Globalizar Desde Latinoamerica - El Caso Arcor

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GLOBALIZAR DESDE
LATINOAMRICA
TERCERA EDI CI N
Bernardo Kosacoff - Jorge Forteza - Mara Ins Barbero
Fernando Porta - E. Alejandro Stengel
EL CASO ARCOR
Prlogos de:
Arnoldo C. Hax
Juan J. Llach
El libro analiza la evolucin del desarrollo
de la empresa ARCOR. Desde el inicio de sus
actividades en 1951, su sendero creciente de
construccin de capacidades competitivas se
ha caracterizado por una estrategia empre
sarial que avanza firmemente sobre las for
talezas que fue desarrollando previamente y
una adaptacin inteligente a los cambios en
el contexto econmico. En esta larga historia,
logr pasar de ser un productor de carame
los a transformarse en la principal empresa
de alimentos diversificados de la Argentina, y
desde su localizacin original en Arroyito a te
ner un lugar en el mundo. Su evolucin hacia
una empresa de clase global es una eviden
cia de los enormes desafos y oportunidades
de la construccin de una base de negocios
en un pas de desarrollo intermedio. El con
texto macroeconmico, las instituciones, las
caractersticas y condiciones de competencia
de los diferentes mercados y la articulacin
de su cadena de valor son algunos de los de
terminantes que explican su exitoso desem
peo. A su vez, es un ejemplo del papel de la
empresa en el desarrollo econmico inclusivo
de Amrica Latina. Su compromiso con la
industrializacin, la innovacin tecnolgica,
la calificacin de los recursos humanos y
la sustentabilidad ambiental y social le han
permitido tener respuestas efectivas a con
textos caracterizados en muchos momentos
por la volatilidad y la incertidumbre. Parte
de su xito se explica por haber considerado
siempre a todos las partes comprometidas en
su actividad para superar colectivamente las
dificultades y desarrollar su estrategia empre
sarial, entendiendo que su xito empresarial
es posible involucrando todos los actores: sus
colaboradores, su cadena de valor, sus clien
tes y consumidores.
El caso Arcor
Globalizar desde
Latinoamrica
Bernardo Kosacoff
Jorge Forteza
Mara Ins Barbero
E. Alejandro Stengel
Fernando Porta
El caso Arcor
Globalizar
desde
Latinoamrica
Tercera edicin actualizada
MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA MADRID NUEVA YORK
SAN JUAN SANTIAGO AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL
NUEVA DELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO
VP Latinoamrica: Javier Neyra Bravo
Custom Publishing Editor: Alejandra Prez Franco
Globalizar desde Latinoamrica. El caso Arcor
Tercera edicin
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,
Por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.

