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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTION DE

AREQUIPA
FACULTAD DE PSICOLOGIA, RR.II. Y CS. DE LA
COMUNICACIN
ESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES
INDUSTRIALES

MARCO TEORICO
COMUNICACIN EFECTIVA


INTEGRANTES DE GRUPO:
Calcina Revilla, Valeria Alejandra
Condori Apaza, Magali Vanessa
Huanqui Condori Rosmery Celina


Asignatura: Liderazgo y Creatividad
Docente: Dr. Tito Galarza Minaya
Ao: 2do B


Arequipa- Per
2013




Contenido
ANTECEDENTES ................................................................................................................................... 3
COMUNICACIN EFECTIVA ................................................................................................................. 4
MARCO TEORICO ................................................................................................................................. 6
FACILIDAD DE EXPRESION EN LA EMPRESA .................................................................................... 6
ATENCION A SUGERENCIAS Y PROPUESTAS .................................................................................... 8
EL SISTEMA DE SUGERENCIAS: BASE PARA EL SISTEMA CETA. ....................................................... 9
Qu puede realizar un sistema de sugerencias? ....................................................................... 9
Qu debe tenerse en cuenta cuando se establece un Sistema de Sugerencias: ........................ 9
CMO ORIENTAR EXITOSAMENTE UN SISTEMA DE SUGERENCIAS .............................................. 10
LA DISPOSICIN A ESCUCHAR PRIMERA ACTITUD A DESARROLLAR EN LA EMPRESA.................. 14
MANEJO INTELIGENTE DEL CONFLICTO ........................................................................................ 15
1. Separar las personas del problema ................................................................................... 15
2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. ...................................................... 16
3. Inventar opciones de mutuo beneficio. ............................................................................ 16
4. Insistir en que los criterios sean objetivos ........................................................................ 16
LA HABILIDAD SOCIAL DE LA PROACTIVIDAD ................................................................................ 19
PODER INTERIOR Y COMUNICACIN EFECTIVA ............................................................................ 20
ALGUNOS PASOS PARA RETOMAR NUESTRO PODER: .............................................................. 20
INTERDEPENDENCIA EN LA EMPRESA ........................................................................................... 21
-Interdependencia agrupada ..................................................................................................... 21
-La interdependencia secuencial ............................................................................................... 21
-La interdependencia recproca ................................................................................................ 21
-Coordinacin ............................................................................................................................ 22
EFECTIVIDAD COMUNICACIONAL................................................................................................. 23
LA CRTICA Y LA AUTOCRTICA COMO HERRAMIENTAS DE XITO SOCIAL: .................................. 25
LA GESTIN ENCINAL Y LA RESPONSABILIDAD DEL XITO COMUNICACIONAL EN LA EMPRESA: 25
LA ACTITUD DE EVITAR COMO REFERENTE DE ACIERTO: ............................................................. 26
PARAFRASEAR COMO ESTRATEGIA DE EFECTIVIDAD COMUNICACIONAL: .................................. 27
ENTENDER AL CONTEXTO Y EL XITO COMUNICACIONAL: ........................................................... 28
ENTENDER A TODO EL SISTEMA COMO DINMICA DEL PROCESO COMUNICACIONAL EFECTIVO:
....................................................................................................................................................... 28



ANTECEDENTES
la comunicacin ha deja de ser nicamente un intercambio de informaciones para
convertirse en una compleja red de sistemas y profundas teoras que, relacionadas con
otras ciencias como la sociologa, la psicologa, el derecho y la electrnica impulsan el
desarrollo del hombre.
Por medio de la comunicacin el subordinado sabe lo que el superior quiere que se haga,
y el superior puede saber lo que aquella est haciendo. Adems, la comunicacin tambin
estimula la cooperacin y la satisfaccin en el trabajo porque los miembros de un grupo
pueden saber lo que cada uno est haciendo y que piensa el individuo acerca de ese
equipo.
Es por esto que la comunicacin fomenta el pensamiento colectivo, sin el cual el grupo no
podra existir. En este caso el supervisor es el hombre enlace entre la lata direccin y los
empleados, ya que es muy significativo que la persona que ocupa este cargo tenga
conocimiento del funcionamiento de las comunicaciones y de los diferentes obstculos a
los que esta se puede enfrentar.
El autor miguel Duhalt Krauss, es su libro Tcnicas de comunicacin administrativa,
pretende dar a conocer a los supervisores como manejar la comunicacin formal e
informal, los rumores y mantener a los empleados bien informados de todo lo que
acontezca en el lugar de trabajo.
En una organizacin, como lo dijo Krauss, debe existir la figura de el hombre enlace, ya
que en las empresas hay flujos de mensajes que deben ser estudiados por esta persona
quien es la encargada de las comunicaciones en las organizaciones (Ramos Padilla:1991;Rc
Mx 002)
Arrieta Erdozain, y asocia a la empresa con la productividad o utilidades es Roger D Aprix,
quien considera que la comunicacin organizacional es fundamental en la empresa para el
tema de la productividad.(libro La comunicacin : Clave de la Productividad)
En el siguiente libro se mencionan otras maneras de comunicar como el tono de voz, e l
vestuario, los gestos y el contacto visual. Segn el autor, todas las anteriores se salen de lo
convencional que es la comunicacin verbal o escrita, no obstante de una u otra manera
todas ellas comunican algo, asi mismo piensa el autor Geral M. Goldhaber, quien es el
autor del libro Comunicacin organizacional, y quien se refiere a los diferentes flujos de
mesnajes que se desarrollan al interior de la emoresa organizacin de los cuales pueden


ser verbales y no verbales. Cada uno de ellos se explican en el libro mediante un ejemplo
muy sencillo con el propsito de entender que significa cada uno de estos tipos de
comunicacin, que son escencales para la organizacin y que en algunas ocasiones
parecen no atribuirle mucha importancia (Gonzales:1999; RacMx 005) (Arrieta
Erdozain:1991; Rac Mx 003)
COMUNICACIN EFECTIVA
La comunicacin efectiva implica un proceso mediante el cual, se codifican los signos y
mensajes de forma exitosa entre dos o ms personas, es decir, entre el receptor y el
emisor.
Pero para que esa comunicacin surta efecto, es imprescindible aprender ciertas
habilidades que van a permitir una mejora en la capacidad de expresar lo que queremos
decir y ser plenamente comprendidos y que nos comprendan.
Es muy importante conocer y aprender estas habilidades, ya que muchas personas se
sienten frustradas por no saber comunicarse con los dems, ya sea por la incomodidad
que sienten al interactuar, o por miedo a salir de esa zona de confort en la que habitan.
consejos para conocer con certeza qu es una comunicacin efectiva:
-Debes analizar tu forma de hablar como tono de voz, postura, e incluso la gramtica en la
escritura y vocabulario.
Nuestro lenguaje corporal puede estar diciendo una cosa, pero nuestro tono de voz puede
estar diciendo otra. Por lo tanto, hay que entender que nuestra comunicacin se
compone en el 73% lenguaje no verbal, y el resto en lenguaje verbal.
Debes centrarte en adquirir la habilidad de tener un volumen adecuado de voz. Esto
incluye los cambios de volumen y el uso de un tono de voz apropiado.
Una buena sugerencia que puedo darte es, que encuentres a una persona de confianza, y
despus de conversar con ella, le pidas su opinin para saber cul es el mensaje que
transmites con tu lenguaje corporal y cmo es tu tono de voz. Adems, es muy importante
que sepas recoger la crtica constructiva, si la hay.
- Todos tenemos diferentes estilos de comunicacin. Hay personas que quieren que vayas
al grano como hay otras que son ms reflexivas. Por lo tanto, analizar a la persona y
comprender su forma de adaptacin a la comunicacin, ser una ventaja para ti.


