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ESTRATEGIA EMPRESARIAL ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Determinar las caractersticas
del entorno (PEST)
Determinar las influencias
del medio ambiente (OA)
Identificar las fuerzas
competitivas claves (PORTER)
Identificar la posicin
competitiva
Identificar oportunidades
y amenazas clave
POSICIN
ESTRATEGICA
MODELO DE ANALISIS ESTRATEGICO
S
E
M
E
S
T
R
E
1.- Determinar las caractersticas
del entorno (PEST)
POSICIN
ESTRATEGICA
MODELO DE ANALISIS ESTRATEGICO
Qu es esto?
Anlisis del Macroentorno
Variables Polticas
Variables Econmicas
Variables Sociales
Variables Tecnolgicas
Variables Ambientales
2.- Determinar las influencias
del medio ambiente (OA)
Anlisis FODA
Oportunidades
Amenazas
3.- Identificar las fuerzas
competitivas claves (PORTER)
Definir la Industria (5 Fuerzas de Porter)
Amenazas de los nuevos entrantes (B de E)
Rivalidad entre los competidores existentes (B de S)
Poder de Negociacin de los consumidores
Poder de Negociacin de los Proveedores
Presin ejercida por los productos sustitutos
DEFINIR EL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
4.- Identificar la posicin
competitiva
Anlisis FODA
Fortalezas
Debilidades
5.- Identificar oportunid.
y amenazas clave
FODA
F D
O $
A Danger
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PLANIFICACI PLANIFICACI N N
Desarrollo sistem Desarrollo sistem tico de programas de acci tico de programas de acci n, n,
para lograr objetivos convenidos (analizar, para lograr objetivos convenidos (analizar,
evaluar y seleccionar alternativas) evaluar y seleccionar alternativas)
HOY
RECURSOS
FUTURO
OBJETIVO
PLANIFICACIN
PLANIFICACI PLANIFICACI N N
CARACTERISTICAS CARACTERISTICAS
Sencilla F Sencilla F cil de comprender cil de comprender
Selectiva Prioriza necesidades Selectiva Prioriza necesidades
Exhaustiva Todas las actividades necesarias Exhaustiva Todas las actividades necesarias
para lograr el objetivo para lograr el objetivo
Flexible Control permite ajuste Flexible Control permite ajuste
FILOSOF FILOSOF A EMPRESARIAL A EMPRESARIAL
Es una declaraci Es una declaraci n de los grandes n de los grandes
principios que inspiran las acciones de principios que inspiran las acciones de
una empresa y son normalmente una empresa y son normalmente
expresados por el ejecutivo superior. expresados por el ejecutivo superior.
Sirve de fuente de inspiraci Sirve de fuente de inspiraci n para hacer n para hacer
frente a las actividades diarias. frente a las actividades diarias.
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POL POL TICAS TICAS
Son gu Son gu as de pensamiento, son las reglas del as de pensamiento, son las reglas del
juego o el rayado de la cancha juego o el rayado de la cancha
Son las fronteras o l Son las fronteras o l mites dentro de las cuales mites dentro de las cuales
deber deber desenvolverse una acci desenvolverse una acci n n
Clarifican lo que puede hacerse y lo que no Clarifican lo que puede hacerse y lo que no
puede hacerse puede hacerse
OBJETIVOS OBJETIVOS
Son de largo plazo, cuantificables y se deben Son de largo plazo, cuantificables y se deben
alcanzar en un limite de tiempo. alcanzar en un limite de tiempo.
Caracter Caracter sticas: sticas:
Los directivos se basan en ellos para tomar Los directivos se basan en ellos para tomar
decisiones. decisiones.
Se Se alan las actividades relevantes de la alan las actividades relevantes de la
empresa. empresa.
Sirven como indicadores para la utilizaci Sirven como indicadores para la utilizaci n n
de recursos. de recursos.
C C MO DEBEN SER LOS MO DEBEN SER LOS
OBJETIVOS? OBJETIVOS?