Derechos reservados 2014, respecto a la tercera edicin, por:
McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V.
Prolongacin Paseo de la Reforma, 1015, Torre A, piso 17
Alvaro Obregn, D.F. C.P. 01376,
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana
Reg.No. 736
ISBN: 978-607-15-1060-0
ISBN de la segunda edicin: 978-970-10-6592-1
1234567890 2456789013
Impreso en Argentina Printed in Argentina
Custom
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Bernardo Kosacoff
Licenciado en Economa por la Universidad de Buenos Aires (UBA).
Profesor Titular de la Universidad de Buenos Aires, desde 1984; de la Universidad
Nacional de Quilmes, desde 1993, y del MBA de la Universidad Torcuato Di Tella
(UTDT), desde 2009.
Miembro del Consejo de Direccin de la Universidad Torcuato Di Tella, desde 2011.
Miembro del Consejo Asesor de Un techo para mi Pas, desde 2010.
Premio Konex Platino a la fgura ms destacada, por su trayectoria en la dcada
1997/2006 en la disciplina Desarrollo Econmico.
Premio a la trayectoria destacada docente de la Facultad de Ciencias Econmicas de
la UBA (2010).
Declarado como Personalidad destacada de la ciencia por la Legislatura de la
Ciudad Autnoma de Buenos Aires (2011).
Director de CEPAL-Naciones Unidas en Argentina (de 2002 a 2010 )
Jorge Forteza
Master of Science en Administracin de la Sloan School of Management del MIT.
Licenciado en Economa Poltica de la Universidad de Buenos Aires y graduado de
la Norwegian Management Academy.
En el mbito de la Consultora, ha creado StrategyCompetitivenessGovernance,
un equipo Internacional de Profesionales especializado en el asesoramiento a
accionistas de empresas latinoamericanas y su acompaamiento en procesos de
desarrollo estratgico, internacionalizacin, la evolucin de su gobernanza y el
desarrollo profesional de sus familias.
Anteriormente, se desempe durante 22 aos como socio senior en Booz Allen
Hamilton Inc., con responsabilidades en Europa y Amrica Latina.
Asimismo, cubri varios cargos directivos en la empresa y en su directorio.
Integra el Consejo Asesor de New Zealand Trade and Enterprise.
Profesor de Estrategia y competitividad en la Universidad de San Andrs, Buenos
Aires, y profesor Invitado en la Fundao Dom Cabral, de Brasil.
Es miembro, en Estados Unidos, del directorio de la ONG Global Finance Clearing
House, de los consejos asesores de la Sloan School of Management, y de la Red de
Estudios de Competitividad de la Universidad de Harvard. En Argentina integra los
consejos del Centro de Implementacin de Polticas Pblicas, de la Fundacin
Planet Finance, y de la Fundacin del Liceo Francs Jean Mermoz.
Maria Ins Barbero
Historiadora, graduada en la Universidad de Buenos Aires.
Dirige el Centro de Estudios de Historia y Desarrollo de Empresas (CEHDE) en la
Universidad de San Andrs, donde es tambin profesora de Historia de Empresas e
Historia Econmica.
Profesora titular regular de Historia econmica en la Universidad de Buenos Aires.
Autora y editora de numerosos libros y artculos sobre Historia de empresas
argentina y latinoamericana, publicados en Argentina y en el exterior.
Ha sido profesora invitada en diversas universidades extranjeras, en Francia, Italia,
Espaa, Mxico y Uruguay. En 2009 fue Alfred Chandler Visiting Scholar en
Harvard Business School. Sus actuales temas de investigacin son: empresas
familiares, grupos econmicos y empresas multinacionales argentinas.
Entre sus publicaciones ms recientes se cuentan: Business groups in Argentina
during the export-led growth period (1870-1914), en Gabriel Tortella and Gloria
Quiroga (eds.) Entrepreneurship and Growth: A Comparative Historical
Perspective, Palgrave MacMillan, 2012, pp.69-90; Business Groups Leaders in
the Origins of Argentine Capitalism: Antonio Devoto and Ernesto Tornquist, en
Perlinge, Anders and Sjgren, Hans (eds.), Biographies of the Financial World,
Stockholm, Gidlunds Frlag/Stockholm School of Economics, 2012 (en
colaboracin con Jorge Gilbert); Los grupos econmicos en la Argentina en una
perspectiva de largo plazo. Siglos XIX y XX, en Geoffrey Jones y Andrea Lluch
(eds.), El impacto histrico de la globalizacin en Argentina y Chile: empresas y
empresarios, Buenos Aires, Temas, 2011, y Construyendo activos intangibles.
La experiencia de una empresa fabricante de calzado en la Argentina
en la primera mitad del siglo XX, en Revista de Historia de la Economa
y de la Empresa, V, 2011.
Fernando Porta
Especialista en Economa internacional y Economa industrial
Profesor Titular de las Universidades Nacionales de Quilmes y Buenos Aires.
Investigador del Centro REDES y profesor de postgrado en diversas universidades
de Argentina y del exterior.
Consultor de la CEPAL, el BID, el PNUD y la UNCTAD y miembro del Comit
Editorial de las Revistas Desarrollo Econmico e Iberoamericana de Ciencia,
Tecnologa y Sociedad.
Ha publicado libros y artculos sobre patrn de especializacin y desarrollo,
competitividad internacional, integracin econmica, MERCOSUR,reestructuracin
industrial y estrategias de empresas transnacionales.
Emerico Alejandro Stengel
Ingeniero Industrial por Universidad de Buenos Aires.
Mster en Administracin de Empresas, Wharton School,
Universidad de Pennsylvania
Director del Grupo Supervielle.
Directorios de empresas de Agronegocios.
Miembro del Consejo de Administracin de CIPPEC.
C O N T E N I D O
Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII
Luis Alejandro Pagani
Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX
Arnoldo C. Hax
Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI
Juan J. Llach
Introduccin: Por qu estudiar el caso ARCOR?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1. ARCOR: cincuenta aos de construccin
de capacidades competitivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Jorge Forteza; Bernardo Kosacoff; E. Alejandro Stengel;
colaboracin de Fernando Porta y Mara Ins Barbero
ARCOR hoy. El punto de partida para la construccin
de una empresa global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Construyendo una historia empresarial. El enfoque
metodolgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Las cuatro ARCOR y su desarrollo a travs de cincuenta aos.
La historia como prlogo del futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
La trayectoria de la empresa: cronologa y resultados. . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Cules son los mensajes fundamentales del caso ARCOR?. . . . . . . . . . 60
Anexo. Una visin cuantitativa del desarrollo de la empresa . . . . . . . . . . . 71
2. Desde el momento fundacional hasta la construccin
de la empresa local dominante: los aos 1951 a 1990 . . . . . . . . . . . . . 85
Mara Ins Barbero; colaboracin de Anabel Marn
Los orgenes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
La evolucin de ARCOR entre 1951 y 1990 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Primera etapa. Las dcadas de 1950 y 1960 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Segunda etapa. La dcada de 1970 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
viii El caso Arcor
Tercera etapa. La dcada de 1980 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Balance de cuatro dcadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
3. Construccin de una empresa regional en un
marco de transformacin institucional:
la experiencia de los aos noventa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Bernardo Kosacoff; Fernando Porta; E. Alejandro Stengel
El desempeo en la dcada de 1990 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Incorporacin y generacin de capacidades tecnolgicas . . . . . . . . . . . . . 172
El desarrollo de capacidades en marketing y el proceso
de comercializacin y distribucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
La evolucin fnanciera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
La insercin externa. Exportaciones e internacionalizacin
productiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
La accin con la comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
4. Hacia la quinta ARCOR: una empresa global de un pas
emergente. Desafos y temas de investigacin por desarrollar 225
Jorge Forteza
Hacia la quinta ARCOR: una empresa global de un pas
emergente. Desafos y temas de investigacin por desarrollar . . . . . . . 227
5. Consolidando su posicion competitiva (2001-2012)
Del caramelo a los alimentos, de Arroyito al Mundo. . . . . . . . . . . . . . 237
Bernardo Kosacoff
Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Adaptacin exitosa a un nuevo entorno de negocios en Argentina . . . . . . . . . . . . 241
Cambios en las reglas del juego: la macroeconma Argentina. . . . . . . . . . . . . . . . 256
El desarrollo de nuevas capacidades competitivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Un lugar en el mundo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
Comentarios fnales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
Referencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
PREFACIO A LA PRIMERA EDICIN
Coincidiendo con uno de los momentos ms trascendentes de nuestra vida
empresaria, nuestro 50 aniversario, se recoge en estas pginas la rica historia
y evolucin de ARCOR.
Lleno de satisfaccin por lo que representa este reconocimiento, lo que
quisiera hacer aqu es, simplemente, agradecer.
Agradecer a toda la gente que ha trabajado y que trabaja en ARCOR y a
sus familias, porque nuestro maravilloso equipo humano ha sido el verdadero
protagonista de la construccin de esta empresa y el responsable de este exi-
toso presente.
Agradecer a los consumidores, quienes a lo largo de los aos nos han pre-
miado con su preferencia, impulsando as nuestras ganas de mejorar y nuestro
crecimiento en el pas, en la regin y en el mundo.
Agradecer a todas aquellas empresas y personas del mbito pblico y priva-
do que han trabajado y colaborado con nosotros, porque su confanza nos ha
permitido demostrar que en Argentina y en Latinoamrica crecer es posible.
Y, sobre todo, agradecer a aquel grupo de pioneros del 51, cuya incansable
vocacin de crecimiento y fe en la potencialidad de nuestra gente, nos ha per-
mitido traspasar fronteras en todo el mundo, aprovechando las oportunidades
abiertas por la globalizacin. Porque, en verdad, los grandes logros alcanza-
dos por ARCOR en la ltima dcada continan la senda trazada por ellos y
por ese visionario que fuera Fulvio Salvador Pagani, mi padre, conductor de
la empresa hasta fnales del 90.
Desde siempre, nuestro objetivo ha sido contribuir, en la medida de nuestras
posibilidades, al progreso del pas y de la regin, para as cumplir con nuestra
misin de ayudar a una mejora en la calidad de vida de nuestros pueblos.
Este libro es fruto del camino que hemos recorrido hasta aqu y seal de lo
que haremos en el futuro.
Luis Alejandro Pagani
Presidente de Grupo ARCOR
Globalizar desde Latinoamrica - El caso ARCOR representa una contribu-
cin muy necesaria y valiosa a la literatura en Administracin tanto para el
pblico lector como para los crculos acadmicos. Pienso que esta contribu-
cin es importante porque nos presenta uno de los casos ms interesantes de
evolucin exitosa de una empresa en Amrica Latina. En los Estados Unidos,
donde he vivido a lo largo de los ltimos treinta aos, las empresas se hacen
respetables cuando pasan la barrera de los mil millones de dlares de ven-
tas. Este objetivo, que representa la aspiracin de las empresas que quieren
tener proyeccin mundial, es especialmente difcil de alcanzar y fue obtenido
por ARCOR en 1999. Lograrlo requiere desplegar fuertes capacidades ge-
renciales, desarrollar una visin ambiciosa, y una frme direccin estratgi-
ca. Alcanzar estos resultados para una empresa nacional en la Argentina,
cuyo entorno se ha caracterizado por la persistencia de una severa turbulencia
econmica, poltica y social, es un logro extraordinario. Para cualquier em-
presa de Amrica Latina es una causa de celebracin y refexin profunda,
que es el signifcado de este libro.
El carcter nico de este caso es an ms evidente cuando estudiamos los
orgenes de ARCOR. Debemos expresar el respeto ms profundo a la fami-
lia Pagani y los dems fundadores, que con su determinacin extraordinaria
supieron tener un gran sueo y fueron capaces de convertirlo en una reali-
dad espectacular. Ellos eligieron un lugar a primera vista tan precario como
Arroyito como punto de partida.
Transformaron lo que eran condiciones de partida difciles para el desa-
rrollo de una empresa de clase mundial en los fundamentos y las races de su
xito.
Los activos crticos de Arroyito fueron la presencia de la familia Pagani y
su crculo de amigos que convirtieron esta ciudad en un motor vibrante del
desarrollo de ARCOR.
Este libro cubre de modo admirable la evolucin de ARCOR desde sus
orgenes modestos hasta la situacin actual en la que puede legtimamente
defnirse como una empresa global. Las cuatro ARCOR descritas en el libro
constituyen un modelo de gran relevancia para Amrica Latina. Esta evolu-
cin se describe utilizando los marcos de anlisis acadmicos ms relevantes,
lo que contribuye a la calidad de la presentacin y lo hace muy atractivo para
su utilizacin en cursos universitarios.
P R L O G O
ARCOR es ejemplar no slo por su xito econmico, sino tambin por el
hecho de que ste se basa en sus competencias industriales y tecnolgicas
algo muy poco frecuente en el paisaje empresarial de Amrica Latina.
Al mismo tiempo, ARCOR ha demostrado un compromiso hacia la res-
ponsabilidad social que es tambin poco frecuente en nuestro hemisferio.
Gran parte de este compromiso surge como expresin de los valores de Don
Amos el patriarca de la familia, Fulvio Salvador el fundador de ARCOR,
y su hijo Luis Alejandro, su actual Presidente.
La familia Pagani no slo nos ofrece lecciones valiosas acerca de cmo
desarrollar una empresa exitosa, sino que tambin representa un ejemplo para
otros empresarios que se han precipitado a vender sus frmas a empresas mul-
tinacionales, debilitando as el patrimonio nacional y creando riesgos de fal-
ta de alineamiento entre los intereses privados y los de la nacin. Los autores
deben ser felicitados por llevar adelante este proyecto tan entusiasmante con
un profesionalismo impecable.
Arnoldo C. Hax
Alfred P. Sloan Professor Management
Massachusetts Institute of Technology
xii Prlogo
QUE FLOREZCAN 100 ARCOR, O POR LO MENOS 30
La Argentina cuenta con slo tres empresas industriales de gran tamao e
internacionalizadas y una de ellas es ARCOR. Si en vez de tres fueran treinta,
por no hablar de cien, no existiran las agobiantes dudas externas e internas
acerca de la competitividad y de la capacidad de crecimiento de la economa
argentina. El propio riesgo pas sera mucho menor y nuestras preocupaciones
otras. Tal es la enorme fuerza de palanca que ejercen las empresas slidas
sobre la macroeconoma.
Lamentablemente, la realidad es otra y surgen entonces dos preguntas
clave. La primera es cmo fue posible que existieran ARCOR y sus dos co-
legas. La segunda, parecida pero no idntica, es por qu no surgieron treinta
o cien ARCOR.
El libro que est en sus manos ofrece valiosas respuestas a estas preguntas.
No obstante, el misterio nos sigue acompaando despus de su lectura. No es
un defecto de sus autores, sino de la materia que tratan. Desde que Keynes
acuara la expresin animal spirits para referirse a las recnditas motivacio-
nes de los empresarios, y desde que Schumpeter se refriera a su destruccin
creadora, la teora del crecimiento econmico no ha logrado despejar con
claridad sus determinantes. Y si es difcil identifcar los factores del creci-
miento a nivel macro, mucho ms lo es desentraar la historia de las empresas
y, en general, el crecimiento a nivel micro.
Explicar ARCOR, pues, pertenece al campo de la economa atmica y sub-
atmica, y a su interaccin con la sociedad y la cultura, todava poco desa-
rrollados. Toda la blibliografa institucional y de comportamiento utilizada
en el libro, imprescindible para desentraar la historia de la empresa, data en
su mayora de los ltimos quince aos. Cuando realmente se descubran las
races micro del crecimiento macro estaremos en presencia de una revolucin
einsteniana en economa, aun pendiente, y que seguramente deparar un No-
bel a sus autores.
En Amrica Latina, por otro lado, estamos enfermos de macroeconoma.
Ciertamente, porque nuestra macro padece enfermedades casi crnicas. Pero
tambin porque nuestras energas se han concentrado all en exceso, como
esperando el milagro macro que tape o repare los desaciertos y las desaten-
PRLOGO A LA PRIMERA EDICIN
xiv Prlogo
ciones microeconmicas. De all la importancia de este libro, que muestra
que el xito es posible y cmo es posible.
Para entender a ARCOR, como lo hacen los autores, hay que recurrir al
mismo tiempo al texto y al contexto. En el perodo analizado, nuestro con-
texto fue el del realismo mgico latinoamericano. Segn expuse en Otro
siglo, otra Argentina, este realismo mgico consiste en creer que el Estado
puede por s mismo generar la riqueza, sacndola de algn lugar exterior a
la sociedad civil. Uno de los resultados de la prctica social de esta creencia
fue la formacin de una sociedad buscadora de rentas. Primero la renta de la
tierra, despus las prebendas del estado y la propia infacin. Y de una socie-
dad escasamente previsora del futuro, es decir, cortoplacista, por ms que no
lo fueran muchos de sus miembros.
En sntesis, un contexto casi exactamente opuesto al necesario para que
nacieran y se desarrollaran empresas como ARCOR. Para ello fue necesaria
una suerte de contracultura, y tal es el texto. Una historia de hijos de inmi-
grantes notablemente creativos y laboriosos, con la destacada fgura de Fulvio
S. Pagani como emblema. Slo hijos de inmigrantes munidos de una cultura
totalmente opuesta a la bsqueda de rentas (aunque supieran aprovecharlas),
una cultura gestada a partir de una tierra pobre o superpoblada, una cultura
centrada en la previsin y en la gratifcacin diferida que lleva a trabajar,
ahorrar, educarse e invertir, pudieron alcanzar logros comparables.
Pero estas son apenas suaves hiptesis. El lector encontrar en el libro res-
puestas ms precisas. Con todo, las preguntas de porqu ARCOR, y porqu
tan pocas ARCOR, nos seguirn invitando a estudios ms profundos en bs-
queda de nuevas claves que nos pemitan mover las palancas del crecimiento.
El caso ARCOR es sobresaliente, sin lugar a dudas y, ms all del festejo
del cincuentenario, la publicacin del libro es muy oportuna para que su his-
toria se conozca y, ojal, se emule mejor. Para m ha sido un gran honor con-
tribur con estas breves lneas a evocar la fgura de los pioneros que crearon
ARCOR y de todos los empresarios y trabajadores que contribuyeron a su
realizacin. A ellos, y a los autores del libro, mis ms clidas felicitaciones.
Juan J. Llach
Director del rea de Economa,
IAE - Universidad Austral
Por qu estudiar
el caso ARCOR?
I N T R O D U C C I N
La Argentina es un pas de desarrollo intermedio que reviste especial inters
para los estudiosos de la economa del desarrollo. La bibliografa sobre el
caso argentino es abundante y, en general, trata de responder al interrogante
de porqu un pas que en la primera mitad del siglo xx era considerado con
un enorme potencial de desarrollo, experiment un desempeo tan poco fa-
vorable en la mayor parte de los ltimos cincuenta aos. En este marco de una
economa y una sociedad que han atravesado medio siglo de turbulencias y
de prdida de posiciones relativas, es importante estudiar el comportamien-
to de su clase empresaria y del sector privado como uno de los temas clave
para explicar aquel desempeo.
A fnes del siglo xx la Argentina sali de una dcada de importantes trans-
formaciones institucionales, que fueron acompaadas de algunos aos de
crecimiento y de renovadas esperanzas, las que actualmente estn nueva y
fuertemente cuestionadas. En este perodo el pas experiment, en el marco
de un amplio proceso de apertura y desregulacin econmicas, un fenme-
no de ingreso masivo de empresas multinacionales junto con una transferen-
cia indita de los ttulos de propiedad de las empresas locales.
Una parte importante del empresariado argentino opt por vender sus
empresas y reorientar sus activos. Pocos grupos empresarios decidieron con-
tinuar en forma independiente y avanzar en el proceso de desarrollo de em-
presas con ambiciones globales. El caso ARCOR es uno de los ms signif-
cativos para ese anlisis. Precisamente en un momento en que los casos de
empresas multinacionales construidas a partir de pases emergentes atraen la
atencin de investigadores en el nivel internacional, la trayectoria de ARCOR
despier-ta un especial inters de carcter acadmico. Pero el caso ARCOR
presenta tambin particular relevancia para los formuladores de polticas
2 El caso Arcor
pblicas, para los estudiantes y practicantes de estrategias empresarias y para
el pblico lector interesado, ms en general, sobre la historia reciente.
Este libro pretende ofrecer algunas respuestas a la siguiente pregunta ini-
cial: cul fue el proceso por el que un grupo de descendientes de inmigrantes
italianos instalaron un modesto emprendimiento industrial en el ao 1951,
atravesaron cincuenta aos de turbulencias polticas y econmicas y llega-
ron a construir una empresa que hoy vende por ms de 1.100 millones de
dlares, emplea aproximadamente 13 mil personas de las cuales un 30%
proviene de otro pas y exporta por ms de 200 millones de dlares a ms
de cien pases? Puede adelantarse que existe un conjunto de conclusiones y
aprendizajes que de por s justifcan el inters en el caso ARCOR. Al tratar
de responder a la pregunta de Cmo lo hicieron? surge una serie de temas
especialmente ilustrativos:
En el comienzo, como siempre, estn los emprendedores, un grupo al-
tamente motivado y con experiencias y califcaciones complementarias,
liderazgo carismtico, conocimiento de los mercados del Interior y de la
industria, y con capacidades tcnicas y de ingeniera.
En los sucesivos perodos de construccin de la empresa y a lo largo de
las sucesivas vicisitudes polticas y econmicas que vivi la Argentina
est la constante voluntad de continuar creciendo, de invertir y de ser
independientes. Aun en los momentos ms desfavorables los accionistas
siguieron innovando, comprando mquinas e invirtiendo, en un compor-
tamiento que presenta pocos equivalentes en el empresariado.
En su evolucin estratgica, ARCOR privilegi la bsqueda de posicio-
namientos tendientes a evitar una confrontacin directa con empresas de
mayor magnitud o poder de fuego. Inicialmente frente a grandes empresas
nacionales y luego frente a multinacionales ARCOR sigui una poltica
de competencia indirecta e inteligente.
A lo largo de su trayectoria ARCOR ha sido siempre una empresa con
fuerte vocacin industrial y tecnolgica. Desde sus comienzos en el mar-
co de una economa cerrada, y a travs de los sucesivos intentos aper-
turistas del pas, los accionistas incorporaron permanentemente equipos
y tecnologa de avanzada y, a su vez, crearon capacidades para adaptar-
los a las condiciones locales e, inclusive, mejorarlos.
En su desarrollo ARCOR sigui una serie de etapas que constituyen lo
que ser llamado en este libro las cuatro ARCOR. Fue dominando
el mercado del Interior, se lanz luego al ataque del mercado del Gran
Buenos Aires, y posteriormente comenz a exportar y a expandirse hacia
Amrica del Sur. Su estrategia de expansin es tambin un aspecto de
inters en el estudio del caso.
Globalizar desde Latinoamrica 3
Al mismo tiempo ARCOR pudo realizar una transicin exitosa desde un
modelo y una cultura poco formalizada y con un fuerte liderazgo personal
a un modelo de gerenciamiento ms complejo, que ha logrado atraer y
desarrollar talentos argentinos (y, crecientemente, internacionales).
ARCOR, como muchas otras empresas, supo sacar partido de las polti-
cas y herramientas de apoyo a la industria que el Estado argentino ofreci
en diferentes momentos de estos ltimos 50 aos. Es tan interesante anal-
izar la contribucin de estas polticas al desarrollo de ARCOR, como ex-
plicar por qu una empresa que ocupaba el puesto nmero 106 del rank-
ing general de empresas en 1973 (formando parte de un grupo extenso de
frmas que gozaban de las mismas ventajas), termina el siglo en el puesto
26 de ese ranking, como una de las pocas empresas de capital nacional
an independientes y con viabilidad estratgica.
La historia de ARCOR, como la de toda empresa, incluye varias historias
entrecruzadas e interdependientes. Es, en primer lugar, la historia de las per-
sonas y de los grupos de personas que hicieron y hacen posible su funciona-
miento: los fundadores, los propietarios, los responsables de la gestin, los
trabajadores. Tambin es la historia de un mbito de interaccin social, de
las relaciones que se van estableciendo entre sus integrantes a lo largo del
tiempo y de la construccin de una identidad y una cultura, as como de los
saberes y destrezas especfcas sobre los que se fundamenta su capacidad
competitiva (Nelson y Winter, 1982).
Es la historia de una estructura de gestin (Williamson, 1989), en la que se
deciden y despliegan diferentes estrategias de crecimiento y de adaptacin a
las condiciones del contexto: aumento de la escala de produccin, integracin
vertical, diversifcacin productiva, construccin de una red de distribucin,
bsqueda de nuevos mercados, internacionalizacin. Estrategias que impli-
can siempre una determinada asignacin de recursos materiales y humanos
y que pueden fnalmente revelarse o no como exitosas. Es, al mismo tiempo,
la historia de una institucin burocrtica en trminos weberianos cuya
estructura y organizacin funcional deben corresponderse con las estrategias,
dimensiones y complejidades administrativas de la frma (Penrose, 1959;
Chandler, 1962, 1987, 1996).
Es una historia que se mide y se evala por sus resultados y por los elemen-
tos y factores que los condicionaron. En la medida en que toda empresa tiene
como objetivo principal la consecucin de benefcios motivacin a la que
pueden sumarse otras, su historia necesariamente debe dar cuenta de sus
fuentes y modalidades de acumulacin y fnanciamiento y, en particular, de su
evolucin y performance, indagando en las razones de sus xitos y fracasos,
interpretndolas a partir de sus fortalezas y debilidades endgenas, as como
de los factores que le son externos, aunque para nada ajenos.
4 El caso Arcor
Es que, precisamente, la historia de una frma individual o de un conglo-
merado empresario no puede comprenderse en forma aislada del entorno
local, nacional, regional, internacional en el que opera. Dicho entorno
ofrece recursos y oportunidades, pero tambin genera difcultades y lmites
para el desempeo y la expansin de las empresas. De all la importancia de
considerar, entre otros factores condicionantes, el contexto macroeconmico,
las polticas pblicas, las instituciones y reglas econmicas, las caractersticas
y condiciones de competencia de los diferentes mercados, el tramado pro-
ductivo y empresarial e incluso el accionar de las otras frmas concurrentes.
En consecuencia, en este relato de la historia de ARCOR el eje expositivo
se centra en la dinmica de expansin de la frma, en el reconocimiento de
diversas y sucesivas fases caracterizadas por una estrategia predominante y
en el anlisis de las circunstancias, endgenas y exgenas, que sustentaron su
evolucin. Reconstruir su trayectoria implica precisar las claves de su creci-
miento a lo largo de cinco dcadas, desde una perspectiva que considera no
slo su conducta microeconmica, sus acciones y decisiones, sino tambin
las oportunidades y los obstculos que ofreci el cambiante contexto econ-
mico argentino en los ltimos cincuenta aos.
La historia de una empresa puede entregar ms que el conocimiento de las
lneas y las razones de su evolucin. Tal como ha sido encarada, esta historia
de ARCOR quiere aportar a la discusin de problemas ms generales de la
historia y el anlisis econmico.
Por una parte propone observar desde una perspectiva microeconmica,
desde las transformaciones en el proceso productivo y la organizacin de la
frma, la historia moderna de la industrializacin en la Argentina, en un largo
perodo que cubre el apogeo y ocaso del modelo de sustitucin de importa-
ciones, la crisis del Estado desarrollista y el desenlace hiperinfacionario y la
implantacin de reglas de economa abierta y desregulada. La historia de em-
presas y una mirada desde adentro de la frma perciben aspectos generalmente
no observables en una visin ms agregada de la realidad, y en esto reside la
originalidad de su contribucin. El anlisis de las relaciones interpersonales,
de las conductas tecnolgicas, los modelos de gestin o las estrategias de
largo plazo permite explicar con mayor profundidad el devenir y las caracte-
rsticas de la economa local.
Otro campo particularmente relevante es el de la articulacin entre los con-
textos macroeconmicos y la empresa, especialmente en condiciones externas
de gran inestabilidad, como lo fueron las de la Argentina en todo el perodo
considerado (Kosacoff, 1998 y 2000). Un presupuesto central del enfoque
adoptado es que las respuestas de las frmas no estn preestablecidas, no son
mecnicas y mucho menos homogneas. Toda lectura que no rescate esta he-
terogeneidad ofrece una visin simplifcada y distorsionada de la realidad.
Dentro de esta temtica el anlisis del caso ARCOR puede servir para dis-
cutir tanto los procesos y estrategias de adaptacin de las frmas a contextos
cambiantes, como la naturaleza de las relaciones entre el Estado y las empre-
sas en la Argentina contempornea.
Tambin desde una perspectiva histrica el caso ofrece evidencia emprica
valiosa para la comprensin del proceso de nacimiento y desarrollo de con-
glomerados econmicos diversifcados en la economa argentina, los que han
devenido en uno de sus actores predominantes. Resulta esencial explicar las
razones por las que, al igual que en la mayor parte de los pases de desarrollo
tardo, los grupos econmicos aparecen como la forma ms caracterstica que
asumen las grandes empresas. Al mismo tiempo es particularmente relevante
establecer por qu algunos se confguran como conglomerados con diversif-
cacin de inversiones en sectores y reas sin vinculacin tcnico-econmica
mientras que otros, en cambio, se especializan en ramos ms homogneos o
conexos, pivotando siempre sobre la actividad industrial.
Por ltimo, pero no por ello menos relevante, toda historia ofrece, tanto a
sus protagonistas como a sus lectores, elementos para refexionar sobre el
presente y el futuro. Obviamente ningn caso individual puede ser presentado
como una gua para la accin ni fundamentar un eventual conjunto de instruc-
ciones, pero no hay duda de que de su anlisis pueden extraerse conocimien-
tos y conclusiones que permitan debatir y mejorar prcticas y estrategias. En
este sentido, una historia de empresas es tambin una herramienta de la que
pueden servirse administradores y conductores de empresas y hacedores de
polticas pblicas.
Al ser una empresa particular el objeto de atencin principal de este libro,
cabe sealar que el anlisis que aqu se desarrolla no emerge ni est fun-
damentado en una sola tradicin terica. Esto no es slo producto de una
decisin de los autores sino, probablemente ms an, del hecho de que el
campo generalmente designado como teora de la frma presenta y combina
diversos marcos conceptuales y no puede ser estrictamente considerado co-
mo un cuerpo integrado de teora. Una vez que se descartan, por simplistas e
irreales, el supuesto y la visin de que una empresa es (siempre y nada ms
que) la combinacin ptima de factores productivos e informacin perfecta
para maximizar resultados, el debate est abierto y vivo. Aportan a l diversas
aproximaciones, formuladas tanto desde enfoques propios de la historia de
empresas e instituciones como desde la teora econmica y administrativa.
Todas ellas entienden que la informacin tcnica resumida por la funcin
de produccin no es sufciente para comprender las decisiones y la evolu-
cin de una frma (Tirole, 1990). La capacidad de interpretacin se acrecien-
ta si se piensa a la empresa como un agente conformado por otros agentes,
como una organizacin con una vida interior de procesos que resuelven de
6 El caso Arcor
modo corriente problemas repetidos (Hamel). Pero esto no es sufciente, en
la medida en que tambin debe reconocrsele a la frma cierto potencial y ca-
pacidades para romper con su propia inercia mediante la introduccin de in-
novaciones y el cambio de sus estrategias. Aqu parecen residir algunas claves
para entender las razones por las que no todas las frmas se comportan o reac-
cionan igual frente a los mismos estmulos o contextos.
Es vlido interrogarse, entonces, sobre los determinantes de la fsonoma
de una frma. El conocimiento, aunque parcial, de por qu una frma tiende a
ser de un modo y no de otro, de su naturaleza en defnitiva, puede dar indicios
acerca de cmo procesa su informacin y resuelve sus problemas. En esta
direccin, el enfoque institucionalista (Coase, 1937 y 1994; Williamson,
1975 y 1989; North, 1993), basado en el concepto de costos de transaccin y
en la alternativa de utilizar o no el mercado como organizador de las transac-
ciones, proporciona elementos para refexionar sobre los lmites y el tamao
de la frma en funcin de lo que ella hace (producir o intercambiar) y de cmo
lo resuelve corrientemente (el modo ms econmico de hacer ambas cosas).
Sin embargo, esta aproximacin resulta dbil o poco idnea para considerar
de un modo dinmico las reacciones de la frma en el tiempo ante cambios
inesperados del entorno.
El enfoque conocido como evolucionista contribuye para una interpre-
tacin ms dinmica (Nelson, 1982, 1991 y 1996; Dosi, 1988). Propone que
la frma es un conjunto de agentes y recursos y una red de interacciones entre
ellos, con la capacidad para generar cambios y adaptarse a ellos, y que de-
scribe una trayectoria que, por un lado, la condiciona y, por el otro, le pro-
porciona aprendizajes y capacidades. Al mismo tiempo este enfoque admite
la incorporacin, entre las capacidades y los atributos de la frma, de la fgura
del entrepreneur, cuyo tratamiento siempre resulta difcil de sistematizar. El
evolucionismo plantea que son esos saberes especfcos y prcticas acumula-
das los que orientan las estrategias y el desempeo de la empresa y basn-
dose en las ideas precursoras de Schumpeter (1983) que sus capacidades
para innovar son la fuente principal de sus ventajas competitivas.
La capacidad de la empresa para formular estrategias alternativas queda,
entonces, en el centro de la cuestin. Los agentes econmicos se mueven en
un ambiente de incertidumbre, y su respuesta frente a ella es la elaboracin
de estrategias (Dixit y Pindyck, 1994). Ahora bien, el rango de estrategias
elegibles para una frma en un momento determinado ni es infnito ni suele
comprender una opcin nica. Puede decirse, de todas maneras, que el rango
visible de estrategias practicables depende de lo que la empresa pronostique
como el entorno ms probable y de lo que se considere capaz de hacer. No
sorprende entonces que, ante cuestiones de evolucin incierta, y considerando
que hay diferencias de capacidades entre ellas, diferentes frmas elijan dife-
rentes estrategias. Este libro analiza las sucesivas estrategias de ARCOR y
las vincula con la evolucin de sus capacidades para planearlas, decidirlas,
ejecutarlas y revisarlas.
La internacionalizacin de empresas de pases emergentes es un fenme-
no de creciente intensidad e inters analtico. En la dcada de 1990 los pases
latinoamericanos en general, y Argentina en particular, han participado acti-
vamente en los fujos de inversin extranjera directa (IED), principalmente
como receptores, pero tambin como emisores. Se estima que empresas y
grupos locales de Argentina, Brasil, Chile y Mxico han invertido en el exte-
rior de sus pases por ms de U$S 30.000 millones en esta dcada. Es evidente
que la consolidacin de las reformas estructurales y el mejor desempeo ma-
croeconmico en relacin con la dcada anterior redefnieron tanto las ventajas
de localizacin de estos pases lo que contribuye a explicar la magnitud de
la IED recibida como las ventajas de propiedad de sus empresas lo cual
en parte explica su propio proceso de internacionalizacin productiva.
Cabe sealar que en las dcadas de 1950 y 1960 se registr una primera
oleada de inversiones en el exterior de empresas latinoamericanas. En su gran
mayora se trataba de empresas de sectores intensivos en ventajas naturales
o, en menor medida, de empresas industriales que haban transitado exito-
samente el perodo sustitutivo y desarrollaban inversiones marginales en el
exterior. Estos emprendimientos se concentraban en otros pases en desa-
rrollo. En la dcada de 1980 fueron empresas de los pases emergentes del
Sudeste Asitico las que protagonizaron una segunda ola de inversiones desde
pases en desarrollo, en este caso apoyadas sobre skills industriales y, a dife-
rencia de las anteriores, diversifcadas tambin hacia pases desarrollados. El
pensamiento econmico ha seguido esos movimientos y adelantado hipte-
sis tendientes a explicarlos. Wells (1983, 1986), en la tradicin de la teora
del ciclo de producto, ha sugerido que las frmas de pases en desarrollo estn
en condiciones de desarrollar ventajas en sectores maduros y de tecnologa
difundida, las que pueden ser explotadas en economas todava menos desa-
rrolladas. Lall (1983), por su parte, acu el concepto de cambio tecnolgico
localizado para plantear que las empresas de los pases en desarrollo adaptan
mejor que otras sus productos y procesos a las condiciones de esos pases y
pueden, por lo tanto, extender sus actividades en otros similares.
Compartiendo esta visin relativamente evolutiva del desarrollo de ca-
pacidades por parte de las frmas, Cantwell y Tolentino (1990) afrman que
aquellas empresas no slo desarrollan ventajas por el uso de tcnicas olvi-
dadas en los pases desarrollados o mejor adaptadas a las condiciones de
los pases en desarrollo, sino que lo hacen a travs de un sendero innovativo
relativamente independiente, menos basado en ciencia o en I&D y ms sus-
tentado en diferentes aspectos de aprendizaje organizacional o de tecnologa
8 El caso Arcor
de produccin e ingeniera. A su vez, en su propio proceso de internaciona-
lizacin, estas frmas acumularan nuevas capacidades y habilidades, en un
tpico proceso de learning by doing.
Incorporando estos antecedentes y sus propios desarrollos previos sobre
las motivaciones y las caractersticas de la IED, Dunning (1988, 1997) ha
formulado una teora del sendero de desarrollo de inversiones, sosteniendo
la existencia de un vnculo defnido entre la posicin de un pas como recep-
tor y emisor de IED y su grado de desarrollo econmico. En este sendero, y a
medida que se van desarrollando, los pases atravesaran diferentes etapas en
su proceso de internacionalizacin, pasando de ser un receptor neto a ser un
emisor neto de IED.
As, en una etapa intermedia, basndose en ventajas propias del pas y en
otras que son especfcas de las propias frmas locales, stas desarrollaran una
estrategia de internacionalizacin con un fuerte componente regional (mer-
cados vecinos y relativamente similares), pero, a su vez, con una creciente
base global que incluye tambin inversiones signifcativas y crecientes en los
pases desarrollados.
La oleada de inversiones de empresas latinoamericanas en el exterior en la
dcada de 1990 podra ser explicada por este marco. En general, se trata de
empresas industriales que no han protagonizado las inversiones de las dca-
das de 1950 y 1960 y que han desarrollado ltimamente una fuerte implan-
tacin en el mercado regional. Adems de sus propias skills, el impulso para
su mayor internacionalizacin se basa en su posicin dominante en un mer-
cado domstico relativamente estrecho, en su mejor acceso en las condicio-
nes de los aos noventa al mercado voluntario de crdito y en la bsqueda
de escala, efciencia y calidad a que se ven forzadas por la mayor presin
competitiva existente.
Su inters principal est en la bsqueda de mercados muy amplios o con
fuertes perspectivas de crecimiento y, salvo excepciones, no responden a ven-
tajas de propiedad estrechamente asociadas con capacidades innovativas o
de frontera. Sus atributos principales, ms bien, estn asociados con capaci-
dades de management, con el dominio de tecnologas de proceso difundidas,
con una efciente gestin de calidad y de produccin o con fuertes habilidades
en comercializacin y distribucin. En esta etapa, entonces, las empresas
tenderan a expandirse internacionalmente como parte de un necesario proceso
de reestructuracin tendiente a consolidar su posicin competitiva en merca-
dos ms desafables y abiertos. El proceso de internacionalizacin producti-
va del Grupo ARCOR puede ser considerado desde este marco analtico.
Este libro se ha organizado con el propsito de presentar diferentes ngu-
los de explicacin del caso ARCOR. En tal sentido se estructura en cinco
captulos con objetivos y contenidos diferenciados:
El primer captulo, titulado ARCOR: cincuenta aos de construccin de
capacidades competitivas, ofrece una visin sinttica del desarrollo de
la empresa. Se presenta, en primer lugar, el enfoque metodolgico adop-
tado basado en la interaccin de factores del entorno poltico e institu-
cional, de la dinmica competitiva de la industria, de la voluntad de los
accionistas y de las acciones clave, para analizar luego el desempeo y
las estrategias de la empresa. Se concluye con un conjunto de lecciones
estilizadas que surgen del caso.
El segundo captulo, titulado Desde el momento fundacional hasta la
construccin de una empresa local dominante: los aos de 1951 a 1990,
presenta un anlisis detallado de los primeros cuarenta aos de evolucin
de la empresa. Se revisan, en particular, los factores y condiciones que
impulsaron la transformacin de ARCOR de un pequeo emprendimien-
to monoproductivo en un conglomerado industrial lder.
El tercer captulo, titulado Construccin de una empresa regional en un
marco de transformacin institucional: la experiencia de los aos noven-
ta, incluye un anlisis en profundidad de la reaccin de ARCOR frente al
abrupto cambio de las condiciones de competencia en la Argentina de la
dcada de 1990. Se examinan, en forma detallada, las respuestas estrat-
gicas y operativas adoptadas y los resultados alcanzados, contrastndolos
con la evolucin econmica general y con el agudo proceso de transfe-
rencia patrimonial experimentado.
El cuarto captulo, titulado Mirando hacia el futuro: construyendo una
empresa global desde un pas emergente, intenta proyectarse sobre la
ARCOR de hoy y presentar algunos temas de inters para la construccin
de la nueva etapa competitiva de la empresa. Confamos, de este modo,
en ofrecer un estudio que permita satisfacer las inquietudes tanto de un
lector generalista atrado por cuestiones del desarrollo argentino, como
las necesidades de estudiantes universitarios e investigadores interesados
en la comprensin del vnculo entre la macro y la microeconoma y de las
estrategias particulares de desarrollo empresario.
Finalmente, el quinto captulo de esta edicin describe el caso ARCOR
ante los profundos cambios en el escenario regional: de la administracin
de la crisis y su exitosa adaptacin a un nuevo contexto econmico argen-
tino, hasta el proceso de integracin en el MERCOSUR y el desarrollo de
negocios en la empresa ARCOR en Brasil y en el mundo. La evolucin
de ARCOR ofrece, una vez ms, evidencias que contribuyen al apren-
dizaje y delimita los factores claves para una gestin exitosa de empresas
locales y regionales de pases emergentes que deban enfrentar desafos en
contextos crecientemente competitivos.
CAP TULO
1
ARCOR:
Cincuenta aos de construccin
de capacidades competitivas
Jorge Forteza
Bernardo Kosacoff
Colaboracin de Fernando Porta
y Mara Ins Barbero
ARCOR hoy.
El punto de partida para la construccin de una empresa global
Construyendo una historia empresarial. El enfoque metodolgico
Las Cuatro ARCOR y su desarrollo a travs de cincuenta aos.
La historia como prlogo del futuro
La trayectoria de la empresa: cronologa y resultados
Cules son los mensajes fundamentales del caso ARCOR?
Anexo. Una visin cuantitativa del desarrollo de la empresa
ARCOR HOY. EL PUNTO DE PARTIDA PARA
LA CONSTRUCCIN DE UNA EMPRESA GLOBAL
Para contar y entender una historia, cuando lo que importa en particular es la
trayectoria recorrida, puede ser conveniente empezar por el fnal y saber, an-
tes que nada, adonde se lleg. Tener una imagen clara y precisa del punto de
arribo ayuda a referenciar cada momento o hito de esa historia y a desentraar
la lgica de su construccin y de las estrategias que condujeron el proceso
hasta ese punto. Qu es y adnde lleg ARCOR hoy?
En primer lugar, ARCOR es uno de los pocos grupos multinacionales de
capitales exclusivamente argentinos que existe en la actualidad. Es, tambin,
la mayor empresa productora de caramelos a nivel mundial, el principal ex-
portador de golosinas de Argentina y del MERCOSUR y la empresa lder en
la exportacin de caramelos desde Brasil.
El nivel de facturacin total del grupo ARCOR alcanz los 1.100 millones
de dlares en el ao 2000, de los que un 34% corresponde a sus plantas radi-
cadas en el exterior. Sus exportaciones alcanzaron los 217 millones de dlares
y estn diversifcadas hacia un total de 105 pases. Ocupa entre todas sus in-
stalaciones y emprendimientos a una fuerza de trabajo de aproximadamente
13 mil personas, y a lo largo de la dcada de 1990 invirti ms de 900 mi-
llones de dlares en la adquisicin de nuevas plantas, reemplazos y amplia-
ciones de procesos e incorporacin de tecnologa. Estos resultados se rela-
cionan con la elaboracin diaria de ms de 1,5 millones de kilogramos de
productos, que incluyen en total ms de 1500 tems diferentes.
En la actualidad el mercado mundial de golosinas ronda los cien mil mi-
llones de dlares y se desenvuelve en condiciones relativamente maduras y
estacionarias. En consecuencia la competencia entre los principales grupos
productores se exacerba y el desafo consiste en crear e introducir nuevos pro-
ductos exitosos, en maximizar la efciencia tanto en el nivel de planta como
el de cada corporacin en general, y en incrementar la penetracin en los
mercados existentes. Se trata de un mercado relativamente concentrado en el
que los tres productores ms grandes (Nestl, de Suiza, y Kraft Foods y Mars,
de EEUU) tienen un tamao similar y explican el 30% de las ventas mun-
diales. Por detrs aparece un segundo lote de unas ocho empresas (europeas,
estadounidenses y japonesas) cuyo nivel de facturacin se encuentra entre
los 2.000 y los 5.000 millones de dlares. En este ranking de los 100 princi-
pales productores mundiales de golosinas
1
, ARCOR ocupa el puesto nmero
13 a octubre del 2000, es la empresa de mayor facturacin entre las frmas
latinoamericanas y el resto de los pases en desarrollo, y es la nica empresa
diversifcada hacia todas las categoras de golosinas consideradas.
1
Elaborado por la revista Candy Industry (EUA).
14 El caso Arcor
El grupo ARCOR suma en la actualidad 31 plantas industriales propias, en
su gran mayora con niveles tecnolgicos de punta en el nivel mundial, en las
que se elaboran, bsicamente, cuatro grandes grupos de productos genri-
cos: alimentos, golosinas, chocolates y galletitas. En alimentos es la empresa
lder en Argentina en los rubros de mermeladas, polenta y aceite de maz.
En golosinas produce una extensa variedad de caramelos, gomas de mascar,
turrones, chupetines y pastillas. En chocolates se destacan la planta de Colo-
nia Caroya (Crdoba, Argentina) designada como la planta alimenticia del
ao 1994 por Food Engineering International y las nuevas instalaciones
productivas en Bragana (Brasil). En galletitas, con eje en una planta indus-
trial de ltima generacin tecnolgica en Salto (Buenos Aires, Argentina),
produce una variada gama de obleas, pan dulce, snacks y budines, y es el
segundo productor en el mercado argentino, ubicndose entre las dos ms
grandes multinacionales del segmento.
Su capacidad instalada de produccin est sumamente diversifcada en
Argentina y la regin latinoamericana. En Argentina cuenta con 25 plantas
industriales distribuidas en las provincias de Buenos Aires, Crdoba, Santa
Fe, San Luis, San Juan, Mendoza, Tucumn, Catamarca y Entre Ros. El resto
de las instalaciones estn repartidas en Brasil (Rio das Pedras y Bragana
Paulista), Chile (Los Andes y Santiago) y Per (Chancay). A su vez, en apoyo
de su estrategia de penetracin de mercados externos, ARCOR ha abierto
tambin ofcinas comerciales en Estados Unidos, Canad, Mxico, Colombia,
Ecuador, Paraguay y Uruguay.
Probablemente la caracterstica microeconmica ms saliente y peculiar de
ARCOR sea la extensin y profundidad que alcanz en la integracin vertical
de su proceso productivo, la que, a la vez, se constituy en uno de sus prin-
cipales atributos diferenciales y ventajas competitivas. ARCOR incursion
activamente en actividades vinculadas aguas arriba con su core business:
la produccin de envases y el desarrollo de actividades agroindustriales tales
como la produccin de azcar, leche, glucosa y fructosa. Como resultado del
desarrollo de estas actividades, ARCOR es actualmente, por ejemplo, el mayor
productor de cartn corrugado y la principal empresa impresora de envases
fexibles de la Argentina. Es decir, desde la produccin de las materias primas
e insumos bsicos, pasando por la fabricacin de una elevada gama de dife-
rentes categoras genricas de productos, hasta concluir en el empaquetado f-
nal, el proceso se encuentra bajo el control efectivo de ARCOR. Este proceso
integrado articula unidades productivas autnomas y certifcadas bajo las nor-
mas internacionales de calidad ISO 9000 y ambientales ISO 14001. A su vez
estos estndares sustentan la capacidad competitiva de la frma en el mercado
argentino y la penetracin en mercados ms complejos y sofsticados.
Precisamente la diversifcacin de los mercados de exportacin es otra de
sus caractersticas distintivas. Entre las principales regiones y pases compra-
dores se encuentran, adems de la regin latinoamericana, Estados Unidos,
Arabia Saudita, Japn, China, Rusia, India, Israel, frica, gran parte del Le-
jano Oriente y la Unin Europea. Este proceso de diversifcacin de mercados
es el resultado de una estrategia agresiva y de larga data.
La gran diversifcacin de productos y de mercados en la Argentina est
basada esencialmente en una estructura de ventas y distribucin de extraordi-
naria capacidad y, sin lugar a dudas, sta es otra de las ventajas competitivas
de ARCOR. En la actualidad incluye 160 distribuidores ofciales y ms de 1
milln de visitas mensuales a sus clientes.
Esta fotografa actual es mucho ms que un corte en un punto determinado.
Es la expresin de la acumulacin de prcticas, aprendizajes, estrategias y los
efectos de la interrelacin con el contexto econmico, poltico y social a lo
largo de la historia de la empresa. Por eso la historia es importante, e importa
analizarla y contarla.
Datos Bsicos del Grupo ARCOR
Variable Fecha Valor
Ventas totales 2000 US$ 1.100 millones
- Ventas en Argentina 2000 US$ 703 millones
- Ventas en el exterior 2000 US$ 397 millones
Inversiones consolidadas 1992-1999 US$ 906 millones
Exportaciones a 105 pases 2000 US$ 218 millones
- Exportaciones a Sudamrica 2000 US$ 132 millones
- Exportaciones al resto del mundo 2000 US$ 76 millones
- Exportaciones intergrupo 2000 48%
Empleo Diciembre 2000 13.000 personas
Plantas industriales 2000 31
- Plantas Argentina 2000 25
- Plantas Brasil 2000 2
- Plantas Chile 2000 3
- Plantas Per 2000 1
Ocinas comerciales en el exterior 2000 8
Distribuidores 2000 160
Capacidad de produccin diaria 2000 1.500.000 kg
Cantidad de productos elaborados 2000 1.500 tems
16 El caso Arcor
Primer productor mundial de caramelos
Principal exportador de golosinas de la Argentina y el MERCOSUR
Puesto N 13 en el Ranking por ventas como productor mundial de golosi-
nas en el 2000
Principal exportador de golosinas de Brasil
Puesto N1 en el Ranking por ventas como productor de golosinas en
pases fuera de la OCDE en el 2000
Proceso integrado de produccin de golosinas, chocolates, galletitas y
otros alimentos
Principal productor de cartn corrugado de la Argentina
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CONSTRUYENDO UNA HISTORIA EMPRESARIAL.
EL ENFOQUE METODOLGICO
La bibliografa internacional en materia de historia de empresas, as como
la evolucin en el pensamiento estratgico acerca del desarrollo de las em-
presas (desde las obras pioneras de Alfred Chandler [1962, 1977, 1990] y
Kenneth Andrews [1980] hasta los ltimos desarrollos de S. Goshal [1997],
R. Grant [1999] y P. Ghemawat [1999]), coinciden en la necesidad de utilizar
un enfoque metodolgico que permita construir una historia lgica y de
relaciones causales entre una serie de factores determinantes y los resultados
obtenidos por las empresas. En este caso partimos de una sntesis del pensa-
miento estratgico para desarrollar un esquema analtico capaz de interpretar
las sucesivas etapas de la evolucin de ARCOR.
El esquema que se utiliz, presentado en el Cuadro 1-1, est compuesto por
cuatro dimensiones fundamentales:
Contexto Econmico Nacional
La estrategia econmica
La insercin internacional del pas
Impactos relevantes para la empresa
- Crecimiento
- Consumo
- Inacin
- Salario real
- Apertura
- Promocin a industria/exportaciones
- Acceso/costos tecnologa
- Acceso/costos nanciamiento
Dinmica competitiva
Empresas nacionales
Las multinacionales
Estructura de los mercados
Oportunidades/Desafos
para el futuro
La empresa
Voluntad accionistas
Intento estratgico
Capacidades/recursos acumulados
Acciones clave:
- Posicionamiento estratgico
- Modelo produccin tecnolgico
- Sistema de distribucin y comercializacin
- Arquitectura organizacin
- Desarrollo nuevas capacidades
- RRHH/Cultura
Resultados
Crecimiento y ganancias de productividad
Aumento participacin y liderazgo de mercados
Mejoras prcticas internacionales
Evolucin del empleo y nivel de calicacin
Internacionalizacin
- Exportaciones
- Desarrollo de productos globales
- Crecimiento en el exterior
- Alianzas y nuevas formas de asociacin
Cuadro 1-1. El esquema de anlisis.
20 El caso Arcor
El contexto o entorno institucional y econmico del pas
Las acciones clave tomadas por la empresa en el perodo bajo anlisis
Los resultados obtenidos
Finalmente adoptando la expresin de N. Tichy (1990) de el pasado
como prlogo, la situacin de la empresa al fnalizar el perodo y las
oportunidades y desafos que enfrentaba para su desarrollo posterior.
a) El contexto o entorno institucional y econmico del pas
La mayora de los esquemas de anlisis estratgico coinciden en la impor-
tancia de analizar las condiciones del entorno que presentan condicionantes
u ofrecen oportunidades para el desarrollo de una empresa. Los temas funda-
mentales que suelen analizarse son generalmente los siguientes:
La situacin institucional del pas y la estrategia seguida
Los cincuenta aos de desarrollo de ARCOR transitan un perodo extrema-
damente turbulento y agitado de la vida de la Argentina. ARCOR da sus pri-
meros pasos cuando el primer gobierno de Pern est llegando a su cumbre,
en el marco de una estrategia econmica orientada a un desarrollo basado en
el crecimiento del mercado interno y el apoyo a la industria nacional. En los
cincuenta aos siguientes la Argentina se constituye en un caso de libro de
texto por la evolucin de su marco institucional (etapas democrticas limi-
tadas, gobiernos militares y recuperacin de la democracia), as como por la
cantidad y variedad de polticas econmicas seguidas. Para cada perodo es
importante analizar cmo este marco institucional y la poltica econmica
crean oportunidades o limitaciones para el desarrollo de la empresa. En par-
ticular cabe analizar el impacto de las siguientes variables:
El crecimiento econmico registrado durante el perodo.
La evolucin del salario real, que determina la evolucin de la demanda
dirigida a la empresa, as como tambin el comportamiento de sus costos de
produccin.
El comportamiento de la infacin, por su impacto sobre el salario real y
sobre la evolucin del nivel real de otras variables claves como el tipo de
cambio, los costos fnancieros y de servicios.
La poltica en materia de apertura al comercio exterior. Esta poltica debe
analizarse en dos direcciones clave: cul fue el nivel de proteccin para la
importacin de productos terminados competitivos con los de la empresa, y
cul es el nivel de proteccin para la importacin de insumos o de bienes de
capital y nueva tecnologa. La combinacin de estos dos factores se refeja
en el nivel de proteccin efectiva, pero adems da lugar a diferentes com-
portamientos en materia de produccin y de decisiones de reequipamiento.
La posibilidad de acceder a nuevas tecnologas y su costo.
El acceso al fnanciamiento y su costo. A lo largo de estos cincuenta aos
se han presentado variaciones dramticas en el acceso y el costo de fnan-
ciamiento para empresas nacionales. Se pas de un esquema de funciona-
miento con costos reales bajos o negativos y con fuerte asistencia del sector
pblico hasta fnes de la dcada de 1970, a esquemas ligados a una desa-
paricin del fnanciamiento subsidiado y con alto costo de fnanciamiento.
Estas variaciones tienen una implicancia fuerte sobre las decisiones de
inversin y de endeudamiento tomadas por las accionistas.
La dinmica competitiva del sector
Una vez entendida la confguracin del entorno que estaba enfrentando la
empresa, es necesario realizar un anlisis ms detallado acerca de la dinmica
competitiva del sector o la industria en que se desenvuelve la empresa. Este
anlisis se construye sobre las siguientes bases metodolgicas:
Los anlisis de dinmica industrial, tal como los propuestos por Michael
Porter (1981) en sus estudios de las Cinco fuerzas, y los recientes desar-
rollos de Ghemawat (1999).
Los anlisis basados en las diferentes teoras de la empresa, en especial los
ligados a la escuela de Resource View of the Firm (Collis y Montgomery,
1997) y los ligados a la empresa como una conjuncin de reglas econmi-
cas de decisin (D. Besanko, 2000), S. Oster (1999) y Brickley et al (2001).
Los anlisis ms recientes acerca de la estrategia de empresas multinacio-
nales y de su interaccin con empresas locales en el marco de procesos de
transformacin institucional en pases emergentes, entre los que se destacan
los aportes de T. Khanna (1997), C.K. Prahalad (1998) y N. Dawar (1999)
y contribuciones de analistas del desarrollo de multinacionales y grupos lo-
cales (Gingrich, 1999 y Forteza, 1997 y 1999) o estudiosos latinoamerica-
nos como Bassi (2000).
En esta rea del anlisis corresponde tratar de ofrecer respuestas a los si-
guientes interrogantes:
Cmo se traducen las condiciones del entorno en la evolucin del sector
bajo anlisis?
Cmo se van confgurando las condiciones de creacin de valor, a travs
de la interaccin de proveedores, consumidores y la rivalidad competitiva?
Cules son las estrategias que se observan y cmo pueden ser defnidas?
Cules estrategias resultan ganadoras y cules perdedoras?
Cmo se interpreta la estrategia de las empresas multinacionales? Cu-
les son sus aciertos y sus fracasos?
Cmo crecen, reaccionan o se defenden las empresas nacionales?
Cmo se van confgurando los mercados de actuacin? Son mercados
regionales, nacionales o supranacionales?
Cmo se van confgurando la distribucin y los canales en el perodo?
22 El caso Arcor
b) Las acciones clave adoptadas por la empresa
Los dos condicionantes del entorno institucional/econmico y de la dinmica
del sector de actuacin ofrecen el teln de fondo para la accin desarrollada
por los accionistas y los cuadros clave de la empresa. En esta parte del anlisis
es importante trabajar sobre las cuestiones siguientes:
Cules eran la voluntad y las aspiraciones de los accionistas?
Como se ver luego, toda empresa familiar debe reconocerse ante todo en la
psicologa y motivacin de los fundadores. En general, en los comienzos se
da una fuerte voluntad de creacin de un proyecto empresarial independiente
por parte del o de los fundadores. Es importante entonces estudiar la o las
fguras de los emprendedores para entender sus motivaciones, sus habilidades
y sus limitaciones. La bibliografa en materia de empresas de familia tam-
bin otorga gran importancia a la evolucin vital del fundador o patriarca,
las condiciones en que se realiza su sucesin, y las capacidades y voluntad
de los miembros de las generaciones siguientes. Tambin, en este caso es
importante, como lo har Mara Ins Barbero, ahondar en la psicologa y la
sociologa de los emprendedores, descendientes de inmigrantes del Norte de
Italia, analizada en profundidad por C. de Micheles y otros (1999).
Cul era el intento estratgico de los accionistas?
G. Hamel y C.K. Prahalad (1989), al acuar el trmino intento estratgico,
han ofrecido una categora de anlisis muy valiosa para el estudio de la es-
trategia empresaria. Otros autores, como R. Grant (1999), han avanzado en
el concepto para defnir que el intento estratgico consiste en responder las
siguientes preguntas:
Cmo analizan y evalan los accionistas los juegos estratgicos disponibles?
Qu juego deciden jugar?
Cun bien lo juegan?
Cundo/cmo deciden cambiar de juego?, y cambiar las reglas de com-
petencia, en la expresin de Hamel (1994) o Brandenburger (1996).
Cules fueron las decisiones clave adoptadas?
Toda estrategia puede resumirse en un nuevo listado de decisiones o apues-
tas. Las principales por analizar son las siguientes:
El posicionamiento estratgico: qu productos se ofrecen, con qu propues-
ta de valor (calidad-precio-servicio).
Qu modelo de produccin y de tecnologa se utiliza: qu nivel de inte-
gracin vertical y de confguracin especial de las plantas y de la red de
produccin.
Qu sistema de comercializacin y de distribucin: cmo se organiza la em-
presa para llegar a sus consumidores y la combinacin de canales utilizados.
La arquitectura de la organizacin: qu estructura de organizacin y cules
procesos de decisin y medicin se utilizan.
Qu poltica de recursos humanos y qu cultura se va creando.
Qu capacidades y recursos se han ido acumulando?
Los diversos anlisis basados en visiones evolucionistas de la frma sostie-
nen que la trayectoria ms o menos exitosa de una empresa depende de su
capacidad de desarrollo de capacidades y recursos y de la manera en que los
acumula y los utiliza para mejorar su posicin competitiva. En cada perodo
se tratar de refejar cmo la empresa ha ido innovando, aprendiendo y ge-
nerando nuevas capacidades para el perodo siguiente. En este anlisis nos ba-
saremos esencialmente sobre los marcos analticos de Collis y Montgomery
(1997), Besanko (2000) y Brickley (2001).
Los resultados obtenidos
La combinacin de los condicionantes y oportunidades que ofrece al entorno
y las decisiones tomadas por la empresa van dando lugar a una serie de re-
sultados. Aunque es muy difcil establecer fehacientemente la causalidad en-
tre acciones y resultados en cada perodo, se realizar una evaluacin de los
logros obtenidos en varias dimensiones:
Cul ha sido la evolucin de las ventas en los diferentes mercados de actuacin.
Cul ha sido el crecimiento obtenido.
Cmo ha ido evolucionando la productividad y la efcacia de la organizacin.
Cmo se han ido generando o adoptando nuevas prcticas en materia de
gerenciamiento.
Cmo ha ido evolucionando la presencia internacional de la empresa.
c) Las oportunidades y los desafos para el futuro
Al fnalizar un determinado perodo es importante realizar un anlisis que
permita responder a los siguientes interrogantes:
Qu ha logrado la empresa en el perodo bajo anlisis?
Qu juego estratgico ha adoptado y cmo le ha ido?
Cmo se encuentra la empresa en relacin con sus principales competidores?
Cul es la motivacin y el intento de los accionistas y actores clave?, o
sea qu est pasando en la cabeza de los lderes?, siguiendo a J. Gart-
ner (2001).
Qu desarrollo podemos ver en el entorno que van generando nuevas
oportunidades o desafos en la empresa?
Podemos identifcar indicios acerca de la comprensin que la empresa
tiene acerca de estos cambios en su entorno y acerca de procesos de dis-
cusin, anlisis o decisiones orientadas a enfrentar estas nuevas condi-
ciones? En suma, podemos ver que la empresa est aprendiendo, o que
24 El caso Arcor
persiste en conductas estratgicas errneas o inadaptadas a las nuevas re-
glas de juego, como estudiaron magistralmente Broustail y Greggio (1999)?
Aplicacin del enfoque metodolgico: Las Cuatro ARCOR
y su desarrollo a lo largo de cincuenta aos de vida
Al aplicar el marco analtico propuesto en el cuadro 1-1 y explicado en la sec-
cin anterior, es posible concluir que ARCOR ha pasado por una serie de
transformaciones a lo largo de sus primeros cincuenta aos de vida que per-
miten hablar de cinco ARCOR, o de cinco modelos de empresa que se han
ido desarrollando sucesivamente, ilustrados en los cuadros 1-2 y 1-3.
Los orgenes en el Interior, que van desde la fundacin en 1951 hasta la
dcada de 1970, y que implican la consolidacin de un proyecto empresario
focalizado en el interior del pas y la construccin progresiva de una gama
creciente de productos y de una cobertura nacional. Es importante sealar
algunas dimensiones clave de la empresa en el ao 1970:
Ventas de 47 millones de pesos (valores de 1995): dos veces y media el
valor de 1960.
1150 empleados: 2,5 veces el valor de 1960.
Una escala de produccin 12 veces superior a la de 1960.
Exportaciones poco importantes.
Una posicin en el ranking por ventas de N 18 entre las alimenticias y de
N 113 en el nivel general.
La empresa multiproducto con cobertura nacional e inicio exportador
En este perodo, que cubre aproximadamente la dcada de 1970, ARCOR
realiza una profunda transformacin en su intento estratgico y su modelo
competitivo. Consolida la ampliacin de su gama de productos y suma a su
importante presencia en el Interior la entrada al mercado del Gran Buenos
Aires. Su confguracin productiva se va ampliando y comienza a ser geren-
ciada como una red. Se comienza a encarar un esfuerzo sostenido exporta-
dor. ARCOR es en 1980 una empresa cuantitativa y cualitativamente muy
diferente de la de diez aos atrs:
Sus ventas son por 280 millones de dlares, casi 3 veces las de 1970.
Emplean a 2300 personas, el doble que en 1970.
Realiza exportaciones por 7 millones de dlares.
Ha avanzado fuertemente en el ranking de las empresas nacionales: ya es
novena entre las alimenticias y n 86 en el ranking general.
El grupo de alimentos nacional con incipiente internacionalizacin
En la dcada de 1980, que representa un periodo de inestabilidad y estanca-
miento para la economa argentina, ARCOR avanza en una serie de dimensiones
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clave. Se completa la transicin de empresa a la de grupo focalizado en
alimentos, que est reforzando su presencia en el mercado nacional y que
comienza a construir los elementos fundacionales de una empresa multina-
cional a travs de la adquisicin de empresas o la implantacin productiva,
especialmente en pases limtrofes. El grupo comienza a innovar ya no slo
en prcticas manufactureras (que son su especialidad desde los comienzos),
sino en prcticas de desarrollo de productos, en marketing y en capacidades
gerenciales. A fnes de la dcada de 1980, cuando la Argentina se debate en
un proceso de hiperinfacin con fuerte recesin, ARCOR ha dado otro paso
importante en su desarrollo:
Tiene ventas por 420 millones de dlares que casi triplican las de 1980.
Emplea a 5400 personas, de las cuales 21 por ciento ya trabajan fuera de
Argentina
Exporta por un valor de 21 millones de dlares anuales
Sigue avanzando en el ranking de empresas: ya es quinta entre las alimen-
ticias y nmero cuarenta en el ranking general
El grupo de Amrica del Sur con proyeccin internacional
El comienzo de la dcada de los noventa encuentra a ARCOR en una posicin
estratgica, pero enfrentando dos desafos estratgicos fundamentales: la nece-
sidad de una transicin de liderazgo causada por la traumtica desaparicin
de su fundador y el lanzamiento de un proceso de apertura de la economa
y de reformas institucionales sin precedentes.
En esta dcada, ARCOR logra consolidar su posicin en el mercado argen-
tino y logra defender su posicin estratgica ante la desaparicin o compra
por parte de multinacionales de otras empresas nacionales. Al mismo tiempo
alcanza un cambio cualitativo de su presencia en la regin a travs de sus ad-
quisiciones e inversiones en Chile y Brasil. La empresa tambin consolida
una fuerte presencia exportadora, y sus parmetros operativos muestran otro
gran salto. Hacia 1999 ARCOR es una empresa con:
1100 millones de dlares en ventas: 25 veces el valor de 1990
13.000 empleados (el doble de 1990), de los cuales casi 30% residen fuera
de Argentina
Exportaciones por ms de 200 millones de dlares
Es la empresa lder entre las alimenticias y nmero 26 en el ranking general.
Hasta aqu hemos hablado de la evolucin de las Cuatro ARCOR. Cabe
tambin plantear una hiptesis acerca de la evolucin futura de ARCOR, que
denominamos Hacia una empresa global, y que simbolizamos con el lo-
go de ARCOR escrito en chino, presente en los envoltorios de los productos
que la empresa exporta a China. Pensamos que ARCOR entra en la dcada
28 El caso Arcor
de 2000 con una posicin estratgica envidiable, pero que tendr que traba-
jar el doble de fuerte para consolidar la creacin de la Quinta ARCOR,
o la Empresa global, la que deber construirse alrededor de algunos temas
fundamentales:
La defensa de su posicin en el mercado argentino, ante una agresividad
creciente de las empresas multinacionales
La redefnicin de su mercado domstico como el de una empresa del
MERCOSUR, con fuerte presencia en Chile y la construccin de una
posicin de liderazgo en Brasil
La construccin de una empresa de las Amricas, con esfuerzos redo-
blados en la creacin de una posicin en el rea del NAFTA
Algunas apuestas al liderazgo en algunos segmentos globales de expor-
tacin, construyendo sobre los xitos ya alcanzados en categoras como
chocolates y golosinas
El ingreso a otros grandes mercados emergentes como China
La creacin de una cultura de empresa internacional
Estas hiptesis acerca de lo que podra ser esta ARCOR de los aos 2000
sern desarrolladas en profundidad en el captulo 4.
LAS CUATRO ARCOR Y SU DESARROLLO A TRAVS
DE CINCUENTA AOS. LA HISTORIA COMO PRLOGO
DEL FUTURO
En la Introduccin y en la seccin anterior hemos presentado el marco anal-
tico y su correspondiente enfoque metodolgico. De acuerdo con ambos es
posible afrmar que el desarrollo de una empresa puede explicarse como el re-
sultado de la evolucin de cuatro dimensiones de anlisis y de su interrelacin
dinmica. Las cuatro dimensiones son las siguientes:
El entorno institucional y de poltica econmica del pas (y posteriormen-
te de la regin): donde la empresa nace y enfrenta sus primeras etapas de
desarrollo. Dentro del entorno tambin es importante destacar la dinmi-
ca del sector (o de la industria) en que acta la empresa: cmo van evolucio-
nando las condiciones de competencia y los juegos que sus competidores van
poniendo en prctica.
La voluntad y el intento estratgico de los accionistas y de la Alta Di-
reccin: ante los condicionantes y oportunidades que ofrece el entorno, es
importante analizar cul era la motivacin de los accionistas en las etapas
iniciales y tambin la de la Alta Direccin en etapas posteriores. En esta di-
mensin se trata de aprehender el grado de agresividad y de compromiso
schumpeteriano de los accionistas, su comprensin del entorno y las decisio-
nes clave que tomaron acerca de qu juego estratgico encarar.
Las acciones estratgicas y operativas clave adoptadas: en cada pero-
do de anlisis, los actores clave de la empresa toman una serie de decisiones
que implican apuestas en materia de asignacin de recursos fnancieros,
productivos y humanos. Se deciden posicionamientos estratgicos, propues-
tas de valor al mercado, gamas de producto, confguraciones productivas,
volmenes de produccin, estrategias de distribucin, etc. En determinados
momentos se toman decisiones que implican un cambio cualitativo del per-
metro estratgico de la empresa: se ingresa en nuevas reas de negocio, se
adquieren empresas o se desinvierte; se ingresa en nuevas geografas.
Los resultados y las oportunidades y desafos para el futuro: la combina-
cin de las condiciones del entorno, de las acciones de los competidores y de
las acciones de la empresa desemboca en una serie de resultados de la frma
en el perodo bajo anlisis. En resumen, se busca medir si la empresa creci,
si mejor su rentabilidad y su productividad y, ms profundamente, si su posi-
cionamiento y su viabilidad estratgicos se fortalecieron o no en el perodo.
Tambin se debe realizar un anlisis prospectivo para delinear las tendencias
de cambio en las condiciones competitivas o del entorno que van generando
30 El caso Arcor
oportunidades o amenazas para la empresa y para analizar cmo los actores
clave la percibieron y comenzaron a elaborar (o no) respuestas estratgicas.
Tambin sealamos brevemente en la seccin anterior que los cincuenta aos
de historia de ARCOR pueden organizarse como la sucesin de cuatro em-
presas o Cuatro ARCOR, que ofrecen el prlogo para lo que defnimos
como el prototipo de una empresa global: la quinta ARCOR. Estas cuatro
ARCOR se fueron sucediendo a lo largo de perodos bien defnidos de la his-
toria del pas, que pueden sintetizarse como sigue:
La empresa especializada del Interior, que se desarrolla en las dcadas
de 1950 y 1960.
La empresa multiproducto con cobertura nacional e inicio exportador,
que se consolida durante la dcada de 1970.
El grupo de alimentos nacional con incipiente internacionalizacin, du-
rante la dcada de 1980.
El grupo de Amrica del Sur con proyeccin internacional que se con-
fgura a comienzos de la dcada de 1990 y se encuentra consolidado a fnes
de la misma.
En la seccin siguiente presentamos con mayor detalle la aplicacin de nues-
tro marco de anlisis a la descripcin de cada uno de estos cuatro perodos.
Los comienzos en el Interior en la dcada de 1950, la construccin
de una empresa dominante en el Interior y el acceso al Gran
Buenos Aires en la dcada de 1960
La Argentina estaba en un perodo de euforia y de optimismo aparentemen-
te ilimitado: salarios reales en alza, oportunidades de empleo y expansin
del consumo popular.
El Interior del pas ofreca oportunidades an ms tentadoras: la mayor par-
te de la innovacin de productos y la presencia de grandes marcas naciona-
les e internacionales se concentraba en el Gran Buenos Aires. El Interior era
todava un mundo muy fragmentado, compuesto de canales de distribucin
tradicionales y de productos y marcas locales con baja innovacin.
La calidad de las empresas actuantes y de sus prcticas gerenciales era muy
incipiente y ofreca barreras de ingreso bajas para este grupo emprendedor
de descendientes de italianos.
Los fundadores ya llevaban varios aos participando en la industria, con-
ocan bien el mercado del Interior y sus actores clave.
Haba una fuerte carencia de tecnologa y de insumos: la Argentina era casi
un pas cerrado.
Existan varias reas en el Interior donde se podan encontrar reservorios
amplios de mano de obra a costo razonable y con un clima aceptable de
relaciones industriales.
Basados sobre estas constataciones podemos ima-ginar que en algn mo-
mento los fundadores comenzaron a converger hacia una propuesta de valor
y un modelo de negocios en la expresin de M. Porter (1996), que presen-
taban las siguientes caractersticas (para ms detalles vase el cuadro 1-4):
Vamos a producir y vender caramelos que sean de buena calidad y con pre-
cios adaptados al consumo popular.
Nos vamos a focalizar en los mercados de Crdoba y de algunas otras pro-
vincias cercanas, trabajando una distribucin a travs de mayoristas.
Cuadro 1-4. Los Orgenes Perodo: Los 50.
Intento Estratgico: Construir un proyecto empresario independiente
Empresa especializada en caramelos con cobertura regional
Posicionamiento estratgico:
- Gama especializada de productos: caramelos en creciente escala
- Posicionamiento de calidad mediana a mercado masivo
- Foco en mercados poco servidos del Interior - Crdoba y el resto del Interior
- Bsqueda de liderazgo en costos
- Desarrollo de mayoristas
Modelo produccin/tecnolgico:
- Fuerte integracin vertical por altos costos transaccin e insuciencias acceso a insumos glucosa, cartn,
energa elctrica
- Desarrollo, adaptacin y fabricacin de maquinaria escaso desarrollo de proveedores especializados
y economa cerrada
- Una planta localizada estratgicamente para atender el mercado del Interior (Arroyito)
Arquitectura Organizacin
- Equipo de emprendedores
- Distribucin por mayoristas
- Organizacin funcional pero poco formalizada
Capacidades acumuladas y desarrollo nuevas capacidades:
- Capacidades de los fundadores:
- Sentido emprendedor
- Conocimiento de procesos
- Conocimiento ingeniera/desarrollo mquinas
- Conocimiento mercados del Interior
RRHH/cultura:
- Un grupo de emprendedores con un lder carismtico
- Cultura de pioneros: trabajo fuerte y acumulacin
- Fuerte vnculo y ayuda con su entorno comunitario
- Relaciones laborales colaborativas
32 El caso Arcor
Vamos a construir una planta fuertemente integrada, con equipos diseados
y encargados por nosotros que nos permita ofrecer altas escalas de produc-
cin y costos muy competitivos.
Procuraremos una localizacin donde podamos construir una comunidad
con mano de obra disponible y competitiva.
Es probable que estas hayan sido las determinantes fundamentales de la
decisin, sumadas a la voluntad de independizarse y la famosa voglia da
fare de los inmigrantes italianos.
Los primeros aos de desarrollo consistieron en la puesta en prctica de este
concepto empresarial y permitieron obtener resultados alentadores: el Interior
estaba preparado para aceptar una propuesta de valor como la de ARCOR.
Hacia fnes de la dcada de 1950 la joven ARCOR se encuentra con una dis-
continuidad importante en su entorno: el gobierno de Arturo Frondizi adopta
una poltica de apertura econmica y de mayor libertad para la importacin
de tecnologa y bienes de capital, aunque manteniendo altos niveles de pro-
teccin para la importacin de bienes de consumo. ARCOR se va adaptando
a estas nuevas condiciones y toma una serie de decisiones estratgicas que le
permiten acelerar su crecimiento (para ms detalles vase el cuadro 1-5).
Se decide comenzar a ampliar la familia de productos con el objetivo de
lograr una gama que permita aprovechar las capacidades de distribucin
construidas durante la dcada anterior. Se introducen golosinas, alfajores y
dulces.
Comienza la transicin de mayoristas a distribuidores.
Se producen las primeras iniciativas de ingreso al rea metropolitana de
Buenos Aires.
A su vez las nuevas condiciones del entorno permiten llevar adelante una
evolucin de la poltica tecnolgica y del modelo productivo: se comienza a
importar equipos, a los cuales se les realizan importantes adaptaciones; se van
agregando lneas y se profundiza la tecnologa en Arroyito. El grupo de tcni-
cos e ingenieros que haba hecho milagros en la Argentina cerrada de los aos
cincuenta pasa a una nueva etapa de califcacin al poder trabajar con equi-
pos importados de ltima generacin y continuar innovando y adaptndolos.
Desde el punto de vista sociolgico ARCOR se va transformando: pasa de
tener alrededor de 400 empleados en 1960 a casi 1.200 en 1970. El liderazgo
de Fulvio Salvador Pagani es siempre indiscutible, pero empieza a aparecer
una estructura ms formalizada y se reclutan nuevos tcnicos y profesionales.
Se va consolidando la transicin desde una cultura de emprendedores en la
dcada de 1950 hacia una cultura empresaria ms formalizada.
En resumen, a fnes de la dcada de 1960 ARCOR se encuentra como se
presenta en el cuadro 1-3: ha ampliado su lnea de productos, ya es un com-
Cuadro 1-5. Perodo: Los 60.
El desarrollismo y la segunda fase
sustitutiva a partir de 1958
Crecimiento con estrangulamiento
externo
Impactos: - Crecimiento cclico del
PBI:5%/ao - Salario real creciente
y expansin de los consumos masivos
- Bajo desempleo
- Alta proteccin a importaciones
bienes nales
- Posibilidad creciente de importar
maquinaria/tecnologa a partir de
1958
- Financiamiento disponible y con
costos reales negativos
- Mantenimiento de ayudas directas del
Estado a la Industria
Economa protegida, poca/ninguna
competencia de productos importados
Un grupo de diez jugadores de
marca, orientados al GBA Suchard,
Nestl, Noel, Aguila-Saint, Stani, etc.
Estructura muy fragmentada en el
Interior, con algunos jugadores
regionales signicativos
ARCOR
Intento estratgico: Construir una empresa de alimentos domi-
nante en el Interior y acceder al Gran Buenos Aires
- Ampliacin gama de productos apalancando la distribucin
(economas de scope): golosinas, alfajores, dulces
- Importante innovacin de productos
- Distribucin: de mayoristas a distribuidores
- Comienzo del ingreso al G.B.A.
- Inicialmente, agregado de lneas y profundizacin tecnolgica
en Arroyito
- Trnsito hacia procesos tecnolgicos ms automatizados va
importacin/adaptacin equipos Ej: envolvedoras
- Diversicacin al agro
- Alta capacidad de innovacin: incorporacin, adaptacin
y mejora de tecnologa
Arquitectura organizacin:
- Aparicin de una estructura formalizada
- Liderazgo fuertemente concentrado en Fulvio Salvador Pagani
Capacidades acumuladas y desarrollo de nuevas capacidades:
- Profundizacin capacidades en tecnologa: adaptacin de
equipos importados
- Desarrollo capacidades comercializacin: publicidad, primeras
campaas
RRHH/cultura- Fuerte incorporacin/reclutamiento nuevos
RRHH
Resultados
1970
Ventas: 47 millones $ (95) = 2,5 veces 1960
Empleados: 1.150 = 2,5 veces 1960
Escala produccin: 12 veces 1960
Exportaciones: Insignicantes
Ranking por ventas:
- Total: No. 113
- Alimenticias: No. 18
Oportunidades/Desafos para el futuro
Expansin a nivel nacional
Consolidar la distribucin como bastin
Hacia una empresa de alimentos
34 El caso Arcor
petidor de los ms importantes en el Interior y est comenzando su avance
hacia el AMBA. Ha progresado en su modelo de produccin: de la planta mo-
nolnea de los aos cincuenta ha hecho de Arroyito un complejo diversif-
cado con varias lneas de produccin, y est expandiendo su confguracin
productiva hacia otras plantas del Interior. Su organizacin y su cultura estn
pasando de los orgenes emprendedores a un modelo ms complejo y forma-
lizado, todava bajo el fuerte liderazgo personal de Fulvio Salvador Pagani.
ARCOR est en inmejorables condiciones para enfrentar la dcada de 1970,
que presenta fuertes indicios de crecientes turbulencias polticas, pero en la que
el ho-rizonte econmico todava parece ofrecer oportunidades de crecimiento.
La construccin de una empresa multiproducto con cobertura
nacional e inicio exportador. La experiencia de la dcada de 1970
Los aos setenta presentan en la Argentina un proceso de fuertes turbulencias
polticas y cambios drsticos en materia de poltica econmica que ponen a
dura prueba a las empresas que estn operando en el pas. De modo sinttico,
la dcada puede dividirse en dos grandes perodos:
El perodo 1970-1976, en el que se produce el agotamiento del intento de
apertura del ministro Krieger Vasena, se acelera el deterioro del gobierno
militar y se produce el retorno del peronismo al poder y su fnal dramti-
co. Es a partir de este perodo que se cuestiona la perspectiva del modelo
econmico de sustitucin de importaciones y de participacin del Estado
como empresario e importante asignador de recursos.
El perodo 1976-1980, que presenta la ruptura del orden democrtico y la
instauracin, con la gestin del ministro Martinez de Hoz, del intento ms
ambicioso hasta ese momento de apertura y transformacin institucional.
Este modelo implica un comienzo de retirada del Estado de la actividad
empresaria, una drstica reforma fnanciera que se traduce en altos costos
de fnanciamiento y un fuerte deterioro del tejido industrial del pas.
En este marco que implic el desnimo de muchos empresarios y la desa-
paricin de varias empresas nacionales, el grupo de accionistas fundadores
contina apostando al desarrollo de la empresa, tal como se presenta en el
cuadro 1-6.
Se contina ampliando la gama de productos: ms categoras en golosinas
y chocolates, pero tambin una expansin a nuevas categoras tales como
alimentos, galletitas, tomates y arvejas.
Se confrma la expansin al AMBA, apalancando la distribucin sobre la
red de distribuidores de cigarrillos.
Se comienzan a poner las bases de una orientacin exportadora y de una
presencia exportadora, con las iniciativas de ARCORPAR y Van Dam.
El modelo productivo contina su evolucin, con el agregado de nuevas
plantas en el Interior que se comienzan a gerenciar con una visin de red.
Todava se contina avanzando en la integracin vertical con la produccin
de envases, hojalata y enzimas.
A su vez la sociologa de la organizacin contina evolucionando: se
contina con un modelo de gestin centralizado, pero se van produciendo
avances en capacidades y recursos funcionales en reas como marketing, f-
nanzas y logstica. Se va construyendo un equipo orientado hacia la expor-
tacin que empieza a acumular experiencia en servir canales y clientes en el
exterior. En 1980 la empresa exporta por alrededor de 7 millones de dlares.
Al fnalizar esta dcada tan difcil para el pas, ARCOR ya se ha consoli-
dado como una importante empresa nacional (vase el cuadro 1-3): vende por
270 millones de dlares, ha multiplicado su tamao 3 veces desde 1970, y
ocupa el lugar nmero 86 en el ranking de las empresas nacionales.
Hacia un grupo alimentario nacional y la expansin a la regin
y el mundo. La experiencia de la dcada de 1980
La dcada de 1980 tambin present un marco de fuerte turbulencia para el
desarrollo de empresas en la Argentina: se produce una transicin compleja
hacia la democracia en el marco de la crisis de la deuda externa e intentos
fallidos de estabilizacin. El resultado macroeconmico es altamente frus-
trante, con una cada persistente del ingreso per cpita y varios estallidos
hiperinfacionarios durante la dcada.
En este marco los accionistas continuaron profundizando la apuesta estrat-
gica, que se puede caracterizar alrededor de tres temas fundamentales:
La expansin de la gama de productos y la transicin hacia un modelo de
grupo focalizado en alimentos
Una poltica contracclica de continua inversin en tecnologa y capaci-
dad de produccin
Una voluntad de expansin internacional como inversor directo y como ex-
portador
Tal como se presenta con mayor detalle en el cuadro 1-7, ARCOR contina
con una estrategia de crecimiento a lo largo de varias dimensiones estratgi-
cas. En primer lugar se busca consolidar la posicin en el sector alimentos, en
un momento en que varios jugadores nacionales comienzan a entrar en crisis
y cuando la presin competitiva de las empresas multinacionales es todava
limitada. Se avanza en la expansin de la lnea de productos hacia aceites y
harinas de maz pero, ms importante an, se produce un cambio fuerte en la
estrategia competitiva al lanzar productos de marca con mayor diferencia-
cin y un posicionamiento superior en precio: los chicles, los caramelos Cristal
36 El caso Arcor
Fuertes turbulencias polticas e inestabi-
lidad institucional
Grandes cambios de poltica econmica;
dos perodos diferenciados:
1970-1975: ltimo intento populista y
distribucin de ingresos
1976-1980: Apertura y reforma estructural
PERIODO 70 -75:
Inacin alta y creciente
Salario real creciente hasta 1974,
estancado despus
Fuerte aparato de apoyo a la industria:
- BANADE
- Desgravacin
- Financiamiento a costos reales negativos
- Incipiente formacin de una estructura
nacional de la Industria
- Crecimiento de la gran distribucin en
el AMBA (Capital Federal y Gran Buenos
Aires)
PERIODO 76 -80:
Primer intento fuerte de la apertura
comercial y nanciera a partir de 1978
culmina en fracaso
Financiamiento a costos reales positivos
Desmantelamiento del tejido industrial
y PyME
ARCOR
Intento estratgico: Consolidacin de presencia en el Interior
y ataque al AMBA. Ampliacin de la gama de productos y
fortalecimiento de la distribucin como bastin. Comienzo de
la Exportacin
Posicionamento estratgico:
- Construccin gama ms amplia: golosinas y chocolates
Misky alimentos galletitas (Pancrek); tomates
y arvejas (Faon)
- Avanza la penetracin al AMBA
- Apalancamiento en distribuidores de cigarrillos y distribui-
dores ociales
- Planteo de una orientacin exportadora: sus inicios
- Ampliacin de presencia productora
- Innovacin de procesos/profundizacin liderazgo en
costos
- Aumento integracin vertical: envases, hojalata, enzimas
- Conguracin regional incipiente Arcorpar (Paraguay),
Van Dam (Uruguay)
Arquitectura organizacin:
- Modelo de gestin centralizado
-...con avances en capacidades/recursos funcionales
Capacidades acumuladas y desarrollo de nuevas
capacidades
- Profundizacin capacidades tecnolgicas: manejo de varias
plantas y coordinacin
- Innovacin incipiente en packaging
- Desarrollo capacidades y relaciones en exportacin
RRHH/cultura:
- Profesionalizacin creciente de mandos gerenciales
- Adopcin de nuevos procesos y prcticas gerenciales
Resultados
1980
Ventas: 268 millones U$S = 2.7 veces 1970
Empleados: 2.300 = 2 veces 1970
Exportaciones: 7 millones U$S
Ranking por ventas:
- Total No. 86
Consolidacin como grupo nacional de Alimentos
Expansin exportadora
Expansin y actualizacin tecnolgica en Alimentos
Inestabilidad macroeconmica,
endeudamiento externo y
desarticulacin scal
Recuperacin de la democracia
Contexto de alta, permanente y
creciente inacin
Fuerte intento de estabilizacin
en 1985: El Plan Austral, con su
agotamiento
Estancamiento econmico
Salario real en cada
Desempleo bajo
Fuertes variaciones del costo real del
endeudamiento
Fuerte apoyo estatal a la industria en
el interior del pas
Crisis de varios jugadores
Ausencia de nuevos jugadores
internacionales
ARCOR
Intento estratgico: Construir un grupo alimentario de
cobertura nacional y avanzar a los mercados regionales
y el mundo
- Privilegio de la inversin en produccin en forma anticclica
frente a la preferencia nanciera
- Consolidacin de la empresa alimentacin con la apertura
en Interior de plantas de ltima generacin
- Ampliacin de la gama de productos aceites, harinas de maz
- Ingreso decidido al segmento de marca con mayor
diferenciacin Bon o Bon, chicles, caramelos cristal
- Inversiones en el exterior (Uruguay, Brasil) y mayor
dinamismo de exportador
- Acelerado proceso de inversiones
- Especializacin de plantas, descompresin de Arroyito
- Tecnologas de ltima generacin con fuerte integracin
vertical en cada nuevo polo Catamarca, San Juan, San Luis
Arquitectura organizacin
- Replanteo de la estructura organizacin frente al crecimiento
Capacidades acumuladas y desarrollo nuevas
capacidades:
- Gestin de red de produccin y distribucin
- Innovacin de productos chicles soft y relleno
- Incipientes capacidades de Marketing
RRHH/cultura:
- Trnsito a nuevo modelo de organizacin
- Transicin a nuevo modelo de liderazgo y gobierno
- Profesionalizacin
Resultados
1990
Ventas: 421 millones U$S 2.7 veces sobre 1980
Empleados: 5.400 = 2.3 veces 1980
Exportaciones: 21 millones $ = 3 veces 1980
Empleo fuera Argentina = 12% total
Ranking por ventas:
- Total: No. 40
Aprovechar sus capacidades complementarias en
produccin y distribucin
Adaptarse a la globalizacin
Denir su core business
El trnsito a la internacionalizacin
38 El caso Arcor
y los Bon-o-Bon. En tal sentido se desarrollan nuevas capacidades en materia
de construccin de marcas: diseo, packaging, promocin y comunicacin.
A su vez el modelo productivo de la empresa presenta una transformacin