- Saber escuchar de forma atenta, proactiva y asertiva. La escucha activa es un
componente importante en la comprensin de las personas con las que interactas.
Adems, esto te permite llegar mejor a ellas.
- Controlar los gestos de los ojos y de las manos. La mayora de la gente se centra tanto en
lo que dicen, que no se dan cuenta de sus movimientos fsicos. El lenguaje corporal es un
elemento muy importante en la comunicacin efectiva.
-Cuando se habla, recuerda moverte a un ritmo constante adecuado, usando las pausas
cuando sea necesario, enunciando correctamente las palabras. Ya sabes lo que es una
comunicacin efectiva y espero que estos consejos te sean de mucha utilidad en tu vida
social y profesional.





















MARCO TEORICO
FACILIDAD DE EXPRESION EN LA EMPRESA
La importancia de una buena comunicacin no radica solamente en aquella que
mantenemos con los dems, sino tambin y muy especialmente la que mantenemos con
nosotros mismos, lo que nos lleva a un mejor entendimiento con los dems y con nosotros
mismos.

Esta facilidad de expresin nos abre ms posibilidades y oportunidades en cualquier
aspecto de la vida. Esa facilidad de comunicacin conlleva una mejor comprensin entre
interlocutores, aunque con desacuerdos, pero entendiendo el porqu del otro.
Algo que parece tan sencillo como mantener una comunicacin con otro individuo resulta
un proceso complejo, por la cantidad de factores que gravitan, de orden psicolgico o
emocional.
El resultado de la comunicacin est dado por lo que el receptor entendi y no por lo que
el emisor intento comunicar.
No debemos suponer que todas las personas tienen la misma facilidad para trasmitir lo
que desean o sienten, o que para todas ellas las palabras significan lo mismo, sino sera
muy sencillo trasmitir informacin y no se generaran conflictos en las relaciones
personales.
Es muy importante la imagen visual de las personas, como sus expresiones y posturas, las
cuales tiene una influencia muy superior a las palabras con las cuales nos expresamos.
Otro factor sobresaliente est relacionado con los tonos de voz usados para
comunicarnos.
La comunicacin es el medio por el cual se ejerce influencia sobre las personas para
conseguir nuestros deseos o impartir rdenes, y por lo tanto es prioritario que la misma
sea efectiva.
Es conveniente que la informacin que deseamos trasmitir no resulte excesiva o
deficiente en su extensin, y con conceptos precisos de lo que se pretende obtener, como
de la finalidad perseguida.


Solo podemos entender como comunicacin eficaz, a aquella donde el receptor recibe un
determinado mensaje y realiza la accin propuesta por el emisor.
En resumen, lo que buscamos es influir sobre los dems para conseguir nuestros objetivos
o deseos, siendo conveniente recordar los sinnimos de influencia.
La influencia es un proceso, mediante el cual se afecta el comportamiento de una o varias
personas, en forma independiente de la intensidad de dicha afeccin.
Para obtener una comunicacin eficiente, es necesario considerar que en muchas
ocasiones la transmisin de informacin, pretende producir cambios en las conductas del
receptor, y como respuesta a ese estimulo ofrece una resistencia o rechazo a aceptar
modificaciones, estando relacionado con nuestras creencias o paradigmas.
Estos paradigmas, nos hacen rechazar que exista otra verdad distinta a la que
imaginamos, por ello el miedo a salir de nuestra zona de conocimiento.
La percepcin es el valor agregado de la escucha, por comprender al emisor desde el
conocimiento y los sentimientos, por parte del receptor.
Esta sntesis pretende solo dar una idea genrica de lo indispensable que resulta la
comunicacin para los seres humanos, y mucho ms para todos aquellos que realizan una
actividad comercial.
La comunicacin es muy importante dentro del papel que ejerce el secretario en una
empresa, puesto que el secretario es la persona encargada de escribir la correspondencia,
extender las actas, dar fe de los acuerdos y custodiar los documentos de una empresa, y
por tanto la persona que ms en contacto entra con gente a la hora de la comunicacin.
Por tanto debe ser una persona precisa a la hora de la comunicacin
1
.







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Comunicacin efectiva: Saber decir lo que se quiere- INSTITUTO TECNOLOGICO DE TEPIC






ATENCION A SUGERENCIAS Y PROPUESTAS
Existen personas obstinadas en pensar que poseen la mejor opinin debido a su
experiencia, estatus o conocimientos; de antemano estn dispuestos a convencer, u
obligar si es necesario, a que las personas se identifiquen con su modo de pensar y de
parecer, restando valor a la opinin y juicio de los dems. No es extrao en ellos la
inconformidad, la crtica, el estar inmersos en conflictos, crticas y finalmente convertirse
en las ltimas personas con quien se desea tratar.
Los dirigentes, deben estar conscientes que la comunicacin no es un gasto, que la
comunicacin es una inversin y que como tal tiene una rentabilidad que hay que
conocer, aunque los resultados se recojan a medio y largo plazo
2
.
En el desarrollo de la comunicacin interna es bsico el rol de los directivos, que deben
responsabilizarse y fomentar la identidad, haciendo participar permanentemente a todo
el personal de la cooperativa las informaciones relevantes (resultados, mejoras,
proyectos, deficiencias, etc.), utilizando todos los instrumentos disponibles (jornadas
informativas, hojas informativas, tabln de anuncios, buzn de sugerencias, revistas y
boletines, etc.) y establecer mecanismos de alimentacin informativa
3
.
Para que la comunicacin interna sea un elemento fundamental para gestionar los
cambios que requieren las cooperativas, se deben fortalecer los procesos de formacin
continuada de las personas y prever en su estrategia un programa de formacin en
comunicacin para todos, empezando por los directivos de la cooperativa.

2
Extrado del libro: Las organizaciones cooperativas y su proceso de comunicacin, publicado por el
Centro de Estudios y Capacitacin Cooperativa R.L.
3
Garrido, Francisco. 2004. Gestin de la comunicacin en las organizaciones. Ed. Ariel. Segn este autor
tambin se puede hacer uso de las Lnea abierta o Lnea directa: Es una lnea telefnica donde todos pueden
llamar y dejar sus preguntas, sugerencias, dudas, inconformidades, etc. en un contestador. Pueden utilizarla
tanto asociados como trabajadores y es obligatorio que, junto al mensaje, dejen su nombre, sector y de ser
posible un nmero telefnico en el que se le pueda contactar. Los mensajes sern revisados por el
responsable, quien buscar la respuesta en los rganos de direccin y control social o en el rea ejecutiva y a
los pocos das deber contestar los mensajes de la manera ms precisa.