Espec Espec ficos y con un resultado final medible ficos y con un resultado final medible
Alcanzable y a la vez dif Alcanzable y a la vez dif cil cil
Motivador de tal forma que comprometa Motivador de tal forma que comprometa
alcanzarlo alcanzarlo
Aceptado o asumido plenamente Aceptado o asumido plenamente
MAC
4
QUE BENEFICIOS NOS QUE BENEFICIOS NOS
BRINDAN LOS OBJETIVOS? BRINDAN LOS OBJETIVOS?
Suministran direcci Suministran direcci n y sinerg n y sinerg a. a.
Revelan prioridades. Revelan prioridades.
Son esenciales para las actividades de control, Son esenciales para las actividades de control,
mantenci mantenci n, organizaci n, organizaci n y planificaci n y planificaci n n
efectiva. efectiva.
EN QU EN QU T T RMINOS SE RMINOS SE
FORMULAN LOS OBJETIVOS? FORMULAN LOS OBJETIVOS?
1. 1. Crecimiento de activos Crecimiento de activos
2. 2. Rentabilidad Rentabilidad
3. 3. Crecimiento en ventas Crecimiento en ventas
4. 4. Crecimiento en utilidades Crecimiento en utilidades
5. 5. Participaci Participaci n de mercados n de mercados
6. 6. Utilidades por acci Utilidades por acci n n
7. 7. Estrategias de crecimiento Estrategias de crecimiento
1. Anlisis estratgico: Comprende el anlisis del
entorno, el anlisis de la industria, el anlisis
competitivo y el anlisis interno.
2. Planificacin estratgica: Afecta la toma de
decisiones para determinar la filosofa y misin,
estableciendo objetivos, y seleccin de la estrategia
que se usar para conseguir dichos objetivos.
3. Implementacin de la estrategia: Se refiere a la toma
de decisiones que permitan desarrollar una estructura
para alcanzar la estrategia.
Direccin estratgica: Proceso de toma de decisiones
sobre el futuro de la empresa. Se compone de tres fases:
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Gesti Gesti n Estrat n Estrat gica gica
El estudio del entorno e industria El estudio del entorno e industria
Las funciones y responsabilidades de los Las funciones y responsabilidades de los
altos ejecutivos altos ejecutivos
El modificar (reinventar) la industria de El modificar (reinventar) la industria de
tal forma de generar una ventaja tal forma de generar una ventaja
competitiva competitiva
Qu es una Ventaja Competitiva?
Son las capacidades o competencias internas de una empresa que l Son las capacidades o competencias internas de una empresa que le e
permiten un desempe permiten un desempe o superior al de sus competidores o superior al de sus competidores
Pueden ser factores asociados a la capacidad de producci Pueden ser factores asociados a la capacidad de producci n de n de
bienes o a la flexibilidad para ofrecer a los clientes productos bienes o a la flexibilidad para ofrecer a los clientes productos que que
satisfagan mejor sus necesidades satisfagan mejor sus necesidades
Caracteristicas Caracteristicas: :
Sustentable en el tiempo Sustentable en el tiempo
Dificil Dificil de copiar de copiar
Cu Cu l es el objetivo de la Gesti l es el objetivo de la Gesti n n
Estrat Estrat gica? gica?
Construir ventajas competitivas en el tiempo Construir ventajas competitivas en el tiempo
Crear valor para los ( Crear valor para los (Stakeholders Stakeholders) )
Clientes Clientes
Trabajadores Trabajadores
La Comunidad La Comunidad
Inst Inst financieras financieras
Gob. Gob.
etc etc
Desarrollar una cultura empresarial que responda a las Desarrollar una cultura empresarial que responda a las
necesidades estrat necesidades estrat gicas gicas
Crear valor para los Crear valor para los shareholders shareholders (due (due os) os)
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PLANIFICACI PLANIFICACI N ESTRATEGICA N ESTRATEGICA
Una Visi Una Visi n General n General
A travs de los aos, algunas organizaciones se han desarrollado
hasta hacerse extremadamente grandes y provechosas, mientras que
otras han ido a la bancarrota.
Unas decidieron diversificar sus actividades y otras concentrarse en
torno a un producto o un mercado.
Veamos algunos ejemplos que ilustran los cambios
que pueden darse en una organizacin desde su
nacimiento.