profunda: apoyndose sobre la asistencia fnanciera ofcial a travs del BA-
NADE, la empresa comienza a construir una verdadera red nacional de pro-
duccin, con plantas de ltima generacin como las de Catamarca, San Juan
y San Luis. Se continan profundizando las capacidades de adaptacin de
tecnologas y de gestin industrial.
Ms all del desarrollo de la gama de productos, de la presencia en mer-
cados internacionales y del modelo productivo, el perodo se caracteriza por
el esfuerzo lanzado por Fulvio Salvador Pagani hacia fnes de la dcada en
pos de la transformacin de su modelo organizativo. Las fuentes confrman
que don Fulvio haba percibido que la empresa haba alcanzado un nivel de
complejidad con ventas por 400 millones de dlares y 5400 empleados
que requera ir avanzando hacia un nuevo modelo de funcionamiento. En los
ltimos aos de la dcada lidera un proceso de desarrollo de una nueva estruc-
tura de organizacin, incorpora nuevos talentos y avanza hacia un modo de
gerenciamiento ms descentralizado, que se apoya ms en una lnea gerencial
de alta calidad.
Es as como ARCOR se encuentra, a comienzos de la dcada de 1990, con
una serie de condiciones que le van a permitir aprovechar el nuevo entorno
econmico (vase el cuadro 1-3).
Una amplia gama de productos y un posicionamiento creciente en produc-
tos de marca.
Una presencia slida en el nivel nacional.
Una red de plantas de ltima generacin con fuerte capacidad disponible de
produccin.
Un modelo de gerenciamiento renovado y con nuevos talentos.
ARCOR se encuentra lista para ingresar en la dcada ms exitosa de su
historia.
Los aos noventa: Construccin de una empresa regional lder
en un marco de profundas transformaciones institucionales
La dcada de 1990 ofrece en la Argentina un caso de estudio de alto inters
acadmico en el rea de la interrelacin entre polticas macroeconmicas de
transformacin y el anlisis de estrategias competitivas.
A pesar que la historia de los aos noventa es ampliamente conocida, vale
la pena destacar algunos de sus tramos, que implican fuertes discontinuidades
estratgicas para una empresa como ARCOR:
La poltica de estabilizacin y de convertibilidad produjo un impacto inicial
de fuerte recuperacin del salario real y de expansin acelerada del consumo.
Al mismo tiempo se abre el mercado a la competencia de productos im-
portados.
La Argentina aparece como un destino interesante para la inversin externa:
varias empresas multinacionales deciden expandir su presencia en el pas,
en varios casos a travs de la compra de empresas nacionales.
Los costos de factores presentan fuertes variaciones en sus precios relati-
vos: los costos laborales crecen fuertemente, mientras que se abarata rela-
tivamente la incorporacin de nuevos equipos y tecnologas.
El fnanciamiento subsidiado del Estado desaparece y lo sustituye un f-
nanciamiento bancario y de los mercados de capitales con costos reales
altos y con fuerte volatilidad.
Finalmente Argentina, Brasil, Uruguay y Paraguay crean el MERCOSUR,
que implica comenzar a cambiar la defnicin del mercado accesible para
un empresa nacional.
Ante este cambio drstico en el entorno competitivo, los accionistas de
ARCOR podran haberse desanimado y haber optado (como muchos otros
empresarios) por vender la empresa. Tambin podran haber fracasado, su-
cumbiendo a la presin creciente de las empresas multinacionales.
Nada de esto sucedi. La dcada de 1990 constituye un perodo de explo-
sin creativa en ARCOR, que logra acelerar fuertemente su crecimiento para
llegar a 1100 millones de dlares en ventas en 2000, 218 millones de dlares
en exportaciones y 12.700 empleados (30% de los cuales residen fuera de la
Argentina). Cmo lo hicieron?
Algunas iniciativas clave del perodo (vase el cuadro 1-8) fueron las si-
guientes:
La empresa se consolida como un jugador de productos de marca con bue-
na posicin de precios, con un posicionamiento adecuado respecto de las
multinacionales.
ARCOR se confrma como consolidador de la industria, ganando posicio-
nes frente a competidores nacionales debilitados (adquiriendo algunos de
ellos, como guila) y defendindose activamente frente a multinacionales
que todava estn aprendiendo las reglas de competencia en el mercado
argentino.
La empresa avanza fuertemente en su capacidad de lectura del consumidor,
de segmentacin y de innovacin rpida. Se realiza un importante esfuer-
zo de publicidad y de implantacin de la marca en el pblico consumidor.
Se aprovecha fuertemente la capacidad instalada generada en la dcada an-
terior y se desarrollan plantas de ltima generacin. Se comienza a rever la
flosofa de integracin vertical con esfuerzos de tercerizacin.
Asimismo ARCOR completa su transicin hacia prcticas gerenciales
de ltima generacin. Los aos noventa presentan un fuerte avance en la
40 El caso Arcor
Quadro 1-8.
Perodo: Los 90.
Contexto
Econmico Nacional
Consolidacin de la democracia
Fuerte poltica de
transformacin institucional
desde 1991
- Estabilizacin/derrota
inacin convertibilidad
- Convertibilidade
- Privatizaciones
- Apertura econmica
Construccin del MERCOSUR
Impactos
- Fuerte crecimiento hasta 1998
- Fuertes ganancias
productividad
- Crecimiento exportaciones
- Costo exportaciones
- Costo nanciamiento creciente
Desmantelamiento ayuda
estatal a la industria
Fuerte impacto de shocks
externos Mxico, Rusia,
Brasil
Aumento del desempleo y
deterioro de la distribucin
del ingreso
Avance y concentracin del
canal supermercados
Entrada de nuevas multina-
cionales
Desaparicin/venta de
jugadores nacionales
Fuerte transformacin y
concentracin en la distribucin
a nivel nacional
ARCOR
Intento estratgico: Transformar la empresa, dominar el mercado local,
avanzar en el MERCOSUR, buscar nuevas formas de integracin en el
mercado mundial
Posicionamiento estratgico
- Desarrollo de marcas y productos
- Consolidacin de posicin en chocolates y galletitas
- Concentracin y fortalecimiento de distribuidores
- Bsqueda de posicionamiento precio/calidad adecuado versus multinacionales
- Expansin a Brasil, Chile, Per
- Ocinas comerciales en Colombia, Mxico, USA, Ecuador y Canad- Salto
cualitativo exportaciones
- Bsqueda nuevas formas participacin en el mundo: alianzas, marcas privadas
- Fuerte aprovechamiento de la capacidad instalada existente
- Nueva ola de equipamiento: adquisiciones (Aguila) y plantas de ltima
generacin (Colonia Caroya y Salto)
- Tercerizacin y revisin de integracin vertical
- Replanteo estructura logstica
Arquitectura organizacin
- Fuerte cambio modelo organizacional hacia estructura de UNs
y descentralizacin
Capacidades acumuladas y desarrollo de nuevas capacidades
- Fuerte avance en:
. Mercadotecnia
. Distribucin y Logstica
. Finanzas
. Desarrollo de mercados externos
. Tecnologa de informacin
. Desarrollo de Alianzas
RRHH/Cultura
- Transicin exitosa a nuevo modelo de liderazgo/gobierno
- Desarrollo lnea gerencial profesionalizada/nuevos lderes
- Desarrollo de cultura ms participativa y de iniciativa personal
- Primeros pasos en la construccin de un management internacional y no
argentino
Resultados
2000
Ventas: 1.100 millones U$S 2.5 veces sobre 1990
Empleados: 13.000 = doble 1990
Empleo fuera de Argentina = casi 30%
Exportaciones: 200 millones U$S = 7 veces sobre 1990
Ranking por ventas:
- Total: No. 26
Hacia la empresa global
incorporacin de talento y en la generacin de capacidades y procesos en
mercadotecnia, logstica, fnanzas y tecnologa de la informacin.
ARCOR se consolida tambin como empresa activa en la regin, como
exportador relevante, y como activo jugador en materia de alianzas estra-
tgicas:
Se completa la expansin a Brasil con la instalacin de una planta y hacia
Chile (la adquisicin de Dos en Uno) y Per.
Se consolida un programa activo de exportaciones, que consiste en una
fuerte expansin de las ventas a Brasil (capitalizando las oportunidades que
ofrece el MERCOSUR) y en apertura de nuevos mercados. Al fnal de la
dcada ARCOR es uno de los principales exportadores del pas, con ventas
por ms de 200 millones de dlares.
Es as como hacia fnes de los aos noventa los lderes de ARCOR pueden
sentirse satisfechos (vase el cuadro 1-3): han completado una difcil tran-
sicin generacional y de modelo de gerenciamiento, y han consolidado una
empresa lder en la Argentina que ya fgura entre las principales del mundo en
su sector. Este diagnstico, que justifca una fuerte satisfaccin y un razonable
optimismo para el futuro, debe considerarse como un nuevo punto de partida
para una nueva etapa: la construccin de la Quinta ARCOR, que denomi-
naremos empresa global. En captulos posteriores refexionaremos sobre
las enseanzas clave que se pueden extraer de estos cincuenta aos de historia
y presentaremos algunas hiptesis acerca de qu signifcar para ARCOR esta
nueva oportunidad de crecimiento que se le abre en el nuevo milenio.
42 El caso Arcor
LA TRAYECTORIA DE LA EMPRESA: CRONOLOGA Y RESULTADOS
La trayectoria de la empresa entre 1951 y 1990
El evento emprendedor
A partir de la segunda mitad de la dcada de 1940 el boom del consumo
masivo y las polticas pblicas de promocin de la industria en la Argentina
ofrecan un marco propicio para el nacimiento de pequeas y medianas
empresas de capital nacional. En ese entorno macroeconmico que de to-
dos modos tenda ya a desmejorar por causa de desequilibrios en el sector
externo, ARCOR inicia sus actividades en 1951, en Arroyito, a 115 km al
este de la ciudad de Crdoba.
Los socios originales de ARCOR (las familias Pagani, Maranzana, Brizio,
Seveso y otros accionistas menores) haban desarrollado previamente una
cierta experiencia en el negocio de la fabricacin y distribucin de cara-
melos en las provincias de Crdoba y Santa Fe, as como tambin en la
produccin de cajas y envases de cartn corrugado en Crdoba y Tucumn.
El capital acumulado en estos emprendimientos y el conocimiento de la ac-
tividad productiva y los mercados del interior del pas fueron la base para la
constitucin de la nueva empresa, dedicada a la elaboracin de caramelos.
La localizacin en Arroyito obedeci a varias razones. Por un lado la fa-
milia Pagani haba vivido y desarrollado actividades all durante casi dos
dcadas, lo que le proporcionaba una red de contactos y relaciones. Por otro
el lugar ofreca importantes ventajas de costos. El agotamiento de la explo-
tacin de los bosques de algarrobo principal actividad de la zona hasta la
dcada de 1940 haba dejado desocupada buena parte de la mano de obra
y de la infraestructura de vivienda. A su vez se encontraba en un nudo de
comunicaciones de caminos y ferrocarril, lo que facilitaba la distribucin en
un mercado regional con fuerte capacidad de demanda. Tambin dispona
de acceso a la oferta de leche y a buena agua, insumos claves para la activi-
dad instalada.
Las difcultades principales estaban en la escasa disponibilidad de mano de
obra califcada en Arroyito y en la defciente provisin de energa elctrica.
Para enfrentar la primera se reclut personal tcnico y especializado en
otras localidades con mayor experiencia industrial y de mantenimiento de
maquinarias, o directamente en las empresas a las que los socios haban es-
tado vinculados. En cuanto al suministro elctrico, en una primera etapa la
fbrica fue dotada con un grupo electrgeno, cuya capacidad se increment
progresivamente. Ms tarde se constituy una cooperativa elctrica, y fnal-
mente ARCOR instal su propio turbogenerador, el cual, junto con la usina,
distribua energa a los pueblos vecinos.
En la teora recibida, hay un relativo consenso en estudiar al proceso de
creacin de una empresa al que Shapero (1978) defne como un evento
emprendedor como el resultado de la infuencia de variables culturales,
econmicas, sociolgicas y psicolgicas, considerando a los individuos in-
tegrantes como uno de los factores relevantes para su explicacin, pero no
como el nico. Desde esta perspectiva, la creacin de una frma no es perci-
bida como un hecho predeterminado desde el nacimiento de los protagonis-
tas, sino como un proceso en el que los emprendedores se van conformando
a partir de su interaccin en la sociedad y en el marco de contextos espe-
cfcos.
En la creacin y posterior desarrollo de ARCOR sobresale la fgura de Ful-
vio Salvador Pagani, entre cuyas cualidades personales se destacaban la
iniciativa, la capacidad innovadora, las condiciones de liderazgo y de con-
vocatoria y la visin de largo plazo, que lo identifcaban como un empresa-
rio con caractersticas schumpeterianas.
Pero tambin fue determinante la presencia de los otros socios y la interac-
cin con el medio local. Todos los miembros del grupo fundador no slo
compartan vnculos de amistad, sino que acumulaban experiencias y ca-
pacidades productivas complementarias. La interaccin con el medio local
facilit la obtencin de recursos materiales e hizo posible que la puesta en
marcha de la empresa y su funcionamiento en los primeros aos fueran
producto de un esfuerzo colectivo, que implicaba un nivel de compromiso y
una capacidad de trabajo que compensaban las difcultades de los momen-
tos iniciales.
Las dcadas de 1950 y 1960. Aumento de escala y desarrollo
de la integracin vertical
Durante los aos cincuenta y sesenta la expansin de ARCOR se bas prin-
cipalmente en el aumento de la escala, en la integracin productiva y en
la creacin de una red de distribucin en el mercado nacional. El eje de la
estrategia de la frma era competir con costos bajos y productos destinados
a un mercado masivo. As, a fnes de la dcada de 1960 ya abasteca el 50%
del mercado nacional de caramelos.
Los aumentos de escala se apoyaron desde fnes de los aos cincuenta en
la creciente tecnifcacin de la produccin, con un salto tecnolgico entre
1958 y 1960 facilitado por la posibilidad de importar bienes de capital
sin arancel y con fuertes inversiones en equipamiento durante toda la
dcada de 1960.
A diferencia de las grandes empresas fabricantes de golosinas, que produ-
can preferentemente para los segmentos de mayor capacidad adquisitiva y
con foco en los grandes centros urbanos, ARCOR apuntaba a un mercado
popular y a los consumidores del Interior. Los caramelos eran un produc-
to accesible a todos los sectores de la poblacin y su consumo era muy di-
fundido.
44 El caso Arcor
En los primeros aos la produccin se realizaba mayormente en forma
manual. A partir de 1958 se adquirieron equipos de ltima generacin, de
origen alemn, para la fabricacin, y de origen italiano para la envoltura,
automatizndose procesos e incrementndose en forma signifcativa la ve-
locidad de produccin. Con la nueva maquinaria la empresa se coloc en
la frontera tecnolgica internacional, aumentando su efciencia y competi-
tividad, y su escala de produccin creci signifcativamente: de las cinco
toneladas diarias de los inicios se pas a sesenta toneladas a comienzos de
la dcada de 1960.
La integracin productiva tuvo como objetivo la reduccin de costos en el
abastecimiento de materias primas, insumos y maquinarias. Las materias
primas e insumos eran de produccin nacional, pero su aprovisionamiento
se vea obstaculizado por problemas de precios sobre todo en el caso de
los insumos y de tiempos de entrega. La construccin de maquinarias se
realiz en los primeros aos para suplir las restricciones a la importacin,
y desde fnes de la dcada de 1950 para abaratar costos debido al alto
precio de los equipos importados y evitar el aumento del endeudamiento
en moneda extranjera.
Histricamente los costos de transaccin fueron siempre elevados en la Ar-
gentina, y la integracin vertical fue una estrategia comn a la mayor parte
de las grandes empresas en el perodo de sustitucin de importaciones.
Solan presentarse difcultades para el abastecimiento de materias primas e
insumos, ya sea por insufciencia o monopolio en la oferta local, o bien por
las limitaciones de la importacin a causa de las fuctuaciones del tipo de
cambio o de los cambios en la poltica arancelaria.
En el caso de ARCOR la integracin productiva se constituy en una de
sus principales fortalezas, que le permiti reducir costos de produccin,
ofrecer precios competitivos y diversifcar riesgos. A travs del proceso de
integracin la empresa se fue transformando en un grupo industrial en el
que las diversas plantas de produccin vendan sus excedentes en el merca-
do, complementando las ventas de las actividades principales. En algunos
casos la escala requerida y decidida para las fbricas de insumos exceda
ampliamente las necesidades de ARCOR, lo que llev a que las ventas a
terceros superaran a los intercambios intrafrma.
Los excedentes de la fbrica de glucosa, por ejemplo, se vendan a otras
empresas productoras de bebidas y dulces, y a principios de la dcada de
1960 tambin comenzaron a exportarse subproductos. El cartn corrugado
se venda a empresas locales y gradualmente, a medida que ARCOR fue
incrementando el nmero de plantas y los volmenes de produccin, los
productos de ese rubro fueron cobrando una participacin signifcativa en
las ventas totales del grupo.
Inicialmente se haba incorporado maquinaria de segunda mano y de tec-
nologa obsoleta. Sin embargo, ya a partir de fnes de la dcada de 1950
los principales directivos y expertos de la frma realizaban viajes sistemti-
cos a Europa con la fnalidad de acceder a nueva tecnologa y renovar la
maquinaria. La estrategia de ARCOR consisti en combinar la importacin
con produccin propia. Se adquira la maquinaria clave (cocedoras o envol-
vedoras, por ejemplo) introducindole adaptaciones y mejoras, y los otros
equipos se fabricaban tomando como referencia los ltimos modelos ex-
tranjeros.
Esta capacidad ingenieril se corporiz en la integracin de un taller propio
de construccin y de adaptacin de equipos que fue progresivamente in-
crementando su dotacin de personal y su capacidad de diseo. En 1953 el
taller dispona de un solo torno, utilizado a pleno por dos tcnicos en dos
turnos diferentes. A fnes de la dcada de 1950 la ofcina de diseo haba
incorporado un par de dibujantes, pero ya desde los aos 60 se constitu-
y un equipo de trabajo integrado por proyectistas mecnicos, ingenieros,
dibujantes y arquitectos. Este equipo fue el responsable de la mayora de
los proyectos de ampliacin y expansin de las plantas del grupo.
En esta etapa, entonces, la frma adquiri las caractersticas de una em-
presa multiplanta integrada, con sus actividades localizadas en Arroyito y
en la ciudad de Crdoba, aunque sigui funcionando como una empresa
individual y no como un grupo. De todos modos ya en la dcada de 1960
comenz a invertir en sociedades vinculadas, en actividades agropecuarias
e industriales y en la produccin de insumos.
Contemporneamente ARCOR inici desde mediados de los aos sesenta
una cierta diversifcacin de su produccin fnal, comenzando la fabricacin
de otras golosinas y de alfajores y dulces. Sin embargo, el rasgo principal
en esta etapa fue la diversifcacin hacia actividades no industriales, fun-
damentalmente la compra y explotacin de campos para actividades agro-
pecuarias no necesariamente vinculadas con el core business. Una de ellas
fue la ganadera, que incluy el ciclo completo de cra, engorde y venta de
la hacienda.
En 1953 se incorpor un primer campo de 111 hectreas para iniciar una
plantacin de membrillos y para el engorde de cerdos. Para 1988 el grupo
ya haba acumulado 180.000 hectreas en varias provincias del Interior
Crdoba, Salta, Santiago del Estero, con explotacin muy tecnifcada
y de tipo capital intensiva. En general la explotacin ganadera fue siempre
la primordial, aunque ms tarde tambin adquirieron importancia otras ac-
tividades, tales como la plantacin y la explotacin forestal y los tambos.
La estrategia agropecuaria tuvo dos funciones. La explotacin de campos
implic, fundamentalmente, una diversifcacin en las actividades de la
frma, con el fn de aprovechar oportunidades de negocios, reducir riesgos,
mejorar la disponibilidad fnanciera y facilitar el acceso al crdito bancario.
En menor medida fue parte del proceso de integracin, ya que en las tierras
de la empresa se producan algunas materias primas, como sorgo y maz
46 El caso Arcor
para la fabricacin de glucosa, membrillos para la produccin de dulces y
madera para la pasta de papel.
En forma paralela al aumento de la capacidad de produccin la empresa fue
montando un sistema de distribucin que constituy una de sus ventajas
estratgicas, gracias a su radio de alcance y a los mtodos implementados.
Desde los inicios se vendi a mayoristas, y en la dcada de 1960 se fueron
incorporando nuevos canales. Uno de ellos fue el de distribuidores de ciga-
rrillos que vendan a kioscos. El segundo, implementado a partir de 1967,
fue la venta a travs de distribuidores ofciales. Para fnes de los aos sesen-
ta ARCOR contaba con una red efciente de distribucin en todo el mercado
nacional, si bien su rea de mayor infuencia era el mercado del Interior, en
el que las condiciones eran menos competitivas que en la Capital y el Gran
Buenos Aires.
La venta directa a mayoristas fue una estrategia que distingui a ARCOR de
muchos de sus competidores, quienes vendan a minoristas en volmenes
muy reducidos y con altos costos de transporte. La empresa fue depurando
la base de clientes, exigiendo un lote mnimo a los de menor porte, con el
fn de aprovechar mejor el transporte y la carga y descarga de la mercade-
ra. Posteriormente la venta a travs de distribuidores ofciales permiti
reducir sensiblemente los costos de comercializacin y agilizar las entregas.
La empresa utiliz ambos sistemas de distribucin en forma paralela, ven-
diendo algunas marcas a travs de mayoristas y otras a travs de los dis-
tribuidores ofciales. En las dcadas de 1950 y 1960 la produccin de la
empresa se destin casi exclusivamente al mercado interno, y sobre todo al
interior del pas. Comenz por el mercado regional Crdoba, Santa Fe,
Entre Ros y Tucumn y se fue extendiendo a otras provincias. Hizo las
primeras ventas en Buenos Aires en 1953, pero su ingreso efectivo en este
mercado se produjo recin en la dcada de 1970.
En esta primera etapa las inversiones en publicidad eran reducidas y se uti-
lizaban recursos muy artesanales. La marca ARCOR era menos conocida
que los productos. De todas maneras en la dcada del sesenta ya se iniciaron
algunas acciones e inversiones menores en packaging.
La dcada de 1970. Diversifcacin y descentralizacin de la produccin
A lo largo de toda esta dcada, el desempeo econmico de la empresa se
vio fuertemente condicionado por un contexto signado por inestabilidad,
creciente infacin y profundos cambios en la poltica econmica a partir de
1976. ARCOR no result muy afectada por la apertura comercial de 1977,
pero s por la reforma fnanciera, que elev drsticamente sus costos de f-
nanciacin. En estos aos la frma creci a un ritmo menor que en la dcada
anterior y, en general, tuvo un comportamiento fuctuante.
En los aos cincuenta y sesenta la expansin de ARCOR se bas en el au-
mento de la escala de produccin y en el proceso de integracin vertical,
y slo en una medida muy reducida en la diversifcacin. En la dcada de
1970, en cambio, el crecimiento de la empresa tuvo como ejes el desa-
rrollo de nuevos mercados de productos y la bsqueda de nuevos mercados
geogrfcos, dentro y fuera de la Argentina. En esta etapa ARCOR diversi-
fc y descentraliz su produccin y ampli su radio de distribucin, avan-
zando hacia la Capital Federal y el Gran Buenos Aires. Al mismo tiempo,
inici su proceso de internacionalizacin, a travs de la exportacin y de las
primeras inversiones directas en el exterior.
Si bien el core business de ARCOR continu siendo las golosinas, el pro-
ceso de diversifcacin llev a que se fuera transformando en empresa
productora de alimentos. A las golosinas y dulces se agregaron galletitas,
derivados del maz, conservas y pulpas de fruta. Hubo tambin una diver-
sifcacin en golosinas, con el comienzo de la produccin de chocolates.
Paralelamente se profundiz el proceso de integracin vertical en la produc-
cin de insumos con la incorporacin de las plantas de envases fexibles y
de hojalata, y de la de produccin de enzimas.
La diversifcacin respondi no slo a la dinmica de la frma sino tambin
a la bsqueda de economas de gama en la distribucin, sobre todo porque
los distribuidores ofciales requeran una mayor variedad de productos
que los mayoristas.
Mientras que en los aos sesenta los aumentos de escala de produccin y
la fabricacin de nuevos productos se haban realizado, en su mayor par-
te, agregando plantas y lneas en el complejo de Arroyito, en esta segunda
etapa la expansin fsica de la empresa fue acompaada por un proceso
de descentralizacin geogrfca y por la creacin de un nmero creciente de
empresas vinculadas.
Se compraron o constituyeron nuevas compaas en diversas provincias ar-
gentinas Tucumn, Mendoza, Buenos Aires, Santiago del Estero y en
otras zonas de la provincia de Crdoba. Se constituy una empresa pro-
ductora de golosinas en Tucumn (Misky); una frma para la produccin
de enzimas en Arroyito (Milar) en asociacin con Miles Laboratories de
EE.UU.; dos empresas en Villa del Totoral (Crdoba) Pancrek (galleti-
tas) y Vitopel (flms plsticos) y se instal una planta de ARCOR en San
Rafael, Mendoza, para la produccin de pulpa de frutas. En 1979 se adqui-
ri el activo de una destilera, la frma Guillermo Padilla, cuyas instala-
ciones fueron el punto de partida para la planta de San Pedro, productora
de derivados del maz. Gran parte de la inversin se fnanci a travs de
crditos del Banco Nacional de Desarrollo y se benefci con la utilizacin
de regmenes provinciales de promocin industrial.
Con la participacin creciente en sociedades vinculadas se fue dando el
trnsito de la empresa individual al grupo econmico, ya que ARCOR SA
se convirti en la cabeza de una serie de frmas legalmente autnomas, de
las que controlaba la totalidad o la mayora del capital.
48 El caso Arcor
Durante los aos setenta la empresa apunt a incrementar su competitiv-
idad-costo por la va de aumentos en la productividad, tanto mediante la
inversin en maquinarias y equipos como a travs de mejoras en la orga-
nizacin de la produccin, con reformas en el layout de planta, la introduc-
cin de controles de calidad y la creacin de un departamento de seguridad
industrial.
Al mismo tiempo se implementaron innovaciones organizativas con el ob-
jeto de lograr una gestin ms efciente y una mayor agilidad en los con-
troles operativos y administrativos. Desde 1977 se tomaron medidas para
mejorar y actualizar la estructura y los procedimientos organizativos in-
ternos, entre ellas la introduccin de un organigrama dinmico para todos
los niveles ejecutivos y una mayor difusin y utilizacin de los sistemas de
computacin, que culmin en 1978 con la creacin de un centro de cmpu-
tos propio.
La expansin constante de la produccin se apoy en paulatinas mejoras en
los sistemas de distribucin y dio como resultado un aumento considerable
en la participacin relativa de mercado de la frma, tanto en la Argentina
como en el exterior. En el mercado interno el avance ms signifcativo fue
una mayor presencia, desde comienzos de la dcada, en la Capital Federal
y el Gran Buenos Aires, reas en las que, hasta entonces, la penetracin de
ARCOR haba sido muy limitada, ya que la estrategia de la frma en las
dcadas previas haba consistido en afanzarse en el mercado del interior del
pas, manteniendo como reserva el rea metropolitana.
Sus exportaciones, iniciadas a fnes de la dcada de 1960, fueron paulatina-
mente aumentando la incidencia sobre las ventas totales hasta alcanzar el 8%
en 1979. Si bien las ventas al exterior contribuyeron a sostener el aumento de
la escala de produccin y a atemperar las fuctuaciones del mercado interno,
su principal aporte en los aos setenta fue contribuir a mejorar la logstica y
controlar estndares de calidad. Por ese motivo, el primer destino de las ven-
tas externas fue Estados Unidos. Asimismo, en la dcada de 1970 comenz
el proceso de internacionalizacin productiva de la empresa con la inversin
en una sociedad en Paraguay (ARCORPAR, 1976) y con la aprobacin de
proyectos de inversin en Uruguay (Van Dam) y en Brasil (Nechar).
Los aos ochenta. Internacionalizacin y construccin
de la empresa multidivisional
En la dcada de 1980 ARCOR se fue consolidando como uno de los grandes
grupos econmicos nacionales, con una tasa de crecimiento muy superior
a la de las dcadas precedentes, lo que gener un cambio signifcativo de
magnitudes tanto en el activo como en la facturacin de la frma. Man-
tuvo un perfl fuertemente industrial, sin diversifcarse hacia actividades no
conectadas con la produccin manufacturera, rasgo que diferencia a este
grupo de la mayor parte de los conglomerados nacionales.
Su expansin se apoy en un doble proceso de descentralizacin con la
instalacin de complejos productivos en varias provincias y de interna-
cionalizacin con la inversin en una fbrica de golosinas en Brasil y la
adquisicin del 50% de Van Dam en el Uruguay. Paralelamente ARCOR
profundiz su proceso de diversifcacin en el propio sector de alimentos.
La inversin local se realiz fundamentalmente aprovechando los benef-
cios de los regmenes de promocin industrial que se implementaron en dis-
tintas zonas del interior del pas. Para fnes de la dcada de 1980 la empresa
posea 23 plantas de produccin localizadas en ocho provincias.
Entre 1985 y 1988 ARCOR instal complejos industriales en San Juan, San
Luis y Catamarca. Cada uno de ellos inclua produccin de bienes fnales
y de insumos, para las fbricas locales y para el grupo, constituyndose as
en Centros de produccin descentralizados.
Prosigui, asimismo, con el equipamiento de las fbricas existentes, ins-
talando lneas automticas para la produccin de golosinas, ampliando el
taller de maquinarias y la planta de fabricacin de papel y diversifcando
la produccin de la planta de San Pedro, que incorpor la molienda seca y la
elaboracin de aceite. Tambin se ampli la planta de Milar, con mquinas
construidas en los talleres de la empresa, y se adquirieron silos para ampliar
la capacidad de acopio de cereal.
A lo largo de la dcada de 1980 se fue haciendo evidente una creciente asime-
tra entre las dimensiones y la complejidad que haba adquirido el grupo y
su estructura organizativa. Mientras que la produccin haba sufrido una cre-
ciente descentralizacin, la gestin segua siendo muy centralizada y persona-
lizada. Desde los setenta la estructura organizativa se haba ido modifcando,
adoptndose una estructura departamental con gestin profesionalizada, pero
ella resultaba ya inadecuada una dcada despus. La empresa evidenciaba
tambin dfcit de recursos y de gestin en algunas reas, fundamentalmente
en recursos humanos, fnanzas y, en menor medida, en marketing.
A fnes de los ochenta ARCOR llev a cabo una profunda reestructuracin
organizativa, que culmin en 1990 con la adopcin de una estructura mul-
tidivisional de tipo holding, organizada a partir de unidades de negocios,
de reas geogrfcas y de unidades funcionales, con cada divisin a cargo de
un gerente con un alto grado de autonoma. Dicha reestructuracin facilit
la transicin hacia una nueva etapa de conduccin colegiada tras la muerte
de Fulvio Salvador Pagani, en diciembre de 1990.
Tambin increment sensiblemente sus inversiones en organizacin y
gestin, desarrollando una estrategia ofensiva con el objeto de incrementar
su competitividad en un contexto en el que se iban achicando los mrgenes
de proteccin estatal al sector manufacturero y en el que el alza de las ta-
sas de inters incentivaba la bsqueda de mayores niveles de efciencia.
Se procur mejorar los sistemas de informacin y obtener mayor fuidez
de anlisis, fexibilidad operativa y sincronizacin de los mandos, con la
50 El caso Arcor
fnalidad de garantizar un entorno ms apropiado para la toma de decisio-
nes. Se analiz en forma recurrente la adecuacin de los esquemas y de los
mtodos y procedimientos y en 1985 se conform un grupo de trabajo, a
nivel ejecutivo, para planifcar el sistema de informaciones de la empresa y
las frmas relacionadas.
Al mismo tiempo, se busc bajar costos a travs de la reduccin de gastos
y de aumentos de efciencia y productividad, con mejoras constantes en la
organizacin de la produccin y de la distribucin y con inversiones perma-
nentes en maquinaria y equipos de ltima generacin. La empresa sigui
fabricando buena parte de la maquinaria en sus talleres propios e importan-
do las ms complejas, por ejemplo, las de control numrico.
En lo referente a la distribucin, en esta etapa se procur agilizar la red y
se desarrollaron innovaciones en el sistema de ventas, inicindose la venta
directa a supermercados, en sintona con la importancia creciente que stos
fueron adquiriendo en el mercado argentino. A su vez, los nuevos sistemas
de comercializacin requirieron una creciente inversin en packaging y
publicidad, destinada a hacer ms atractiva la presentacin de los productos
y a imponer marcas.
Las exportaciones se mantuvieron en niveles elevados a lo largo de la dca-
da y desde 1985 su volumen creci a un ritmo superior al de las ventas lo-
cales. Se diversifcaron lneas (agregando a las golosinas exportaciones de
insumos y maquinarias) y se abrieron nuevos mercados geogrfcos. Expor-
taciones e inversiones en el exterior empezaron a constituir una estrategia
nica y combinada.
Su internacionalizacin productiva avanz signifcativamente, con la com-
pra del 50% de Van Dam (1980, Uruguay) y la adquisicin de una fbrica
de golosinas en Brasil (1980). Se estableci tambin una flial comercial en
Estados Unidos. Es de destacar que el despliegue internacional de ARCOR
se inscribe en un proceso ms general de creciente internacionalizacin de
algunas grandes empresas manufactureras argentinas. En el caso de AR-
COR, su expansin internacional se sustent fundamentalmente en sus ca-
pacidades y saberes tecno-productivos y de distribucin.
El desempeo de la empresa se vio muy afectado por las condiciones del
mercado interno, en particular, por los episodios de infacin e hiperinfa-
cin y por el alza del costo del dinero. En esta etapa, ARCOR contrajo
un alto nivel de endeudamiento vinculado al incremento de las inversio-
nes, con costos de fnanciacin muy elevados.
A pesar de ello, el crecimiento de los activos y las ventas fue constante a lo
largo de la dcada y ARCOR mejor visiblemente su ubicacin, tanto en el
conjunto de las grandes empresas nacionales como en el sector de alimen-
tos. En los rankings de las mayores frmas del pas publicados por la revista
Mercado, con base en la facturacin, subi del puesto N 70 en 1980 al N
44 en 1989, ao en el que ocupaba la posicin N 6 entre las alimenticias,
con ventas superiores a todas las otras productoras de golosinas y de galle-
titas. Para mediados de los ochenta, abasteca al 70% del mercado nacional
de golosinas.
El desempeo y el desarrollo de capacidades competitivas
en la dcada del noventa
El desempeo en los noventa
El desempeo de ARCOR en la dcada de 1990 se compara muy favorable-
mente con cualquier indicador del comportamiento de la economa y el sec-
tor industrial argentinos. Esta evidencia da cuenta de una estrategia exitosa
y de un conjunto de decisiones apropiadas de la frma frente a los cambios
introducidos en el diseo macroeconmico y en las condiciones generales
de competencia. La empresa supo hacer una buena lectura y comprensin de
los escenarios abiertos por la implementacin del programa de reformas
estructurales y el xito del plan de estabilizacin de 1991 y aprovech con
ventaja los saberes y la infraestructura acumulados en su propia historia.
La nueva economa de los aos noventa en Argentina encontr a ARCOR
en plena madurez de un proceso evolutivo de 40 aos, a lo largo del cual
haba desarrollado ventajas competitivas especfcas, afrmadas en fuertes
capacidades de produccin, comercializacin y distribucin principal-
mente, en el interior del pas y en la califcacin de sus recursos huma-
nos para la gestin operativa de la empresa. Contaba ya con un proceso de
manufactura moderno y altamente integrado, con produccin a gran escala
y bajo costo y asistido por una incorporacin permanente de las mejores
prcticas internacionales.
Esta infraestructura sita a la frma en un punto de partida inmejorable
cuando, en el perodo inmediato post plan de Convertibilidad y estabili-
zacin abrupta de los precios internos, el consumo domstico se dispara.
En ese momento, el posicionamiento relativo de ARCOR se benefcia por
la debilidad del proceso de inversin previo de sus competidores locales y
por la escasa actividad en el mercado argentino de las fliales de los gran-
des productores internacionales. Esta ventaja inicial se mantiene an una
vez producido el arribo de los big players, aproximadamente a mediados de
la dcada, dado el tiempo necesario para el aprendizaje por parte de stos
de las caractersticas idiosincrticas del mercado en este tipo de productos.
Si bien adoleca de dfcit organizativos y en los mtodos de gestin, ya en
1990 contaba con un diagnstico bastante ajustado de estos problemas y una
propuesta de rediseo de las estructuras administrativa y de decisin. Esto
le permite enfocar su reestructuracin y responder a las exigencias de una
organizacin crecientemente compleja, incluyendo una mayor profesiona-
lizacin de sus cuadros directivos y gerenciales e intentando que los niveles
de excelencia en los mbitos de produccin y distribucin se replicaran en
52 El caso Arcor
las otras reas del grupo desarrollo de recursos humanos, marketing y
administracin. As como la fgura de Fulvio Salvador Pagani fue clave
en los primeros cuarenta aos de la frma, en esta etapa el liderazgo de Luis
A. Pagani ha sido esencial para la implementacin de las nuevas estrategias.
Las reglas e instituciones econmicas y las condiciones de competencia se
modifcaron drsticamente con el cambio de dcada en la Argentina. De un
rgimen de alta infacin, economa semicerrada, mercados poco desafables
y fnanciamiento relativamente barato, se pas a un perodo prolongado de
estabilidad de precios, economa abierta, mercados ms competitivos y alto
costo del dinero. Este conjunto de condiciones defni un escenario produc-
tivo en el que ya no podan esperarse mrgenes de rentabilidad extraordi-
narios y en el que deba prestarse una atencin primordial a los problemas
de desarrollo del mercado, ampliando los canales de comercializacin y la
oferta de productos.
ARCOR decidi consolidar su posicin en los mercados que constituan su
fortaleza bsica (golosinas y conservas y el interior del pas) y desarrollar
aquellos otros en los que tena una menor presencia, pero que le podran
garantizar un crecimiento sostenido a mediano y largo plazo (chocolates,
alfajores, galletitas, Buenos Aires y el canal de supermercados).
Para garantizar esta estrategia, se plante avanzar rpidamente en un nuevo
modelo organizativo, desarrollar una nueva imagen corporativa y potenciar
las capacidades de marketing con un desarrollo agresivo de nuevos pro-
ductos, desplegar agresivamente su proceso de internacionalizacin va
exportaciones y a travs de inversiones directas en el exterior, reducir su
grado de integracin productiva externalizando actividades y modifcar
su patrn de especializacin concentrndose en el core bussines.
A travs del proceso de distribucin a los diferentes puntos de venta mino-
ristas, cuya estructura y control conformaron siempre una de las fortalezas
competitivas de ARCOR, la frma desarroll y aprovech ventajosamente
en esta etapa de los 90 fuertes economas de scope. Su amplia gama de
productos dentro de diferentes genricos le permiti combinar masividad
y volumen en alimentos y galletitas con elevados mrgenes relativos en
golosinas y chocolates. Este ltimo atributo, en particular, favoreci tam-
bin sus estndares de negociacin con los supermercados, canal de comer-
cializacin imprescindible para viabilizar la estrategia de expansin.
Al mismo tiempo, fue clave el proceso de ocupacin paulatina de diversos
mercados internacionales, en especial, la regin del MERCOSUR y Chile.
Se adopt un plan integral de expansin comercial que result en un cre-
cimiento y diversifcacin acelerada de exportaciones y nuevos destinos.
Este proceso se complement con la conformacin de una verdadera em-
presa multinacional latinoamericana, a travs de una estrategia agresiva en
Chile con la adquisicin de la empresa de caramelos Dos en Uno y
en Brasil con el desarrollo de una inversin greenfeld en chocolates.
Durante los 90, la tasa de crecimiento de la facturacin de ARCOR es
tres y cinco veces ms alta que las correspondientes a la produccin to-
tal y a la produccin industrial de Argentina, respectivamente. El contraste
en la evolucin del personal ocupado es igualmente notable. Mientras toda
la economa argentina cre en los diez aos analizados apenas un 10.1%
de puestos de trabajo adicionales, la industria manufacturera expuls un
22.4% de su fuerza laboral ocupada y el sector alimenticio perdi 12.9%
de su personal, la ocupacin en ARCOR aument 85.3%. En este marco,
la productividad de la frma evolucion an ms favorablemente que los
agregados nacionales.
Las ventas externas de ARCOR se quintuplicaron entre 1991 y 2000, mien-
tras que, en el mismo perodo, las exportaciones globales de Argentina no
llegaron a duplicarse y las de bienes industriales tuvieron un crecimiento
cercano a la mitad del alcanzado por la empresa. Esta performance acentu
la ya relativamente mayor orientacin externa de ARCOR, cuyo coefciente
de apertura exportadora pas del 9.5% en 1991 al 17.4% en 1999, niveles
que, una vez ms, son muy superiores a los estimados en el caso de Argen-
tina (3.7% en 1991 y 5.2% en 1999), o del sector industrial (7.9% en 1991
y 12.2% en 1999).
Incorporacin y generacin de capacidades tecnolgicas
Hasta la dcada de 1990, el sendero tecnolgico de ARCOR estuvo condi-
cionado, por una parte, por la naturaleza de su mercado principal masivo
y poco sofsticado y, por la otra, por el contexto predominante de restric-
cin de oferta de bienes de capital, dado la limitacin para importar y el
escaso desarrollo de la industria local. De este modo, los mayores esfuerzos
tecnolgicos de ARCOR en sus primeras tres dcadas se concentraron en el
rea de procesos y, al mismo tiempo, redundaron en la generacin y acumu-
lacin de capacidades propias, progresivamente internalizadas en la propia
empresa, para la adaptacin, el desarrollo e, inclusive, la construccin de
equipamiento.
En las inditas condiciones de los 90, ARCOR se plante externalizar al-
gunas actividades, enfatizar el alcance de mayores niveles de efciencia en
planta y posicionar una gama ms amplia y diferenciada de productos. La
nueva estrategia microeconmica de la frma llev a un replanteo de su
conducta tecnolgica tradicional. Es interesante sealar que, si bien la do-
tacin de personal tcnico y la propia forma organizativa de sus activida-
des acumulaban sufcientes saberes genricos, sus capacidades y ventajas
especfcas no resultaban las ms apropiadas para acompaar inmediata-
mente esta transformacin.
Se hizo necesario que el foco de las actividades de desarrollo se desplaz-
ara relativamente hacia el rea de tecnologa de producto. Se introdujeron
y difundieron aceleradamente procesos de mejoras organizacionales y se
54 El caso Arcor
renovaron, a travs de una mayor profesionalizacin y de intensos progra-
mas de capacitacin, los modos de gestin en todos los departamentos. Se
incorpor la prctica de realizacin de consultas y trabajos con expertos
externos a ARCOR para solucionar temas especfcos.
Las actividades de I&D tendieron a descentralizarse hacia las nuevas divi-
siones por negocio. Este cambio permiti una mayor agilidad para la detec-
cin de necesidades y oportunidades en sus diferentes mercados, en los que
la forma principal de competencia radica en el lanzamiento constante de
nuevos productos.
Asimismo, los principales esfuerzos in house se centraron en la instrumen-
tacin de tecnologas blandas. Se implementaron sistemticamente progra-
mas de mejora de la calidad, de manejo de los inventarios, de reduccin de
los tiempos muertos y de minimizacin del scrap. Se incorporaron normas
ISO 9000 (en todas las plantas) e ISO 14001 (en algunas).
El aprendizaje previo y los saberes portados por el personal incorporado
en el proceso de expansin de ARCOR a travs de la absorcin de otras
empresas o por la captacin de expertos de antiguas frmas locales transfe-
ridas a corporaciones transnacionales resultaron un valioso activo para
el desarrollo de nuevos y diferentes productos, negocios y capacidades. En
este sentido, la reestructuracin general del sector alimentario se convirti
en una fuente de externalidades positivas para la frma.
Entre los desarrollos tecnolgicos ms interesantes realizados o implemen-
tados por ARCOR en estos aos se cuenta la nueva planta de caramelos
duros rellenos. La planta diseada casi exclusivamente por ARCOR es
considerada la mejor del mundo y una sntesis del conocimiento y know
how desarrollados por la frma.
El desarrollo de capacidades en marketing y en el proceso
de comercializacin y distribucin
Hasta fnes de la dcada de 1980, si bien ARCOR se favoreca por sus pre-
cios altamente competitivos y por el control total sobre el proceso produc-
tivo, adoleca, de todas maneras, de problemas comerciales. Por una parte
los distribuidores ofciales eran excesivos y poco profesionalizados. Por
la otra deba profundizar su penetracin en los importantes mercados del
rea metropolitana, dominados por el supermercadismo. El pleno desarro-
llo de este canal apareca como un requisito para mejorar el posicionamien-
to de ARCOR, especialmente en alimentos.
Sus productos eran considerados de buena calidad pero de escasa imagen
para los consumidores. Sus precios eran muy econmicos y, si bien le re-
portaban volmenes, tenan bajos niveles de contribucin. Sus artculos
presentaban un packaging generalmente desactualizado y un dbil apoyo
publicitario. Por estas razones, y por sus dfcit en marcas, ARCOR tena
menor reconocimiento en los grandes centros urbanos.
Estos problemas podan intensifcarse frente a las transformaciones en el
rgimen econmico domstico. Las marcas locales deban competir frente a
empresas y marcas internacionales, oferentes de productos de calidad recon-
ocida y con una buena relacin de precios, y en particular con una gran ca-
pacidad de innovacin de productos. Al mismo tiempo el self service haba
crecido relativamente en los hbitos de compra de la poblacin, reforzando
el poder de negociacin de los supermercados. En estas condiciones aquellas
empresas que, como ARCOR, no haban desarrollado un capital de marcas
sufciente podran ver debilitadas sus otras ventajas competitivas.
ARCOR reforz su decisin estratgica de posicionarse como una empresa
de alimentos y golosinas con proyeccin internacional y de enfatizar sus
atributos de calidad y precio. Para ello se plantearon objetivos precisos en
los planos de su posicionamiento competitivo, de sus mercados estratgi-
cos, de su poltica de marcas, de su sistema de distribucin y de la atencin
a los mercados externos.
Slo en los primeros cinco aos de la dcada, ARCOR lanz 300 produc-
tos nuevos al mercado con ms de 500 tems, modifc casi el 100% de su
packaging, cre 83 marcas nuevas, las apoy con una intensa accin comu-
nicacional y una inversin en este rubro de ms de $150 millones, es decir,
15 veces los registros previos. Esta trayectoria de innovacin en el rea de
marketing continu y se profundiz posteriormente al lanzar aproximada-
mente 100 productos nuevos por ao, y ya en 1999 ARCOR produca ms
de 1500 tems, entre alimentos y golosinas.
En lneas generales todos los objetivos establecidos en el diseo del plan
estratgico a principios de los aos noventa fueron ms que cumplidos a lo
largo de la dcada, incrementndose las ventas y la participacin de mer-
cado ms all de lo previsto, tanto en golosinas como en alimentos. Esta
trayectoria virtuosa se apoy en una estrategia de marketing total, poten-
ciando al mximo los atributos de calidad y precio que estaban originaria-
mente presentes. Al mismo tiempo se desarroll una estrategia especfca
de comunicacin corporativa destinada a posicionar la marca madre AR-
COR como un paraguas efcaz para el resto de las marcas especfcas.
En estos aos su desempeo est caracterizado por: i) un aumento signif-
cativo de la cobertura de la distribucin, tanto fsica como ponderada por
valor, de los productos; ii) un aumento del share en todos los mercados; iii)
mejoras de calidad en los productos y desarrollo de marcas, lo que favore-
ci una mejora en los precios medios hasta los aos 1995-96, revertida en
parte posteriormente por efecto del ciclo recesivo.
56 El caso Arcor
Desarrollo de recursos humanos
En los comienzos de la dcada de 1990 la dotacin de personal de ARCOR
ya superaba los 6000 ocupados, y aproximadamente un 12% de esa fuerza
revistaba en plantas y emprendimientos que la empresa haba desarrollado
en el exterior. El atributo y la fortaleza principal de ese activo era el muy
buen nivel de capacitacin tcnica de los planteles afectados a la produc-
cin. Esta capacidad se completaba con una acentuada vocacin innova-
dora y creativa en estos mismos aspectos. Producir era lo mejor que saba
hacer el personal de ARCOR, y efectivamente lo haca muy bien.
ARCOR contaba con un gerente funcional de Recursos Humanos, pero ca-
reca de infraestructura y de recursos para desarrollar plenamente el tema.
El gerenciamiento apareca debilitado en su capacidad operativa por este
dfcit. Esta situacin se corresponda con la ausencia de una estrategia es-
pecfcamente diseada en esta materia, y tambin era relativamente def-
citario el nivel de capacitacin en management en varios de los niveles.
La dotacin de personal del grupo ARCOR creci considerablemente a lo
largo de la dcada de 1990, llegando a duplicarse. El cambio principal y es-
tratgico en este rea puede ser sintetizado en dos grandes acciones consti-
tutivas: i) el desarrollo de una gestin integrada de Recursos Humanos; ii)
la profesionalizacin de la gestin de Recursos Humanos. Estas acciones se
materializaron en la adopcin de estrategias particulares y en la defnicin
de aspectos organizativos, de desarrollo de los recursos, de administra-
cin de personal, de seleccin e incorporacin, de formacin y capacitacin
y de relaciones sindicales.
Los sistemas de administracin de personal fueron modernizados a travs
de la informatizacin de procesos y del establecimiento de un sistema com-
pleto de indicadores de gestin y de evaluacin de desempeo basado en un
benchmarking internacional. Se desarroll un agresivo proceso de detec-
cin e incorporacin de profesionales universitarios en algunas reas de la
frma en las que haba un menor componente de tal nivel de educacin for-
mal: Ventas, Recursos Humanos, Control de Calidad y en la primera lnea
de supervisin en el rea industrial.
La seleccin de profesionales universitarios, mandos medios y gerentes in-
corpor herramientas novedosas. Los requisitos de califcacin formal para
el personal de las lneas de produccin fueron asimismo elevados. Como
consecuencia de los nuevos perfles establecidos tendi a bajar la edad pro-
medio del personal, ubicada actualmente en 35 aos para el grupo y en
25 aos para las plantas ms nuevas. Todas estas acciones fueron acompa-
adas por una estrategia deliberada de desarrollo de los recursos humanos
basada en tres pilares principales: capacitacin, evaluacin e incentivos por
resultados.
Correlativamente se redise el sistema de remuneraciones. Se introdujo
progresivamente un sistema de bandas salariales que tomaba como refe-
rencia los promedios vigentes en el mercado, y diversas formas de compen-
sacin sobre la base del desempeo. En el caso de los niveles gerenciales la
compensacin variable est sujeta a los objetivos y resultados del rea es-
pecfca y, en el caso del personal operativo, a la productividad. Este siste-
ma de compensaciones fue validado con acuerdo sindical.
La evolucin fnanciera
En el contexto de inestabilidad macroeconmica de los aos ochenta, es-
pecialmente a partir de la consolidacin del rgimen de alta infacin y de
la generalizacin de los mecanismos de indexacin monetaria, la gestin
fnanciera de las frmas residentes en Argentina priorizaba su atencin en
los movimientos y la situacin de corto plazo. Las empresas centraban su
accin en la bsqueda permanente de oportunidades de colocacin en ac-
tivos de altsima liquidez. Este contexto y estrategias predominantes con-
dicionaban fuertemente el tipo de capacidades desarrolladas en el rea de
administracin fnanciera de las frmas, y ARCOR no fue una excepcin
dentro de esta tendencia.
Si bien ya se haba conformado un centro de informacin y de operacin
fnanciera y desarrollado un manejo centralizado de las fnanzas del grupo
que permita un mejor aprovechamiento de las oportunidades de colocacin
a corto plazo, la frma presentaba debilidades para acompaar su proce-
so de expansin con una adecuada estrategia fnanciera de largo plazo. A
este dfcit sustancial se le sumaban algunas fallas en la gestin del rea,
tales como la ausencia de mecanismos de informacin y de supervisin in-
terna y debilidades en los sistemas de comunicacin y de informatizacin.
ARCOR haba adoptado decisiones de expansin de su capacidad produc-
tiva a contramano de las prcticas empresariales habituales para la poca.
En ese contexto los resultados de dicha estrategia un aparente sobredi-
mensionamiento relativo de la frma aparecan como una debilidad. La
primera respuesta de la empresa fue la de sanear su relacin de endeuda-
miento, desprendindose de algunos activos no directamente vinculados
con su actividad principal.
A su vez la reactivacin del mercado interno y la fuerte expansin del con-
sumo desde el segundo trimestre de 1991 encontraron a ARCOR con ca-
pacidad productiva sufciente y efciente para multiplicar rpidamente sus
ventas y posicionarse como lder en numerosos segmentos. El notable in-
cremento de la produccin permiti absorber los costos fjos, y la mayor
facturacin resultante recompuso la posicin de liquidez de la empresa.
La defnitiva organizacin y profesionalizacin de un rea centralizada
de fnanzas, a nivel del grupo, se convirti en un requisito para disponer de
una operatoria efciente y al mismo tiempo de una planifcacin fnanciera
de ms largo plazo. En este sentido la incorporacin de profesionales del
sector y externos a la empresa, as como tambin la jerarquizacin funcio-
58 El caso Arcor
nal del rea, vinculndola con las actividades de planifcacin estratgica,
hicieron posible la superacin de las limitaciones anteriores.
La evolucin de las fnanzas y la estrategia fnanciera de ARCOR en la
dcada de 1990 muestra dos fases diferenciadas. En la primera, que se ex-
tiende aproximadamente hasta 1997, la deuda es relativamente baja y pre-
domina una estrategia de autofnanciamiento de los proyectos de inversin
o de contratacin de prstamos con agencias fnancieras internacionales.
En la segunda las inversiones para el desarrollo de nuevas plantas o la ad-
quisicin de otras empresas tienden a ser fnanciadas con una mayor pro-
porcin de deuda tomada en el sistema bancario privado.
La prioridad de una estrategia de autofnanciamiento responde, en buena
medida, a las caractersticas del mercado domstico de capital y prstamos.
Una empresa como ARCOR, en comparacin con los productores interna-
cionales, sufre costos de fnanciamiento ms altos y fuertes restricciones
para obtener fondos en el mercado de acciones. Es interesante observar que,
mientras sus ndices de deuda sobre el capital son relativamente parecidos
a los de sus competidores globales, su indicador de autofnanciamiento es
mucho ms amplio, y la relacin ingresos / intereses pagados es sustan-
cialmente inferior.
La insercin externa. Exportaciones e internacionalizacin productiva
Desde sus primeras exportaciones a Estados Unidos a fnes de la dcada de
1960, ARCOR ha venido desarrollando una participacin creciente en el
comercio internacional, tendencia que se ha acelerado en los aos noventa.
Este desempeo regular se apoy en la decisin corporativa de mantener la
posicin en los mercados ya abiertos, independientemente de la coyuntura
y de la variacin de los trminos del intercambio.
Las ventas externas alcanzaron su mximo en el 2000, con U$S 217 mil-
lones, lo que representa el 20.2% de las ventas totales de la empresa. Las
inversiones actualmente en ejecucin, con el propsito especfco de au-
mentar los despachos en los prximos aos, permiten prever un escenario
en el que las exportaciones adquirirn an ms signifcacin en el desem-
peo global de la empresa.
Este desempeo ubica a ARCOR como lder en la exportacin de golosi-
nas en todo el MERCOSUR y el mayor exportador de golosinas de Brasil.
Sus exportaciones abarcan actualmente 105 pases, destacndose su fuerte
presencia en el MERCOSUR y Estados Unidos, con una participacin sig-
nifcativa en Israel y una penetracin creciente en los mercados asiticos
especialmente China y africanos. Las plantas radicadas en la Argentina
son el origen mayoritario de sus ventas externas.
La estrategia tendiente a una mayor presencia en los mercados internacio-
nales se completa y se potencia con la decisin de ampliar sustantivamente
la capacidad productiva de la empresa fuera de Argentina. En este sentido el
desarrollo por parte de ARCOR de una red multinacional de produccin y
comercializacin desempea un papel central en la perspectiva de una me-
jor penetracin en los mercados externos con marcas propias y productos
diferenciados. En el periodo 1994-1999 las exportaciones intrafrma repre-
sentaron casi los dos tercios de sus ventas externas totales, alcanzando en el
2000 el 72% de sus exportaciones.
Las ganancias de competitividad requieren un aprovechamiento integral de
las economas de escala, mientras que la apertura de nuevos mercados per-
mite superar las limitaciones de tamao y dinamismo del mercado domsti-
co. A su vez el despliegue internacional de capacidad productiva facilita
el acceso a ciertos mercados que, de otra forma, no podran ser atendidos.
Hay que destacar que este aspecto no slo involucra un crecimiento de los
volmenes fsicos de la oferta exportable, sino que tambin supone un pro-
ceso de upgrading de producto.
Esta estrategia de internacionalizacin de ARCOR, basada en los obje-
tivos principales de afrmar su posicin en el rea del MERCOSUR, de
convertirse en una empresa lder de golosinas y chocolates en el escenario
latinoamericano y con una participacin creciente del rea extra-MER-
COSUR, requiere del afanzamiento del conjunto de la organizacin, el
replanteo permanente de su patrn de especializacin y la ganancia con-
tinua de efciencia.
Contexto general e historia particular. Los rasgos distintivos
Dos aspectos de la evolucin de ARCOR son particularmente relevantes
para la historia comparada. El primero se refere a las formas que adquiere
la gran empresa en sociedades de desarrollo tardo, en las que la integracin
productiva, la diversifcacin y la formacin de grupos econmicos son una
respuesta a contextos con alto grado de incertidumbre, costos de transaccin
elevados, escasez de recursos gerenciales y mercados reducidos. El caso de
ARCOR participa de estos rasgos paradigmticos, pero tambin presenta
otros particulares, como su no diversifcacin hacia actividades no produc-
tivas o su estructura de empresa familiar con una gestin muy centralizada
durante gran parte de su existencia. Tales especifcidades que remiten al
predominio de una cultura industrialista y de vn cu los interpersonales muy
fuertes revelan la variedad de estrategias y modelos organizativos a partir
de los cuales pueden construirse empresas exitosas.
Un segundo tema importante es cmo se construye una empresa compe-
titiva en un contexto de alta proteccin y de industria subsidiada, como
el de la Argentina del perodo de sustitucin de importaciones. En el caso
de ARCOR se observa que la empresa creci combinando su capacidad
innovadora con la utilizacin de diversos subsidios pblicos, tales como
60 El caso Arcor
crditos, promociones, exenciones impositivas, reintegros y otras medidas
destinadas a favorecer a las empresas privadas. En este caso, ambas estrate-
gias obtencin de ventajas gracias a la proteccin estatal y creacin de
capacidad competitiva se articularon virtuosamente. Es decir, en un con-
texto en el que el diseo laxo de los instrumentos de promocin y la dbil
por accin u omisin capacidad de monitoreo y control por parte del
Estado favorecieron una generalizada prctica rent seeking de los empresa-
rios locales, pudieron desarrollarse tambin otras respuestas destinadas a
instalar capacidades competitivas genuinas.
Estos dos aspectos fuertemente distintivos de ARCOR en el desarrollo de
las grandes empresas y conglomerados en Argentina son puestos en juego
en la dcada de 1990 cuando, en el marco de los cambios profundos en las
regulaciones econmicas principales y, por consiguiente, en los mercados y
condiciones de competencia, se transforman tambin las estrategias de los
agentes. Dos caractersticas son particularmente evidentes en esta dcada:
la gran profundizacin del proceso de transnacionalizacin particular-
mente en la industria y la decidida preferencia de los grupos locales por
colocaciones en el amplio proceso de privatizaciones de servicios y activos
pblicos generalmente transferidos como mercados cautivos en condicio-
nes monoplicas. Las capacidades competitivas edifcadas por ARCOR a
lo largo de su historia y su decidida vocacin industrialista le permiten con-
tinuar su expansin, concentrarse en su core business manufacturero, com-
petir exitosamente en condiciones de economa abierta y desarrollar su
propio proceso de internacionalizacin productiva.
CULES SON LOS MENSAJES FUNDAMENTALES
DEL CASO ARCOR?
El anlisis y estudio de este caso singular posee particular relevancia por
tres aspectos de importancia creciente para ejecutivos, empresarios, forma-
dores de poltica econmica, autoridades regulatorias y acadmicos de las
ciencias econmicas y de la empresa.
Por un lado las decisiones adoptadas por los responsables y la trayectoria
de la compaa desafan varios paradigmas comnmente sostenidos en la
prctica de gestin de empresas.
Por otro la evolucin del grupo permite analizar estrategias no tradiciona-
les para el crecimiento y expansin de empresas.
Finalmente las reacciones y adaptaciones de la frma frente a cambios
bruscos en el contexto de negocios permiten examinar alternativas para
el desarrollo de empresas en mercados emergentes, frecuentemente sig-
nados por fuertes turbulencias macroeconmicas y cambios en las reglas
de juego.
Estos aspectos confuyen en ejemplifcar las teoras microeconmicas que
fundamentan el desempeo exitoso de conglomerados locales en su compe-
tencia frente a grupos multinacionales en mercados emergentes.
A continuacin plantearemos algunos elementos de la estrategia del grupo
ARCOR a lo largo de su trayectoria que resultan decisivos para explicar tanto
su especifcidad como su xito. Estos atributos pueden ser agrupados en seis
temas fundamentales:
Cmo lograr una posicin de mercado con escala mnima efciente en
mercados chicos.
Cmo viabilizar y potenciar la posicin de mercado lograda mediante el
control de la cadena de valor.
Cmo acompaar e impulsar el crecimiento de la frma mediante una
estrategia de distribucin evolutiva.
Cmo adquirir y mantener competitividad de clase mundial bajo limi-
tantes a la realizacin de inversiones y restricciones a la importacin de
bienes de capital.
Cmo desarrollar una estrategia competitiva ganadora frente a incumben-
tes mayores y atrincherados.
Cmo desarrollar una corriente exportadora sustentable en un contexto de
polticas errticas.
Cmo lograr una posicin de mercado con escala mnima
efciente en mercados chicos
La mayor parte del cuerpo de las ciencias de la empresa y los principios acep-
tados de sus mejores prcticas se han desarrollado en pases que presentan
caractersticas fuertemente contrastantes con las de los pases emergentes,
incluyendo entre otras: mercados ms vastos, consumidores con mayor poder
de compra, disponibilidad de capital para realizar innovaciones e inversiones
y una infraestructura desarrollada. En este contexto el planteo de estrategias
comerciales tpicas en segmentos de consumo masivo parte de un entendi-
miento de las necesidades del consumidor orientado a lograr su segmentacin
o re-segmentacin.
La cantidad, tamao y caractersticas diferenciadas de los segmentos con-
sumidores en esos mercados llevan a la necesidad de hacer foco en slo al-
gunos para desarrollar una oferta de productos y servicios competitiva que
atienda necesidades y benefcios especfcos. En estos mercados la focaliza-
cin es un elemento fundamental de toda estrategia comercial y no slo no
conspira contra la viabilidad econmica de la empresa sino que es un requi-
sito fundamental para lograrla. En otras palabras, el potencial que presenta
cada segmento asegura por s una escala mnima efciente.
Esta no suele ser la situacin en mercados emergentes y tampoco lo era en
el interior argentino de la dcada de 1950, cuando surgi ARCOR. Llevar a
62 El caso Arcor
cabo una segmentacin y el proceso subsecuente de focalizacin la hubiera
encerrado en una propuesta de valor con potencial acotado, encareciendo su
estructura de ventas y distribucin y limitando su crecimiento posterior. La
visin inicial de crear productos (caramelos) para el gran pblico consumidor
en las regiones de su infuencia encamin a ARCOR en la construccin de un
sistema de negocios alineado y consistente con esa estrategia. Esto llev a la
empresa en su etapa inicial a poner nfasis en el desarrollo de capacidades
de distribucin y produccin de bajo costo, aprovechando principalmente
economas de escala. Este sendero, a su vez, infuira en su estrategia de cre-
cimiento, diversifcacin e integracin.
Cmo viabilizar y potenciar la posicin de mercado lograda
mediante el control de la cadena de valor
Defnido el negocio inicial como la produccin de caramelos para mercados
del Interior y alcanzados los primeros volmenes, los responsables de la em-
presa se encontraron con problemas de abastecimiento de materias primas
clave. El costo fnal de un producto como los caramelos est fuertemente
determinado por el costo de sus materias primas. La falta de confabilidad
en la entrega, el bajo poder de negociacin sobre su precio y la escasez de
proveedores alternativos planteaban un importante dilema. Esta situacin no
es infrecuente en un escenario de economa semicerrada, con difcultad de
abastecimiento por la va de las importaciones, y tamaos de mercado relati-
vamente pequeos que redundan en escasez de fuentes de aprovisionamiento
internas y altos costos de transaccin.
La reaccin adaptativa de ARCOR consisti en integrarse verticalmente ha-
cia los insumos crticos, lo que resultaba viable y funcional en esa fase del
desarrollo de la empresa con su modelo de produccin poco diversifcado.
Si bien una respuesta alternativa podra haber sido mantener el foco en el
producto inicial, profundizar la bsqueda de economas de escala e inten-
tar as compensar parcialmente la desventaja de costos, la dependencia de
insumos clave planteaba un fuerte riesgo. Cabe sealar que esta estrategia
de integracin es absolutamente coherente con la intencin de reducir cos-
tos de transaccin. Precisamente un cuerpo importante entre las teoras de la
empresa ms difundidas propone que el accionar y el tamao de una frma
responden a la gestin que sta haga de los costos de transaccin propios de
cada contexto.
Ahora bien, un aspecto clave en el desarrollo de la estrategia de integracin
vertical en ARCOR es que se procur sistemticamente que las escalas pro-
ductivas de los sucesivos emprendimientos estuvieran alineadas con posicio-
nes competitivas en sus respectivos mercados. De este modo las empresas
resultantes podan abastecer a otros clientes y disponan de informacin sobre
los precios de mercado, sobre la base de la cual se referenciaban los precios de
transferencia interna. Mientras se mantuvieron las mencionadas condiciones
de mercado y abastecimiento, en lneas generales hasta fnales de la dca-
da de 1980, la implementacin de esta estrategia le report a ARCOR bene-
fcios signifcativos. Pero adems y fundamentalmente le abri un sendero
de crecimiento mediante diversifcacin vertical y con escala efciente y, a la
vez, un mayor control de la cadena de valor en la que participaba, dndole
la posibilidad de lograr mayores mrgenes y mltiples puntos para su rea-
lizacin, aumentando su autonoma y rentabilidad punta a punta.
Los cambios macroeconmicos y la mayor insercin internacional de la eco-
noma argentina a partir de principios de los aos noventa modifcaron estas
reglas de juego de manera signifcativa. La mayor apertura del nuevo entorno
de negocios y la entrada de jugadores especializados redujeron sustancial-
mente muchos costos de transaccin y llevaron al grupo ARCOR a revisar su
nivel de integracin vertical y a poner nfasis en la necesidad de focalizarse en
sus negocios de base (core). Esta capacidad de ARCOR para interpretar y, por
consiguiente, adaptar sistemticamente sus decisiones y acciones a las con-
diciones cambiantes del contexto, ha sido una de sus fortalezas salientes y, al
mismo tiempo, subraya el fuerte impacto que las condiciones macroeconmi-
cas e institucionales provocan en el comportamiento microeconmico.
Cmo acompaar e impulsar el crecimiento de la frma mediante
una estrategia de distribucin evolutiva
Un factor que tpicamente limita el crecimiento de una empresa es la falta de
acceso a una red con cobertura, capilaridad y masa crtica en distribucin.
Los costos de una distribucin directa sostenida en el tiempo slo se justif-
can bajo condiciones de alta densidad de clientes o puntos de venta con pe-
didos superiores a los mnimos. Estas condiciones no son las usuales en las
primeras etapas de una compaa. Sin embargo, ante la falta de una red de
distribuidores muchas se ven obligadas a atender clientes de manera directa
durante largos periodos, incurriendo en elevados costos que afectan su ren-
tabilidad. La situacin inicial de ARCOR no escapaba a esta realidad y la
empresa, como en otros mbitos, se adapt tempranamente a esta restriccin
y desarroll un sistema de distribucin efcaz que fue ampliando y fortale-
ciendo evolutivamente a lo largo del tiempo.
Inicialmente, dado que su menor talla y variedad de productos relativas le
difcultaban instalar un sistema propio, se orient hacia mayoristas que po-
dan colocar pocos tipos de productos en volmenes acotados. A medida que
fue creciendo las limitaciones en volumen y cobertura que planteaba el canal
mayorista la llevaron a desarrollar distribuidores. Estos se distinguan de los
primeros por poseer mayores reas de infuencia y abastecer una mayor va-
riedad de productos. Para aumentar su relevancia entre los distribuidores,
64 El caso Arcor
ARCOR decidi ampliar la gama de su oferta original sumando a los carame-
los productos tales como alfajores y dulces, en una primera etapa, y chocolates
y galletitas ms adelante. En la construccin de la efcacia de esta estrategia
fue importante la secuencia con la que estos productos fueron introducidos.
Inicialmente se colocaban pedidos a terceros que los producan a faon (por
ejemplo conservas); luego, cuando se justifcaba por el volumen y desarrollo
de la lnea, ARCOR emprenda la produccin propia.
La estrategia combinada de aprovechamiento simultneo de economas de
escala y de gama permiti desarrollar una oferta y volumen de productos
sufcientes para poder montarse sobre el sistema de distribucin de empre-
sas tabacaleras y as llegar a los mismos puntos de venta con productos que
complementaban la oferta de cigarrillos. Este desarrollo facilit a ARCOR
la cobertura de un amplio territorio en el interior argentino con un nivel de
capilaridad considerable.
Ahora bien, a medida que ARCOR fue ampliando considerablemente su
gama de productos stos comenzaron a llevarse una parte muy importante
de las compras de canales tales como los kioscos, por lo que indirectamente
competan con los cigarrillos. Este factor, sumado al aumento de la escala
y volumen de sus ventas, llevaron fnalmente a la empresa a la conformacin
de una red de distribuidores ofciales que se extendi a todo el pas. Es intere-
sante advertir cmo en la trayectoria de ARCOR se registra una interaccin
permanente y adaptativa entre las sucesivas estrategias de distribucin y pro-
duccin, que le permite potenciar en cada momento las fortalezas de ambas.
Cmo adquirir y mantener competitividad de clase mundial bajo
limitantes a la realizacin de inversiones y restricciones
a la importacin de bienes de capital
Desde el inicio de sus actividades y hasta principios de los aos noventa, con
dos breves excepciones a fnes de la dcada de 1950 y durante la segunda
mitad de los aos setenta, ARCOR enfrent fuertes restricciones que difcul-
taban y encarecan las importaciones de bienes de capital. Esta condicin,
sumada a la limitada disponibilidad de fondos tpica de empresas nacientes,
la ausencia de un mercado de capitales fuido para fnanciarse y una oferta
internacional de equipos de ltima generacin a precios altos, torn imposible
o muy difcultosa la compra de bienes de produccin durante largos perodos.
Al mismo tiempo el xito de la estrategia trazada por ARCOR se basaba en
gran medida en el logro de capacidades de excelencia productiva a bajo costo.
En un contexto local caracterizado por mercados relativamente estrechos
y precios relativos de los factores de produccin inversos en relacin con
los pases desarrollados, ARCOR resolvi aquella tensin identifcando los
puntos crticos que determinaban la productividad en la cadena de produc-
cin y tratando de mantener una constante actualizacin tecnolgica en la
maquinaria que condicionaba su efciencia general. Habiendo enfocado las
prioridades, los responsables tcnicos se mantuvieron peridicamente infor-
mados de los avances que se producan, y desarrollaron talleres internos para
la fabricacin propia y adaptacin de equipos.
En lnea con estas acciones y en una etapa temprana de su crecimiento,
ARCOR decidi exportar de manera sistemtica y continua a mercados avan-
zados, a pesar del esfuerzo que representaba para una empresa de su tamao.
Esta poltica provey a la empresa de una seal que colaborara en la ac-
tualizacin permanente de estndares de calidad para sus productos y, por
consiguiente, en la adopcin de innovaciones en sus propios equipos. Cabe
sealar que, a medida que la apertura comercial facilit las importaciones
de bienes de capital, el taller fue acotando sus tareas hasta tercerizarse, pero
conservando excelentes capacidades en la compra de equipos, lo que result
en inversiones ms efcientes. Nuevamente se aprecia en este caso cmo AR-
COR reorient la aplicacin de sus capacidades acumuladas, adaptndolas al
nuevo contexto institucional y normativo.
El camino adaptativo emprendido por ARCOR refeja que, en un contexto
de organizacin de la produccin y de los mercados marcadamente diferente
al de los pases industrializados, puede desarrollarse una confguracin de la
produccin en la que conviven mquinas y equipos de madurez tecnolgica
muy variable. A su vez sta puede ser la mejor respuesta a las condiciones
bajo las cuales se opera en algunos mercados emergentes, y apoya la posicin
de que la mejor planta de produccin local no necesariamente es una rpli-
ca de la mejor planta del mundo.
La incorporacin de tecnologa y su actualizacin peridica se dio en el
marco de un sendero innovativo propio de la frma, materializado en la con-
struccin interna de equipos y la introduccin de adaptaciones y mejoras a
los mismos (aun en los que eran recientemente adquiridos), en un tpico caso
de learning by doing. La resolucin de problemas, la realizacin de cambios
y mejoras y la incorporacin de innovaciones incrementales desarrollaron y
endogeneizaron fuertes capacidades tecno-productivas en ARCOR, las que
la mantuvieron cerca de las mejores prcticas y con las habilidades necesa-
rias para incorporar rpidamente las innovaciones tecnolgicas importantes.
Estas actividades fueron complementadas por procesos de certifcacin de
calidad bajo normas internacionales y de mejora continua mediante tcnicas
japonesas. Los resultados obtenidos en calidad y productividad han sido muy
signifcativos, llevaron las prcticas de ARCOR a nivel de jugadores de clase
mundial y posibilitaron una posicin competitiva en costos que dio impulso y
viabiliz su programa global de exportaciones.
66 El caso Arcor
Cmo desarrollar una estrategia competitiva ganadora
frente a incumbentes mayores y atrincherados
Con frecuencia, el desarrollo de empresas pequeas y medianas se ve seve-
ramente afectado por el enfrentamiento prematuro con un competidor ms
fuerte, mejor establecido o con un canal de comercializacin dominante que
infuencia sus mrgenes y expansin. En muchos casos, la dinmica del mer-
cado no permite a la joven empresa un control sobre el nivel de intensidad
competitiva a la que est expuesta. En lneas generales, en estas considera-
ciones se basan el argumento de la industria infantil y la recomendacin de
un marco normativo que contemple apropiados niveles de proteccin durante
las etapas de instalacin y desarrollo incipiente. Este marco y las decisiones a
nivel de la frma que permitan moderar y gerenciar el nivel de enfrentamiento
con competidores y la relacin con sus canales pueden resultarle decisivas
para su supervivencia. A lo largo de su trayectoria, ARCOR prest particular
atencin a estos aspectos, lo que le facilit desarrollar adecuadamente sus
capacidades al momento de enfrentar dinmicas competitivas intensas.
El comienzo de sus actividades y la atencin inicial de mercados en el in-
terior de Crdoba benefciaron a ARCOR con la barrera natural que repre-
sentaba su posicin en mercados alejados de los grandes centros de consumo,
menos atractivos para competidores lderes a nivel nacional. Durante la ma-
yor parte de las dcadas del 60 y 70, la expansin de ARCOR estuvo centrada
en el desarrollo de los mercados del interior argentino, evitando una entrada
masiva, frontal y costosa en la capital del pas. Mientras el avance sobre esos
mercados aumentaba la escala del negocio, la direccin de la empresa for-
taleci las capacidades de productor de bajo costo y articul un sistema de
distribucin efectivo que enfatiz el canal tradicional y los kioscos, creando
un modelo de negocios altamente consistente, bajo presiones competitivas y
de canales de comercializacin acotadas.
La estrategia deliberada de enfocarse en mercados mal servidos y menos
desafables, junto con un modelo de negocios claramente alineado, contribuy
doblemente al sendero expansivo de ARCOR. Por una parte, le dio tiempo
para desarrollar sus capacidades competitivas en las reas de produccin, dis-
tribucin, innovacin y desarrollo de productos y gestin y para familiarizarse
con las posibilidades y las perspectivas de la normativa promocional. Por la
otra, le permiti dominar aquellos mercados paulatinamente y establecer as
un robusto bastin en el interior del pas. En la dcada siguiente profun-
dizara desde all su ataque al gran centro de consumo de la capital argentina,
donde enfrentara el surgimiento y concentracin del canal supermercados y
a los competidores lderes en su propio territorio. Sin embargo, este aumento
de intensidad competitiva encontrara a ARCOR con fuertes capacidades en
produccin y distribucin, costos competitivos y una masa crtica de negocios
aportada por mercados en los que su posicin no era fcilmente erosionable.
Siendo estas decisiones microeconmicas un rasgo que distingue a AR-
COR, la conducta que la diferenciara fuertemente de la mayora de las em-
presas argentinas se dara durante los 80. Mientras stas se concentraron en la
atencin de los aspectos fnancieros de su negocio como respuesta al contexto
infacionario y el comportamiento de las tasas de inters, ARCOR mantuvo
una poltica de fuertes inversiones y de profundizacin de capacidades pro-
ductivas y de distribucin. Si bien esta estrategia tuvo un costo signifcativo,
al punto de llevar a la empresa a una difcil situacin fnanciera al fnal de
la dcada, la coloc en una posicin inmejorable para benefciarse de la ex-
plosin de consumo que se verifcara durante la primera mitad de los 90.
La estabilizacin de la economa argentina a partir del plan de convertibi-
lidad (1991) y su impacto sobre el ingreso disponible impulsaron un fuerte
crecimiento en todas las categoras de consumo masivo, las que arrastraban
un fuerte componente de demanda reprimida. La expansin del consumo en
los primeros aos posteriores a la estabilizacin fue tal que en muchas cate-
goras la capacidad instalada era insufciente. En este contexto, las inversio-
nes realizadas en capacidad productiva y distribucin permitieron a ARCOR
responder efcazmente frente al aumento de la demanda y ganar participacin
de mercado. Sin embargo, esta posicin se vio desafada por la apertura de la
economa, la entrada de multinacionales de consumo masivo atradas por el
fuerte crecimiento y la notable expansin y crecimiento del canal supermer-
cadista.
En el nuevo marco competitivo que se confgur, muchas empresas locales
se vieron frente al dilema de elegir entre tres opciones fundamentales: posi-
cionarse como un segundo jugador, con el riesgo cierto de ir diluyendo su
participacin de mercado progresivamente; vender o redoblar la apuesta y
enfrentar a multinacionales que posean mayores recursos fnancieros, tecno-
loga avanzada, productos superiores y marcas fuertes. ARCOR opt por esta
ltima, basndose en sus fortalezas en produccin y distribucin y profundi-
zando sus capacidades en marketing, innovacin, packaging e investigacin y
desarrollo de productos, las que maduraban desde la dcada anterior, impul-
sadas por las demandas que plante el aumento de su presencia en el mer-
cado competitivo y sofsticado de Buenos Aires. Al mismo tiempo, parte de su
desarrollo en esta dcada se vio favorecido por algunos errores estratgicos de
jugadores multinacionales entrantes que extrapolaron premisas de negocios
de sus mercados de origen y sufrieron demoras en la adaptacin a condicio-
nes de mercado e infraestructura locales.
Asimismo, profundiz una estrategia de internacionalizacin que le per-
mitira aprovechar economas de escala y acelerar sus procesos innovativos
68 El caso Arcor
en produccin, producto y calidad. Estas acciones, sumadas a una selectiva
adquisicin de activos clave de algunos competidores locales, le permitieron
ampliar la gama de productos y cubrir mltiples posicionamientos. As, junto
con una efcaz estrategia comunicacional impuls una evolucin en la per-
cepcin de sus productos desde econmicos a una de mejor valor por su
relacin precio/benefcio, junto con el lanzamiento de productos y marcas
premium, compitiendo exitosamente frente a las multinacionales. Simul-
tneamente y a diferencia de otras empresas de consumo masivo en el mismo
contexto, mantuvo un portfolio de canales equilibrado, fortaleciendo a sus
distribuidores, gestionando el avance de los supermercados y cuidando su
presencia en el canal tradicional y los kioscos, logrando as una mayor protec-
cin de sus mrgenes. Un factor clave en el logro de esta estrategia fue contar
con un portfolio diversifcado de productos que le permiti, por una parte
(aceite, conservas, harinas, etc.), una comercializacin en supermercados, lo-
grando volumen y escala en distribucin aunque a menores mrgenes, y, por
la otra (golosinas, chocolates), la realizacin de mayores mrgenes en kioscos
y el canal tradicional, con menores volmenes.
Cmo desarrollar una corriente exportadora sustentable
en un contexto de polticas errticas
Excepcin hecha de los sectores y empresas basados fundamentalmente en
ventajas comparativas naturales, para los que la exportacin de materias pri-
mas o commodities ha sido siempre su actividad y mercado principales, el de-
sarrollo del modelo de sustitucin de importaciones no fue acompaado por
una estrategia clara para la generacin de una corriente exportadora susten-
table a lo largo del tiempo. En lneas generales, en el desarrollo de la indus-
trializacin en Amrica Latina las exportaciones manufactureras se basaron
en acciones contracclicas (saldos exportables ocasionales) o requirieron de
coyunturas y polticas cambiarias especialmente favorables y de instrumentos
promocionales explcitos y crecientemente cuestionados en el mbito multi-
lateral. En estas condiciones escasearon los casos de frmas locales que hayan
desarrollado y mantenido posteriormente mercados externos relevantes.
ARCOR constituye uno de estos casos excepcionales, y en su trayectoria es
posible identifcar el desarrollo evolutivo de su estrategia exportadora, basada
en el aprendizaje y sofsticacin permanentes de sus capacidades de internacio-
nalizacin. Pueden reconocerse en su historia varios elementos generalmente
presentes en la literatura sobre exportadores exitosos y al mismo tiempo poco
evidentes en la mayora de las empresas domsticas: la utilizacin temprana
de mercados sofsticados como seal de calidad para la produccin propia, la
continuidad de las operaciones en el exterior con relativa independencia de
las fuctuaciones de precios para no perder clientes y posiciones conquistadas,
el aprovechamiento de oportunidades y preferencias de acceso a los mercados
regionales y vecinos para ganar progresivamente volumen y experiencia, el
desarrollo progresivo de una red de representacin y distribucin comercial
y el desarrollo de emprendimientos productivos en el exterior para potenciar
marcas y avanzar en estrategias de especializacin y complementacin.
Las primeras exportaciones de ARCOR, realizadas ya a fnes de la dcada
de 1960, comprenden volmenes relativamente pequeos colocados en el
mercado norteamericano. En este caso la contribucin principal de las ventas
externas para la empresa fue la identifcacin de posibles mejoras de calidad
y presentacin en los productos, mucho ms que facturacin o escala. La pre-
ocupacin por el volumen y el consiguiente establecimiento de una corriente
de exportaciones relativamente signifcativa comienza a satisfacerse poste-
riormente desarrollando una red de distribucin en los mercados de los pases
limtrofes Paraguay, Uruguay, Chile y, fnalmente Brasil, aprovechando
preferencias comerciales negociadas en el marco de la ALADI, las que pos-
teriormente fueron ampliadas y profundizadas en el proceso de negociacin
y constitucin del MERCOSUR. Los aspectos claves en esta fase de la es-
trategia de internacionalizacin residen en la naturaleza de los productos ex-
portados (son los mismos que se producen para el mercado interno y no hay
problemas de escala o de organizacin de la produccin introducidos por el
establecimiento de lneas especiales para exportar) y en la constitucin de
una red propia de atencin a la demanda en dichos mercados.
Tambin en una fase temprana consolida ARCOR su marca y su presencia
en el mercado regional, desarrollando capacidades de produccin en el exte-
rior a travs de inversiones directas en empresas ya establecidas, lo que le
permite combinar y aprovechar diferentes ventajas de localizacin. Este pro-
ceso se profundiza y da un salto cualitativo en la dcada de 1990, en el marco
de una estrategia avanzada de internacionalizacin que supone multiplicar
instalaciones productivas y diversifcar ampliamente los mercados atendidos.
La trayectoria recorrida y las habilidades acumuladas en este proceso posi-
bilitan que ARCOR se constituya actualmente como una empresa global que
produce y exporta bienes diferenciados.
En particular, la exportacin de productos diferenciados requiere un posi-
cionamiento estratgico que implica: i) desarrollo de productos que tengan un
reconocimiento global; ii) capacidad y fexibilidad productiva para adaptarse
al requerimiento de las demandas; iii) desarrollo de sistemas de distribucin
y comercializacin propios en los principales mercados; iv) capacidad de ne-
gociacin de alianzas estratgicas que permiten emprender proyectos espec-
fcos. Como consecuencia de esta trayectoria, ARCOR no slo se ha consoli-
dado como productor y exportador de golosinas en Amrica del Sur, sino que
ha generado una dinmica corriente de ventas hacia importantes mercados
70 El caso Arcor
fuera de la regin. La penetracin del mercado de China y el desarrollo de
alianzas de largo plazo para ingresar fuertemente en Amrica del Norte con-
stituyen uno de sus logros ms signifcativos.
Conclusiones
El caso ARCOR ilustra de manera particularmente contundente que la glo-
balizacin no determina necesariamente el dominio de mercados locales o
regionales por parte de empresas multinacionales, en lnea con otros casos
presentados por acadmicos y estudiosos del tema como J. Gingrich (1999);
N. Dawar, T. Frost (1999); C.K. Prahalad, K. Lieberthal (1998); y T. Khanna,
K. Palepu (1997). Seala, en particular, que el conocimiento de las especi-
fcidades de los mercados muchas veces permite a los grupos locales de-
sempeos superiores a los de multinacionales que extrapolan los modelos
o frmulas exitosas de sus pases de origen sin hacer las adaptaciones ne-
cesarias en el campo local. Esta situacin destaca que las presiones hacia la
globalizacin no son uniformes en todas las industrias y que son mayores en
la medida en que las competencias clave del negocio y sus factores de xito
sean transferibles y replicables en otras geografas. En categoras de consumo
masivo en las que los gustos locales de los consumidores son determinantes,
como en los snacks, la cerveza, la pasta y las golosinas, existe un posiciona-
miento viable y rentable para marcas y productos locales, apalancados sobre
sistemas de negocios con fuertes capacidades de ventas y distribucin.
ANEXO.
UNA VISIN CUANTITATIVA DEL DESARROLLO DE LA EMPRESA
El objetivo de este anexo es presentar un panorama agregado y sinttico de la
evolucin de ARCOR desde sus comienzos hasta la actualidad. A este efecto
se analizaron los estados contables de la frma principal (1961-99) y del grupo
(1984-99), relevando los principales indicadores econmicos que se derivan
de aqullos, tales como Ventas, Activo Total, Patrimonio Neto, Incorporacio-
nes de Bienes de Uso, Ocupados y Rentabilidad, entre otros. Con el propsito
de contar con informacin comparable la informacin a valores corrientes fue
transformada a pesos constantes de 1995 (utilizando el ndice de precios ma-
yoristas) y a dlares constantes del mismo ao (utilizando el tipo de cambio
promedio anual y el ndice de precios minoristas de Estados Unidos). Ambos
ajustes generaron tendencias y comportamientos convergentes.
El anlisis de la informacin provista por los balances anuales permite apre-
ciar la evolucin de algunos de los rasgos constitutivos del grupo, aproxi-
marse a su conducta fnanciera y productiva y estimar las condiciones de su
desempeo en un perodo largo. As, la evolucin de las ventas, los activos y
el personal ocupado indican la trayectoria de tamao; la evolucin relativa de
los componentes del pasivo y el patrimonio neto, junto con el comportamiento
de los gastos e ingresos fnancieros, dan cuenta de la forma predominante de
fnanciamiento y sus costos; la evolucin de las diferentes medidas de rentabi-
lidad sintetiza los resultados de la gestin y su performance. A su vez la evo-
lucin de los coefcientes relativos de ventas e inversin por ocupado puede
evaluarse como un indicador aproximado de la productividad agregada que,
de este modo, refeja indirectamente elementos de la estrategia productiva.
10000000
1000000
100000
10000
1000
100
10
1
1
9
6
1
1
9
6
3
1
9
6
5
1
9
6
7
1
9
6
9
1
9
7
1
1
9
7
3
1
9
7
5
1
9
7
7
1
9
7
9
1
9
8
1
1
9
8
3
1
9
8
5
1
9
8
7
1
9
8
9
1
9
9
1
1
9
9
3
1
9
9
5
1
9
9
7
1
9
9
9
Activo Total
(miles de $)
Ventas
(miles de $)
Ocupados
Venta por
ocupado
V
e
n
t
a
s
,