EL SISTEMA DE SUGERENCIAS: BASE PARA EL SISTEMA CETA.
Una caracterstica humana importante es la capacidad para pensar y generar
conocimiento. Debemos ser siempre conscientes de los problemas que existen en la
empresa y enfrentar las cosas con una actitud interrogante.
Muchas ideas surgen mientras el personal est trabajando:
Esta accin es imposible . Esto es intil! , o A nuestros clientes les gustara ms el
producto si lo hiciramos as . Estas ideas son claves e importantes para realizar el
trabajo con mayor xito y contribuir a la mejora continua.
La mejora es el proceso mediante el cual la gente desarrolla sus propias soluciones.
El sistema de sugerencias es el proceso mediante el cual esas soluciones son
comprendidas y adoptadas por la gerencia o direccin.
La creatividad y las sugerencias son una clase de mejora, y el nmero de sugerencias que
da la gente es una indicacin del deseo de mejorar de una empresa.
Qu puede realizar un sistema de sugerencias?
Un sistema de sugerencias tiene una estructura bsica simple. Cada da, los trabajadores
hallan solucin a los problemas que encuentran en el trabajo, escriben y presentan sus
ideas de mejora en calidad de sugerencias.
Las sugerencias hacen los trabajos ms fciles, ms seguros y ms eficientes, reducen
errores y costos, mejoran el servicio y hacen que los clientes estn ms contentos. Sin
embargo, es importante reconocer que los beneficios de un sistema de sugerencias no
estn limitados a una mayor eficiencia y un menor costo. Existen tambin beneficios
substanciales desde el punto de vista personal de los trabajadores, mejorando la moral y
autoestima entre otras cosas.
Un sistema de sugerencias apoyado activamente por los trabajadores revitaliza el lugar de
trabajo. La comunicacin y el compromiso tambin mejoran, porque la solucin de los
problemas y la sugerencia de mejoras requieren un elevado sentido de cooperacin en la
empresa. Es indudable que sentirse parte de las soluciones tiene efectos motivadores
importantes y consistentes en el personal
Qu debe tenerse en cuenta cuando se establece un Sistema de Sugerencias:
1. Aclarar cualquier malentendido sobre el sistema de sugerencias. Fomentar un
espritu pionero.
2. Hacer realidad las ideas.
3. Fomentar tanto las sugerencias individuales como las de grupo.


4. Asegrese que todas las personas, independientemente de su cargo, no tengan
reparos en hacer sugerencias.
5. Haga la participacin ms fcil para las personas a las que no las gusta escribir, por
ejemplo disponiendo de ayudantes o coordinadores del sistema de sugerencias
que les ayuden al principio.
6. Fomente las sugerencias sobre temas especficos y de inters para la direccin de
la empresa.
7. Incluya sugerencias para los planes de mejora y para los problemas que deberan
acometerse inmediatamente.
8. Procese rpidamente las sugerencias, pngalas en prctica rpidamente, d
razones cuando no se adopten las sugerencias y publique los resultados.
9. Considere la relacin entre los sistemas de sugerencias y los de normalizacin, ya
sea ISO 9000 u otros para la mejora continua.
10. Establezca sistemas de evaluacin y recompensa. Haga que las sugerencias se
adopten fcilmente. Base la recompensa en resultados acumulados, concediendo
premios o elogios, cuando se hagan las sugerencias, cuando se adopten, un ao
despus, cinco aos despus, etc.
11. No preocuparse por las variaciones cclicas del nmero de sugerencias, trabaje
para mejorar la calidad de las mismas.
CMO ORIENTAR EXITOSAMENTE UN SISTEMA DE SUGERENCIAS
Intereses de los lderes
La plena participacin es la condicin fundamental para el xito de cualquier
programa de sugerencias. Sin embargo, hay una condicin previa para que haya
plena participacin: Contar con lderes involucrados que sirvan de centro y
coordinacin de la actividad.
El papel principal de los supervisores y lderes de la cadena de produccin es
aconsejar y promover el sistema de sugerencias. El entusiasmo de los lderes (o su
falta de entusiasmo) afectan significativamente el nmero de sugerencias que se
hacen, a la calidad de las mismas y a la participacin total del personal en el lugar
de trabajo.
Un lderes una persona abierta y de criterio amplio, que puede hacer sus propias
sugerencias pero que tambin proporciona ayuda y gua a los menos
experimentados. Moviliza al personal y facilita el programa.
El xito del sistema de sugerencias gira alrededor de la integracin y el entusiasmo
de los lderes en su papel de soporte.


Conseguir que los trabajadores escriban sus primeras sugerencias
Cuando una persona trabaja a fondo en una tarea, generalmente est haciendo
mejoras sin saberlo.
Generar mejoras es algo casi instintivo. La nica diferencia entre la gente es que
algunos las hacen inconscientemente, mientras que otros las hacen con
conocimiento de causa.
Proporcionar una gua sobre cmo hacer sugerencias, no es ms que ayudar a una
persona a que se d cuenta de su capacidad innata para crear mejoras y ensearle
cmo presentar cada mejora como una sugerencia oficial. No hace falta guiar a la
persona en cada detalle, pero hay que hacer algo ms que presentarle un nmero
ptimo de sugerencias al trabajador, hay que contenerlo y darle confianza en s
mismo.
Los recin integrados necesitan experimentar el xito. La mayora de la gente hace
de la generacin de sugerencias algo ms difcil de lo que realmente es. Esto se
convierte en una barrera psicolgica para hacer sugerencias. Es importante que los
trabajadores se den cuenta de que es algo que ellos pueden realmente hacer.
Para proporcionar al nuevo trabajador la experiencia del xito, el lder quizs tenga
que ayudar al trabajador a situar un problema en su trabajo, a mejorar el problema
y a presentar la mejora como sugerencia con el nombre del trabajador.
Acercarse a la gente que no escribe sugerencias
Se supone que un sistema de sugerencias es voluntario, pero si no haces
sugerencias tus compaeros se preguntan qu te pasa. Hacer sugerencias es casi
obligatorio, incluso aunque yo ya haga bien mi trabajo y no tenga tiempo de
escribirlas.
Estas cosas pueden orselas a los trabajadores que no hacen sugerencias, cuando
todos los dems hacen sugerencias, no hacer ninguna es probablemente ms difcil
para el trabajador que sentarse y escribir una.
Cuando presentan estos argumentos, el supervisor probablemente no sabe qu
decir. No hay mucho que discutir con ellos; lo que dicen es bsicamente cierto.
Pero, quiere el trabajador decir realmente lo que est diciendo?
Probablemente, el trabajador no ha tenido oportunidad de hacer sugerencias
antes. Quizs no sepa de qu escribir o cmo escribir una idea de mejora. Las


