EDHEC Position Paper - Leadership

Leadership : ce que pensent
les top managers

Un voyage au cur des reprsentations du leadership
de cadres dirigeants franais
Mars 2009
Valrie Petit
Professeur de Management lEDHEC
Directrice de lEDHEC Leadership & Corporate Governance Research Centre
EDHEC BUSINESS SCHOOL
LEADERSHIP & CORPORATE
GOVERNANCE RESEARCH CENTRE
393-400 promenade des Anglais
06202 Nice Cedex 3
Tl. : +33 (0)4 93 18 32 53
Fax : +33 (0)4 93 18 78 40
e-mail : joanne.nlay@edhec.edu
2
Le dcalage entre une exigence de
leadership toujours plus forte et une offre
de formations juge dcevante par les
managers invite se questionner la fois
sur les offres des entreprises en matire de
formation au leadership mais galement
sur les attentes des managers en la matire.
Cest ce second point que documente
cette tude qui dcrit le contenu des
reprsentations du leadership de cadres
dirigeants franais dont elle dresse la
carte des croyances et des expriences
propos de limportance, de la nature
et des conditions de dveloppement du
leadership.
Importance du leadership
Les rsultats confirment dabord que le
leadership est bien inscrit sur lagenda des
cadres dirigeants franais qui en font une
dimension clef de la direction dentreprise
et regardent le leadership du dirigeant
comme un facteur de performance pour
lentreprise.
Nature du leadership
Le leadership est dcrit comme une ralit
individuelle plutt que collective. Ce sont
la personnalit et les comptences (inter)
personnelles qui font le leadership, loin
devant les comptences techniques et
la position hirarchique juges moins
dterminantes. Reli la personnalit,
nous trouvons le charisme, qui constitue
le noyau central de la reprsentation
du leadership. Celui-ci joue le rle de
nexus, un noyau affectif qui donne la
reprsentation une dimension motionnelle
et irrationnelle et en fait bien plus quun
simple ensemble dlments descriptifs.
Le charisme est associ par les managers
une personnalit dote dune prsence
forte, dune vision, dun talent oratoire
et dune forme de magie / daura. Il joue
galement le rle darchtype du leader
travers les figures qui lui sont associs
(des figures historiques et politiques ou
bien des mentors que les managers
ont rencontrs dans leur carrire) :
le vrai leader est ainsi un leader
charismatique. Relies aux comptences,
la vision et le management dquipe sont
les comptences managriales les plus
souvent voques et constituent avec le
charisme le socle consensuel sur lequel
sdifie la reprsentation collective : la
premire renvoie la fonction stratgique
du dirigeant et la seconde la condition,
ncessaire, mais non suffisante, pour
accder au statut de leader : tre un bon
manager.
Pratiques de dveloppement
Les expriences de leadership laissent
cependant apparatre un autre visage
du leadership, plus rude. Si lorsqu'ils
voquent des figures marquantes de
leadership les dirigeants font rfrence
au charisme et la magie, en revanche,
lorsqu'ils mentionnent leurs propres
expriences de leadership, les cadres
dirigeants dcrivent des situations dchec,
de conflit, de remise en cause et ce, dans
des contextes de pouvoir o le leadership
consiste moins savoir mobiliser ses
quipes qu grer habilement les relations
de gouvernance. Dans ce parcours
d'apprentissage du leadership en forme
de lutte politique, les dirigeants peinent
trouver lquation dun leadership qui se
gagne dsormais un niveau stratgique
mais quils continuent de vouloir lgitimer
par le management oprationnel et une
proximit devenue illusoire avec les
quipes.
Rsum
Ce document constitue une synthse de travaux scientiques conduits au sein de l'EDHEC. Pour plus d'informations, nous
vous prions de vous adresser Joanne Finlay de la direction de la recherche de l'EDHEC : joanne.nlay@edhec.edu
Les opinions exprimes sont celles des auteurs et n'engagent pas la responsabilit de l'EDHEC.
Aux origines de linsatisfaction
des managers en matire de
formation
Ce voyage dans la tte des managers
franais permet de mieux comprendre
lorigine de leurs attentes en matire
de leadership et didentifier, dans une
srie de dcalages entre reprsentations
managriales, propositions thoriques
et pratiques de formation les raisons
de leur insatisfaction. Il y a dabord ce
que les managers imaginent propos
du leadership mais quils ne trouvent
pas dans les modles et les pratiques
de formation : les managers franais
souhaitent plus de magie mais aussi
plus de ralisme politique tout en ne
croyant pas, par ailleurs, la possibilit
dun apprentissage planifi du leadership
(le leadership sprouve et sapprend
dans laction). Il y a ensuite ce que les
modles et les pratiques de formation
proposent et dont ne veulent pas les
managers : leadership au fminin,
leadership partag, leadership authentique
autant de propositions exotiques
pour un leadership qui continue de se
penser sur un mode masculin, individuel
et politique, y compris quand la pratique
des managers eux-mmes vient le
contredire.
Proposition
Fort de ce constat, notre proposition
consiste promouvoir, linstar de la
mthode mobilise dans cette tude, le
dtour par lobjectivation et la discussion
des reprsentations que ce soient dans
les formations ou dans le champ de la
recherche en management. Nous pensons
en effet que cest partir de lexplicitation
des thories implicites du leadership
que pourront se penser lefficacit des
formations, la pertinence des modles et
surtout le dveloppement des managers
via notamment leur mancipation
lgard dune notion de plus en plus
mobilise dans leur valuation et leur
volution professionnelle.
Rsum
3
4
Valrie Petit est professeur de management
au sein du Groupe EDHEC depuis 2005 o
elle a t en charge de la Chaire Leadership
& Comptences Managriales. Directrice
de lEDHEC Leadership & Corporate
Governance Research Centre, Valrie Petit
conduit aujourdhui des recherches dans
le domaine du leadership stratgique et
travaille plus particulirement sur les styles
de leadership des dirigeants. Diplme
en sciences politiques (IEP, Lille), en
communication (CELSA), et en psychologie
sociale (EHESS), elle a commenc sa
carrire dans le conseil en management
avant dobtenir un Doctorat en Sciences de
gestion en 2006 et soutenu une thse sur
les dirigeants charismatiques au Laboratoire
de Prospective et Stratgie du CNAM
Paris.
A propos de l'auteur
1. Les reprsentations, au fondement des attentes des managers en matire de
formation au leadership ..............................................................................................................6
1.1 Linsatisfaction des managers en matire de formation
au leadership ...................................................................................................................................6
1.2 Les reprsentations, fondement des attentes managriales
en matire de leadership ..............................................................................................................7
1.3 Lapport des thories implicites du leadership ltude
des reprsentations ........................................................................................................................7
1.4 Une tude des reprsentations de cadres dirigeants franais ................................. 10
2. Voyage au cur des reprsentations des managers ..................................................... 13
2.1 De limportance du leadership : le leadership sur lagenda du dirigeant ............ 13
2.2 De la nature du leadership : le charisme au cur du leadership .......................... 14
2.3 De lapprentissage du leadership : le leadership lpreuve ................................... 22
3. Aux origines de l'insatisfaction : un sentiment d'tranget rciproque entre les
reprsentations collectives, les modles d'analyse et les pratiques de formation ..... 30
3.1 Magie du leadership ............................................................................................................ 30
3.2 Politique du leadership ....................................................................................................... 31
3.3 Physique du leadership ....................................................................................................... 31
3.4 L'ternel masculin ................................................................................................................ 32
4. Conclusion : (d)former les leaders ? ............................................................................... 34
Annexes .................................................................................................................................................... 35
Rfrences ............................................................................................................................................... 48
Position Papers et Publications de lEDHEC ................................................................................... 51
Table des matires
5
1. Les reprsentations, au fondement des attentes des
managers en matire de formation au leadership
6
"Le leadership, c'est Napolon au Pont
d'Arcole"
Dirigeant franais interrog dans le cadre de l'tude
Il me fallait donc mettre de ct le
savoir afin d'obtenir de la place pour la
croyance .
Emmanuel Kant, Critique de la raison pure, Prface de la
deuxime dition: 24 (trad. A. Renaut, 2006)
1.1 Linsatisfaction des managers
en matire de formation au
leadership
75 % des cadres suprieurs placent le
dveloppement du leadership en tte des
priorits pour les entreprises : cest ce que
rvle ltude du Global Leadership Forecast
2008/2009 (Howard & Wellins, 2008) qui
souligne galement linsatisfaction de ces
mmes managers lgard des programmes
de leadership qui leur sont proposs par les
Directions des Ressources Humaines et leurs
partenaires.
Cette tude vient rappeler linjonction faite
depuis quelques annes aux managers des
entreprises et portant sur limportance
de dvelopper leur leadership. Parmi les
signaux tmoignant de cette irruption du
leadership sur les agendas on peut citer
lapparition du vocable dans les descriptifs
de postes, dans les grilles dvaluation
annuelle, dans les offres des cabinets de
recrutement et de formation et dans les
cursus des grandes coles. Consquence de
cette mise lordre du jour : les formations
au leadership se sont dmocratises
devenant un passage oblig pour les
managers alors quelles ntaient rserves
auparavant quau cercle restreint des
tudiants de MBA. Mais ces formations ne
satisfont pas les attentes des managers et
cette insatisfaction va croissante.
Ce dcalage entre une exigence de
leadership toujours plus forte et une offre
de formations juge dcevantes, dans un
contexte o la confiance dans les cadres
dirigeants srode, invite se questionner
la fois sur les offres des entreprises en
matire de formation au leadership mais
galement sur les attentes des managers en
la matire.
Cest ce second point que documente
notre tude. Celle-ci dcrit le contenu des
reprsentations du leadership
1
de cadres
dirigeants franais dont elle explore les
dfinitions, les croyances et les expriences
propos du leadership. Ce voyage dans
la tte des managers franais nous
permet de mieux comprendre lorigine de
leurs attentes en matire de leadership et
dclairer les raisons de leur insatisfaction.
Lobjectif de cette tude est ainsi dapporter
des lments de connaissance empirique
sur un thme tonnement peu document
par la recherche franaise en gestion : le
leadership. Cet apport se fait sur un mode
original et inductif puisqu lexpos des
connaissances thoriques nous substituons
une exploration de la connaissance pratique,
i.e. du sens commun.
A lissue de cette tude, notre lecteur sera
ainsi non seulement en mesure de dcrire
ce quest et ce que signifie communment
le leadership pour un manager franais
(et de se positionner par rapport cette
reprsentation collective), mais il sera
galement capable, via ce dtour productif
par les savoirs pratiques, de porter
un regard critique sur les modles
thoriques et les pratiques de formation
sur le leadership actuellement propose.
1 - Par leadership nous entendrons la relation au sein de laquelle un individu influence effectivement un autre individu ou un groupe dindividu avec pour rsultat de le/les
voir intgrer les objectifs collectifs et contribuer leur mise en uvre (Yukl, 2006 : 27). Il existe un nombre impressionnant de dfinitions du leadership dont le plus petit
dnominateur commun est la qualification du leadership comme une relation dinfluence. Par la suite, les dfinitions varient selon le but de cette influence (latteinte des
objectifs, le changement, la performance exceptionnelle), le ressort dinfluence mobilis (objectifs, valeurs, motion, etc.), la nature de linfluence (coercition, persuasion,
identification, empowerment, etc.) ou encore le point dentre privilgi dans lquation du leadership (le leader, le groupe ou la situation par exemple).
7
1.2 Les reprsentations,
fondement des attentes
managriales en matire de
leadership
Nous avons tous une dfinition du
leadership : cest elle qui nous permet de
reconnatre ou non un individu comme
leader. Le fait dattribuer un individu
du leadership, de le catgoriser comme
leader, est ainsi intimement li notre
reprsentation personnelle, elle mme
influence par des reprsentations sociales
et culturelles. Ce sont donc bel et bien
nos reprsentations qui fabriquent les
leaders car, rappelons le, le leadership
nest pas une qualit qui se dcrte, mais
une qualit attribue subjectivement
un individu par un autre individu ou un
groupe et qui accepte en consquence son
influence. (Bass, 1990). Le leadership est
donc tout entier dans le regard de celui qui
suit, et non dans la volont ou le discours
de celui qui mne : il se fabrique partir
de nos croyances elles-mmes forges par
nos expriences personnelles et collectives
relatives lautorit, au pouvoir et
linfluence.
Ds lors, mieux connatre les reprsentations
du leadership des managers nous permet
de mieux comprendre leurs attentes en
matire de leadership. Les croyances quils
partagent propos de ce quest ou nest
pas le leadership, propos de qui est ou
nest pas un leader, vont non seulement
dterminer leur style personnel de
leadership mais galement les mthodes
dapprentissage et les types dintervenants
que les managers sattendent trouver
dans le cadre de dispositifs de formation
au leadership supposs les accompagner
dans lidentification et laffirmation de ce
style.
Outre la qualit intrinsque des
formations proposes, nous pensons
que cest lcart entre la reprsentation
du leadership et les pratiques de
dveloppement du leadership qui
explique pour partie linsatisfaction des
managers et quen consquence, il est
urgent de comprendre ce que reprsente,
ce que signifie le leadership pour
un manager si lon souhaite construire
de faon claire des dispositifs de
formation en la matire.
1.3 Lapport des thories
implicites du leadership ltude
des reprsentations
Cest lobjectif des thories implicites
du leadership que dtudier lorigine, le
contenu et les effets des reprsentations
du leadership sur les comportements et
les organisations (Shyns et Meindl, 2005).
Ces thories ont donn lieu, ces dernires
annes, de nombreux travaux empiriques
visant notamment reprer les traits et
les comportements attribus de faon
stable aux leaders quelque soit leur culture
(Tableau 1).