A
c
t
i
v
o

T
o
t
a
l

y

o
c
u
p
a
d
o
s
Aos
Grfco A-1. Evolucin de ventas, activo total y ocupados.
72 El caso Arcor
A efectos de presentar un panorama global y dar cuenta de los rasgos evolu-
tivos ms generales, en el siguiente grfco se sintetizan las trayectorias de las
principales variables de tamao y desempeo del grupo ARCOR durante el
extenso perodo de casi cuarenta aos que se analiz. Cabe sealar que para
el perodo 1961-1983 la informacin corresponde a la frma ARCOR, mien-
tras que para 1984-1999 se adoptan los valores consolidados del grupo.
En tendencia, las Ventas y los Activos totales crecen continua y fuertemen-
te a lo largo del perodo, presentando una tasa anual de variacin prome-
dio (medida entre puntas) del orden del 11,9% y 13,1%, respectivamente.
Como resultado de este desempeo la talla de la empresa se multiplic por
107 (segn Activos) o 71 veces (segn Ventas) en cuatro dcadas. En forma
similar, la Ocupacin exhibe un crecimiento permanente del orden del 9,4%
anual promedio, traducido en una variacin total de la planta de personal de
ms de 31 veces respecto de los niveles al inicio del perodo.
Las diferencias en los ritmos de crecimiento del personal ocupado, por una
parte, y de las ventas, por la otra, sugieren una variacin positiva importante
de los niveles de productividad de la frma, los que, de acuerdo con el indica-
dor aproximado utilizado, se habran multiplicado casi 2 y veces. Se apre-
cia que, siendo relativamente constante el ritmo de incorporacin de personal,
en la trayectoria de largo plazo de la productividad se refejan ntegramente
los ciclos propios de la variable Ventas
2
. Por su parte, la trayectoria de las
Inversiones es marcadamente cclica, como puede esperarse, pero tambin
relativamente irregular. Sin embargo, al igual que las restantes dimensiones
consideradas, su nivel anual promedio crece fuertemente, multiplicndose
ms de 7 veces en relacin con los primeros aos analizados.
Como consecuencia, la intensidad de capital, estimada a travs de un in-
dicador de incorporacin de Bienes de Uso (equipamiento y edifcios) en
relacin con el personal ocupado, presenta un comportamiento sumamente
fuctuante y asume picos ms acentuados hacia fnes del perodo. En las pri-
meras tres dcadas el monto de la inversin anual por ocupado oscila entre 2 y
6 mil pesos, siendo particularmente bajo durante la dcada de 1970 y fnes de
la de 1980, y se activa fuertemente entre 1992 y 1995, ms que duplicando los
2
En lneas generales, los activos, ventas y patrimonio del grupo recorren una trayectoria
parecida a la de la frma principal y presentan una tasa de crecimiento anual promedio muy
semejante. En estas variables, la frma representa aproximadamente un 75% del consolidado
grupal. La diferencia principal entre ambos reside en la evolucin del nivel de ocupacin, ya
que, por una parte, el personal de la frma alcanza a menos del 50% del total del grupo y, por
otra, el ritmo de incorporacin de personal en ste es bastante ms acelerado. Como conse-
cuencia, en comparacin con el grupo, el indicador de productividad (ventas por ocupado) de
la frma principal registra un nivel ms alto, un mayor ritmo de incremento y una tendencia
cclica menos acentuada.
valores mximos anteriores. Hacia fnes de la dcada de 1990, sin embargo,
retorna a niveles mnimos.
El comportamiento de los Activos y Ventas totales sugieren la existencia de
tres grandes etapas en la evolucin de ARCOR. La primera abarcara des-
de 1961 hasta 1979, la segunda desde 1980 hasta 1991, y la tercera desde
este ltimo ao hasta el fn de la dcada. Estas etapas estn, en lneas ge-
nerales, delimitadas por momentos recesivos en la actividad del grupo que
interrumpen sendas fases relativamente prolongadas de crecimiento continuo.
Cada una de ellas, a su vez, se caracteriza por presentar magnitudes clara-
mente diferenciadas de las variables en consideracin, por lo que, estimando
los valores promedio respectivos, pueden sintetizarse diversas fases de creci-
miento de la empresa. Cabe sealar que, en trminos comparativos, es en la
ltima etapa cuando ARCOR experimenta la mayor expansin.
900
800
700
600
500
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300
200
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Activo total
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Ventas totales Patrimonio neto
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1992-1999
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Aos
Grfco A-2. Incrementos en bienes de uso por ocupado.
Grfco A-3. Comparacin de las tres etapas: activo total, ventas
y patrimonio.
74 El caso Arcor
Durante el primer perodo, los activos y las ventas promedio de la empresa
eran un poco inferiores a los 40 millones de pesos (constantes de 1995) y
el patrimonio se aproximaba a los 20 millones; durante el segundo, tanto el
activo como las ventas ms que sextuplican los valores del primero y asumen
valores en torno de los 250 millones de pesos de promedio anual. Finalmente,
en el ltimo perodo, en el que el crecimiento relativo es comparativamente
menor (3,2 y 3,1 veces, respectivamente), los activos se ubican en un nivel
promedio de alrededor de 700 millones y las ventas superan los 800 millones,
mientras que el patrimonio, por su parte, pasa de algo ms de 130 a 500 mi-
llones de pesos. Es interesante observar que la inversin en maquinarias, he-
rramientas y edifcios exhibe un comportamiento similar, asumiendo valores
anuales promedio de 2,5 millones, 8,5 millones y 25 millones de pesos en las
tres etapas, respectivamente.
1961-1979
1980-1991
1992-1999
10000
9000
8000
7000
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4000
3000
2000
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Grfco A-4. Ocupados promedio en los tres perodos.
Los diferentes niveles promedio de ocupacin representan otro indicador de
los cambios en la dimensin del grupo empresario durante las cuatro dcadas
analizadas. En este caso, entre la primera y la segunda etapa se multiplican
por 4 las personas ocupadas, para llegar a un nivel promedio de casi 4500.
En la dcada de 1990, si bien se registra un ritmo menor de incorporacin
de personal (112% de crecimiento en total), la expansin absoluta es muy
considerable y el nivel promedio anual de ocupacin alcanza a ms de 9500
empleados.
Estas diversas fases de crecimiento de ARCOR, en el marco de una trayec-
toria expansiva continua, son acompaadas por dismiles tendencias en los
resultados operativos del grupo, segn se desprende de los diferentes indica-
dores de rentabilidad estimados.
En efecto, la rentabilidad promedio en la primera etapa es, en todos los ca-
sos, la ms alta y tiende a declinar considerablemente, aunque manteniendo
niveles positivos, en la fase siguiente, correspondiente a la dcada de 1980 y al
perodo de mayor inestabilidad macroeconmica y de predominio de recesin
en el mercado interno. Posteriormente, acompaando la tendencia general
de las variables econmicas globales, todos los indicadores de rentabilidad de
ARCOR evidencian una recuperacin importante.
El anlisis de la evolucin de la composicin del activo (pasivo y patri-
monio neto) y de los ingresos y gastos fnancieros en los distintos perodos
proporciona alguna nocin acerca de la forma en la que la empresa ha fnan-
ciado sus actividades y sus resultados. El Patrimonio Neto explica entre el 40
y 80% del Activo Total durante todo el perodo, con valores predominantes
entre un 40 y un 60% durante los primeros 30 aos y entre un 60 y un 80% du-
rante los ltimos 10 aos. Dos aos que sobresalen en este sentido son 1962
y 1989. En ellos la proporcin del Activo Total explicada por pasivo alcanza
los mximos valores de 60% y 62%, respectivamente.
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Rentabilidad sobre ventas
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Rentabilidad sobre el
capital propio
Rentabilidad sobre activos
1961-1979
1980-1991
1992-1999
Grfco A-5. Comparacin de las rentabilidades entre perodos.
76 El caso Arcor
Los efectos negativos de la fnanciacin en valores absolutos tienden a cre-
cer durante todo el periodo, aunque la proporcin del pasivo que fnancia el
activo decrece. Los nicos aos en los que los ingresos fnancieros superan
consistentemente los gastos, dejando un saldo positivo para la empresa, son
1990 y 1999. Luego de un perodo en los aos ochenta en el cual crecen sos-
tenidamente, los gastos fnancieros alcanzan su pico en 1989, ao en el que
la frma asume los mayores costos (del orden de los 120 millones de pesos).
En este ao crece tambin la importancia de los pasivos. Asimismo, en la
segunda mitad de la dcada de 1990 se observa tambin un crecimiento del
costo de los pasivos.
Grfco A-6. Evolucin de la composicin del activo total.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
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Pasivo PN
Aos
Aos
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40000
20000
0
-20000
-40000
-60000
-80000
-100000
-120000
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Grfco A-7. Evolucin de los gastos e ingresos fnancieros.
La evolucin de la rentabilidad del grupo puede seguirse a travs de dos
indicadores: la rentabilidad sobre activos (RAT) y la rentabilidad sobre el
patrimonio neto (RTN). A su vez, la evolucin de los componentes de ambos,
el margen sobre ventas, la rotacin de activos, los costos del pasivo y el ndice
de endeudamiento, permiten visualizar y analizar el comportamiento de los
factores explicativos de la rentabilidad alcanzada. En esta direccin, el RAT
indica la rentabilidad de la actividad de la empresa, independientemente de
cmo sta se fnancie, mientras que el RTN toma en cuenta los efectos f-
nancieros.
180%
160%
140%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
-20%
-40%
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Rotacin Margen
Aos
Grfco A-9. Evolucin de los componentes del RAT.
Grfco A-8. Evolucin de la rentabilidad sobre activos.
30%
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20%
15%
10%
5%
0%
-5%
-10%
-15%
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Aos
78 El caso Arcor
El ndice de rentabilidad sobre activos
3
en el grupo ARCOR presenta fuc-
tuaciones elevadas y crecientes. Vara entre 12% y 22% hasta 1971, entre 7% y
26% hasta 1979 y entre 0 y 22% durante las dcadas de 1980 y 1990. Alcanza
su valor mximo de 26% en 1978 y un mnimo de 17% en 1990. Se advierte,
de todas maneras, una ligera tendencia decreciente para todo el perodo, la
que se explica tanto por una cada promedio en la rotacin de los activos
como por la disminucin tendencial, en particular en la dcada de 1990, en
el margen sobre ventas (de alrededor de 15% en los aos ochenta a un 8% en
la dcada siguiente). Por su parte el indicador de rotacin comienza el largo
perodo con valores ubicados entre 1,8 y 1,2 en la dcada de 1960, fucta
entre 0,8 y 1,5 en los aos setenta y ochenta, y termina con valores entre 1,2
y 0,9 en los ltimos aos.
3
La rentabilidad sobre activos puede dividirse en dos componentes: el margen sobre ventas
(utilidad antes de costos fnancieros sobre ventas) y la rotacin (ventas sobre activos).
La rentabilidad sobre el patrimonio neto indica la rentabilidad que los ac-
cionistas obtienen sobre los recursos propios. En el caso de ARCOR la RPN,
al igual que el RAT, presenta una tendencia levemente decreciente en el largo
plazo dentro del periodo analizado. A su vez la alta rentabilidad sobre el capi-
tal propio durante la primera dcada puede explicarse por una amplia diferen-
cia entre la rentabilidad sobre activos y el costo de los pasivos (dependiente
del alto costo del endeudamiento), combinada con un importante ndice de
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
-10%
-20%
-30%
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Aos
Grfco A-10. Evolucin de la rentabilidad sobre el patrimonio.
endeudamiento
4
. Cuando el RAT es mayor que el costo de los pasivos, resulta
rentable para los accionistas endeudarse, ya que los recursos recibidos en
prstamo generan un rendimiento mayor que su costo.
Hacia fnes de la dcada de 1970 y durante la de 1980 la RPN tiende a de-
crecer. Los costos de endeudamiento tienden a incrementarse
5
, acercndose
en algunos casos a la RAT, y la disminucin del ndice de endeudamiento no
alcanza a compensar esta tendencia. Durante la primera mitad de la dcada
de 1990, en cambio, la rentabilidad del activo vuelve a ubicarse muy por en-
cima de los costos del pasivo. Esta circunstancia no se refeja en un aumento
tal de rentabilidad sobre el capital propio que permita alcanzar los mximos
histricos, ya que no se aprecia un incremento en el ndice de endeudamiento
de igual magnitud. Finalmente, cabe destacar el hecho de que los dos aos de
RPN negativa (1988 y 1990) se explican por una combinacin de altas dife-
rencias entre costo de los pasivos y rentabilidad sobre activos y altos ndices
de endeudamiento. En estas situaciones la empresa se endeud, a pesar de
que los recursos obtenidos en prstamos obtenan menor rendimiento que sus
costos.
1,80
1,60
1,40
1,20
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0,80
0,60
0,40
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Aos
Grfco A-11. Evolucin del ndice de endeudamiento.
4
La RPN puede descomponerse en el RAT + (RAT CP)*IE, donde CP = costo de los pasivos,
e IE = ndice de endeudamiento. Para el clculo de este indicador se tomaron, sin embargo,
los efectos de la fnanciacin, es decir los costos fnancieros netos. Es por esto que aparecen
costos negativos de los pasivos en los aos en los que los ingresos fnancieros fueron mayores
que los costos.
5
Con aos excepcionales en los que la frma recibe mayores retornos que costos fnancieros.
80 El caso Arcor
En sntesis, ARCOR evoluciona durante sus primeros aos con una impor-
tante diferencia positiva entre la rentabilidad del capital propio y la de ac-
tivos, lo que indica la existencia de adecuadas condiciones fnancieras. Sin
embargo, esta diferencia tiende a disminuir considerablemente desde fnes de
los aos ochenta y durante la mayor parte de la dcada de 1990, lo que se ex-
plica, fundamentalmente, por un incremento en los costos de fnanciamiento
y, en menor medida, por una disminucin en la propensin a tomar fondos
del mercado.
60%
50%
40%
30%
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10%
0%
-10%
-20%
-30%
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RAT
RPN
Aos
Grfco A-12. Evolucin de la RPN y el RAT.
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60000
40000
20000
0
-20000
-40000
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8
Utilidad total
Distribucin de utilidades
Aos
Grfco A-13. Distribucin de utilidades.
Finalmente es interesante considerar la tendencia del proceso de distribu-
cin de utilidades. En lneas generales, el grupo ARCOR se caracteriz por
una poltica austera en este sentido, privilegiando el proceso de reinversin.
A lo largo del perodo considerado, se aprecia que el monto de utilidades
distribuidas es bastante regular en las diferentes etapas, mantenindose en
la mayora de los ejercicios dentro de una proporcin del 5% al 20% de las
utilidades totales.
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
-20%
-40%
-60%
-80%
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Aos
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Grfco A-15. Evolucin del activo total
Grfco A-14. Distribucin de utilidades como porcentaje de las utilidades
totales.
82 El caso Arcor
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Grfco A-17. Evolucin de los incrementos en BS de uso.
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Grfco A-18. Ocupados.
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Grfco A-19. Evolucin del patrimonio neto.
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Grfco A-20. Distribucin de utilidades.
CAP TULO
2
Desde el momento fundacional
hasta la construccin de la
empresa local dominante:
los aos 1951 a 1990
Mara Ins Barbero
Colaboracin de Anabel Marn
Los orgenes
La evolucin de ARCOR entre 1951 y 1990
Primera etapa. Las dcadas de 1950 y 1960
Segunda etapa. La dcada de 1970
Tercera etapa. La dcada de 1980
Balance de cuatro dcadas
LOS ORGENES
La industria argentina a comienzos de los aos cincuenta
En el momento de la creacin de ARCOR, en 1951, la Argentina atravesaba
una etapa de profundas transformaciones. Las elecciones de febrero de 1946,
por medio de las cuales Juan D. Pern haba accedido a la presidencia de la
Repblica, haban hecho visible, en el terreno de la poltica, la existencia de
nuevas condiciones econmicas y la emergencia de nuevos actores sociales.
Desde el punto de vista econmico, los rasgos ms destacables eran el desa-
rrollo de la industria que desde la dcada de 1930 se haba convertido en el
sector ms dinmico de la actividad productiva y el creciente papel regula-
dor del Estado.
La industrializacin en la Argentina fue un proceso gradual que se inici
ya a fnes del siglo xix, favorecido por la modernizacin que acompa a la
eclosin agroexportadora. Entre 1875 y 1912 la tasa de crecimiento anual
del PBI per capita fue de casi el 4% gracias a la exitosa insercin del pas
en el mercado mundial como productor de alimentos y materias primas, con
fuertes ventajas comparativas por su disponibilidad de grandes extensiones de
tierras frtiles (Corts Conde, 1997).
Si bien el sector rural fue el motor de la expansin hasta 1930, el desarrollo
de las actividades primarias cre efectos de eslabonamiento sobre el resto de la
economa, tanto desde el punto de vista de la demanda como del de la ofer-
ta. El crecimiento de la produccin y de las exportaciones de productos agro-
pecuarios, el incremento de la poblacin que gracias a la inmigracin pas
de menos de dos millones de habitantes en 1869 a casi ocho millones en
1914, el desarrollo del sistema de transportes y de los servicios y el proceso
de urbanizacin contribuyeron a generar una demanda creciente de bienes ma-
nufacturados y a crear un marco propicio para el desarrollo de la industria.
El aumento de la produccin manufacturera fue estimulado por la oferta de
materia prima, por la expansin de las exportaciones y por el incremento de la
demanda interna. Si bien esta ltima se satisfaca mayoritariamente median-
te la importacin, a medida que avanz el siglo fue creciendo el grado de
sustitucin e incrementndose la produccin local de bienes industriales. En
1900-1904 el coefciente de importaciones en la demanda total de bienes ma-
nufacturados era del 58,6%, y se redujo al 51,1% en 1925-29 (CEPAL, 1958).
De acuerdo con los datos de los censos nacionales el nmero de estableci-
mientos industriales se duplic entre 1895 y 1914, y el nmero de personas
empleadas en ellos creci en un 145%. En vsperas de la Primera Guerra
Mundial la industria manufacturera contribua ya con ms del 16% del PBI,
y durante la dcada de 1920 el desarrollo de la industria local se aceler
an ms, favorecido por el crecimiento de la economa y por el alza de los
aranceles a la importacin.
88 El caso Arcor
En toda esta etapa la industria estuvo dominada por las actividades livianas
o tradicionales, con un fuerte predominio de la rama alimenticia, que en 1914
representaba el 53% del total del valor de la produccin. Hasta fnes de los aos
veinte las mayores empresas industriales eran los frigorfcos, los ingenios azu-
careros, los grandes molinos harineros, las bodegas y las fbricas de cerveza.
La crisis de 1929 y la depresin de la dcada de 1930 modifcaron sensible-
mente las condiciones del mercado mundial y las de la economa argentina.
La cada en los volmenes y en los precios de los bienes que se exportaban
restringieron la capacidad importadora del pas, acelerando el proceso sustitu-
tivo. Entre 1930 y 1950 la importacin de manufacturas baj del 45% al 15%
de la oferta total de bienes industriales (Mallon y Sourrouille, 1973).
La etapa que se inicia en los aos treinta ha sido denominada de indus-
trializacin por sustitucin de importaciones no slo por el incremento del
coefciente de sustitucin, sino tambin porque la industria manufacturera
pas a ser el sector ms dinmico de la actividad econmica, con un creci-
miento superior al del PBI y con una participacin en el producto total que
alcanz al 23,7% en 1940 (CEPAL, 1978).
La sustitucin se vio tambin favorecida por las polticas pblicas de res-
triccin de las importaciones que se implementaron a travs de los controles
de cambios y de la elevacin de los aranceles, y, desde 1933, por una poltica
fscal y monetaria expansiva. La Segunda Guerra Mundial reforz an ms
las difcultades para la importacin de bienes manufacturados, acelerando el
crecimiento de la industria local.
No caben dudas acerca de que dicho crecimiento no hubiera sido posible
sin la existencia de una base industrial previa y de capacidad instalada ociosa,
ya que entre 1930 y 1945 creci la produccin y en forma paralela cayeron la
inversin bruta fja y las existencias de capital netas (Daz Alejandro, 1975).
La estructura sectorial de la industria se fue modifcando, con el retroceso
relativo de la rama alimenticia, que baj al 32,7% del total de la produccin
en 1946, y el avance signifcativo de las ramas textil, metalrgica y qumica,
que en ese mismo ao contribuyeron con el 13,5%, el 7,6% y el 7,4%, respec-
tivamente (Censo industrial de 1947).
Desde comienzos de los aos treinta se fue incrementando la intervencin
del Estado en la actividad econmica, con un sesgo de creciente proteccin a
la industria, a travs de medidas arancelarias y cambiarias y, desde los aos
cuarenta, de la poltica crediticia. Las medidas adoptadas para restringir las
importaciones y paliar los efectos de la crisis favorecieron al sector manu-
facturero, pero sin proponerse explcitamente impulsar el desarrollo del in-
dustrial. Desde comienzos de la dcada de 1940, en cambio, la promocin de
la industrializacin se convirti en poltica de Estado. Ello se debi en gran
medida a la importancia que la industria haba adquirido como generadora de
empleo, a las presiones de los sectores involucrados y tambin a la prdica
industrialista de las fuerzas armadas, que fueron cobrando un creciente pro-
tagonismo poltico, cristalizado en la revolucin de junio de 1943.
La dcada de 1940 fue tambin la del desarrollo del Estado empresario, a
travs de la Direccin de Fabricaciones Militares y de un conjunto de empre-
sas pblicas que integraban las empresas creadas o expropiadas durante la
guerra y las nacionalizadas en la posguerra.
Las polticas pblicas adoptadas a partir de 1930 generaron una transferen-
cia de recursos del campo a la industria y fuertes distorsiones en los precios
relativos. La participacin del sector primario en el PBI se redujo sensible-
mente, pasando del 33% en 1925-29 al 16% en 1947-49 (Daz Alejandro,
1975). Este proceso repercuti negativamente sobre la produccin rural, en
particular sobre la agricultura cerealera, y fue limitando la capacidad exporta-
dora del pas al generar desequilibrios que se agudizaron a comienzos de la
dcada de 1950.
La crisis del agro y el desarrollo de la industria tuvieron un fuerte impacto
en la sociedad. La crisis agrcola expuls poblacin de las zonas rurales, dando
origen a migraciones internas hacia los grandes centros urbanos del Litoral.
Como consecuencia de dichas migraciones y del crecimiento del sector ma-
nufacturero el nmero de asalariados industriales pas de 796.700 a 1.185.600
entre 1940 y 1945, incrementndose al mismo tiempo la tasa de sindicali-
zacin. La sustitucin de importaciones favoreci tambin el nacimiento y
desarrollo de pequeas y medianas empresas de capital nacional, y surgieron
entidades representativas del sector en el Litoral y en el interior del pas.
Con la llegada del peronismo al gobierno se inici una etapa de fuerte re-
distribucin del ingreso a favor de los asalariados, que tuvo su pico mximo
entre 1945 y 1949. En esos aos los salarios reales crecieron un 60%, y en
1948 el componente salarial del ingreso nacional ascendi al 53%, superando
por primera vez en la historia las retribuciones por ganancias, intereses y renta
de la tierra (Gerchunoff y Llach, 1998). Los trabajadores incrementaron sen-
siblemente su capacidad de consumo, lo cual redund en el aumento de la
demanda y en la constitucin de un mercado de masas para bienes industriales
no durables y durables abastecido por la produccin local.
Ms all de que los primeros aos de la dcada de 1950 hayan sido crticos
para la economa argentina a causa de desequilibrios en el sector externo, las
circunstancias en las que sta se desarrollaba eran particularmente favorables
para el nacimiento de frmas de capital nacional. El mercado domstico se en-
contraba protegido por altos aranceles, la demanda de bienes de consumo ma-
sivo era muy elevada gracias al nivel alcanzado por los salarios, y las polticas
pblicas se orientaban hacia la promocin de la industria local.
Entre los censos industriales de 1947 y de 1954 el nmero de estableci-
mientos casi se duplic, y ello se debi principalmente a la creacin de peque-
as y medianas empresas nacionales. ARCOR fue una de ellas.
90 El caso Arcor
Los inmigrantes y el desarrollo de la industria
En los orgenes de la industrializacin la inmigracin tuvo un papel deci-
sivo. Entre 1870 y 1930 se radicaron en la Argentina ms de tres millones
de inmigrantes, siendo el pas que ms extranjeros recibi en relacin con
el total de su poblacin. En 1914 uno de cada tres habitantes del pas
haba nacido en el exterior, pero como la distribucin no era uniforme,
en algunas reas, como las zonas de colonizacin rural y las grandes ciu-
dades del Litoral, la proporcin era mucho mayor.
Los mayores fujos ingresaron entre fnes del siglo XIX y 1914. La inmi-
gracin se detuvo durante la Primera Guerra Mundial y se reanud en los
aos veinte, aunque sin alcanzar las proporciones del perodo anterior a la
guerra. En toda la etapa previa a la dcada de 1930 la mayora absoluta
de los inmigrantes provino de Europa, con un fuerte predominio de los
italianos y los espaoles, seguidos muy de lejos por los de Europa Central
y Oriental.
En la decisin de emigrar incidan razones diversas. En un nivel macro
se combinaban los factores de expulsin de los pases de origen (econ-
micos, sociales, polticos, religiosos) y los de atraccin de la Argentina
(demanda de mano de obra, diferencial de salarios, diferencias cambia-
rias, disponibilidad de tierras, oportunidades de negocios). En una escala
micro las redes de relaciones personales jugaban un papel decisivo, ya
que la mayor parte de los inmigrantes elega el lugar de destino y obtena
su primer trabajo gracias a la ayuda de parientes, amigos o paisanos que
haban llegado previamente. En general la decisin de emigrar era parte
de una estrategia familiar, en la que algunos miembros del grupo se ex-
patriaban con la fnalidad de ayudar al sostenimiento de los que perman-
ecan en el pas de origen, o con la de servir de vanguardia para una
posterior emigracin de otros integrantes de la familia.
Los inmigrantes contribuyeron activamente al desarrollo de la actividad
industrial como trabajadores, como empresarios y como consumidores.
En 1914 eran extranjeros el 64% de los propietarios y el 49% del personal
empleado en la industria. En 1935 los empresarios extranjeros seguan
siendo muy numerosos, constituyendo un 55% del total.
La elevada presencia de extranjeros en el sector manufacturero se ex-
plica en parte porque su proporcin era muy alta dentro de la poblacin
econmicamente activa, y tambin porque la industria era un rea en
constante crecimiento que no atraa lo sufciente a la poblacin nativa,
frente a la cual los inmigrantes podan contar con algunas ventajas.
En general eran muy verstiles, y se acomodaban a distintos tipos de
trabajo. Aunque la mayora de ellos eran de origen campesino, solan
tener alguna experiencia en actividades industriales artesanales. Tambin
emigraban artesanos que se resistan a proletarizarse y seguan ejerciendo
sus ofcios en el pas de destino, o bien tcnicos que buscaban mejores
oportunidades y la posibilidad de establecerse como empresarios inde-
pendientes. En la mayor parte de los casos los inmigrantes adquiran un
ofcio en la Argentina a lo largo de su experiencia de trabajo. Este proceso
se vea facilitado cuando tenan contactos que les ofrecan la posibilidad
de trabajar para ellos y los instruan en el aprendizaje de nuevas habili-
dades y competencias.
Casi todos los inmigrantes que fundaron establecimientos industriales
comenzaron como obreros o artesanos que ms tarde instalaron sus pro-
pias empresas, o bien como comerciantes que invirtieron en la industria
cuando dispusieron de un capital sufciente. En general formaban empre-
sas familiares, de las cuales participaban hermanos, padres, hijos y otros
parientes. Las redes de parientes y amigos que sustentaban la emigracin
tambin servan de base para la constitucin de sociedades, siendo fre-
cuente que se unieran varias personas para poder reunir el capital necesa-
rio para montar una empresa.
La contribucin de los inmigrantes al crecimiento de la industria fue
tambin producto del papel que desempearon en el desarrollo de la agri-
cultura. En las zonas de colonizacin agrcola en particular en la
pampa gringa, que abarca el territorio de la provincia de Santa Fe y
el Este y Sudeste de la de Crdoba la expansin cerealera requiri del
desarrollo de capacidades empresariales, gener una creciente deman-
da de bienes industriales e impuls la urbanizacin y la diversifcacin
de las economas locales. La localizacin de las tierras aptas, las decisio-
nes acerca del tamao adecuado de las unidades agrcolas o del tipo de
maquinaria ms indicado para la explotacin no fueron procesos fciles
o automticos, sino que requirieron de adaptaciones y experimentaciones
que fueron llevadas a cabo por los colonos inmigrantes. Ello favoreci el
nacimiento y desarrollo de capacidades emprendedoras que todava hoy
constituyen un rasgo caracterstico de la regin.
Paralelamente la demanda de insumos y de maquinaria, la oferta de
materias primas y el crecimiento de la poblacin estimularon el desarrollo
de industrias locales en las zonas agrcolas, y ya para fnes del siglo XIX
algunos pueblos del pas triguero haban sido transformados por la insta-
lacin de talleres pequeos y medianos.
92 El caso Arcor
El nacimiento de ARCOR
ARCOR fue creada el 5 de julio de 1951 por iniciativa de un grupo de jvenes
liderados por Fulvio Salvador Pagani, hijo de un inmigrante italiano que haba
llegado a la Argentina en 1924. Todos ellos tenan alguna experiencia previa
en la actividad econmica y haban compartido mbitos comunes de trabajo.
La creacin de la sociedad se debi mucho a la capacidad emprendedora de
Fulvio Salvador Pagani y tambin a las posibilidades de complementacin
que tena con sus socios. Tal como puede comprobarse en las pginas previas,
se dio en un contexto nacional que favoreca la actividad industrial, con una
economa cerrada y protegida, y en un marco regional en el que la inmigra-
cin y el desarrollo de la agricultura ofrecan un mbito propicio para el sur-
gimiento de nuevos emprendimientos.
Los Pagani
El padre de Fulvio Salvador Pagani, Amos, arrib a la Argentina en 1924, pro-
veniente de la regin del Friuli, en el Nordeste de Italia. Lleg con los contin-
gentes de emigrantes que salieron de Europa a comienzos de los aos veinte,
tras la fnalizacin de la Primera Guerra Mundial, y se dirigi a Arroyito, un
pueblo situado 115 km al este de la ciudad de Crdoba, donde uno de sus
hermanos se haba radicado el ao anterior. Como la mayor parte de sus con-
nacionales eligi su lugar de destino a partir de sus redes familiares.
Amos Pagani haba ejercido en Italia el ofcio de panadero al igual que
otros miembros de su familia y durante su primer ao de estada en la Ar-
gentina trabaj en actividades agrcolas y como dependiente en una panadera
con la fnalidad de reunir el capital necesario como para instalar su propio
negocio. En 1925, una vez logrado este objetivo, trajo a la Argentina a sus pa-
dres y hermanos, a los que ense su ofcio. Ms adelante les cedi la panade-
ra de Arroyito e instal otra en La Para, 60 km al norte, adonde se traslad
con su esposa, doa Mara Fabbro, en 1927.
A los diez aos de haber puesto en marcha la primera panadera, Amos Pa-
gani decidi diversifcar sus actividades y comenz a fabricar caramelos de
leche, primero en forma artesanal y desde 1936 con una estampadora auto-
mtica, lo que permiti expandir la produccin y ampliar el rea de ventas a
un radio de 200 km de La Para. La distribucin la realizaba con un camin
de reparto. La fabricacin de caramelos constitua una integracin de activi-
dades, ya que era habitual que las panaderas vendieran golosinas adems de
pan y otros productos afnes.
En 1940 la familia Pagani se traslad a la ciudad de Crdoba para que los
hijos pudieran seguir estudiando, ya que en La Para la escuela no ofreca ms
que el cuarto grado. Los tres hijos varones Fulvio, Renzo y Elio comen-
zaron a trabajar con Amos, fraccionando golosinas y galletitas que compra-
ban a granel en Buenos Aires.
Fulvio estudiaba en la Escuela de Comercio, se ocupaba de la adminis-
tracin de la empresa y participaba en la distribucin de caramelos. Amos
se ocupaba de las ventas y Renzo haca el reparto con la ayuda de un chofer.
A partir de su actividad los Pagani se fueron relacionando con otros fa-
bricantes de golosinas del Interior. En 1946 tomaron contacto con un grupo
de inversores que estaban instalando una fbrica de caramelos y galletitas en
Sastre, un pueblo de la provincia de Santa Fe cercano a la frontera con Crdo-
ba. Los socios de la empresa a la que denominaron SASORT estaban in-
teresados en un principio en comprar una mquina que Amos Pagani utilizaba
para la envoltura de caramelos en La Para, pero al conocerlo le propusieron
asociarse al nuevo emprendimiento.
Nuevas empresas y nuevos socios
Amos Pagani se incorpor a SASORT como socio, aportando su mquina y
el capital de su depsito en Crdoba. Adems trabajaba, al igual que Renzo,
de viajante. Fulvio estudiaba en Crdoba y trabajaba para SASORT desde
all, pero al poco tiempo se traslad a Sastre para ocuparse directamente de lo
relativo a costos y comercializacin.
En Sastre los Pagani conocieron tambin a un grupo de jvenes Ma-
rio Seveso, Enrique Brizio y Modesto Tito Maranzana que haban sido
contratados por SASORT pero que haban trabajado previamente para la fr-
ma cordobesa Boero y Sebaste, de la localidad de Las Varillas (a 60 km de
Arroyito), por entonces la mayor fbrica de golosinas del Interior. Seveso era
mecnico, y Brizio y Maranzana viajantes. A los pocos aos todos ellos se
asociaron con Fulvio Salvador Pagani para fundar ARCOR.
En ese mismo ao (1946), don Amos, junto con sus hijos y un grupo de
amigos, instal una cartonera en Crdoba. Paralelamente Fulvio Salvador,
que tena 18 aos, continu con su trabajo en SASORT, donde propuso a
los dueos ampliar la escala de la empresa, concentrndose en la fabricacin
de caramelos y elevando la produccin a 10.000 kg diarios, con lo cual se
reduciran los costos y se incrementara la competitividad de la frma. Los
socios de SASORT no aceptaron, pero esta propuesta fue la idea a partir de la
cual se cre ARCOR a los pocos aos.
En 1948 los hermanos Pagani se asociaron con Enrique Brizio y con los
hermanos Tito, Pablo y Vicente Maranzana para comprar una cartonera en
Tucumn. En realidad haban viajado a dicha ciudad para adquirir una m-
quina para coser cajas de cartn, pero el propietario de la cartonera se neg
a vender mquinas sueltas y ofreci en venta, como alternativa, todas las in-
stalaciones con amplias facilidades, a diez aos de plazo y con el 6% anual de
94 El caso Arcor
inters. Era una empresa varias veces mayor que la cartonera de Crdoba, y
en un principio pareca fuera del alcance de los potenciales compradores, pero
ante la insistencia del dueo y las facilidades ofrecidas, fnalmente la oper-
acin se concret. As naci la Sociedad Industrial del Envase SIDE, de
cuya direccin se hicieron cargo Fulvio Salvador Pagani y Pablo Maranzana.
Tanto la experiencia de SASORT como la de la cartonera sirvieron para
ir acumulando el capital y la experiencia que hicieron posible la creacin de
ARCOR. En ellas los futuros socios se familiarizaron con la actividad pro-
ductiva y fueron tomando contacto con mercados del interior del pas, y la
inversin en las cartoneras fue la base de la posterior vinculacin de ARCOR
con el sector de envases.
Entre 1948 y 1950 SIDE se fue expandiendo y cubriendo un mercado que
abarcaba desde Rosario a Jujuy. En el marco de esa expansin Fulvio Paga-
ni, Enrique Brizio y Mario Seveso viajaron a Buenos Aires con el objeto
de comprar una mquina para fabricar bandejas de cartn. En ese momento
Fulvio Pagani volvi a insistir en el proyecto de instalar una fbrica de cara-
melos que produjera 5000 kg diarios, y propuso utilizar los benefcios de
SIDE y aportes de socios y familiares para reunir el capital inicial de la nue-
va empresa.
Esta vez su oferta tuvo eco, y los socios acordaron crear una nueva frma
a la que denominaron ARCOR, en referencia a su localizacin en Arroyito, en
la provincia de Crdoba.
La creacin de ARCOR
En mayo de 1950 comenz la construccin de la nueva fbrica, sobre un
predio de 10.000 m
2
en Arroyito. En junio del ao siguiente se constituy
ARCOR SRL como empresa dedicada a la fabricacin de caramelos, y casi
inmediatamente comenz la produccin.
El capital inicial fue provisto por un grupo de socios integrado por los her-
manos Pagani (Renzo, Fulvio, Elio), los hermanos Maranzana (Tito, Pablo,
Vicente), Mario Seveso y Enrique Brizio. Adems de ellos participaban otros
socios menores, con los que se completaba un total de 23 accionistas. To-
dos eran de Arroyito y de localidades cercanas, y eran parientes, amigos o
vecinos de los socios principales.
Arroyito se encuentra ubicada en una zona agrcolo-ganadera en la cual
en las primeras dcadas de este siglo se haba desarrollado la explotacin
de los bosques de algarrobos para la produccin de carbn y lea y para la
fabricacin de adoquines destinados al mercado de Buenos Aires. En 1888,
con la llegada del ferrocarril y el comienzo de la inmigracin, comenz la
explotacin en gran escala de la riqueza forestal, inicindose una etapa de
prosperidad que se prolong por varias dcadas. Se instalaron aserraderos,
creci la poblacin por la demanda de mano de obra y surgieron pequeas
industrias para el procesamiento de materias primas de origen agropecuario y
para cubrir necesidades locales.
La explotacin intensiva del algarrobo y la tala indiscriminada provoca-
ron la paulatina desaparicin de los bosques. Hacia fnes de los aos veinte,
con la crisis de la industria de la madera, se inici una etapa de decadencia
que se acentu con la depresin de la dcada de 1930. Parte de la poblacin
debi emigrar y la cantidad de habitantes se redujo a casi la mitad, pasan-
do de 5000 a 3000 pobladores entre fnes de los veinte y comienzos de los
aos cincuenta.
La eleccin de Arroyito como lugar de radicacin de ARCOR respondi a
diversas razones. En primer trmino era un sitio donde exista una experien-
cia previa en la actividad empresaria de los Pagani, y una localidad en la
que los fundadores de la empresa contaban con una red de amigos y veci-
nos que particip activamente en la puesta en marcha de la frma, junto con
habitantes de pueblos cercanos.
Arroyito tena tambin ventajas de costos y de localizacin. Contaba con
mano de obra disponible y ofreca, para la gente que quisiera trabajar en la
fbrica, casas econmicas abandonadas por los pobladores que haban emi-
grado al fnalizar el ciclo de la explotacin del algarrobo. El principal pro-
blema en cuanto al reclutamiento de mano de obra era la falta de personal
califcado, que debi ser contratado en otros centros urbanos.
Con respecto a la localizacin, se encontraba en un rea cercana a la capi-
tal de la provincia y al rea agrcola e industrial del Este de Crdoba y Centro
de Santa Fe, comunicada a travs del ferrocarril Belgrano y de una ruta na-
cional pavimentada, la ruta 19, que une a las capitales de ambas provincias.
Tanto la ubicacin como las vas de comunicacin facilitaban la distribucin
de la produccin en un mercado regional con fuerte capacidad de demanda,
y reforzaban los contactos con localidades de la pampa gringa en las que se
reclutaron tcnicos y mano de obra especializada y en las que la empresa
adquiri sus primeras maquinarias. El ferrocarril facilitaba el abastecimien-
to de azcar desde la provincia de Tucumn, y tambin comunicaba con las
ciudades de Crdoba y Santa Fe.
La ubicacin en Arroyito garantizaba tambin la oferta de leche, que se
utilizaba como materia prima para la fabricacin de los caramelos, ya que
tras la crisis de la industria de la madera se haban instalado tambos. Por lti-
mo, la buena calidad del agua constitua una ventaja adicional, ya que era un
requisito para el buen funcionamiento de las maquinarias que no se cumpla
en otros pueblos cercanos, donde era salitrosa y daaba las caeras.
Entre los inconvenientes el ms importante era el del insufciente abaste-
cimiento de energa elctrica. El suministro de electricidad se interrumpa a
96 El caso Arcor
medianoche, por lo que la fbrica debi ser dotada de un grupo electrgeno,
que fue siendo reemplazado por equipos de creciente capacidad. En 1955, por
iniciativa de Fulvio Salvador Pagani, se constituy la Cooperativa Elctrica
de Arroyito, con una usina de 750 hp, y ms tarde ARCOR instal su propio
turbogenerador.
Un evento emprendedor
El nacimiento de una empresa es sin duda producto de la decisin de un in-
dividuo o de un grupo de individuos que eligen dicho camino frente a otros
posibles. Tanto en la teora econmica como en otras disciplinas se han ela-
borado modelos explicativos alternativos, destacando ya sea los rasgos per-
sonales de los emprendedores, o bien las caractersticas de los contextos en
los que se crean las nuevas empresas.
Los enfoques personalistas explican el nacimiento de las frmas tomando
a los individuos como unidad bsica de anlisis, remarcando o bien los roles
que los empresarios desempean en el sistema econmico innovacin,
asuncin de riesgo, fuerza estabilizadora o bien ciertos rasgos particulares
de su personalidad que consideran relevantes, entre los que destacan el de-
seo de logro, la necesidad de autonoma, la necesidad de control y otros.
Estos enfoques, de fuerte orientacin psicologista, han sido cuestionados
por diversos autores que sostienen que el anlisis del nacimiento de una nueva
frma no debera centrarse en los individuos que lo protagonizan sino en el
conjunto de acontecimientos y situaciones que rodean al hecho emprendedor.
En esta lnea Shapero (1978) ha propuesto estudiar al proceso de creacin de
una empresa al que defne como evento emprendedor como resultado
de la infuencia de variables culturales, econmicas, sociolgicas y psicolgi-
cas, considerando a los individuos como uno pero no el nico factor relevante
de la explicacin. Desde esta perspectiva la creacin de una frma es percibida
no como un hecho predeterminado desde el nacimiento de los protagonistas,
sino como un proceso en el que los emprendedores se van conformando a
partir de su interaccin en sociedad en el marco de contextos especfcos.
La interaccin social es enfatizada tambin por el enfoque de redes, en el
que las relaciones entre los actores tienen un papel preciso y defnido, y en el
que factores extraeconmicos, como la confanza y el compromiso, son con-
siderados relevantes en la formacin y funcionamiento de las empresas. El
concepto de grupo emprendedor, por su parte, subraya la importancia de
la complementacin de capacidades de diferentes individuos como un ele-
mento central para el anlisis del surgimiento de nuevas frmas.
La creacin de ARCOR fue producto de la accin de un grupo de indi-
viduos unidos por lazos de amistad, con una trayectoria previa en la actividad
industrial, que haban participado previamente en emprendimientos comunes,
y que a partir de esta experiencia decidieron fundar una nueva sociedad, en un
contexto favorable para el nacimiento de empresas industriales.
Dentro del grupo se destacaba la fgura de Fulvio Salvador Pagani, que
fue el impulsor de la creacin de ARCOR, y presidente de la frma hasta su
muerte, acaecida en diciembre de 1990. Pagani combinaba rasgos personales
y una historia familiar que sirvi de estmulo y modelo para su desempeo
como empresario. Entre sus cualidades personales pueden mencionarse la ini-
ciativa, la capacidad innovadora, las condiciones de liderazgo y convocatoria
y la visin de largo plazo, que permiten identifcarlo como un empresario
schumpeteriano
Adems de sus caractersticas personales Fulvio Salvador Pagani contaba
con la ventaja de ser hijo de un empresario, disponiendo de un modelo de rol
paterno, de la experiencia de trabajo en la empresa familiar y de los recursos
que su padre aport para su educacin y para la constitucin de ARCOR.
En la historia de los Pagani se condensan la mayor parte de los rasgos de las
familias inmigrantes que lograron una insercin exitosa en la economa lo-
cal, destacndose la capacitacin de Amos en Italia, su decisin de emigrar a
travs de redes familiares, la acumulacin de capital trabajando en relacin
de dependencia durante el primer perodo de residencia en Argentina, la ins-
talacin de la primera panadera en Arroyito y la asociacin con miembros de
la familia y con otros inmigrantes italianos del rea de la pampa gringa.
Pero en el nacimiento y la expansin de ARCOR fueron tambin determi-
nantes la presencia de los otros socios y la interaccin con el medio local. La
existencia de partners, ms an si son amigos, puede ayudar a transformar
una posibilidad en una accin, proveyendo al emprendedor de fondos, de so-
porte moral, de trabajo, de habilidades y de la posibilidad de compartir los
riesgos. Todos los miembros del grupo fundador haban participado previa-
mente en otros emprendimientos en la industria de las golosinas y disponan
de una experiencia laboral y de capacidades, conocimientos e informacin
concernientes a los aspectos productivos. Por otra parte, exista una fuer-
te complementacin entre Fulvio Salvador Pagani (impulsor del proyecto y
con experiencia en el campo de la administracin), Mario Seveso (que sobre-
sala por su destreza mecnica) y los socios que aportaron su conocimiento
del mercado y su habilidad como vendedores (como Enrique Brizio, Tito
Maranzana y Renzo Pagani). Los integrantes del grupo tenan tambin an-
tecedentes como empresarios independientes en otras actividades, como la
sodera de Sastre (de Brizio y Maranzana), la cartonera de Crdoba (Fulvio
Salvador Pagani y sus hermanos) y la cartonera de Tucumn. Las actividades
previas tambin ofrecieron la posibilidad de contratar mano de obra calif-
cada, por ejemplo los primeros maestros carameleros de ARCOR, que haban
desempeado la misma funcin en Boero y Sebaste y en SASORT.
98 El caso Arcor
SASORT fue tambin el mbito en el que se gest la idea de formar una
nueva empresa, a partir de la insatisfaccin que generaba el tener que traba-
jar para otros, acentuada en el caso de Fulvio Salvador Pagani por la nega-
tiva de los propietarios a aceptar su propuesta de especializarse en la fabrica-
cin de caramelos e incrementar la escala de produccin.
La constitucin del grupo y las relaciones de sus integrantes en el mbito
local otorg factibilidad econmica al proyecto, que combin aportes per-
sonales, familiares y de la comunidad. El capital inicial fue provisto por los
fundadores y sus familias, as como por amigos y vecinos de Arroyito y de
otros pueblos cercanos, sobre todo de Las Varillas, de donde provenan los
socios que haban trabajado para Boero y Sebaste, que funcionaba en dicha
localidad. El hecho de que todos fueran inmigrantes o hijos de inmigrantes
de origen italiano reforz los lazos de solidaridad, ya que todos compartan
una identidad tnico-cultural.
La interaccin con el medio local no slo facilit la obtencin de recursos
materiales sino que hizo posible que la puesta en marcha de la empresa y su
funcionamiento en los primeros aos fueran producto de un esfuerzo colec-
tivo que implicaba un nivel de compromiso y una capacidad de trabajo que
compensaban en gran medida las difcultades de los momentos iniciales. En
los relatos de los protagonistas de esta etapa se repiten las referencias al ritmo
febril de trabajo de los primeros tiempos, sin horarios y sin fnes de semana,
con un contacto permanente entre los socios y los trabajadores de la empresa.
En los ocho meses previos a la puesta en marcha de ARCOR Fulvio Salvador
Pagani viajaba constantemente de Tucumn (donde estaba radicado) a Arro-
yito, Las Varillas, Sastre y Buenos Aires. La cultura del esfuerzo personal era
caracterstica de los grupos inmigrantes, en una etapa en la cual la movilidad
ascendente era uno de los rasgos distintivos de la sociedad argentina, y ha
sido percibida por la empresa como una de sus fortalezas.
En el proyecto estaban tambin muy involucradas las familias. Las espo-
sas colaboraban realizando en la fbrica diversas tareas tales como envolver
caramelos, limpiar las mquinas, preparar comida para grupos de clientes o
alojar en sus casas a gente que llegaba a Arroyito por negocios, ya que la
capacidad hotelera del pueblo era insufciente. Por ltimo, como ARCOR
era una de las pocas fuentes de trabajo de Arroyito y la vida econmica de la
comunidad dependa en gran medida del xito de la empresa, el conjunto de
la poblacin se vea involucrado en ella.
La combinacin de todos estos elementos explica sin duda el resultado fa-
vorable del emprendimiento, en el que se entrelazan y refuerzan la mayor
parte de los factores personales y contextuales que han sido identifcados en
los estudios de casos y en la teora de la empresarialidad como impulsos a la
incubacin, formacin y desarrollo temprano de nuevas frmas.
La evolucin de ARCOR entre 1951 y 1990
A lo largo de sus primeros cuarenta aos ARCOR se fue expandiendo en
forma permanente a travs de diversas estrategias de crecimiento que respon-
dieron tanto a la dinmica interna de la frma como a las modifcaciones que
fue sufriendo el contexto macroeconmico.
Aunque toda periodizacin puede ser discutible, se pueden establecer tres
etapas en la evolucin de la empresa entre 1951 y 1990. La primera cubre
las dcadas de 1950 y 1960, en las que la frma fue desarrollando sus capaci-
dades competitivas en la produccin a travs de la escala y de la integracin
productiva y en la distribucin con la construccin de una red capilar de
ventas en el interior del pas. El crecimiento se sustent en un constante
incremento de la produccin de caramelos rubro en el que consigui una
alta cuota de participacin de mercado gracias a la competitividad de sus
precios y en una incipiente diversifcacin desde mediados de la dcada de
1960. En este perodo ARCOR se constituy como una empresa multiplanta
integrada, con su centro de operaciones en Arroyito donde desde los pri-
meros aos se fueron adicionando nuevas fbricas a las instalaciones origina-
les y con algunas plantas de produccin en la ciudad de Crdoba.
Una segunda etapa comprende la dcada de 1970, en la que los ejes de la
expansin de ARCOR fueron la diversifcacin, la descentralizacin geogr-
fca y el avance hacia nuevos mercados. Si bien la fabricacin de golosinas
sigui siendo la principal actividad de la frma, sta se fue transformando a la
vez en productora de alimentos, ya que tanto el proceso de integracin como
la generacin de economas de gama se tradujeron en una creciente diversif-
cacin de su oferta de bienes. El proceso de diversifcacin e integracin de la
frma se llev a cabo, en gran medida, a travs de la creacin de sociedades
vinculadas, transformndose ARCOR en la cabeza de un grupo econmico
conformado por empresas legalmente autnomas de las cuales controlaba la
mayora accionaria. En cuanto a los mercados geogrfcos, los aos setenta
asistieron al desembarco en el rea metropolitana y a un aumento sostenido
de las exportaciones, que se haban iniciado tibiamente a fnes de los aos
sesenta. Tambin en esta etapa comenz la internacionalizacin productiva
de la frma, con la inversin en fliales en Paraguay y Uruguay, primeros pa-
sos hacia la constitucin de una empresa multinacional.
Los ochenta fueron los aos de consolidacin del grupo econmico a par-
tir de la creacin de nuevas sociedades vinculadas, la descentralizacin y la
multinacionalizacin. Para poder sustentar su expansin la empresa continu
diversifcando tanto los mercados de productos como los geogrfcos, y am-
pli sensiblemente su produccin y su share en el mercado local, llegando a
abastecer el 70% de la demanda nacional de golosinas. La instalacin de una
100 El caso Arcor
flial de produccin en Brasil fue un paso decisivo en el proceso de interna-
cionalizacin, acentuando el perfl de empresa multinacional que ARCOR
haba adquirido a fnes de la dcada de 1970.
Mientras que en las dcadas precedentes la inversin se haba orientado
prioritariamente hacia la produccin y la distribucin, los aos ochenta fueron
una fase de profundizacin de la inversin en otras reas, fundamentalmente
en marketing y fnanzas. En esta etapa fue una constante la bsqueda de una
mayor competitividad de costos a travs de mejoras organizativas, culminan-
do en la reestructuracin llevada a cabo en 1990, en la que se adopt la for-
ma de holding con estructura multidivisional.
Etapas de la evolucin de ARCOR
Aos cincuenta y sesenta
Desarrollo de la empresa multiplanta. Construccin de ventajas competitivas: escala, integracin productiva, red de
distribucin en el mercado nacional, con foco en las provincias del interior del pas. Crecimiento constante y con alta
rentabilidad.
Aos setenta
Nacimiento del grupo econmico. Diversicacin y descentralizacin de la produccin. Distribucin: avance hacia
la regin metropolitana e incremento del share de mercado. Exportacin y comienzos de la internacionalizacin
productiva. Crecimiento menor que en los aos sesenta y con fuertes oscilaciones, en un contexto econmico ms
inestable que el de las dcadas precedentes.
Aos ochenta
Consolidacin de ARCOR como grupo econmico y avance de la internacionalizacin. Profundizacin de la diversi-
cacin de productos y mercados. Radicacin en provincias del Interior: complejos industriales descentralizados en el
marco de los regmenes de promocin industrial. Reestructuracin organizativa en 1990: adopcin de una estructura
multidivisional en respuesta a la descentralizacin productiva y al aumento en la complejidad de la gestin. Fuerte
expansin de las ventas y del activo, pero con marcadas oscilaciones en la rentabilidad, en un contexto muy
turbulento y de alta inacin.
PRIMERA ETAPA. LAS DCADAS DE 1950 Y 1960
Contexto macroeconmico
La fuerte expansin de la segunda mitad de los aos cuarenta se detuvo a
principios de los aos cincuenta, y las dos primeras dcadas de vida de
ARCOR transcurrieron en un contexto de inestabilidad poltica, social y
econmica, aunque a partir de 1963 las condiciones de la economa mejo-
raron sensiblemente. El desempeo general de la economa fue poco satis-
factorio en la dcada de 1950, con una tasa media de crecimiento del PBI
del 2,9% anual, y mucho mejor en la de 1960, con un 5,5% anual. El cre-
cimiento no fue constante sino que se alternaron etapas de expansin, de
estancamiento y de recesin (1952, 1959, 1962-63), constituyendo estos
stop-go uno de los rasgos distintivos del perodo. En trminos compara-
dos, la tasa de crecimiento de la Argentina fue inferior a la de la econo-
ma mundial y a la de los pases ms desarrollados de Amrica Latina.
En cuanto al perfl industrial, a mediados de los aos cincuenta se agota
la etapa de la primera sustitucin o sustitucin fcil, basada en la in-
dustria de bienes de consumo, y se inicia la de la segunda sustitucin,
articulada alrededor de los complejos qumico, petroqumico y metal-
mecnico, liderada por la industria automotriz. Desde el punto de vista
poltico y social fueron dcadas inestables, con alternancia de gobiernos
civiles y militares, caracterstica de todo el perodo 1955-1983. En 1955
Pern que haba iniciado su segundo mandato en 1952 fue derrocado
por una revolucin cvico-militar, la Revolucin Libertadora, en la que
se sucedieron las presidencias de los generales Lonardi y Aramburu. Con
las elecciones de 1958 asumi el gobierno civil de A. Frondizi (UCRI), que
fue destituido por otro golpe militar en 1962. Tras la presidencia de Guido
(1962-63), las elecciones de 1963 consagraron al gobierno civil de A. Illia
(radical), que fue derrocado por el golpe militar de junio de 1966. En ese
ao se inici la llamada Revolucin Argentina, en que tres presidentes
militares se sucedieron en el gobierno: J.C. Ongana (1966-70), M. Le-
vingston (1970-71) y A. Lanusse (1971-73). Recin en 1973 se levant la
proscripcin al peronismo que haba regido para las elecciones de 1958 y
1963. Desde el punto de vista social las dcadas de 1950 y 1960 fueron
aos de fuertes tensiones y pujas por la distribucin del ingreso, con pi-
cos de huelgas y movilizaciones durante la presidencia de Frondizi y en
los aos fnales de la de Ongana. En cuanto a la economa, desde los aos
cincuenta se inici una etapa de marchas y contramarchas condiciona-
das por los desequilibrios del sector externo, que pusieron en evidencia las
fragilidades de la primera etapa sustitutiva, basada en la produccin de
bienes de consumo para el mercado interno. Una debilidad estructural
de esta industria era que obtena del exterior una proporcin elevada de
sus materias primas, insumos y maquinarias, pero que destinaba su pro-
duccin al mercado local, sin generar las divisas necesarias para seguir
102 El caso Arcor
creciendo, que seguan proviniendo de las exportaciones agropecuarias.
Para fnes de los cuarenta se haba llegado a una plena utilizacin de la
capacidad instalada, y era imposible contraer las importaciones sin alte-
rar la produccin industrial local. Desde el punto de vista de las polticas
macroeconmicas, desde los aos cincuenta se alternaron polticas expan-
sivas y planes de estabilizacin ms o menos ortodoxos, que se sucedieron
en lapsos muy breves, generando un marco de gran inestabilidad de las
reglas del juego. Ya desde fnes de la dcada de 1940 la situacin econmi-
ca general comenz a deteriorarse debido a la situacin crecientemente
comprometida del sector externo. Sucesivas cadas de las exportaciones,
originadas en las sequas de las campaas agropecuarias de 1949/50 y de
1951/52, restringieron fuertemente la capacidad importadora. En 1949
tanto las importaciones como las exportaciones declinaron en cerca de un
tercio, y permanecieron en ese nivel durante los tres o cuatro aos siguien-
tes. A partir de 1952 el gobierno puso en marcha un plan de estabilizacin
con el fn de resolver el problema del dfcit comercial externo y de com-
batir la creciente infacin. Se implementaron cambios que afectaron la
poltica de ingresos, la poltica cambiaria y de control de importaciones y
el manejo del capital extranjero, con medidas favorables a la inversin
externa. En 1953 se inici la reactivacin gracias a las medidas de auste-
ridad adoptadas y a la recuperacin de las exportaciones, pero hasta fnes
de los aos cincuenta el dfcit en la balanza de pagos y la infacin fueron
problemas recurrentes de la economa. Entre la cada del peronismo y la
asuncin de Frondizi, en mayo de 1958, se sucedieron varios planes de
estabilizacin de orientacin ortodoxa, en un clima de creciente tensin
poltica y social. El mismo gobierno frondizista, despus de los primeros
meses de poltica expansiva, recurri a medidas ortodoxas para controlar
la infacin y el gasto y equilibrar las cuentas externas. Pero ms all de
los cambios de rumbo y de las oscilaciones cclicas, con el gobierno desa-
rrollista se inici una etapa de fomento de la industrializacin basada en
la atraccin de capitales extranjeros y en la bsqueda de una expansin
vertical del sector industrial, apoyando el desarrollo de las ramas bsicas
de la industria. El objetivo de esta poltica era el aprovechamiento de los
recursos naturales y el equilibrio de la balanza de pagos a travs de la
profundizacin de la sustitucin de importaciones, en el marco de un au-
toabastecimiento nacional en rubros como petrleo, acero, papel y pulpa
de papel y otros. Se trataba de superar las limitaciones de la primera etapa
sustitutiva, en la que la industria segua siendo muy dependiente de la im-
portacin de insumos. Las medidas implementadas desde 1958 tuvieron un
impacto profundo en el sector manufacturero, que se hizo ms visible a
medida que avanzaba la dcada de 1960. Se produjo una instalacin ma-
siva de empresas multinacionales favorecidas por la ley 14780, que
pasaron a tener un peso cada vez ms signifcativo en la economa local.
La expansin de la industria estuvo liderada por nuevas ramas dinmicas,
encabezadas por la industria automotriz y con una presencia destacada de
metales bsicos, qumica, maquinaria y equipo. La ley 14781 de promo-
cin industrial, sancionada en 1958, favoreci la importacin de ma-
quinarias y equipos, autorizando el libre ingreso de bienes de capital no
producidos localmente, y tuvo una gran incidencia sobre la industria local
en trminos de reequipamiento y actualizacin tecnolgica. El gobierno de
Frondizi cay en marzo de 1962, en el curso de un agudo proceso recesivo
que cubri los aos 1962 y 1963. La recuperacin se dio a partir de los
aos 1964-65, y la economa sigui creciendo a lo largo de toda la dcada.
El gobierno radical aplic un programa monetario, fscal y salarial expan-
sivo que impuls un fuerte crecimiento hasta fnes del 1965. En el 66 la
economa continu creciendo, pero a un ritmo ms lento y con un repunte
de la infacin. La expansin se reanud a partir de 1967, manteniendo un
ritmo sostenido en los aos siguientes. El plan de estabilizacin implemen-
tado por el gobierno militar en 1967 (Plan Krieger Vasena) tuvo caracters-
ticas diferentes de las de los que haban sido aplicados con anterioridad,
ya que combin por una parte congelamiento de salarios y de precios, y
por otra contraccin del dfcit fscal con un fuerte programa de inversin
pblica que actu como mecanismo de reactivacin. El desempeo de la
economa fue muy satisfactorio hasta 1969, combinando crecimiento con
estabilidad, pero la agudizacin de las tensiones sociales y polticas en
dicho ao que alcanzaron su pico en julio con el Cordobazo repercu-
ti en forma muy directa en la esfera econmica. Los ltimos aos del
gobierno militar fueron de creciente infacin, inestabilidad cambiaria y
deterioro de las cuentas pblicas, en un contexto en que la prioridad de las
autoridades no fue la economa sino la poltica. Un factor que contribuy
en forma decisiva al crecimiento econmico en los aos sesenta fue el in-
cremento de las exportaciones, que se duplicaron entre el comienzo y el
fn de la dcada. Entre 1963 y 1970 la balanza comercial fue positiva, y los
trminos del intercambio ms favorables que en los aos cincuenta. El
rasgo ms distintivo de esta etapa es que dicho aumento se debi no slo
al incremento de las ventas de productos agropecuarios sino tambin al
de las de bienes industriales, que entre 1962 y 1972 duplicaron su parti-
cipacin en el total de las exportaciones, pasando del 10% al 20%. La
expansin se bas tambin en la estructura industrial relativamente nueva
que emergi del boom de inversiones de 1958-61, con una fuerte presencia
de fliales de empresas transnacionales, que fue experimentando un gra-
dual proceso de afanzamiento y de captacin del mercado domstico en
una secuencia madurativa de largo plazo. En los diez aos que transcu-
rren entre 1964 y 1974 la tasa anual de crecimiento de la industria entre
puntas fue de casi el 8%, una de las ms altas de la historia argentina,
elevndose simultneamente la productividad industrial, el empleo y las
exportaciones.
104 El caso Arcor
Introduccin
Los primeros veinte aos de la historia de ARCOR constituyeron una etapa de
construccin de ventajas competitivas en la produccin y en la distribucin, a
travs de la escala, de la integracin productiva y de la creacin de una red de
distribucin en el mercado nacional.
Los ejes de la estrategia de la frma, que la diferenciaban netamente de
otras empresas del sector, eran la especializacin en la produccin de un bien
caramelos en gran escala y la competitividad de los costos, gracias a las
economas de escala, a la autoproduccin de los insumos bsicos y al sistema
de distribucin. ARCOR fabricaba productos destinados al mercado masivo,
y para fnes de la dcada de 1960 abasteca al 50% de la demanda nacional
de caramelos.
Los aumentos de escala se basaron desde fnes de los aos cincuenta en
la creciente tecnifcacin de la produccin, con un salto tecnolgico entre
1958 y 1960 facilitado por la posibilidad de importar bienes de capital con
arancel cero durante el gobierno de Frondizi y con fuertes inversiones en
equipamiento durante toda la dcada de 1960.
La integracin productiva tuvo como objetivo la reduccin de costos en
el abastecimiento de materias primas, insumos y maquinarias. Las materias
primas e insumos que utilizaba la empresa eran de produccin nacional, pero
su aprovisionamiento se vea difcultado por problemas de precios sobre
todo en el caso de los insumos y de tiempos de entrega. La construccin de
maquinarias se realiz en los primeros aos para suplir las restricciones a la
importacin, y desde fnes de los aos cincuenta para abaratar costos debi-
do al alto precio de los equipos importados y para evitar el endeudamiento
en moneda extranjera.
En forma paralela a la inversin en produccin ARCOR fue montando un
sistema de distribucin que constituy una de sus ventajas estratgicas, gra-
cias a su radio de alcance y a los mtodos implementados. La empresa pri-
vilegi desde el principio la venta a mayoristas, y en los aos sesenta fue
incorporando nuevos canales. Uno de ellos fue el de los distribuidores de ci-
garrillos, destinado a la venta en kioscos. El segundo, adoptado desde 1967,
fue la venta a travs de distribuidores ofciales. Para fnes de los aos sesenta
ARCOR contaba con una red efciente de distribucin en todo el mercado na-
cional, si bien su rea de mayor infuencia era la de las provincias del Interior,
en la que las condiciones eran menos competitivas que en la Capital y el Gran
Buenos Aires.
En esta etapa adquiri las caractersticas de empresa multiplanta integra-
da, con sus actividades localizadas en Arroyito y en la ciudad de Crdoba,
pero sigui funcionando como una empresa individual y no como un grupo.
De todos modos, ya en los aos sesenta comenz a invertir en sociedades
vinculadas, en actividades agropecuarias e industriales y en la produccin
de insumos. Se trataba de una empresa mediana, de propiedad familiar, sin
separacin entre propiedad y gestin, y con una conduccin fuertemente cen-
tralizada en la fgura de su presidente, Fulvio Salvador Pagani. Comenz
operando como una SRL, transformndose en sociedad annima en 1961.
Desempeo econmico de ARCOR durante la dcada de 1960
1
Tal como puede observarse en la informacin includa en el captulo 3, la em-
presa creci en forma constante a lo largo de toda la dcada. El mayor incre-
mento fue el del patrimonio neto, que se multiplic por cuatro, pasando de
5 millones de pesos constantes de 1995
2
a casi 22 millones en 1970, con una
tasa promedio de crecimiento anual del 16%.
El activo total y las ventas crecieron a ritmos parejos. El activo pas de al-
rededor de 11 millones de pesos a 35, con una tasa anual del 12%, y las ven-
tas de 16 millones a 46, con una tasa anual del 11%. La dotacin de personal,
que se elev de 368 a 952 personas empleadas, se increment menos que las
ventas. ARCOR pas de una facturacin de 40 mil pesos por ocupado (toman-
do el promedio en los tres primeros aos) a una de 60 mil en los ltimos tres,
lo cual evidencia un incremento en la productividad de un 50%, atribuible a
la constante inversin en maquinaria y equipos.
En lo que respecta a la rentabilidad de la empresa, tanto la correspondiente
a los activos como la obtenida sobre el capital propio, muestran una tendencia
decreciente a lo largo de la dcada, con excepcin de los aos 1964 y 1966,
en los que los valores iniciales se mantuvieron o incrementaron. La rentabili-
dad sobre los activos, que a comienzos del perodo era superior al 20%, haba
descendido a 17% en 1970, y la correspondiente al capital propio se redujo
casi a la mitad, pasando de casi 50% a 26%. Con respecto a estos valores lo
ms destacable es sin embargo la reduccin de la brecha entre ambas rentabi-
lidades, es decir la disminucin de la diferencia entre la rentabilidad sobre los
recursos propios y la correspondiente a la empresa.
La rentabilidad sobre ventas oscil entre el 15% y el 9% sin una tendencia
clara y siguiendo las oscilaciones en la rentabilidad por la actividad principal,
lo cual revela la escasa incidencia de las otras actividades sobre la rentabili-
dad total.
1
La informacin sobre el desempeo econmico de la empresa a partir de los estados contables
est disponible desde 1961, momento en el que ARCOR se transforma en sociedad annima.
2
Todos los valores monetarios estn expresados en pesos constantes de 1995.
106 El caso Arcor
Aspectos tecnolgicos y productivos
Economas de escala
La estrategia de fabricar en gran escala un solo producto caramelos tena
como objetivo incrementar la competitividad de la empresa a travs del au-
mento del volumen de produccin y de la reduccin de los costos unitarios.
Se trataba de una propuesta innovadora en el rubro, ya que las dems fbricas
de golosinas del Interior elaboraban una gama muy grande de productos, pero
todo en pequea proporcin. En un discurso pronunciado a fnes de los aos
ochenta, Fulvio Salvador Pagani deca que a l se le ocurri que haba que
encontrar la forma de fabricar un producto en escala masiva y tener un precio
ms competitivo que el resto de las otras empresas. En ese tiempo, en el pas,
existan aproximadamente unas cien fbricas de caramelos
3
.
Con respecto a los mercados ARCOR apuntaba a los sectores populares, a
diferencia de las grandes empresas fabricantes de golosinas, que producan
preferentemente para los segmentos de mayor capacidad adquisitiva. Al mis-
mo tiempo privilegiaba la distribucin en el interior del pas, mientras que
los big players se concentraban sobre todo en el rea metropolitana y en los
grandes centros urbanos. Esta estrategia se articulaba con el desarrollo del
consumo de masas que haba tenido lugar desde mediados de la dcada de
1940, gracias a las polticas de redistribucin del ingreso. Los caramelos eran
Cuadro 2-1. Evolucin de los principales agregados contables y de la ren-
tabilidad (valores monetarios expresados en miles de pesos constantes
de 1995).
Ao Activo Total Ventas Ocupados Rentabilidad ventas Rentabilidad activos
1961 10948 15930 368 15% 23%
1962 13146 15086 413 13% 18%
1963 13171 18498 454 10% 18%
1964 17947 26569 518 16% 26%
1965 15945 25862 568 10% 18%
1966 18061 29594 636 12% 22%
1967 28512 32731 609 14% 18%
1968 31749 45542 747 12% 18%
1969 34290 53160 785 9% 16%
1970 34848 46277 952 12% 17%
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de la informacin proporcionada por los balances de la empresa. La informacin est expre-
sada en miles de pesos constantes de 1995.
3
Las citas textuales de Fulvio Salvador Pagani que se incluyen a lo largo del captulo corresponden
al discurso pronunciado en el foro de ACDE realizado en Buenos Aires en 1987. Fue publicado en
F. de la Ra (comp.), Fulvio Salvador Pagani. Una vida al servicio del pas, Buenos Aires, 1991.
un producto de precio bajo, accesible a todas los sectores de la poblacin,
cuyo consumo estaba muy extendido en los hogares.
La fabricacin de caramelos era una actividad sencilla y rentable, y durante
los primeros aos gran parte de las tareas se haca en forma manual. El pro-
ceso de produccin era Batch: se preparaba el pastn, se produca con mucha
intervencin manual.y los productos se envolvan en su mayor parte a mano.
Las mquinas que se utilizaban eran de dos tipos: mquinas de la dcada de
1930 compradas y arregladas por Mario Seveso, y envolvedoras para carame-
los de leche que se empezaban a desarrollar en el pas, fabricadas por un taller
de San Francisco, en la provincia de Crdoba.
En 1956 Fulvio Salvador Pagani viaj por primera vez a Europa, visitando
fbricas de caramelos en Italia y en Alemania. Observ que, en trminos com-
parados, ARCOR estaba muy atrasada en cuanto a mecanizacin del trabajo,
y que muchas de las tareas que en ella se hacan manualmente en Europa ya
estaban mecanizadas.
En la Argentina la importacin de bienes de capital estuvo muy restringida
hasta fnes de la dcada de 1950, lo cual difcultaba la modernizacin tec-
nolgica de las empresas. ARCOR haba iniciado gestiones para conseguir
permisos de importacin de maquinarias que demoraron dos aos. Recin en
1958, durante el gobierno de Frondizi, pudo comenzar a renovar sus equipos
gracias a la nueva poltica de promocin de la importacin de bienes de ca-
pital implementada por el gobierno desarrollista.
Se compraron equipos de ltima generacin, alemanes para la fabricacin
de caramelos e italianos para envolver, automatizndose procesos e incre-
mentndose en forma signifcativa la velocidad de produccin. Con la nueva
maquinaria la empresa se coloc en la frontera tecnolgica internacional,
aumentando su efciencia y competitividad, lo cual se tradujo en un incremen-
to signifcativo de la escala de produccin. A comienzos de la dcada de 1960
se fabricaban 60.000 kg de caramelos diarios, un volumen 12 veces superior
a la produccin inicial, que era de 5000 kg.
La importacin de maquinaria y el equipamiento continuaron durante to-
da la dcada de 1960. La introduccin de tecnologa de punta fue uno de los
principios bsicos de la poltica de la frma, con el objetivo de reducir cos-
tos y competir en precios. En forma indirecta puede medirse el aumento de la
productividad de los aos sesenta en relacin con los cincuenta: entre 1951 y
1960 la produccin creci a un ritmo similar al de la mano de obra, mientras
que entre 1961 y 1970 la dotacin de personal se multiplic por 2,5 y la fac-
turacin (en dlares) por 3,3.
Gracias a los incrementos de produccin y de productividad, en los aos
sesenta ARCOR logr una posicin destacada entre los fabricantes de cara-
melos en Argentina, con una cuota en el mercado nacional del 50% para 1963,
aunque su radio de accin era sobre todo el interior del pas.
108 El caso Arcor
Algunos competidores comenzaron a quedarse atrs; otros, como Stani, cre-
cieron a la par. Segn Fulvio Salvador Pagani de las cien fbricas que haba
entonces a muchas de las cuales, situadas en el Norte del pas, las atenda
la cartonera que habamos comprado en Tucumn la mayora fueron ce-
rrando, porque no podan competir.
A partir de mediados de los aos sesenta la empresa inici la diversifca-
cin de la produccin, agregando a la fabricacin de caramelos la de otras
golosinas y la de alfajores y dulces. La decisin de ampliar la variedad de
productos tuvo la fnalidad de realizar economas de gama en la distribucin,
ya que al implementarse en 1967 el sistema de distribuidores ofciales la em-
presa se vio en la necesidad de ofrecer un mix ms amplio de bienes. De todos
modos el alcance de la diversifcacin en esta etapa fue limitado, siendo en
cambio muy relevante en la dcada siguiente.
Hubo, s, diversifcacin hacia actividades no industriales: fundamental-
mente la compra y explotacin de campos para actividades agropecuarias,
vinculadas o no con el core business. La ms importante fue la ganadera, con
el ciclo completo de cra, engorde y venta de la hacienda.
La integracin productiva
La integracin productiva fue otra de las claves de la competitividad de AR-
COR desde sus inicios, siendo su fnalidad reducir costos e incrementar el
valor interno de la cadena de produccin. Permiti abaratar los costos en
el aprovisionamiento de materias primas, insumos y maquinarias, cuyos pro-
blemas ms acuciantes eran los niveles de precios, la insufciencia de la
produccin local, las situaciones monoplicas y, en el caso de las maquina-
rias, la falta de oferta local y los altos precios de los equipos importados.
La integracin vertical ha sido histricamente una de las estrategias tpi-
cas de las empresas en expansin en todas las economas, siendo uno de sus
propsitos la reduccin de lo que la teora de la frma ha denominado costos
de transaccin, es decir las fricciones que las empresas deben afrontar cuan-
do realizan transacciones en el mercado. Con la integracin dichas transac-
ciones son reemplazadas por transacciones entre diferentes plantas de una
misma empresa o entre diferentes empresas de un mismo grupo, con el fn
de reducir los precios de materias primas e insumos, de garantizar un fujo
adecuado de ellos y de mejorar la efciencia de los intercambios.
En la Argentina los costos de transaccin fueron histricamente muy ele-
vados, y la integracin vertical fue una estrategia comn a la mayor parte de
las grandes empresas en el perodo de la sustitucin de importaciones. Las
difcultades para el aprovisionamiento de materias primas e insumos se agra-
vaban cuando la oferta era limitada, cuando las empresas que los producan
lo hacan en condiciones monoplicas, o bien cuando deban importarse y
estaban sujetos a las condiciones del mercado internacional, a las oscilacio-
nes del tipo de cambio y a la poltica de aranceles.
En el caso de ARCOR la integracin productiva fue una de sus principa-
les fortalezas, que le permiti reducir costos de produccin, ofrecer precios
competitivos y diversifcar riesgos. En el rubro de los fabricantes de golosi-
nas y de productos alimenticios derivados de la panadera la mayor parte de
las empresas grandes se integr slo en forma parcial, como en los casos
de Canale, Terrabusi, Noel y guila. Stani diversifc y automatiz pero no
integr. ARCOR no slo integr actividades, sino que se fue transformando
en un complejo industrial, cosa que no hizo ninguna de sus competidoras.
La integracin, en la medida en que implicaba ir diversifcando la activi-
dad de la empresa hacia nuevas ramas, exiga un proceso de aprendizaje que
no estaba exento de costos. Deca Fulvio Salvador Pagani, refrindose a la
fabricacin de maquinaria, que nuestra economa cerrada nos permiti, a
nosotros que no ramos especialistas en el sector, entrar a competir, porque
aquella nos daba margen para cometer errores.
Integracin de la produccin de materias primas e insumos
La fnalidad del autoabastecimiento en estos rubros fue explicada as por
Fulvio Salvador Pagani: al llegar a un cierto volumen de produccin de ca-
ramelos sobre la base de una competencia muy efectiva, los mrgenes de
ganancia eran del 5 10%. Nos dimos cuenta de que si producamos ciertas
materias primas que necesitbamos podramos manejar un margen del 30
40%. Por eso decidimos que, en vez de seguir aumentando la produccin de
caramelos, apuntaramos a determinadas materias primas.
Glucosa
En 1956 ARCOR comenz a fabricar glucosa, incursionando en la industria
de proceso qumico. La glucosa es uno de los insumos bsicos para la produc-
cin de golosinas que se obtiene del maz y de otros cereales como el sorgo.
A partir de la glucosa se producen tambin jarabes de fructosa, usados como
edulcorantes para bebidas y dulces.
En ese momento una sola empresa tena el monopolio de la produccin,
situacin que generaba una oferta insufciente y a precios elevados. Por esa
razn ARCOR decidi instalar una planta para producir glucosa en Arroyito,
junto a la fbrica de caramelos. Debido a las restricciones existentes para la
importacin de equipos, se arm con mquinas de segunda mano y con tec-
nologa poco desarrollada, lo cual era caracterstico de la industria argentina
en los aos cincuenta. Se compr una vieja fbrica en Ro Segundo (Crdo-
ba), que estaba parada, para utilizar los equipos, y se us tambin maquinaria
proveniente del desmantelamiento de un ingenio en Jujuy. La bomba de vaco
110 El caso Arcor
se fabric en los talleres de la empresa. En palabras de F.S. Pagani, empeza-
mos a producir glucosa con un sistema precario.
Hasta 1965 la glucosa se fabric a partir de sorgo (que se produca en la
zona de Arroyito y era mucho ms barato que el maz), introduciendo mejoras
en la maquinaria y en los procesos. En ese ao la empresa contrat por pri-
mera vez a un ingeniero qumico con la fnalidad de modernizar y ampliar la
planta. Se instal maquinaria importada y comenz a utilizarse el maz como
materia prima, mejorndose la calidad del producto. Dicha planta sigui en
actividad, con modernizaciones parciales, hasta 1980, ao en que fue reem-
plazada por una nueva de alta tecnologa.
Material de embalaje: cartn corrugado, cajas y papel
Las cajas de cartn corrugado eran otro de los insumos bsicos de la empresa,
pero a comienzos de los aos cincuenta la oferta era insufciente y los precios
muy elevados. Desde 1954 ARCOR comenz a fabricar sus propias cajas de
cartn corrugado, ya que le resultaba ms rentable producir el insumo y ven-
derlo en el producto que vender el producto fnal solo.
En el rubro de los envases de cartn ARCOR tena la ventaja de que sus
propietarios ya tenan, a travs de SIDE, una experiencia previa. En realidad
haban comenzado a fabricar envases antes de tener su propia fbrica de cara-
melos, y tenan plantas en Crdoba y en Tucumn, pero su produccin era
insufciente para abastecer a ARCOR.
La fbrica de cartn corrugado se instal junto a la de caramelos, en Arro-
yito. La maquinaria fue construida en los talleres de la empresa, contratn-
dose a un tcnico papelero que ya haba construido una mquina corrugadora
para otra empresa. Desde 1958 ARCOR inici la propia impresin del mate-
rial de embalaje en Arroyito, con la compra de una impresora fexogrfca.
Durante los primeros aos la fbrica de cartn corrugado se abasteci de
papel en el mercado, pero en 1959 comenz la fabricacin propia, con una
pequea planta que se instal tambin en Arroyito. Como relat ms tarde
F.S. Pagani, al mismo mecnico de la mquina corrugadora lo animamos a
que construyera una para fabricar papel. Y con viajes a Europa y la lectura de
revistas y catlogos nos construy una mquina de fabricar papel que todava
hoy est funcionando en nuestra planta de Arroyito. De todos modos la nue-
va planta sirvi para autoabastecerse slo de una parte del papel requerido,
siendo cubierta la parte restante con papel comprado a terceros.
La planta de papel comenz la fabricacin usando rezagos como materia
prima. En la dcada de 1960 empez a utilizar madera y a producir celulosa,
pero en una proporcin mucho menor. El abastecimiento de madera se cu-
bri en parte con produccin propia en campos forestados en reas cercanas
a Arroyito. En 1990 en Arroyito se usaba 85% de papel reciclado y 15% de
pastas de plantaciones propias de eucaliptus.
Durante los aos sesenta continu la integracin en el sector de envases e
impresin. En 1960 ARCOR constituy una nueva sociedad IDEAL (In-
dustria del Envase Argentina Ltda.) para la impresin de material fexible
para los envases. Dicha empresa comenz a utilizar por primera vez en Argen-
tina el rotograbado, tcnica ms moderna que la fexografa, que haba sido
desarrollada en Italia en la dcada de 1950 y que usaba cilindros metlicos de
impresin en reemplazo de las planchas de goma.
A travs del proceso de integracin la empresa se fue transformando ya en
la dcada de 1950 en un grupo industrial, en el que las diversas plantas de pro-
duccin vendan sus excedentes en el mercado, complementando las ventas
de las actividades principales. Tanto la planta de glucosa como la fbrica de
cartn corrugado produjeron no slo para ARCOR sino tambin para terceros.
Los excedentes de la fbrica de glucosa se vendan a otras frmas productoras
de bebidas y dulces, y en los aos sesenta comenzaron a exportarse algunos
subproductos. El cartn corrugado se venda a empresas locales, y gradual-
mente, a medida que ARCOR fue incrementando el nmero de plantas y los
volmenes de produccin, los papeles y cartones tuvieron una participacin
signifcativa en las ventas totales del grupo. Desde los aos setenta la escala
requerida por las fbricas de insumos super ampliamente las necesidades de
la empresa, lo que llev a que las ventas externas de algunas de ellas supera-
ran a los intercambios intrafrma.
Fabricacin de maquinaria
Desde el momento de su fundacin ARCOR comenz a fabricar maquinaria
en talleres propios, que siguieron funcionando hasta fnes de la dcada de
1980. Deca F.S. Pagani en 1987: nosotros hemos seguido construyendo el
70 u 80% de nuestras mquinas; el resto lo importamos y tratamos de co-
piarlas. Y las mquinas que nosotros mismos construimos estn al nivel de
las ms modernas del mundo.
Hasta fnes de los aos cincuenta el problema principal para la compra de
maquinaria importada eran las restricciones a la importacin, que se solu-
cionaban con la autofabricacin, el acondicionamiento de maquinaria vieja
o la fabricacin por encargo en talleres de Santa Fe y Crdoba. La produc-
cin local de maquinarias y equipo era insufciente, tcnicamente atrasada
y con bajos estndares de calidad. Estos problemas no afectaban slo a
ARCOR sino a la industria en general, y comenzaron a resolverse a partir
de la apertura de las importaciones durante el gobierno de Frondizi. Hasta
entonces era frecuente que las empresas fabricaran su propia maquinaria y
los repuestos.
112 El caso Arcor
Desde 1958 ARCOR comenz a importar, pero la autofabricacin conti-
nu, con el objetivo de abaratar costos y de controlar el endeudamiento en
moneda extranjera. Los precios de la maquinaria importada eran muy eleva-
dos, ya que existan pocos productores y condiciones de venta monopli-
cas. Hasta fnes de los aos ochenta la estrategia de la empresa consisti en
combinar importacin y produccin propia. Se adquiran las mquinas cla-
ve (por ejemplo las cocedoras y las envolvedoras) y las dems se fabricaban,
en talleres propios o contratados, mediante la copia de modelos extranje-
ros. De esta forma la maquinaria se obtena a precios menores que los del
mercado.
Aun en los casos en que se importaban equipos, se fabricaban y montaban
las lneas de produccin. En los talleres tambin se adaptaban y mejora-
ban las mquinas importadas, introducindose innovaciones incrementales en
los equipos y los procesos.
Una de las ventajas con las que cont ARCOR para poder fabricar sus pro-
pios equipos fue la presencia de Mario Seveso entre los socios fundadores.
Seveso haba cursado slo hasta el cuarto grado de la escuela primaria, pero
tena una vocacin innata por la tecnologa y un gran ingenio mecnico. Co-
menz trabajando en una empresa forestal, y despus ingres como mecni-
co en Boero y Sebaste, donde se familiariz con las mquinas para fabricar
golosinas. Hizo parte de su aprendizaje con el jefe tcnico de la empresa,
que era alemn, al que reemplaz tras su retiro. De Boero y Sebaste pas a
SASORT, y de all a ARCOR, en la que fue socio responsable del rea tcni-
ca hasta su muerte, en 1965, momento en el que era vicepresidente.
En el primer viaje a Buenos Aires, en el que se decidi la creacin de la
empresa, los socios fundadores compraron el equipamiento bsico: un torno,
una limadora y una soldadora, y cuatro formadoras de caramelos con sus
moldes. Guardaron todo en un galpn en Las Varillas y Seveso se ocup de la
construccin de las mquinas para la fbrica de golosinas. Arm las primeras
instalaciones reciclando maquinaria de los aos treinta y encargando la fabri-
cacin a terceros, en talleres de las provincias de Crdoba y Santa Fe.
Al principio se utilizaba maquinaria de segunda mano y de tecnologa obso-
leta, pero cuando comenzaron los viajes a Europa de Fulvio Salvador Pagani
sus colaboradores comenzaron a copiar mquinas extranjeras. En las visitas a
las ferias internacionales y a fbricas de golosinas observaban las mquinas y
reunan folletos, y sobre esa base las construan, ya que resultaban demasiado
caras para comprarlas. En su primer viaje a la Feria de Miln junto a Pagani,
Seveso dibuj un bosquejo de una mquina amasadora, y con ello y los fo-
lletos fabric una similar en el taller de Arroyito, introducindole algunas
mejoras ideadas por l mismo.
En 1953 ARCOR inaugur la planta de cartn corrugado, que se proyec-
t, fabric y mont en Arroyito con la direccin de un tcnico contratado al
efecto y con mano de obra local, y en 1959 se construy la primera mquina
para la fabricacin de papel.
El taller de fabricacin de maquinaria era en los primeros tiempos muy
modesto: en 1953 tena un solo torno, y los tcnicos deban turnarse para uti-
lizarlo. A fnes de los aos cincuenta, cuando se construy la fbrica de papel,
fue ampliado y equipado con maquinaria usada proveniente de un taller de
mecanizado de Santa Fe, que fue mejorada por los tcnicos de ARCOR.
En la dcada de 1950 la empresa contaba con una ofcina de diseo y un par
de dibujantes, pero desde los aos sesenta se constituy un equipo de trabajo
integrado por proyectistas mecnicos, ingenieros, dibujantes y arquitectos. A
partir de entonces se llevaron a cabo diversos proyectos: la fabrica de gluco-
sa, IDEAL, la mquina de papel Kraft y varios complejos industriales en la
Argentina y en el exterior. Sobre esa base se cre en 1978 el Departamento de
Infraestructura Industrial, con sede en Crdoba, y en 1991, con la reestructu-
racin, la Coordinacin General de Ingeniera.
Adems del taller de Arroyito, en los aos sesenta ARCOR invirti en otras
empresas para la fabricacin de maquinaria que se instalaron en la ciudad
de Crdoba: Fripack mquinas envasadoras y otras e Industrias Mark
mquinas envasadoras automticas y equipos productores y pasteuriza-
dores de helados.
Actividades agropecuarias: diversifcacin e integracin
Desde comienzos de la dcada de 1950 ARCOR invirti en la compra de tie-
rras, y en 1957 cre la Divisin Agropecuaria, que desde 1960 cobr mayor
importancia, quedando a cargo inicialmente de Pablo Maranzana y luego de
Tito Maranzana, dos de los socios fundadores.
Dicha divisin, cuya importancia relativa en trminos de inversin fue re-
levante hasta fnes de los aos sesenta, cumpli dos tipos de funciones. Fue
sobre todo producto de una estrategia de diversifcacin con el objetivo de
aprovechar oportunidades de negocios, de reducir riesgos, de mejorar la dis-
ponibilidad fnanciera y de facilitar el acceso a la fnanciacin. Tener campos
en propiedad constitua un reaseguro en la medida en que su venta poda
resolver problemas de liquidez, y adems en palabras de uno de los funda-
dores tener campo y hacienda servan tambin para obtener crdito ban-
cario. Por otra parte Arroyito se encontraba localizada en un rea rural, en la
que la mayor parte de los inmigrantes tenan la tendencia a comprar o explo-
tar tierras.
114 El caso Arcor
Al mismo tiempo, aunque en menor medida, la explotacin de campos era
parte del proceso de integracin, ya que en las tierras de la empresa se produ-
can algunas materias primas, como sorgo y maz para la fabricacin de gluco-
sa, membrillos para la produccin de dulces y madera para la pasta de papel.
En las memorias y balances de la dcada de 1960 se puede comprobar la
importancia que tuvieron la compra de campos y las actividades agropecua-
rias en la rentabilidad de la empresa, en particular la venta de hacienda. En las
dcadas siguientes, a medida que fueron creciendo la produccin industrial
y el activo de la frma, las explotaciones agropecuarias fueron perdiendo im-
portancia relativa.
La decisin de la empresa de incluir entre sus actividades las explotaciones
agropecuarias fue explicada as por Fulvio Salvador Pagani: Cada vez que
viajaba a Europa observaba que las industrias dejaban de ser competitivas
cuando eran superadas por otras ms avanzadas, ya sea tecnolgicamente o
por otros factores (...). No suceda as con la produccin del campo. Eso me
hizo pensar en las ventajas comparativas que tena la Argentina en el sector
agropecuario. Y por eso empezamos comprando un campo de cien hectreas,
y despus otro de mil, y as tambin crecimos en el sector agropecuario. La
mayora de los campos que compramos eran improductivos y paulatinamente
los fuimos transformando. Es cierto que debemos ser competitivos en el mun-
do, pero creo que eso debemos buscarlo donde tenemos ventajas comparati-
vas, las que para m se dan especialmente en el campo.
En 1953 adquirieron un campo de 111 ha, para iniciar una plantacin de
membrillos y para el engorde de cerdos. En 1988 tenan 180.000 ha en va-
rias provincias del Interior Crdoba, Salta, Santiago del Estero, con ex-
plotacin muy tecnifcada, capital intensiva. Para entonces la explotacin
ganadera segua siendo la primordial, con ciclo completo desde la cra a la
venta. Otras actividades eran la plantacin y explotacin de rboles para la fa-
bricacin de papel y, desde 1985, los tambos.
Generacin de energa
La integracin productiva se completaba con la generacin de energa. Uno
de los problemas de Arroyito cuando se instal ARCOR era la defciente pro-
visin de energa, que se suministraba slo hasta la medianoche, siendo ste
un inconveniente bastante generalizado en la Argentina a principios de los
aos cincuenta.
La empresa fue dotada de un grupo electrgeno, que fue siendo reemplaza-
do por equipos de creciente capacidad. En 1955, por iniciativa de Fulvio S.
Pagani, se constituy la Cooperativa Elctrica de Arroyito, con una usina de
750 hp. Ms adelante ARCOR instal su propio turbogenerador, que junto
con la usina distribua energa a los pueblos vecinos.
Comercializacin: la construccin de la red de distribucin
La estrategia de aumento permanente de la escala de produccin exiga un
sistema de comercializacin adecuado, que permitiera ir cubriendo cuotas
crecientes de mercado. A la vez, la construccin de un sistema de distribucin
efciente se convirti en una de las ventajas estratgicas de ARCOR, por su
llegada a los mercados y su contribucin a la competitividad de precio a travs
de la reduccin de los costos de comercializacin.
En los primeros veinte aos ARCOR fue armando una red de distribucin
capilar con llegada a todo el territorio nacional, con un avance gradual desde
el mercado regional al mercado nacional y con la estrategia de dejar como
reserva al mercado de la Capital Federal y el Gran Buenos Aires.
La empresa apunt siempre a la produccin en gran escala destinada a un
mercado de masas, diferencindose de los otros grandes fabricantes de go-
losinas, que producan preferentemente para los segmentos de mayor poder
adquisitivo y con foco en los grandes centros urbanos. En una primera etapa
compiti sobre todo con pequeas y medianas empresas del Interior, con cre-
cientes ventajas gracias a su escala de produccin y a su sistema de distri-
bucin. Desde los aos setenta, en cambio, fue avanzando sobre mercados
dominados por los big players.
Mientras que la mayora de las frmas del Interior vendan directamente
a minoristas, ARCOR opt desde los inicios por la venta a mayoristas, con
las consiguientes ventajas en trminos de costos de transporte y expedicin.
En la dcada de 1960 se agregaron dos nuevos canales de comercializacin.
Uno de ellos fue el de los distribuidores de cigarrillos, que vendan a los
kioscos. El otro fue la implementacin, desde 1967, de un sistema de ventas
a travs de distribuidores ofciales, que result ms adecuado para la escala
de produccin de la empresa. Una de sus mayores ventajas fue que permita
realizar economas de diversifcacin en la comercializacin, ya que la red de
distribuidores ofciales poda utilizarse para la venta de una gama creciente
de productos. Los diversos canales se utilizaron en forma paralela, vendin-
dose algunas marcas a travs de mayoristas y otras mediante los distribuido-
res ofciales.
En los aos setenta se crearon ofcinas de ventas en distintos puntos del
pas, y desde comienzos de los aos ochenta se dio un fuerte impulso a la
venta en supermercados
Las ventas en los primeros tiempos
La empresa comenz operando en provincias del interior del pas a travs
de viajantes mayoristas. Los primeros fueron tres socios fundadores: Renzo
Pagani (que cubra el rea del norte de Crdoba, hasta Santiago del Estero) y
Tito Maranzana y Enrique Brizio (que se ocupaban de la zona que abarcaba
116 El caso Arcor
desde el Este de Crdoba hasta Entre Ros). Todos ellos haban sido viajan-
tes de SASORT, lo que le dio a ARCOR la ventaja de aprovechar su experien-
cia en trminos de conocimiento del mercado regional y de contactos con los
minoristas.
Desde los primeros aos el sistema de ventas se apoy en la competitivi-
dad de los precios y en la preferencia por la venta a mayoristas en condicio-
nes muy favorables, a crdito y con descuentos importantes.
En esta primera etapa se iban tomando las decisiones de acuerdo con lo
que pasaba en la calle, y los vendedores tenan contacto permanente con las
personas encargadas de la expedicin. En los aos sesenta la empresa com-
pr un avin, con lo cual fue posible aumentar el radio de accin y la veloci-
dad de las operaciones, ya que en un da se podan recorrer varias provincias,
y los viajantes realizaban las transacciones en aeropuertos, campos o caminos
donde fuera posible aterrizar.
La venta directa a mayoristas fue una estrategia que distingui a ARCOR
de la mayor parte de sus competidores del Interior, que vendan directamente
a minoristas, en volmenes muy reducidos y con altos costos de transporte.
Se fue depurando la base de clientes, exigiendo un lote mnimo a los clientes
menores, con el fn de aprovechar mejor el transporte y la carga y descarga de
la mercadera.
El sistema de distribuidores ofciales fue establecido en 1967. Previamente
tenan concesionarios que vendan a mayoristas en algunas ciudades (Mendo-
za, Jujuy, Goya), y desde comienzos de la dcada de 1960 haban comenza-
do a vender a travs de los distribuidores de cigarrillos que incorporaron el
rubro golosinas. La venta a travs de distribuidores ofciales, que fueron se-
leccionados por los viajantes mayoristas de la empresa, oblig a ampliar el
surtido de productos y a agilizar las entregas.
En los aos cincuenta y sesenta la produccin de la empresa se destin casi
exclusivamente al mercado interno, y sobre todo al interior del pas. Empe-
zaron por el mercado regional Crdoba, Santa Fe, Entre Ros y Tucumn
y desde all avanzaron hacia otras provincias. A Buenos Aires llegaron en
1953, pero la expansin fuerte hacia Capital Federal fue recin a partir de la
dcada de 1970.
En esta primera etapa la inversin en publicidad era reducida y se utiliza-
ban recursos muy artesanales. La marca ARCOR era menos conocida que
los productos; no siempre los distribuidores ofciales tenan buenos vende-
dores y la competencia era muy dura, sobre todo en caramelos masticables.
Como hasta mediados de los aos sesenta la empresa fabricaba un solo tipo
de bien, de bajo costo y con alto volumen, ello no justifcaba una elevada
inversin en marketing.
De todos modos, ya desde fnes de los aos cincuenta se realizaron campa-
as de alcance nacional a travs de la radio, el cine y la televisin. La primera
fue la de los Bocaditos Holanda, en 1958, con la organizacin de un concurso
en uno de los programas radiales de mayor difusin, respaldado por tandas pu-
blicitarias en distintas radios y en unos pocos cines. A mediados de los aos
sesenta ARCOR adquiri la licencia de una marca norteamericana de cara-
melos Charms buscando crecer en el segmento de caramelos cidos fru-
tales, y se realizaron comerciales para cine y radio, con muchsima difusin
en ambos medios. La campaa se orient hacia el ftbol para llegar a un p-
blico masivo.
118 El caso Arcor
SEGUNDA ETAPA. LA DCADA DE 1970
En los aos setenta la economa argentina creci a un ritmo menor que en
la precedente, con una tasa promedio del 4% anual, pero con fuertes os-
cilaciones a lo largo de la dcada y con ndices de infacin muy elevados,
superiores a los de cualquier periodo precedente.
Desde el punto de vista poltico fue una dcada muy inestable, en la que
se sucedieron la segunda fase del gobierno militar, con las presidencias
de Levingston (junio 1970-marzo 1971) y de Lanusse (marzo 1971-mayo
1973), el gobierno peronista, de mayo del 73 a marzo del 76, con cuatro
presidentes (Cmpora, Lastiri, Juan D.Pern e Isabel Pern), y la presi-
dencia de Videla, que asumi tras el golpe militar de marzo de 1976, que
dio inicio al llamado Proceso de Reorganizacin Nacional. Fue tam-
bin una etapa signada por la violencia y los confictos sindicales.
La economia se vio fuertemente afectada por las condiciones polticas.
Durante las presidencias de Levingston y Lanusse la situacin econmi-
ca se fue deteriorando, triplicndose el defcit pblico y la infacin. Los