personas tienden a pensar que se pueden olvidar de escribir cuando dejan el
colegio. Escribir es una tarea muy agotadora para algunos. Muchos trabajadores no
se sienten bien con su capacidad para escribir o su escritura.
Para convencer a alguien as para que escriba una sugerencia, el lder debe
simpatizar con el trabajador. Los argumentos lgicos no son una respuesta; el lder
debe comprender lo que siente el trabajador y ofrecerle su ayuda.
La orientacin de la escritura de sugerencias es la tarea del supervisor
El trabajo del lder es hacer que el trabajo de sus hombres sea ms fcil de realizar,
ms seguro y ms agradable. Al hacer esto el lder promueve la eficiencia y
contribuye a la buena direccin de la empresa.
Sin embargo en estos tiempos de rpido progreso tecnolgico, los trabajadores
caen a veces en el olvido. Los trabajadores pueden sentir que se han convertido en
robots humanos, atados a una actividad repetitiva. El lugar de trabajo se convierte
en un lugar montono y pierden su vitalidad y su nimo. El papel de los lderes en
una actividad de mejora no es slo promover el sistema de sugerencias, sino
vigorizar el lugar de trabajo, fortalecer el nimo de los trabajadores y ayudarles a
desarrollar sus capacidades.
Proporcionar una gua a los trabajadores en cuanto al sistema de sugerencias es un
modo de asegurar que ningn trabajador queda atrs en el esfuerzo de mejora. La
gua del lder permite a los trabajadores ver con ojo crtico las operaciones que
realizan cada da y les ensea a disfrutar del placer de crear.
Las sugerencias como barmetro de las actitudes de los trabajadores
El acto de hacer sugerencias es indicativo del entusiasmo del trabajador hacia su
trabajo. Los trabajadores no pueden situar los problemas y hacer mejoras si el
lugar de trabajo no est dirigido de forma competente. El sistema de sugerencias
no es una actividad en la que solo puedan participar trabajadores perifricos; est
ntegramente relacionada con la de los directivos.
Los directivos deberan reconocer y estar orgullosos de los trabajadores que hacen
sugerencias constructivas. Las sugerencias indican qu trabajadores son serios
respecto a su trabajo, hacen un esfuerzo para incrementar su eficiencia y
transforman el lugar de trabajo para convertirlo en un lugar ms fcil, seguro y
agradable.


En otras palabras, la cantidad de sugerencias que se hacen es un barmetro del
entusiasmo de los trabajadores, y la calidad de las sugerencias es un barmetro de
la maestra de los directivos en fomentar este entusiasmo.
4





















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ALGUNAS APLICACIONES DE LA GESTIN POR INDICADORES EL SISTEMA CETA: UNA EXCELENTE FORMA DE
RESOLVER PROBLEMAS.- MARZO DE 2001- ING. NELSON H. PAGELLA: Consultor Ingeniero y Especialista en
Calidad



LA DISPOSICIN A ESCUCHAR PRIMERA ACTITUD A DESARROLLAR EN LA
EMPRESA
Saber escuchar es un aspecto clave para el mejor funcionamiento de las empresas, de
hecho es un factor muy importante de cara al crecimiento y rentabilidad de la empresa. Es
un aspecto a tener en cuenta tanto a nivel interno como externo de la empresa, tanto
para el clima laboral como para el marketing de la empresa.
Un buen jefe tiene que saber escuchar a sus trabajadores y a sus colaboradores. Debe
fomentar una buena comunicacin en que las dems partes hablen y se sientan
escuchadas, adems de saber hacer las preguntas acertadas. La comunicacin muchas
veces slo se basa en que la otra persona sienta que se le presta atencin, en otras
ocasiones consiste en una negociacin, pero en todas hay que saber escuchar. Esto es
clave para el clima laboral y para el correcto funcionamiento de la empresa.
No hay que or, hay que escuchar, no interrumpir, crear empata, intentar entender a la
otra parte y ofrecer lo mejor que se puede dar dentro de lo que se espera. Saber escuchar
es mucho ms que acciones, es una filosofa de vida, y es clave en cualquier empresa.
Puede ser la diferencia entre una empresa regular y una empresa excelente.
Un informe desarrollado por Social Media Today indica que la sinceridad es el elemento
ms importante de las campaas de marketing en las redes sociales, y es que los usuarios
responden mejor cuando las empresas se muestran receptivas y participativas, cuando
saben escuchar. Por eso mismo, las empresas pueden utilizar los medios y redes sociales
como una buena estrategia de marketing, siempre teniendo en cuenta que saber escuchar
es clave para el marketing y su reputacin. La empresa tiene que ser un buen oyente
activo.
Saber escuchar a los clientes es un punto bsico de toda empresa, y es que los clientes
aunque no tengan la razn hay que drsela, ofreciendo una solucin a sus inquietudes o
problemas con la empresa. Para ello es necesario escuchar al cliente, ponernos en su lugar
y entender por qu reacciona as. Es necesario que todas las personas que compongan la
empresa tengan la capacidad de escucha activa. Habiendo hecho esto, se podr ofrecer
una solucin satisfactoria a ambas partes.
Como se puede ver, saber escuchar es un aspecto clave en toda empresa, para un
correcto desempeo, y tambin es muy importante en la vida. No basta con or, sino que
se debe prestar atencin a lo que se oye. Hay que dejar un tiempo de reflexin para poder
conocer qu es lo que se debe hacer en cada ocasin, pero si una empresa empieza a


prestar atencin puede tener nuevas ideas a las que de otra manera no habra llegado.
Escucha y tu empresa crecer.
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MANEJO INTELIGENTE DEL CONFLICTO
Cuando hablamos de conflictos, solemos presentarlos como situaciones negativas,
dolorosas e incluso a veces traumticas. Una posible connotacin de la definicin de los
conflictos, representara aquellas situaciones en las que los intereses de dos personas o
grupos parecen ser incompatibles. Desde otra ptica, el conflicto generalmente es
evaluado como negativo, y por tanto, luchamos por evitarlo. Sin embargo, un conflicto
puede conducir a grandes cambios y mejoras.
6

Cuntas horas al da negociamos? Si nos detenemos a analizar, realmente, negociamos
permanentemente, desde que amanecemos en casa, cuando nos dirigimos a nuestro
centro laboral y en el camino se nos cruzan vehculos de transporte pblico, cuando
lidiamos con los jefes, compaeros, clientes, y hasta cuando volvemos a casa y nuestra
pareja o hijos desean ver una pelcula con nosotros. La negociacin es una herramienta
importante para lograr lo que queremos de otras personas, sobre todo cuando no se
tienen intereses en comn.
Es poco probable que nos guste, por decreto, vivir en conflicto, a menos que sea su
temperamento natural. En lneas generales, afecta en mayor o menor grado la
productividad de las personas. Necesitamos aprender a manejar el conflicto porque est
presente en nuestras vidas. Ahora bien, se necesitan dos personas para tener un conflicto.
La solucin empieza simplemente cuando una de las partes cambia de actitud y pone de
su parte para empezar a resolver el problema.
Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de comunicacin que tiene por
finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde ambas partes lleguen a un
acuerdo GANAR-GANAR. La razn para que al final de una negociacin ambas partes
puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qu ser
opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios
para desarrollar una negociacin con el esquema ganar-ganar.
El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ury abarca los siguientes puntos:
1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la otra parte, nos
olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten
emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son
impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de
intereses: en la esencia y en la relacin con la otra parte. Por ello, no es bueno
comenzar una negociacin con el propsito de vencer a toda costa. Ponemos en
peligro las relaciones de negocio a futuro.