Empresa: Beatrice Foods Company.
Fecha de inicio de actividades y productos y servicios inciales
20 de Noviembre de 1924
Se fund con el nombre de Beatrice Creamery Company.
Su primer producto fue la leche.
Estado de la compaa en el 2001:
Ahora se llama Beatrice Group Inc.
Produce y distribuye quesos de mesa y quesos para esparcir.
En 1983 fue adquirida por KKR, la que posteriormente se desprendi
de Breatrice Foods en 1990 para venderla al conglomerado Conagra.
Hoy comercializa sus productos fundamentalmente en Estados
Unidos.
Sus filiales son:
Beatrice Foods, que produce coberturas cremosas para la mesa,
derivados del huevo y cremas aerosol
Beatrice Cheese, que produce quesos
Swissrose International, que es un distribuidor de quesos especiales
para diversas aplicaciones.
Empresa: Coca-Cola Company
Fecha de inicio de actividades y productos y servicios inciales
Fundada en 1886.
Sus primeros productos fueron bebidas no alcohlicas concentradas y
jarabes.
Estado de la compaa en el 2001:
Es la distribuidora ms grande de bebidas no alcohlicas y jarabes.
Algunas de sus 240 marcas producidas en ms de 200 pases
son: zumos Minute Maid, jugos de frutas H-C, y productos de
empaquetamiento en plstico.
Adquiri Columbia Pictures en 1982, produce y distribuye pelculas de
cine y televisin.
Adquiri Embassy Communications y Tandem Productions en 1985,
dos productoras de televisin que son de capital privado.
Coca Cola ha entrado en un proceso de concentracin en el negocio
de bebidas y ha vendido sus inversiones diversificadas, iniciando
fuertes inversiones en embotelladoras.
Tiempo
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Empresa: Delta Air Lines Inc.
Fecha de inicio de actividades y productos y servicios inciales
Fundado el 31 de Diciembre de 1930 con el nombre de Delta Air
Corp.
Su primer servicio fue el fumigamiento en agricultura en el Sur de los
Estados Unidos y Mxico.
Estado de la compaa en el 2001:
Transporte areo de personas, mercancas y correo en los Estados
Unidos y en el extranjero, habiendo transportado 120 millones
de pasajeros y alcanzado ventas por 16.000 millones de dlares en el
ao 2.000 con utilidades de 900 millones.
Empresa: Federal Express.
Fecha de inicio de actividades y productos y servicios inciales
Fundada el 24 de junio de 1971, su principal funcin es el envo de
paquetes y documentos.
Estado de la compaa en el 2001:
La compaa tiene bsicamente su misma funcin inicial.
Empresa: IBM.
Fecha de inicio de actividades y productos y servicios inciales
Fundada el 15 de junio de 1911, como una compaa de grabacin,
tabulacin y computacin. Sus primeros productos fueron relojes
controladores y mquinas de tabular.
Estado de la compaa en el 2001:
Tras haber llegado a ser en los 80 la empresa ms grande de
sistemas informticos del mundo, algunos de cuyos productos
incluyeron mquinas y sistemas de procesamiento de datos,
procesadores informticos, mquinas de escribir elctricas,
fotocopiadoras, equipos de dictado, y material didctico y de test, ha
pasado por varios procesos de rediseo de negocios y se encuentra
focalizada en recuperar el espacio perdido en sistemas de
almacenamiento, servidores y bases de datos.
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Empresa: W.T. Grant.
Fecha de inicio de actividades y productos y servicios inciales
Fundada el 27 de Noviembre de 1937. Su primer servicio fue
desarrollar uno cadena de grandes almacenes de precios populares.
Estado de la compaa en el 2001:
La compaa est en bancarrota.
El nmero de almacenes lleg a 1152, pero en 1976 la compaa
declar bancarrota y vendi sus negocios.
Con una frecuencia casi diaria el directivo y las empresas de hoy se
enfrentan al reto de asimilar fuertes dosis de cambio, tanto en su
entorno inmediato, como en el entorno internacional. Lo que hace un
ao era vlido, hoy ya no sirve, y la informacin con la que hoy
contamos sobre las variables que afectan a las organizaciones, es
presumible que deje de tener utilidad en el inmediato futuro.
