreux produits de grande consommation, relativement simples à fabriquer, les

Production en flux poussés

1.2 Production à la commande

Production en flux tirés

1.3 Production par anticipation partielle

Production par anticipation partielle

Avantages et inconvénients des différents types de pilotage