5
Young, M.B. y Post, J.E.1994. Los ocho principios de la comunicacin eficaz. Harvard Deusto
Business Review. Barcelona.

6
Tcnicas para el Manejo de Conflictos, Negociacin y Articulacin de Alianzas Efectivas. Universidad de Los
Andes, Mrida- Venezuela.


2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociacin basndose
en posiciones (yo quiero esto), es menos eficaz que si se realiza basndose en
intereses (para qu quiero esto?). Los argumentos, demandas e
interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razn en los
sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos.
3. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos nios, hombre y mujer,
se disputaban una naranja. La madre decidi partirla por la mitad. ste se prepar
un jugo con su mitad y ech a la basura la cscara. La nia rall la cscara y obtuvo
la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y ech
a la basura la pulpa. La solucin ideal salta a la vista. La invencin creativa
buscando intereses comunes o complementarios-- es una necesidad para generar
mltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe
inventar; luego, decidir.
4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios objetivos es
fundamental para lograr una solucin basada en principios, no en presiones.
Debemos concentrarnos en los mritos del problema, no en el temple de las partes
y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas.
Actualmente, se utiliza la Programacin Neurolingstica PNL- en las
negociaciones porque sirve para analizar la comunicacin no verbal que representa
el 93% de nuestra comunicacin. Efectivamente, las palabras por s solas slo
representan el 7% de lo que queremos decir. En este campo de la comunicacin no
verbal existen varios ejemplos que pueden ser de mucha utilidad si se sabe
observar:
- El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la
negociacin, pues se puede obtener mucha ms informacin de lo que podra
suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una situacin muy tensa, que
mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el
otro contine hablando tan slo con permanecer callado.
- No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO
reacciona. Quin controla su estado de nimo? Si es el adversario, quiere decir
que somos muy frgiles. Somos responsables de los que nos sucede
emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por
percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es
mejor ser proactivos y lograr un entendimiento.
- Parafrasear a la otra persona, a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir. Se
logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe
escuchar lo cual genera empata.

Hablando de Tcticas Engaosas
Las tcticas de negociacin engaosas tienen un objetivo: desequilibrar a la otra parte y
vencerla. Un buen negociador debe estar preparado para salir airoso de esas situaciones.
Si uno se encuentra ante un negociador difcil, no reaccione, diagnostique la situacin.
Hay algn comportamiento inusual? Se recomienda explicitarlo de inmediato en un tono
suave. S lo que ests haciendo. Conmigo no funciona.. Si no funciona esta tctica, se


puede cambiar de jugador por uno ms duro. La persona generalmente es el problema
por ignorancia.



Negociaciones Complejas
Se repiten a travs del tiempo en un 80%. Se denominan complejas porque abarcan
mltiples asuntos y a mltiples partes interesadas. Hay factores tangibles en juego como
precio, beneficios, etc., as como factores intangibles: confianza, reputacin, precedente.
Por ello, se recomienda ser confiable, porque la desconfianza es como una hoja de papel
arrugada, no se puede volver a estirar. Cuando se deteriora la confianza, es poco probable
que se pueda volver a recuperar.

Un buen resultado
Cmo sabemos que se ha tenido xito en una negociacin para ambas partes? No hay
ningn mtodo que lo pueda garantizar, pero s existen unos indicadores a tener en
cuenta. La razn para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendra sin negociar.

1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado MAAN.
2. Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.
3. El acuerdo es una buena opcin y no hay desperdicios.
4. El acuerdo es legtimo, es decir, no se han aprovechado de usted.
5. Es un compromiso inteligente.
6. Hubo una buena comunicacin, y por tanto, un proceso eficiente.
7. Las relaciones personales se mejoran.

Caractersticas del buen negociador
1. Tener una actitud ganador/ganador.
2. Mostrar un inters autntico por las necesidades de la otra parte.
3. Ser flexible en el enfoque.
4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.
5. Tolerar bien los conflictos.
6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.
7. Ser paciente.
8. No tomarse a pecho los ataques personales.
9. Identificar rpidamente los intereses de la otra parte.
10. Ser un buen oyente.

Ocho errores fatales
1. Tener una preparacin inadecuada. La preparacin facilita una buena visin en conjunto
de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que ser necesaria para los
momentos crticos.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la negociacin
teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.


3. Utilizar un comportamiento de intimidacin. Las bsquedas demuestran que cuanto
ms ruda es la tctica, la resistencia es ms fuerte. La persuasin, y no la dominacin,
procuran los mejores resultados.
4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No precipitar
las cosas, la paciencia paga.
5. Actuar con sangre fra. Las emociones negativas intensas impiden entablar un clima de
cooperacin y de encontrar la solucin.
6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganar
conocimientos, pero si abre las orejas, ser sensato.
7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicacin que se puede defender un punto
de vista, y no por el enfrentamiento.
8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la negociacin. Se
debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.
7
































7
Negociacin y Manejo de Conflictos por Victoria Flrez Mazzini


LA HABILIDAD SOCIAL DE LA PROACTIVIDAD
En un ambiente organizacional la pro actividad es una aptitud en la que el sujeto u
organizacin asume el pleno control de su conducta de modo activo, lo que implica la
toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras,
haciendo prevalecer la libertad de eleccin sobre las circunstancias del contexto. 8La pro
actividad no significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que
las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a
hacer.
-Las personas reactivas
Se ven s por las circunstancias, las condiciones, el ambiente social... Slo se sienten bien si
su entorno est bien. Centran sus esfuerzos en el crculo de preocupacin: en los defectos
de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen
ningn control. No tienen la libertad de elegir sus propias acciones.
-Las personas proactivas
Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden pasar muchas
cosas a su alrededor pero son dueas de cmo quieren reaccionar ante esos estmulos.
Centran sus esfuerzos en el crculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto
a las cuales pueden hacer algo. Su energa es positiva, con lo cual amplan su crculo de
influencia.

Cualidades de una persona proactiva
Responsabilidad ante su vida
Antepone los valores a sus sentimientos
Son tan felices como ellos quieren
Autorregulacin
Responsabilidad para cumplir metas y objetivos



8
El trmino proactividad lo acu Victor Frankl, un neurlogo y psiquiatra austriaco que sobrevivi
a los campos de concentracin nazis, en su libro Man's Search for Meaning (El hombre en busca
de sentido, 1946). Aos despus el trmino se popularizara en muchos libros de autoayuda,
desarrollo personal y empresarial gracias al best-seller Los siete hbitos de las personas altamente
efectivas del autor Stephen R. Covey.