En las dcadas venideras, el incremento de los cambios del entorno,
sociales, y tecnolgicos, as como el incremento del costo de los
factores (capital, recursos humanos, recursos naturales, etc.), harn
este entorno mucho ms complejo.
Cmo hacen las organizaciones para tomar decisiones en este
cambiante y complejo entorno?
El proceso a seguir se denomina DIRECCION ESTRATEGICA.
Especficamente, Direccin Estratgica (en adelante DE) es todo
aquello que tiene relacin con la toma de decisiones acerca
del futuro de una organizacin y la direccin a implementacin
de esas decisiones.
DE es igualmente aplicable a organizaciones pblicas (SII), privadas,
sin nimo de lucro, religiosas, entre otras.
Los conceptos de la DE son tan valiosos para un restaurante, una
pequea oficina, o un equipo de ftbol, como para gigantes como
Coca-Cola, IBM o General Motors.
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El Proceso de Direcci El Proceso de Direcci n n
Estrat Estrat gica gica
DE es todo aquel proceso relacionado con la toma de decisiones
sobre la direccin futura de una empresa y la implementacin de
estas decisiones.
Bsicamente, DE puede ser dividida en cuatro fases:
1.Conceptualizacin estratgica
2. Anlisis estratgico
3.Planificacin estratgica
4. Implementacin estratgica.
El Proceso de Direcci El Proceso de Direcci n n
Estrat Estrat gica gica
La conceptualizacin estratgica comprende las siguientes partes:
1.Creacin de la Visin
2. Determinacin de la Filosofa o Valores
3. Determinacin de la Misin
El Proceso de Direcci El Proceso de Direcci n n
Estrat Estrat gica gica
El anlisis estratgico comprende las siguientes actividades:
1.Anlisis del entorno y determinacin de las oportunidades y
amenazas
2. Anlisis industrial, determinacin del atractivo de la industria y
determinacin de las oportunidades y amenazas
3. Anlisis interno y determinacin de las fortalezas y debilidades, los
factores crticos de xito y la o las ventajas competitivas
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El Proceso de Direcci El Proceso de Direcci n n
Estrat Estrat gica gica
La planificacin estratgica concierne a la toma de decisiones con
respecto a:
1.Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la
organizacin.
2. Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms
adecuada para conseguir los objetivos de la empresa o unidad de
negocio.
El Proceso de Direcci El Proceso de Direcci n n
Estrat Estrat gica gica
La implementacin estratgica est relacionada con:
1.Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia
2. Identificar la cultura organizacional deseable
3. Asegurar que las actividades necesarias para lograr la estrategia se
cumplen con efectividad: Liderazgo, Comunicaciones, Trabajo en
Equipo, Calidad de Servicio, Foco en el Cliente, Visin de Procesos,
Gestin de Competencias.
4. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos
de la organizacin a travs del desarrollo e implementacin de los
sistemas de informacin.
MODELO DE ANALISIS ESTRATEGICO
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Determinar las caractersticas
del entorno (PEST)
Determinar las influencias
del medio ambiente (OA)
Identificar las fuerzas
competitivas claves (PORTER)
Identificar la posicin
competitiva
Identificar oportunidades
y amenazas clave
POSICIN
ESTRATEGICA
MODELO DE ANALISIS ESTRATEGICO
MACROAMBIENTE Y
EL MODELO DE 5
FUERZAS
AMBIENTE
TECNOLGICO
AMBIENTE
POLTICO
AMBIENTE
SOCIAL
AMBIENTE
ECONOMICO
COMPETIDORES
POTENCIALES
RIVALIDAD
SUSTITUTOS
PROVEEDORES COMPRADOR
An An lisis del Entorno lisis del Entorno
Cuales son los factores externos que Cuales son los factores externos que
impactan la industria? impactan la industria?