Sagissant plus prcisment du contenu
des thories implicites du leadership,
quen savons-nous aujourdhui? Ltude
la plus significative est celle conduite par
Offerman (1994). Partant dun exercice
dassociation autour de trois mots-
inducteurs (leader, effective leader et
supervisor), celui-ci identifie huit facteurs
caractristiques de la reprsentation du
leadership : la sensibilit (sensitivity), le
fait dtre ddi (dedication), la tyrannie
(tyranny), le charisme (charisma),
lattraction (attractiveness), la masculinit
(masculinity), lintelligence (intelligence)
et la force (strength). Au total Offermann
identifie 41 traits de leadership rpartis
sur ces huit dimensions. Cette typologie a
ensuite t reprise afin de construire une
chelle dvaluation et dexplorer la relation
entre le contenu des thories implicites
du leadership et les comportements
8
organisationnels comme, par exemple, la
satisfaction au travail (Hansbrough, 2005).
Une seconde tude (Kenney, Blascovich
et Shaver, 1994), identifie quatre
caractristiques associes aux leaders :
favoriser lappropriation des buts collectifs
(learning the groups goals), prendre en
charge (taking charge), tre une personne
sympathique (being a nice person) et tre
nerveux (being nervous).
Le projet GLOBE (House, Hanges, Javidan,
Dorfman et Gupta, 2004) qui visait
tudier les thories implicites du leadership
de prs de 62 pays, a apport de nouveaux
rsultats empiriques grande chelle
permettant didentifier des lments de
contenu stables ou contingents selon la
culture ou le pays dorigine du rpondant.
Les rsultats mettent en vidence la
centralit (luniversalit) de traits tels
que lintgrit (mme si son acception
semble minemment variable dune
culture une autre) mais galement
plusieurs composantes du leadership dit
transformationnel (Tableau 2) telles que
le charisme, la vision ou encore le talent
en matire de communication (Bass et
Avolio, 1990 ; Den Hartog et al., 1999).
Les auteurs vrifient cette occasion
lhypothse selon laquelle le leadership
transformationnel est universellement
prfr au leadership transactionnel.
Ils soulignent, linverse, la nature
contingente de traits tels que la
compassion, lautonomie ou la prise de
risque.
Enfin, les approches critiques, et en
particulier les approches fministes,
fournissent galement des lments
de comprhension du contenu des
reprsentations du leadership. Rosener
(1995) rapporte ainsi lexprience suivante :
lors de ses sminaires, elle demandait aux
participants (des managers amricains)
dassocier des mots au terme leader et
obtenait: fort, rationnel, indpendant,
pense linaire (linear thinker), agressif,
comptitif. Elle demandait ensuite aux
femmes dassocier des mots au terme
homme (male) et obtenait : fort, contrle
/ dominant, mari / pre / frre, macho,
pouvoir, et rationnel. Enfin elle interrogeait
les hommes sur le terme femme et obtenait :
sexe, mre/pouse, beaut, douceur/
1. Les reprsentations, au fondement des attentes
des managers en matire de formation au leadership
Tableau 1: Les thories implicites du leadership
Trois dfinitions des thories
implicites du leadership
Un processus de traitement de linformation
Les structures cognitives contenant les traits et les comportements des leaders.
Elles sont mmorises par les individus et sont actives quand ceux-ci se trouvent
confronts des leaders . (Shyns et Meindl, 2005 : 19).
Une catgorisation
Le leadership est une catgorie cognitive mmorise, hirarchiquement organise,
comme dautres catgories . (Lord, Foti et Phillips, 1982 : 44).
Un ensemble de schmas/scripts cognitifs
Le label leader opre comme un schma, un modle mental qui contient
lensemble des informations pertinentes, comme des traits de personnalit, et
censs tre reprsentatifs de ce quest un leader . (Keller, 2003 : 64)
Quatre questions poses et
explores par les thories
implicites du leadership
(TIL)
1) Quelle est la structure des valuations de leadership quand celui-ci nest pas
mentionn ? Eden et Leviatan (1975)
2a) Comment linformation donne/disponible influence la perception du
leadership.
2b) Comment les TIL influencent la perception du leadership et plus largement
quels sont les effets des TIL sur les organisations ? Lord (1985) ; Shamir (1992) ;
Nye et Forsyth (1991)
3) Quel est le contenu des TIL, quelles sont les caractristiques attribues aux
leaders et comment varient celles-ci selon les cultures et les groupes? Offerman et
al. (1994) ; Den Hartog et al. (1999)
4) Comment expliquer les TIL ? Keller (1999)
9
courbes, sensibilit. Rosener vrifie ici la
masculinisation de la reprsentation du
leader qui expliquerait possiblement la
sous utilisation constate des leaders
fminins dans les organisations. Les
quelques tudes menes sur les variations
entre hommes et femmes sagissant
(Offerman, 1994 ; Graves & Powell, 1982)
tendent par ailleurs montrer que les
femmes valoriseraient et dmontreraient
plutt les dimensions transformationnelles
(et notamment la considration pour
les quipes et le charisme) dont on a
montres qu'elles taient "universellement"
prfres. Les hommes, pour leur part,
valoriseraient et dmontreraient plutt les
dimensions transactionnelles de leadership
(et notamment lorientation vers la
production).
Notre tude sinscrit la suite de ces
recherches tudiant le contenu des thories
implicites du leadership et dans une seconde
mesure, leurs effets sur les attentes et les
pratiques managriales. A la diffrence
des travaux antrieurs cependant, elle
se concentre sur un pays peu, voire pas,
tudi (la France) et tudie une catgorie
particulire de collaborateurs (les cadres
dirigeants) qui nont jusquici pas fait
lobjet dtudes spcifiques lexception
notable de celle de Den Hartog et Koopman
2

(2005).
2 - Faisant lhypothse de variations dans les contenus des TIL entre les managers oprationnels et les cadres dirigeants, den Hartog (Den Hartog et al. 1999 ; Den Hartog
& Koopman, 2005) valide notamment la plus grande importance de la vision pour les cadres dirigeants, et la plus grande importance des dimensions de participation
et de considration pour les quipes pour les cadres intermdiaires.
Tableau 2: Leadership transformationnel et transactionnel
Inspir par les travaux de Burns en science politique (1978), Bernard Bass propose, dans les annes 90, lun des modles de leadership
parmi les plus valids et utiliss aujourdhui. Ce modle distingue deux styles de leadership : transformationnel et transactionnel. Si
le premier est tourn vers la transformation, sappuie sur un management par les valeurs et se fonde sur la proposition dune vision,
le second vise lchange et sappuie sur un management par objectifs, fond sur la sanction et la rcompense.
Le tableau ci-dessous est adapt de Bass (1998 : 12) et dcrit les deux styles
Exprim sur un mode participatif Exprim sur un mode directif
Leadership transformationnel
Le charisme
(charisma or idealized influence)
Nous pouvons tre une quipe
victorieuse si nous croyons en nous :
jai besoin de votre soutien pour
accomplir notre mission
Vous devez me faire confiance,
moi et la direction que nous
prenons pour faire ce que nous
avons faire
La motivation inspirationnelle
(inspirational motivation)
Mettons en commun nos
aspirations et nos buts pour le bien
du groupe
Dites-vous chaque jour que vous
tes en train de progresser :
regardez le chemin parcouru et
continuez de btir
La stimulation intellectuelle
(intellectual stimulation)
Pouvons nous considrer nos
affirmations/ides sans tre critique
lgard des uns et des autres afin
de recenser toutes les ides ?
Vous devez revoir votre hypothse :
retourner au problme et
questionner vos affirmations
La considration individualise
(individualized consideration)
Que pouvons nous faire, en tant
que groupe, pour que chacun ait ce
dont il a besoin ?
Je vous apporterai le soutien dont
vous avez besoin pour progresser
dans votre poste
Leadership transactionnel
Echange contingent
(contingent reward)
Mettons-nous daccord sur ce qui
doit tre fait et sur ce que vous
obtiendrez si vous atteignez les
objectifs
Si vous atteignez les objectifs
que jai fixs je reconnatrai votre
succs et vous rcompenserai en
consquence
Management par exception
(management-by-exception)
Voyons ensemble comment trouver
les rgles qui nous permettront
didentifier les erreurs
Ce sont les rgles et vous ne les
avez pas respectes
Laissez-Faire
(laissez-faire)
Si vous pensez que cest la bonne
solution, je suis daccord avec vous
Si mes collaborateurs ont besoin
de rponses leurs questions, quils
les trouvent eux-mmes
10
1.4 Une tude des
reprsentations de cadres
dirigeants franais
1.4.1 La thorie des reprsentations
sociales comme fondement
La mthodologie retenue pour cette tude
sappuie sur les concepts et mthodes
dtudes dvelopps par lcole franaise
des reprsentations sociales (pour une
introduction, voir : Petit & Boulocher,
2006 ; 2008).
Depuis une trentaine dannes et ltude
princeps de Moscovici sur la psychanalyse,
son image et son public (Moscovici, 1961;
1976), le concept de reprsentation sociale
(Farr et Moscovici, 1984) sest dvelopp
dans le champ de la psychologie sociale
jusqu devenir une thorie part entire
(Bauer & Gaskell, 1999). La reprsentation
sociale dun sujet, propos dun objet
donn, est un systme de savoirs
pratiques (opinions, images, attitudes,
prjugs, strotypes, croyances), une
forme particulire de la connaissance,
qui slabore travers lexprience, les
informations, les savoirs, les modles
mentaux que nous recevons, changeons,
transmettons par la communication,
lducation ou la tradition. Il sagit donc
dune connaissance partage et labore
mais surtout dune connaissance pratique
qui participe de la construction sociale de
la ralit: la notion de reprsentation
sociale constitue une forme de pense
volutive, en mouvement, constructive,
cratrice () elle apparat comme un
assemblage de rfrences smantiques et
cognitives (le produit ou le rsultat dun
processus), actives diffrentiellement
en contexte, selon les finalits et les
intrts des acteurs sociaux qui sen
servent pour communiquer (Seca,
2002). Les individus mobilisent des
reprsentations sociales dans trois types
de situations, lorsquil sagit de donner
un sens aux ralits observes / vcues
(la reprsentation sociale claire, organise
la ralit), dincorporer des notions ou
des faits nouveaux dans des cadres de
pense familiers (la reprsentation sociale
permet dintgrer la nouveaut), ou encore
dassurer les sens communs dans lesquels
se reconnatra une socit donne (la
reprsentation sociale relie et facilite la
communication sociale).
Rapporte aux mthodes dtude
des thories implicites du leadership,
la thorie et les mthodes dtude
des reprsentations sociales (Farr et
Moscovici, 1984) permettent daborder
les reprsentations collectives au-
del de leur dimension mentale, en en
considrant leur ancrage et leurs effets
sociaux et culturels. Une tude de contenu
dune reprsentation sociale, dcrit ainsi
des contenus partags par un groupe
social donn, propos dun objet afin
didentifier in fine ce qui fait consensus
ou au contraire suscite des prises de
positions particulires (Encadr 1).
Cest lune des spcificits de la notion de
reprsentation sociale que de sonder ainsi
le collectif et de rappeler quel point nos
reprsentations mentales sont galement
sociales. (Mounoud, 2001).
Cest parce que, plus que les mthodes
habituellement utilises par les thories
implicites du leadership, les mthodes
des reprsentations sociales, ancrent
les reprsentations dans leurs contextes
et font dialoguer reprsentations et
pratiques que nous les avons retenues pour
notre tude. Avec pour objectif de relier
le contenu des reprsentations (celle des
cadres dirigeants propos du leadership)
des pratiques (ici des attentes de
formation et des pratiques de
dveloppement) et ce, dans un contexte
socioculturel spcifique (lentreprise, en
France).
11
1.4.2 Deux tudes de reprsentations :
le leadership et le charisme
Plus prcisment, nous avons ralis
simultanment deux tudes de
reprsentations. La premire visait
identifier le contenu de la reprsentation
du leadership : elle sest appuye sur une
srie dentretiens semi-directifs avec un
chantillon de 35 cadres dirigeants franais
et sur une enqute par questionnaire
administre 2 200 cadres dirigeants
franais (452 rpondants). Les entretiens
exploratoires ayant permis didentifier
limportance de la notion de charisme dans
les vocations du leadership, nous avons
dcid de raliser simultanment une
seconde tude, celle de la reprsentation
du charisme. Celle-ci sappuie galement
sur lenqute par questionnaire complte
par un second questionnaire administr
un chantillon de 48 managers
3
(Tableau
3).
Encadr 1: Structure dune reprsentation sociale
Les premiers travaux empiriques de Moscovici et ses collgues (Herzlich, 1986) mettront laccent sur lexploration du contenu des
reprsentations (tude du champ et des thmes de la reprsentation). Se dveloppe leur suite une srie de recherches portant
sur lorganisation interne des reprsentations (Guimelli et Rouquette, 1992 ; Guimelli, 1994 ; Flament et Rouquette, 2003). Celles-
ci partent de lhypothse selon laquelle une reprsentation tablie nest pas un amas dlments dsordonns, structuralement
quivalents, mais prsente au contraire une structure : une reprsentation sociale bien forme est notamment compose
d'lments centraux et d'lments priphriques (Abric, 1993). Le noyau central, parce qu'il constitue les principes fondamentaux
de la reprsentation sociale, est de nature stable et rigide. Il joue ainsi un rle de prservation de la signification. Au contraire,
les lments priphriques sont souples et mouvants, de faon intgrer les expriences sociales quotidiennes et les expriences
personnelles du sujet. Elles permettent donc une adaptation au contexte immdiat.