PODER INTERIOR Y COMUNICACIN EFECTIVA
9La comunicacin busca establecer contacto con alguien ms por medio de ideas,
hechos, pensamientos y conductas, buscando una reaccin al comunicado que se ha
enviado, para cerrar asi el crculo. As la comunicacin implica un objetivo, que
generalmente es el de cambiar, reforzar o ensear el comportamiento, actitudes y
conocimiento de quien recibe los mensajes.
ALGUNOS PASOS PARA RETOMAR NUESTRO PODER:
Asumir nuestra responsabilidad: somos los nicos responsables de nuestra felicidad. De
nada sirve mendigar a otros que nos hagan felices, ni tampoco culpar a otros y
responsabilizarlos de nuestra propia infelicidad. Por mucho dao que nos hayan podido
hacer solo nosotros tenemos la llave de nuestros pensamientos y sentimientos. Solo
nosotros somos responsables de perdonar. Esto es un acto propio del nico corazn del
que disponemos. Aqu se encuentra la verdadera liberacin del agredido.
Atreverse a expresar nuestros sentimientos. Durante siglos hemos sido enseados a que
expresar emociones era cosa de dbiles o de maleducados. La expresin de la rabia ha
sido crudamente censurada, especialmente en la mujer. La tristeza y el llanto resultan
insoportables para la mayora: cuantas veces habremos visto a adultos animando a un
nio que se ha hecho dao, a callarse y cortar su llanto, cuantas veces les podemos
escuchar diciendo: no es nada. Pero al nio le duele. Reconocer el dolor lleva a
tranquilizarse o tranquilizar al otro. Negar el dolor es automticamente aumentarlo. Negar
es un modo de ensear, y as se nos ha enseado, que las emociones, los dolores, no
importan, no son nada. Y as aprendemos a tragar en vez de sacar y limpiar.






9
Martinez y Nosnik hablan de la comunicacin como un proceso por medio del cual una persona
se pone en contacto con otra a travs de un mensaje, y espera que esta ltima d una respuesta,
sea una opinin, actitud o conduncta (MARTINEZ U NOSNIK, 1988: 12)



INTERDEPENDENCIA EN LA EMPRESA
Es un atributo de todos los sistemas, y por ende del sistema de las organizaciones. Un
sistema es un conjunto de elementos que se mantiene unido desde adentro, a diferencia
de un aglomerado, que se mantiene unido por fuerzas externas. Esa cohesin interior de
los sistemas se debe a la interdependencia de sus partes. La interdependencia se genera
mediante transacciones, o sea mediante cadenas de acontecimientos que comienzan en
un elemento del sistema y terminan en otro. La intensidad y frecuencia de tales
transacciones (mayores en el interior del sistema que entre el sistema y su entorno)
prueba la existencia de tal sistema, y define si un elemento pertenece o no a l. Este
concepto tiene la mayor importancia en el anlisis de los sistemas de informacin, que
trata de describir y explicar la situacin y actuacin de elementos que no se hallan
aislados sino en una intensa interaccin, dentro de un contexto significante delas
organizaciones.
-Interdependencia agrupada
La interdependencia agrupada es quizs la forma ms floja de las tres. En este tipo de
interdependencia, cada unidad organizativa del departamento o empresa realiza
completamente distintas funciones. Mientras que los departamentos no pueden
interactuar directamente y directamente no dependen unos de otros en el modelo de
interdependencia agrupada, cada uno aporta las piezas individuales del puzzle global. Esto
crea una casi ciega, dependencia indirecta sobre el rendimiento de otros en los que un
departamento con fallos podra llevar a la insuficiencia del procedimiento global.
-La interdependencia secuencial
La interdependencia secuencial ocurre cuando una unidad en el proceso total produce
una salida necesaria para el desempeo de la unidad siguiente. Tal vez el ejemplo ms
evidente de la interdependencia secuencial es una cadena de montaje. De acuerdo con el
sitio web Proven Models, "la demanda de coordinacin para evitar la desaceleracin es
mayor que el de la tarea de la interdependencia agrupada". La programacin y
planificacin de recursos de la empresa en un modelo de interdependencia secuencial es
esencial para las operaciones eficientes.
-La interdependencia recproca
La interdependencia recproca es similar a la interdependencia secuencial en que la salida
de un departamento se convierte en la entrada de otro, con la adicin de ser cclica. En
este modelo, los departamentos de una organizacin estn en su mayor intensidad de la
interaccin. Los modelos recprocos son los ms complejos y difciles de manejar, el sitio
web de Business Intelligence seala que "una unidad puede cambiar las reglas y afectan a
todas las dems en cualquier momento".


-Coordinacin
La teora de Thompson de que la forma correcta de llegar dentro de los departamentos de
una organizacin que trabajan juntos de manera eficaz consiste en estructurar las tareas
respectivas de trabajo por la intensidad de la interdependencia y luego administrar cada
una de esas interdependencias con diferentes mtodos de coordinacin. Por ejemplo, una
interdependencia agrupada requiere de la estandarizacin de las normas y
procedimientos de operacin, mientras que los mtodos de coordinacin para las otras
dos interdependencias son un poco ms flexibles. Una interdependencia secuencial se
gestiona a travs de la planificacin y la programacin adaptativa levemente, mientras
que los departamentos recprocamente interdependientes son gestionados mediante el
intercambio de informacin constante y ajustes mutuos.
10

Escrito por LaToya J. Murray, Demand Media | Traducido por Gabriela Nungaray

.












10
En 1967 el libro "Organizations in Action", del socilogo James D. Thompson define tres tipos de
interdependencia para describir la intensidad de las interacciones y comportamientos dentro de una
estructura organizativa. El estudio de la interdependencia ayuda a los propietarios de negocios a entender
cmo los diferentes departamentos o unidades dentro de la organizacin dependern de la evolucin de los
dems


EFECTIVIDAD COMUNICACIONAL
A travs de una comunicacin eficaz se puede construir, transmitir y preservar una clara
visin compartida, los valores, la misin, y los objetivos de una organizacin.
Se destaca la importancia que se tiene que conocer los elementos bsicos de la
comunicacin interna organizacional, dado que esta juega un papel relevante en la
difusin efectiva de la visin institucional, de los objetivos as como las estrategias que
han de llevar al recurso humano al cumplimiento de la visin.
Bert Decker explica que el profesor Albert Mehrabian realiz un estudio sobre la relacin
de tres elementos que estn presentes siempre que hablamos:
a) El verbal, es decir, el mensaje, las palabras mismas que se pronuncian.
b) La voz, la forma de entonar las palabras, y
c) lo visual, lo que las personas ven, esto es, la comunicacin corporal.
Mtodos de Comunicacin a nivel organizacional:

ABIERTA: Tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; sta hace referencia al
medio ms usado por la organizacin para enviar mensajes tanto al pblico interno como
externo (integra todos los canales y medios de comunicacin de la institucin).
EVOLUTIVA: Hace nfasis a la comunicacin imprevista que se genera dentro de una
organizacin que integra nuevos canales o contribuye a establecer enfoques
comunicacionales novedosos.
FLEXIBLE: Permite una comunicacin oportuna entre lo formal e informal, se integra de
acuerdo a los espacios, ambientes y escenarios a nivel organizacional o personal.
MULTIDIRECCIONAL: Maneja la comunicacin de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba,
transversal e interna de los colaboradores en una organizacin, generalmente
corresponde a los lderes que deben interactuar con clientes, proveedores, jefes, pares y
colaboradores.
INSTRUMENTADA: Emplea herramientas, soportes, dispositivos, entre otros busca que las
organizaciones cuenten con canales de comunicacin segmentados y especializados. El
propsito es lograr una alta circulacin de los mensajes a nivel organizacional en forma


oportuna y efectiva.
DESCENDENTE: Emplea una comunicacin formal para transmitir mensajes desde la parte
directiva hasta los empleados, tiene como objetivo el indicar instrucciones claras y
especficas del trabajo que se debe realizar; en dicha comunicacin se pierde el valor
comunicativo que lleva el mensaje.
ASCENDENTE: Es cuando los trabajadores de una organizacin se comunican con los
directivos o superiores, dndoles a conocer el panorama general que sucede al interior de
la organizacin, especialmente lo que acontece en los sitios de trabajo; sta informacin
suele ser detallada y especfica. (Desafortunadamente la gerencia del siglo XXI no tiene
mucho tiempo para reuniones con cada uno de los miembros para or la versin
independiente de su equipo de trabajo)
HORIZONTAL: Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerrquico. La mayora de
estos mensajes tienen como objetivo la integracin y la coordinacin del personal de un
mismo nivel.
11
Por otro lado, cuando la comunicacin dentro de la organizacin no sigue
los caminos establecidos por la estructura, se dice que es comunicacin informal y
comprende toda la informacin no oficial que fluye entre los grupos que conforman la
organizacin. La comunicacin informal incluye el rumor que debe ser una prctica a
evitar.




11
La sociedad demanda de profesionales capaces no solo de desenvolverse
eficientemente en la solucin de problemas de la prctica profesional, sino tambin de
lograr un desempeo profesional con calidad, parece paradjico que el desarrollo
tecnolgico obligue al profesional a desarrollar competencias del lenguaje. Majada,
Arturo. Tcnica del informe ante los tribunales. Edi. Bosch, Barcelona, 1932, pp. 4





LA CRTICA Y LA AUTOCRTICA COMO HERRAMIENTAS DE XITO SOCIAL:
La crtica social es una actividad fuertemente influida por, entre otras, percepciones
filosficas, morales, religiosas y sociales.
Es difcil por tanto ofrecer una tipologa de las aproximaciones que sea generalmente
satisfactoria y objetiva. Sin embargo, y sin pretensiones de ofrecer algo ms que una
introduccin a una visin general, y notando que en la practica estas visiones a menudo
comparten races y se nutren entre ellas mismas, parece posible, a rasgos generales
diferenciar tres grandes momentos en su desarrollo.
La historia de la filosofa y el mundo mismo, llamado a menudo dialctica: una
progresin en la que cada movimiento sucesivo surge como solucin de las
contradicciones inherentes al movimiento anterior, dando as comienzo a las llamadas
escuelas criticas de Hegel, quien introdujo un sistema para entender la historia de la
filosofa y el mundo mismo, llamado a menudo dialctica
"Toda crtica social que pretenda tener algn fundamente solo se puede basar en la
premisa que hay en la consciencia del hombre una dimensin que transciende de alguna
manera la sociedad presente y sobre la cual se puede situar el pensamiento para juzgar
esa sociedad desde afuera o por encima": Olavo de Carvalho
Autocrtica era el reconocimiento pblico de los propios errores al que estaban obligados
los miembros de los partidos comunistas ante las autoridades del partido y (en su caso) de
los regmenes comunistas, iniciado durante el leninismo,
1
pero que tiene su origen en la
propia dialctica marxista (mtodo para resolver las contradicciones entendidas como la
fuerza dinmica que conduce a la transformacin de la realidad, de origen hegeliano,
expresado en la trada tesis-anttesis-sntesis) y en tradiciones marxistas posteriores:
Eduard Bernstein.

LA GESTIN ENCINAL Y LA RESPONSABILIDAD DEL XITO
COMUNICACIONAL EN LA EMPRESA:
Permite reconocer las ventajas que produce una comunicacin productiva y constante en
la organizacin por lo tanto el crecimiento empresarial mediante la comunicacin que es
uno de los medos esenciales en la misma. Dee Ward Hock hombre de negocios fundador
de VISA credit card association no dice acerca nos habla acerca de dada las circunstancias
adecuadas, sin mas base que los sueos. La determinacin y la libertad de intentarlo.
Personas muy corrientes hacen constantemente cosas extraordinarias. Tambin
encontramos a Theodore Roosvelt un estadstico estadounidense que no habla acerca de
que Muchos mejor atreverse a hacer cosas grandes o obtener triunfos gloriosos. Aun


cuando matizados con fracasos que formar en las filas de aquel pobre de espritu que ni
gozan mucho porque viven en el crepsculo gris que no conoce la victoria ni la derrota.
Segn Antonio S. Lacasa: Empresarios y directivos afirman que la comunicacin
empresarial y las relaciones publicas son indispensables para el factor de desarrollo y xito
empresarial. La gestin de la comunicacin empresarial. Es un manual que permite por su
rigor y claridad de exposicin, ser una herramienta indispensable para todo profesional de
las relaciones pblicas y la comunicacin. As como para empresarios y ejecutivos de
cualquier sector empresarial.
Hacer bien y saberlo comunicar es fundamental. Pues las estadsticas de nuevo nos sirven
para comprobar que la falta de los conocimientos, llevan a que un porcentaje
considerable de las empresas sucumban a los cinco aos de haberse constituido, por falta
de comunicacin.
Para cometer el anlisis de un tipo de gestin como e n la comunicacin, siendo esta una
herramienta estratgica, debemos realizar un aserie de consideraciones socio-fiscales,
laborales, etc que configura un estado de cosas, un entorno en el que la empresa mas
que desarrollarse, sobrevive. Esta circunstancia condiciona la actitud empresarial hacia la
comunicacin y a la forma de aplicar esta.
Nos encontramos ante una situacin muy clara. El entorno, lejos de estar configurado por
la propia personalidad y saber hacer de las pequeas y medianas empresas , s
precisamente el que , por no decirlo , ha creado de una forma hostil actitudes y formas en
el empresariado que han perfilado unas caractersticas definitorias muy particulares en
este tipo de organizaciones .