primeros tiempos del gobierno peronista fueron de relativa estabilidad y
de expansin econmica, favorecidos por un boom de las exportaciones
en 1973 y por el control de precios y salarios acordado en el Pacto So-
cial de ese mismo ao. La situacin comenz a complicarse en 1974 por
el aumento de la infacin y el empeoramiento de las cuentas externas,
acompaadas de una creciente desestabilizacin poltica agudizada por
la muerte de Pern en julio de ese ao. En los veinte meses de gobierno de
Isabel Pern se sucedieron seis ministros de Economa, en el marco de pu-
jas internas y de la agudizacin de los problemas econmicos y sociales. A
partir de 1975 la situacin empez a descontrolarse. El nivel de actividad
econmica comenz a caer, la situacin de pagos se torn desesperante,
el dfcit fscal alcanz valores inditos y la infacin se desboc, llegando
en marzo de 1976 a un ritmo de incremento de los precios tcnicamente
hiperinfacionario. El ndice de precios al consumidor creci un 182% en
1975 y un 444% en 1976.
Con la gestin de Martnez de Hoz en el ministerio de Economa (marzo
1976-marzo 1981) se inici una etapa de cambios profundos en las reglas
del juego que haban servido de marco a la actividad econmica durante
todo el perodo de la sustitucin de importaciones. La poltica econmica,
que desde fnes de 1978 se bas en el enfoque monetario de la balanza de
pagos, tuvo como ejes la liberalizacin de los mercados, la apertura ex-
terna y la eliminacin de subsidios y regulaciones estatales. La gestin de
Martnez de Hoz no consigui estabilizar la economa, ms all de algu-
nos logros parciales, y termin con una recesin que impact fuertemente
en todos los sectores productivos. La infacin descendi con respecto a
los picos del gobierno de Isabel Pern, pero entre 1976 y 1981 nunca fue
inferior al 100% anual. Paralelamente la reforma fnanciera de 1977, que
implic la liberacin de las tasas de inters y la desnacionalizacin de
los depsitos bancarios, desemboc en una estampida de las tasas y una
grave crisis del sistema en 1980. La apertura de la economa provoc un
alud de importaciones como consecuencia de la combinacin de la rebaja
de aranceles y el atraso cambiario, y desde 1980 el saldo de la balanza
comercial, que haba sido positivo entre 1976 y 1979, pas a ser negativo.
El sector ms afectado por la nueva poltica econmica fue la indu-
stria manufacturera. Con la apertura comercial comenz a desarticularse
el esquema proteccionista que se haba ido confgurando desde los aos
treinta, y con la reforma fnanciera las tasas de inters reales, que haban
sido histricamente negativas a causa de la infacin, pasaron a ser posi-
tivas. La apreciacin del peso y la reduccin de los aranceles estimularon
la importacin masiva de bienes industriales, perjudicando gravemente a
los productores locales. La apertura de las importaciones, el aumento de
las tasas de inters, los altos niveles de endeudamiento, la sobrevaluacin
del peso y la ausencia de incentivos para la inversin productiva, sumadas
a la contraccin de los mercados, generaron a fnes de la dcada de 1970
una crisis sin precedentes en el sector industrial. Entre 1975 y 1982 el pro-
ducto industrial cay ms del 20%, y la participacin de la industria en el
PBI se redujo del 28% al 22%. Los sectores ms afectados fueron los ms
expuestos a la competencia internacional, en particular textiles, calzado,
productos de madera, productos metlicos, maquinaria elctrica y mate-
rial de transporte. El rea menos afectada fue la de las industrias bsi-
cas, favorecidas por regmenes de promocin industrial antes y despus de
1976. La industria alimenticia mantuvo sus niveles de actividad y, frente
al retroceso de otras ramas, increment su participacin relativa en el
producto manufacturero.
120 El caso Arcor
Introduccin
Mientras que en los aos cincuenta y sesenta la expansin de ARCOR se
haba basado en el incremento de la escala de produccin, en el proceso de
integracin y en el desarrollo de su red de distribucin en el interior del pas,
en la dcada siguiente el crecimiento de la empresa tuvo como ejes el desa-
rrollo de nuevos mercados de productos y la bsqueda de nuevos mercados
geogrfcos, dentro y fuera de la Argentina. La empresa diversifc y descen-
traliz su produccin, a la par que ampli su radio de distribucin hacia el
rea de Capital Federal y Gran Buenos Aires. Al mismo tiempo llev a cabo
un proceso de internacionalizacin a travs de la exportacin de bienes y de
la inversin directa en el exterior.
Si bien las golosinas continuaron siendo el core business de la frma, sta se
fue transformando en empresa productora de alimentos. A la fabricacin de
golosinas y dulces se agregaron la de chocolates, galletitas, mermeladas y de-
rivados del maz. Tambin se acentu la diversifcacin dentro del rubro golo-
sinas, con el comienzo de la elaboracin de chocolates y de gomas de mascar.
En forma paralela continu el proceso de integracin, agregndose la pro-
duccin de nuevos insumos con el inicio de la fabricacin de enzimas y de
envases fexibles y de hojalata.
El aumento y la diversifcacin de la produccin se concretaron mediante
la compra o la constitucin de nuevas sociedades, radicadas en diversas pro-
vincias argentinas (Tucumn, Mendoza, Buenos Aires, Santiago del Estero) o
en otras zonas de la provincia de Crdoba (Villa del Totoral). Mientras que en
la dcada de 1960 los incrementos en la escala de produccin de golosinas y la
fabricacin de nuevos bienes se haban realizado en su mayor parte agregando
plantas y lneas en el complejo de Arroyito, desde los aos setenta en adelan-
te la expansin fsica de la empresa fue acompaada por la descentralizacin
geogrfca y la participacin en un nmero creciente de empresas vinculadas.
Aunque ya en la dcada anterior ARCOR haba invertido en sociedades
relacionadas (por ejemplo las que fabricaban maquinaria en la ciudad de Cr-
doba), el nmero de frmas vinculadas se increment signifcativamente en
los aos setenta, con la incorporacin de empresas productoras de golosinas
y de insumos y con las primeras inversiones directas en el exterior. En esta
dcada se fue dande el paso de la empresa individual al grupo econmico, ya
que ARCOR SA se convirti en la cabeza de una serie de frmas legalmente
autnomas de las que controlaba la totalidad o la mayora del capital.
La creacin de nuevas sociedades controladas se inici en 1970 con la cons-
titucin de Misky, una empresa destinada a la fabricacin de chocolates y go-
losinas en la provincia de Tucumn, y continu con la creacin de Milar
fbrica de enzimas en 1975, de Pancrek fbrica de galletitas en
1976 y de Vitopel pelculas transparentes y envases fexibles en 1979.
Tambin en los aos setenta ARCOR comenz a comprar activos de empre-
sas ya existentes, como el de la frma Guillermo Padilla Ltda., que sirvi de
base para la puesta en marcha de la planta de San Pedro, destinada a la pro-
duccin de alcoholes y derivados del maz. Paralelamente fue construyendo
nuevos establecimientos productivos en otras localidades, como en el caso
de ARCOR San Rafael, en la provincia de Mendoza, para la elaboracin de
pulpas de frutas, que comenz su actividad en 1972.
Una nueva modalidad inaugurada en los aos setenta fue la asociacin con
otras empresas, que se concret en Milar con una frma norteamericana y en
Pancrek con una empresa cordobesa.
Las mayores inversiones fueron realizadas a comienzos y a fnes de la d-
cada, mientras que se redujeron sensiblemente en la etapa 1973-78 a causa de
la inestabilidad del contexto macroeconmico y de la intensidad de los con-
fictos polticos y sociales. Una parte relevante de la inversin se fnanci con
crditos del Banco Nacional de Desarrollo, y la empresa se benefci con
regmenes provinciales de promocin industrial que ofrecan exenciones y
desgravaciones impositivas.
La expansin de la produccin se apoy en paulatinas mejoras en los sis-
temas de distribucin y en la participacin en nuevos mercados, tanto en la
Argentina como en el exterior. En el mercado interno se avanz sobre el rea
metropolitana, en la que hasta entonces la participacin de ARCOR haba
sido muy limitada.
Con respecto a los mercados externos, las exportaciones, que se haban ini-
ciado a fnes de los aos sesenta, fueron aumentando su incidencia sobre las
ventas totales hasta alcanzar un mximo del 10% en 1978. Si bien contribu-
yeron en cierta medida a sostener el aumento de la escala de produccin y a
atemperar las oscilaciones del mercado interno, sus efectos fueron ms im-
portantes en el nivel cualitativo, ya que sirvieron para mejorar la logstica y
controlar la calidad de los productos.
En la segunda mitad de la dcada se inici tambin el proceso de interna-
cionalizacin productiva, con la inversin en una sociedad en Paraguay (AR-
CORPAR, 1976) y con la aprobacin de proyectos de inversin en Uruguay
y en Brasil.
Durante los aos setenta la empresa apunt a incrementar su competitivi-
dad de costos con aumentos en la productividad, tanto mediante la inversin
en maquinarias y equipos como a travs de mejoras en la organizacin de la
produccin, con reformas en el layout, controles de calidad y la creacin de
un departamento de seguridad industrial.
Al mismo tiempo implement innovaciones organizativas con el objeto de
lograr una gestin ms efciente y una mayor agilidad en los controles op-
erativos y administrativos, que culminaron con la adopcin de una estructura
multidepartamental. Desde 1977 se tomaron medidas para mejorar y actuali-
zar la organizacin, entre ellas la introduccin de un organigrama dinmico
122 El caso Arcor
para todos los niveles ejecutivos y la creciente inversin en sistemas de
computacin, que culmin en 1978 con la creacin de un centro de cmpu-
tos propio, para ARCOR y las empresas relacionadas.
La expansin de ARCOR y su posicin destacada entre las frmas del inte-
rior del pas se refejan en el protagonismo que tuvo Fulvio Salvador Pagani
en la creacin, en 1977, de la Fundacin Mediterrnea, institucin fnanciada
por un grupo de empresas cordobesas con la fnalidad de promover la inves-
tigacin sobre la realidad econmica argentina y la elaboracin de propues-
tas de accin.
Desempeo econmico en la dcada de 1970
A lo largo de toda la dcada el desempeo econmico de la empresa se vio
fuertemente condicionado por un contexto signado por la inestabilidad, la
creciente infacin y los profundos cambios que se introdujeron en la poltica
econmica a partir de 1976. ARCOR no se vio muy afectada por la apertura
de 1977, pero s por la reforma fnanciera, que elev drsticamente los cos-
tos de fnanciacin.
En los aos setenta la frma creci a un ritmo mucho menor que en los
sesenta, y con un comportamiento fuctuante. Los aos 70-74 fueron expan-
sivos, pero en 1975 se produjo un fuerte descenso. En 1976 se inici la re-
cuperacin, aunque condicionada por la infacin que sigui siendo elevada,
a pesar de las polticas de estabilizacin y por las altas tasas de inters, que
con la reforma fnanciera de 1977 pasaron a ser positivas en trminos reales.
La evolucin de los estados contables revela tanto el descenso de la tasa
de crecimiento como sus oscilaciones. Tomando promedios para los tres pri-
meros y los tres ltimos aos del decenio, en valores constantes el activo total
y el patrimonio se redujeron un 1% y las inversiones un 19%. Las ventas, an
con oscilaciones, se mantuvieron alrededor de los 60 millones de pesos. El
nmero de ocupados creci en un 3% de promedio anual y los incrementos en
bienes de uso se duplicaron.
Esta conducta se explica en gran medida por lo ocurrido durante 1975, ao
en el que las ventas cayeron un 50% y el activo se redujo en un 30%, re-
fejando los efectos de un contexto altamente desfavorable (fue el ao del
rodrigazo), con elevadas tasas de infacin, retraccin de la demanda, con-
fictos laborales e inestabilidad poltica. La inversin creci en 1972 y 1973,
pero descendi bruscamente en 1975 y sigui bajando hasta 1979, ao en el
que comenz a repuntar.
Ms all de la coyuntura, la conducta de variables como la ocupacin y los
incrementos en bienes de uso refejan una relativa estabilidad en la estrategia
de crecimiento de largo plazo de la empresa, ya que no slo no se reducen con
respecto a los valores previos sino que crecen. Aun en los aos ms crticos la
frma sigui invirtiendo en equipamiento.
La tendencia con respecto a la rentabilidad no resulta tan clara en esta etapa
como en la anterior. Tanto la rentabilidad sobre activos como la correspon-
diente a los recursos propios decrecen hasta 1974, ao en el que alcanzan su
mnimo (9%), y luego siguen una tendencia creciente hasta fnes de la dcada,
alcanzando valores superiores a los de los comienzos del decenio. En prome-
dio la rentabilidad durante la dcada de 1970 fue superior a la de los aos 60
salvo en la rentabilidad sobre el capital propio, pero con fuctuaciones
mucho mayores. La rentabilidad sobre ventas oscil entre un mnimo de 4%
en 1974 y un mximo de 24% en 1978, mientras que en los aos sesenta haba
variado entre el 9 y el 16%. La rentabilidad sobre el capital propio se redujo
sensiblemente, pasando de un 35% a un 26% de promedio anual. Esto puede
explicarse por una parte por el aumento de la proporcin de Patrimonio Neto
que fnancia el activo, y por otra por el aumento en los costos del pasivo atri-
buibles a la poltica econmica adoptada a partir de 1976.
Las mayores cadas en la rentabilidad de las ventas se observan durante
los aos 1973/74 y fueron consecuencia de la poltica de precios mximos
instrumentada por el gobierno peronista. Esta cada se vio amortiguada sin
embargo por la autoproduccin de insumos bsicos que permiti reducir los
costos de fabricacin.
En los ltimos aos de la dcada se incrementaron sensiblemente los cos-
tos de fnanciacin como consecuencia del cambio de signo de las tasas de
inters. En 1977 la empresa vendi parte de su stock ganadero para reducir
el pasivo, y al ao siguiente comenz a convertir pasivos bancarios a dlares,
con el fn de reducir los gastos fnancieros. El control de los costos de en-
deudamiento fue tema recurrente en las memorias desde 1977 en adelante,
resultando un problema crtico a comienzos de los aos ochenta.
Ao Activo Total Ventas Ocupados Rentabilidad ventas Rentabilidad activos
1971 37187 51979 1033 13% 21%
1972 54576 51601 1100 15% 16%
1973 56935 59771 1217 8% 11%
1974 51938 57423 1177 4% 9%
1975 36636 28110 1236 23% 22%
1976 45848 32721 1177 22% 24%
1977 42634 41795 1058 11% 21%
1978 41875 49977 1618 24% 33%
1979 54685 68715 1641 16% 32%
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de la informacin proporcionada por los balances de la empresa. La informacin est
expresada en miles de pesos constantes de 1995.
Cuadro 2-2. Evolucin de los principales agregados contables y de la
ren-tabilidad (valores monetarios en miles de pesos constantes de 1995).
124 El caso Arcor
Diversifcacin y descentralizacin: de las golosinas a los alimentos
Golosinas y chocolates: Misky
En el rea golosinas la produccin se increment por dos vas: el equipa-
miento y reorganizacin de la planta de Arroyito y la construccin de una
fbrica en Tucumn.
A comienzos de la dcada se instalaron nuevas mquinas y equipos en la f-
brica de caramelos de Arroyito con fuertes inversiones entre 1971 y 1973
y se introdujeron cambios en la organizacin de la produccin a travs de
modifcaciones en el layout. Se llev a cabo una redistribucin de las instala-
ciones, con una disposicin ms racional destinada a elevar la productividad
y hacer ms fuido el proceso de elaboracin.
Pero el cambio ms importante fue la instalacin de una fbrica de choco-
lates y golosinas en la provincia de Tucumn, en la localidad de La Reduc-
cin, a la que se llam Misky. Con Misky la empresa inici su proceso de
instalacin de plantas en provincias del Interior benefciadas con sistemas
de promocin industrial, poltica que continu durante los aos setenta y pro-
fundiz durante los ochenta. La nueva frma funcion como empresa vincu-
lada hasta 1986, ao en que fue absorbida por fusin.
La inversin fue fnanciada con crditos del Banco Nacional de Desarrollo,
en condiciones altamente favorables y en el marco de una poltica de promo-
cin de la diversifcacin productiva de la provincia que se puso en marcha a
fnes de los aos sesenta (Operativo Tucumn) y merced a la cual se radicaron
varias empresas industriales (entre ellas Scania, BGH y Alpargatas).
La constitucin de Misky fue tambin un paso decisivo hacia la formacin
de un grupo integrado por empresas legalmente autonmas, ya que la expan-
sin de ARCOR se haba basado hasta entonces en la permanente ampliacin
del complejo de Arroyito, adicionando nuevas lneas y nuevas plantas de pro-
duccin. En realidad ya en los aos sesenta se haban formado tres socie-
dades controladas en la ciudad de Crdoba para la fabricacin de insumos y
maquinarias (Ideal, Mark y Fripack), pero la gran mayora de las actividades
productivas de la empresa se realizaban en Arroyito.
La fbrica de Misky en Tucumn fue integrando y diversifcando la produc-
cin, siguiendo una trayectoria similiar a la de Arroyito: en 1970 comenz su
actividad la planta de golosinas y en 1975 se inaugur una planta elaboradora
de glucosa, almidones y derivados. En 1973 comenz con la elaboracin de
chocolates y gomas de mascar, rubros en los que ARCOR hasta entonces no
haba incursionado, constituyendo un paso muy signifcativo en el proceso de
diversifcacin dentro de la actividad principal de la empresa.
Galletitas: Pancrek
El segundo momento decisivo en la diversifcacin de los aos setenta fue el
comienzo de la fabricacin de galletitas. En 1975 se constituy Pancrek S.A.,
en asociacin con LIA S.A., una empresa cordobesa fundada a comienzos de
los aos setenta. Desde fnes de la dcada ARCOR compr parte del paquete
accionario de LIA, y en 1997 adquiri el total de la sociedad.
La nueva empresa se radic en Villa del Totoral, en la provincia de Crdo-
ba, tambin en el marco del rgimen de promocin industrial. Comenz su
actividad en 1978, tres aos despus de su creacin, con la fabricacin de ga-
lletitas crackers, dulces y semidulces, a travs de un proceso continuo de
produccin.
Alcohol y derivados del maz: planta de San Pedro
En febrero de 1979 ARCOR adquiri el activo fjo de la frma Guillermo Pa-
dilla Ltda. SAIC, con fbrica de alcoholes en San Pedro, en la provincia de
Buenos Aires. El objetivo era, de acuerdo con la Memoria de dicho ao, pon-
erla en funcionamiento en posicin competitiva en el mercado, y comple-
mentarla con otras actividades industriales afnes a la estructura comercial.
ARCOR ya industrializaba maz en las fbricas de glucosa de Arroyito y
Tucumn, y la compra de Padilla fue una diversifcacin dentro de ese rubro,
en la medida en que implic incorporar la fabricacin de nuevos derivados.
La planta de destilacin de alcoholes se puso en marcha en 1980, produciendo
diversos tipos de alcoholes de cereales, usados como insumos en distintas
ramas de la industria, destinados en su mayora al mercado.
El principal producto era el alcohol etlico de 96, empleado como mate-
ria prima en la industria qumica y en la fabricacin de licores, perfumes, y
desinfectantes. Se elaboraban tambin subproductos lquidos (alcoholes para
la industria qumica), slidos (burlanda, subproducto de la destilacin del sor-
go, para alimentacin animal) y gaseosos (dixido de carbono, para elaborar
bebidas gaseosas).
En los aos ochenta la planta de San Pedro se diversifc e integr. La diver-
sifcacin consisti en el agregado de nuevas plantas para la fabricacin de
otros derivados del maz: en 1982 se instal un molino para la elaboracin
de harinas de maz y polentas (molienda seca), y en 1986 comenz la fabri-
cacin de aceite de maz, refnado a partir del germen proveniente de las plan-
tas de molienda hmeda de Arroyito y Tucumn y del molino de San Pedro.
En cuanto a la integracin hacia atrs, la planta comenz a fabricar sus
propios envases plsticos, para aceite y otros productos, con venta a terceros
de los excedentes.
Dulces, pulpas de fruta y productos enlatados
El otro sector hacia el cual se diversifc ARCOR en los aos setenta fue el de
los dulces y la elaboracin de frutas, siguiendo una trayectoria comn a otras
126 El caso Arcor
frmas productoras de golosinas y/o de galletitas. Desde la dcada precedente
haba comenzado la fabricacin de dulces en una de la plantas deArroyito,
que fue ampliada en 1970.
A ella se agreg en 1971 una planta elaboradora de pulpa de frutas para la
produccin de dulces y mermeladas en San Rafael, Mendoza. En ese mismo
ao se inici la produccin de duraznos y tomates al natural en fbricas de
terceros.
Integracin productiva
Envases: Vitopel SA
En la dcada de 1970 se incorpor un nuevo rubro en la produccin de en-
vases: la fabricacin de pelculas transparentes y de envases fexibles. Los
precios del celofn en el mercado local eran muy elevados, con un valor del
40% por encima de los internacionales. La produccin de flm de PVC rgido
como sustituto permiti la reduccin de costos y favoreci tambin la mo-
dernizacin del packaging de la empresa.
En 1978 fue creada una sociedad vinculada, Vitopel SA, con planta de pro-
duccin en Villa del Totoral, junto a Pancrek, en un rea de promocin indus-
trial. En 1980 comenz la elaboracin e impresin de flms de PVC, y desde
1988 la de polipropileno biorientado (BOPP). La empresa, cuya produccin
se destinaba tanto a ARCOR como al mercado, fue equipada con tecnologa
de ltima generacin italiana y alemana, utilizando tintas y cilindros de im-
presin fabricados por Ideal, otra de las frmas del grupo, creada en 1960.
A fnes de los aos ochenta la planta de Villa del Totoral, adems de fa-
bricar y procesar PVC y BOPP, elaboraba flms extensibles y autoadhesivos
(para empaque de frutas, verduras, carnes) y calandrados (termoformado de
bandejas y blisters).
Adems de la produccin de envases fexibles, en los aos setenta ARCOR
comenz la produccin de envases de hojalata, instalndose una lnea de fa-
bricacin en Arroyito.
Fabricacin de enzimas: Milar SA
En el rea de la produccin de insumos una innovacin relevante de los aos
setenta fue la creacin en 1979 de Milar SA, frma dedicada a la fabricacin
de enzimas. La participacin en Milar implic no slo avanzar en el cam-
po de la biotecnologa, sino tambin concretar la primera alianza estratgica
con una empresa extranjera lder en investigacin y desarrollo.
Ya a mediados de la dcada ARCOR haba comenzado a invertir en la in-
vestigacin en biotecnologa, con la fundacin, junto a la Universidad Nacio-
nal de Crdoba, del grupo de trabajo CABI (Catlisis biolgica industrial),
cuyo propsito era estudiar y promover la utilizacin de enzimas y clulas en
los procesos industriales.
Para la creacin de Milar se asoci con Miles Laboratories, de EEUU, apor-
tando el 50% del capital. Miles que en los aos ochenta fue adquirida por
Bayer era una de las tres principales productoras de enzimas del mundo.
En el momento de su creacin Milar era la nica fbrica de enzimas en escala
industrial de Sudamrica, y en la dcada de 1990 se asoci con Solvay, em-
presa belga lder en industria qumica y activa en I+D en biotecnologa.
La empresa comenz fabricando enzimas con variadas aplicaciones indus-
triales, y a fnes de los aos ochenta produca tambin GII (Glucoisomerasa
Inmovilizada), edulcorante para mltiples usos en la industria de alimentos y
bebidas.
Comercializacin: el avance hacia nuevos mercados
Del Interior a Buenos Aires
Mientras que en sus dos primeras dcadas de existencia ARCOR se haba
afanzado en el mercado del interior del pas, desde comienzos de los aos se-
tenta fue incrementando su presencia en la Capital Federal y el Gran Buenos
Aires. En 1966 la empresa compr un terreno para depsito en la Capital Fe-
deral, habilitando la sucursal en 1969. Al ao siguiente se instal en Buenos
Aires Hugo DAlessandro, uno de los principales colaboradores de Fulvio
Salvador Pagani, que fue vicepresidente de ARCOR entre 1981 y 1990 y pre-
sidente entre 1991 y 1992.
El rea metropolitana constitua un mercado ms difcil y competitivo, con
mayores exigencias de marketing y packaging, y en el que operaban los ma-
yores productores de golosinas del pas: guila, Nestl, Noel, Stani, Suchard
y Warner Lambert. Las ventas se hacan a travs de mayoristas de golosinas,
complementadas a partir de los aos ochenta con la venta directa a super-
mercados.
Paralelamente desde comienzos de la dcada de 1970 se introdujeron me-
joras en el sistema de distribucin y se realizaron inversiones para mejorar la
logstica.
Desde fnes de la dcada comenzaron a incrementarse las campaas publi-
citarias por televisin a travs de agencias, como en el caso de los chicles Bang
Bang, fabricados por ARCOR en asociacin con una empresa espaola, la
General de Conftera, que aport su experiencia en marketing y publicidad.
Del mercado interno al mercado externo
Las primeras exportaciones
Desde los aos sesenta Fulvio Pagani haba insistido en la necesidad de ga-
nar mercados externos, subrayando la necesidad de apuntar al mundo y de
salir a buscar oportunidades. En 1964 comenzaron las primeras ventas al
128 El caso Arcor
exterior a pocos mercados y en volmenes reducidos y la participacin
en ferias internacionales.
Las primeras exportaciones consistieron en la venta de subproductos de
la glucosa a pases europeos, en 1964, y de golosinas a EEUU en 1968. La
experiencia de la primera exportacin de golosinas es ilustrativa de las dif-
cultades que presentaba la expansin hacia nuevos mercados, sobre todo por
la inexperiencia de la empresa en aspectos tan bsicos como el acondiciona-
miento de los productos. Se enviaron dos containers de caramelos de leche,
transportados en bodega comn, que se derritieron al pasar por el Ecuador,
llegando la mercadera a los Estados Unidos en un solo bloque.
Aunque signifcara un costo muy elevado para la empresa, Fulvio Pagani
decidi pagar la factura a los importadores, lo cual le dio la sufciente credibi-
lidad como para que a los pocos meses stos fueran personalmente a Arroyito.
Que el primer mercado externo hayan sido los EEUU parece una poltica bas-
tante audaz. Segn uno de sus colaboradores, Pagani eligi el mercado ms
competitivo del mundo porque exiga un elevado target de calidad y un alto
cumplimiento de fechas, contribuyendo as a mejorar la logstica y la calidad
de los productos y al disciplinamiento del personal de la empresa.
A mediados de los aos sesenta ARCOR comenz tambin a participar en
ferias internacionales. En los primeros aos, como no tenan todava stand
propio, llevaban valijas con la mercadera y concretaban las ventas en los
hoteles. A partir de 1970, cuando se realiz la primera Feria Internacional de
la Golosina (ISM), en Colonia, Alemania, ARCOR ya cont con su propio
stand, siendo la nica empresa argentina con presencia ininterrumpida en la
ISM hasta la actualidad.
Los aos setenta
Desde la dcada de 1970 la empresa tuvo una estrategia crecientemente ex-
portadora, que Fulvio Pagani explicitaba as en la Memoria de 1977: nos ani-
ma fervientemente el deseo de establecer un complejo industrial, nacional y
efciente para competir en este mercado interno, pero igualmente o ms
para conquistar los mercados del exterior.
La penetracin en nuevos mercados tena varios objetivos. Por una parte,
como ya se seal, funcionaba como una seal de calidad. Por la otra con-
tribua a mantener un ritmo sostenido de crecimiento de la produccin y com-
pensar las oscilaciones en los niveles de la demanda interna, sobre todo a
partir de 1975, en que el contexto macroeconmico se fue tornando cada vez
ms complejo.
Las ventas al exterior recin fueron adquiriendo un volumen signifcati-
vo a partir de mediados de los aos setenta. Las exportaciones de golosinas
pasaron de 1 milln de dlares en 1974 equivalentes al 0,6% de la fac-
turacin a ms de 6 millones
en 1979, lo que representaba un
8% de las ventas totales. En 1978
fueron inferiores en valor (4,1 mi-
llones), pero superiores como
porcentaje de las ventas (10%).
Las exportaciones fueron es-
timuladas por las polticas ofcia-
les de promocin y subsidio que
los gobiernos pusieron en marcha
desde fnes de los aos sesenta.
Los principales obstculos que se
mencionan en las memorias de la empresa son las variaciones de los precios
locales y las oscilaciones del tipo de cambio, con reclamos por la falta de
estmulos ofciales que moderaran dicha situacin.
Los comienzos de la internacionalizacin productiva
Las exportaciones constituyeron el primer paso en el proceso de internacio-
nalizacin de la frma, que prosigui con la instalacin de plantas de produc-
cin en pases limtrofes desde mediados de los aos setenta, mediante la
inversin en sociedades dedicadas a la fabricacin de golosinas en Paraguay
(ARCORPAR) y en Uruguay (Van Dam). En 1976 se instal una distribuidora
en Chile para la venta de galletitas, pero se cerr a los cuatro aos.
El proceso de apertura de fliales comerciales y productivas en el exterior
continu en la dcada de 1980, y con ms fuerza en los aos noventa, trans-
formando a ARCOR en una empresa multinacional.
En general la inversin directa en el exterior (IED) por parte de empresas
argentinas creci a fnes de los aos setenta, favorecida por la sobrevaluacin
del peso, por la apertura que permiti acrecentar los contactos empresaria-
les con el exterior y evaluar posibilidades de negocios y por la falta de in-
centivos a la inversin productiva interna. La industria alimenticia estuvo bien
posicionada en este proceso, y la de las golosinas fue una de las ramas ms
dinmicas, con la instalacin de fliales de produccin (ARCOR) y de fliales
comerciales (Stani en Brasil y Felfort en Paraguay). En el caso de ARCOR
las primeras inversiones en el exterior fueron en pases limtrofes, median-
te la asociacin con empresarios locales (Paraguay, Uruguay) o la compra de
empresas (Brasil)
Paraguay: ARCORPAR
La decisin de invertir en Paraguay respondi sobre todo a una estrategia
defensiva. El mercado paraguayo, uno de los pocos sin produccin propia de
Exportaciones (en miles de dlares)
A Ao Valor exportaciones
1974 1,238
1975 510
1976 2,125
1977 4,422
1978 4,164
1979 6,279
1980 7,067
Fonte: ARCOR, Memorias y balances, aos correspondientes
130 El caso Arcor
golosinas, haba estado tradicionalmente abastecido por la industria argen-
tina, y en signifcativa proporcin por ARCOR. Desde mediados de la dcada
la poltica de sobrevaluacin del peso afect negativamente a las exportacio-
nes desde la Argentina, favoreciendo el avance de los productos brasileos,
respaldados por la competitividad de sus precios y por una poltica agresiva
de penetracin comercial. Con la instalacin de ARCORPAR se buscaba por
una parte frenar el avance de Brasil en el mercado paraguayo (agravado
por un proyecto de instalacin de una fbrica con capitales brasileos), y a
la vez utilizar al Paraguay como trampoln para exportar hacia otros pases
Brasil incluido en el marco de acuerdos de la ALADI que eliminaban
aranceles a las exportaciones regionales con el fn de favorecer a los pases
de menor desarrollo relativo.
ARCORPAR se constituy en 1976 y comenz a producir en 1978 con una
planta en Puerto Villeta, a 30 km de Asuncin. ARCOR realiz una inversin
inicial de 300.000 dlares para constituir, edifcar e instalar la empresa. La
fbrica fue exportada llave en mano, con maquinarias y equipos de fabri-
cacin nacional, producidos en su mayor parte en los talleres propios. Se
especializ en la fabricacin de caramelos duros, producto en el que la com-
petencia brasilea era ms fuerte. ARCOR continu exportando caramelos
blandos desde la Argentina, y abasteciendo a la fbrica con insumos. En 1987
ARCORPAR era la nica fbrica de caramelos del Paraguay, y abasteca to-
talmente el mercado local, con una produccin diaria de 8 tn y 54 personas
empleadas.
Uruguay: Van Dam
En Uruguay ARCOR se asoci con la empresa Industrias Van Dam, pro-
ductora local de golosinas y chicles que buscaba un partner que lo asistiera
fnancieramente en su futuro desarrollo. El proyecto se aprob en 1979, con-
cretndose a partir del ao siguiente. Van Dam vendi el 50% de su paquete
accionario a ARCOR, que realiz una inversin de 600.000 dlares para la
compra de acciones y de otros 200.000 para capital de trabajo y adquisicin
de maquinarias, quedando el management a cargo de los anteriores dueos.
La empresa tena una posicin estimable en el mercado uruguayo a travs
de sus productos y de una buena red de distribucin, y era importador de
productos de ARCOR. La decisin de participar en Van Dam se tom a fnes
de la dcada de 1970, momento en que el fujo de exportaciones al Uruguay
haba aumentado sensiblemente con el objeto de lograr una participacin ms
importante en dicho mercado.
Tambin consideraba las perspectivas que ofreca la liberalizacin e inte-
gracin del comercio intrarregional, en particular del bilateral, y la posibili-
dad de reducir las posibilidades de radicacin de empresas de terceros pases
(europeas, estadounidenses o brasileas) en el mercado uruguayo.
En 1987 tena una capacidad instalada de 250 tn mensuales, con planta de
fabricacin de caramelos y chicles en Montevideo. Tambin distribua los
productos de Rowntree Mc Intosh (Smarties y After Eight).
132 El caso Arcor
TERCERA ETAPA. LA DCADA DE 1980
La dcada de 1980 fue sumamente crtica para la economa argentina,
con un saldo de crecimiento negativo del PBI, que en promedio disminuy
a una tasa del 1,52% anual. El trienio 1981-83, que correspondi a la l-
tima etapa del gobierno militar, fue altamente inestable tanto en lo polti-
co como en lo econmico. Desde la cada de Videla, en marzo de 1981, se
sucedieron tres presidentes (Viola, Galtieri y Bignone) y cuatro ministros
de economa (Sigaut, Alemann, Dagnino Pastore y Wehbe). Los herede-
ros de Martnez de Hoz tuvieron que hacerse cargo de una economa que
presentaba fuertes desequilibrios, entre los que se destacaban el atraso
cambiario, el dfcit del sector externo, la deuda externa y la recesin pro-
ductiva, problemas que se vieron agravados por la inestabilidad poltica
y la guerra de las Malvinas (abril-junio de 1982). Durante la gestin de
Sigaut (1981) se dejaron sin efecto las principales medidas instrumenta-
das por Martnez de Hoz, con varias devaluaciones, incrementos de los
aranceles a la importacin y control de las tasas de inters. El problema
ms urgente, desde 1981, fue el del endeudamiento externo, agudizado
por el alza de las tasas de inters internacionales, que afect no slo a
la Argentina sino al conjunto de los pases de Amrica Latina. La crisis
de la deuda hizo explosin en 1982, a partir de la amenaza de morato-
ria de Mxico, que cort toda posibilidad de tomar nuevos prstamos en
el exterior. Tanto el sector pblico como el privado se haban endeudado
por encima de sus capacidades de pago, poniendo en riesgo al conjunto
de la economa. Las deudas de las empresas con acreedores locales y ex-
ternos afectaban tanto al sector productivo como al fnanciero, y los go-
biernos que se sucedieron entre 1981 y 1983 tomaron diversas medidas por
las cuales el Estado termin hacindose cargo de la deuda privada. Con
Sigaut se concedieron seguros de cambio para la deuda externa privada,
y en 1982, durante la gestin de Dagnino Pastore (siendo D. Cavallo pre-
sidente del Banco Central) se refnanciaron las deudas a tasas de inters
reguladas, muy por debajo de la infacin esperada. La deuda pblica, que
se increment a raz de estas medidas, gener de all en ms crecientes
desequilibrios en las cuentas fscales, acentuados por las difcultades del
Estado para obtener recursos. En 1983 se restaur el rgimen democrtico
con la victoria de la Unin Cvica Radical, inicindose en diciembre de
ese ao la presidencia de R. Alfonsn. El gobierno democrtico hered
una economa estancada, con una deuda externa de 45.000 millones de
dlares, con un creciente defcit pblico agravado por los compromisos
con el exterior, y con una tasa de infacin del 343% en el ao 1983.
La crisis de la deuda revirti el signo de las transferencias netas de re-
cursos del exterior por la interrupcin de fujos de capital y el aumento
de las tasas de inters internacionales. Tras una primera etapa en la que
se aplicaron polticas expansivas, el gobierno puso en marcha a media-
dos de 1985 un plan de estabilizacin el Plan Austral, que durante
unos meses logr contener la infacin y reactivar la economa, pero a
mediados de 1986 se produjo un repunte infacionario y desde fnes de ese
ao comenz a fnanciarse el defcit pblico con emisin. La situacin fue
empeorando en los aos siguientes a pesar de nuevos intentos estabili-
zadores, combinndose la creciente infacin, la crisis externa y la crisis
fscal, con lo que se desemboc en la hiperinfacin de 1989. El balance
econmico de la dcada de 1980 fue fuertemente negativo. El PBI indus-
trial descendi ms del 10%, el producto industrial el 24%, el consumo el
15,8%, la inversin el 70,1%, y el ingreso por habitante el 25%. Tambin
se redujeron los salarios reales (en un 24% en el sector manufacturero)
y se increment la desocupacin, que pas del 2,3% al 7,4% entre 1980 y
1990 (Kosacoff, 1993). De los cambios en el entorno y en el marco regu-
latorio local, as como de las nuevas condiciones de la economa interna-
cional y de las estrategias diferenciadas de las frmas, fue surgiendo un
nuevo patrn de desarrollo industrial, que fue reemplazando al modelo de
sustitucin de importaciones que haba regido desde los aos treinta en
adelante. Las condiciones macroeconmicas produjeron un estancamiento
de la actividad manufacturera en su conjunto, reducindose su partici-
pacin dentro del PBI. Pero al mismo tiempo la industria sufri profun-
das transformaciones estructurales, con una fuerte heterogeneidad en los
comportamientos tanto en el nivel sectorial como en el nivel de frmas. En
el plano sectorial se distinguen ramas que incrementaron su produccin y
su participacin relativa (insumos intermedios, particularmente metales
bsicos y qumica), otras que sin crecer aumentaron su participacin (ali-
mentos y bebidas), y aquellas que tuvieron importantes cadas en su nivel
de actividad y de participacin (en primer trmino maquinarias y equipos,
as como tambin las industrias asociadas con el consumo y la construc-
cin: textil, madera, minerales no metlicos). En general crecieron activi-
dades intensivas en capital y/o en recursos naturales, frente a una prdida
relativa de las industrias metalmecnicas y las de bienes intensivos en el
uso de mano de obra. En el nivel de frmas, en conjunto las pymes se vieron
afectadas ms negativamente que las grandes empresas, pero dentro de
stas tambin los comportamientos fueron heterogneos. El cambio ms
destacable fue el surgimiento y/o la consolidacin de grupos econmicos
con predominio de capital local, que evolucionaron hacia formas de con-
glomerizacin. El desempeo de las empresas vari segn su capacidad
de diversifcar actividades, pero tambin de su habilidad para moverse en
un contexto de alta infacin e incertidumbre, para desarrollar polticas
fnancieras adecuadas o para aprovechar los sistemas de promocin in-
dustrial y las lneas de crditos para equipamiento.
134 El caso Arcor
Introduccin
En los aos ochenta ARCOR se fue consolidando como uno de los grandes
grupos econmicos nacionales, con una tasa de crecimiento muy superior
a las de las dcadas precedentes, lo cual gener un cambio de magnitudes
muy signifcativo tanto en el activo como en la facturacin de la frma, que
en 1990 super los 200 millones de pesos, sin incluir las ventas de las so-
ciedades vinculadas. Como un rasgo que la diferencia de la mayor parte de
los conglo-merados nacionales, mantuvo un perfl fuertemente industrial, sin
diversifcarse hacia actividades inconexas con la produccin manufacturera.
El crecimiento se apoy en la descentralizacin con la instalacin de com-
plejos productivos en varias provincias y en la internacionalizacin, con el
desembarco en Brasil y en Chile. Paralelamente ARCOR fue acentuando su
diversifcacin en el sector de alimentos.
La inversin local se benefci con los regmenes de promocin industrial
en distintas zonas del interior del pas. Para fnes de la dcada de 1980 la em-
presa posea 23 plantas de produccin localizadas en ocho provincias. Para-
lelamente continu con el proceso de internacionalizacin, aumentando sus
exportaciones e invirtiendo en forma directa en Brasil en una fbrica de
golosinas y en Chile, en una distribuidora de alimentos.
Mientras que en las dcadas anteriores la direccin de la empresa haba
privilegiado la inversin en produccin y distribucin, en los aos ochenta
increment sensiblemente sus inversiones en otras reas, fundamentalmente
en marketing y en fnanzas. Tambin llev a cabo una profunda reestructura-
cin que culmin en 1990 con la adopcin de una estructura multidivisional
organizada en unidades de negocios, ms adecuada a las dimensiones y la
complejidad que haba adquirido el grupo.
Al mismo tiempo busc bajar costos a travs de la reduccin de gastos y
de aumentos de efciencia y de productividad, con mejoras constantes en la
organizacin de la produccin y de la distribucin, y con inversiones perma-
nentes en maquinaria y equipos de ltima generacin, continuando con la
fabricacin de la mayor parte de la maquinaria en sus talleres.
El desempeo de la frma se vio muy afectado por las condiciones del mer-
cado interno, en particular por los episodios de infacin e hiperinfacin y
por el costo del dinero. En esta etapa, debido al incremento de las inversiones,
se elev el nivel de endeudamiento, con costos de fnanciacin muy elevados
y descenso de la rentabilidad.
A pesar de ello el crecimiento de los activos y de las ventas fue constante
a lo largo de la dcada, y ARCOR mejor visiblemente su ubicacin tanto en
el conjunto de las grandes empresas nacionales como en el sector de alimen-
tos. En los rankings de las mayores frmas del pas publicados por la revista
Mercado, elaborados sobre la base de la facturacin, subi del puesto n 70
en 1980 al puesto n 44 en 1989, ao en el que ocupaba la posicin n 6 entre
las alimenticias, con ventas superiores a todas las otras productoras de golosi-
nas y de galletitas. Para mediados de la dcada de 1980 abasteca el 70% del
mercado nacional de golosinas.
Si bien el sobredimensionamiento de activos tuvo efectos negativos en los
ltimos aos de la dcada de 1980, posicion favorablemente a la empresa
para la apertura de los aos noventa, que la encontraron con capacidad ociosa
y up to date.
La muerte de Fulvio Salvador Pagani en un accidente, en diciembre de
1990, fue sin duda un acontecimiento traumtico, ya que haba sido el princi-
pal responsable de la conduccin estratgica de ARCOR desde su fundacin.
La reestructuracin llevada a cabo en dicho ao amortigu el impacto y faci-
lit la transicin a una etapa de direccin colegiada.
Desempeo econmico en los aos ochenta
En esta dcada puede observarse claramente un salto en las dimensiones de
la empresa, que creci a un ritmo mayor que el de los aos sesenta y muy su-
perior al de los setenta. Tanto el activo total como las ventas y el patrimonio
prcticamente se cuadruplican. Mientras que en 1979 el activo total era de al-
rededor de 55 millones de pesos, en 1980 casi se duplic a 96 millones, y para
1990 el valor se haba elevado a 243 millones. El patrimonio tambin se vio sen-
siblemente incrementado, pasando de casi 30 millones en 1979 a 48 en 1980
para terminar la dcada con 178 millones. Las tasas de crecimiento anuales
promedio para el perodo fueron de un 10% para el activo y el patrimonio, de
un 6% para las ventas y de un 14% para las inversiones, revirtiendo la ten-
dencia de la dcada anterior, caracterizada por tasas de crecimiento negativas.
El incremento del activo, del patrimonio y de las inversiones refeja una
poltica de fuerte expansin de la frma, que se inici ya a fnes de los aos
setenta, pero cuyos resultados comienzan a hacerse evidentes en la dcada
siguiente. El resultado de esta poltica expansiva fue la incorporacin, en un
lapso de pocos aos, de un gran nmero de sociedades vinculadas y un cam-
bio en la morfologa de la empresa que adquiri defnitivamente los rasgos
de un grupo econmico con una creciente descentralizacin geogrfca.
La casi totalidad de las empresas creadas en la dcada de 1980 se constitu-
yeron en el contexto de los regmenes de promocin industrial que otorgaban
benefcios impositivos a las actividades localizadas en regiones especfcas
del pas. La utilizacin de estos regmenes acentu la expansin geogrfca
de ARCOR, que a fnes de los aos ochenta operaba plantas productivas en
ocho provincias. La incorporacin de sociedades se ve refejada en el notable
aumento de las inversiones, las cuales pasaron de 17 millones de pesos a 113
en 1990, registrando una tasa de 14% de crecimiento anual promedio.
136 El caso Arcor
Las ventas crecieron a una tasa menor que los otros indicadores (6%) pero
la facturacin por ocupado casi se duplic con respecto al promedio de la
dcada de 1970, alcanzando el nivel de 76 mil pesos.
Si bien de punta a punta el nmero de ocupados pas de 1828 a 3142 per-
sonas, hubo reducciones en 1981, 1982, 1988 y 1990, como respuesta a las
cadas en las ventas y en la rentabilidad de la frma.
La rentabilidad sigui el camino inverso. Por primera vez hubo aos de
rentabilidad negativa en ventas (1980 y 1989), y la rentabilidad de la actividad
principal fue positiva slo cuatro aos. Paralelamente crece la importancia de
los ingresos generados por otros rubros. El ao de peor desempeo en toda la
historia de la empresa fue de hecho 1989, ao en el que la rentabilidad sobre
las ventas alcanz un valor de 13% negativo y la rentabilidad sobre el capital
propio 18% negativo. Sin duda la hiperinfacin fue una de las variables del
contexto macroeconmico que ms afect su desempeo.
El comportamiento de las distintas rentabilidades fue en general oscilante,
fuctuando alrededor de valores muy inferiores a los promedios de las dcadas
anteriores. La rentabilidad promedio sobre ventas fue, por ejemplo, del 15%
en los aos setenta, del 12% en los sesenta y de tan slo el 5% en los ochenta,
y la rentabilidad sobre activos fue respectivamente del 21%, el 19% y el 11%.
El descenso ms visible fue el experimentado por la rentabilidad sobre el
patrimonio neto, que se haba reducido 9 puntos en la dcada de 1970, pero
que en los aos ochenta baj 17 puntos. Al igual que los ltimos aos de la
dcada de 1970, ste fue un perodo caracterizado por altos costos de fnan-
ciacin y problemas de endeudamiento, lo cual evidentemente impact sobre
la retribucin del capital propio. A pesar de que la empresa aprovech las
medidas adoptadas por los gobiernos en 1981 y en 1982, que otorgaron segu-
ros de cambio para las deudas en dlares y tasas reguladas por debajo de la
infacin, los costos de fnanciacin fueron elevados durante toda la dcada.
En la dcada de 1980 la empresa continu con la diversifcacin e integracin,
agregando nuevas golosinas y alimentos e iniciando la produccin de leche en
tambos propios, a la vez que expandi considerablemente su capacidad pro-
ductiva mediante la constitucin de sociedades vinculadas.
Paralelamente prosigui con el equipamiento de las fbricas existentes, ins-
talando lneas automticas para la produccin de golosinas, ampliando el ta-
ller de maquinarias y la planta de fabricacin de papel, y diversifcando la
produccin de la planta de San Pedro, que incorpor la molienda seca y la ela-
boracin de aceite. Tambin se ampli la planta de Milar, con mquinas cons-
truidas en los talleres de la empresa, y se adquirieron silos para ampliar la
capacidad de acopio de cereal.
Complejos industriales integrados en reas de promocin industrial
Entre 1985 y 1988 ARCOR instal complejos industriales en las provincias
de San Juan, San Luis y Catamarca. Cada uno de ellos inclua produccin de
bienes fnales y de insumos, para las fbricas locales y para el grupo, constitu-
yndose as en Centros de produccin descentralizados. En todas estas inver-
siones la empresa utiliz sistemas de promocin industrial, que constituyeron
en los aos ochenta una de las principales fuentes de subsidios estatales.
En la Memoria de 1986 Fulvio Pagani explicaba a los accionistas que la
poltica de crear polos de desarrollo en zonas de promocin industrial ha
permitido la constitucin de empresas especializadas en su proceso, pero a la
vez integradas en un contexto global que responde a un desarrollo armnico
del grupo.
En San Juan se constituy la empresa Frutos de Cuyo, con una fbrica de
conservas de tomates y otra de envases de hojalata.
En San Luis, en el parque industrial de Villa Mercedes, se formaron cuatro
empresas que funcionaron como entidades individuales gobernadas por una
administracin comn, dirigidas a la produccin de alimentos para el mer-
cado y de insumos para el grupo.
Las sociedades constitudas fueron: Converfex, para la fabricacin de ma-
teriales fexibles para envases de productos alimenticios (para ARCOR y para
el mercado); Dulciora para la elaboracin de dulces y mermeladas (materias
primas: pulpas frutales de San Rafael y jarabes y glucosa, de Arroyito y de Tu-
cumn); Productos Naturales, para la fabricacin de esencias; y Metalbox,
Aos Activo Total Ventas Ocupados Rentabilidad ventas Rentabilidad activos
1980 96493 108781 1828 -2% 9%
1981 109280 132802 1754 6% 20%
1982 121743 132715 1689 16% 16%
1983 139805 140340 1998 6% 6%
1984 177753 206036 2521 9% 13%
1985 185712 218602 2543 5% 12%
1986 257449 292394 3044 12% 20%
1987 293630 325795 4083 7% 16%
1988 317817 280988 3683 4% 4%
1989 398938 241890 3865 -13% 7%
1990 242768 224272 3142 7% 0%
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de informacin proporcionada por los balances de la empresa. La informacin
est expresada en miles de pesos constantes de 1995.
Cuadro 2-3. Evolucin de los principales agregados contables y de la ren-
tabilidad (valores monetarios expresados en miles de pesos constantes
de 1995).
138 El caso Arcor
para la produccin envases y tapas de hojalata (para ARCOR y terceros). La
fabricacin de hojalata era decisiva para reducir los costos de los insumos de
los alimentos enlatados, ya que a principios de la dcada la hojalata producida
en el pas era cara y de mala calidad.
En el Complejo Recreo, en Catamarca, se instalaron cuatro empresas con
administracin comn, siguiendo el modelo de Villa Mercedes: Carlisa (pro-
ductos de panadera: grisines, pan dulce, alfajores); Candy (caramelos sobre la
base de almidn y gelatina); Alica (premezclas en polvo): y Flexiprin (impre-
sin de envases fexibles para productos alimenticios, para ARCOR y terceros).
Integracin: produccin de insumos y materias primas
Cartn corrugado y envases
En 1980 se cre Cartocor, una nueva sociedad para la fabricacion de cartn
corrugado y envases, con fbrica en Paran, Entre Ros, una localizacin ven-
tajosa para la venta de cajas de cartn a todo el pas. El proyecto comenz a
estudiarse en 1976, ya que la direccin de ARCOR prevea un notable cre-
cimiento en sus necesidades de embalaje y buscaba garantizar el autoabas-
tecimiento. El anlisis tcnico revel que el mdulo recomendable superaba
ampliamente las necesidades propias, con lo que se decidi implementar un
mdulo mucho mayor que posibilitaba y obligaba la venta a terceros. En este
caso las ventas externas superaron a los intercambios entre frmas integrantes
del grupo.
Cartocor comenz la fabricacin en 1981 con la produccin de cajas para
distintos tipos de embalaje y la fabricacin para terceros a pedido, en diversos
tamaos. A principios de los aos noventa cubra por una parte las necesi-
dades del grupo que no podan ser satisfechas por la fbrica de cartn cor-
rugado de Arroyito, y por otra venda a terceros y exportaba a Chile y a Cuba.
Leche
Desde 1983 ARCOR comenz la explotacin lechera con la instalacin de un
tambo modelo en las cercanas de Arroyito. Al fnal de la dcada ya contaba
con cuatro tambos, destinando su produccin a la elaboracin de caramelos
de leche.
Azcar
Las oscilaciones en el precio del azcar haban incidido siempre en forma
directa en la produccin de ARCOR, ya que se trataba de uno de los insumos
bsicos para la fabricacin de golosinas. En la dcada de 1960 hubo algunos
aos en los que el precio se elev, obstaculizando los proyectos de export-
acin, y a comienzos de los aos setenta se logr que los ingenios vendieran
el producto a precios internacionales cuando se utilizara para elaborar bienes
destinados al mercado externo. De todos modos el precio del azcar aparece
reiteradamente en las memorias de ARCOR como un problema, y ni siquiera
durante la apertura de 1977 a 1981 se logr que se liberalizara la importa-
cin, por la presin del lobby de productores locales.
En 1980 la empresa compr una participacin en un ingenio, pero recin
en los aos noventa comenz la autoproduccin de azcar con la adquisicin
del ingenio La Providencia (Tucumn), que a fnes de la dcada de 1990 abas-
teca casi el 100% de la demanda del grupo.
Diversifcacin
En esta dcada ARCOR se fue transformando cada vez ms en una empre-
sa productora de alimentos de consumo masivo, ya que a la elaboracin de
golosinas que sigui constituyendo el core business se agreg la fabri-
cacin de un nmero creciente de bienes dentro de la rama alimenticia. La
produccin de golosinas continu diversifcndose con la introduccin de
barras de chocolate, obleas, nuevos tipos de chicles y otros productos, que
incluyeron a los bocaditos Bon-o-Bon, de gran xito en el mercado.
En la fabricacin de alimentos la diversifcacin avanz con la creacin de
centros de produccin descentralizados en las provincias, en los que se in-
corporaron nuevos rubros tales como alimentos en polvo (gelatinas, polvo
para helados), productos de panifcacin (pan dulce, grisines) y procesa-
miento de tomates (lnea roja). Tambin se introdujeron nuevos productos
derivados del maz, que incluyeron harinas, polenta y aceite producidos en la
planta de San Pedro.
Distribucin
En la dcada de 1980 ARCOR llev a cabo inversiones destinadas a agilizar
el sistema de distribucin y desarroll innovaciones en el sistema de ventas,
inaugurando centros de distribucin en capitales del interior (Crdoba, San-
tiago del Estero) e iniciando la venta directa a supermercados, en sintona
con la importancia creciente que stos fueron adquiriendo en el mercado ar-
gentino.
En 1981 se habilit el centro de distribucin en Buenos Aires, sobre el Ac-
ceso Norte en Gral. Pacheco (partido de Tigre) y en 1983 se construy un
nuevo edifcio de expedicin en Arroyito.
Otro rasgo distintivo de esta dcada fue la creciente inversin en packaging
y publicidad, acorde con el tipo de productos ofrecidos por la empresa y con
los canales de venta utilizados. La venta en supermercados requera atraer
la atencin del cliente mediante la comunicacin visual, la presentacion de
los productos packaging, exhibidores y la imposicin de las marcas. La
inversin en marketing tambin responda al tipo de mercados a los que se
iba dirigiendo la produccin y a la competencia con las mayores empresas
productoras de golosinas.
140 El caso Arcor
Internacionalizacin: exportaciones e inversin directa
Exportaciones
Durante la dcada las ventas al exterior se mantuvieron en general en niveles
elevados, y desde 1985 su volumen aument a una tasa ms alta que el de las
ventas locales. Al igual que en los aos setenta, las exportaciones sirvieron
para compensar las fuctuaciones de la demanda local, pero se vieron a su vez
afectadas por la inestabilidad del tipo de cambio y por las modifcaciones de
las reglas del juego.
La poltica de ARCOR consisti en mantener las exportaciones aun en los
aos en los que no eran rentables para conservar su posicin en los merca-
dos. Las ventas al exterior se recuperaron a partir de 1982, se estabilizaron
en 1983 y 1984, aumentaron entre 1985 y 1987, crecieron poco en 1988 y
cayeron en 1989.
Un rasgo que es preciso destacar en los aos ochenta es la creciente diver-
sifcacin de los bienes exportados, ya que a la exportacin de golosinas se
fue sumando la de insumos y la de maquinarias y equipos. La exportacin de
insumos (enzimas, glucosa, almidn, pellets, goma base, esencias colorantes,
envases fexibles) permiti aprovechar la capacidad de produccin superior a
los requerimientos de las plantas locales, y se vio favorecida, al igual que la
de maquinarias, por la instalacin de fliales de produccin en pases limtro-
fes, que fueron equipadas con maquinas y lneas fabricadas en los talleres de
Arroyito y en los de las empresas vinculadas.
Los principales destinos de las exportaciones fueron Amrica del Norte
(EEUU, Canad), los pases limtrofes y otros pases latinoamericanos. Para
fnes de la dcada aumentaron las ventas a Medio Oriente y a pases europeos,
aunque en este ltimo caso se vieron obstaculizadas por los altos aranceles,
que oscilaban entre el 38% y el 50% (mientras que en la Argentina eran del
20%). Tambin comenzaron a abrirse nuevos mercados, con exportaciones a
Japn y a pases africanos.
Inversin directa en el exterior. Produccin y distribucin
En la dcada de 1980 la internacionalizacin productiva de la empresa avan-
z signifcativamente con la adquisicin del 50% de Van Dam en Uruguay
y la compra de una fbrica de golosinas en Brasil (1980).
El avance de la inversin directa en el exterior que haba comenzado a
mediados de los aos setenta con ARCORPAR, pero que tom mucho ms
impulso en la dcada de 1980 refeja el proceso de expansin del activo y
la maduracin de la empresa, y se inscribe a la vez en un contexto de creciente
internacionalizacin de frmas manufactureras argentinas, sustentada por las
capacidades acumuladas tanto en el nivel de la produccin como en el de la
distribucin y el management.
En el caso de ARCOR las razones de la internacionalizacin fueron mlti-
ples, y pueden ser analizadas a partir del modelo elaborado por Dunning el
paradigma eclctico que sostiene que la decisin de las frmas de inter-
nacionalizar su produccin se basa en el aprovechamiento de las ventajas de
localizacin ofrecidas por un pas o una regin determinadas, haciendo uso
de las ventajas de propiedad, es decir de capacidades propias que le permiten
posicionarse mejor que otros inversores en el mercado receptor.
Las ventajas de propiedad de una frma pueden derivar de la posesin de
activos intangibles (patentes, marcas, capacidades tecnolgicas y de manage-
ment) y/o de los benefcios que surgen de la operacin en actividades diversas
pero complementarias. La explotacin de dichas ventajas puede realizarse a
travs de la exportacin de bienes y servicios, de la concesin de licencias a
otras frmas, o bien mediante la instalacin de plantas propias en otros mer-
cados. En general las empresas siguen una trayectoria que comienza con la
exportacin, contina con la instalacin de fliales comerciales y culmina con
la de fliales de produccin. Tambin existen otras alternativas, por ejemplo
cuando se crean fliales de produccin que tambin distribuyen productos fa-
bricados por la empresa madre en su pas de origen o en otras fliales. Este
fue el caso de ARCOR en Paraguay, Brasil y Uruguay, en los que no hubo
inversin previa en fliales de distribucin, mientras que en Chile y en otros
pases latinoamericanos se sigui el camino clsico.
Las ventajas de localizacin de un pas receptor son las que justifcan la in-
versin directa como alternativa a las exportaciones. Entre ellas se destacan la
posesin de recursos naturales, humanos e institucionales, as como tambin
su costo y calidad; el tamao y las caractersticas del mercado; el grado de es-
tabilidad poltica y econmica; la disponibilidad y costo de la infraestructura;
los costos de transporte; el tipo de cambio y las polticas pblicas.
En el momento en que ARCOR instal fliales en el exterior sus principales
ventajas de propiedad derivaban de su capacidad tecnolgica y productiva
y de su experiencia en el campo de la distribucin. En el plano tecnolgico
era capaz de sustentar desarrollos productivos en condiciones favorables con
respecto a los competidores locales, y en el plano comercial contaba con una
larga experiencia exportadora y una aceitada red de distribucin en Argentina,
que sirvi de modelo en los pases hacia los cuales se canaliz la inversin.
Por otra parte la decisin de operar plantas en el extranjero respondi a fac-
tores de diverso orden. En primer lugar a la saturacin del mercado local, lo
que implicaba que toda estrategia de expansin productiva deba contemplar
la inversin en otros pases. En segundo trmino, uno de los objetivos de la
inversin directa era fortalecer la posicin exportadora de la empresa, ya que
las fliales combinaban la produccin in situ con la distribucin de productos
importados de la Argentina. Dichos productos comprendan bienes de con-
sumo (golosinas y otros) pero tambin insumos producidos por ARCOR en
142 El caso Arcor
Argentina, y maquinaria, equipos y repuestos fabricados en los talleres de la
empresa. Las fbricas en terceros pases producan no slo para los mercados
internos sino tambin para la exportacin. Para ello cumplan un papel central
las ventajas de localizacin. En el caso de Paraguay, serva de trampoln pa-
ra las ventas a otros pases gracias a los acuerdos de la ALALC y la ALADI.
Adems de las ventajas especfcas de cada uno de los pases en los que
se concret la inversin, la internacionalizacin fue parte de una estrategia
de consolidacin de un mercado regional apuntando a la creciente integracin
con las naciones limtrofes, que se vio reforzada institucionalmente con la
creacin del MERCOSUR.
Brasil
La instalacin en el mercado brasileo se concret a travs de la compra de
Nechar S.A., una pequea fbrica de golosinas de la localidad de Rio das
Pedras, en el Estado de San Pablo. ARCOR adquiri la totalidad del paquete
accionario por el valor de 825.000 dlares, y realiz un aporte de un milln
de dlares para ampliar el capital y reequipar la empresa.
La decisin de invertir en Brasil responda a motivaciones diversas. Se tra-
taba de un mercado de 120 millones de habitantes cuatro veces mayor que
el argentino y con una elevada tasa de crecimiento anual. Adems la em-
presa consideraba a la inversin en Brasil como parte de una estrategia de
integracin regional, en el marco de la poltica de acercamiento entre ambos
pases y de los tratados comerciales en Amrica Latina.
La inversin en Nechar fue la primera experiencia de ARCOR en un mer-
cado exterior grande y competitivo, muy distinta de la de Paraguay y de la
de Uruguay, con prcticas comerciales diferentes, con diferencias culturales
(empezando por el idioma), y con la presencia de empresas muy fuertes en la
produccin de chocolates (Nestl, Kraft, Garoto). El mercado ms atomizado
era el de golosinas, sin un lder defnido. En l la posicin de ARCOR fue ms
fuerte que en chocolates, y su participacin mayor fue en chicles.
En conjunto la experiencia de los primeros aos en Brasil no fue del todo
satisfactoria, por las caractersticas del mercado y por las difcultades inicia-
les para adaptarse a l.
La planta de Nechar fue ampliada y modernizada con maquinaria y equipo
diseado y fabricado por ARCOR en Argentina. Entre 1980 y 1987 la pro-
duccin se elev de 4 a 100 toneladas diarias. Se destinaba tanto al mercado
brasileo en el que a fnes de la dcada de 1980 participaban con el 10% de
las ventas de caramelos como a la exportacin. Para la distribucin en Bra-
sil se utiliz el mismo sistema que en Argentina, con ventas a mayoristas en
una primera etapa y a travs de distribuidores ofciales en una segunda, y con
venta directa a supermercados. Nechar tambin importaba y comercializaba
productos elaborados por ARCOR en Argentina.
Nacimiento y desarrollo del grupo econmico
Para fnes de la dcada de 1980 ARCOR se haba convertido en uno de los
grandes grupos econmicos de la Argentina, con inversiones diversifcadas
y una estructura en la que la empresa madre funcionaba como cabeza de un
conjunto de frmas legalmente autnomas.
La conformacin de sociedades vinculadas, es decir de empresas indepen-
dientes de las que ARCOR controlaba la totalidad o la mayora accionaria, se
haba iniciado en los aos sesenta con la creacin de frmas para la produccin
de insumos y maquinarias (Ideal, Fripack, Industrias Mark) y continuado en
los setenta con la constitucin de Misky, Pancrek, Vitopel y Cartocor, con la
compra de una fbrica de dulces en Santiago del Estero y con la participacin
en ARCORPAR y Van Dam en el exterior. Tambin en la dcada de 1970
se constituy Milar (en asociacin con una empresa extranjera), y ARCOR
adquiri un frigorfco en Crdoba (Colcar) y cre una empresa constructora
(Constructora Mediterrnea).
En la dcada de 1980 el nmero de sociedades vinculadas se increment
con la creacin de once empresas en la Argentina en zonas de promocin in-
dustrial y de nuevas fliales en el exterior (de produccin en Brasil y de co-
mercializacin en otros pases).
En la base de la constitucin del grupo estaba la estrategia de integracin
y diversifcacin desplegada por ARCOR desde su nacimiento, pero mientras
que hasta fnes de la dcada de 1960 la frma creci sobre todo agregando
plantas de produccin en el complejo de Arroyito, en las dcadas sucesivas
fue incorporando el control de terceras empresas. Este proceso fue acompaa-
do por una creciente descentralizacin geogrfca, ya que a fnes de los aos
ochenta ARCOR operaba en ocho provincias de la Argentina y tena fliales
de produccin en tres pases limtrofes.
La constitucin de sociedades independientes fue producto de la dinmica
de expansin de la empresa, en la medida en que la descentralizacin era fun-
cional a sus crecientes dimensiones, y se explica tambin por las vas a travs
de las cuales se concret dicha expansin. Por una parte la utilizacin de los
sistemas de promocin implicaba la constitucin de nuevas sociedades que se
acogan a las exenciones impositivas. Por otra las inversiones en el exterior
tanto en fliales de produccin como de distribucin implicaron tambin la
creacin de frmas independientes. Por ltimo la asociacin con otras em-
presas, como fue el caso de Milar, tambin obligaba a la formacin de socie-
dades legalmente autnomas.
En el grfco 2-1 puede observarse la expansin de la frma a travs de plan-
tas y de sociedades vinculadas dentro del territorio nacional, que refejan la
estructura del grupo para fnes de la dcada de 1980.
144 El caso Arcor
Organizacin de la produccin y el management.
La reestructuracin de la empresa
Un rasgo distintivo de la dcada de 1980 fue el incremento de la inversin
en management y una poltica sostenida de reduccin de costos a travs de
mejoras en la organizacin de la produccin y en los sistemas de informacin
y comunicacin de la empresa.
En este campo ARCOR desarroll una estrategia ofensiva con el objeto de
incrementar su competitividad en un contexto en el que se iban achicando los
mrgenes de proteccin estatal al sector manufacturero y en el que el alza de
las tasas de inters incentivaba la bsqueda de mayores niveles de efciencia.
Ya desde fnes de la dcada de 1970 se haban tomado medidas para mejorar
y actualizar la organizacin de la frma, para disponer de informacin co-
rrecta sobre costos, para sistematizar los controles de calidad y para agilizar
la comunicacin con las empresas relacionadas. Dos medidas clave fueron
la adopcin de un nuevo organigrama (1977) y la creacin de un centro de
cmputos para todas las sociedades del grupo (1978).
Durante los aos ochenta la preocupacin por llevar adelante en la orga-
nizacin cambios y mejoras destinados a incrementar la productividad fue
constante. Desde comienzos de la dcada se reorganizaron las lneas de fabri-
cacin en Arroyito y en Misky, y se redujeron costos por economas de escala.
Tambin se reestructur la produccin, derivando productos de una fbrica a
otra y discontinuando la fabricacin de otros. En 1985 se unifc la estructura
de ventas de ARCOR y Misky, y al ao siguiente se produjo la fusin de am-
bas empresas por absorcin de esta ltima.
Otras cuestiones clave fueron la mejora de los sistemas de informacin y la
bsqueda de fuidez de anlisis, de fexibilidad operativa y de sincronizacin
de los mandos, con la fnalidad de garantizar la correcta toma de decisiones.
Se analiz en forma recurrente la adecuacin de los esquemas y de los mto-
dos y procedimientos, y en 1985 se conform un grupo de trabajo, en el ni-
vel ejecutivo, para planifcar el sistema de informaciones de la empresa y las
frmas relacionadas. Las memorias anuales refejan en forma permanente la
decisin de tomar las decisiones necesarias en los momentos oportunos
(1987) y de adecuar las estructuras a los nuevos tiempos (1988).
A lo largo de los aos ochenta se hizo cada vez ms evidente que la es-
tructura del grupo no responda adecuadamente a sus dimensiones y a su
complejidad. Para fnes de la dcada la empresa contaba con 23 plantas de
produccin localizadas en ocho provincias y con fliales de produccin en
cuatro pases latinoamericanos, y desde 1961 hasta 1988 el activo se haba
multiplicado por treinta. Esta expansin no haba sido acompaada por cam-
bios equivalentes en la estructura, generndose un fuerte desequilibrio entre
las dimensiones y la descentralizacin que haba alcanzado el grupo, por una
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146 El caso Arcor
parte, y una estructura centralizada y con una conduccin muy personalizada,
por la otra. La frma haba evolucionado desde una estructura simple hasta la
forma multidepartamental, pero a medida que avanz la dcada de 1980 esa
estructura dej de responder adecuadamente a la estrategia de expansin de la
empresa, que se haba ido transformando en un grupo econmico creciente-
mente diversifcado.
ARCOR segua siendo de propiedad familiar, con una gestin muy centra-
lizada y personalizada en la fgura de Fulvio Pagani, que hablaba hasta con el
ltimo vendedor y que tiraba ideas para todo, de acuerdo con el testimonio
de sus colaboradores.
A fnes de la dcada se contrat a una consultora para que realizara un diag-
nstico de la situacin de la empresa, y en 1990 se adopt una nueva estruc-
tura ms acorde con las dimensiones y las caractersticas que haba adquirido
ARCOR (vase el grfco 2-2).
La nueva estructura organizativa, que fue anunciada a comienzos de diciem-
bre de dicho ao, contemplaba una mayor descentralizacin. Se trataba de una
estructura multidivisional, de tipo holding, organizada a partir de unidades de
negocios, de reas geogrfcas y de unidades funcionales, con cada divisin a
cargo de un gerente general con un alto grado de autonoma. A su vez, algu-
nas funciones generales se centralizaban en dos sectores, Coordinaciones y
Servicios Centralizados.
Tambin en la dcada de 1980 se introdujeron cambios en el management,
ya que en algunas reas se evidenciaban dfcit de gestin y de recursos. Has-
ta entonces la empresa se haba enfocado prioritariamente en la gestin de la
produccin y la distribucin, mientras que otras reas fnanzas, recursos
humanos y marketing haban quedado relativamente rezagadas.
El marketing se fue adaptando paulatinamente a los cambios generados
por la evolucin de ARCOR y por la ampliacin de los mercados en los que
competa. En una primera etapa, hasta mediados de la dcada de 1960, las
inversiones en este rubro fueron muy limitadas, lo cual se justifcaba porque
el eje de la estrategia de la empresa era la produccin de un bien de bajo costo
y en alto volumen. Desde los aos setenta esta situacin se fue modifcando
en la medida en que fue diversifcando su produccin, lo cual requiri un in-
cremento de la inversin en marketing adecuada a las nuevas caractersticas
de su portafolio. En la dcada de 1980, en forma paralela a su expansin, la
empresa intensifc su inversin en este campo, que desde los aos noventa
recibi un nuevo impulso, en un contexto ms competitivo que el de las dca-
das precedentes.
En fnanzas los principales cambios se introdujeron a partir de 1987, en re-
spuesta a las difcultades del contexto macroeconmico y a la crisis generada
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148 El caso Arcor
por la sobreinversin en activos, que llev a la contratacin de nuevos cuadros
y a una reorganizacin del sector.
El 29 de diciembre de 1990 Fulvio Salvador Pagani falleci en un acciden-
te, tres semanas despus de haber anunciado la reestructuracin de ARCOR.
Con la muerte de quien fuera presidente desde su creacin se inici una nue-
va etapa en historia de la frma, en la que la adopcin de una nueva estructura
y el desafo de continuar sin Fulvio Salvador Pagani coincidieron con el inicio
de cambios profundos en el contexto, signado desde entonces por el proce-
so de reestructuracin, desregulacin y apertura, la convertibilidad y el avance
de la integracin regional en el marco de la globalizacin de la economa.
BALANCE DE CUATRO DCADAS
El recorrido por la historia de ARCOR en sus primeros cuarenta aos remite
a la pregunta formulada en la introduccin, esto es, cmo explicar su cre-
cimiento constante y su paso de la pyme al grupo econmico multinacional,
en un contexto econmico complejo y cambiante, en el que muchos de los
grandes jugadores de los aos cincuenta y los sesenta enfrentaron situaciones
muy crticas en las dcadas siguientes.
Esta pregunta lleva a su vez a plantear la especifcidad del caso, tratando
de identifcar las fortalezas de la frma y ciertos rasgos de su estrategia que le
otorgan caractersticas diferenciadoras.
La produccin en gran escala de un solo bien que se mantiene durante los
primeros quince aos aparece como una estrategia innovadora en el rubro
de la produccin de golosinas, al igual que la integracin para la produc-
cin de insumos y la fabricacin de maquinaria. La competitividad de la em-
presa se sustent desde los primeros tiempos en las economas de escala y
en la autoproduccin, que permiti reducir sensiblemente los costos y los
precios. Un segundo rasgo caracterstico fue la permanente innovacin tec-
nolgica desde fnes de la dcada de 1950, a travs de la compra o la copia de
maquinaria y equipo de ltima generacin. Ello no slo permiti dar un salto
en la produccin a comienzos de los aos sesenta, sino que fue una estrategia
que la empresa mantuvo a lo largo del tiempo. Un aspecto destacable de la
historia de ARCOR es que tuvo una poltica de reinversin permanente de
utilidades, a costa de la distribucin de dividendos, y que las inversiones se
dirigieron hacia actividades productivas aun en momentos en que las condi-
ciones del contexto impulsaban a otras frmas a apostar a la inversin fnan-
ciera. En la segunda mitad de la dcada de 1980 la sobreinversin en activos
llev a la empresa a una situacin crtica, pero esta debilidad se convirti en
una fortaleza a comienzos de los aos noventa, al encontrarse en condiciones
de competir exitosamente ante la apertura de la economa.
La integracin productiva fue una respuesta adecuada al contexto de la Ar-
gentina de la sustitucin de importaciones, pero no fue adoptada por otras
empresas del sector en la misma medida en que lo hizo ARCOR. No era sin
duda la nica estrategia que garantizara la expansin, y otras frmas pudieron
crecer y competir siguiendo otros senderos. Sin embargo ARCOR fue la nica
empresa de golosinas que se transform a la vez en un grupo econmico di-
versifcado y en una de las mayores frmas de capital nacional.
La combinacin de integracin y diversifcacin suele acompaar a los pro-
cesos de expansin de las frmas, ya que la saturacin de los mercados genera
como respuesta la produccin de nuevos bienes. La diversifcacin de AR-
COR tiene algunos rasgos particulares. Por una parte que respondi no slo
a la bsqueda de nuevos mercados sino tambin a la necesidad de ampliar la
gama de productos para potenciar la red de distribucin y obtener economas
de gama. Otro rasgo por destacar es la inversin en actividades agropecuarias,
que tuvieron una importancia signifcativa hasta comienzos de los aos seten-
ta, como estrategia de diversifcacin de riesgos y de resguardo fnanciero.
Otra ventaja estratgica que se evidenci desde el comienzo fue la con-
struccin de una red de distribucin con alcance nacional basada en la venta
a travs de mayoristas, de distribuidores de cigarrillos y de distribuidores of-
ciales en los primeros tiempos, y con ventas directas a supermercados desde
la dcada de 1980. La venta a mayoristas, a travs distribuidores de cigarrillos
y de distribuidores ofciales le otorgaron ventajas sobre sus primeros compe-
tidores naturales, que fueron las pequeas y medianas empresas del interior
del pas. Por otra parte la construccin de una red capilar de distribucin en
las provincias le dio ventajas sobre los grandes jugadores, cuyo foco apuntaba
prioritariamente a los centros urbanos.
Otros tres puntos se destacan en el campo de la distribucin. Uno de ellos es
la idea de dejar como reserva el rea metropolitana, privilegiando las ventas
hacia mercados del Interior, con productos de consumo masivo y a precios
accesibles. El segundo es la estrategia de ir pasando de productos indiferen-
ciados a marcas, con un nfasis creciente en el packaging y en la publicidad
desde los aos setenta.
Un tercer elemento diferenciador fue que la empresa tuvo tempranamente
una poltica exportadora, apuntando a mercados muy competitivos, como los
EEUU, adems de los limtrofes y de otros pases de Amrica Latina, con el
objeto de obtener seales de calidad. Ya en la dcada de 1970 las exportacio-
nes alcanzaron el 10% de las ventas totales, proporcin que se duplic en los
aos ochenta. Tambin se ubic ya desde los aos setenta entre las empresas
argentinas que crearon fliales de produccin en el exterior, iniciando desde
entonces un proceso de multinacionalizacin. ARCOR apunt temprana-
mente al mercado regional que ms tarde conform el MERCOSUR, ya que
las primeras inversiones directas las efectu en Paraguay, Uruguay y Brasil.
150 El caso Arcor
Una cuestin relevante para la historia comparada es que la empresa con-
serv una gestin muy centralizada y personalizada en la fgura de Fulvio
Salvador Pagani hasta su muerte el 29 de diciembre de 1990. Ello se dio a
pesar de que en los aos ochenta las dimensiones de ARCOR la ubicaban en-
tre las grandes empresas nacionales, y de que ya para entonces la produccin
estaba muy descentralizada y que de hecho ya constitua un grupo econmico
integrado por sociedades vinculadas.
Las mayores ventajas de esta situacin eran la visin estratgica de Fulvio
Pagani y su capacidad reconocida de liderazgo. Ello se haba hecho evidente
ya desde los comienzos, y continu siendo as por cuatro dcadas, ms all
de que existiera una complementacin entre las habilidades de los diferen-
tes socios.
De todos modos, hacia mediados de la dcada de 1980 se iba haciendo evi-
dente la asimetra entre una estrategia de expansin constante y una estructura
que no se actualizaba a la misma velocidad. Esta asimetra, explicitada en la
consultora realizada a fnes de los aos ochenta, desemboc en la reestruc-
turacin de 1990, a partir de la cual se decidi el paso a la estructura multidi-
visional, que cristaliz en lo organizativo lo que era ya una realidad, es decir
la existencia de un grupo en el que ARCOR cumpla el rol de holding.
Paralelamente ARCOR haba privilegiado hasta entonces la inversin en
produccin y distribucin, mientras que otros aspectos haban recibido menos
atencin, generando un desequilibrio entre las reas funcionales. Parte del
xito de la empresa en los aos noventa se explica por su capacidad de rever-
tir esta situacin en la dcada previa, sobre todo en marketing y fnanzas, en
respuesta a los cambios internos y de contexto y en el rubro fnanzas a la
crisis de fnes de la dcada de 1980.
Dos aspectos de la evolucin de ARCOR son particularmente relevantes
para la historia comparada. El primero se refere a las formas que adquiere
la gran empresa en sociedades de desarrollo tardo, en las que la integracin
productiva, la diversifcacin y la formacin de grupos econmicos son una
respuesta a contextos con alto grado de incertidumbre, costos de transaccin
elevados, escasez de recursos gerenciales y mercados reducidos. El caso de
ARCOR presenta algunos rasgos paradigmticos y otros particulares, como
su no diversifcacin hacia actividades no productivas o su estructura de em-
presa familiar con gestin muy centralizada hasta fnes de los aos ochenta.
Estas especifcidades que se vinculan con la presencia de una cultura in-
dustrialista y de vnculos interpersonales muy fuertes revelan sin duda la
variedad de las estrategias y los modelos organizativos a partir de los cuales
pueden construirse empresas exitosas.
Un segundo tema crucial es cmo se construye una empresa competitiva
en un contexto de alta proteccin y de industria subsidiada, como el de la Ar-
gentina de la sustitucin de importaciones. El caso de ARCOR permite obser-
var cmo a lo largo de cuarenta aos la empresa creci gracias a su capacidad
innovadora pero tambin gracias a los subsidios ofrecidos por el Estado en
forma de crditos, promociones, exenciones impositivas, reintegros y otras
medidas destinadas a favorecer a las empresas privadas. Ambas estrategias
obtencin de ventajas gracias a la proteccin estatal y creacin de capacidad
competitiva no fueron en este caso especfco alternativas sino complemen-
tarias.
CAP TULO
3
Construccin de una empresa
regional en un marco de
transformacin institucional: la
experiencia de los aos noventa
Bernardo Kosacoff
Fernando Porta
El desempeo en la dcada de 1990
Incorporacin y generacin de capacidades tecnolgicas
El desarrollo de capacidades en marketing y el proceso
de comercializacin y distribucin
Los recursos humanos
La evolucin fnanciera
La insercin externa. Exportaciones e internacionalizacin productiva
La accin con la comunidad
EL DESEMPEO EN LA DCADA DE 1990
El punto de partida corporativo
El desempeo de ARCOR en la dcada de 1990 se compara muy favorable-
mente con cualquier indicador del comportamiento de la economa argentina, y
en particular de su sector industrial. Esta evidencia da cuenta de una estrategia
exitosa y de un conjunto de decisiones apropiadas de la frma frente a los cam-
bios introducidos en el diseo macroeconmico y en las condiciones generales
de competencia. Indudablemente la empresa hizo una buena lectura y compren-
sin del escenario y los desafos abiertos por la implementacin del programa
de reformas estructurales y el xito del plan de estabilizacin de 1991, y en esta
virtud reside una parte de la explicacin de su favorable trayectoria. Otra parte,
muy importante, de su xito se explica por los saberes y la infraestructura acu-
mulados en su propia historia.
La nueva economa de los aos noventa en Argentina encuentra a ARCOR
en plena madurez de un proceso evolutivo de 40 aos, a lo largo del cual haba
desarrollado ventajas competitivas especfcas, afrmadas en fuertes capacida-
des de produccin, comercializacin y distribucin fundamentalmente en el
interior del pas y en la califcacin de sus recursos humanos para la gestin
operativa de la empresa. Contaba ya con un proceso de manufactura moderno
y altamente integrado, con produccin en gran escala y a bajo costo, y asistido
por una incorporacin permanente de las mejores prcticas internacionales.
En la dcada de 1980 haba experimentado, en particular, un fuerte proceso
de inversin y crecimiento, diversifcndose productiva y geogrfcamente a
partir del aprovechamiento de los regmenes regionales de promocin, insta-
lando siete plantas nuevas en las provincias de Catamarca, San Juan y San Luis.
En el contexto predominante de estancamiento de la demanda y de desorden
macroeconmico de esa dcada, los retornos devengados de estas inversiones
resultaron en el inicio mucho menores que los esperados, y la empresa atraves
una delicada situacin fnanciera. Sin embargo, una vez saneada sta en el mar-
co de un proceso de liquidacin de algunos activos, ARCOR dispona de una
fuerte capacidad productiva, reestructurada y tecnolgicamente al da.
Esta infraestructura sita a la frma en un punto de partida inmejorable cuan-
do, en el perodo inmediatamente posterior al Plan de Convertibilidad y a la
estabilizacin abrupta de los precios internos, el consumo domstico se dispara.
En ese momento el posicionamiento relativo de ARCOR se benefcia por la
debilidad del proceso de inversin previo de sus competidores locales y por
la escasa actividad en el mercado argentino de las fliales de los grandes produc-
tores internacionales. Esta ventaja inicial se mantiene an luego de producirse
el arribo de los grandes competidores internacionales, aproximadamente a me-
diados de la dcada, dado el tiempo necesario para el aprendizaje por parte de
156 El caso Arcor
stos de las caractersticas idiosincrticas del mercado en este tipo de produc-
tos. En cierto sentido podra decirse que ARCOR cosech en los aos noventa
lo que, a contramano de la prctica difundida de privilegiar el movimiento
fnanciero de corto plazo, haba sembrado en la dcada anterior.
Al mismo tiempo dispona, entre sus capacidades diferenciales, de un rea de
comercializacin con un vasto conocimiento del mercado, en particular en el
interior del pas, y de excelentes habilidades en las rutinas cotidianas de ope-
racin de la empresa, desde los aspectos de la distribucin hasta la gestin de
compras. Por otra parte, si bien adoleca de dfcit organizativos y en los m-
todos de gestin, ya en 1990 contaba con un diagnstico bastante ajustado de
estos problemas y con una propuesta de rediseo de las estructuras adminis-
trativa y de decisin. Esto le permite enfocar su reestructuracin y responder a
las exigencias de una organizacin crecientemente compleja, incluyendo una
mayor profesionalizacin de sus cuadros directivos y gerenciales e intentando
que los niveles de excelencia en el mbito productivo se repliquen en las otras
reas del grupo (desarrollo de recursos humanos, marketing y administracin).
La fortaleza de esta decisin y la voluntad y la capacidad de la empresa para
llevarla adelante son desafadas cuando, en el mismo comienzo del proceso
de reestructuracin interno, desaparece trgicamente Fulvio Salvador Pagani,
quien haba liderado indiscutiblemente la expansin de ARCOR desde su crea-
cin y haba sido el artfce de la nueva propuesta organizativa. A pesar de este
hecho traumtico, y a favor de la conciencia del conjunto de la dirigencia de
la frma, no slo se recorre la transicin hacia el nuevo modelo de conduccin
sino que ste se revela igualmente apropiado y exitoso. En este marco cobra
relevancia la fgura de Luis Alejandro Pagani, quien con 35 aos de edad asume
la presidencia de la empresa en 1993, consolida el proceso de transformacin y
conduce las estrategias y el fuerte crecimiento de ARCOR en esta dcada.
El nuevo contexto econmico e institucional
En lneas generales puede decirse que la microeconoma, entendida como el
conjunto de prcticas tecno-productivas, organizativas y de gestin de cual-
quier empresa, responde, en gran medida, a las seales y al esquema de in-
centivos emitidos por la situacin y por las reglas macroeconmicas, por las
normas e instituciones reguladoras y por las formas de competencia preva-
lecientes. Este contexto, que no siempre ni necesariamente es perfectamente
conocido por la frma, condiciona ex ante y valida ex post su estrategia. A
su vez, ante cambios sustanciales en el contexto, la empresa requiere de un
tiempo de aprendizaje para adaptar su estrategia, modifcar sus rutinas y se-
leccionar los mejores procedimientos.
En la Argentina las reglas e instituciones econmicas y las condiciones de
competencia se modifcaron drsticamente con el cambio de dcada. Resulta
conveniente, entonces, a efectos de evaluar el replanteo estratgico de AR-
COR y su desempeo posterior, resumir los principales cambios ocurridos en
la macroeconoma a principios de la dcada de 1990 y sus potenciales efectos
sobre los comportamientos microeconmicos en general.
De la hiperinfacin a la estabilidad de precios: i) explosin del consumo
de alimentos (principalmente en el ciclo de auge 1991-94) y fuerte aumento de
la demanda dirigida a la empresa; ii) reduccin de los costos de transaccin
y replanteo del vnculo con el mercado y del grado de integracin de activi-
dades intrafrma; iii) reactivacin de los mercados interno y externo de crdito
privado y aumento y diversifcacin de la disponibilidad de prstamos para las
frmas grandes y bien posicionadas; iv) desaparicin del rezago infacionario
y aumento de la presin tributaria efectiva para los contribuyentes.
De una economa semicerrada y mercados poco desafables a una economa
abierta y mercados ms competitivos: i) mayor presin competitiva de las
importaciones y reduccin del margen de mark up para las frmas instaladas;
ii) abaratamiento relativo de la importacin de bienes de capital y facilidades
para la modernizacin del parque de maquinarias; iii) ingreso de grandes pro-
ductores multinacionales y mayor competencia por diferenciacin de produc-
tos y especialidades; iv) integracin en el MERCOSUR y ventajas relativas
para las frmas con una implantacin regional ya desarrollada; v) necesidad
de mayor participacin en mercados globales y escaso know how de las frmas
locales para la exportacin y la internacionalizacin.
Del fnanciamiento relativamente barato al fnanciamiento caro: i) pasaje
de una tasa de inters negativa a otra fuertemente positiva en trminos reales,
profundizando los efectos de la reforma fnanciera de 1977; ii) eliminacin
o disminucin de los regmenes de promocin de la inversin y mayor exi-
gencia de autofnanciamiento para el desarrollo de nuevos emprendimientos;
iii) rigidez del tipo de cambio nominal y eliminacin de las alteraciones de
paridad como mtodo de licuacin de pasivos fnancieros.
En una muy apretada sntesis podra decirse que este conjunto de condicio-
nes haba instalado para una empresa centrada en la produccin industrial
como ARCOR un escenario en el que, a diferencia del pasado, por una parte
ya no podan esperarse mrgenes de rentabilidad altos o extraordinarios, y por
la otra deba prestarse una atencin primordial a los problemas de la demanda
y de desarrollo del mercado, ampliando aceleradamente los canales de comer-
cializacin y la oferta de productos.
Los desafos e hitos centrales
En lnea con este diagnstico, ARCOR decide consolidar su posicin en los
mercados que constituan su fortaleza bsica (golosinas y conservas, y el in-
158 El caso Arcor
terior del pas) y desarrollar aquellos otros en los que tena una baja presencia,
pero que le podran garantizar un crecimiento sostenido a mediano y largo plazo
(chocolates, alfajores, galletitas, Buenos Aires y el canal de supermercados).
Para garantizar la viabilidad de esta estrategia se plantea avanzar rpidamen-
te en el nuevo modelo organizativo, desarrollar una nueva imagen corporativa
y potenciar las capacidades de marketing con un desarrollo agresivo del
mercado a partir de poner nfasis en la innovacin en materia de productos,
desplegar su proceso de internacionalizacin va exportaciones y a travs de in-
versiones directas en el exterior, reducir su grado de integracin productiva
externalizando actividades, y modifcar su patrn de especializacin, concen-
trndose en el core business.
Desde el punto de vista de su operatoria microeconmica, estas acciones se
inscriben en un triple pasaje: i) de un modo de gestin de tipo predominante-
mente familiar a uno basado en una estructura y saberes profesionales, en este
caso bajo el liderazgo de Luis A. Pagani; ii) de un conjunto de preocupaciones
centradas en el lado de la oferta (produccin y distribucin) a una atencin
preferente al marketing y a la situacin de la demanda; y iii) de la concen-
tracin en productos masivos a la diferenciacin por calidad y variedad.
La estrategia defnida por ARCOR implicaba atender prioritariamente los
mercados de productos con mayor potencial de crecimiento para la frma,
aquellos en los que su share era relativamente dbil, desarrollando a la vez
mayor volumen y mejores precios. El prestigio de su marca Bon O Bon
(que data de principios de los aos ochenta) y el xito alcanzado por el lanza-
miento de sus chocolates Cofer y su penetracin en el mercado de chocolates
fnos (1990) constituyeron los pilares iniciales de esta nueva estrategia. La
compra de la empresa guila (1993), con marcas prestigiosas y capacidades
artesanales de excelencia, y el desarrollo de una planta greenfeld y con tec-
nologa actualizada segn los mejores parmetros internacionales en Colonia
Caroya (1994) son dos hitos en la construccin de logros signifcativos en
chocolates, alfajores y bombones.
La fabricacin de galletitas fue otra rea estratgica de crecimiento. Se tra-
taba de un mercado de participacin minoritaria por parte de ARCOR y, si bien
exista un consenso sobre sus potencialidades de expansin por va de la sofsti-
cacin del consumo, apareca dominado por las dos grandes empresas lderes
de origen nacional, que controlaban el estratgico mercado de Buenos
Aires. Sin embargo, en un primer momento cierta parlisis en el accionar de
ambas, por encontrarse en sendas negociaciones para su venta a dos gigantes
transnacionales, y, posteriormente, la demora de estos ltimos en adaptarse al
mercado argentino, abrieron una oportunidad bien aprovechada por ARCOR.
Desarroll una planta manufacturera de ltima generacin en Salto (1995, Bue-
nos Aires), tom el control total de su asociada LA empresa mediana con
buena presencia en el interior y posicion una variedad importante de pro-
ductos y marcas.
Cabe sealar que a travs del proceso de distribucin a los diferentes puntos
de venta minoristas, cuya estructura y control conformaron siempre una de las
fortalezas competitivas de ARCOR en el mercado interno, la frma desarroll y
aprovech ventajosamente en esta etapa de los aos noventa fuertes economas
de scope. Su amplia gama de productos dentro de diferentes genricos le per-
miti combinar masividad y volumen en alimentos y galletitas con elevados
mrgenes relativos en golosinas y chocolates. Este ltimo atributo, en particular,
favoreci tambin sus estndares de negociacin con los supermercados, canal
de comercializacin imprescindible para viabilizar la estrategia de expansin.
Paralelamente fue clave el proceso de ocupacin paulatina de diversos
mercados internacionales, en especial la regin del MERCOSUR y Chile. Se
adopt, en primer lugar, un plan integral de expansin comercial que result
en un crecimiento y diversifcacin acelerados de exportaciones y nuevos des-
tinos. Este proceso de internacionalizacin se complement con la confor-
macin de una verdadera empresa multinacional latinoamericana a travs de
una estrategia agresiva en Chile con la adquisicin de la empresa produc-
tora de golosinas, chocolates y galletas Dos en Uno (1998), la que a su vez ya
tena buena presencia en otros pases latinoamericanos y en Brasil, con el
desarrollo de una inversin greenfeld en una fabrica de chocolates de ltima
generacin tecnolgica (1999).
ARCOR 1991-99: desempeo comparado con el sector industrial
y el pas
El desempeo de ARCOR a lo largo de la dcada de 1990, en comparacin
con la evolucin de los principales agregados econmicos de Argentina, de
la industria local y del sector de alimentos y bebidas en particular, resulta
extremadamente dinmico. En lo que sigue se analiza en detalle el comporta-
miento de diversas variables representativas.
Medida entre puntas del perodo, la facturacin de ARCOR creci el
296,4 %, contra el 38,6% y el 23,5% del valor bruto de produccin del pas
y del conjunto del sector industrial, respectivamente. Esta performance sig-
nifca, en promedio, una tasa anual de crecimiento de la frma del 12,8%,
que triplica a la correspondiente a la produccin nacional total (4,2%) y es
cinco veces superior al ritmo de expansin anual de la industria (2,7%). En
el agregado de golosinas, por ejemplo, el crecimiento del ndice de volumen
fsico de la produccin de ARCOR fue del 76,8% para todo el perodo, a una
tasa anual promedio de 7,4%. Esta resulta muy superior a la evolucin esti-
mada para una variable similar en el pas (4,2%), en el sector manufacturero
(2,7%) y en la industria de alimentos y bebidas (3,8%).
160 El caso Arcor
El contraste en la evolucin del personal ocupado es igualmente notable.
Mientras toda la economa argentina creaba en los diez aos analizados un
10,1% de puestos de trabajo adicionales y la industria manufacturera expul-
saba un 22,4% de su fuerza laboral ocupada, perdiendo el sector alimenticio
un 12,9% de su personal, la ocupacin en ARCOR aument 85,3%, es decir, a
un ritmo de apertura de puestos e incorporacin de trabajadores del 8% anual.
Si se considera la evolucin de la productividad por persona ocupada, el
crecimiento en ARCOR (77% entre puntas) tambin se compara muy favo-
rablemente con el registrado en el total nacional (25,9%) y en el sector in-
dustrial (59,2%). Ahora bien, debe considerarse adems que, siendo la tasa
relativamente ms alta, la productividad de esta empresa aumenta en el marco
de una considerable expansin de su propio empleo. Esta tendencia contrasta
drsticamente con los agregados nacionales, en particular con la industria
manufacturera, donde una parte importante del crecimiento de la productivi-
dad laboral se explica por la expulsin absoluta de mano de obra.
Indudablemente la dinmica evolucin de la productividad en ARCOR
guarda relacin con los cambios organizacionales y de gestin introducidos,
la modernizacin y optimizacin continuas de los procesos productivos, la
incorporacin de nuevos equipamientos y el desarrollo de plantas state-of-
the-art. Las inversiones de la frma se expandieron fuertemente en estos aos,
registrndose un crecimiento total de las mismas del 723,1%, coefciente que
resulta casi ocho veces superior al experimentado por el total nacional (93,1%),
nivel ya considerado, generalmente, como promisorio. En la evolucin de la
empresa los picos de inversin (medidos en relacin con la facturacin) se pre-
sentan en las fases 1992/93 y 1997/98. En el resto del perodo el proceso es
sostenido por fujos relativamente menores.
En cuanto al desempeo exportador, la comparacin arroja similares con-
sideraciones. Las ventas externas de ARCOR crecieron a un promedio anual
de 24%, acumulando una variacin total entre 1991 y 1999 de 454,5%. En el
mismo perodo las exportaciones globales de Argentina no llegaron a dupli-
carse, expandindose un total de 94,5%; las correspondientes a bienes indus-
triales, que registraron un comportamiento ms expansivo que el promedio,
sin embargo, tuvieron un crecimiento (158,5%) algo menor de la mitad del
alcanzado por la empresa. Esta performance acentu la relativamente mayor
orientacin externa de ARCOR, cuyo coefciente de apertura exportadora pas
del 9,5% en 1991 al 18,1% a fnales de la dcada, niveles que, una vez ms,
son muy superiores a los estimados en el caso de Argentina (3,7% en 1991 y
5,2% en 1999), o del sector industrial (7,9% en 1991 y 12,2% en 1999).
Es importante sealar que, si se compara el desempeo de ARCOR con
el verifcado para una muestra de grandes empresas y conglomerados, las
evidencias van en la misma direccin que las presentadas en los prrafos
anteriores. En todo caso el comportamiento diferencial de la empresa no se
explica por un exceso de representacin de las frmas medianas o pequeas en
los agregados totales. En efecto, si se considera en la comparacin solamente
la muestra de las 500 empresas de mayor nivel de facturacin de Argentina,
ARCOR duplica el crecimiento relativo del valor de produccin (ventas to-
tales) de ese grupo selecto. A su vez la expansin de su planta de personal,
ya consignada ms arriba, contrasta con la cada del empleo de 10,5% en el
conjunto de las 500.
El desempeo de ARCOR en el contexto argentino (1991-1999) (ndi-
ce 1991 = 100)
700
600
500
400
300
200
100
0
1991 1993 1995 1997 1999
PIB
PIB industrial
ARCOR
ndice de exportadores
200
180
160
140
120
100
80
1991 1993 1995 1997 1999
Alimentos y bebidas
PIB
PIB industrial
ARCOR
ndice del volumen fsico de la produccin
162 El caso Arcor
200
180
160
140
120
100
80
60
1991 1993 1995 1997 1999
ARCOR PIB
Alimentos y bebidas PIB industrial
ndice de empleo
20%
15%
10%
5%
0%
1991 1993 1995 1997 1999
PIB
PIB industrial
ARCOR
Coefciente de exportaciones en producto
25%
20%
15%
10%
5%
0%
1991 1993 1995 1997 1999
PIB ARCOR
Coefciente de inversin en valor de produccin
ARCOR 500 grandes empresas
200
180
160
140
120
100
80
1991 1993 1995 1997 1999
ndice de valor de produccin
240
220
200
180
160
140
120
100
80
1991 1993 1995 1997 1999
PIB industrial
ARCOR
PIB
ndice de la productividad laboral
240
220
200
180
160
140
120
100
80
1991 1993 1995 1997 1999
ARCOR PIB
ndice de valor de inversin
164 El caso Arcor
ndice de empleo
Industria Alimentos y bebidas ARCOR Total pas
1991 100,0 100,0 100,0 100,0
1992 99,2 100,6 108,1 102,2
1993 96,2 101,8 108,8 102,7
1994 93,5 101,8 113,7 100,4
1995 87,9 96,9 115,2 98,1
1996 84,8 93,3 126,2 99,6
1997 86,0 93,3 155,3 106,5
1998 83,9 90,0 192,6 109,0
1999 77,6 87,1 185,3 110,1
ndice de volumen fsico de la produccin