Liee a la nenoire collecLive eL a l'hisLoire du qroue
Consensuel
0efiniL l'honoqeneiLe du qroue
SLaule, coherenL, riqide
PesisLe au chanqenenL
Peu sensiule au conLexLe innediaL
Fonctions
6enere la siqnificaLion de la reresenLaLion
0eLernine son orqanisaLion
Noyau central
Systme priphrique
PerneL l'inLeqraLion des exeriences eL hisLoires individuelles
SuorLe l'heLeroqeneiLe du qroue, soule
SuorLe les conLradicLions
EvoluLif
Sensiule au conLexLe innediaL
Fonctions
PerneL l'adaLaLion a la realiLe concreLe
PerneL la differenciaLion du conLenu
ProLeqe le sysLene cenLral
3 - Pour une prsentation complte de la mthodologie et des rsultats, voir Petit (2008)
12
Tableau 3: Mthodologie
Etude Echantillons Mthodes Analyse
Reprsentation
du leadership
35 dirigeants
franais
(Prsident-Directeurs
Gnraux, Directeurs
Gnraux, Prsident
du Directoire,
Directeur Pays)
Entretiens Semi-directifs
Lobjectif affich tait lexploration
des reprsentations et des pratiques de
leadership des dirigeants franais .
Ces entretiens, exploratoires, ont
t mens selon une perspective
biographique. Il tait demand aux
dirigeants dexpliciter ce qutait pour
eux le leadership et de raconter des
situations professionnelles o ils avaient
eu le sentiment dexprimer ce leadership
Un guide dentretien a t rdig
structurant la conduite de lentretien
(dune dure de 1:30 en moyenne)
autour trois thmes :
1) le rcit puis le commentaire du
parcours professionnel,
2) lidentification et le rcit de situations
clefs sur le plan du leadership et
3) lexplicitation de la reprsentation
personnelle du leadership.
Analyse semi-
automatique de contenu
Codage ouvert
et catgorisation
thmatique
2200 cadres-
dirigeants franais
(452 rpondants
dont 225 valides)
Questionnaire A
Associations de mot sur les inducteurs
leadership et leader
Srie de questions portant sur
1/ Valorisation du thme au quotidien
2/ Croyances propos du leadership
3/ Comptences associes au leadership
4/ Pratiques de dveloppement du
Leadership
Pour les associations :
analyse prototypique
(rang x frquence)
Pour les questions
fermes : analyses de
frquence simple
Reprsentation
du charisme
Questionnaire A
Associations de mots sur linducteur
charisme
Analyse prototypique
(rang x frquence)
Aprs catgorisation
manuelle : analyse de
corrlation (r) et de
similitude (MDS)
48 cadres franais Questionnaire B
Associations de mots sur linducteur
charisme
Mthode du questionnaire de centralit :
Degr daccord (5 points) sur une
srie daffirmations sur les leaders
charismatiques (ex : les dirigeants
charismatiques ne sont pas visionnaires)
Pour les associations :
analyse prototypique
(rang x frquence)
Pour les questions
fermes : analyses de
frquence simples
13
2. Voyage au cur des reprsentations des managers
Les rsultats de ltude (cf:intgralit des
rsultats prsente en annexes 3 et 4
nous invitent un voyage au cur des
reprsentations du leadership des cadres
dirigeants franais, dont nous dcouvrons
successivement les croyances propos de
limportance, de la nature et des modalits
de dveloppement du leadership.
2.1 De limportance du leadership :
le leadership sur lagenda du
dirigeant
Le premier enseignement de cette tude
sur le leadership est la vrification de
lexistence dune injonction managriale
forte lgard des managers et portant
sur limportance de dvelopper son
leadership: ils sont ainsi 93% estimer
que dvelopper son leadership est quelque
chose dimportant voire de trs important
( Cf : Annexe 3 - Question 6). Cette
injonction est-elle nouvelle ? Rien nest
moins sr pour les 85% des rpondants
pour qui le leadership ne dsigne pas un
phnomne nouveau, bien au contraire
(Cf : annexe 3 - Question 4).
Le leadership, ou ce quil recouvre, apparat
donc comme une dimension fondamentale
du rle de manager : ils sont ainsi 81%
le considrer comme une composante /
condition de la direction dentreprise et
91% faire du leadership du dirigeant un
facteur de la performance de lentreprise
(Cf : Annexe 3 - Question 10). Et si
nous tenons pour acquis lexigence
de performance comme une donne
fondamentale du fonctionnement actuel
des entreprises, nous percevons trs bien
comment de ce fait le leadership devient lui
aussi une exigence incontournable via son
inscription dans la relation dsormais admise
et reliant la performance conomique et
organisationnelle la performance
comportementale et individuelle . Nous
pouvons donc parler dune injonction forte,
et semble t-il ancienne, lgard des
dirigeants, quant laffirmation ncessaire
de son leadership. Injonction renforce par
la croyance dans la capacit du dirigeant
influencer effectivement la performance
de lentreprise.
Et, pourtant en dpit de limportance
attribue au leadership, seulement 28%
des rpondants disent employer le terme
leadership rgulirement. Trs prsent
dans les esprits, ce dernier est ainsi peu
usit sur le lieu de travail (31 % lemploient
moins de deux fois par mois (Cf : Annexe 3
- Questions 3 et 5), et 37 % ne lemploient
jamais). Mais alors comment les dirigeants
changent-ils propos de ce phnomne
(en admettant quil existe) sans le nommer
? Les entretiens nous clairent sur ce point
et montrent quils sont encore nombreux
prfrer parler de management et de
manager et emploient rgulirement les
termes leader et manager comme
synonymes, notamment dans les entreprises
de plus petite taille.
Je pense que le stade ultime dun
manager, cest dtre celui qui commandera
les autres managers, qui les entranera,
qui aura une vraie capacit de projection :
cest cela le leadership. Il y a des personnes
qui peuvent tre leaders et dautres qui
ny arriveront pas .
Directeur Gnral, secteur: nergie.
Certains managers font cependant la
distinction entre le leader et le manager.
Le premier est dcrit comme le porteur
du changement et est associ une
performance exceptionnelle. Le second
apparat comme le bon gestionnaire,
qui assure latteinte des objectifs et la
continuit des projets. Le leader est ainsi
le manager de lexceptionnel, le manager
avec quelque chose en plus et pour
beaucoup de dirigeants, tre un leader,
implique dabord dtre un bon manager.
Le management apparat ainsi comme une
14
condition premire, ncessaire mais non
suffisante, du leadership.
2.2 De la nature du leadership :
le charisme au cur du
leadership
Le second enseignement de cette tude
porte sur les croyances des managers
propos de la nature du leadership.
2.2.1 Les mots et les visages du
leadership
Les mots associs spontanment par les
managers au terme leadership constituent
un premier indicateur du contenu de
la reprsentation du leadership
(Cf : Annexe 3 - Question 1). A partir des
1028 mots quont associs les 225 cadres
dirigeants interrogs nous avons constitu
un dictionnaire de 240 mots. Le rapport
nombre de rponses / nombre de mots nous
donne une bonne indication de la diversit
de ce rpertoire du leadership : il est ici de
0,2 ce qui indique plutt un bon niveau
de consensus. Cependant, parmi ces 240
mots, 124 sont des hapax (des mots cits
une seule fois) : une proportion leve
qui souligne la stabilit toute relative de
ce consensus. La jeunesse de ladoption
du terme par les managers peut expliquer
cette instabilit qui fait du leadership
une notion ancrer pour laquelle il nest
pas possible daffirmer avec certitude
quelle fait effectivement lobjet dune
reprsentation stable et partage.
Lanalyse rang frquence mene sur ces
mmes associations de mots (Tableau 4)
prcise le contenu et lorganisation de cette
(possible) reprsentation du leadership.
Un noyau central (rang moyen faible/
frquence leve) merge ainsi autour de
trois termes : le charisme, la vision et
le management. Dans ce trio, une place
particulire est rserver au charisme.
Celui-ci est en effet associ au leadership
par 120 rpondants (soit 54 % des
rpondants) soit deux fois plus que le
second terme associ (Vision). En priphrie
de la reprsentation, nous retrouvons
dautres termes managriaux tels la
motivation, lexemplarit, la dcision, la
responsabilit et, issus de registres plus
classiques, des notions/figures telles que
lautorit, le chef, la comptence ou le
meneur et pour lesquelles le consensus est
moindre.
En complment de ces associations, nous
avons galement demand aux managers
dassocier des noms au terme leader
(Cf : Annexe 3 - Question 2). Les hommes
politiques (N. Sarkozy, Gandhi, J. Chirac,
B. Tapie, F. Castro, De Gaulle, F. Mitterrand,
J.F. Kennedy), les chefs dentreprises
(C. Ghosn, L. Owen Jones, S. Jobs, J.M.
Messier, J. Welsh) et les figures historiques
(De Gaulle, Napolon, Hitler) sont les
trois catgories les plus cites devant
les personnes inconnues du grand public
(issues de la sphre professionnelle ou
Tableau 4: Contenu de la reprsentation du leadership (analyse rang frquence)
RANG MOYEN FAIBLE (<2,7) RANG MOYEN ELEVE (>2,7)
FREQUENCE ELEVEE (>23) Charisme (1,9)
Vision (2,1)
Manager/management (2,1)
Motivation/moteur/motiver (3,2)
Exemple/exemplarit (2,8)
Responsable/responsabilit (2,7)
Dcision/dcider (2,7)
FREQUENCE FAIBLE (<23) Autorit (2,3)
Comptence (2,6)
Chef (2,6)
Mener/meneur (2)
Direction (2,2)
Guide/guider (2,2)
Diriger/dirigeant (2,6)
Force (2,4)
Equipe (2,9)
Gestion dquipe (3)
Ecoute (3)
Communication (2,9)
Entraner/Entranement (3,2)
Energie (3,4)
Dynamisme (3,1)
Pouvoir (3,4)
Influer/influence (3,1)
personnelle du rpondant), les sportifs
(Y. Noah), les figures religieuses (Jean-
Paul II, Jsus), les scientifiques (Einstein)
et enfin les philosophes. A noter
quaucune femme nest prsente dans les
vingt premires associations (Figure 1).
2.2.2 Le leadership, une ralit
individuelle, une habilet
interpersonnelle
Cette polarisation autour du charisme,
de la vision et du management dune
part, et ce primt des figures politiques
dautre part rsument assez justement ce
que rvlent les entretiens et les rponses
au questionnaire que nous explorons
maintenant de faon plus dtaille.
Premire croyance propos de la nature
du leadership : celui-ci est un phnomne
minemment individuel. Les associations
de mots le confirment : le chef, le
dirigeant, le dcideur, figures individuelles
de leadership se placent devant lquipe,
seule figure collective voque. Les
termes collaborateurs, salaris, employs,
collgues, par exemple, ne sont pas cits.
Lindividu, et plus prcisment la personne,
prime par ailleurs sur la position hirarchique
qui se place en troisime position, derrire
la personnalit et la comptence (Figure
2) (C: Annexe 3 - Question 12). Une
comptence qui nest pas technique mais
bien plutt interpersonnelle (Cf: Annexe 3
-Question 12).
Mais je reviens sur la notion de
hirarchie : un leadership fort nest pas
un poids hirarchique fort. Cela na rien
voir .
Directeur Gnral, secteur : Audit-Conseil.
La comptence mtier est le plus grand
frein lexercice du leadership. Plus vous
tes dans la comptence technique ou
mtier, moins vous tes dans le sens
puisque vous ntes l que pour transfrer
une comptence mtier .
Prsident, secteur : Industrie pharmaceutique.
Lhabilet dans la gestion des relations
est ainsi souligne, et ici les rsultats
nous mnagent une surprise : pour
les rpondants, qui prennent ici
15
Figure 1: Noms propres associs au terme "leader"
16
rebrousse poil les thories du leadership,
cest moins la mobilisation des quipes
oprationnelles et leur reconnaissance
que celles des quipes dirigeantes ou du
conseil dadministration qui dterminent
leur leadership. Le leadership, pour un
cadre dirigeant, saffirme ainsi avant tout
dans son habilet grer les personnalits
et les relations de gouvernance (avec
les actionnaires et leurs reprsentants
notamment) et/ou de management
ascendant (avec lquipe dirigeante)
mme si ce nest pas la relation quils
affectionnent le plus.
En France, cest trs politique, je pense.
Pour pouvoir faire carrire en France, il
faut apprendre grer sa relation avec
les suprieurs () Mettre dans la boucle
et prendre soin de nourrir le besoin de
reconnaissance, enfin dinformation, on
va dire, qui peut masquer un besoin
de reconnaissance, peut-tre parfois
un besoin de pouvoir, mais toujours le
nourrir .
Associ-Dirigeant, secteur: Conseil.
La relation avec lactionnaire, est une
relation complexe, pour un manager,
pour moi, cest une relation que je
dfinirais de la faon suivante : elle doit
tre dune loyaut absolue et jamais
servile. () Le leadership cest rester
soi-mme, dire les choses et assumer ses
responsabilits. Donc jai fait a et a
sest plutt bien pass.
Prsident-Directeur Gnral, secteur: Edition/Communication
Aujourdhui jai une bonne complicit
avec mon groupe de quinze. Mais une
discussion seul seul avec mon prsident
pour discuter des grandes choses, a
membte. Je le fais de temps en temps
parce quil faut le faire, forcment, mais
ce nest pas la partie de ma journe qui
est la plus motivante. Il y a des gens
qui ne vivent bien quau contact des
grands patrons et qui se sentent motivs
quand ils montent au dernier tage, l
o il y a plein de moquette. Moi je dirais
plutt, a contrario, que ce nest pas mon
niveau de prdilection. Autrement dit, le
dialogue avec un suprieur est pour moi
presque une menace .
Directeur Gnral, secteur: Transport
2.2.3 Le charisme : le leadership pour
faire rver
Les managers placent la personnalit
et les comptences au premier rang
des dterminants du leadership. Mais
que recoupent exactement ces deux
catgories et plus largement quels traits
de personnalit et de comptences sont
associs au leadership ?
La premire de ces qualits est le charisme
et est relie la personnalit du leader.