LA ACTITUD DE EVITAR COMO REFERENTE DE ACIERTO:
Disposicin estable y continuada de la persona para actuar de una forma determinada. Las
actitudes impulsan, orientan y condicionan la conducta, contribuyendo a la formacin de
los rasgos de la personalidad.
Cada una de las habilidades, valores y actitudes contenidas en este documento incluye
tres apartados principales: concepto, definiciones operacionales y actividades que
permiten desarrollarlas o fomentarlas en el alumno.
Las definiciones operacionales indican los comportamientos observables en una persona y
que pueden ser promovidos en el proceso educativo. Estas definiciones son el resultado
de una consulta realizada entre los profesores del Sistema ITESM que participan en las
academias.
Otro autor que podemos citar es Javier Uriz Urzainqui que nos dice: es un hecho
universal que la influencia de las actitudes sobre los comportamientos humanos es
decisiva. Sin embargo existen pocos anlisis que profundicen en ello sistemticamente. En
realidad es un tema difcil de tratar con rigor porque se ubica prcticamente en el mundo


de lo idiosincrsico: las actitudes pueden ser muchas y muy variadas y es posible
definieras desde diferentes puntos de vista.
En nuestra instigacin hemos descubierto que, de entre las mltiple actitudes posibles en
un conjunto humano como es la empresa la verdaderamente determinante para la
aportacin de valor de las empresas es la que llamara actitud bsica ante la empresa.
Refleja la relacin fundamental que establece la persona respecto a la empresa, no es una
relacin mutua o bidirecccional entre ellas sino que la establece exclusivamente la
persona. En nuestra investigacin hemos verificado que las actitudes bsicas de la persona
frente a la empresa que realmente importa para la adaptacin de valor.

PARAFRASEAR COMO ESTRATEGIA DE EFECTIVIDAD COMUNICACIONAL:
Para una eficaz comunicacin podemos referirnos al parafraseo que un paso importante
para la efectividad lo que estamos hablando es de Conversaciones que permitan una
Comunicacin Asertiva, verdaderamente Eficaz. Por tanto es necesario que ambos hablen,
y despus de una escucha emptica, por muy buena que haya sido, no se lograrn
resultados ptimos -ASERTIVOS- si slo interpretas. Es decir, por muy buena que sea la
interpretacin con la prctica de la escucha emptica, es necesaria una validacin de lo
que se interpret, y por supuesto la persona que mejor puede validar lo dicho, es
justamente quien lo dijo. En este sentido el parafraseo constituye un seguro y una
garanta de asertividad. Para un adecuado y efectivo Parafraseo, es necesario seguir la
siguiente tcnica de acuerdo a la adecuacin de Eduardo Hernndez:

1. Validacin: Despus que l termine de hablar, dile algo como: Entiendo que lo
que me quieres decir es y termina con una simple pregunta de confirmacin,
como es cierto eso? O es eso? Es as?. Esto se conoce como el arte del
parafraseo.
2. Repeticin: Es usar las mismas palabras en otro orden o en otro tono, o usar
palabras similares que signifiquen lo mismo, y repetirlas inmediatamente despus
de la otra persona (cuando le toque su turno de hablar, es decir, despus de
dejarlo hablar sin interrupciones y escucharlo empticamente), preferiblemente en
tono de pregunta. Por ejemplo, si le dicen: Necesitamos resolver este asunto del
viaje con seriedad y con rapidez. T puedes parafrasear algo como: Es con
rapidez que necesitamos resolver este asunto. Esto garantiza haber entendido
perfectamente la idea central del mensaje recibido, o lo direcciona hacia el
verdadero problema puede que el problema real sea el viaje en s, por ejemplo-.
Pero no slo eso, si no que permite conectarse tambin con la emocionalidad que
subyace en esas palabras y en el mensaje que se recibe.
3. Reforzamiento: En lugar de expresar lo que t cree -casi siempre juicios de valor
personales-, dile algo como: Es cierto lo que dices, y sin embargo tambin es cierto
que (agrega aqu algo valioso y til) Esto le har sentir a l que NO lo ests


contradiciendo, que lo que l plantea es vlido y es lo correcto, y que adems
cuenta con una compaera que sin saberlo le agrega valor a sus ideas.

ENTENDER AL CONTEXTO Y EL XITO COMUNICACIONAL:
De acuerdo a las ideas concretadas del autos Jess Garca Jimnez podemos deducir que
la comunicacin xito es : supone la definicin y la adopcin de estrategias , la
adquisicin y aplicacin de las competencias estratgicas de la comunicacin interna , la
aplicacin de los recursos necesarios ( humanos ,materiales, econmicos y tecnolgicos)
las combinaciones estratgicas , definicin del modelo , la segmentacin de los pblicos
internos , la elaboracin de los mensajes especficos , la aplicacin de criterios
taxonmicos para la eleccin de los medios y soportes y la determinacin de los
escenarios e intervencin .
Definir una estrategia comunicacional exige estar en posesin de una serie de capacidades
o competencias. Su enumeracin pude verse en la ser uniones de concentracin y de
negociacin
La estrategia comunicacional incluye la necesidad definir con presisison
La base de operaciones: la definicin de de escenarios comunicacionales paralelos,
perpendiculares superpuestos, oblicuo o indirecto, circulares o envolventes
respecto a los espacios contextos o ambientes habituales de la comunicacin
interna.
La lnea de defensa : definicin del tipo de actuacin en espacios y ambientes que
ofrecern mayor en el plan comunicacional
La posible lnea de retirada: definicin de cmo actuar ante la aparicin de otras
dificultades previsiblemente insuperables. es lo que especifica Jess Garca
Jimnez en su libro la comunicacin interna.

ENTENDER A TODO EL SISTEMA COMO DINMICA DEL PROCESO
COMUNICACIONAL EFECTIVO:
Una alternativa diferente de entender y aprender ms sobre la comunicacin en sus
diferentes niveles. Comunicar no es slo hablar, es hablar pero dejando una huella
positiva en aquellos que nos acompaan a lo largo de nuestras vidas y en los diferentes
mbitos en que estamos presentes.



La comunicacin es como un destornillador, podemos usarla para construir o para daar a
los dems. Segn Jos de la mora medina nos habla sobre la dinmica de procesos en su
libro explicacin y anlisis taller de comunicacin: el proceso de la comunicacin es la
accin vital de los individuo, la comunicacin es afectacin e influencia, pues uno a unos
con otros.

El proceso es crucial .Pues permite y determina las condiciones y las interrelaciones de los
seres vivientes. Todos comunicamos y recibimos mensajes. Cuando hablamos del proceso
de la comunicacin nos referimos a la secuencia a la irreversibilidad, al cambio dinmico.
Bastara como afirmar que no hay interrupcin de la comunicacin entre las personas, que
aunque dejaran de hablar y escuchar, prolongaran bajo otras formas la comunicacin y la
manera como se comunican consigo mismas y con los dems. De que una persona
siempre deseara influir en otra persona o sencillamente en sobre en el medio que la
rodea, en su propio desarrollo y en la conducta de los dems.






















BIBLIOGRAFIA

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TEPIC.
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Visin Compartida
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