Evaluar el impacto sobre la industria de Evaluar el impacto sobre la industria de
cada factor en t cada factor en t rminos de presente y rminos de presente y
futuro futuro
Determinar las oportunidades y Determinar las oportunidades y
amenazas que se generan a partir del amenazas que se generan a partir del
an an lisis anterior lisis anterior
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AN AN LISIS F LISIS FO OD DA A
Objetivo: Objetivo: encontrar la mejor relaci encontrar la mejor relaci n posible n posible
entre las tendencias que se perciben en el entre las tendencias que se perciben en el
entorno y el potencial de la empresa. entorno y el potencial de la empresa.
Reunir informaci Reunir informaci n tanto del entorno como de n tanto del entorno como de
la propia empresa. Define y analiza el la propia empresa. Define y analiza el
d d nde estoy? nde estoy?
Analisis Analisis ambiente Externo ambiente Externo
Oportunidades Oportunidades
Amenazas Amenazas
AMENAZA AMENAZA
Es una circunstancia o situaci Es una circunstancia o situaci n del entorno n del entorno
desfavorable para la empresa. desfavorable para la empresa.
Tendencia desfavorable proveniente del Tendencia desfavorable proveniente del
entorno y que ante la ausencia de entorno y que ante la ausencia de
determinada acci determinada acci n estrat n estrat gica por parte de gica por parte de
la empresa, conlleva a su estancamiento o la empresa, conlleva a su estancamiento o
desaparici desaparici n. n.
OPORTUNIDAD OPORTUNIDAD
Es una circunstancia o situaci Es una circunstancia o situaci n del entorno que n del entorno que
es potencialmente favorable para la empresa en es potencialmente favorable para la empresa en
estudio. estudio.
Puede consistir en una necesidad del mercado Puede consistir en una necesidad del mercado
a a n no cubierto o una tendencia en el entorno n no cubierto o una tendencia en el entorno
que puede permitir mejorar la posici que puede permitir mejorar la posici n de la n de la
empresa. empresa.
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Danger Danger
AMENAZAS AMENAZAS
(A) (A)
`$
`$
OPORTUNIDADE OPORTUNIDADE
S (O) S (O)
DEBILIDADES DEBILIDADES
(D) (D)
FORTALEZAS FORTALEZAS
(F) (F)
MATRIZ MATRIZ
FODA FODA
El Entorno
La
Industria
Poltico
Social
Tecnolgico
Competidores
Fortalezas
Debilidades
Sustitutos
Oportunidades
Oportunidades
Oportunidades
Amenazas
Amenazas
Amenazas
Econmico
Potenciales
Entrantes
Clientes
Proveedores
Mi Empresa
El Entorno
La
Industria
Poltico
Social
Tecnol gico
Competidores
Fortalezas
Debilidades
Competencias
Sustitutos
Oportuni dades
Oportuni dades
Oportuni dades
Amenazas
Amenazas
Econmico
Potenciales
Entrantes
Clientes
Proveedores
Mi Empresa
El Entorno
La
Industria
Poltico
Social
Tecnol gico
Competidores
Fortalezas
Debilidades
Competencias
Sustitutos
Oportuni dades
Oportuni dades
Oportuni dades
Amenazas
Amenazas
Econmico
Potenciales
Entrantes
Clientes
Proveedores
Mi Empresa
HOY
FUTURO
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Ejemplos de Influencias del Ejemplos de Influencias del
Entorno Entorno
Gobierno
Proveedores
Ecologa
Tecnologa
Sociocultural
Demografa
Competidores
Condiciones
Econmicas
Mercado
Laboral
Mercado de
Capitales
EMPRESA
ANALISIS PEST DE LAS INFLUENCIAS DEL ANALISIS PEST DE LAS INFLUENCIAS DEL
ENTORNO ENTORNO
FACTORES ECONOMICOS FACTORES ECONOMICOS
*TENDENCIAS DEL PIB *TENDENCIAS DEL PIB
*CICLOS ECONOMICOS *CICLOS ECONOMICOS