Alimentos y bebidas ARCOR PIB PIB industrial
1991 100,0 100,0 100,0 100,0
1992 109,8 107,8 110,3 110,2
1993 110,0 114,3 117,2 115,8
1994 118,3 118,0 124,1 121,0
1995 120,2 143,9 120,6 112,4
1996 120,7 124,8 127,2 119,6
1997 127,2 139,7 137,5 130,6
1998 130,0 177,7 142,9 132,7
1999 131.0 176,8 138,6 123,5
200
180
160
140
120
100
80
60
1993 1994 1995 1996 1997
500 grandes empresas ARCOR
ndice de inversin
ndice de productividad laboral
Total pas Industria ARCOR
1991 100,0 100,0 100,0
1992 108,0 111,1 130,9
1993 114,2 120,3 153,5
1994 123,6 129,5 190,1
1995 122,9 127,9 216,9
1996 127,7 141,1 206,0
1997 129,2 151,7 192,6
1998 131,1 158,1 184,4
1999 125,9 159,2 177,0
ndice de exportaciones
Total pas Bienes industriales ARCOR
1991 100 100 100
1992 102,2 97,7 115,6
1993 109,3 119,5 168,8
1994 132,2 149,9 287,5
1995 175,0 217,4 393,8
1996 198,8 225,1 431,3
1997 219,0 293,5 534,4
1998 220,7 304,3 656,3
1999 194,6 258,5 554.5
Coeciente de exportaciones a valor de produccin
Total pas Industria ARCOR
1991 3,7% 7,9% 9,5%
1992 3,4% 7,0% 7,7%
1993 3,4% 7,4% 9,6%
1994 3,9% 8,6% 12,6%
1995 5,4% 12,5% 14,9%
1996 5,8% 12,5% 15,7%
1997 5,9% 13,3% 16,9%
1998 5,7% 13,1% 17,5%
1999 5,2% 12,2% 17.4%
166 El caso Arcor
ndice de inversin
Total pas ARCOR
1991 100 100,0
1992 133,5 446,2
1993 154,9 776,9
1994 176,0 553,8
1995 153,0 469,2
1996 166,6 592,3
1997 196,0 1053,8
1998 209,0 1776,9
1999 193,1 823,1
Coeciente de inversin a valor de produccin
Total pas ARCOR
1991 9,0% 3,8%
1992 10,9% 12,1%
1993 11,9% 17,9%
1994 12,7% 9,9%
1995 11,4% 7,2%
1996 11,8% 8,8%
1997 12,8% 13,6%
1998 13,1% 19,2%
1999 12,5% 9,6%
ndice de valor de produccin
1993 100,0 100,0
1994 114,4 129,5
1995 116,7 149,7
1996 125,9 155,8
1997 137,6 179,2
ndice de empleo
1993 100 100
1994 92,7 104,5
1995 90,3 105,9
1996 88,8 116,1
1997 89,5 142,8
BOX 1. La ley de convertibilidad y la macroeconoma
en los aos noventa
El sistema monetario establecido en la Argentina en 1991 surgi como de-
cantacin de una larga historia de aguda inestabilidad de precios y fallidos
intentos de estabilizacin. La experiencia de los episodios hiperinfaciona-
rios que se sucedieron en 1989 y 1990 y la perturbacin econmica sub-
siguiente, que lleg a afectar la realizacin de transacciones cotidianas,
reforzaron la percepcin social sobre los elevados costos de la infacin
y convirtieron al logro de una defnida estabilizacin en un objetivo ex-
cluyente. La preferencia por huir del dinero domstico reforz el rol del
dlar como activo fnanciero, como denominador de contratos y precios
e incluso como medio de pago en ciertos intercambios. La sustitucin de
la moneda tambin erosion fuertemente la capacidad del sector pblico
para obtener recursos por la va del seoreaje. Por otro lado se deterior
al extremo la confanza en el Banco Central como administrador efcaz de
la poltica monetaria si no quedaba sujeto a fuertes restricciones.
En la gama de alternativas que van de las reglas monetarias rgidas a la
plena fexibilidad de las polticas, la convertibilidad se ubica claramente en-
tre las primeras. El sistema se propuso generar seales simples y especfcas,
tanto para el sector pblico como el privado, sobre el comportamiento de
la poltica monetaria. Se defni un armazn anlogo al de las tradicionales
cajas de conversin, con un ancla nominal, que tenda a validar la existencia
de un patrn dlar, y diversos mecanismos para reducir el fnanciamiento
monetario del gobierno. El Banco Central qued comprometido a vender
divisas a una paridad fja y a mantener activos externos de por lo menos el
80% de la base monetaria (pudiendo respaldarse el restante 20% con ttulos
pblicos denominados en moneda extranjera). Se restringieron fuertemente
las operaciones permitidas en materia de compraventa de papeles del gobi-
erno y de otorgamiento de redescuentos, y se prohibi al Banco Central el
pago de intereses sobre los encajes bancarios. Asimismo se estableci que
los contratos privados no podran contemplar mecanismos de indexacin.
Result clara la importancia del sistema de convertibilidad como elemento
central del programa de estabilizacin a fn de inducir un quiebre sbito de
las conductas infacionarias. Quedaba por ver si el rgido rgimen mon-
etario constitua un instrumento de transicin o de larga duracin. En todo
caso la condicin necesaria para el mantenimiento de la paridad fja era que
la infacin convergiera a niveles internacionales. Por otra parte, aunque los
requisitos de reserva daban robustez al sistema, quedaba abierto el riesgo
de que un eventual retiro de depsitos de los bancos planteara una disyun-
tiva entre sostener la convertibilidad en los trminos establecidos o proveer
168 El caso Arcor
liquidez al sistema fnanciero. Dentro del propio esquema, por otro lado,
permanecan algunos mrgenes disponibles para la poltica monetaria
(por ejemplo para acciones de tipo contractivo, y an para intervenciones
expansivas, de existir reservas excedentes).
El comportamiento de los mercados (especialmente el de crdito) fue re-
frmando la visin segn la cual, en lugar de ir bajando gradualmente, los
costos de salida del sistema de convertibilidad seguan siendo muy al-
tos. En particular se fue ampliando la densidad (en trminos de volumen y
plazos) de los contratos fnancieros, buena parte de los cuales se denomi-
naron en dlares. Esto signifc que una eventual modifcacin de la poltica
cambiaria podra llevar a un sbito dislocamiento de los valores reales de
los compromisos tomados por las partes, con posibles efectos no slo sobre
la distribucin de riqueza entre ellas, sino tambin sobre la predisposicin
de los agentes a ofrecer y demandar fnanciamiento en el futuro.
Durante la primera mitad de la dcada de 1990 la economa argentina
experiment cambios considerables. Entre ellos, se not especialmente la
cada marcada de la tasa de infacin. Asimismo se observ una fuerte
suba del gasto interno y del ritmo de produccin, mientras que la demanda
de trabajo aumentaba mucho ms lentamente. La mayor predisposicin al
gasto de los agentes locales se uni a una fuida oferta de crdito externo,
de modo que se ampliaron agudamente los dfcit de la cuenta corriente
del balance de pagos. Este comportamiento gener discusiones sobre la
sustentabilidad de la evolucin macroeconmica en el perodo nunca re-
sueltas del todo: en ltima instancia se trataba de saber si los planes de
los agentes se basaban en expectativas adecuadas al verdadero poten-
cial de crecimiento futuro de la economa. En todo caso, la retraccin
del fnanciamiento externo en 1995 alter bruscamente las condiciones de
operacin de la economa y agudiz los dilemas de poltica econmica.
En la recuperacin que sigui a esa crisis el Banco Central se ocup en re-
forzar las regulaciones prudenciales para el sistema fnanciero, especial-
mente en lo que respecta a capitales mnimos de los bancos y tenencias de
activos de fcil realizacin (los encajes mnimos se sustituyeron por requi-
sitos de liquidez que las entidades pueden mantener en diferentes papeles).
Por su lado la confguracin del sector bancario se vio modifcada por
las cuantiosas operaciones de fusin y adquisicin, como resultado de las
cuales el control de varias de las mayores entidades privadas pas a insti-
tuciones del exterior. En los hechos la posterior perturbacin originada en
Asia tuvo impactos visibles sobre los mercados de valores, pero no revirti
la suba en el volumen de depsitos y prstamos del conjunto de bancos.
En trminos generales la experiencia de la Argentina con el rgimen de
convertibilidad indica que ste ha constituido un elemento de gran sig-
nifcacin como marco de referencia para las previsiones y para la con-
formacin del sistema de contratos. Por cierto, el diseo de instituciones
monetarias y cambiarias trae aparejadas disyuntivas, y no parece haber
en la prctica arreglos con propiedades ptimas, independientemente
de las caractersticas de la economa, de su historia y de las perturbacio-
nes a que presumiblemente estar expuesta. Sin embargo, en las circun-
stancias especfcas de la Argentina existe un consenso bastante difundido
acerca de que las percepciones de estabilidad macroeconmica estn es-
trechamente asociadas con expectativas de que se mantenga operando el
esquema de convertibilidad.
170 El caso Arcor
BOX 2. El sector industrial en los aos noventa
El aumento de la demanda interna de bienes industriales de consumo y de
inversin ha sido el motor principal del crecimiento del producto sectorial
durante la dcada de 1990. Esta tendencia se origin, por un lado, en el
fuerte impacto negativo sobre el PBI del proceso de desustitucin de im-
portaciones y, por el otro, en la reducida contribucin de la expansin de
las exportaciones. No obstante, en la fase ascendente del ciclo industrial
1996-98 las ventas externas de manufacturas han desempeado un papel
un poco ms importante en el crecimiento del producto fabril. Ello es-
tara indicando fnalmente algunos avances en la competitividad de la pro-
duccin industrial como resultado de los esfuerzos por incrementar la
productividad y las reducciones de las cargas patronales sobre las remu-
neraciones. Durante estos aos cambi el patrn de liderazgo de las ac-
tividades manufactureras, al perder gravitacin los sectores productores
de bienes intermedios y avanzar relativamente los elaboradores de bie-
nes de consumo durable. Entretanto las ramas de bienes de consumo no
durable mantuvieron su importancia. En otros trminos, la cada en la
participacin del PBI industrial de los bienes transables, excluida la rama
automotores, se origina bsicamente en el impacto negativo sobre la pro-
duccin del avance de las importaciones. En tal sentido resulta evidente
que los problemas de competitividad de las ramas importables no le per-
mitieron enfrentar, con mayor xito, la presin de la competencia externa.
Precisamente un rasgo caracterstico de este perodo es el abultado y cre-
ciente dfcit de divisas que presenta el sector industrial. En el marco del
modo de funcionamiento que el rgimen de convertibilidad de la moneda
impone a la economa, la presencia de recurrentes y crecientes dfcit ex-
ternos pone de relieve su vulnerabilidad frente a las fuctuaciones de los
mercados de bienes y de capitales. Por otra parte el proceso de inversin en
la industria alcanz, sin duda, un dinamismo superior al de la dcada de
1980, impulsando una sostenida corriente de importaciones de bienes
de capital. Las evidencias apuntan a destacar que la mayor parte del re-
ciente proceso de formacin de capital en el sector fabril se ha concen-
trado en la ampliacin y renovacin de equipos, y en menor medida en la
instalacin de nuevas plantas de produccin. Al mismo tiempo tambin se
han introducido, como respuesta a los nuevos desafos competitivos que
plantearon los cambios en las reglas de funcionamiento econmico, las
llamadas tecnologas blandas. Esta tendencia se manifest particular-
mente en la mayora de las grandes frmas nacionales y extranjeras y en un
ncleo ms reducido de pequeas y medianas empresas. Ambos procesos
tienden a generar mejoras de la productividad de los recursos emplea-
dos en la produccin y un uso ms efciente de los mismos. Precisamente
desde el punto de vista del accionar de las diferentes empresas se perci-
ben situaciones y comportamientos heterogneos. A grandes rasgos pu-
eden caracterizarse dos tipos de actitudes o conductas. La primera, de tipo
ofensivo, que incluye fuertes inversiones y profundos cambios organiza-
cionales en el modelo productivo y que ha generado logros en materia de
productividad cercanos a los niveles internacionales; la segunda, de tipo
defensivo, con ausencia de inversiones signifcativas y de incorporacin
de innovaciones productivas y de gestin, y que revela que los esfuerzos
realizados han sido insufcientes para cerrar la brecha de productividad.
En sta, en particular, se han acentuado carencias, difcultades y restric-
ciones del desempeo con que las frmas enfrentaron el nuevo contexto.
Ahora bien, an reconociendo la signifcacin de estas diferentes conduc-
tas, debe decirse que hay nuevos rasgos microeconmicos fuertemente
difundidos. En lneas generales la mayora de las frmas ha adoptado fun-
ciones de produccin relativamente menos intensivas en el factor trabajo;
hay un desplazamiento relativo de los esfuerzos tecnolgicos adaptativos
locales y un abandono de los esfuerzos tecnolgicos locales en materia de
generacin de nuevos productos o procesos. Se ha producido una relativa
desverticalizacin de la produccin interna, apoyada ms en una susti-
tucin de valor agregado domstico por mayores contenidos importados
que en procesos de subcontratacin local. Se da tambin una creciente
complementacin de la oferta interna con una cama de bienes importa-
dos y, con mucho menor grado de generalizacin en el conjunto indus-
trial, una mayor consideracin de los mercados externos, especialmente
el MERCOSUR. El que este conjunto de cambios no haya provocado la
revitalizacin del sector industrial en trminos agregados remite, ya sea a
una todava insufciente maduracin, sea a un problema de adaptacin y
diseo, e instala un debate sobre la oportunidad de seguir esperando los
benefcios potenciales o de profundizar y adecuar las transformaciones
requeridas. Al observar la cada vez ms reducida importancia relativa de
las actividades fabriles para impulsar el crecimiento global resulta eviden-
te su fuerte dependencia de los ciclos fnancieros externos y el cambiante
patrn de liderazgo en el sector a favor de las fliales de ET, y que aquellas
mutaciones de naturaleza microeconmica no han sido sufcientes para
confgurar un nuevo modelo de industrializacin ni para sentar las bases
de un crecimiento ms sustentable en el largo plazo.
172 El caso Arcor
INCORPORACIN Y GENERACIN DE CAPACIDADES
TECNOLGICAS
El sendero evolutivo en condiciones de economa cerrada
En sus inicios, a comienzos de la dcada de 1950, el negocio y las actividades
principales de ARCOR estaban orientados esencialmente a la ocupacin de
un mercado an poco desarrollado e insufcientemente abastecido, impulsando
la demanda a travs de un exceso de oferta. Su estrategia productiva, en conse-
cuencia, se focaliz en la manufactura en gran escala de productos de consumo
masivo y costo reducido. En un contexto dado de fuertes restricciones para
la importacin de bienes de capital y de precios relativos a favor de la incor-
poracin de mano de obra, se implementaron procesos productivos altamente
intensivos en trabajo.
En este entorno ARCOR resolvi sus necesidades de equipamiento produc-
tivo a travs de la adquisicin de maquinaria usada proveniente de empresas
del ramo alimentario en crisis o en proceso de salida del mercado. Estas m-
quinas, en general, se basaban en tecnologas vigentes en los aos de preguerra
y presentaban problemas de compatibilidad tcnica y de adaptacin al proceso
productivo especfco de la frma. A efectos de resolver la integracin y la opti-
mizacin de la capacidad productiva de este parque de maquinarias de distintas
tecnologas, se cre y desarroll en la empresa un grupo de trabajo especializa-
do cuya funcin principal era la adaptacin de los equipos, la introduccin de
mejoras en los mismos por va de la copia de diseos de mquinas extranjeras
y la confguracin de una lnea de produccin nica.
Es interesante apreciar que el sendero tecnolgico de la frma qued condi-
cionado, de un lado, por la naturaleza de su mercado principal masivo y
poco sofsticado, y del otro por el contexto predominante de restriccin de
oferta de bienes de capital, dada la limitacin para importar y el escaso desa-
rrollo de la industria local. De este modo los mayores esfuerzos tecnolgicos
de ARCOR en esta etapa inicial se concentraron en el rea de procesos y no
en productos y, al mismo tiempo, redundaron en la generacin y acumulacin
de capacidades propias, progresivamente internalizadas en la propia empresa,
para la adaptacin, el desarrollo e inclusive la construccin de equipamiento.
Estos atributos devinieron en una de sus fortalezas especfcas cuando, en
el marco de la implementacin de diversas medidas de promocin indus-ri-
al (programa desarrollista), se facilit la importacin de bienes de capital a
partir de 1958. Sin interrumpir su trayectoria evolutiva, ARCOR aprovech
sus recursos ingenieriles para dinamizar sus capacidades tecno-productivas
y acercarse a las mejores prcticas internacionales. En el nuevo contexto, y
basndose en su experiencia acumulada, la frma pudo ejercitar simultnea
y articuladamente: a) la compra selectiva de maquinaria importada, b) la copia
y autofabricacin de algunos equipos, en general con costos internos inferio-
res al precio de importacin, y c) el desarrollo de innovaciones adaptativas.
De esta manera moderniz su equipamiento y optimiz la integracin de las
lneas productivas con la dotacin existente y las nuevas incorporaciones.
Se hizo habitual que los tcnicos de la empresa asistieran a las ferias inter-
nacionales de maquinarias y tecnologas especfcas, lo que les permiti, a la
vez, estar al tanto de las ltimas innovaciones e implementar posteriormente
sus propios desarrollos, mejorando permanentemente su capacidad de adap-
tacin y de diseo. Al mismo tiempo se verifcaron la intencin y la decisin
de introducir sin rezagos las prcticas de la frontera tecnolgica en la industria.
Se pas progresivamente de un sistema de produccin por lotes discontinuos
(batch) a un proceso continuo, lo que permiti un mejor aprovechamiento de
economas de escala y, por consiguiente, una mejora signifcativa en los es-
tndares de productividad de la empresa. En correspondencia con la introduc-
cin de este cambio tecnolgico sustantivo, las lneas de avance de ARCOR
en las dcadas de 1970 y 1980 se orientaron a una mayor automatizacin de
las plantas y a la reduccin de la intervencin manual en la cadena.
El establecimiento de diferentes programas promocionales para la radi-
cacin de actividades industriales en varias provincias argentinas fue apro-
vechado por ARCOR para diversifcarse geogrfca y productivamente. Su
primera experiencia en este sentido se desarroll a partir de 1971, con la ins-
talacin de una planta elaboradora de golosinas en la provincia de Tucumn.
Se trat de una inversin de tipo greenfeld, en la que la planta fue construida
por la empresa desde sus cimientos. Una vez ms sus capacidades endge-
nas en materia tecnolgica fundamentalmente las de seleccin y desarrollo
del equipamiento y de introduccin de mejoras operativas permitieron que
ARCOR, en lugar de optar por una adquisicin llave en mano, montara sus
propias lneas de produccin y optimizara su rendimiento, alcanzando niveles
superiores a los experimentados y comunicados por los propios fabricantes de
los equipos respectivos.
Aprovechando los incentivos de otros regmenes regionales y la experiencia
ya adquirida en Tucumn, ARCOR replic en diversas oportunidades esta es-
trategia fnanciera y tecnolgica, profundizando su grado de integracin verti-
cal y consolidando sus skills tecno-productivos. Entre otros emprendimientos
merecen destacarse: i) la difusin del huecograbado en forma simultnea con
su difusin en los pases desarrollados; ii) la sustitucin del celofn (producto
con muy altos costos de transaccin en el mercado argentino) por PVC como
material de envoltura y los trabajos conjuntos con los proveedores italianos
de maquinaria y tecnologa a efectos de su fabricacin en Argentina; iii) el
desarrollo de nuevos materiales de packaging.
174 El caso Arcor
En sntesis, la evolucin de las capacidades tecnolgicas de ARCOR en sus
primeras cuatro dcadas de existencia aparece fuertemente determinada por
las condiciones de economa cerrada en las que la empresa se desenvolvi y
por su estrategia general de negocios, que combin la concentracin en pro-
ductos poco sofsticados y de precio bajo con la bsqueda continua de menores
costos de manufactura y la extensin de su red de distribucin. En este marco
sus capacidades principales se desarrollaron en el rea de procesos, a lo largo
de toda la cadena productiva, permitindole reducir los costos de instalacin
y aumentar los rendimientos fsicos de las inversiones realizadas.
Transformaciones en la conducta tecnolgica en la dcada de 1990
El cambio abrupto en las condiciones de competencia a comienzos de los
aos noventa, derivado de la aplicacin del programa de reformas estructura-
les, forz la redefnicin de la estrategia productiva de ARCOR. En particular,
la estabilizacin de la economa disminuy la importancia de los costos de
transaccin y puso en cuestin el grado de integracin vertical de la empresa.
A su vez la eliminacin de los regmenes de promocin industrial encareci
el fnanciamiento de las inversiones adicionales y tendi a deprimir los mr-
genes de ganancia. Por ltimo, con la apertura de la economa y el arribo y
consolidacin de grandes productores y cadenas de comercializacin interna-
cionales, se exacerb la competencia de precios al tiempo que se exiga una
mayor diferenciacin de productos y marcas.
En este contexto indito para la historia de la frma, caracterizado tam-
bin por un fuerte crecimiento del consumo interno en la primera mitad de la
dcada, ARCOR debi plantearse la externalizacin de algunas actividades
productivas, el mejorar an ms sus niveles de efciencia en las plantas pro-
ductivas y una mayor preocupacin por el desarrollo de los mercados y el
posicionamiento de una gama ms amplia y diferenciada de productos. La
nueva estrategia microeconmica de la frma y el cambio en los modos de
atencin de sus diversos mercados llevaron a ARCOR a un replanteo de su
conducta tecnolgica tradicional. En este punto es interesante sealar que,
si bien la dotacin de personal tcnico y la propia forma organizativa de sus
actividades acumulaban sufcientes saberes genricos, sus capacidades y ven-
tajas especfcas no resultaban las ms apropiadas para acompaar inmediata-
mente esta transformacin.
En cierto sentido la trayectoria tecnolgica de ARCOR, como la de la gran
mayora de las frmas argentinas enfrentadas a las mismas condiciones, apa-
reca como una restriccin en el nuevo contexto. Por ello la respuesta adec-
uada a estos problemas novedosos requiri tambin de nuevos aprendizajes y
cambios signifcativos en los valores clsicos y en la cultura de la empresa.
Por una parte se hizo necesario que el foco de las actividades de desarrollo se
desplazara relativamente hacia el rea de tecnologa de producto. Por otra se in-
trodujeron y difundieron aceleradamente procesos de mejora organizacional y
se renovaron, a travs de una mayor profesionalizacin y de intensos programas
de capacitacin, los modos de gestin en todos los departamentos. Asimismo
se incorpor la prctica de realizacin de consultas y trabajos con expertos ex-
ternos a ARCOR para solucionar temas especfcos, en lugar de desarrollar un
equipo propio e interno de especialistas, tal como haba sido habitual.
Correspondiendo al nuevo nfasis en el desarrollo y atencin de los di-
versos mercados particulares en los que la frma participa, ARCOR adopt
una estructura organizativa de grandes divisiones por producto genrico o
negocio. De este modo las actividades de investigacin y desarrollo tendie-
ron a descentralizarse y se realizan dentro de cada una de esas divisiones.
Este cambio permiti una mayor agilidad para la deteccin de necesidades y
oportunidades en sus diferentes mercados, en los que la forma principal de
competencia radica en el lanzamiento constante de nuevos productos.
Adems de su aplicacin al desarrollo de nuevos productos, los principales
esfuerzos de la frma se centraron en la instrumentacin de tecnologas orga-
nizacionales. Se difundieron y se implementaron sistemticamente en todas
las plantas de la frma programas de mejora de la calidad, de manejo de los in-
ventarios, de reduccin de los tiempos muertos, de resolucin de desequilibrios
en la carga de mquinas y de minimizacin del scrap. Se incorporaron normas
ISO 9000 en todas las plantas y se difundieron los sistemas tipo Hazzard de
anlisis de puntos crticos de control. Los resultados en relacin con las mejoras
de productividad fueron muy satisfactorios, especialmente y con ms intensi-
dad en las nuevas plantas industriales. En stas (Colonia Caroya provincia
de Crdoba y Bragana Paulista Brasil, por ejemplo), los estndares de
equipamiento y rendimiento han sido fjados desde un principio en lnea con
las mejores prcticas internacionales
1
.
Asimismo, varias plantas del grupo cuentan ya con la certifcacin de las
normas ISO 14001, mientras otras estn en curso de implementacin. En el
caso de la Divisin Sabores, ARCOR ha sido la primera empresa en su gnero
en el mundo en alcanzar tal certifcacin. Por otra parte, a travs de la intro-
duccin de modifcaciones en el proceso productivo de la planta de caramelos
duros de Arroyito, se alcanz una reduccin del consumo de vapor en un 60%
y se disminuyeron en un 26% los residuos en planta, generndose menores
efuentes y una mayor recuperacin de la energa tcnica remanente.
1
La planta de chocolates y bombones de Colonia Caroya (provincia de Crdoba) fue designada
la planta alimenticia del ao 1994 por la revista especializada Food Engineering International,
la principal publicacin mundial en ingeniera de la alimentacin, editada en Estados Unidos
por Chilton Publications.
176 El caso Arcor
La introduccin de nuevos criterios de gestin ha formado parte de los cam-
bios organizacionales ms signifcativos. En este sentido se adopt la met-
odologa TPM (Total Production Maintenance), desarrollada por el Instituto
Japons de Mantenimiento de Plantas (JIPM), que propone potenciar y re-
valorizar los recursos humanos disponibles mediante la autogestin, de forma
tal de generalizar incrementos del nivel de competitividad en el marco de las
instalaciones existentes. A este efecto el TPM se defne como una articulacin
de: i) la creacin de una organizacin corporativa que maximice la efciencia
productiva; ii) la gestin de la planta asegurando cero accidentes, defectos y
fallas; iii) el involucramiento de todos los departamentos, incluidos los de de-
sarrollo, ventas y administracin; iv) el involucramiento de todo el personal,
desde la alta direccin a los operadores de planta.
El TPM ha implicado el diseo de un plan maestro para cada planta y su
implementacin plena en un perodo de aproximadamente tres aos, con re-
sultados visibles en materia de reduccin de costos, accidentes y fallas, de
mejoras de calidad de producto y de efciencia de los procesos y de mayor
cooperacin interdepartamental.
Ha sido igualmente muy importante el aporte de nuevos saberes y recursos
humanos califcados incorporados en el proceso de expansin de ARCOR a
travs de la absorcin y compra de otras empresas. No ha sido menor tampoco
la contribucin de personal de antiguas frmas locales transferidas a corporacio-
nes transnacionales que, desempleado en el proceso de traspaso, es captado por
ARCOR. En este sentido la reestructuracin general del sector alimentario se
convirti en una fuente de externalidades positivas para la frma. El aprendizaje
previo y los saberes portados por todo aquel personal result un valioso activo
para el desarrollo de nuevos y diferentes productos, negocios y capacidades. La
expansin de ARCOR en el mercado de chocolates, para la cual, adems de los
esfuerzos propios, la adquisicin de la empresa guila fue decisiva, constituye
uno de los ejemplos ms claros de este proceso.
Algunos desarrollos tecnolgicos signifcativos
Resulta interesante presentar algunos casos seleccionados entre las nuevas
prcticas y desarrollos tecnolgicos de ARCOR en la dcada de 1990. En
estos ejemplos se pone de manifesto tanto la importancia de las capacidades
tecno-productivas acumuladas por la frma a lo largo de su sendero de expan-
sin como su adaptacin a las nuevas condiciones imperantes.
El caso de los caramelos duros rellenos
La planta en la que se produca el producto principal de ARCOR, los caramelos,
presentaba serias defciencias que lesionaban la capacidad competitiva de la fr-
ma. El edifcio sede constaba de varios pisos y se difcultaba la adopcin plena
de un sistema de proceso continuo. El caramelo se elaboraba y se estacionaba
sin envolver en canastos que luego eran transportados en un montacargas al piso
superior para proceder a su envoltura. Una vez envueltos quedaban nuevamente
estacionados a la espera del armado del surtido. Con este layout se acumulaban
muchos tiempos improductivos, muchos desperdicios, un exceso de operarios,
hacinamiento y desorden. No slo haba un problema de baja productividad
(aproximadamente 31,5 kg/hH), causado por las discontinuidades en la produc-
cin, sino que tambin el sistema de preparacin y dosifcacin del relleno en
forma manual resultaba en un producto no homogneo y en un excesivo con-
sumo de materia prima, elevando los costos.
En 1994 se decidi realizar una inversin para la construccin de una planta
nueva y la incorporacin de equipamiento con tecnologa de frontera. Desde
el punto de vista del diseo del proceso y del layout, realizado casi exclu-
sivamente por el Departamento de Diseo de ARCOR, la nueva planta es
considerada la mejor del mundo en su tipo y una sntesis y expresin del
conocimiento y el know how desarrollados por la frma.
Se trata de un edifcio de 7.200 metros cuadrados, desplegados en una nica
nave con un solo nivel y sin columnas, lo que permite un apropiado acondi-
cionamiento de los diferentes sectores de la cadena de acuerdo con las necesi-
dades de cada etapa de produccin. Estando actualmente en operaciones tres
lneas de produccin, existe espacio para un total de cinco y, por otra parte,
el terreno y el proyecto permiten una futura expansin de la construccin sin
prdida de sus atributos de diseo. Los fuertes aumentos de productividad
experimentados provienen no slo de la implementacin efectiva del proceso
continuo, sino de una trayectoria de optimizacin del equipamiento que lle-
ga a quebrar la capacidad terica de la maquinaria. Esto es posible por una
mejora continua de partes del proceso y por la superacin de los diferentes
cuellos de botella que van surgiendo. Cabe sealar que para este proceso de
optimizacin e introduccin de mejoras detalladas en cada caso, la experien-
cia acumulada en la planta vieja ha sido decisiva.
Los principales atributos tcnicos de la nueva planta son los siguientes:
Automatizacin del envasado: embolsadora Bosch (alemana), armadora
de cajas Wedside (USA) y empacadora Blue Print.
Automatizacin de la preparacin y dosifcacin del relleno y el almbar.
Incorporacin de una balanza multicabezal Ishida (de gran precisin).
Automatizacin del proceso de coccin.
Introduccin de una cinta de temporizado (sobre la base de circulacin de
agua a cuatro temperaturas).
Incorporacin de tneles de fro ms grandes (lo que permite un mayor
tiempo de enfriamiento, necesario por el cambio a proceso continuo).
Mejoramiento del clima (ventilacin necesaria en cada etapa del proceso).
178 El caso Arcor
Mayor orden y espacio (reduccin de tiempos muertos y accidentes) y
menor movimiento de las materias primas (reduccin de mermas).
Asimismo se desarroll una nueva tcnica de aprovechamiento de los des-
perdicios. A efectos de preservar una calidad homognea en el producto fnal,
no es conveniente reincorporarlos al proceso productivo, ya que no todos los
componentes del caramelo reaccionan igual al proceso de refundicin. Por
ello el scrap de la planta de caramelos duros es tradicionalmente vendido
como alimento alternativo al sector ganadero, solucionando su acumulacin y
su imposibilidad de reproceso. Anteriormente los desperdicios molidos eran
retirados en planta y envasados en bolsas de arpillera, lo que constitua un
procedimiento costoso y engorroso. A partir de 1999 el scrap es refundido y
concentrado a aproximadamente 65 Brix y distribuido directamente en ca-
miones tanque a los tanques de almacenamiento provistos en los patios de
comida de los tambos y feed lots.
Lnea Descripcin Evolucin
(Capacidad instalada)