Nous vrifions cette croyance aussi bien
dans les rsultats du questionnaire, o le
charisme est le mot le plus frquemment
associ au terme leadership, que dans
les entretiens o il est voqu de faon
quasi systmatique pour qualifier des
figures exemplaires de leaders, ceux qui
inspirent nos cadres dirigeants.
Mais quest-ce que le charisme ? L encore,
les associations de mots nous offrent un
aperu du contenu de la reprsentation
suppose du charisme (Cf : Annexe 4 -
Question A). Les dirigeants ont associ
239 mots au terme charisme. Lanalyse
rang frquence (Tableau 5) nous rvle les
principales notions et thmes associs au
charisme : ceux-ci dcrivent en premier
lieu le leader lui-mme (la personnalit,
le talent oratoire, la prsence, la
communication, la vision, laura, le charme)
ainsi que leffet produit sur ceux qui le
suivent (adhsion, sduction, entranement,
inspiration, motivation, mobilisation,
respect, confiance). Lanalyse permet
didentifier un noyau central runissant
les mots personnalit, leader, orateur,
leadership, aura, coute, prsence,
communication, sduction et adhsion.
Quoique de rang moyen peu lev,
le terme vision nous parait
galement faire partie de ce noyau.
On note cette occasion la similarit
4

entre les deux dictionnaires et confirmons
larticulation fondamentale des deux
notions se traduisant par le partage de
mots communs (la vision notamment)
et lapparition des deux notions dans
chaque reprsentation (leadership prsent
dans la reprsentation du charisme et
inversement).
Le tmoignage suivant illustre de faon
vivante le contenu de la reprsentation du
charisme:
A lpoque, pour moi, ctait un inconnu
mais dont on me parlait tellement que
a devenait presque un mythe. Ctait un
type qui avait quitt la boite quelques
temps avant et dont tout le monde
parlait toujours, et qui faisait partie
des pionniers tre partis chez X. Et
cest lui qui ma dbauch de Z chez
X, et mon challenge, vraiment, ctait
quil me choisisse. Je ne le connaissais
pas, je navais jamais travaill avec lui,
mais on mavait tellement bourr le
mou en me disant que ctait.... Et cest
vrai que, pour le coup, je pense que
cest le meilleur professionnel que je
nai jamais rencontr dans ma carrire !
Il ma montr ce qutait un manager ! Un
manager charismatique, emblmatique,
projectif... Quand le type est sur scne,
vous lcoutez parler, et vous vous dites
Bon sang, si un jour je suis sa place
et que jy arrive... a vous parat une
rfrence incroyable ! Cest le genre de
type qui emmenait qui il voulait sur la
lune ! Professionnellement imbattable,
vraiment un super professionnel, et du
management, et de la ngociation, avec
en plus une sensibilit fleur de peau
qui, dans la technique managriale, lui
permet dtre extrmement proche des
gens .
Directeur Gnral, Secteur : Agroalimentaire
Les rsultats du second questionnaire
Cf : Annexe 4 - Question C) enrichis
des descriptions recueillies durant les
entretiens, nous ont permis de dresser un
portrait de ce leader charismatique, ce
visionnaire, agent de transformation, dot
dune aura dun talent de communication
hors pair et que lon aime et qui lon
sidentifie (Tableau 6).
17
4 - Lindice dEllegard (nombre de mots communs par la racine carr du produit des deux dictionnaires) est de 0,36 (87 mots communs) ce qui signifie une similitude
importante entre les deux notions.
Tableau 5: Reprsentation du charisme (analyse rang frquence)
RANG MOYEN FAIBLE (<2,9) RANG MOYEN ELEVE (>2,9)
FREQUENCE ELEVEE (>14)
Personnalit (1,8)
Leader (1,9)
Orateur (2,1)
Leadership (2,2)
Aura (2,3)
Ecoute (2,3)
Prsence (2,4)
Communication (2,5)
Sduction (2,6)
Adhsion (2,7)
Entranement/Entraner (2,9)
Vision (3)
FREQUENCE FAIBLE (<14)
Empathie (2,4)
Conviction (2,6)
Enthousiasme (2,7)
Confiance (2,7)
Exemple/exemplarit (2,8)
Motivation (2,9)
Influence (2,9)
Dynamisme (3,1)
Force (3,2)
Eloquence (3,3)
Comptence (3,3)
Charme (3,3)
Respect (3,3)
Pouvoir (3,4)
Inspiration (3,9)
Rayonnement (4)
18
Nous pensons que le leader charismatique
joue par ailleurs un rle darchtype
possible du leader dont la fonction est
(notamment) de faire rver nos cadres
dirigeants.
En plaant le charisme au cur du
leadership les managers franais ne
se distinguent pas des managers issus
dautres cultures, au contraire ils viennent
confirmer lhypothse dune prfrence
universelle pour le charisme comme
attribut du leadership.
Plus surprenant, en revanche, et que ne
mettaient pas en lumire les travaux
empiriques prcdemment voqus, sont
les composantes qui, avec le charisme,
font irruption sur la scne managriale.
Ainsi de la magie (laura, la capacit
faire des miracles !), de lmoi amoureux
(la sduction, le charme) ou de lapparence
physique (la prestance, la beaut, la voix).
Le charisme vient ainsi donner corps et
me tout la fois au leadership et susciter
leffervescence. Car le noyau de la
reprsentation du leadership est dune
nature particulire : un nexus comme
le dfinit Rouquette (1994 : 68). Les
nexus sont des noyaux de sens irraisonns
qui ont valeur de rfrentiels pour une
communaut () une poque donne :
par exemple la patrie , la libert ,
la rvolution , le peuple sont des
termes assez peu nombreux dans une
priode historique particulire, et qui ne
constituent pas de simples ventualits de
lexique ; leur ralit cognitive et collective
pse sur les conduites des individus et
des foules au point de les pousser parfois
jusquau sacrifice ou au meurtre . Ces
entits symboliques sont fondes sur la
prdominance du sentiment au dtriment
de largumentation rationnelle : les
nexus peuvent ainsi tre dfinis comme
des nuds affectifs prlogiques, communs
un grand nombre dindividus dune
socit .
Et Rouquette dexpliquer que lests par
leurs fonds affectifs, ces nexus participent
des phnomnes deffervescences
collectives (Encadr 2). Avec le charisme,
nous touchons ici du doigt ce qui fascine
le sens commun propos du leadership
et fait de celui-ci un thme de discussion
inpuisable ou chacun a toujours dire et
avec force de convictions.
2.2.4 La vision : le leadership pour
diriger
La vision est la seconde qualit/comptence
associe au leadership et renvoie lune
des missions premires du dirigeant
dentreprise : llaboration de la vision
stratgique, qui se trouve ici place devant
dautres dimensions clefs telles que la
dcision ou la communication.
Tableau 6: Croyances valides propos des leaders charismatiques
LES ATTRIBUTIONS A PROPOS DES DIRIGEANTS CHARISMATIQUES
Est un modle identificatoire/idal
Visionnaire
Digne de confiance
Possde une aura
Communicateur
Mdiatique
Dnoue les crises
Porte le changement
A une prsence physique forte et des spcificits physiques qui le distinguent
Possde des convictions trs fortes et les met en pratique : il est un leader exemplaire
Son influence repose sur le charme, la sduction
Possde et insuffle de lnergie vitale
Est capable daccomplir des miracles
Laisse un bon souvenir aprs son dpart de lentreprise
Fait don de sa personne et de sa russite son quipe
Napporte pas spcialement de scurit son quipe
Lexpertise nest pas son talent premier
Ce que jaime bien aujourdhui
cest organiser enfin, cest former une
vision ambitieuse, mettre sur pieds les
stratgies et quaprs quune fois quon
se concentre bien sur lexcution, vous
voyez, lengrenage fonctionne bien. Je
peux vous dire que quand quelque
chose que vous avez pens 5 ans avant
se produit, vous avez un degr de
satisfaction qui na aucune mesure avec
ce que vous faisiez 5 ans avant.
Prsident, secteur : Industrie pharmaceutique
A noter que la vision est prsente
simultanment dans les noyaux des
reprsentations du leadership et du
charisme ce qui lui confre une fonction
darticulation Cette prsence structurante
confirme galement l hypothse
de Den Hartog et Koopman (2005) suggrant
une survalorisation de la composante
vision chez les cadres dirigeants, en
charge de la stratgie de lentreprise.
19
Encadr 2: Leffervescence des chercheurs autour du charisme
Dans les annes quatre vingt, les Leadership Studies portent un intrt renouvel aux
dimensions symboliques et motionnelles du management. Les chercheurs cherchent
comprendre, comment des individus pris dans des processus dinfluence sont
conduits sengager plus que de coutume, parfois jusquau sacrifice de soi, c'est--
dire en plaant les intrts dune mission, dune organisation au-del de leurs intrts
personnels. Sopre alors un renouveau paradigmatique autour de la notion de
leadership transformationnel, inspir notamment par une relecture psychologique
des travaux de Max Weber (1995) sur le charisme et les travaux de Burns (1978) sur
le leadership politique. En 2005, Mike Mumford, senior editor de la Revue Leadership
Quarterly, rappelle que lorsquil prit la direction de la Revue en 1995, prs de 33% des
articles portaient sur le leadership charismatique et/ou transformationnel ! Lditeur
pourtant stonne : il imaginait que les tudes sur le leadership charismatique seraient
bien plus nombreuses au regard de la mode dont tait alors victime le concept !
Une raction qui offre une ide assez juste de leffervescence qui rgna dans le champ
des Leadership Studies autour du concept de charisme entre 1990 et 2000.
Parmi les modles proposs, celui de Conger et Kanungo (1987 ; 1998) est le plus
frquemment utilis pour dcrire et mesurer le charisme travers lattribution au
leader de cinq catgories de comportements inspires de Weber et transposes dans
lentreprise moderne.
Le charisme selon Max Weber (1995)
Le charisme : une relation particulire fonde sur la croyance d'un groupe dans les talents extraordinaires
d'un individu dont la fonction est la rvolution des ordres en place
Ses figures politiques (csarisme) et religieuses (prophtisme, brahmanisme)
Un individu
extraordinaire
don (prophtie/vision) et magie
prdication
caractre non conomique
Un groupe
une communaut informelle, motionnelle, et
fonde sur la libre adhsion
la croyance dans la virtuosit du chef comme socle
l'espoir et intrt pour le changement
un engagement complet et fervent
Une fonction rvolutionnaire : le charisme
bouleverse l'ordre tabli et un antagonisme de
fait avec les tenants des pouvoirs traditionnels et
rationnels
Une mergence favorise en temps de crise
(conomique, sociale, religieuse, psychologique)
Une "Routinisation" inluctable du
charisme (disparition ou traditionalisation/
institutionnalisation)
20
2.2.5 Le management : le pr requis
du leadership
Etre un bon manager : cest la troisime
qualit / comptence qui est associe au
leadership. La prsence dans le noyau de la
reprsentation de la gestion des quipes,
i.e., le management vient rappeler que
le leader est dabord et toujours un
manager dans lesprit des cadres dirigeants
interrogs. En effet, dans les entretiens
les dirigeants se dcrivent volontiers
en promoteurs et acteurs engags du
travail en quipe : alors mme que le
leadership apparat comme une ralit
individuelle, les dirigeants font preuve
dune grande nergie pour nous convaincre,
que le dterminant du leadership est
bien plutt la qualit des quipes.
En la matire le questionnaire (anonyme) et
les entretiens se contredisent et viennent
questionner la fois la ralit et la
possibilit de linvestissement managrial
des cadres dirigeants.
Je crois beaucoup au travail dquipe.
Cest un de mes points forts, un de mes
credo en matire de leadership .
Directeur Financier, Groupe franais
Mais que signifie au juste manager
pour les cadres dirigeants ? En premier
lieu recruter. Parce quils ne peuvent tre
directement impliqus dans le management
oprationnel des quipes, le recrutement
est lune des squences managriales
les plus videntes et importantes pour
les cadres dirigeants. En second lieu,
dvelopper : c'est--dire mettre en valeur
ou donner de la perspective, du sens (de la
vision) aux collaborateurs.
Il est clair que la conjonction idale
ce sont des bons rsultats attribuables
en partie vous parce vous avez pu
construire autour de vous une quipe de
gens qui vous font confiance. Ce qui nest
pas toujours le cas: on peut souvent se
tromper dans le recrutement que lon fait.
On est vraiment dans des mtiers o le
capital humain est le plus important .
Directeur Gnral, secteur : Banque daffaires
Le charisme selon Conger et Kanungo (1998)
Le leader cest quelquun qui va savoir
exprimer le potentiel de quelquun. Ce
nest pas un manager qui va essayer
de recruter des personnes qui lui
ressemblent ou qui se ressemblent,
mme si cest plus simple .
Directeur Gnral, Secteur : Audit-Conseil
Une des particularits dun leader
cest quil donne un peu de perspective
vous tes la perspective de la personne
parce que quand vous tes l dans
la socit depuis trois, quatre ans,
que vous connaissez bien le mtier, la
personne qui arrive et qui est neuve
et qui vous voit faire quelque part se
projette naturellement sur vous. Elle se
dit que vous tes ce que quelle aimerait
tre dans deux ou trois ans. () cest
gratifiant parce que suivant que les
gens sont permables, on les voit ou
non grandir en termes de connaissance,
technicit, exprience assez vite.
Prsident, Secteur : Industrie pharmaceutique
Mais qui les cadres dirigeants managent-
ils rellement ? Lensemble des salaris ?
Ce directeur dun groupe de conseil nous
explique, par exemple, quil ne peut pas
donner plus de cinq minutes par an
chacun de ses collaborateurs et que dans
ces cinq minutes tout se joue pour lui en
termes de management.