*TIPOS DE INTERES *TIPOS DE INTERES
*INFLACION *INFLACION
*DESEMPLEO *DESEMPLEO
*RENTA DISPONIBLE *RENTA DISPONIBLE
*DISPONIBILIDAD Y COSTE DE ENERGIA *DISPONIBILIDAD Y COSTE DE ENERGIA
*OFERTA MONETARIA *OFERTA MONETARIA
FACTORES SOCIOCULTURALES FACTORES SOCIOCULTURALES
*DEMOGRAFIA *DEMOGRAFIA
*DISTRIBUCION DE LA RENTA *DISTRIBUCION DE LA RENTA
*MOVILIDAD SOCIAL *MOVILIDAD SOCIAL
*CAMBIOS EN EL ESTILO DE VIDA *CAMBIOS EN EL ESTILO DE VIDA
*ACTITUDES SOBRE TRABAJO Y OCIO *ACTITUDES SOBRE TRABAJO Y OCIO
*NIVELES EDUCATIVOS *NIVELES EDUCATIVOS
*CONSUMISMO *CONSUMISMO
ANALISIS PEST ANALISIS PEST
FACTORES POLITICOS FACTORES POLITICOS- -LEGALES LEGALES
*LEGISLACION SOBRE MONOPOLIOS *LEGISLACION SOBRE MONOPOLIOS
*LEGISLACION MEDIO AMBIENTE *LEGISLACION MEDIO AMBIENTE
*POLITICA IMPOSITIVA *POLITICA IMPOSITIVA
*REGULACION COMERCIO EXTERIOR *REGULACION COMERCIO EXTERIOR
*NORMATIVA LABORAL *NORMATIVA LABORAL
*ESTABILIDAD POLITICA *ESTABILIDAD POLITICA
FACTORES TECNOLOGICOS FACTORES TECNOLOGICOS
*GASTOS GUBERNAMENTALES INVESTIGACION *GASTOS GUBERNAMENTALES INVESTIGACION
*INTERES DEL *INTERES DEL GBO.Y GBO.Y LA INDUSTRIA EN TECNOLOGIA LA INDUSTRIA EN TECNOLOGIA
*NUEVOS DESCUBRIMIENTOS *NUEVOS DESCUBRIMIENTOS- -DESARROLLOS DESARROLLOS
*VELOCIDAD DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA *VELOCIDAD DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA
*TASAS DE OBSOLECENCIA *TASAS DE OBSOLECENCIA
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ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
(DA) (DA)
REDUCIR A UN REDUCIR A UN
MINIMO LAS MINIMO LAS
DEBILIDADES Y DEBILIDADES Y
EVITAR EVITAR
AMENAZAS AMENAZAS
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
(FA) (FA)
USAR USAR
FORTALEZAS FORTALEZAS
PARA EVITAR PARA EVITAR
AMENAZAS AMENAZAS
AMENAZAS AMENAZAS
(A) (A)
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
(DO) (DO)
VENCER VENCER
DEBILIDADES DEBILIDADES
APROVECHANDO APROVECHANDO
OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
(FO) (FO)
USO DE LAS USO DE LAS
FORTALEZAS FORTALEZAS
PARA PARA
APROVECHAR APROVECHAR
OPORTUNIDADE OPORTUNIDADE
S S
OPORTUNIDADE OPORTUNIDADE
S (O) S (O)
DEBILIDADES DEBILIDADES
(D) (D)
FORTALEZAS FORTALEZAS
(F) (F)
MATRIZ MATRIZ
FODA FODA
OK
Tarea Tarea 1 1
DEFINIR
Visi Visi n n
Misi Misi n n
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VISION VISION
La visi La visi n es un instrumento poderoso n es un instrumento poderoso
para la comunicaci para la comunicaci n y catalizador para el n y catalizador para el
logro logro
La visi La visi n son los horizontes hacia donde n son los horizontes hacia donde
uno se esfuerza por llegar uno se esfuerza por llegar
VISIONES VISIONES
La visi La visi n es para una organizaci n es para una organizaci n lo que n lo que
el prop el prop sito para una persona sito para una persona
La visi La visi n ofrece a la organizaci n ofrece a la organizaci n un n un
polo norte. la verdadera direcci polo norte. la verdadera direcci n que la n que la
gente quiere seguir gente quiere seguir
La visi La visi n sirve como prop n sirve como prop sito superior sito superior
para los miembros de la organizaci para los miembros de la organizaci n n
EJEMPLOS DE VISIONES EJEMPLOS DE VISIONES
Vamos a ser la empresa l Vamos a ser la empresa l der del der del
mundo en telecomunicaciones y en mundo en telecomunicaciones y en
gerencia de la informaci gerencia de la informaci n. n.