Antes Despus Antes Despus
Lnea 1 Continua 1350 kg/hm
Lnea 2 Discontinua Continua 800 kg/hm 1300 kg/hm
Lnea 3 Continua Continua 1.100 kg/hm 1350 kg/hm
Ao Proceso Cuello de botella Mejora ndices
1998 Lnea 1 A Troqueladora de 350 mm Troqueladora de 450 mm 360 kg/hm 550 kg/hm
1997-99 Lnea 3 Gestin de Mejora 11.000 kg/hm 1.350 kg/hm
Continua (incremento del 20%)
1994-1999 MOD Gran cantidad Disminucin De 290 a 166 operarios para
producir el mismo volumen
Mejoras realizadas (aumento de la produccin)
Aumento de la produccin por incremento de la capacidad instalada
20,000,000
18,000,000
16,000,000
14,000,000
12,000,000
10,000,000
8,000,000
6,000,000
4,000,000
2,000,000
0
92 93 94 95 96 97 98 99
Kg producidos
92 93 94 95 96 97 98 99
60
50
40
30
20
10
0
Kg/h
Ao kg producidos Horas Capacidad instalada Kg/h % sobras M.O.D.
trabajadas tn/mes ja
92 11569156 366576,5 1000 31.56 sin datos sin datos
93 15196266 473256,5 1000 32.11 3.96 sin datos
94 14825357 327626,5 1200 45.25 3.94 290
95 15311891 317304,3 1200 52.62 3.04 sin datos
96 15543291 345516,4 1200 53.3 3.58 sin datos
97 16046447 293729,5 1600 54.63 2.49 224
98 17287269 350441,3 1700 49.33 3.36 sin datos
99 16872777 375785,7 1800 44.9 2.65 166
Fbrica: Caramelos duros
180 El caso Arcor
La tercerizacin del taller industrial
El taller industrial para el diseo y fabricacin de mquinas surgi en los
prime-ros aos de expansin de ARCOR como una respuesta efcaz al alto
costo de los equipos importados y a la falta de oferta de equipos nacionales.
La mayora de los empleados tenan experiencia y formacin tcnica, y la ca-
pacitacin tena lugar durante el propio trabajo a travs de la permanente trans-
ferencia de conocimientos desde los supervisores al resto del personal, imple-
mentndose tcitamente criterios de motivacin a travs del cumplimiento de
objetivos difciles.
El taller industrial estaba constituido por una ofcina tcnica y un taller pro-
piamente dicho, conformado por distintas secciones Mecanizado, Ajuste y
% Sobras
92 93 94 95 96 97 98 99
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
Horas/Trabajadas
92 93 94 95 96 97 98 99
500,000
450,000
400,000
350,000
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
0
Armado, Calderera, Pintura, Corte de Materiales y Modelos para Fundicin,
que lleg a tener un mximo de 128 integrantes en 1985. Esta estructura ope-
raba con un alto costo fjo, que se justifcaba debido a las desventajosas condi-
ciones de importacin de los equipos y a sus extensos plazos de entrega. Dadas
estas condiciones el taller resultaba competitivo y daba respuesta rpida a los
requerimientos permanentes de la empresa en trminos de ampliacin y mejora
del equipamiento.
A partir de la apertura de la economa estas condiciones cambiaron. En la
medida en que se redujeron drsticamente los aranceles de importacin de bi-
enes de capital y se fexibilizaron las condiciones de endeudamiento, la empresa
pas a tener acceso fuido a proveedores y desarrolladores de equipos de ltima
tecnologa. El taller propio, en tanto no estaba exclusivamente enfocado a las
tareas de desarrollo, y no siendo sta una actividad principal de ARCOR, no
poda alcanzar un nivel semejante. Al haber mermado, en consecuencia, el nivel
de demanda interno, se resolvi encarar una reestructuracin que permitiera
una disminucin de los de por s elevados costos fjos de este sector. El primer
paso, iniciado en 1989, fue la reubicacin de la mayora del personal en las
diversas reas en expansin del grupo, fortaleciendo los planteles divisionales
de I&D por producto, por lo que ya hacia 1992 la dotacin se haba reducido a
50 personas.
De todas maneras la frma segua considerando de gran importancia el ser-
vicio brindado por el taller, por su capacidad de maximizar el rendimiento
de las mquinas adquiridas en el exterior. La intencin era lograr la confor-
macin de un taller ms pequeo y competitivo, que obtuviera ganancias de
efciencia y calidad por la va de un proceso de especializacin exclusiva.
Con este propsito se impuls a partir de 1994 su tercerizacin, fnalmente
materializada a travs de un convenio con los responsables de los talleres de
Mecanizado y Ajuste y Armado, respectivamente. Los objetivos del proceso
de tercerizacin fueron la transformacin de los costos fjos en variables, la
disminucin de los costos de las maquinarias, la disminucin de los plazos
de entrega y la mejora en la calidad del trabajo. En la actualidad FAMEQ (la
nueva frma) concentra el 95% de su facturacin en la provisin de bienes y
servicios a ARCOR.
182 El caso Arcor
EL DESARROLLO DE CAPACIDADES EN MARKETING Y
EL PROCESO DE COMERCIALIZACIN Y DISTRIBUCIN
Diagnstico a inicios de los aos noventa
Hasta fnes de la dcada de 1980 ARCOR haba orientado principalmente
su accionar a la resolucin de problemas en la produccin y el desarrollo y
adecuacin de sus recursos productivos. A travs de un proceso continuo de
reinversin de utilidades, de adquisicin de tecnologa de punta y de creacin
de nuevas plantas industriales, se apuntaba a una proyeccin internacional
basada en las ventajas comparativas de su proceso integrado de produccin. Por
entonces ARCOR, un complejo de 20 plantas en las que, adems de alimentos y
golosinas, se produca cartn corrugado, embalajes, hojalata, productos fexi-
les, papel y maquinarias envasadoras de productos, haba cerrado el crculo
de autoabastecimiento y completado una fuerte integracin vertical. Si bien
se favoreca por sus precios altamente competitivos y el control total sobre
el proceso productivo, adoleca, de todas maneras, de problemas de comercia-
lizacin.
En el contexto de inestabilidad de esos aos el control de la distribucin en
comestibles y golosinas era un factor clave, en tanto permita la regulacin del
mercado y daba mayor fexibilidad frente a los frecuentes cambios de precios.
Basada en una estructura de distribuidores ofciales, mucho menos dependiente
del canal mayorista que las restantes empresas del sector, ARCOR haba desa-
rrollado ventajas particulares, en especial una cobertura del mercado nacional
muy superior. An as el sistema tena algunas falencias. Por una parte haba
un exceso de distribuidores ofciales poco profesionalizados, y por la otra la
empresa deba profundizar su penetracin en los mercados del rea Metro-
politana, crecientemente dominados por el supermercadismo, canal an insu-
fcientemente atendido.
Desde fnales de la dcada de 1950 ARCOR haba realizado algunas campa-
as publicitarias para promover algunos productos y marcas especfcas en las
lneas de golosinas, chocolate, caramelos y chicles. Sin embargo, a fnes de
la dcada de 1980 su inversin y sus actividades de marketing eran de menor
rango que las de sus competidores directos en el mercado local. En lneas ge-
nerales era percibida como una segunda marca y sus productos considerados
de buena calidad, pero con escasa imagen para los consumidores. Sus precios
eran muy econmicos y, si bien le reportaban volmenes, tenan bajos niveles
de contribucin. Sus artculos presentaban un packaging algo desactualizado
y un dbil apoyo publicitario. Si bien tena una fuerte presencia y lideraba en
el interior del pas, en la zona metropolitana no haba desarrollado todava
una frme posicin competitiva.
En el rea de golosinas sus fortalezas principales estaban en el segmento de
caramelos y en el de bombones de chocolate donde su marca Bon-o-Bon
haba desarrollado un nuevo genrico, pero tena una menor participacin
en los restantes rubros. En el mercado de caramelos, estable en volumen en
toda la dcada y considerado maduro y ligado a tradicionalidad, ARCOR
lideraba, al favor de sus ventajas de distribucin en el Interior, con un 57%
en cantidad, pero slo un 48% en valor. Anlogamente, y por las mismas
ventajas, ARCOR era lder en el segmento de chocolates econmicos (de 9
y 25 gr.). Sin embargo en todo el segmento de chocolates su participacin de
mercado alcanzaba apenas al 10%, con productos de precios equivalentes al
50% de los de la competencia y menor imagen.
En el mercado de chicles la oferta de los principales competidores se ca-
racterizaba por la variedad y un marketing muy activo. En este segmento AR-
COR fguraba despus de las dos empresas lderes, con una posicin dbil en
la lnea tradicional a travs de su marca Cowboy, un producto de precio muy
inferior y distribuido casi exclusivamente en el Interior.
En el caso de los alimentos el proceso de fuerte integracin vertical de
ARCOR le daba ventajas, por sus precios reducidos, en el segmento de com-
modities. Sin embargo la falta de marcas bien posicionadas y de una adecuada
sombrilla institucional como la que tenan sus competidores relegaban a AR-
COR a ser una marca con distribucin casi exclusiva en el Interior. Por ser un
mercado de precio, ARCOR lideraba en el mercado de conservas, aunque sin
mayores innovaciones en productos o packaging. Mientras tanto en mermela-
das, aceite y harina de maz, galletitas, premezclas y helados los productos de
la frma presentaban precios muy bajos, hecho que, por una parte, redundaba
en un reducido share de mercado, y por la otra comprometa la posicin de la
marca madre.
En efecto, la imagen institucional de ARCOR presentaba falencias. Los
consumidores valorizaban positivamente su variedad de productos y sus ba-
jos precios, pero la consideraban ms que nada una marca para nios. Los
mayoristas mostraban el conficto con el sistema de distribuidores ofciales
de ARCOR y stos, aunque le reconocan buenos productos, aludan a la falta
de apoyo publicitario y promocin. Los kioscos, especialmente en el rea
metropolitana, si bien expresaban una imagen algo superior que los otros mi-
noristas, no le otorgaban un lugar preferencial en las bandejas, tambin por
carencia de publicidad y rotacin.
Este diagnstico de las potencialidades y problemas de ARCOR a principios
de la dcada de 1990 adquira particular signifcacin en el marco de las trans-
formaciones que ya se avizoraban en el rgimen econmico domstico. En
un contexto de apertura econmica, las marcas y productos locales deberan
184 El caso Arcor
competir frente a empresas y marcas internacionales, oferentes de productos
de calidad reconocida y con una buena relacin de precios y, particularmente,
con una gran capacidad de innovacin de productos. Al mismo tiempo era
ya evidente que el self service creca relativamente en los hbitos de compra
de la poblacin, reforzando el poder de negociacin de los supermercados
y las grandes cadenas de distribucin minorista. En un momento en que las
empresas deban ser orientadas al negocio y el mercado, aqullas que, como
ARCOR, no haban desarrollado un capital de marcas sufciente podran lle-
gar a ver muy debilitadas sus otras ventajas competitivas.
En sntesis, dado este panorama, la matriz estratgica de ARCOR en este
aspecto concentraba sus fortalezas en su capacidad de distribucin, su buena
imagen y liderazgo en el interior del pas, la disposicin de algunas marcas
relevantes (Bon-o-Bon, Menthoplus, Cowboy) y el control de diversas plantas
en los pases del MERCOSUR. Por otra parte presentaba tambin algunas
debilidades como una relativa falta de imagen institucional, una imagen de
productos ms asociada con golosinas, y dfcit en marcas, publicidad, packa-
ging y presencia en Capital y Gran Buenos Aires. El ingreso y la radicacin
de poderosas marcas internacionales constitua una amenaza potencial, y al
mismo tiempo la constitucin del MERCOSUR y la apertura de los mercados
latinoamericanos representaban una oportunidad importante.
Es decir que ARCOR tena muchos atributos valiosos pero tambin varias
asignaturas pendientes. En particular deba producir un boom del marketing
para potenciar el resto de sus ventajas competitivas y aprovechar las oportuni-
dades en cada mercado. El desarrollo del capital de marcas y de su imagen in-
stitucional apareca como una prioridad absoluta para enfrentar los escenarios
futuros y para mantener y consolidar la poltica de lanzamiento de grandes
cantidades de productos al mercado.
Decisiones estratgicas y objetivos establecidos
Se reforz a inicios de la dcada la decisin estratgica de hacer de ARCOR
en los siguientes aos una empresa de alimentos y golosinas con proyeccin
internacional y productos de la mejor calidad al mejor precio. Para ello se
plantearon objetivos precisos en varios planos:
a) Posicionamiento corporativo: Se trataba de demostrar que los precios
bajos de ARCOR no eran consecuencia de una menor calidad. En este sen-
tido deba darse a conocer una realidad: la empresa contaba con un proceso
integrado de produccin que, adems de ser nico, apuntaba a que el abas-
tecimiento, desde las materias primas hasta el packaging, se realizara con las
mejores materias primas, con procesos tecnolgicos de punta y certifcados
por las normas ISO 9000. De este modo deba destacarse una caracterstica
microeconmica que aseguraba una calidad invariable, menores costos y un
efectivo control en cada una de las etapas de fabricacin.
Los objetivos establecidos fueron:
Ofrecer a los consumidores productos de calidad confable con marcas
reconocidas y precios competitivos y accesibles.
Crear en la organizacin una cultura de orientacin al mercado, con una
fuerte conciencia de la importancia de la calidad y la excelencia en el trabajo.
Mantener un permanente cuidado respecto de la proteccin del medio
ambiente y la calidad total en todos los procesos.
Lograr un incremento en las ventas globales.
Lograr un incremento en las exportaciones mayor que el de las ventas do-
msticas.
b) Mercados estratgicos: Tanto en golosinas como en alimentos se estaba fren-
te a mercados muy competitivos y predominantemente estancados, con bajos
mrgenes de contribucin y productos de moda que requeran altas inversiones
en comunicaciones. Dadas las particularidades de cada segmento se defnieron
como mercados de alto inters: i) caramelos, poniendo nfasis en el carcter de
lder de ARCOR; ii) chocolates, desarrollando nuevas marcas e ingresando en
nuevos segmentos; iii) chicles, desarrollando una mayor variedad de productos;
iv) alfajores y bombones, evaluando la extensin de la marca Bon-o-Bon
en ambos mercados; v) mermeladas, conservas y harinas de maz, poniendo
nfasis en el control de calidad desde la materia prima; vi) galletitas y snacks,
aumentando la penetracin a partir de 1993 1994. Se deba incrementar el
proceso productivo integrado, instalar nuevas plantas y procesos productivos en
caramelos, chocolates, alfajores y chicles, todo bajo estrictas normas ISO 9000
y 14001. Adems no se descartaba la adquisicin de algunas marcas ya estab-
lecidas que fortifcaran las posiciones en los mercados de inters.
Una vez defnidos los mercados estratgicos se tom la decisin de adoptar una
nueva estructura organizacional, creando cuatro unidades de negocios golosi-
nas / alimentos / chocolates / galletitas que se orientaran a satisfacer diferentes
necesidades de los consumidores y que deban enfrentar a distintos competidores
en cada uno de sus mercados. Cuando se observan los excelentes resultados ob-
tenidos en la dcada de 1990 resulta evidente que este proceso de especializacin
por unidades de negocios justifca en gran parte el crecimiento obtenido.
En el rea de golosinas, algunos de los objetivos establecidos fueron:
Revitalizar el mercado de caramelos con nuevas variedades de sabores y
productos, incrementando las ventas en un 30% y los precios promedio
en 20%.
186 El caso Arcor
Desarrollar una primera marca con pretensiones de liderazgo dentro de los
5 aos en chicles sin azcar y una nueva marca en el mercado de chicles
infantil y adulto con capacidad para disputar el liderazgo, incrementando
las ventas en un 100% y los precios promedio en 50%.
Desarrollar una marca para chupetines que permitiese colocar este pro-
ducto en nuevos mercados.
En el rea de chocolates, algunos de los objetivos establecidos fueron:
Desarrollar el mercado de alfajores, utilizando todo el capital marcario de
la empresa y adquiriendo nuevas marcas.
Desarrollar una marca lder en el segmento de tabletas de chocolate y
profundizar el desarrollo integral del mercado de chocolates, lanzando
nuevos productos de mayor margen de contribucin a travs de marcas
nuevas o adquiridas, incrementando las ventas totales en un 100% y los
precios promedio en 10%.
Ingresar en nuevas categoras, especialmente en chocolates conftados, en
chocolates infantiles con sorpresa y en mercados estacionales como el de
Pascuas.
En el rea de alimentos algunos de los objetivos establecidos fueron:
Desarrollar una cultura de asociatividad con el sistema de proveedores
de productos agropecuarios, brindndoles asistencia tcnica, comercial,
econmica y fnanciera.
Desarrollar en mermeladas una lnea de productos altamente innovadora
y lder con marca propia o adquirida, incrementando las ventas en un 30%
y los precios promedio en 25%.
Innovar en conservas y salsas, lanzando nuevos productos y marcas, in-
crementando las ventas en un 50% y los precios promedio en 20%.
Desarrollar el mercado de harina de maz, incrementando las ventas en un
50% y los precios en 70%.
Reposicionar la marca Godet como primera marca en premezclas y
postres.
En el rea de galletitas algunos de los objetivos establecidos fueron:
Introducirse en el mercado de galletitas con marcas propias a partir de
1994, incrementando en los primeros dos aos las ventas en un 30% y los
precios en 15%.
Desarrollar el mercado de snacks a partir de 1995 con marcas nuevas o
adquiridas y liderar dicho mercado en 1997.
c) Poltica de marcas: La estrategia en esta materia se orient en el sen-
tido de: i) crear mediatizadores o submarcas para todos los nuevos productos,
dejando en el largo plazo solamente los caramelos, por su condicin para-
digmtica de la marca ARCOR; ii) en el largo plazo utilizar la umbrella para
todas las marcas posibles; iii) no utilizarla, sin embargo, para aquellas marcas
que estratgicamente funcionaran como tapn de contencin de la compe-
tencia (como los casos de guila, Misky, Cabsha, Noel), las que, eventual-
mente, a futuro podran ser incorporadas bajo la sombrilla de ARCOR; iv)
aprovechar el valor de ciertas marcas para extenderlas hacia otros genricos
(Bon-o-Bon, por ejemplo).
d) Desarrollo de la distribucin y ventas: Era imprescindible, en el marco
de una reorganizacin general de la estructura de ventas, defnir la evolucin
del sistema de distribucin propio y desarrollar la cobertura en la Capital y
el Gran Buenos Aires. A este efecto, se decidi: i) organizar y capacitar la
estructura de ventas y atencin a supermercados, siempre con la idea de que
este canal no concentrara la mayor proporcin de despachos; ii) modifcar
la estructura tradicional del vendedor por rea geogrfca, transformndola
en una red de hombres de negocios especfcos de acuerdo con el perfl del
cliente; iii) una vez analizadas las demandas diferenciales de cada eslabn de
la cadena, conformar una organizacin de ventas con sendos grupos de pro-
fesionales especializados en grandes cuentas, supermercados y mayoristas.
Los objetivos establecidos fueron:
Penetrar ms agresivamente en Capital y Gran Buenos Aires a travs de la
atencin directa a grandes cadenas.
Mejorar el desarrollo de la distribucin, reordenando el sistema segn los
perfles empresarios defnidos, profesionalizando las empresas distribuido-
ras y sus vendedores y creando un rea de servicios a distribuidores.
Generar y promocionar los nuevos sistemas de distribucin: convenience
store, drugstore, shopping, creando una divisin de ventas especiales en
1994.
Desarrollar la venta del sistema catering a travs de la creacin de una
divisin especializada en 1994.
En el Gran Buenos Aires incrementar el share un 5% en promedio para
todos los productos.
e) Internacionalizacin y mercados externos: El sector externo fue consi-
derado un rea de desarrollo estratgico clave. Basndose en la ventaja de
contar ya con una red de plantas en los pases limtrofes, se decidi aprovechar
las nuevas condiciones del MERCOSUR para aumentar el intercambio entre las
mismas, desarrollando una estrategia de especializacin y complementacin
ms efciente. Naturalmente, el MERCOSUR era considerado como el rea
188 El caso Arcor
de prioridad y fortalezas mximas, pero la estrategia contemplaba tambin
desarrollar en el corto plazo los mercados de Chile, el resto de Sud- y Cen-
troamrica y Estados Unidos y, ms lentamente y a mediano plazo, los mer-
cados de Oriente Medio, frica y Sudeste Asitico.
Acciones desarrolladas
Entre 1991 y 1995 ARCOR lanz 300 productos nuevos al mercado con ms
de 500 tems, modifc prcticamente el 100% de su packaging, cre cerca de
100 marcas nuevas, las apoy con una intensa accin comunicacional y una
inversin en este rubro de ms de 150 millones de dlares, lo que signifc
un crecimiento del 1.500% sobre los anteriores cinco aos. Esta dinmica
continu desarrollndose en la segunda mitad de la dcada, perodo en el
cual la empresa ha desarrollado y lanzado al mercado aproximadamente unos
cien nuevos productos por ao. En la actualidad es productor de ms de 1.500
tems entre alimentos y golosinas.
Dentro de esta estrategia general de desarrollo y posicionamiento de nuevos
productos, marcas, packs e imagen, fueron implementadas numerosas accio-
nes especfcas en las diversas reas de negocios. A modo de ejemplo, pueden
sealarse entre las ms signifcativas:
El lanzamiento para el mercado interno y externo del caramelo Butter-toffee,
de calidad internacional, lo que gener una nueva categora denominada
caramelo colado de leche relleno, y el desarrollo de la marca Topline para
chicles sin azcar.
El lanzamiento de la marca Cofer, posicionndola como una amplia va-
riedad de chocolates de alta calidad y con packaging innovador.
El reposicionamiento de las marcas Aguila, Cabsha y Tof (adquiridas
junto con la empresa guila), el lanzamiento de los conftados Rocklets,
frenando el ingreso en Argentina del lder mundial M&M, el desarrollo
integral de la ya prestigiosa marca Bon-o-Bon, ampliando su variedad,
y la extensin de varias de estas marcas para promover nuevos productos
en el muy dinmico segmento de alfajores.
El lanzamiento de una nueva lnea marca ARCOR para mermeladas de
alta calidad, tipo premium, y de nuevas presentaciones en vegetales en-
latados, incorporando la ltima tecnologa para el tratamiento asptico de
la pulpa de fruta, para una mejor conservacin del sabor natural.
El lanzamiento y desarrollo de la marca Man para el rubro de galletas,
afrmada en la produccin de la nueva planta de Salto (provincia de Buenos
Aires), con tecnologa estado del arte en el nivel internacional, y el lanza-
miento de la lnea Saladix, con eje estratgico en su gama de sabores.
El lanzamiento de la marca Mr. Pops, una lnea de chupetines para com-
petir en el nivel mundial.
El lanzamiento y desarrollo de la marca Arcor Cereal Mix para ingresar
en el mercado de barras de cereales.
Estas acciones, implementadas a efectos de diversifcar productos y mercados,
fueron complementadas con cambios y con la adopcin de nuevas prcticas en las
reas de distribucin y comercializacin. Entre las ms importantes se cuentan:
La reorganizacin del sistema de distribucin directa, profesionalizando en
mayor medida y reduciendo el plantel de distribuidores, y la inversin de
ms de 20 millones de dlares en el sistema de logstica de distribucin,
optimizando el sistema de transporte y disminuyendo costos y tiempos.
La especializacin de la fuerza de ventas segn perfles de clientes y la
profesionalizacin de la fuerza de reposicin en el canal de supermerca-
dos, convirtindolos en merchandisers capacitados con planes de carrera
y poder de negociacin.
La creacin de la Divisin Internacional, con atencin particularizada de cada
mercado externo y con responsables directos de marketing, administracin y
logstica para cada zona geogrfca, la planifcacin de una estrategia global
de abastecimientos en sinergia con las plantas de ARCOR en el exterior y
la consolidacin de ms de 1700 registros de marca en todo el mundo.
El desarrollo del mercado brasileo, montndose un sistema de distribu-
cin directa en los principales estados, la adquisicin y el desarrollo de
plantas en Brasil, Chile y Per, el aumento de la presencia en el mercado
norteamericano a travs de la creacin de una flial en Miami.
La apertura de nuevas fliales en Mxico, Colombia, Ecuador y Canad,
consolidando as la estructura comercial en el nivel continental.
El desarrollo del mercado israel a travs de importadores, obtenindose
un certifcado kosher e implementando packs en hebreo para bombones
y aceite de maz, y de los mercados de China, Vietnam y Corea para la
marca Butter Toffee y los caramelos rellenos.
Resultados alcanzados
En lneas generales todos los objetivos establecidos en el diseo del plan es-
tratgico a principios de los aos noventa fueron sobrecumplidos a lo largo de
la dcada, incrementndose las ventas y la participacin de mercado ms all
de lo previsto, tanto en golosinas como en chocolates, galletitas y alimentos.
En el escenario de estabilidad y crecimiento desarrollado en Argentina desde
1991, la estrategia de mercado y organizacional de ARCOR se potenci y
le permiti aprovechar al mximo sus ventajas competitivas. Continu con
su poltica de innovacin permanente en el desarrollo de nuevos productos,
con un creciente plantel profesionalizado. A su vez la incorporacin del mar-
keting y la comunicacin institucional como valor agregado a sus fortalezas
190 El caso Arcor
productivas posibilit tambin maximizar sus resultados sobre el capital inver-
tido. La estrategia de expansin y ocupacin de mercados latinoamericanos la
posicion, adems, como uno de los principales players de ambos segmentos en
la regin. Por otra parte no slo ha mejorado sensiblemente el share de mercado
de ARCOR, sino tambin sus precios y mrgenes de contribucin respectivos.
La informacin proporcionada por la empresa Nielsen permite verifcar el
desempeo en el mercado de varios productos representativos de ARCOR
en el periodo 1991-99. La tendencia general est caracterizada por: a) un au-
mento signifcativo de la cobertura de la distribucin de los productos, tanto
en cantidad de negocios que trabajan la marca (distribucin fsica) como en
el abastecimiento a los de mayor valor de ventas (distribucin ponderada); b)
un aumento de participacin (share) en todos los mercados; y c) mejoras de
calidad en los productos y el desarrollo de marcas, lo que implica una suba
en los precios hasta los aos 1995-96. Este alza se revierte posteriormente
en los ltimos aos por efecto del ciclo recesivo y la cada de ingresos que
atraves la economa argentina, induciendo la defacin de precios y la parti-
cipacin creciente de los canales de comercializacin con menores mrgenes
(supermercados).
En el mercado de los bocaditos y bombones mantiene el liderazgo com-
pitiendo con empresas como Suchard, Felfort, Ferrero, Nestl y Garoto. El
share de mercado de ARCOR creci de 35,5% en 1991 al 56,7% en 1999.
En igual perodo, la distribucin fsica pas del 47% al 70% y la distribu-
cin ponderada del 95% al 98%. A su vez los precios se incrementaron un
18% entre 1991 y 1995, disminuyendo levemente un 2% hasta 1999.
El crecimiento de ARCOR en el mercado de los alfajores fue notable,
ganndole participacin y liderazgo a competidores como Bagley (Da-
none), Terrabusi (Nabisco), Suchard, Nestl, Jorgito, Fantoche y Guay-
malln. En el periodo 1991-1999 su share de mercado aumento del 5%
al 23,8%, la distribucin fsica pas del 11% al 46% y la distribucin
ponderada del 11% al 76%. Sus precios se incrementaron de un mnimo
de $4,83 en 1991 a un mximo de $9,02 en 1995, disminuyendo posterior-
mente a $6,39 en 1999.
En el mercado de galletitas la empresa alcanz el 23% de participacin,
ocupando el segundo lugar y acercndose al lder, Nabisco. En galletitas
dulces secas, en el que se destaca la penetracin de la galletita Man, se
verifca en el periodo 1992-1999 un crecimiento del share del 11,1% al
14,4%, de la distribucin fsica del 62% al 69% y de la distribucin pon-
derada del 69% al 82%, mientras que sus precios pasaron de $ 3,34 en
1992 a un mximo de $ 3,91 en 1996, descendiendo a $ 3,28 en 1999. En
el mercado de galletitas surtidas, en el perodo 1992-1999 el share pasa
del 22,2% al 24%, la distribucin fsica del 22% al 33% y la ponderada
del 38% al 50%. A su vez, los precios variaron de un mnimo de $ 3,76 en
1992 a un mximo de $ 4,19 en 1995, para luego bajar a $ 3,50 en 1999.
En el mercado de las galletitas snacks el desempeo de las Saladix de
ARCOR ha sido un xito. Compitiendo con productos similares de Dano-
ne y Nabisco logr incrementar su share de mercado del 3,6% en el ao
de su lanzamiento (1995) hasta obtener la posicin lder con el 40,9% en
1999. En ese ao su distribucin fsica es del 57% y su distribucin pon-
derada del 91%.
En los mercados de los distintos productos de chocolate la trayectoria en
los aos noventa ha sido notablemente exitosa y, de las 8 categoras en las
que se divide este mercado en Argentina, ARCOR lidera en 7 (bocaditos y
bombones, alfajores, tabletas, conftados, infantiles, Pascuas) y es segundo
en obleas. As por ejemplo, en los productos de chocolate conftado la intro-
duccin en el mercado en 1994 de Rocklets le permiti liderar sobre M&M
y en 1999 controlar el 89% del share de mercado y el 99% de la distribucin
ponderada. En chocolates de taza y de cobertura, con sus marcas guila, AR-
COR y Godet, es lder absoluto con un 67,5% del mercado en 1999.
En alimentos, con sus marcas Arcor, Noel, Titn, Versalles, Prestopronta,
Godet y Dulciora, obtiene el liderazgo en 11 de los 17 segmentos en los
que participa, como por ejemplo en mermeladas tradicionales (44,6%
del share de mercado), en tomatados (pur de tomates 23,6% y tomates
perita 21,6% del share de mercado), en polentas (68,9% del share en
polentas rpidas y 54,7% en polentas tradicionales) y en aceite de maz
(38,2% del share de mercado). En materia de conservas de vegetales tiene
tambin el liderazgo en arvejas (25,7%), choclos (30,3%) y jar-
dinera (27,4%).
Un ltimo aspecto por destacar es el share en volumen del total del mercado
y la estructura de los canales de comercializacin de ARCOR en comparacin
con el total de mercado en 1999. ARCOR es lder con el 16,2% del total del
mercado, seguido por NabiscoTerrabusi (11,9%), DanoneBagley (10,5%),
Kraft-Suchard (7,4%), Molinos (5,6%), Cadbury (3,9%), Warner Lambert
(3,7%) y Canale (3.4%).
Los mercados del interior representan para ARCOR el 71,2% de sus ventas,
frente al 28,8% de Buenos Aires. Estos valores evidencian su mayor penetracin
en el Interior y diferen signifcativamente de la participacin del Interior en el
total del mercado, que es del 53,8%. A su vez estas diferencias se vuelven a
manifestar en los distintos canales de comercializacin, en los cuales los kios-
cos, los negocios ms tradicionales y los autoservicios del Interior tienen una
participacin relativa mayor de ARCOR, en contraposicin con su menor peso
relativo en los supermercados y autoservicios de Buenos Aires.
192 El caso Arcor
Esta trayectoria virtuosa se apoy en dos pilares complementarios. Por una
parte se desarroll un marketing efcaz, activo y agresivo, que permiti reposi-
cionar a la empresa y lograr muy fuertes valores de marcas. Se trat de una
estrategia de marketing total, potenciando al mximo los atributos de calidad y
precio que estaban originalmente presentes. Por otra parte se desarroll una es-
trategia especfca de comunicacin institucional destinada a posicionar la mar-
ca madre ARCOR como un paraguas efcaz para el resto de marcas especfcas.
Como consecuencia la imagen institucional de ARCOR progres considera-
blemente, pasando a ser extensamente reconocida como primera marca en el
mercado. En efecto, en una encuesta a 350 ejecutivos publicada por el diario
Clarn del 28 de mayo de 2000, ARCOR obtuvo el primer puesto en la calif-
cacin general del ranking de las compaas con mejor imagen en Argentina,
y tambin mantuvo esa posicin en 7 de los 8 atributos considerados, al ser la
nica empresa nacional ubicada en los primeros 10 lugares (fue seguida por
Coca-Cola, Repsol-YPF, Unilever, Telecom, Citibank, Telefnica, Microsoft,
American Express y Mercedes Benz).
Vale sealar, a modo de conclusin, que en una encuesta similar, realizada
por el mismo medio, en el ao 1994 ARCOR haba fgurado en la posicin 47.
Ranking general 1
Calidad de productos y servicios 1
Creatividad en gestin comercial y marketing 1
Solvencia econmica 6
Honestidad y tica empresarial 1
Adaptacin a los cambios 1
Calidad de management 1
Trayectoria 2
Relacin con la comunidad y medio ambiente 1
95
69
38
36
79 83
73
76
21
11
21
34
42
32
45
52
57
59
70
50 50
60
77
77
82
68
95
94
94
97 97
96
98
98
1 9 9 1 1 9 9 2 1 9 9 3 1 9 9 4 1 9 9 5 1 9 9 6 1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9
120
100
80
60
40
20
0
Bocaditos y bombones
Galletitas surtidas
Alfajores
Galletitas dulces secas
Evolucin de participacin de algunos productos en el mercado (1991-1999)
35.5
39.3
37.0
42.5
52.5
48.0
45.3
59.4
56.7
22.2
18.8
13.4
20.7
11.6
19.7
20.0
21.7
15.2
16.6
21.6
12.9
14.4
23.8
24.0
11.2
11.3
10.5
5.0 5.1
9.9
5.6
11.1
6.9
7.4
1 9 9 1 1 9 9 2 1 9 9 3 1 9 9 4 1 9 9 5 1 9 9 6 1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
10.0
0.0
Galletitas surtidas
Alfajores
Participacin en Volumen
9.9
10.2
10.6
10.7
11.7
11.9
11.9
11.3
11.4
4.8
8.2
6.6
8.1
3.6
9.0
8.5
7.5
3.8
3.9
3.8 4.0
4.5
6.8
6.4
3.3
3.4
3.5
2.9
2.6
3.3
2.3
3.5
3.1
3.3
Fuente: Elaborado sobre la base de datos de Nielsen y Asociados
1 9 9 1 1 9 9 2 1 9 9 3 1 9 9 4 1 9 9 5 1 9 9 6 1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9
14.0
12.0
10.0
8.0
6.0
4.0
2.0
0.0
Galletitas surtidas
Alfajores
Precio por Kilo
194 El caso Arcor
Canales de comercializacin de ARCOR y su comparacin con el total de
mercado (1994) (segn volumen de ventas).
Share en volumen de los grupos econmicos con los que compite ARCOR
(1999)
ARCOR Total Mercado
GBA
GBA
Interior
Interior
Share total del Mercado
16.2
11.9
10.5
7.4
5.6
3.9
3.7
3.4
Empresas
ARCOR
Nabisco
Danone
Kraft Suchard
Molinos
Cadbury
Warner Lambert
Canale
Canal de comercializacin
Supermercados de Grande Buenos Aires
Supermercados del interior
Autoservicios de GBA
Autoservicios del interior
Tradicional de GBA
Tradicional del interior
Bancas de Rua mais minimercados de GBA
Bancas de Rua mais minimercados do interior
Total
Total mercado
1999
17.1
15.6
6.6
9.7
9.9
13.5
12.6
15.0
100.0
ARCOR 1999

9.1
14.0
3.8
11.1
4.5
18.7
11.4
27.3
100.0
Performance con
relacin al mercado
-46.9%
-10.1%
-42.0%
14.9%
-54.5%
38.6%
-9.3%
81.9%
-
71.2
28.8
46.2
53.8
Algunos reconocimientos en la dcada de 19990
N1 en Ranking CEOP de imagen y prestigio de empresa 2000 (diario
Clarn)
Miembro de honor del Candy Hall of Fame 2000, Luis Pagani (Na-
tional Confectionery Sales Association, U.S.A.)
Premio Empresario del ao 2000, Luis Pagani (revista Prensa
econmica)
Premio Mate.ar de plata 2000 a los mejores sitios web, por www.
ARCOR.com.ar en la categora Economa y Negocios.
Premio Ciudadana empresaria 2000, por el programa Superando
Lmites (AmCham)
Premio Eikon 2000 a la Excelencia en la comunicacin institucio-
nal, por Campaa General de Comunicacin (revista Imagen)
Puma de oro 2000 a la empresa de alimentos de mayor prestigio en
Cuyo (revista Mercado)
Puma de oro 2000 a la empresa de mayor prestigio en la provincia de
San Luis (revista Mercado)
Premio Dirigente de empresa del ao 1999, Luis Pagani (Asociacin
Dirigentes de Empresa)
nal, por Comunicacin de Identidad Corporativa (revista Imagen)
Premio Ciudadana empresaria 1999, por el programa Superando
Lmites (AmCham)
Premio Konex de platino 1998, ARCOR Empresa de la dcada en
el rubro Empresa y Comunidad
Premio Konex de honor 1998, Fulvio Salvador Pagani.
nal, por el website ARCOR (revista Imagen)
Premio a la Exportacin argentina 1998 (revista Prensa Econmica)
Reconocimiento Mayor exportador entre medianas empresas 1998,
por LIA (Gobierno de la Provincia de Crdoba; Cmara de Comercio Ex-
terior de la Provincia de Crdoba)
Distincin por su contribucin al intercambio y la inversin produc-
tiva entre Argentina y Chile, 1998 (Cmara de Comercio Argentino-
Chilena)
Testimonio unin nacional 1998, Grupo ARCOR Fuente de trabajo
para miles de familias (Movimiento Familiar Cristiano)
196 El caso Arcor
Premio Empresario del ao 1998, Luis Pagani (semanario Punto a
Punto, Crdoba)
Premio Empresario del ao 1997, rubro Alimentacin (Security)
Premio Mercurio 1996, ARCOR Institucional (Asociacin Argentina
de Marketing)
Premio Entrepreneur 1996, Luis Pagani (revista Maana Profesional)
Premio Expoinnovador 1996, Luis Pagani (revista Amrica Eco-
noma)
Premio Invertir 1995, Planta Colonia Caroya (Fundacin Invertir Ar-
gentina)
Procesador latinoamericano de alimentos 1995 (revista Alimentos
Procesados, EEUU)
Premio Mejor planta alimenticia del mundo 1994, planta de choco-
lates de Colonia Caroya (revista Food Engineering International)
Premio Mercurio 1993, por Cofer (Asociacin Argentina de Marke-
ting)
LOS RECURSOS HUMANOS
Fortalezas y debilidades acumuladas
En los comienzos de la dcada de 1990 la dotacin de personal de ARCOR
ya superaba los 6000 ocupados, y aproximadamente un 12% de esa fuerza
revistaba en plantas y emprendimientos que la empresa haba desarrollado en
el exterior. El atributo y la fortaleza principal de ese activo era el muy buen
nivel de capacitacin tcnica de los planteles afectados a la produccin. Tal
como se ha sostenido aqu reiteradamente, el sendero evolutivo de la frma se
haba afrmado desde su creacin en el desarrollo y mejora permanente de los
aspectos de la manufactura, en cualquiera de las diversas lneas de productos
establecidas, y esta impronta se manifestaba claramente en la situacin de
los recursos humanos de la empresa. Producir era lo mejor que saba hacer el
personal de ARCOR y efectivamente lo haca muy bien.
Esta capacidad se completaba con una acentuada vocacin innovadora y
creativa en estos mismos aspectos que incluso se haba trasladado y tenda a
imponerse como prctica en las formas de gerenciar. Entre la dotacin exis-
tente se contaba con un grupo considerable de gerentes jvenes con capaci-
dad y potencial para generar y liderar relaciones de trabajo participativas. Si
bien las metodologas de trabajo en equipo no estaban formal o sistemtica-
mente implementadas en la frma, este plantel gerencial tenda a impulsarlas
o fomentarlas en sus respectivas reas, con resultado diverso. De hecho este
difundido espritu innovador en los mandos medios los facultaba para inter-
pretar los cambios en las condiciones de entorno y aceptar las adaptaciones
internas necesarias.
De todas maneras, en relacin con los niveles organizativos y de desarrollo
del rea de Recursos Humanos, las fortalezas se circunscriban estrictamente
a presentar una elevada efciencia en los aspectos de Administracin de Per-
sonal, departamento que reuna personal sufcientemente idneo y sistemas
efcaces de liquidacin de sueldos y jornales, control de ausentismo, preser-
vacin de higiene y seguridad, prevencin de accidentes de trabajo, atencin
mdica y, en general, de gestin de las relaciones gremiales. En ese momen-
to ARCOR contaba con un Gerente Funcional de Recursos Humanos, pero
careca de infraestructura y recursos para desarrollar plenamente el tema.
El gerenciamiento apareca debilitado en su capacidad operativa por este
dfcit. Por un lado exista un problema de ambigedad de competencias y
funciones entre los gerentes; por otro, stos se concentraban ms en los as-
pectos operativos y del da a da que en el planeamiento y la defnicin de
estrategias y objetivos. Esta situacin se corresponda con la ausencia de una
poltica deliberadamente diseada en materia de seleccin e ingreso de per-
sonal, de estructura, descripcin y evaluacin de puestos, de capacitacin, de
198 El caso Arcor
El cambio principal y estratgico en este rea puede ser sintetizado en dos
grandes acciones constitutivas: i) el desarrollo de una gestin integrada de
Recursos Humanos; ii) la profesionalizacin de la gestin de Recursos Hu-
manos. Estas acciones se materializaron en la adopcin de estrategias par-
ticulares y en la defnicin de aspectos organizativos, de desarrollo de los
recursos, de administracin de personal, de seleccin e incorporacin, de for-
macin y capacitacin y de relaciones sindicales.
evaluaciones de desempeo y potencial, de promocin y de planes de carrera.
Tambin era relativamente defcitario el nivel de capacitacin en management
en algunos niveles y funciones.
Estrategia y evolucin en los aos noventa
La dotacin de personal del grupo ARCOR creci considerablemente a lo
largo de la dcada de 1990, llegando casi a duplicarse. Contribuyeron a esta
tendencia tanto la expansin de las actividades tradicionales de la frma como
el proceso de absorcin de otras empresas y el fuerte incremento de las opera-
ciones propias o controladas en el exterior.
Evolucin del personal de ARCOR. 1991-1999
Nmero de
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Empleados

Argentina 6.108 6.342 6.287 7.379 7.291 7.601 9.190 9.158 9.283
Exterior 773 689 757 905 1.002 1.061 1.100 3.580
3.537
Total 6.881 7.031 7.044 8.284 8.293 8.662 10.290 12.738 12.820
Dic.91 Dic.92 Dic.93 Dic.94 Dic.95 Dic.96 Dic.97 Dic.98 Dic.99
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
Nmero de
empleados
Exterior
Nmero de
empleados
Argentina
Un primer cambio signifcativo se advierte en la organizacin misma del
rea, en rigor, en la conformacin efectiva de un rea que atendiera a la for-
mulacin y el desarrollo de todos aquellos aspectos. Las principales pautas de
la nueva organizacin pueden ser resumidas del siguiente modo:
La creacin de Unidades de Negocio a cargo de gerentes generales con
responsabilidad por los resultados de su rea (fuerte proceso de dele-
gacin).
La generacin de una estructura matricial con reas funcionales fuertes
en Administracin y Finanzas, Industrial y Recursos Humanos.
La implantacin de sistemas de administracin de roles y salarios orien-
tados a la equidad interna y competitividad externa.
La creacin de las gerencias de Recursos Humanos para cada Unidad de
Negocios.
La creacin de la posicin de Analista de Recursos Humanos para cada
Negocio, a fn de focalizarse en la gestin de capacitacin.
La creacin de la funcin y el rea de Marketing en los negocios de con-
sumo.
La introduccin de nuevas herramientas de gestin, como el Planeamien-
to Estratgico, la Direccin por Objetivos y la Presupuestacin.
Los sistemas de administracin fueron modernizados a travs de la infor-
matizacin de procesos y del establecimiento de un sistema completo de in-
dicadores de gestin y de evaluacin de desempeo. En este caso los objetivos
centrales de su implementacin fueron:
La estandarizacin e integracin de los todos los procesos referidos a
Recursos Humanos
La facilitacin y optimizacin del manejo de la informacin para dar ser-
vicio oportuno y confable a todos los clientes internos.
La defnicin de un manual de Polticas y Procedimientos para todo el
grupo.
Al mismo tiempo se estableci un sistema de indicadores de gestin basado
en un benchmarking internacional desarrollado con la asistencia del Saratoga
Institute. Precisamente a travs de la estimacin de algunos de estos indica-
dores es posible medir el grado de profesionalizacin alcanzado en la gestin
de Recursos Humanos en los ltimos aos de la dcada.
200 El caso Arcor
Tal como se indica en su reporte Benchmarking 2000, la relacin de do-
tacin de ARCOR por cada empleado de Recursos Humanos se mantiene
constante en los ltimos 2 aos. En cambio, si se analiza la distribucin entre
Desarrollo y Administracin de Personal, se observa un incremento en la pro-
ductividad de la funcin de Administracin de Personal, fundamentalmente a
causa de la optimizacin de los sistemas incorporados con ese propsito y de
una mayor afectacin de recursos internos a la funcin de Desarrollo. En este
sentido es evidente que la gestin en este rea ha aprovechado efcazmente la
lgica de economas de escala presentes en la funcin de Recursos Humanos:
a medida que crece el volumen de clientes internos se puede lograr una mayor
productividad especfca en todas y cada una de aquellas funciones.
Composicin de la dotacin de RRHH
Julio 2000
Composicin de la dotacin de RRHH
Julio 1999
Ad. del personal
Ad. del personal
Desarrollo
Desarrollo
Dotacin de RRHH sobre la dotacin total
(cantidad de personal total por cada empleado del rea de Recursos Humanos)
Indicador ARCOR: 117
Indicador Mercado: 96
Dotacin de RRHH en Administracin de personal
(cantidad de personal total por cada empleado)
Dotacin de RRHH en Desarrollo
(cantidad de personal total por cada empleado en tareas de Desarrollo de Personal)
62
38
70
30
En materia de reclutamiento y seleccin de personal se desarroll un agresi-
vo proceso de deteccin e incorporacin de profesionales universitarios en
aquellas reas de la frma con un menor contenido de tal nivel de educacin
formal: Ventas, Recursos Humanos, Calidad y la primera lnea de supervi-
sin en el rea industrial. Sin dejar de reclutar en forma directa, tal como era
habitual, personal para las reas industriales en la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Nacional del Litoral y para las administrativas en la Facultad de
Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de Crdoba, se extendi la
bsqueda a los medios universitarios de todo el pas mediante un relaciona-
miento sistemtico con diversas universidades pblicas y privadas, y se tendi
paulatinamente a canalizar la seleccin y contratacin a travs de consultoras
especializadas.
La seleccin de profesionales universitarios, mandos medios y gerentes
incorpor herramientas tales como la evaluacin psicotcnica, el Perfl Her-
mann, el Perfl Disc y los tests de valores. Se introdujo la tcnica del Assess-
ment Center para evaluar el potencial de desarrollo de los postulantes a los
programas de jvenes profesionales (vase recuadro ms adelante). El cono-
cimiento, en un nivel avanzado, del idioma ingls se convirti en un requisito
excluyente en el proceso de seleccin de jvenes profesionales. Por su parte
la incorporacin de personal altamente califcado proveniente de las empre-
sas absorbidas en estos aos contribuy tambin al proceso de mejoramiento
de los recursos propios. Como consecuencia de los nuevos perfles estable-
cidos tendi a bajar la edad promedio del personal, ubicada actualmente en
35 aos para el grupo y en 25 aos para las plantas ms nuevas.
Los requisitos de califcacin formal para el personal de las lneas de pro-
duccin fueron asimismo elevados, lo que gener un visible cambio de perfl
en la mano de obra directa. Hasta la dcada de 1980 los operarios, en ge-
neral, cumplan con el nivel de educacin primaria completa. Los cambios
tecnolgicos implementados en las diversas plantas del grupo en la dcada
siguiente exigieron que las vacantes para posiciones de operarios de produc-
cin comenzaran a cubrirse con postulantes que hubieran completado su edu-
cacin secundaria en carreras e institutos tcnicos.
Todas estas acciones fueron acompaadas por una estrategia deliberada de
desarrollo de los recursos humanos, basada en tres pilares principales: capaci-
tacin, evaluacin e incentivos por resultados.
En materia de capacitacin se puso nfasis en la formacin en management
de los niveles medios y gerenciales. Asimismo se complement el training
basado en la visita a ferias con un programa de formacin de posgrado para
profesionales, establecindose un cupo mnimo (tres a cinco por ao). Esta
iniciativa incluy la califcacin en programas del tipo Master in Business
Administration en Argentina y en el exterior, dirigido a personal evaluado
como de alto potencial, y la aplicacin a programas de Desarrollo Directivo
202 El caso Arcor
Ultimo nivel de estudios
Nivel de estudios - Empleados mensuales
(Valores Absolutos)
Nivel de estudios - Empleados mensuales
(Valores Porcentuales)
Primario completo
Primario incompleto
Secundario completo
Secundario incompleto
Terciario completo
Terciario incompleto
Universitario completo
Universitario incompleto
Master y posgrado
Primarios completos e incompletos
Secundarios completos e incompletos
Universitarios incompletos y Terciarios incompletos
Universitario completo/Terciario completo/Master/Posgrado
Primarios completos e incompletos
Secundarios completos e incompletos
Universitarios incompletos y Terciarios incompletos
Universitario completo/Terciario completo/Master/Posgrado
Escolaridad Total
Bsica 10
Primaria completo 205
Primaria incompleto 96
Secundaria completo 685
Secundaria incompleto 358
Colegial completo 248
Colegial incompleto 232
Universitario completo 355
Universitario incompleto 183
maestra o pos-grado 64
Total general 2,436
4%
8%
3%
8%
15%
10%
10%
15%
28%
667
301
415
1043
43%
17%
12%
27%
realizados en la propia empresa o en escuelas de negocios para los niveles
gerenciales.
Al mismo tiempo se desarroll un programa de profesionalizacin de la
fuerza de ventas a travs de planes de capacitacin orientados al desarrollo
de habilidades comerciales con foco en el canal moderno. Por otra parte
la introduccin de las nuevas tecnologas de produccin y gestin conllev la
necesidad de reentrenamiento intensivo de la mano de obra directa. En par-
ticular se desarrollaron programas de entrenamiento para la automatizacin e
informatizacin de las lneas productivas y la implementacin de los sistemas
de gestin industrial ISO 9000, ISO 14000, Total Productivity Maintenance,
5 S e IRAM 3400, entre otros.
Asimismo se introdujeron sistemas de evaluacin del desempeo vinculados
con competencias, difundindose la implementacin de procesos de People Re-
view, identifcacin de K Positions, identifcacin de K People, Evaluacin del
Desempeo y Estimacin del Potencial, Organigramas de Reemplazo, y planes
de capacitacin y desarrollo personalizados para los Recursos Estratgicos.
En lnea con estos cambios se redise el sistema de remuneraciones. Progre-
sivamente se introdujo un sistema de bandas salariales tomando como referen-
cia los promedios vigentes en el mercado, y diversas formas de compensacin
sobre la base del desempeo. En el caso de los niveles gerenciales la compen-
sacin variable est sujeta a los objetivos y resultados del rea especfca, y
en el caso del personal operativo a la productividad. Este ltimo sistema de
compensaciones fue validado con acuerdo sindical siendo ARCOR la pri-
mera empresa en acordar en un convenio de esta naturaleza, est vigente en
la mayora de los establecimientos del grupo y combina un premio individual
con un premio por aumentos de rendimiento en la lnea de trabajo.
Finalmente, el acelerado proceso de internacionalizacin del grupo AR-
COR impuls la defnicin de una estrategia de constitucin de equipos pro-
fesionales para el desarrollo de las operaciones en el exterior. En la actualidad
alrededor del 1% del total de personal de la frma ocupado en plantas produc-
toras, fliales o unidades comerciales radicadas en el exterior corresponde a
colaboradores trasladados desde sus funciones en Argentina, Chile y Per.
Dichos traslados responden a un doble objetivo estratgico. Por un lado
se intenta transmitir la cultura ARCOR a los diferentes pases; por otro se
aprovecha la oportunidad para dar respuesta a las necesidades de desarrollo
de aquellos colaboradores con posibilidades de crecimiento dentro de la or-
ganizacin. Los pases en los que actualmente hay destinado personal pro-
veniente de otras fliales son Brasil, Chile, Paraguay, Per, Estados Unidos,
Uruguay, Ecuador, Colombia, Mxico y Canad. Las posiciones requeridas
habitualmente para ser cubiertas con personal expatriado en el exterior son
las gerencias de flial, gerencias de administracin y fnanzas y posiciones
comerciales y de marketing.
204 El caso Arcor
Personal de ARCOR - Dotacin interna y externa 1991-1999
Dotacin a Dic. 91
Argentina
Argentina
Exterior
Exterior
Relacin entre los profesionales incorporados y las reas de especializacin
Jvenes Profesionales: seleccionados del
mercado para el programa 2000
Jvenes Profesionales: seleccionados
internamente para el programa 2000
Externos Internos
Comercial
Industrial
Logstica
Marketing
RRHH
Exterior
11
89
72
28
13
4
17
4
33
29
21
14
18
4
18
25
Ubicacin Cantidad de postulantes CV acordes con Ingresos
preseleccionados el perl buscado
Capital Federal 427 376 10
Interior pas 289 199 12
Exterior pas 2
TOTAL 716 575 24
Sntesis del proceso de seleccin externo. Plan 2000
Plan de Jvenes Profesionales
El programa se inici en 1994 y se consolid en 1998. En sus inicios no se
exigan conocimientos previos de ingls para ingresar en el mismo. El pos-
tulante presentaba un proyecto, acordado con los responsables del rea, a
desarrollar en forma simultnea con la actividad laboral durante el pero-
do. En funcin de ese proyecto, y previa aprobacin del mismo, cada rea
confguraba un programa laboral rotativo. Posteriormente y en forma pau-
latina se incorporaban responsabilidades vinculadas con el cumplimiento
de las tareas que se le adjudicaban.
El programa se redise en 1998 en funcin del proyecto de crecimiento
e internacionalizacin del Grupo. La defnicin de los nuevos valores im-
pulsaron el reclutamiento de jvenes que tuvieran las competencias que
requera este nuevo perfl profesional. El programa es corporativo y se
realiza juntamente con los pases del exterior donde ARCOR tiene fliales.
A cada divisin de Negocios se le asigna determinado cupo en funcin de
las posiciones vacantes totales. Desde un comienzo los jvenes profesio-
nales ocupan una posicin determinada en un puesto real de trabajo, y no
se prev rotacin entre las distintas reas.
Adems de la evolucin general de la frma, este programa tambin ha
contribuido a posicionar mejor a ARCOR en las expectativas de trabajo de
los graduados universitarios. De acuerdo con la encuesta anual Mercado-
Mori el grupo ARCOR est entre las cinco corporaciones ms preferidas
como eventual destino laboral por los universitarios, fgurando particu-
larmente bien entre los estudiantes de las carreras de Administracin,
Marketing y Publicidad, Fsica y Qumica y las ingenieras.
Caractersticas generales: el programa completo dura 12 meses y son
requisitos generales para participar del mismo ser graduado universitario
con buen promedio acadmico y tener hasta 27 aos de edad, nivel inter-
medio alto de ingls y disponibilidad para trasladarse tanto al interior
como exterior del pas. No es condicin excluyente contar con experiencia
laboral.
Objetivo general: la incorporacin, formacin y seguimiento de jvenes
de alto potencial que permitan, en el futuro, llevar adelante las estrate-
gias de negocios del Grupo ARCOR.
Coordinacin: El proceso de capacitacin y sus contenidos han sido
sugeridos y aprobados por la direccin de la Empresa. Responde a una ne-
cesidad estratgica de crecimiento. Por tratarse de una necesidad del
negocio, los jefes directos de los participantes son los responsables de su
implementacin. La coordinacin de las actividades est a cargo de la
Gerencia Corporativa de Recursos Humanos.
206 El caso Arcor
Destinatarios de la capacitacin: Profesionales jvenes que fueron se-
leccionados en funcin de su desempeo, potencial y posibilidades de cre-
cimiento en la compaa.
Finalidad de la capacitacin: i) satisfacer las necesidades de formacin
de este grupo de profesionales; ii) brindar herramientas conceptuales y
tcnicas operativas para contribuir al desarrollo de los jvenes dentro de
la organizacin; iii) respaldar la insercin e integracin de estos jvenes,
creando en ellos un sentimiento de pertenencia a un proyecto de creci-
miento, internacionalizacin y creciente complejidad.
El proceso de capacitacin se divide en diferentes etapas:
a) Capacitacin a jefes: se efectan workshops con el objeto de brindar-
les herramientas sobre coaching y Evaluacin de Desempeo.
b) Capacitacin al joven profesional: se desarrollan 5 mdulos durante
el ao, que tratan los siguientes temas: Trabajo en equipo, Induccin
corporativa, Gestin profesional, Cultura organizacional y Autode-
sarrollo. Todos estos mdulos tienen la modalidad de internacin
para facilitar el intercambio y el conocimiento de los participantes.
Las actividades deben permitir que los jefes y gerentes sean visualizados
como docentes, por lo que se recurre a ellos para el dictado de determi-
nados temas. Asimismo, a efectos de recibir el aporte de otras visiones del
mercado y de la realidad, se contrata a instructores externos especialistas
en cada contenido.
c) Seguimiento de la evolucin de los jvenes profesionales: se realiza
a travs de planes de trabajo, entrevistas individuales peridicas y
evaluaciones de desempeo. Estas ltimas se disean de manera de
brindar informacin no slo acerca del desempeo, sino tambin del
potencial.
Evolucin del programa: en 1998 y 1999 se incorporaron, respectiva-
mente, 36 y 50 jvenes profesionales, reclutados de manera interna. En el
ao 2000 el ingreso fue de 53 personas, recurrindose a bsquedas tanto
internas como externas.
LA EVOLUCIN FINANCIERA
La crisis de fnes de la dcada de 1980
En el contexto de inestabilidad macroeconmica de los aos ochenta, espe-
cialmente a partir de la consolidacin del rgimen de alta infacin y de la
generalizacin de los mecanismos de indexacin monetaria, la gestin fnan-
ciera de las frmas residentes en Argentina priorizaba su atencin en los movi-
mientos y la situacin de corto plazo. Por una parte el mercado de capital y
de prstamos de largo plazo era virtualmente inexistente, y por la otra las
empresas centraban su accin en la bsqueda permanente de oportunidades
de colocacin en activos de altsima liquidez, ya sea para explotar ventajas
inmediatas de valorizacin fnanciera o, simplemente, para preservar el valor
real de sus propias tenencias.
Este contexto y estrategias predominantes, por lo tanto, condicionaron fuerte-
mente el tipo de capacidades desarrolladas en el rea de administracin fnan-
ciera de las frmas, y ARCOR no fue una excepcin dentro de esta tenden-
cia. Cabe sealar, adems, que, por el tipo de mercados a los que se diriga la
produccin principal, su tesorera estaba basada en liquidez casi pura, lo que
aumentaba su necesidad y sus oportunidades de aplicaciones de cortsimo pla-
zo. Para dar una respuesta ms efcaz a esta situacin, ya desde 1987 se haba
conformado y profesionalizado un rea formalmente encargada de Finanzas.
Naturalmente, tanto las fortalezas como las debilidades de ARCOR en la ma-
teria a comienzos de la dcada de 1990 quedaban subrayadas por esta trayec-
toria. Entre las primeras se destacaban la incorporacin de un Coordinador
General de Finanzas, en el nivel del Grupo, con un fuerte perfl profesional y
de mucha experiencia en conglomerados empresarios de relativo gran tamao
para el medio local. En este caso el propsito principal haba sido la realizacin
y consolidacin de un gerenciamiento unifcado del rea fnanciera. Se haba
avanzado considerablemente en estos objetivos a travs de la conformacin de
un centro de informacin y operacin fnanciera y el desarrollo de un manejo
centralizado de las fnanzas del grupo, lo que efectivamente permita un mejor
aprovechamiento de las oportunidades de colocacin. Esta gestin se enmar-
caba y se fortaleca por la defnicin de objetivos y polticas fnancieras explci-
tamente establecidos para el plazo de un ao.
A su vez, precisamente este ltimo rasgo califcaba las debilidades de la frma
para acompaar su proceso de expansin con una adecuada estrategia fnan-
ciera de largo plazo. A este dfcit sustancial se le sumaban algunas fallas en
la gestin del rea, tales como la ausencia de mecanismos de informacin y
supervisin interna y debilidades en los sistemas de comunicacin y de infor-
matizacin. En particular, no se contaba con informacin fnanciera on line
de todas las unidades del grupo, lo que restaba efcacia a las decisiones de
aplicacin de fondos.
208 El caso Arcor
Ms all de estas debilidades organizativas y funcionales internas, la situ-
acin fnanciera de ARCOR fue sufcientemente sana durante la mayor parte
de la dcada de 1980, no registrndose niveles signifcativos de deuda hasta
1988. Sin embargo los compromisos asumidos por la fuerte expansin
fundamentalmente a travs del desarrollo de proyectos en reas promociona-
das de la frma y la abrupta cada en las ventas en el muy recesivo 1989,
precipitaron una crisis de liquidez. El pico de esta crisis se produjo en el mes
de diciembre de 1989, cuando para ARCOR la relacin deuda fnanciera /
patrimonio neto alcanz un coefciente de 1,3, comprometiendo seriamente
su evolucin.
Es interesante advertir que, en un marco domstico en el que predomina-
ban recesin y debilitamiento de la demanda, ausencia de fnanciamiento de
largo plazo y elevada volatilidad de los precios relativos y, por lo tanto, tam-
bin una estrategia de valorizacin fnanciera por parte de las frmas, ARCOR
haba adoptado decisiones de expansin de su capacidad productiva, en cierto
sentido, a contramano de las prcticas empresariales habituales para la poca.
En ese contexto, los resultados de dicha estrategia un aparente sobredimen-
siona-miento relativo de la frma aparecan como una debilidad. La primera
respuesta de la empresa fue la de sanear su relacin de endeudamiento des-
prendindose de algunos activos no directamente vinculados con su actividad
principal, particularmente campos e instalaciones agrcolas. El producido de es-
tas ventas y el hecho de que los bancos con los que operaba nunca cortaron la
lnea de crditos le facilitaron a ARCOR una salida a aquella situacin de crisis.
De todas maneras el principal factor que explica el vuelco en la situacin
de la empresa y su total saneamiento fnanciero es el cambio abrupto en las
condiciones del mercado y la reactivacin de la demanda interna a partir del
xito del Plan de Convertibilidad en la estabilizacin de la economa. En efecto,
aquello que en un contexto recesivo y voltil supona un pesado lastre para la
frma y difcultaba su evolucin se transform en uno de los principales atribu-
tos y ventajas para aprovechar la nueva fase de crecimiento. La reactivacin
del mercado interno y la fuerte expansin del consumo desde el segundo tri-
mestre de 1991 encontraron a ARCOR con capacidad productiva sufciente y
efciente para multiplicar rpidamente sus ventas y una clara estrategia defnida
para posicionarse como lder en numerosos segmentos. El notable incremento
de la produccin permiti absorber los costos fjos y la mayor facturacin con-
secuente recompuso la posicin de liquidez de la empresa.
La estrategia fnanciera en los aos noventa
La evolucin de las fnanzas y la estrategia fnanciera de ARCOR en la dcada
de 1990 muestra dos fases bastante bien diferenciadas. En la primera, que
se extiende aproximadamente hasta 1997, la deuda es relativamente baja y
predomina una estrategia de autofnanciamiento de los proyectos de inversin
o, especialmente a partir de 1994, de contratacin de prstamos con agencias
fnancieras pblicas de algunos pases proveedores de equipamiento. Durante
esta fase la relacin deuda fnanciera/patrimonio neto es, por ejemplo, de
0,145 y 0,115 en el mes de diciembre de 1995 y 1996, respectivamente. En la
segunda, en cambio, las inversiones para el desarrollo de nuevas plantas o la
adquisicin de otras empresas, tanto en Argentina como en el exterior, tienden
a ser fnanciadas con una mayor proporcin de deuda tomada en el sistema
bancario privado. En este caso, el coefciente deuda/patrimonio se eleva a
0,528 y 0,461 a fnes de 1998 y 1999, respectivamente.
ARCOR Inversiones consolidadas
Perodo 1992-99 (en millones de pesos)
Ao Inversiones
1992 58
1993 101
1994 72
1995 61
1996 77
1997 200
1998 230
1999 107
Total 92-99 906
Adquisiciones y plantas
Adquisiciones ms importantes
1993 guila Argentina
1997 Lia Argentina
1997 Koppol Brasil
1998 Dos en Uno Chile
1998 Van Dam Uruguai
ltimas plantas instaladas
1994
Chocolates- Colonia Caroya, CBA, Arg.
1995 Galletas-Salto, Bs.As. Arg.
1996 Caramelos-Chancay, Per
1997 Cartn corrugado- Lujn, Bs. As. Arg.
1999
Chocolates- Braganca, San Pablo, Brasil
210 El caso Arcor
Desde el punto de vista interno, la defnitiva organizacin y profesionali-
zacin de un rea centralizada de fnanzas, a nivel del grupo, se convirti en
un requisito para disponer de una operatoria efciente y, al mismo tiempo, de
una planifcacin fnanciera de ms largo plazo. En este sentido la incorpo-
racin de profesionales del sector y externos a la empresa y la jerarquizacin
funcional del rea, vinculndola a las actividades de planifcacin estratgica,
hicieron posible la superacin de las debilidades y limitaciones anteriores. De
todas maneras el nfasis puesto en las decisiones y la estrategia de autofnan-
cia-miento, ms all de la obvia disponibilidad de liquidez, debe entenderse
tambin como un producto de la traumtica experiencia atravesada por la
frma durante la crisis hiperinfacionaria.
Durante 1991 y 1992 se da un proceso de continua disminucin de los pasi-
vos y de aplicacin de los resultados econmicos obtenidos al fnanciamiento
de las inversiones realizadas y a la ampliacin del capital de trabajo nece-ario
para sostener la expansin de la actividad de la frma. Ya a partir de 1993,
aunque sin abandonar la estrategia prioritaria de autofnanciamiento, AR-
COR comenz a realizar tratativas con organismos fnancieros y bancarios
nacionales e internacionales a efectos de la obtencin de lneas de crdito
de largo plazo para acompaar el fnanciamiento de futuras inversiones. En
lneas generales la buena evolucin de la economa argentina en ese perodo
y el optimismo relativamente generalizado entre los analistas sobre sus pers-
pectivas de crecimiento hicieron que las empresas residentes volvieran a ser
consideradas como sujetos de crdito.
Haciendo un balance de la situacin, la dcada de 1990 se cierra para AR-
COR sin problemas fnancieros mayores, aunque con la limitacin de presen-
tar su deuda bancaria con un vencimiento promedio de un ao y medio. En este
marco, el problema principal es la combinacin de ciclos de estancamiento
simultneos en Argentina, Brasil y Chile, que constituyen, como es obvio, sus
mercados ms signifcativos. La retraccin del consumo en estos mercados
hace entonces que los retornos efectivos de las inversiones y posiciones de-
sarrolladas en los ltimos aos sean menores que los esperados, afectando el
rendimiento general de la empresa y los niveles de liquidez disponible.
Pueden distinguirse dos factores de tensin diferentes dentro de este es-
cenario y de las perspectivas abiertas para la evolucin de la empresa, uno de
ellos propio de las caractersticas ntimas de ARCOR y el otro originado en el
entorno especfco en el que se desarrolla y acta. En cuanto al primero, caben
sealar dos elementos: por un lado, la frma enfrenta la necesidad de raciona-
lizar su estructura de activos y subrayar acentuadamente su especializacin en
aquello que constituye el core business. Esto implica una evalua-cin precisa de
los mrgenes de contribucin relativa y la venta de algunas instalaciones que se
justifcaron en un proceso de integracin vertical, pero no resultan estratgicas
en el actual contexto global. Por el otro, debe consolidar los intereses y objeti-
vos de los accionistas principales, tal que las demandas por la distribucin de
dividendos no debiliten el proceso de reinversin en la empresa.
El segundo factor de tensin alude al contexto econmico e institucional en
el que ARCOR se desenvuelve y que implica condiciones sumamente dife-
rentes de las que entornan a los principales global players del sector. De hecho
la prioridad en una estrategia de autofnanciamiento responde, en buena me-
dida, a las diferencias en los respectivos mercados de capitales y fnancieros.
Aqu se combinan, para una empresa como ARCOR y en comparacin con
los productores internacionales, costos de fnanciamiento ms altos (efecto
de la prima de riesgo-pas) y las fuertes restricciones para capitalizarse y ob-
tener fondos en el mercado de acciones. Es interesante observar que, mientras
sus ndices de deuda sobre el capital son relativamente parecidos a los de
sus competidores globales, su indicador de autofnanciamiento es mucho ms
amplio y la relacin ingresos / intereses pagados es sustancialmente infe-
rior. En este caso, el desafo para ARCOR est en desarrollar su participacin
en las bolsas de valores internacionales.
Comparacin de indicadores fnancieros para ARCOR y sus principales
competidores / benchmarks en el nivel mundial
ARCOR Cadbury Hershey Nabisco Nestl Philip Morris Warner Lambert Campbell Soup
EE.FF. utilizado (ao) 1999 1998 1999 1999 1999 1999 1998 1999