Dans un management de 1500 ou
2000 personnes, limportant quand vous
voyez un collaborateur, cest de vous
dire quil va vous voir cinq minutes,
un quart dheure, ou une heure, et
quensuite il ne vous verra plus avant
un an. Cela ncessite, je crois, une
trs forte exigence personnelle pour
tre dans cette situation positive et
dentranement tout moment de la
journe .
Directeur Gnral, secteur : Audit-Conseil
Si certains parlent de leur quipe proche
(comit de direction), la majorit des
cadres dirigeants estime quil faut tre
lgitime auprs du plus grand nombre de
collaborateurs, ce qui passe notamment
(selon les dirigeants) par la proximit.
Mais il sagit bien souvent dune proximit
illusoire compte tenu des effectifs de
lentreprise et de limportance croissante
prise par le management dautres parties
prenantes de lentreprise. Notre cadre
dirigeant est alors cartel entre une
lgitimit quil continue de vouloir tablir
sur un management de proximit (
lgard des salaris) mais qui appartient
au pass, et dautre part, un leadership
stratgique quil doit exercer aujourdhui
auprs des autres parties prenantes, et
qui requiert tout son temps.
Ceci explique que nous retrouvions alors
une vision enchante car reconstruite
dune convivialit, dune proximit avec
les quipes datant le plus souvent de
lpoque o le dirigeant a exerc des
responsabilits oprationnelles. Ils sont
ainsi trs demandeurs doccasions de
ractiver cette proximit une fois investis
dans des fonctions stratgiques.
L, il y a de la magie ! Le souvenir dun
vnement exceptionnel, sans doute le plus
beau que jai jamais organis, ctait une
convention avec le Marketing et les Ventes
La Cigale, o on a pu exprimer demi-
mot ce qutait notre projet. On a fait venir
un orchestre symphonique sur scne et on
a construit la prsentation sur lanalogie,
qui tait lpoque un peu nouvelle, entre
le fait de mener une entreprise et le fait
de mener un orchestre. Ctait sublime !
Jen ai encore la chair de poule ! Ctait un
norme moment en termes de puissance
de message ! L vous ntes plus dans le
business au quotidien, mais vous exprimez
une vision du management. Et puis les
gens comprennent tout de suite ! Parfois
vous leur envoyez des tartes la crme,
21
22
vous leur dites Lquipe cest important,
bla-bla-bla... , et l vous avez un type
qui vient de vous balancer la symphonie
du Nouveau Monde, qui vous donnez la
parole, et qui dit Je vous ai entendu dire
que lquipe ctait un ensemble. Je vais
vous le dmontrer moi .
Directeur Gnral, Secteur : Agroalimentaire
Ces premiers rsultats sur le contenu
des croyances propos du leadership
nous permettent desquisser une premire
carte (Figure 3) o lon retrouve lments
centraux: dabord, la centralit du nexus-
charisme qui apporte ses lments
effervescents la reprsentation et
o se tient la figure archtypique du
leader. La vision, ensuite, qui dsigne
tout la fois linspiration charismatique
(le visionnaire) attendue du leader et la
comptence stratgique exige par la
direction dentreprise. Enfin, en toile de
fond, le management, ou sarriment, plus
ou moins fermement, les comptences
de responsabilit et de gestion dquipe
forges par la culture et les discours
managriaux.
2.3 De lapprentissage du
leadership : le leadership
lpreuve
Comment dveloppe-t-on son leadership ?
Le leadership peut-il sapprendre ? Au-del
des croyances sur limportance et la nature
du leadership, nous avons voulu explorer les
pratiques de dveloppement du leadership
des cadres dirigeants. Ces derniers croient-
ils la possibilit de dvelopper leur
leadership et si oui de quelles faons, avec
qui et surtout en travaillant quels traits et
comptences ?
2.3.1 Le leadership cela se rvle chez
les autres et cela se travaille chez soi.
Ils sont 73 % penser que le leadership
peut sapprendre (Cf : Annexe 3 - Question
11) et quil est possible de dvelopper son
leadership tout au long de sa carrire
professionnelle. La croyance selon laquelle
chaque dirigeant est un leader potentiel
est ainsi largement partage par les
managers, de mme que lide dune
rvlation par une situation ou par une
personne (mentor). En filigrane, se dessine
lide dun leadership contingent : chacun
porte en lui des qualits mais il faut
lintervention dune personne ou lpreuve
dune situation pour les rvler.
Ce que je crois, cest que chacun,
un degr plus ou moindre, a des
qualits de leadership qui sont souvent
insuffisamment exploites. a dpend du
temprament... vous avez des gens qui
simposent sur le terrain, naturellement,
mais il y en a dautres, il faut les aider .
Directeur des Ressources Humaines, Secteur : Agroalimentaire
Je dirais que le leadership, il va se
construire dans une carrire : cest
un peu ce quon essaye de faire chez
nous en confrontant nos managers
diffrentes situations. L on mesure trs
fort leur capacit de leadership .
Directeur Gnral, Secteur Energie
Pour autant, la croyance inniste affleure
dune faon assez paradoxale. En effet, si
les dirigeants affirment volontiers que lon
peut dvelopper, apprendre le leadership
en revanche, alors mme quils associent
le leadership au charisme, ils affirment
comme un seul homme que celui-ci est
inn: impossible dapprendre le charisme !
Il existerait ainsi des leaders naturellement
charismatiques (ceux quvoquent les
cadres dirigeants dans les entretiens), et
ceux contraints de dvelopper dautres
attributs, tout au long de leur carrire
pour dvelopper leur leadership tout en
rvant de rencontrer les premiers qui
joueront peut-tre pour eux le rle de
mentors ou de rvlateurs.
2.3.2 Les comptences de leadership
que dveloppent les cadres dirigeants :
la vision et la communication
Trs logiquement, ce sont donc les autres
attributs du leadership, lexception du
charisme, que les dirigeants vont placer
sur leur plan de dveloppement personnel.
Nous leur avons ainsi demand quelles
comptences, associes au leadership, ils
travaillaient en particulier. Les rsultats
(Cf : Annexe 3 - Question 13 et Tableau
7) montrent que les cadres dirigeants
font preuve dune grande cohrence entre
leurs reprsentations et leurs pratiques en
plaant la vision et la communication en
premire place. Les deux sont dailleurs
troitement associes dans les faits comme
le rappelle ce dirigeant :
Je pense quun patron dentreprise
ne peut pas juste se contenter davoir
une stratgie, mais il doit savoir la
communiquer et lexpliquer. Cest
majeur, cest majeur puisque cest ce qui
fait que les gens adhrent, pas juste sur
votre bonne tte cest dabord de la
pdagogie, et aprs de lefficacit dans
la dclinaison oprationnelle .
Prsident-Directeur Gnral, secteur : Edition / Communication
Sur ces deux comptences, les cadres
dirigeants sestiment globalement bons
mais poursuivent leur dveloppement.
Intressantes sont galement ces
comptences que les cadres dirigeants
estiment bien matriser mais quils
ninvestissent pas en terme de
dveloppement du leadership : on
y trouve dabord et logiquement la
comptence technique, dont nous avons
vu la dconnexion avec le leadership. On
y trouve galement des attributs situs
en priphrie de la reprsentation du
leadership et en particulier celles relies
la gestion dquipe (la motivation,
lcoute) qui viennent confirmer que
celle-ci, quoique importante nest pas le
cur du leadership pour les dirigeants.
Enfin, les rsultats permettent de localiser
la zone deffort des cadres dirigeants :
la prise de risque, linnovation et la
crativit, des comptences qui renvoient
la capacit du dirigeant inventer et
grer un futur incertain.
2.3.3 Lapprentissage du leadership :
sur le front du leadership
Defforts, il est justement souvent
question, lorsque les managers abordent
23
Figure 3: Carte du leadership
24
leur apprentissage et surtout leur pratique
du leadership. Une majorit d'entre eux dit
apprendre en agissant et en observant les
autres agir (Cf : Annexe 3 - Questions 14,
16 et 17) plutt qu'en exprimentant ou
bien encore en rflchissant et modlisant.
l'apprentissage du leadership se fait ainsi
en "situations", au quotidien et tout au
long de la carrire: mais quelles sont ces
situations ?
Viennent en premier lieu les situations
dobservation et de formation sur le
leadership. Ils sont ainsi plusieurs voquer
le service militaire comme leur premire
exprience de leadership, exerc ou subi,
avec plus ou moins de bonheur :
Mon premier contact avec le leadership,
remonte mon temps de service
militaire. Jtais sous-lieutenant et jai
encadr une section de 60 personnes
et a a t ma premire exprience de
leadership, 20 ans peu prs, avec des
gamins qui avaient mon ge. Cest une
premire exprience trs forte.
Directeur Gnral, Secteur Transports
Il y a une cole qui tait assez
extraordinaire mais qui nexiste plus,
cest le service militaire. Ctait une
cole remarquable parce quon tait
dirigs par beaucoup de types assez
nuls en fait, et on navait aucun choix
de discussion. Donc on apprend aussi
tre dirig ! .
Prsident, Secteur : Informatique
Nous retrouvons ici lun des univers
rgulirement associs au leadership :
lunivers militaire. La rfrence au
service national est la rfrence la plus
vidente, de mme que les rfrences
napoloniennes ! Les dirigeants multiplient
les mtaphores militaires lorsquils
voquent le leadership. Lexpression
mobiliser les troupes est lvocation la
plus frquente et positive. En revanche,
le porte drapeau dpourvu de soutien,
la hirarchie pesante sont repris en
guise de contre-exemple.
De croire quon va crer la cohsion
autour de soi, tout seul parce quon va
porter le drapeau et que tout le monde
sera derrire comme larme cest
une btise monstrueuse, a strilise !
Au dbut a cre un effet, jai un
chef et il nous dfend vis--vis des
autres, il soccupe de nous, () mais
terme le management du donjon, de la
tour, chteau fort, cest une catastrophe
parce quun chteau fort tout le monde
sait que cest prenable, et cest pas
comme a quon avance .

Le MBA est un autre contexte
rgulirement associ au leadership par
les dirigeants. Historiquement, la question
du dveloppement du leadership (ainsi
formul) est relier linternationalisation
des entreprises et de leurs formations ainsi
quau dveloppement des MBA (Master of
Tableau 7: Les comptences que dveloppent les managers

Comptences bien
matrises
Comptences peu
matrises
Zone dinvestissement
personnel
Souhaite dvelopper en
priorit cette comptence
La communication La prise de risque
Llaboration dune vision
La crativit
Linnovation
Zone de moindre
investissement
Ne souhaite pas
dvelopper cette
comptence en priorit
La motivation des quipes Louverture au monde
Lcoute et lempathie Linitiative
Laptitude dcider Le pragmatisme
Les comptences
techniques
Le sens des responsabilits
Business Administration). Les MBA sont
en effet les premiers foyers de diffusion
des connaissances et des pratiques de
leadership dans les annes 90. Parmi
les 35 cadres dirigeants dont nous avons
analys les propos, neuf sont passs par
un MBA. Pour la plupart dentre eux, ils
raccordent directement cette exprience
au thme du leadership (certains ont
encore les cours et les grilles dvaluation
rangs dans le placard de leur bureau).
Ils en retiennent surtout le rythme de
travail soutenu, le travail en groupe,
louverture sur le monde (surtout anglo-
amricain) et ce thme encore exotique
du leadership.
Le leadership, jai eu a lINSEAD !
Aussi quand nous avons eu notre
formation K avec lIMD, je me rappelle,
nous avions un super prof, un amricain.
On travaillait sur nos profils, nos styles
de leadership
Directeur Financier, Secteur informatique
Nanmoins lexprience militaire
et le passage par le MBA restent des
expriences anecdotiques au regard de
limportance des situations de gestion
difficiles premires voques lorsquil
sagit de parler de leadership. En effet,
lorsque nous demandons aux dirigeants
quelles situations, dans leurs parcours
professionnels, leur semblent faire cho
au thme du leadership, ils voquent pour
leur grande majorit des situations de
crises, de difficults o leur leadership
bien souvent a plutt fait dfaut, t mis
lpreuve.
De faon gnrale, le leadership se
construit ou se ressent dans ladversit.
Les crises les plus souvent voques sont
celles lies des restructurations, des
fermetures dusines et des plans sociaux:
le leadership voqu consiste alors
tenir quand ses valeurs sont remises
en cause, que les conflits se multiplient,
ou que la presse vous expose sous un jour
peu flatteur. A loccasion de ces rcits, les
dirigeants expriment assez rapidement la
souffrance morale quils prouvent lors
de ces situations difficiles. Les extraits
suivants donnent un aperu des situations
voques.
La vente de lentreprise familiale :
Cest moi qui ai vendu. La famille
a considr quil le fallait, cest trs
capitalistique () Cela a t affreux,
trs dur. Parce que ctait un peu mon
enfant, que javais dvelopp. Jtais
oblig de vendre, comme une mre
oblige dabandonner son enfant parce
quelle ne peut pas le nourrir .
Prsident, secteur : Agroalimentaire
La fermeture dune usine :
Jai eu des usines fermer, avec des
plans sociaux difficiles, surtout dans le
Sud-Ouest, donc jai eu vraiment des
moments trs difficiles. Vraiment, l, la
notion de leadership jouait, parce que
javais une quipe quil fallait que je
rassure en leur montrant quil ny avait
pas dautre choix que de rentabiliser
lactivit de la branche et que cela
supposait des sacrifices et beaucoup
defforts, sachant quils ne savaient pas
que le but ctait de la vendre () Cest
trop facile de se dcharger sur dautres.
a je lai vcu, jai du prendre la dcision
de fermer une usine de 300 personnes
qui faisait vivre un village, Ce nest pas
facile. ce moment-l, cest vraiment la
solitude de la dcision dun patron .
Directeur financier, Groupe Franais.