B B squeda permanente del squeda permanente del
conocimiento y la excelencia en su que conocimiento y la excelencia en su que
hacer. hacer.
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MISI MISI N N
Objetivo final de la organizaci Objetivo final de la organizaci n. n.
Destino Destino ltimo de la organizaci ltimo de la organizaci n. n.
El gran objetivo. El gran objetivo.
C C MO SE FORMULAN LAS MO SE FORMULAN LAS
MISIONES? MISIONES?
No existe un enfoque est No existe un enfoque est ndar para la ndar para la
creaci creaci n de misiones n de misiones
La misi La misi n depende fuertemente de los n depende fuertemente de los
valores del ejecutivo valores del ejecutivo
Es generalizada la presentaci Es generalizada la presentaci n en n en
t t rminos de producto mercado rminos de producto mercado
De alguna forma es un poco la mano De alguna forma es un poco la mano
invisible que gu invisible que gu a la acci a la acci n n
EJEMPLO DE MISIONES EJEMPLO DE MISIONES
Producir cobre a bajo costo y ser l Producir cobre a bajo costo y ser l der en la industria con der en la industria con
respecto a calidad, prevenci respecto a calidad, prevenci n de riesgos y cuidados del medio n de riesgos y cuidados del medio
ambiente. ambiente.
( (codelco codelco) )
Satisfacer las necesidades de conservaci Satisfacer las necesidades de conservaci n y almacenaje de n y almacenaje de
productos en un envase que sea confiable y seguro para la productos en un envase que sea confiable y seguro para la
salud salud
(cristaler (cristaler as chile) as chile)
Organismo creado para supervisar el cumplimiento y aplicaci Organismo creado para supervisar el cumplimiento y aplicaci n n
de las leyes que componen la normativa laboral y previsional de las leyes que componen la normativa laboral y previsional
que garantiza los derechos de los trabajadores en toda su que garantiza los derechos de los trabajadores en toda su
dimensi dimensi n social actuando como organismo t n social actuando como organismo t cnico, cnico, gil y gil y
capaz de realizar adecuadamente la labor t capaz de realizar adecuadamente la labor t cnico cnico
fiscalizadora. fiscalizadora.
(direcci (direcci n del trabajo) n del trabajo)
18
BENEFICIOS DE UNA MISI BENEFICIOS DE UNA MISI N N
Suministra unidad de direcci Suministra unidad de direcci n que n que
trasciende las necesidades individuales. trasciende las necesidades individuales.
Fomenta un sentimiento de expectativas Fomenta un sentimiento de expectativas
compartidas en todos los niveles. compartidas en todos los niveles.
Consolida valores mas all Consolida valores mas all del tiempo y de del tiempo y de
los grupos de inter los grupos de inter s de los individuos. s de los individuos.
Proyecta sentidos de direcci Proyecta sentidos de direcci n. n.
QUE INFORMACI QUE INFORMACI N DEBE CONTENER N DEBE CONTENER
UNA DECLARACI UNA DECLARACI N DE MISI N DE MISI N? N?
mbito de producto mbito de producto
mbito de i mbito de industria ndustria
mbito geogr mbito geogr fico fico
Quines somos
Qu hacemos
Hacia dnde nos dirigimos
M I S I N
M I S I M I S I N N
19
Wal*Mart es una importante organizacin minorista de productos
de consumo en Estados Unidos,
Quines somos,
que se dedica a satisfacer
las necesidades de obtencin de bienes de consumo de los
clientes a un precio ms bajo que la competencia,
qu hacemos
y que se
ha propuesto implementar el desarrollo de nuevos mercados fuera
de Estados Unidos, para lograr ser la cadena minorista de
productos de consumo ms grande del mundo, hacia fines del ao
2000.
y hacia dnde nos dirigimos
M I S I N
M I S I M I S I N N
MISION
MISION
20
COMPONENTES DE UNA MISION EXITOSA