Chacun en tire des leons sur la faon
de tenir : la communication franche
et directe, lendurance, le coup de force
ou le doigt, autant de mthodes et
denseignements retirs que de styles de
dirigeants :
25
26
Quand il sagit de fermetures et de
restructurations, sil y a quelquun qui
doit grer un processus comme a, et
quil ne sent pas le mal, lui ou elle-
mme et cest ce qui se passe parfois
avec les gens, ils ne sentent pas le mal.
Il faut le sentir vous-mmeEt cest
a le grand chec que je vois tous les
jours dans la presse. Cest une direction
qui est absente. Ils envoient le porte
parole. Ca ne se fait pas comme a.
Donc, en matire de restructurations,
le leadership cest la proximit avec les
gens, cest trs important .
Directeur excutif, secteur : Electronique grand public
Une prise de poste en contexte de
restructuration :
Quand je suis arriv, le Directeur
Gnral tait parti depuis trois mois
() Et donc je suis arriv dans cette
entreprise en crise, avec la mission
ingrate de rvler lentreprise sa
mauvaise sant. Ctait mon premier
contact avec 80 % des directeurs de
magasins, donc javais en face de
moi peu prs 120 personnes, 120
personnes et tout au long de lt,
javais entendu dire que, de toute faon,
je ne resterai pas, quon me ferait la
peau. On tait dans un amphi, moi
jtais en bas tout seul et donc, jai dit :
ben, coutez, voil, je me prsente, je
suis votre nouveau Directeur gnral,
certains me connaissent, dautres me
dcouvrent pour la premire fois : je
viens ici aujourdhui pour vous dire
qui je suis et comment je perois
lentreprise et vous expliquer dj un
peu ce quil faudrait que nous fassions,
mais avant de faire a, il faut quon
lve une ambigut : jai entendu dire
plusieurs reprises ces derniers temps
quun certain nombre dentre vous tait
indispos de ma prsence et avaient
lintention de me faire la peau, donc je
vous propose quon commence tout de
suite : vous tes 120, je suis seul en bas,
qui commence ? .
Prsident-Directeur Gnral, secteur : Edition / communication
Un chec dans une prise de poste au
niveau europen puis le retour des
fonctions nationales :
Le monde industriel dans lequel on
vit volue toute vitesse et si on ne se
remet pas en question, on est sr dtre
ct de la plaque, c'est--dire quon
peut tre, comment dire, on peut ne
plus tre la mode trs vite, on peut
tre dpass trs vite .
Directeur financier, secteur : Informatique
Une victoire commerciale qui cache un
chec managrial :
Cette exprience curieusement est
faite de succs et dchecs la fois. A
court terme, ce fut trs favorable et
trs positif et dailleurs deux ans aprs
on me confiait une autre responsabilit.
Pour autant, je garde un got amer
dun point de vue organisationnel parce
que je pense que me polariser sur
cette problmatique business ne ma pas
permis den faire un succs prenne pour
la direction : nous avions certes rgl
une problmatique de collaboration
avec ce grand client mais deux ans plus
tard les managers rgionaux avec qui je
travaillais navaient pas de perspectives
de carrires attractives : nous navions
pas fait suffisamment de recrutement,
pas assez investi dans le dveloppement
des technicits et je dirais des savoir-
faire commerciaux. Cest pourquoi, si
le bilan apparent tait trs positif,
pour moi, le bilan sous-jacent ntait
pas trs bon. Je ne men suis pas tout
de suite rendu compte mais il y a eu
une vague de dmissions importante
six mois aprs mon dpart. Et, jai
pris conscience que le paradigme tait
inverse ce que jimaginais () Cela
ma servi denseignement: javais peut-
tre servi ma carrire puisque aprs
on ma confi une responsabilit plus
importante, mais est-ce que jai servi
celle des autres ? Je ne crois pas .
Prsident, secteur : Industrie pharmaceutique.
Lexprience de la comptition des genres
au sommet de lentreprise :
Je pense aussi que pour garder leur
place, les femmes (dirigeantes) doivent
avoir beaucoup de finesse parce quelles
sont trs vite jectes. Dabord parce que
les hommes sont majoritaires. Ensuite
parce que ds quune femme manque
de finesse ou de doigt, ils le vivent
trs mal, ils ne savent pas bien le grer.
Et donc, voil, cest plus souvent elle qui
va perdre la face et perdre le pouvoir
que lui .
Dirigeante-associe, secteur : Conseil
Disons-le, la question du leadership
renvoie les dirigeants leurs dfaillances,
leurs doutes, leurs remises en cause : les
histoires racontes sont parfois sombres
et souvent personnelles. Nous mesurons
cette occasion le dcalage entre le
discours et la pratique : lorsque nous
demandons aux dirigeants dvoquer
le leadership, ils le font sur un mode
positif presque heureux, en voquant
le rle des quipes, la performance
collective et en se souvenant de figures
lgendaires mais lorsquil sagit de
dcrire concrtement des situations de
leadership, ce sont des situations de
conflits et de crise qui surgissent o il est
rarement question de performance mais
plutt de survie ou de sacrifice.
Derrire les discours managriaux soft
le leadership renvoi ainsi des pratiques
de pouvoir, de conflit et de domination.
Car cest bien de conflit et de pouvoir dont
il sagit quand ce directeur parle de mare
aux piranhas et de requins (institutions
europennes et banques) que cet autre
voque les loups (concurrents), que
celui-l qualifie de fou autoritaire son
actionnaire et ce dernier de prdateurs
ses concurrents.
Les crises que jai connues avec
lactionnaire x qui voulait investir tout
va pour crer de la valeur, de la valeur
court terme parce que lui, ce qui
lintressait, ctait de sortir alors que la
politique du groupe tait au contraire,
dinvestir beaucoup plus long terme
et dans des actifs qui soient prennes.
a cest lun des conflits. Cest ce genre
de conflit, que lon gre quand on est
Directeur Gnral .
Directeur Gnral, secteur : Energie
La seule chose qui est difficile
aujourdhui, et vraiment difficile, cest
que le monde est devenu cruel. Le
monde est incroyablement moins loyal.
[A propos des actions de dstabilisation
de concurrents] .
Prsident-Directeur Gnral, secteur : Distribution musicale
2.3.4 Lapprentissage du leadership :
larticulation douloureuse du
stratgique et de loprationnel
Lun des lments dcisifs et douloureux
tout la fois semble tre la prsence du
manager sur le terrain, au contact des
oprationnels . Cest ce moment-l que
les conflits (entre parties prenantes, mais
aussi les conflits de valeurs du dirigeant)
prennent toute leur acuit et que le
dirigeant est le plus expos. Le terrain ,
les oprationnels, un thme qui apparat
en filigrane dans chaque entretien : le
dirigeant dcrit sa peur dtre dconnect
de ce terrain, de la ralit (le syndrome
de la tour divoire), une dconnexion que
le priverait de sa lucidit notamment de
sa capacit comprendre les volutions
de son march et prendre les bonnes
dcisions.
27
28
Il y a une conscience de la ralit qui
nous arrive de nos N-1 et qui est
plus conforme dabord a la ralit, et
ensuite il y ce que je souhaite savoir
en tant que dirigeant. Jai le stress de la
tour divoire. Je pense que si un jour je
mapercevais, comme Chirac lautre jour,
que je suis ct de mes pompes , je
partirais .
Directeur Gnral, secteur : Audit-Conseil
Pour dautres, le terrain est prsent sous
un jour quelque peu enchant. Ce dirigeant
nous narre ainsi comment il part la
rencontre des oprationnels linstar de
vritables road shows :
Vous pouvez lire la description des
activits, mais tant que vous ntes
pas all sur place pour dialoguer avec
les gens et voir comment a se passe,
vous passez un peu ct. Je suis
all dans des agences en province,
Charleville Mzires, dans des bleds
compltement perdus, des agences o il
y avait sept ou huit personnes, pour voir
comment ils distribuaient, quel tait
leur job... jaime bien aller sur le terrain.
a vous permet de dialoguer avec les
gens et vous apprenez des tas de choses !
Ici, on est au 17me tage, cest ltage
de la Direction Gnrale du Groupe,
vous ne pouvez pas tout savoir ici !
Donc il faut aller voir les gens, et si vous
arrivez avoir un degr de confiance
avec eux, ils vous racontent un peu
ce qui se passe. Cest souvent mieux
que tous les rapports crits quon vous
envoie .
Plus tard, quand le dirigeant regagne sa
direction, la nostalgie le gagne:
Cest toujours la mme chose : quand
on dbarque il y a toujours un an
pour sinsrer, pour connatre les uns
et les autres, pour que les autres vous
connaissent, quils nhsitent pas
sexprimer, et puis voil. Aprs, on a des
regrets de ne plus avoir de contacts avec
les entreprises de la rgion comme jen
avais auparavant, mais dun autre ct,
au lieu de circuler entre Lille et Amiens,
je vais Madrid, Taiwan, Shanghai
ou ailleurs .
Cest donc un rapport au pire angoissant
et au mieux fantasm qui relie le dirigeant
au terrain , aux oprationnels .
Le dirigeant craint lloignement,
lisolement mais recherche le contact,
cette proximit qui correspond selon
lui la fabrique du leadership:
un leadership oprationnel pour
un dirigeant loin du terrain.
Cest le paradoxe que lon retrouve dans
les propos dune majorit de dirigeants.
Pour la plupart, le deuil dun management
oprationnel nest pas achev et les bases
dun leadership stratgique ne sont pas
encore solidement tablies.
Les dirigeants reconnaissent en outre plus
facilement leurs difficults en matire de
leadership oprationnel quen matire de
leadership stratgique : sans doute, parce
cest ce dernier qui, quoiquils en disent,
constitue aujourdhui lessentiel de leur
rle.
2.3.5 Les respirations du leadership
Changement de dcor : lorsque nous
demandons aux cadres dirigeants ce quils
mettent volontairement en uvre pour
dvelopper leur leadership : la rponse est
peu de choses . Pour eux lapprentissage
se fait dabord dans laction et de faon
non planifie : en d'autres termes on
apprend en faisant, et d'abord dans sa
relation avec ses quipes plutt que
dans celle entretenue avec ses pairs ou ses
suprieurs (Cf : Annexe 3 - Question 19).
Ainsi, lorsquil leur est demand quelle
personne pourrait leur apporter un soutien
en la matire ils dsignent en premier lieu :
le coach, le formateur en entreprise et le
suprieur hirarchique (Cf : Annexe 3 -
Question 20).
29
30
Au terme de cette exploration, ce que
signifie le leadership et ce qui caractrise
un leader pour un manager franais
nous apparaissent plus clairement. Mais
au-del de la simple description des
croyances, ce qui retient lattention du
lecteur ayant dj suivi ou conu une
formation au leadership, cest le dcalage
entre ces reprsentations communes et
les propositions des modles thoriques
tayant justement ces formations.
Un cart en forme dincomprhension
mutuelle qui dbute avec ce que les
thories ont peine considrer et qui
pourtant est au cur des reprsentations
communes du leadership, savoir ses
dimensions magique et politique.
3.1 Magie du leadership
Un grand leader cest un type qui a un
don, qui sent les choses. Je pense que
les grands leaders ont un sixime sens
mais en disant a, on peut fermer les
coles de commerce !
Directeur Financier, secteur : Informatique
Plac dans le noyau de la reprsentation
du leadership, le nexus-charisme est
lendroit par lequel le scandale arrive.
A travers lui, voil le leadership qui se
trouve associ une forme de magie
amoureuse : attraction, engouement,
affectif, amour, envie, sduction sont ainsi
rgulirement associs au charisme. Le
charme, souvent voqu, est sans doute le
terme le plus appropri car il renvoie la fois
lamour et la magie, une magie quvoquent
les termes trs frquemment cits tels que
aura et rayonnement et qui peuvent tonner
notre lecteur dans un contexte dentreprise.
Et pourtant, les rsultats du questionnaire
de centralit le confirment : lorsque nous
tentons de rduire ce charme des techniques
de communication, les rpondants rfutent
fortement : 94,6 % refusent de rduire le
charisme la communication et 67 % nient
linfluence de lonction mdiatique. Ils sont
ainsi 51,4 % croire quil effectivement existe
quelque chose de magique dans le charisme.
Le sens commun se heurte ainsi la
connaissance thorique en refusant la
rationalisation du charisme opre par les
savoirs contemporains sur le leadership et
le charisme. Pourtant btis sur lanalyse
wbrienne qui souligne limportance de
la croyance dans les pouvoirs magiques
5
du leader, les modles du leadership
charismatique (Conger et Kanungo, 1998)
ont en effet purg le charisme du besoin et
du recours la magie. Mais celles-ci nont
pas pour autant quitt les reprsentations
collectives des dirigeants qui continuent
de croire au miracle y compris dans un
contexte dentreprise marqu par la
rationalisation et la bureaucratisation
et ce, sans que lon puisse savoir sil
sagit dune simple rminiscence ou dune
volont subversive lgard dune forme
de raison managriale et de ses effets
de dsenchantement.
Evacue des modles thoriques et des
salles de formations, cette croyance peut
expliquer pourquoi tels ou tels chanteur,
musicien ou sportif trouvera remplir une
session de formation sur le dveloppement
du charisme et pourra mme apparatre,
aux yeux de certains, comme plus lgitime
quun professionnel du management.
Le fait que la personnalit et le charisme
magique occupent le noyau central de
la reprsentation du leadership permet
ainsi de prdire que tant que cette
reprsentation restera stable, le point
dentre dans la formation restera trs
certainement la personnalit du formateur
et sa capacit convoquer la magie .
3. Aux origines de l'insatisfaction : un sentiment
d'tranget rciproque entre les reprsentations, les
5 - Prcisons ici quil sagit bien de la croyance la magie et non la magie en tant que telle. Est regard comme magique ce que lobservateur ne sait pas (ou pas
encore) expliquer en raison un instant T.
3.2 Politique du leadership
Si le projet ntait pas approuv, on
ne dmarrait pas le chantier du sicle.
Ctait une position absolument
pouvantable, a a t un mtier
pouvantable () javance dans un milieu
conflictuel, dur, hostile, par rapport la
grande maman qutait mon entreprise
prcdente, l, je suis plong dans la
mare aux piranhas !
Directeur Gnral, secteur : Transports
Le leadership se construit, sprouve dans
le manque dautorit, dans les conflits
et les dpossessions de pouvoir et il
saffirme dans les luttes remportes, les
positions tenues. Cest ce que mettent en
lumire les entretiens avec les dirigeants.
Le leadership renvoie au pouvoir,
lautorit, la force, au chef : cest ce
que rappellent les associations de mots.
Et bien sr, cest une vidence que de
dire que le leadership est politique et que
lexercice du pouvoir nest pas quune
exprience heureuse de dveloppement
personnel. Et pourtant, nous sommes
ici trs loin des modles du leadership,
qui, faisant souvent fi des contextes, se
focalisent sur les comptences soft du
leader et la performance managriale
quelles induisent supposment pour
lorganisation.
Lhypothse que nous formulons ici
est que, si performance il y a dans la
reprsentation du leadership celle-ci est
moins conomique que politique. Car
linverse de lefficacit conomique,
lefficacit politique est trs prsente dans
les reprsentations or cette dernire est
galement mise de ct par des modles
qui, centrs sur les relations leader-
followers , nexplorent pas, par exemple,
lun des lieux dexpression privilgis
de cette politique du leadership
que sont les relations entre les leaders de
lentreprise eux-mmes ainsi que lillustrent
les rcits des dirigeants.
Ignorant ou minorant souvent cette
donne politique et les relations leader-
leader, les formations qui sappuient sur
ces modles de leadership apparaissent
comme peu ralistes aux yeux de managers
qui demandent tout la fois plus de magie
et plus de real politik. Or, sil existe bien
dans le champ des Leadership Studies des
contributions sur les relations de pouvoir
dans lentreprise (Grint, 1997 ; Petit, 2009),
ce ne sont pas ces modles critiques peu
vendus et peu vendeurs que retiendront
les responsables de la formation. Et il nest
pas certain, que les managers eux-mmes
les plbiscitent : la crdibilit ntant pas
forcment lie lattractivit.
3.3 Physique du leadership
Lincomprhension entre managers,
chercheurs et formateurs se poursuit
quand, en plus de ne pas trouver ce quils
attendent, les managers se voient proposer
des choses qui ne leur conviennent pas
(i.e., dissonantes avec leurs reprsentations
du leadership).
Il y a toujours un ct un petit
peu physique. Cest idiot () il y a
une espce de prsence physique. Un
prsident a doit tre nickel , a doit
se tenir droit et ne pas tre avachi
sur son bureau je veux dire a fait
partie des trucs, une espce de prsence.
Bon je veux dire vous ntes pas leader
parce que vous faites 1m90 et que vous
avez gagn le prix de la beaut mais il y
a dj une espce dapparence physique
qui. .. Quelle tait la question dj !
Directeur Financier, Secteur : Informatique
31
32
Cest idiot, dit ce dirigeant, et pourtant
Depuis plus dun sicle, les Leadership
Studies ont soulign linconsistance des
approches considrant les traits physiques
comme prdictifs de lattribution de
leadership (Hollander, 1985 ; Bass, 1990).
Malgr tout, notre tude montre la volont
des rpondants dancrer physiquement le
leadership et en particulier son noyau ,
le charisme, et sa prsence . Lors
des entretiens, le charisme est associ
un grand nombre de traits physiques.
Certains voquent la prestance, la beaut,
la hauteur, la carrure (sic), la taille, lallure,
llgance, dautres identifient le regard et
la voix. Il existe ainsi une donne physique,
des stigmates visibles du charisme :
de Danton la tribune Steve Jobs au
Mac World Expo, la mise en scne du
corps du leader continue de structurer
limaginaire du leadership. Les cadres
dirigeants ont intgr intellectuellement
le critre physique comme un lment non
pertinent (cest idiot !) dans lvaluation
dautrui, nanmoins, lorsque le contrle
de la raison sefface devant la force de
lmotion que suscite le souvenir dune
personnalit les ayant impressionns, la
dimension physique est ractive. Cest l
lun des effets du nexus charisme.
Un ancrage physique du leadership qui
explique pourquoi les managers vont
reconnatre comme pertinent pour le
dveloppement de leur leadership un
sminaire sur lexpression scnique
(travailler la prsence) ou sur
le chant (travailler la voix).
Les parcours de formation qui intgrent
ces propositions dans leur cursus ne
tirent cependant pas jusquau bout les
consquences dune physique du leadership
car, si elles le faisaient, se poserait alors la
question politiquement incorrecte du rle
des apparences (Amadieu, 2003).
3.4 L'ternel masculin
Je vais accompagner une femme qui
est cadre suprieur trs haut potentiel
dans une entreprise de distribution.
Elle est trs franche et directe quand
elle ne reconnat pas la comptence de
quelqu'un ! Hein. Et bien a, a ne leur
plait pas du tout en haut lieu. Et on lui
demande et elle va le faire parce quelle
sent bien quelle ne va plus progresser si
elle ne le fait pas- alors elle va travailler
sa communication .
Dirigeante-associe, secteur : Conseil
Il est une autre proposition qui reste
(inconsciemment) difficilement pensable
pour les managers: celle qui vise
sortir le leadership dun cadre masculin.
Cette dissonance nous lavons dcele
dans labsence remarquable de figures
fminines dans les questions dvocation
de leaders, dans le primat des figures
politiques et militaires, ou encore dans
la rfrence au service militaire comme
exprience fondatrice du leadership.
Les rsultats confirment ainsi la
masculinisation la fois des cadres de
pense et des cadres dexprience du
leadership. Plusieurs tudes empiriques ont
pourtant montr (Druskat, 1994 ; Bass,
1998 ; Eagly, Johannesen-Schmidt & Engen,
2003), que les qualits charismatiques,
par exemple, sont plus souvent
attribues des managers fminins !
En dautres termes : si vous demandez
un manager dassocier un leader au
mot charisme : il vous citera un homme.
Mais si vous lui demandez dvaluer les
comptences de plusieurs managers en
matire de communication, de considration
pour les individus ou dinspiration
et il est probable que les femmes cites
obtiendront un meilleur score que les
hommes cits.
33
Mais peu importe, pour le sens commun, le
leader reste un homme avec des qualits
dites masculines (lun nallant sans lautre
comme lillustre le tmoignage prcdent).
Les modles de leadership, soit quils
sadressent un leader androgyne, soit
quils proposent limpensable (un leadership
fminin voire fminis), parlent une
autre langue et risquent de butter sur les
mmes portes closes par la reprsentation
collective.
En consquence, les managers, sils sont
enclins choisir selon leurs reprsentations,
prfreront sans doute un modle de
leadership quils associent des qualits
dites masculines.
34
4. Conclusion : (d)former les leaders ?
A lissue de cette tude, nous connaissons
un peu mieux ce que pensent les managers
franais propos de ce quest ou nest pas
le leadership et de qui sont ou ne sont
pas les leaders. Nous saisissons galement
les incomprhensions, les tensions et les
ngociations luvre dans le triangle
mettant en relation les managers (et leurs
reprsentations), les acadmiques (et leur
savoirs) et les formateurs (leurs choix et
leurs pratiques). Passeurs entre le premier
et le second, les acteurs de la formation,
qui sont aussi des managers dots de
reprsentations, se retrouvent dans une
situation bien dlicate, tentant dintgrer
le sens commun avec ses contradictions et
ses croyances politiquement incorrectes et
les modles thoriques avec leur manque
de ralisme et une certaine forme de
navet. Faut-il ds lors dformer les
reprsentations pour former les leaders et
imposer les nouveaux modles scientifiques
(mais qui jugera de leur validit) ? Ou faut-
il dformer les modles afin dengager les
individus dans le dveloppement managrial
(mais qui dfinira le besoin et le sens du
dveloppement) ?
Nous serions tents de rpondre, de faon
provocatrice, que la question ne se pose pas :
tout simplement parce que les managers
ne croient pas rellement la formation
planifie comme outil dapprentissage du
leadership. En effet, cest dans laction
et dans lpreuve quotidienne du pouvoir
que les cadres dirigeants disent en premier
lieu faire lapprentissage du leadership.
Quand aux respirations quils rclament, ils
prfrent de loin la prise de recul et lchange
avec une personne de leur entourage ou un
coach extrieur lentreprise limmersion
dans un sminaire de formation maison.
Gageons cependant que les dispositifs
qui sauront prendre en compte les
reprsentations des managers (y compris
quand celles-ci prennent rebrousse poil
les thories du leadership et mme les
pratiques effectives des managers) auront
de plus grandes chances, non pas seulement
de satisfaire leurs clients mais aussi
dengager le dialogue la fois sur la
fabrique du sens commun et sur celle de
la connaissance thorique sur un thme
qui engage si fortement les individus et le
devenir des organisations : lidentification
et la formation de leurs futurs responsables
conomiques.
Fort de ce pari, notre proposition consiste
promouvoir, linstar de la mthode
mobilise dans cette tude, le dtour
par lobjectivation et la discussion des
reprsentations que ce soient dans les
formations ou dans le champ de la
recherche en management. Nous pensons
en effet que cest partir de lexplicitation
que pourront se btir lefficacit des
formations, la pertinence des modles et
surtout le dveloppement des managers via
notamment leur lmancipation lgard
dune notion de plus en plus mobilise
dans leur valuation et leur volution
professionnelle. Aborder, explicitement
cette fois, le besoin denchantement, la
nature et la gestion du pouvoir, les
transformations du masculin ou le poids
des apparences relve dun travail rflexif
et critique que les formations ont peut-
tre tort aujourdhui dviter.
En la matire, nous avons tous, managers,
chercheurs, formateurs un profit retirer
de ce grand classique qui est aussi lun des
ouvrages de leadership les plus lus par
les dirigeants: Les Penses de Marc-Aurle
o lempereur philosophe dcrit lun des
fondements de lart de gouverner en se
gouvernant soi-mme : la discipline de
lassentiment o lexamen objectif de nos
reprsentations
6
.
6 - La discipline de lassentiment suppose notamment lexamen critique des reprsentations, et consiste : naccepter en soi-mme aucune reprsentation qui ne
soit objective ou adquate et ne pas laisser les reprsentations troubler lme (Hadot, 1997 : 174). Pour parvenir cette discipline du jugement, lexercice spirituel que
propose Marc-Aurle est la dlimitation du moi : btir en soi mme une citadelle o faire grandir la sagesse et la srnit. Une citadelle intrieure qui ne serait pas un
retrait goste mais un exercice sur soi, pour exercer son jugement afin dtre et dagir en cohrence avec la nature, les hommes et soi-mme.
Annexe 1 : questionnaire principal sur le leadership
Premire Partie : reprsentations du leadership
Question 1
Citez 5 mots que vous associez spontanment au terme leadership
Question 2
Citez 5 noms de personnes (connues ou inconnues du grand public) que vous associez
spontanment au terme leader
Question 3
Sur votre lieu de travail, le leadership est voqu
Tous les jours (il fait partie du vocabulaire courant de votre entreprise)
1 2 fois par semaine (cest un thme abord rgulirement)
1 2 fois par mois
Jamais ou trs rarement
Question 4
Pour vous, voquer le thme du leadership est quelque chose de nouveau ?
Oui
Non
Question 5
Dans vos conversations professionnelles, vous employez le terme leadership
Rgulirement
Parfois
Rarement
Jamais
Question 6
Dvelopper son leadership, cest votre avis quelque chose de :
Trs important
Assez important
Ni important ni pas important
Peu important
Pas du tout important
Question 7
Pour vous le leadership voque une fonction de responsabilit dans lentreprise
Oui
Non
Pour vous le leadership voque une comptence attache un individu
Oui
Non
Annexes
35
36
Question 8
A votre avis, les rsultats dune entreprise dpendent en premier lieu de la qualit
(Cochez la case correspondant votre opinion personnelle)
De lentreprise elle-mme (notorit, organisation, culture forte)
Des quipes et de leurs dirigeants
De son environnement (march, concurrence)
Des services/produits quelle propose

Question 9
Parmi ces acteurs, ceux qui jouent un rle dcisif sont :
(Cochez les 3 rponses prfres en les classant de 1 3 selon leur importance dcroissante)
Le conseil dadministration
Les managers
Les quipes oprationnelles
Les dirigeants
Les consultants
Questions 10a-10c
Que pensez-vous des affirmations suivantes, au regard de votre exprience personnelle :
10a. Il faut du leadership pour accder des fonctions de direction
Pas du tout daccord
Plutt pas daccord
Plutt daccord
Tout a fait daccord
Je ne sais pas
10b. Le leadership du dirigeant est un facteur de la performance de son entreprise
Pas du tout daccord
Plutt pas daccord
Plutt daccord
Tout a fait daccord
Je ne sais pas
10c. Cest en prenant des fonctions de responsabilits que lon commence rellement
dvelopper son leadership
Pas du tout daccord
Plutt pas daccord
Plutt daccord
Tout a fait daccord
Je ne sais pas
Deuxime partie : pratiques de dveloppement du leadership
Question 11
A votre avis, le leadership peut-il sapprendre ?
Oui
Non
Annexes
Question 12
A votre avis, votre leadership dpend de :
(Cochez les 3 rponses prfres en les classant par ordre dcroissant : 1 = la comptence
prfre)
Votre personnalit propre
Votre niveau de comptence
Votre situation professionnelle et les opportunits quelle peut prsenter un moment donn
Vos collaborateurs (par leur qualit, leur engagement)
Vos suprieurs (par leur choix, leur soutien)
Votre position hirarchique ou votre statut au sein de lentreprise
Autre (Prcisez)
Questions 13a-13b
13a. Quelles sont les comptences sur lesquelles vous vous appuyez en priorit pour
tre un leader? (Cochez les 3 comptences que vous privilgiez)
Vos comptences techniques, votre expertise mtier
Votre capacit bien communiquer
Votre charisme
Votre aptitude dcider
Votre capacit motiver vos quipes
Votre crativit
Votre esprit entrepreneurial, votre sens de linitiative
Votre ouverture au monde, votre curiosit
Votre capacit dcoute, votre empathie avec vos quipes
Votre pragmatisme, votre sens de laction concrte
Votre capacit laborer une vision
Votre got pour linnovation (technique et /ou managriale)
Votre sens des responsabilits
Autre : (prcisez)
13b. Parmi ces mmes comptences, quelles sont celles que vous estimez ncessaires
de dvelopper pour renforcer votre leadership personnel ?
(Cochez les 3 comptences que vous privilgiez)
Question 14
Vous apprenez plutt
En observant la situation
En vous impliquant dans laction
En vous documentant
En testant diffrentes manires de faire
Question 15
Que faites-vous pour dvelopper votre leadership ?
Je me forme hors de mon cadre de travail
Je participe aux formations proposes par mon entreprise
Cest un travail personnel
Je suis guide par une personne rfrente (coach, mentor, conjoint, collgue)
Je lis des ouvrages sur ce thme
Je prends du recul et en tire des enseignements pratiques
Annexes
37
38
Question 16
Imaginez que votre leadership suive un cycle de dveloppement, quelle serait celui-ci ?
Mon leadership se dveloppe progressivement
Mon leadership saffirme des moments clefs
Je ne sais pas
Question 17
Parmi les affirmations suivantes laquelle correspond votre exprience ?
Mon leadership saffirme en phase de cration
Mon leadership saffirme en phase de ralisation
Question 18a - 18h
Pour chaque affirmation dites votre degr daccord :
18a. Mon leadership se dveloppe plus facilement quand la situation est complexe
Pas du tout daccord
Plutt pas daccord
Plutt daccord
Tout a fait daccord
18b. Mon leadership se dveloppe plus facilement quand la situation est complexe
Pas du tout daccord
Plutt pas daccord
Plutt daccord
Tout a fait daccord
18c Mon leadership se dveloppe plus facilement quand la situation est nouvelle
Pas du tout daccord
Plutt pas daccord
Plutt daccord
Tout a fait daccord
18d. Mon leadership se dveloppe plus facilement quand la situation requiert un haut
niveau dexpertise
Pas du tout daccord
Plutt pas daccord
Plutt daccord
Tout a fait daccord
18e. Mon leadership se dveloppe plus facilement quand la situation requiert la
maitrise des aspects humains
Pas du tout daccord
Plutt pas daccord
Plutt daccord
Tout a fait daccord
18f. Mon leadership se dveloppe plus facilement quand la situation prsente un
niveau de risque important
Pas du tout daccord
Plutt pas daccord
Plutt daccord
Tout a fait daccord
Annexes
18g. Mon leadership se dveloppe plus facilement lorsquil existe des attentes fortes
de la part de direction
Pas du tout daccord
Plutt pas daccord
Plutt daccord
Tout a fait daccord
18h. Mon leadership se dveloppe plus facilement lorsque la situation saccompagne
dun fort degr dautonomie
Pas du tout daccord
Plutt pas daccord
Plutt daccord
Tout a fait daccord
Question 19a - 19c
19a. Votre leadership sexprime plus facilement dans vos relations avec vos
subordonns
Pas du tout daccord
Plutt pas daccord
Plutt daccord
Tout a fait daccord
19b. Votre leadership sexprime plus facilement dans vos relations avec vos suprieurs
Pas du tout daccord
Plutt pas daccord
Plutt daccord
Tout a fait daccord
19c. Votre leadership sexprime plus facilement dans vos relations avec vos pairs
Pas du tout daccord
Plutt pas daccord
Plutt daccord
Tout a fait daccord
Question 20
Pour dveloppez votre leadership, vous faites/feriez plutt appel :
Un ami qui vous connat bien
Un coach
Un formateur en entreprise
Un professeur de management
Votre conjoint ou un membre de votre famille
Un suprieur
Un collgue
Autre :
Annexes
39
40
Annexe 2 : questionnaire secondaire
(questionnaire de centralit sur le charisme)
Question 1
Donnez 5 mots que vous associez spontanment au terme "charisme"
Question 2
Donnez un nom de dirigeant charismatique selon vous
Question 3
Voici une liste daffirmations faites par des managers franais propos des dirigeants dits
charismatiques . Pour chaque affirmation, notez votre degr daccord. Faites lexercice le
plus rapidement et spontanment possible. Nhsitez pas exprimer des opinions tranches :
1. Pas du tout daccord
2. Plutt pas daccord
3. Ni daccord ni pas daccord
4. Plutt daccord
5. Tout a fait daccord
Les dirigeants charismatiques sont rarement des visionnaires
On ne peut pas faire confiance un dirigeant charismatique
Un dirigeant charismatique cest uniquement un bon communicateur
Les dirigeants charismatiques sont rarement subversifs
Un dirigeant charismatique apporte de la scurit ses quipes
Un dirigeant charismatique n'incarne pas mieux qu'un autre lentreprise (sa culture, sa vision
Le dirigeant charismatique est un dirigeant comme les autres du point de vue de la
performance conomique quil gnre
Le dirigeant charismatique a tendance rester longtemps la tte de lentreprise
Le dirigeant charismatique ne peut pas faire de miracles en matire de rsultats
Le dirigeant charismatique use de mthodes traditionnelles de management
On ne s'identifie pas facilement un dirigeant charismatique
Il n'y a rien de "magique dans le charisme
Un dirigeant charismatique est plus mme de conduire le changement dans une
entreprise
Les dirigeants charismatiques sont majoritairement issus de lentreprise quils dirigent
Les dirigeants charismatiques sont des "experts dans leur mtier en gnral
Le dirigeant charismatique ne laisse pas de bons souvenirs dans lentreprise aprs son dpart
Le dirigeant charismatique possde une prsence, une prestance particulires
Les fondateurs dune entreprises sont mieux placs quun dirigeant charismatique pour
faire voluer lentreprise
Les dirigeants charismatiques ont une dimension prophtique
En priode de crise, recruter un dirigeant charismatique n'est pas un bon choix pour
relancer l'entreprise
Personnellement jaimerais que mon dirigeant soit un charismatique
On nat charismatique , le charisme, cest inn
Les entreprises tendent sacrifier systmatiquement leurs dirigeants les plus charismatiques
Si je devais me trouver un successeur, je prfrerais un charismatique pour reprendre ma
socit/poste
Ce sont les mdias qui font les dirigeants charismatiques
Annexes
Annexe 3 : intgralit des rsultats du questionnaire principal
1
Question 3 : Sur votre lieu de travail, le leadership est voqu
Question 4 : Pour vous, voquer le thme du leadership est quelque chose de nouveau ?
Question 5 : Dans vos conversations professionnelles, vous employez le terme leadership ?
Question 6 : Dvelopper son leadership, c'est votre avis quelque chose de :
Annexes
41
1 - Hors tableaux prsents dans le corps du texte
42
Question 7a : Pour vous, le leadership voque une fonction de responsabilit dans l'entreprise ?
Question 7b : Pour vous, le leadership voque une comptence attache un individu ?
Question 8 : A votre avis, les rsultats d'une entreprise dpendent en premier lieu de la qualit
Question 9 : Parmi ces acteurs, ceux qui jouent un rle dcisif sont:
Choix 1 Choix 2 Choix 3
Le conseil d'administration 16 5 12 33
Les managers 68 107 34 209
Les consultants 3 3 6 12
Les dirigeants 116 41 51 208
Les quipes oprationnelles 20 60 108 188
Annexes
Question 10a : Il faut du leadership pour accder des fonctions de direction
Question 10b : Le leadership du dirigeant est un facteur de la performance de son entreprise
Question 10c : C'est en prenant des fonctions de responsabilits que l'on commence rellement
dvelopper son leadership
Annexes
43
44
Question 11 : A votre avis, le leadership peut-il s'apprendre ?
Question 14 : Vous apprenez plutt
Question 15 : Que faites-vous pour dvelopper votre leadership ? (Plusieurs choix possibles)
Annexes
Question 16 : Imaginez que votre leadership suive un cycle de dveloppment, quelle serait
celui-ci ?
Question 17 : Parmi les affirmations suivantes, laquelle correspond votre exprience ?
Question 18 : Votre leadership s'exprime plus facilement
Annexes
45
46
Question 19a : Votre leadership s'exprime plus facilement dans vos relations avec vos
subordonns
Question 19b : Votre leadership s'exprime plus facilement dans vos relations avec vos suprieurs
Question 20 : Pour dveloppez votre leadership, vous faites/feriez plutt appel :
Choix 1 Choix 2 Choix 3 Total
Un ami qui vous connat bien 21 24 31 76
Un coach 118 50 34 202
Un formateur en entreprise 21 45 40 106
Un professeur de management 17 39 26 82
Votre conjoint ou un membre de
votre famille
7 13 14 34
Un suprieur 55 42 36 133
Un collgue 21 29 35 85
Un artiste 7 21 32 60
Annexes
Annexe 4 : Rsultats du questionnaire secondaire
2

Question C
Questions Z: *.005 -
**.001
% de
dsaccord
% d'accord
Les dirigeants charismatiques sont rarement des
visionnaires
1,73* 75,7
On ne peut pas faire confiance un dirigeant
charismatique
1,69 75,7
Un dirigeant charismatique cest uniquement un bon
communicateur
2,05** 94,6
Les dirigeants charismatiques sont rarement subversifs 1,39 45,9
Un dirigeant charismatique apporte de la scurit ses
quipes
1,65 32,4
Un dirigeant charismatique n'incarne pas mieux qu'un
autre lentreprise (sa culture, sa vision

Le dirigeant charismatique est un dirigeant comme les
autres du point de vue de la performance conomique quil
gnre
1,769* 59,5
Le dirigeant charismatique a tendance rester longtemps
la tte de lentreprise
1,414 40,5
Le dirigeant charismatique ne peut pas faire de miracles en
matire de rsultats
1,663 56,8
Le dirigeant charismatique use de mthodes traditionnelles
de management
1,307 32,4 32,4
On ne s'identifie pas facilement un dirigeant
charismatique
1,967** 75,7
Il n'y a rien de "magique dans le charisme 1,786** 51,4
Un dirigeant charismatique est plus mme de
conduire le changement dans une entreprise
1,962** 89,2
Les dirigeants charismatiques sont majoritairement issus de
lentreprise quils dirigent
1,637 56,8
Les dirigeants charismatiques sont des "experts dans leur
mtier en gnral

Le dirigeant charismatique ne laisse pas de bons souvenirs
dans lentreprise aprs son dpart
2,059** 81,1
Le dirigeant charismatique possde une prsence, une
prestance particulires
2,689** 100
Les fondateurs dune entreprises sont mieux placs quun
dirigeant charismatique pour faire voluer lentreprise
1,52 62,2
Les dirigeants charismatiques ont une dimension
prophtique
1,416 41,7 41,7
En priode de crise, recruter un dirigeant
charismatique n'est pas un bon choix pour relancer
l'entreprise
2,301** 86,5
Personnellement jaimerais que mon dirigeant soit un
charismatique
1,732* 83,8
On nat charismatique , le charisme, cest inn 1,488 37,8
Les entreprises tendent sacrifier
systmatiquement leurs dirigeants les plus
charismatiques
2,301** 86,5
Si je devais me trouver un successeur, je prfrerais un
charismatique pour reprendre ma socit/poste
1,737* 59,4
Ce sont les mdias qui font les dirigeants charismatiques 1,770* 67,6
Annexes
47
2 - Hors tableaux prsents dans le corps du texte
48
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EDHEC Marketing and Consumption Research Centre InteraCT
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EDHEC BUSINESS SCHOOL
LEADERSHIP & CORPORATE
GOVERNANCE RESEARCH CENTRE
393-400 promenade des Anglais
06202 Nice Cedex 3
Tl. : +33 (0)4 93 18 32 53
Fax : +33 (0)4 93 18 78 40
e-mail : joanne.nlay@edhec.edu
Les recherches de l'EDHEC Leadership &
Corporate Governance Research Centre ont
pour vocation d'clairer les pratiques de
direction d'entreprise dans un contexte de
rforme de la gouvernance o le leadership
stratgique et la lgitimit managriale sont
rinventer.
Cette vocation se traduit par 1) la production
de connaissances scientifiques sur les pratiques
de lgitimit/leadership des dirigeants et sur
les enjeux et pratiques de la gouvernance de
l'entreprise et 2) le dveloppement de sminaires
permettant aux dirigeants et leurs quipes de
relever les dfis managriaux qu'imposent les
volutions du rle et du contexte de direction
d'entreprise.
LEDHEC Leadership & Corporate Governance
Research Centre sappuie sur une quipe
pluridisciplinaire de professeurs en management,
stratgie, droit et marketing qui dveloppe des
travaux sur cinq axes de recherche dont le point
commun est de contribuer au dveloppement
des approches managriales positives de la
gouvernance dentreprise.
Lgitimit managriale et gouvernance
dentreprise (Prof. Jean-Luc Arrgle, Valrie
Petit, Isabelle Mari)
Dveloppement du leadership stratgique
styles de leadership des dirigeants (Prof. Valrie
Petit)
Images et rputations des dirigeants
dentreprises (Prof. Vronique Boulocher)
quipes dirigeantes et gouvernance des
entreprises familiales (Prof. Isabelle Mari)
thique et rgulations des quipes dirigeantes
(Prof. Bjrn Fasterling)
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