Current ratio 1.43 0.97 1.80 1.01 1.22 1.16 1.27 0.41
Quick ratio 0.74 0.73 0.66 0.47 0.86 0.52 0.71 0.22
Cash ratio 0.09 0.30 0.17 0.13 0.30 0.28 0.28 0.04
Operating cash ow ratio 0.12 0.39 0.45 1.41 0.37 0.63 0.61 0.30
Liabilities-to-equity ratio 0.85 1.33 2.05 2.78 1.38 3.01 1.56 22.50
Debt-to-equity ratio 0.55 0.56 0.99 1.50 0.9 2 1.10 0.42 16.29
Debt-to-capital ratio 0.35 0.36 0.50 0.60 0.48 0.52 0.30 0.94
Interest coverage (earnings) 3.20 10.44 10.82 43.06 8.05 16.97 7.34
Interest coverage (cash) 7.57 8.04 10.04 14.51

% of Current over 73% 46% 32% 23% 66% 39% 57% 60%
Total Liabilities

Fuente: EE.FF.ARCOR, EE.FF. Otras empresas, Anlisis Booz Allen & Hamilton
Datos fnancieros Dcada de 1990
Fecha Patrimonio neto Prstamos corrientes Prstamos no corrientes Total prstamos Total pasivo
31/12/1991 229.765.703 15.697.611 6.833.846 22.531.457 55.957.351
31/12/1992 291.204.959 20.958.970 4.127.738 25.086.708 100.529.783
31/12/1993 347.922.346 35.894.120 4.143.284 40.037.404 121.005.030
31/12/1994 334.760.056 49.809.726 26.220.710 76.030.436 183.271.411
31/12/1995 502.131.343 68.842.720 35.879.627 104.722.347 210.296.616
31/12/1996 552.337.163 54.664.027 29.114.539 83.778.566 212.166.463
31/12/1997 597.411.264 62.491.300 88.916.087 151.407.387 289.389.316
31/12/1998 617.825.715 172.279.221 190.853.171 363.132.392 541.810.074
31/12/1999 617.356.787 203.870.484 133.447.985 337.318.469 524.627.181
212 El caso Arcor
LA INSERCIN EXTERNA. EXPORTACIONES
E INTERNACIONALIZACIN PRODUCTIVA
Desde sus primeras exportaciones a fnes de los aos sesenta, ARCOR ha
venido desarrollando una participacin creciente en el comercio internacio-
nal, tendencia que se ha acelerado en la dcada de 1990. Este desempeo
regular se apoy en la decisin corporativa de mantener la posicin en los
mercados ya abiertos, independientemente de la coyuntura y de la variacin
de los trminos del intercambio. La defnicin temprana de una clara estrate-
gia exportadora fue un elemento decisivo para su trayectoria de largo plazo.
Esta estrategia se fue consolidando ms recientemente a partir del desarrollo,
por una parte, de una extensa red de ofcinas comerciales y canales propios de
distribucin, y por la otra de un proceso de internacionalizacin productiva a
travs de inversiones directas en el exterior. En la actualidad ARCOR posee
seis plantas industriales (dos en Brasil, tres en Chile y una en Per) y seis
ofcinas comerciales en distintos pases de Amrica Latina, as como tambin
sendas unidades comerciales en los Estados Unidos y Canad.
La experiencia pionera de 1968 tuvo como mercado de destino a los Esta-
dos Unidos, en un intento por probar la capacidad competitiva en un mercado
relativamente sofsticado y en la bsqueda de catalizar y generalizar las me-
joras de calidad y productividad requeridas. De ah en ms la tendencia de las
ventas externas ha sido creciente y en los aos noventa se ha caracterizado,
en particular, por incrementos muy signifcativos en los valores exportados,
por la penetracin en nuevos mercados, por la consolidacin de productos de
1991
1999
250,000,000
200,000,000
150,000,000
100,000,000
50,000,000
0
700,000,000
600,000,000
500,000,000
400,000,000
300,000,000
200,000,000
100,000,000
0
Patrimonio
Neto
Prstamos
corrientes
Total pasivo
Patrimonio
Neto
Prstamos
corrientes
Prstamos no
corrientes
Total pasivo
1991
1999
alcance global y por el desarrollo de estrategias de exportacin especfcas.
Las ventas externas alcanzaron su mximo en el 2000, con 217,8 millones de
dlares, lo que representa el 18,8% de las ventas totales de la empresa. Las
inversiones actualmente en ejecucin, con el propsito especfco de aumen-
tar los despachos en los prximos aos, permiten prever un escenario en el
que las exportaciones han de adquirir aun ms signifcacin en el desempeo
global de la empresa.
Este desempeo ubica a ARCOR como lder en la exportacin de golosinas
en todo el MERCOSUR y el mayor exportador de caramelos de Brasil. Sus
exportaciones abarcan actualmente a 105 pases, destacndose su fuerte pres-
encia en el MERCOSUR y los Estados Unidos, una signifcativa participacin
en Israel y una penetracin creciente en los mercados asiticos especial-
mente China, con presencia en ms de cuarenta ciudades y africanos. Las
plantas radicadas en la Argentina explican el principal componente de sus
ventas, aunque se registra una participacin creciente de sus fliales de Chile
y Brasil a partir 1997, la cual en la actualidad alcanza a cerca del 24% de sus
exportaciones totales. Esta tendencia se deriva del propio proceso de expan-
sin de estas fliales y de una estrategia de racionalizacin y efcientizacin
de la red productiva internacional del grupo. En cuanto al mix de productos
exportados, predominan claramente las golosinas y chocolates.
Como parte de su estrategia exportadora, ARCOR ha establecido en los
ltimos aos acuerdos especfcos con otras empresas para el desarrollo de
productos con la marca del destinatario, destacndose entre ellos el aprovi-
sionamiento a la cadena estadounidense Wal Mart y a la francesa Carrefour.
Actualmente se est culminando el desarrollo de una alianza estratgica con un
productor lder de golosinas en USA, que ha decidido limitar parte de su capa-
cidad de produccin y abastecerse en forma signifcativa a travs de ARCOR.
Asimismo se han ampliado algunas lneas de proceso a efectos de atender los
mayores requerimientos de la demanda externa. Estos son los casos de las ac-
tuales inversiones en la planta de Arroyito a efectos de duplicar su capacidad
de produccin de caramelos de leche y satisfacer de este modo la expansin de
la demanda proveniente de China, Sudfrica, India y Mxico y el proceso de
inversiones y reestructuracin asociado con atender los nuevos requerimientos
de EEUU. Estas tendencias estn conformando la consolidacin de una partici-
pacin creciente del rea extra-MERCOSUR en la corriente de exportaciones
de la frma.
La estrategia tendiente a una mayor presencia en los mercados internacio-
nales se completa y se potencia con la decisin de ampliar sustantivamente
la capacidad productiva de la empresa fuera de Argentina. En este sentido el
desarrollo por parte de ARCOR de una red multinacional de produccin y
comercializacin desempea un papel central en la perspectiva de una mejor
214 El caso Arcor
penetracin en los mercados externos con marcas propias y productos dife-
renciados, siendo stos los que permiten mejorar el margen de rentabilidad
en el negocio exportador. Es interesante consignar que en el perodo 1994-
1999 las exportaciones realizadas al interior de la propia red de la empresa
opera-ciones intrafrma representaron casi los dos tercios de las ventas
externas totales, alcanzando en el 2000 el 72 % de las exportaciones.
La construccin de la empresa multinacional es uno de los aspectos ms
relevantes de la historia de ARCOR, especialmente en los ltimos aos. El
proceso dio comienzo en 1976 con la apertura de una flial en Paraguay (AR-
CORPAR) y continu en Uruguay con la adquisicin del 50% del paquete
accionario de la empresa Van Dam SA en 1979. Posteriormente se extendi la
internacionalizacin hacia el mercado brasileo con la compra y absorcin en
1981 de la frma Nechar Alimentos (hoy ARCOR de Brasil). En la dcada de
1990 se consolida fuertemente su presencia en Brasil con la construccin en
1999 de una moderna fbrica de chocolates en Bragana Paulista. Asimismo
se incorpora por compra en 1998 la empresa chilena Dos en Uno, lder en
golosinas y chocolates en su pas y con un patrn de especializacin muy
similar a ARCOR. Esta ltima adquisicin le permite consolidar al grupo su
presencia en Chile que data de 1989 y que se sustenta en la posesin de tres
plantas manufactureras y, a travs de las inversiones ya desarrolladas por
aquella empresa, tambin en varios otros pases latinoamericanos. Finalmente
la red productiva se completa con la planta en Chancay, Per, inversin green-
feld inaugurada en 1996.
La intensa expansin internacional de ARCOR en la dcada reciente es una
parte esencial del proceso de modernizacin y reestructuracin de la empre-
sa ante un contexto relativamente indito de apertura y competencia con las
principales empresas transnacionales. Las ganancias de competitividad requi-
eren un aprovechamiento integral de las economas de escala, y la apertura de
nuevos mercados permite superar las limitaciones de tamao y dinamismo del
mercado domstico. A su vez el despliegue internacional de capacidad pro-
ductiva facilita el acceso y penetracin a ciertos mercados de alta prioridad
estratgica que, de otra forma, no podran ser atendidos. Hay que destacar que
este aspecto no slo involucra un crecimiento de los volmenes fsicos de la
oferta exportable, sino que adquiere una dimensin cualitativa absolutamente
determinante en la medida en que tambin supone un proceso de upgrading
de producto.
En efecto, en virtud de la mayor facilidad que la presencia productiva en
mercados determinados otorga para la venta de productos con marca propia
y de bienes con ms valor agregado, tienden a superarse los inconvenientes
de una excesiva especializacin del comercio en los denominados commodi-
ties. La mayor cercana a los distintos segmentos de la demanda, la comple-
mentacin de la produccin con la comercializacin, la provisin de servicios
adicionales a la venta de productos; el desarrollo de redes regionales de comer-
cializacin y distribucin, la adaptacin a los factores culturales domsticos, la
posibilidad de evitar restricciones arancelarias y paraarancelerias en los respec-
tivos mercados, la compra de empresas con marcas y canales de distribucin ya
reconocidos, son todos atributos que favorecen una mayor y mejor penetracin
comercial externa de productos diferenciados con alto valor agregado.
El avance en el proceso de internacionalizacin por parte de una empresa
argentina se encuentra regularmente con las difcultades y limitaciones de su
contexto general de desarrollo. Por una parte el fnanciamiento del proceso de
inversin est relativamente penalizado por la estrechez del mercado domsti-
co de capitales y por la inestabilidad y magnitud de la prima de riesgo-pas, lo
que, generalmente, fuerza a comprometer mayores dosis de capital y liquidez
propios. Por otra, los contextos macroeconmicos y los ciclos de la demanda
de los pases latinoamericanos estn afectados por fuctuaciones de alta im-
previsibilidad que afectan los retornos esperados a las inversiones, con conse-
cuencias muy negativas sobre el manejo de los fujos de endeudamiento. A su
vez, al ser los recursos humanos uno de los pilares en el proceso de expansin
internacional, no resulta sencillo armonizar la disponibilidad de personal en la
Argentina con la idiosincrasia de los valores culturales domsticos.
En este sentido la estrategia de internacionalizacin de ARCOR, basada en
los objetivos principales de afanzar su liderazgo en el rea del MERCOSUR,
de convertirse en una empresa lder de golosinas y chocolates en el esce-
nario latinoamericano y de tener una participacin creciente en el rea extra-
MERCOSUR, requiere del afanzamiento del conjunto de la organizacin,
del replanteo permanente de su patrn de especializacin y del incremento
continuo de la efciencia.
Ao En Argentina En el exterior TOTAL
1991 339 49 388
1992 412 66 478
1993 501 63 564
1994 587 144 731
1995 618 226 844
1996 633 246 879
1997 740 271 1,011
1998 802 398 1,200
1999 775 334 1,109
2000 703 397 1,100
Participacin de las ventas en el exterior en las ventas totales (en millones
de dlares)
216 El caso Arcor
388
478
564
731
844
879
1011
1200
1109
1100
49 66
63
144
266
246
271
398
334
397
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Ventas
(en millones de pesos)
Ventas
(participacin porcentual de las ventas en el exterior)
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1 9 9 1 1 9 9 2 1 9 9 3 1 9 9 4 1 9 9 5 1 9 9 6 1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0
No Exterior
Total
1 9 9 1 1 9 9 2 1 9 9 3 1 9 9 4 1 9 9 5 1 9 9 6 1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0
13%
14%
11%
20%
27%
28%
27%
33%
30%
36%
Destino 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

frica 3.021,0 3.275,1 3.471,7 5.844,7 4.863,6 4.340,3 10.768
sia 2.225,1 5.878,5 4.676,7 8.803,1 7.942,8 14.417,1 11.590
Centroamrica
y Caribe 6.779,2 3.669,6 2.665,5 4.723,8 13.207,3 16.572,3 15.199
Europa 883,2 702,9 979,2 1.124,5 1.452,9 2.300,7 5.024
Norteamrica 15.901,2 16.849,8 16.064,0 14.470,5 21.323,6 20.688,6 41.608
Oceana 36,0 43,4 73,8 273,3 246,8 687,8 1.162
Sudamrica 73.404,3 120.185,7 130.302,6 134.750,5 187.670,0 141.022,6 132.403
TOTAL 102.250,0 150.635,0 158.224,5 169.990,4 236.713,9 200.029,4 217.754
Exportaciones por destino 1994-2000
(en miles de dlares)
42
20
38
48
38
14
71.8
0.0
15.6
0.9
6.6
2.2
3.0
19.1
2.3
7.0
5.3
4.9
0.5
60.8
Total exportaciones por cliente
1994
Total exportaciones por cliente
2000
frica
Asia
Centroamrica y Caribe
Europa
Norteamrica
Oceana
Sudamrica
IntraGrupo
Industriales
terceros
Consumo
terceros
IntraGrupo
Industriales
terceros
Consumo
terceros
Total exportaciones por destino
1994
Total exportaciones por destino
2000
Ao Consumo terceros Industriales terceros Total terceros Intragrupo Total
1994 39.295,0 20.260,0 59.555,0 42.695,0 102.250,0
1995 37.427,0 36.064,0 73.490,0 77.145,0 150.635,0
1996 31.668,2 28.572,7 60.240,9 97.983,6 158.224,5
1997 47.748,2 36.834,4 84.582,6 85.407,8 169.990,4
1998 80.043,5 33.087,7 113.131,2 123.582,7 236.713,9
1999 78.171,6 30.811,7 108.983,3 91.046,1 200.029,4
2000 83.595.0 31.506.0 115.101.0 102.653.0 217.754.0
Exportaciones a travs de terceros e intragrupo 1994-2000 (en miles de dlares)
218 El caso Arcor
73.7
26.3
10.7
13.1
76.2
22
78
20
80
Argentina
Argentina
Brasil
Brasil
Chile
Total exportaciones por pas de origen 1994 Total exportaciones por pas de origen 2000
Chile 0.0
Total exportaciones 1994 Total exportaciones 2000
Consumo
Industriales
Consumo
Industriales
Ao Argentina Brasil Chile Otros Total
Industrias Consumo Total Industrias Consumo Total pases

1994 28.847,0 52.542,0 75.389,0 0 26.861,0 26.861,0 0,0 0,0 102.250,0
1995 39.587,0 88.106,0 127.693,0 0 22.942,0 22.942,0 0,0 0,0 150.635,0
1996 41.184,2 98.504,3 139.685,5 0 17.994,0 17.994,0 0,0 542,0 158.224,5
1997 45.137,1 107.363,5 152.500,6 27,5 16.649,0 16.676,5 0,0 813,3 169.990,4
1998 43.805,3 155.192,1 198.997,4 131,5 13.769,3 13.900,8 22.921,3 894,4 236.713,9
1999 39.912,0 113.988,9 153.900,9 2.645,1 17.234,5 19.879,6 25.420,2 828,7 200.029,4
2000 38.029.0 126.729.0 164.758.0 4847.0 23.475.0 28.322.0 23.021.0 1.653.0 217.754.0
Ao Industrias Productos de consumo Total
ARCOR Lia Estirenos Versalles Brasil Chile Filiais Total

1994 22.847,0 52.542,0 0,0 0,0 0,0 26.861,0 0,0 0,0 79.403,0 102.250,0
1995 39.587,0 88.106,0 0,0 0,0 0,0 22.942,0 0,0 0,0 111.048,0 150.635,0
1996 41.184,2 98.504,3 0,0 0,0 0,0 17.994,0 0,0 542,0 117.040,3 158.224,5
1997 45.164,6 98.064,1 8.960,1 0,0 339,3 16.649,0 0,0 813,3 124.825,8 169.990,4
1998 46.939,8 128.115,8 8.830,2 17.746,1 499,9 13.769,3 22.921,3 894,4 192.777,1 236.713,9
1999 42.557,0 90.650,4 5.804,2 17.388,6 145,6 17.234,5 25.420,2 828,7 157.472,4 200.029,4
2000 42.876.0 93.146.0 4.784.0 28.780.0 19.0 23.475.0 23.021.0 1.653.0 174.878.0 217.754.0
Exportaciones de productos industriales y de consumo por unida-
des productivas 1994-2000 (en miles de dlares)
Exportaciones por pas de origen y tipo de productos 1994-2000 (en miles de
dlares)
LA ACCIN CON LA COMUNIDAD
La Fundacin ARCOR fue creada en 1991 y se desempea en cuatro grandes
reas: investigacin econmica, educacin, salud y cultura, actuando preferen-
cialmente en el segmento de poblacin de 0 a 17 aos, en problemticas rela-
cionadas con la nutricin, el crecimiento y el desarrollo. Su accin se desarrolla
a travs de programas defnidos a partir de aquellos lineamientos de inters
institucional y de las demandas sociales que la Fundacin percibe y recibe. Los
programas operan sobre la base de la constitucin de fondos de fnanciamiento,
cuya distribucin y ejecucin resulta de dos metodologas combinadas: a) por
concurso de proyectos en el marco de una convocatoria explcitamente defnida,
y b) por presentacin de proyectos para su consideracin.
Ambos procedimientos permiten un anlisis exhaustivo y una evaluacin
objetiva de las iniciativas presentadas. Los criterios principales para la se-
leccin de proyectos tienden a obtener la mejor rentabilidad social de los
recursos; difundir el concepto de administracin efciente entre quienes re-
alizan actividades con propsitos no lucrativos; priorizar acciones que ten-
gan potencial reproductivo, capacidad de autosostenimiento y posibilidad de
multiplicar los benefcios; y apoyar iniciativas que se propongan el logro de
resultados tangibles y mensurables.
A efectos de potenciar su accin e incrementar su alcance y efciencia, la
Fundacin ARCOR ha promovido y realizado diversas alianzas estratgicas
con otras importantes entidades del mismo tipo. Asimismo integra y lidera un
Grupo de Fundaciones (GDF), concebido como un mbito para mejorar per-
manentemente la gestin de las fundaciones donantes a travs de la difusin
de ideas y la transferencia de experiencias. La actuacin del GDF est orien-
tada por tres objetivos principales: ser un referente califcado para la consulta
por parte de otras o de nuevas fundaciones y destinatarios de asistencia, siste-
matizar servicios y difundirlos entre los potenciales interesados e incrementar
el nmero de entidades participantes.
reas y programas
Investigacin econmica
Con el propsito de alentar a los investigadores argentinos interesados en dife-
rentes aspectos de la realidad econmica del pas, la Fundacin otorga anual-
mente el Premio Fulvio Salvador Pagani. En este caso la convocatoria est
concebida como un concurso de trabajos sobre un tema determinado, cuya pre-
miacin se basa en el dictamen de un jurado califcado. En lneas generales los
temas sucesivamente propuestos responden a la visin que el Grupo ARCOR
tiene de las prioridades y principales desafos nacionales, y se requiere que los
postulantes desarrollen estudios aplicados a la situacin argentina.
220 El caso Arcor
En los ltimos aos las temticas objeto de concurso han sido las siguien-
tes: El Federalismo Fiscal (1996), El rol de la educacin y la capacitacin
en el crecimiento (1997), El anlisis econmico de la prevencin y trata-
miento de la salud (1998), El anlisis econmico de las polticas de preven-
cin y represin del delito (1999), y Productividad y competitividad para la
insercin de Argentina en la economa mundial (2000). Dada la relevancia
de los temas y el prestigio creciente del concurso, el inters de los investiga-
dores es signifcativo y queda demostrado en el gran nmero de postulaciones
que se reciben anualmente. Los trabajos ganadores son galardonados con una
re-compensa monetaria, un trofeo y su publicacin.
Educacin
La Fundacin dispone en esta rea de diversos programas tendientes a favore-
cer la ejecucin de actividades de formacin integral en nios y jvenes de dis-
tintos niveles. A travs de la capacitacin para la formulacin de proyectos, se
proponen concursos anuales, en los que participan escuelas de nivel primario y
centros de atencin a infantes y adolescentes con discapacidad. Asimismo, con
el fn de crear una mayor conciencia ambiental entre las nuevas generaciones,
se patrocinan distintas iniciativas relacionadas con esta temtica.
Programa Mi escuela crece
El sistema de trabajo propuesto por este programa opera sobre la base de
la constitucin de un Fondo de Financiamiento de Proyectos dirigido a es-
tablecimientos del nivel primario que presenten propuestas de formacin o
ampliacin de talleres didcticos escolares que procuren mejorar las posibi-
lidades de enseanza-aprendizaje. Pueden participar del programa todos los
establecimientos educativos del pas, y lo hacen a travs de un Concurso de
Proyectos, de acuerdo con una convocatoria que se realiza en diferentes re-
giones cada ao.
Una vez realizada la convocatoria, y con el fn de asistir a los potenciales
benefciarios, se realizan jornadas sobre tcnicas de formulacin de proyec-
tos. Seleccionados los proyectos a partir de criterios de factibilidad e impacto,
se frma el convenio con la escuela receptora, que es la responsable de la
ejecucin. El programa contempla visitas de monitoreo por parte de la Fun-
dacin a efectos de hacer un seguimiento y prestar asesoramiento tcnico para
el desarrollo de las iniciativas. Finalmente, con el proyecto ejecutado y para
una mejor difusin, se realizan encuentros de intercambio y evaluacin y se
publican los resultados y aprendizajes desarrollados.
Desde su inicio en 1996 e incluido el concurso organizado en 1999, el
programa seleccion y fnanci un total de 68 proyectos en sendas escuelas,
afectando recursos de la Fundacin por un total de $ 175.000, aproxima-
damente. Cabe sealar que las escuelas y comunidades benefciadas movi-
lizaron a su vez recursos propios por una suma equivalente. A partir de la
ejecucin de estas iniciativas, en un nmero creciente cada ao, los benefcios
alcanzaron a una poblacin escolar de casi 21.000 nios de entre 6 y 13 aos
de edad. Como estrategia de trabajo se ha planteado alcanzar una cobertura
nacional, por lo cual se seleccionan tres provincias por ao, quedando inclu-
idas 17 hasta el ao 2000.
Los proyectos seleccionados abarcan una amplsima gama de mejoras para
las comunidades educativas, que incluyen equipamiento informtico, capaci-
tacin laboral, desarrollo de huertas orgnicas y de criaderos de animales,
talleres de teatro, fabricacin de artesanas y creacin de clubes deportivos,
entre otras. En lneas generales todas estas iniciativas desafan las difcultades
por las que atraviesan las escuelas promovidas, refejan las necesidades de
cada lugar y estn ntimamente vinculadas con la realidad social de sus comu-
nidades. Muchos de los proyectos se plantean como respuesta de la escuela
pblica a los problemas econmicos de las familias, y otros se destacan por
sus resultados positivos frente a la desercin escolar y los fracasos educativos.
Programa Superando lmites
El objetivo principal de este programa es la asistencia tcnica y fnanciera
para la realizacin de proyectos de creacin o ampliacin de talleres desti-
nados a contribuir a la integracin social y capacitacin laboral de nios y
jvenes con necesidades especiales. El proceso operativo es similar al pro-
grama anteriormente consignado e incluye la constitucin de un fondo de
fnanciamiento y la seleccin de iniciativas a travs de un concurso especfco.
En los cuatro concursos realizados entre 1996 y 1999, el programa fnanci
un total de 94 proyectos correspondientes al mismo nmero de instituciones
que atienden a personas con necesidades educativas especiales. Los benefcia-
rios fueron cerca de 3.900 nios y jvenes que presentan algn grado de dis-
capacidad en cualquiera de sus formas (defciencia mental, sndrome de Down,
discapacidad motora, auditiva o visual, autismo) y que asisten a escuelas de
educacin especial pblicas o a entidades no gubernamentales sin fnes de lucro.
En este caso los recursos canalizados por la Fundacin en ese perodo al-
canzaron a $ 240.000, mientras que las contrapartes respectivas aportaron
algo ms de $ 510.000. Los proyectos seleccionados y fnanciados se ubi-
can en zonas rurales o urbanas de nueve provincias y se prev cubrir a corto
plazo la totalidad del pas. Abarcan una gama amplsima de iniciativas que
incluye, entre otras, talleres de produccin de dulces y conservas, panaderas,
soldadura, costura, cocina, procesado de verduras y gabinetes de informtica.
ltimamente se procura que las instituciones que llevan adelante proyectos de
produccin se capaciten tambin en la faz empresarial.
222 El caso Arcor
Salud
Considerando a la prevencin como uno de los principales componentes de
una adecuada poltica sanitaria, la Fundacin ARCOR apoya y canaliza re-
cursos a iniciativas comunitarias relacionadas con procesos educativo-pre-
ventivos, orientacin nutricional y formacin de recursos humanos de comu-
nidades en riesgo.
Programa de atencin y prevencin de la salud.
Apoyo a la investigacin y divulgacin cientfca
Este programa se propone incentivar el desarrollo de actividades de atencin,
prevencin e investigacin aplicada, especfcamente orientadas a favorecer
polticas de anticipacin a problemticas de la salud infanto-juvenil, que con-
templen elementos de contencin social, afectiva, recreativa, sanitaria y ali-
menticia.
Uno de los principales proyectos apoyados por este programa es el Estudio
CLACyD, orientado de modo integral al anlisis y la intervencin en diver-
sos aspectos concernientes al proceso salud-enfermedad en el rea materno-
infantil. Esta investigacin interdisciplinaria surge de la iniciativa de un grupo
de profesionales pertenecientes a instituciones acadmicas y de servicios con
el objeto de estudiar los perfles de alimentacin, crecimiento y desarrollo de
la poblacin infantil de la ciudad de Crdoba. Los resultados de esta investig-
acin son difundidos, con apoyo de la Fundacin, en califcados congresos,
seminarios y revistas nacionales e internacionales.
Por su parte, otras lneas de accin permanentes apoyadas fnancieramente
por la Fundacin ARCOR son: i) acompaamiento de procesos de gestin
local en salud materno-infantil; ii) promocin de la salud materno-infantil
a travs de la produccin de materiales informativos y recursos didcticos y
organizacin de un Centro de Documentacin sobre lactancia materna, ali-
mentacin, crecimiento, desarrollo y salud reproductiva; iii) formacin del
Grupo de Apoyo a la Lactancia Materna Crdoba, con funciones de capacit-
acin permanente, acompaamiento a las madres, organizacin de una red de
promotoras comunitarias y asistencia a cursos y congresos; iv) asistencia al
proyecto de investigacin-accin Salud integral del adolescente, tendiente
a elaborar instrumentos de riesgo de salud-enfermedad para este grupo etario.
Programa de apoyo a la comunidad
La Fundacin atiende, a travs de la donacin de productos, a un importante
nmero de instituciones que desarrollan diversas actividades de atencin nutri-
cional, recreacin, capacitacin y prevencin de la salud infantil, benefcian-
do de manera directa a familias de escasos recursos, ubicadas particularmente
en las regiones del Centro y Norte del pas. Esta actividad se complementa
con el apoyo fnanciero de iniciativas de organizaciones sin fnes de lucro que
se relacionen con la impresin de materiales de difusin y la organizacin de
eventos vinculados con la prevencin y la promocin de la salud.
Cultura
Como principio ordenador de su accionar en esta temtica, la Fundacin
apoya la labor de instituciones u organizaciones que promueven hechos cul-
turales de excelencia, favoreciendo, en particular, las propuestas que tienen
una activa participacin de la niez, la adolescencia y la juventud.
Programa de apoyo a eventos culturales
Este programa se propone incentivar las expresiones culturales en las que
tengan activa participacin nios y jvenes. Las iniciativas apoyadas se car-
acterizan por promover la creacin, ampliacin u optimizacin de talleres
culturales, involucrando tambin la organizacin y el desarrollo de eventos y
el respaldo a representaciones artsticas de diversas caractersticas. Incluye el
aporte a la difusin de los trabajos, a la consecucin del equipamiento necesa-
rio y al desarrollo de actividades de capacitacin.
Programa de actividades culturales con las familias del personal de la
empresa
La Fundacin organiza un Concurso de Dibujo y Literatura destinado a fa-
vorecer la integracin entre las empresas del Grupo ARCOR y las familias
de su personal, promoviendo al mismo tiempo la creatividad y el inters por
estas expresiones artsticas. Anualmente ms de 4000 nios y jvenes de Ar-
gentina, Brasil, Chile, Per, Paraguay y Uruguay participan con dibujos y
poemas sobre la temtica elegida para la convocatoria.
Alianzas Fondos cooperativos
La actividad constante y sistemtica de la Fundacin ARCOR ha permitido la
maduracin de diversas alianzas estratgicas con otras importantes institucio-
nes donantes de recursos, logrando establecer un mbito de trabajo conjunto,
de coordinacin y aprendizajes mutuos.
Programa Infancia y Desarrollo. Fundacin ARCOR / Fundacin Antorchas
Este programa fue establecido con el propsito de apoyar proyectos destina-
dos a mejorar la atencin de la infancia, la adolescencia y la juventud de sec-
tores de pobreza, buscando promover la innovacin en la gestin de polticas,
programas y proyectos con nfasis en los aspectos preventivos y educativos.
Ambas fundaciones han contribuido por partes iguales a un fondo de fnan-
ciamiento que aporta a proyectos distribuidos en varias provincias argentinas.
224 El caso Arcor
Hasta el momento los proyectos fnanciados han alcanzado a 215 comuni-
dades pobres y casi 23.000 nios y jvenes de familias de escasos recursos,
aplicndose un total de $ 1.500.000, de los cuales el 45% corresponde a la
contribucin de las dos fundaciones.
Fondo FEPIC Formacin, educacin, prevencin e integracin comu-
nitaria.
Fundacin ARCOR / Fundacin Interamericana
Este fondo se cre en 1996 con el objeto de canalizar recursos fnancieros
para sostener proyectos relacionados con temticas de salud nutricional, ni-
ez y juventud en riesgo social y educacin rural y tcnica no formal. Est
dirigido a organizaciones no gubernamentales e instituciones sin fnes de lu-
cro que trabajen con poblacin de escasos recursos econmicos. Se han f-
nanciado alrededor de 22 proyectos, que cubren 222 comunidades de sectores
de pobreza y a ms de 15.000 jvenes en Crdoba, Mendoza, Salta, Buenos
Aires y Jujuy. El FEPIC ha participado con un 30% de los $ 1.600.000 invo-
lucrados en estos proyectos.
Programa Infancia y Derechos. Fundacin ARCOR / UNICEF Argentina
Este programa prev la constitucin de un fondo de fnanciamiento por un
monto total de $ 150.000, conformado por aportes equivalentes de ambas
instituciones patrocinantes. Su objetivo es seleccionar, fnanciar, evaluar y
difundir proyectos de organizaciones no gubernamentales que trabajen con
grupos de chicos y jvenes que tengan sus derechos amenazados o vulnera-
dos. Se procura asegurar el desarrollo infantil temprano mediante adecuadas
prcticas de crianza por parte de las familias e instituciones.
CAP TULO
4
Hacia la quinta ARCOR: una
empresa global de un pas
emergente. Desafos y temas de
investigacin por desarrollar
Jorge Forteza
Hacia la quinta ARCOR: una empresa global de un pas emergente.
Desafos y temas de investigacin por desarrollar
HACIA LA QUINTA ARCOR: UNA EMPRESA GLOBAL DE UN
PAS EMERGENTE. DESAFOS Y TEMAS DE INVESTIGACIN
POR DESARROLLAR
Este estudio intenta presentar la historia de cincuenta aos de vida de una
empresa fundada en el interior de un pas emergente, que ha desarrollado un
proceso de crecimiento sostenido a travs de vicisitudes en su pas de origen,
y que ha llegado a ser una empresa lder en su regin y uno de los jugadores
relevantes de su industria en el nivel mundial.
Pensamos que el caso ARCOR reviste especial inters para los estudiosos
de los procesos de globalizacin y de su impacto en los pases emergentes. A
lo largo de cincuenta aos esta organizacin ha demostrado la posibilidad de
construir un modelo empresario viable, compitiendo contra empresas nacio-
nales grandes primero y contra multinacionales dominantes luego. Cules
han sido los temas recurrentes de esta trayectoria estratgica? Pensamos que
las que siguen son las dimensiones clave que ayudan a entender el caso AR-
COR y a extraer enseanzas de utilidad para otros casos.
Un intento estratgico en permanente evolucin y reinvencin, que per-
miti seguir un sendero de crecimiento, comenzando con mercados ac-
cesibles y creciendo paulatinamente en cobertura geogrfca y de gama de
productos, pero evitando, en general, la confrontacin directa con com-
petidores ms fuertes. Dicho de otro modo, una interesante aplicacin de
la estrategia indirecta, tambin analizada por Lidell Hart (1954). Esta
trayectoria, que consiste en focalizarse en mercados menos contesta-
dos o en nichos sostenibles, tambin se refeja en los anlisis recientes
sobre multinacionales de pases emergentes realizados por Khanna, T.
(1997), Goshal, S. (1999) y Dawar, N. (1999)
La capacidad para identifcar y aprovechar sucesivas discontinuidades del
entorno o de la industria, evidenciada tempranamente en la reaccin a la
poltica desarrollista de Frondizi, y en numerosas ocasiones posteriores:
el usufructo del aparato de promocin de la inversin regional para cons-
truir una red de plantas de ltima generacin y el aprovechamiento de
las debilidades de los competidores locales para llevar adelante adquisi-
ciones. ARCOR supo aprovechar estos procesos tambin para realizar
adquisiciones en pases limtrofes, y pudo capitalizar sobre el proceso
de desregulacin en la Argentina de los aos noventa para realizar una
drstica transformacin. El lanzamiento del MERCOSUR tambin ofre-
ci una plataforma para profundizar la presencia en el mercado brasileo,
con exportaciones e inversin directa.
La capacidad para capitalizar debilidades estratgicas u operativas de las
empresas multinacionales. ARCOR supo entender varias de las limita-
228 El caso Arcor
ciones de las multinacionales y pudo llevar a cabo una efcaz guerra en-
volvente contra ellas. Supo desarrollar productos con marca pero me-
jor posicionados hacia los consumos medios; pudo crear magia en sus
marcas, crear canales de distribucin efcaces y, en general, adoptar una
poltica de desarrollo rpido de productos. Su estructura liviana y su
cultura emprendedora dieron tambin como resultado una velocidad de
respuesta y un ambiente organizacional excitante que pocas multinacio-
nales con las limitaciones ya analizadas por Gingrich, J. (1999) y Pra-
halad, C.K. (1998) podan ofrecer.
El nfasis permanente en el desarrollo de capacidades tcnicas y fun-
cionales y en el aprendizaje continuo. Desde los comienzos en Arroyito,
cuando los fundadores diseaban y fabricaban sus propias mquinas, has-
ta las plantas de ltima generacin de hoy, la cultura de ARCOR presenta
una fuerte orientacin tcnica, hacia el desarrollo y la adaptacin continua
de bienes de capital y de procesos productivos. Esta tradicin, que con-
stituye un verdadero recurso en la visin de Collis y Montgomery (1997)
y Peteraf (1993), le ha permitido a la empresa mantener un alto grado
de innovacin. An hoy, aunque ARCOR ya se ha integrado al mundo
en materia de quipos, su excelencia en procesos le permite tener costos
altamente competitivos.
Una cultura y un modelo de organizacin que han combinado adecuada-
mente el liderazgo y el control de accionistas familiares con una creci-
ente profesionalizacin y una atraccin de recursos humanos argentinos
y, crecientemente, de otras nacionalidades. Hemos visto que ARCOR es
el producto de la imaginacin de unos pocos socios de cultura y valo-
res muy homogneos. Este punto de partida se articula alrededor del li-
derazgo personal de Fulvio Pagani durante las primeras cuatro dcadas de
vida de la empresa. Aun as, durante los aos noventa y en circunstancias
traumticas los accionistas demostraron su vitalidad al llevar adelante
una exitosa sucesin y un proceso de reorganizacin que redundaron
en una acelerada evolucin de la calidad del gerenciamiento. ARCOR
ha pasado a ser atrayente para los argentinos, y est en el proceso de de-
sarrollar capacidades para reforzar sus equipos gerenciales con talentos
brasileos, chilenos y de otras nacionalidades
Finalmente cabe sealar un hecho distintivo de esta historia: la continuidad
estratgica de un grupo de accionistas que pas por todas las vicisitudes del
pas y que sigui apostando a invertir, a desarrollar plantas, a exportar y a
abrir nuevos mercados. En una dcada como la de 1990, en la que una parte
importante de la clase empresaria argentina consider que el juego haba ter-
minado y opt por vender sus empresas, este grupo de accionistas persever
con una dedicacin que merece un estudio detallado.
Ahora, a comienzos de la dcada de 2000, la pregunta para los analistas de
la industria y los estudiosos debe ser: cmo sigue esta historia? Estamos
viendo el caso ARCOR en su punto culminante antes del comienzo de un
proceso de decadencia, o estamos realmente en el umbral de la construccin
de esta Quinta ARCOR, una empresa global de alimentos que pueda seguir
peleando dignamente con los grandes del sector?
Esta pregunta evidentemente no tiene respuesta, pero queremos contribuir
en este captulo con algunos elementos de juicio para encauzar la discusin
acerca de la evolucin posible del caso ARCOR. Proponemos comenzar este
anlisis presentando una visin de lo que podra ser la Quinta ARCOR,
empresa global de alimentos, hacia la segunda mitad de la dcada:
Imaginamos esta Quinta ARCOR de la siguiente manera:
Una empresa global de alimentos con ms de 2000 millones de dlares en
ventas
que es uno de los lderes en el Mercosur, donde realiza la mitad de sus
ventas,
pero que tambin es un jugador local, con capacidades de distribu-
cin y produccin en pases emergentes clave como Mxico y China, y en
mercados desarrollados como Estados Unidos
Un fuerte contribuyente al desarrollo externo de la Argentina: ARCOR
lidera un racimo de exportadores de alimentos y productos y servicios
conexos que genera cerca de mil millones de dlares de exportaciones
para el pas.
ARCOR sigue siendo un fuerte innovador, pero ha desarrollado adems
una excelente capacidad de realizacin de alianzas estratgicas, con
las que ha podido lanzar iniciativas como el desarrollo de nuevas cate-
goras de productos en el MERCOSUR, la entrada al mercado de produc-
tos de marca en Estados Unidos, o el desarrollo de empresas conjuntas en
India y China.
ARCOR ha ido evolucionando en el sentido de construccin de una
empresa global, pero ha logrado evitar muchas de las rigideces de sus
compe-tidores ms antiguos. Ha construido, en efecto, una confeder-
acin de unidades de produccin y gestin que se relacionan entre s.
Buenos Aires no es sede de headquarters, sino que es uno de cuatro cen-
tros de gerenciamiento junto con San Pablo, Miami y Shanghai. Al mis-
mo tiempo ARCOR ha avanzado en la construccin de una cultura global:
el presidente del directorio es argentino, pero varios de los gerentes clave
son brasileos, chilenos y estadounidenses.
Esta es seguramente una visin inspiradora y que permitira decir, de aqu a
diez aos, que ARCOR se ha reinventado otra vez. Es importante sealar,
sin embargo, que ARCOR deber enfrentar en esta nueva etapa de desarrollo
230 El caso Arcor
una serie de cambios en el entorno que van a ir creando desafos crecientes
para el Grupo:
En la industria de alimentos contina un proceso acelerado de concen-
tracin, en virtud del cual la bsqueda de escala y de presencia planetaria
son el objetivo primordial. En estas condiciones los jugadores de tamao
intermedio y basados en pases emergentes, como ARCOR, enfrentarn
una intensidad competitiva creciente.
Debemos considerar tambin que todas las limitaciones que se han rese-
ado en la literatura acerca de las multinacionales se irn corrigiendo. Las
empresas multinacionales estn inmersas en procesos de transformacin in-
stitucional que apuntan a hacerlas ms giles e innovadoras y a desarrollar su
capacidad de aprendizaje (vase Forteza y Neilson [1999], Arnold, D. [2000]
y Birkinshaw, J. [2001]).
La gran frontera de anlisis terico y prctico para los prximos aos ser
el estudio de cules son las categoras de productos globales, regionales o
locales y por lo tanto, cmo los jugadores de tamao mediano como ARCOR
pueden construir portafolios de productos y posiciones geogrfcas que sean
viables frente a la presin de las multinacionales. La experiencia de ARCOR
parece indicar algunas lneas promisorias de anlisis en materia de segmentos
defendibles:
Las categoras de productos con marca, pero orientados a los consumos
de ingresos medio/bajos, ofrecen posiciones que son de difcil acceso
para las multinacionales
Algunos mercados geogrfcos, como los pases de tamao mediano o
chico, a los cuales las multinacionales prestarn limitada atencin estra-
tgica, ofrecen bases promisorias de generacin de recursos para un ju-
gador dominante.
Algunos segmentos de exportacin mundial en los que la marca no es
clave, sino las alianzas para marcas privadas o el acceso a canales de dis-
tribucin.
El inters de este anlisis ser ver en los prximos aos cmo jugadores
del tipo de ARCOR desarrollan portafolios estratgicos que combinen la
dominacin de su mercado natural y de algunos mercados menores con algu-
nas incursiones en segmentos defendibles del mercado mundial, y las pocas
grandes apuestas que podrn realizar en mercados nacionales grandes como
Brasil, o en segmentos globales con marca dominados por multinacionales
ARCOR es una empresa con una fuerte presencia en toda Amrica del
Sur, pero su centro de gravedad se encuentra todava fuertemente implan-
tado en la Argentina, Brasil y Chile. La Argentina, despus de algunos
aos de crecimiento acelerado en los aos noventa, parece enfrentar un
horizonte menos dinmico, y seguramente no ser un mercado que ofrez-
ca grandes oportunidades de crecimiento. El gran desafo para ARCOR lo
presenta Brasil, uno de los grandes pases emergentes, que parece ofrecer
razonables perspectivas de crecimiento, pero en el cual la atencin cre-
ciente de las multinacionales y de algunas empresas locales hacen difcil
la construccin de una posicin de relieve.
Otro tema fundamental por considerar radica en el interrogante de cmo
fnanciar el crecimiento. Si aceptamos la premisa de que ARCOR deber
duplicar al menos su tamao en los prximos aos para mantener su inde-
pendencia, cabe preguntarse de dnde vendr el capital para sostener este
crecimiento. Las familias accionistas han demostrado una y otra vez su
compromiso con el proyecto empresario, pero es razonable suponer que
su capacidad de inversin tiene un lmite. Mirando hacia adelante, AR-
COR deber transitar un camino de alianzas estratgicas y de apertura
creciente a los mercados de capitales para poder seguir avanzando en su
proceso de desarrollo.
Finalmente, ms all de la voluntad de los accionistas, lo que defne el fu-
turo de una empresa es su atractivo para atraer talentos que ya no debern
ser solo argentinos, sino tambin brasileos, chilenos, estadounidenses
y, por qu no, chinos La evolucin del modelo de gerenciamiento y
de gobierno, y el desarrollo de una cultura global que sea amigable
y atrayente para ciudadanos de culturas muy diferentes ser uno de los
campos fundamentales de trabajo.
Ante estas grandes reas de desafos para ARCOR, podramos sentirnos un
poco abrumados por la magnitud de la tarea. Sin embargo hemos visto en el
libro cmo una y otra vez, ante crisis y desafos de similar magnitud, ARCOR
supo reinventarse y pudo defender su independencia y avanzar hacia una
nueva etapa de desarrollo.
Quisiramos proponer al lector y al analista una agenda estratgica para
la constitucin de la Quinta ARCOR, y estimularlos a continuar estudian-
do en los prximos aos cmo ARCOR la va desarrollando. Esta agenda se
construye, en nuestra opinin, alrededor de cuatro grandes temas:
La consolidacin de una posicin de liderazgo en Amrica del Sur y es-
pecialmente en el Cono Sur.
La construccin de posiciones en los grandes mercados mundiales y el
desarrollo de nuevas formas de participacin en estos mercados.
La evolucin desde un modelo de gestin centrado en la Argentina a un
modelo global.
El desarrollo de una cultura atractiva para talentos de todo el mundo.
Pasemos ahora en revista algunos de los asuntos que componen cada una de
las cuatro dimensiones estratgicas sealadas.
232 El caso Arcor
Consolidacin de una posicin de liderazgo en Amrica del Sur y
especialmente en el Cono Sur
ARCOR es actualmente el jugador dominante en varias categoras en Argen-
tina y en Chile. En Argentina una serie de empresas multinacionales han
realizado en la ltima dcada fuertes inversiones que han sido en general,
hasta ahora, fuente de decepciones. Estas decepciones se han originado en el
contexto recesivo del mercado y en lo difcil que ha resultado competir con
empresas como ARCOR. Estas multinacionales estn realizando procesos
de aprendizaje que las transformarn en competidores ms difciles en el fu-
turo. ARCOR va a tener que dedicar esfuerzos signifcativos para mantener
su posicin en categoras actuales y a la vez ser un fuerte innovador que traiga
novedades a la Argentina antes, o poco despus, que las multinacionales.
Pero la batalla clave se juega en Brasil. Ese pas es uno de los cinco merca-
dos emergentes ms grandes del planeta y foco privilegiado de inversiones de
multinacionales (ver Gartner, J. [1997], Kennedy, P. [1996] y OECA [1997]).
En los prximos aos Brasil se va a transformar en uno de los mercados ms
competitivos del mundo; todas las multinacionales lo van a incorporar a sus
planes de expansin mundial; las empresas locales van a tratar de defender
algunas posiciones viables, y ser clave para ARCOR construir una posicin
sostenible en ese mercado. Cabe sealar que ARCOR no parte de cero, con
su signifcativa presencia de ventas y produccin, pero probablemente su pre-
sencia deber realizar un salto cualitativo a travs de una adquisicin o una
alianza estratgica a fn de consolidar su posicin.
Otro tema de alto inters lo constituye la posibilidad para ARCOR de cons-
truir una posicin privilegiada en el Cono Sur a travs de la integracin cre-
ciente de su presencia en Argentina, Brasil y Chile, para constituir una ver-
dadera red de produccin y comercializacin con plantas especializadas
de visin regional. Esta le permitira obtener una posicin de costos y una
fexibilidad estratgica basada en el aprovechamiento de su posicin en los
tres pases clave del Cono Sur.
Construccin de posiciones en los grandes mercados mundiales y
desarrollo de nuevas formas de participacin en estos mercados
Ms all de la necesidad imperiosa de construir una posicin dominante en
su mercado interno ampliado (el Cono Sur), la ARCOR Global deber con-
struir posiciones de relieve en otros mercados extrarregionales. Aqu cabe
estructurar el razonamiento alrededor de las grandes categoras de pases en
la economa mundial:
El Bloque del NAFTA, con Estados Unidos y Mxico en especial.
Otros grandes pases emergentes, como India, China, Indonesia, Turqua
y otros pases asiticos.
Los pases desarrollados de la Unin Europea.
Mercados globales de exportacin
Cada uno de estos segmentos ofrece oportunidades y barreras de entrada
diferentes, pero cabe imaginar que ARCOR deber dedicar esfuerzos en los
prximos aos a la construccin de una posicin en el NAFTA, en algunos
mercados emergentes tales como China, y a desarrollar algunas apuestas glo-
bales de exportacin como las realizadas en golosinas y chocolates.
Es muy probable que varias de estas iniciativas requieran forjar alianzas
estratgicas, y aqu pensamos que ARCOR va a reforzar notablemente su ca-
pacidad y su cultura para confrmarse como el mejor socio para el desarro-
llo de alianzas.
Estas alianzas podrn tomar formas diferentes, pero podemos imaginar las
siguientes:
Desarrollo conjunto de nuevas categoras en el Cono Sur con empresas
que tienen productos o marcas en pases centrales.
Desarrollo de marcas privadas para grandes cadenas de distribucin.
Acuerdos de especializacin en la cadena de valor en la que ARCOR
realiza algunas actividades y el socio otras.
Alianzas para entrar en mercados de alto potencial y de difcil acceso,
como India o China.
ARCOR ya ha comenzado a desarrollar una buena experiencia en materia
de alianzas, pero sta ser una de las capacidades clave para su desarrollo en
la prxima dcada. En este sentido un buen ejemplo de cmo las Alianzas
resultan vehculos efcaces para penetrar en un mercado altamente compe-
titivo, es el acuerdo recientemente alcanzado con Brachs Confections Inc.
Brachs es un productor y comercializador lder en caramelos de alta calidad
en el mercado norteamericano y su portfolio de productos incluye snacks de
frutas, chocolates y caramelos duros. Mediante el acuerdo logrado, ARCOR
elaborar para Brachs 30,000 toneladas de golosinas, exportando por valor
de U$S 40 millones adicionales al ao.
Las sinergias logradas para ambos jugadores son importantes: Brachs me-
jorar considerablemente su posicin en costos frente a sus competidores nor-
teamericanos y ARCOR lograr una mejor utilizacin de sus capacidades y
un importante aumento de exportaciones con potencial de ampliacin futura.
Hacia adelante, el desarrollo de capacidades en comercio electrnico re-
sultar fundamental para el fortalecimiento de posiciones competitivas en
mercados de actuacin y un vehculo efcaz para el crecimiento y proyeccin
internacionales.
En este sentido ARCOR deber profundizar iniciativas innovadoras business
to business (B2B) que ya estn en curso, y que permitan en una primera etapa:
234 El caso Arcor
Mejorar la atencin de clientes y lograr su fdelizacin.
Informacin permanente (actual, histrica)
Productos y servicios a medida (conformacin, cotizacin, embarque y
seguimiento de pedidos)
Servicios de valor agregado
Ampliar el alcance local e internacional hacia nuevos clientes.
Nuevo canal de comercializacin
Soporte de publicidad y promocin
Planes de afliacin
Generar un conocimiento ms profundo de las necesidades de sus clien-
tes a travs de la informacin compartida.
Reducir tiempos y costos de adquisicin, de transaccin y de entrega a
clientes.
El camino iniciado en esta direccin permitir integrar como empresa
extendida las cadenas de valor en las que ARCOR participa, estableciendo
vnculos efcientes entre proveedores, procesos de transformacin y gestin
integral de abastecimiento a clientes. La combinacin de capacidades en co-
mercio electrnico con fuertes capacidades de entrega existentes en investi-
gacin y desarrollo, produccin, distribucin, ventas y marketing promover
un modelo de negocios ms robusto y una de las comunidades de negocios
ms relevantes en la industria alimentaria de Amrica Latina.
Evolucionar de un modelo de gestin centrado en la Argentina a un
modelo global
ARCOR es hoy un prototipo de empresa global. En cuanto a su modelo de
organizacin y funcionamiento es ms bien una empresa multinacional con
un centro de gestin nico en Buenos Aires. Este modelo es todava funcional
para la etapa de desarrollo actual, pero para poder gerenciar adecuadamente
una empresa global de tamao doble del actual ARCOR deber ir evolucio-
nando en varias dimensiones, y deber enfrentarse a los clsicos dilemas de
las empresas multinacionales (y resolverlos): cmo apalancar capacidades
a travs de los pases y al mismo tiempo mantener una identidad local y una
capacidad de anticipacin y respuesta adecuada a las realidades competitivas
locales? En este sentido ser de alto inters estudiar cmo ARCOR va ha-
ciendo evolucionar los elementos clave de un modelo de organizacin:
La arquitectura de la organizacin (unidades de producto, locales, es-
tructura matricial o funcional, autonoma e integracin de las unidades
pas, etc.)
El modelo de produccin (la confguracin de plantas, servicios compar-
tidos y su especializacin relativa)
Los procesos de gestin, como la planifcacin, la evaluacin de resulta-
dos, los incentivos y el desarrollo de carreras
Asimismo ARCOR deber seguramente ir reinventando los roles relativos
de Buenos Aires y de otras posiciones geogrfcas clave como Brasil y Esta-
dos Unidos para evaluar la localizacin de centros de decisin y sus relacio-
nes recprocas.
Crear una cultura atractiva para talentos de todo el mundo
ARCOR es hoy una organizacin atractiva para talentos argentinos, y cre-
cientemente para recursos humanos de pases cercanos como Brasil y Chile.
Su cultura es hoy todava predominantemente argentina, y probablemente
deber ir evolucionando en el sentido de la creacin de una cultura del
Cono Sur, que ser seguramente su identidad de base. Cabe aqu sealar
que pocas empresas multinacionales tienen una cultura global, sino que
tienen fuertes rasgos de cultura nacional que luego van ampliando, como se-
ala Doremus et al (1998).
A medida que ARCOR vaya creciendo ser de alto inters estudiar las opor-
tunidades que ofrece a los no argentinos para crecer y desarrollarse. Ser
interesante, por ejemplo, medir de aqu a cinco aos cuntas posiciones clave
estn ocupadas por no argentinos.
En la medida en que ARCOR se vaya abriendo a los mercados de capitales
empezar a cobrar importancia la dimensin de la governance (modelo de
gobierno), a travs de la constitucin de su directorio y sus relaciones con
la lnea gerencial. Esta ser otra gran frontera de innovacin que ARCOR
deber seguramente encarar en los prximos aos.
Para fnalizar quisiramos sealar que ARCOR seguramente va a continuar
siendo un interesante caso de estudio en los prximos aos a medida que
avanza en el proceso de construccin de una empresa global, y queremos
incentivar a nuevas generaciones de estudiosos para que profundicen este es-
tudio y lo apliquen a otros casos de empresas de pases emergentes.
Profundizar en el estudio de la historia y el potencial de desarrollo de
nuestras empresas nos ofrece, adems de un ejercicio profesional con grandes
satisfacciones, un deber hacia nuestra comunidad. En los pases desarro-
llados nombres como Peugeot, Mercedes Benz, Intel, Fiat, Telefnica y otros
son parte del patrimonio de la sociedad: los ciudadanos estn orgullosos de
estas empresas y entienden claramente la importancia que revisten para el
desarrollo de sus pases. Es por eso que tambin entendemos este trabajo
como una pequea contribucin para que los argentinos recuperen el sentido
de orgullo por empresas nacionales como ARCOR y otras que todos los das
exportan talento argentino al mundo.
CAP TULO
5
Consolidando su posicin
competitiva (2001-2012).
Del caramelo a los alimentos,
de Arroyito al mundo
(actualizacin 2013)*
Bernardo Kosacoff
Introduccin
Adaptacin exitosa a un nuevo entorno de negocios en Argentina
Cambios en las reglas del juego: la macroeconoma Argentina
El desarrollo de nuevas capacidades competitivas
Un lugar en el mundo
Comentarios fnales
*
Los captulos anteriores no fueron modifcados. El captulo 5 contiene informacin actualizada
INTRODUCCIN
El inicio del nuevo milenio ha estado caracterizado por la existencia de fuc-
tuaciones en el desempeo de la economa, con un mayor impacto negativo en
las denominadas economas emergentes. La agenda empresaria mud com-
pletamente haciendo foco en la efcientizacin de corto plazo, en desarrollar
mtodos para recrear la credibilidad en la Gerencia y Gobierno Corporativos
y en adaptar el modelo de negocios al nuevo entorno. Amrica Latina fue
alcanzada por estas turbulencias que confuyeron con un desempeo
macroeconmico en declinacin y desataban severas crisis institucionales y
fnancieras en varios pases. El nuevo escenario plante fuertes desafos a
todas las empresas que operan en la regin y en particular a los grupos empre-
sarios locales. En la Argentina en particular, numerosos grupos locales entra-
ron en difciles y prolongadas reestructuraciones forzadas que, en varios de
los casos, implic un cambio de control de los accionistas.
Sin embargo, este escenario mundial se modifca muy favorablemente en un
perodo que se extiende hasta la crisis fnanciera de 2008, en el cual se verif-
ca un notable dinamismo de la economa internacional, con crecimiento de la
actividad, el comercio exterior, las inversiones y la difusin de nuevas practi-
cas productivas en la generacin de bienes y servicios, que impactaron muy
favorablemente en el desempeo de la economa y las mejoras en el bienestar.
La creciente participacin de China e India determinaron un cambio signif-
cativo en la economa mundial. En un contexto internacional de mayor creci-
miento, este perodo fue muy favorable para la Amrica del Sur. La
combinacin de una expansin del nivel de actividad, del volumen creciente
de exportaciones y de la mejora en los trminos de intercambio origin la
caracterstica ms distintiva de este perodo de crecimiento econmico: su
coincidencia con un supervit en la cuenta corriente del balance de pagos
(hecho sin precedentes en la historia econmica de la regin). Los gobiernos
aprovecharon este nuevo contexto para mejorar las cuentas pblicas, la con-
sistencia macroeconmica, desendeudarse, acumular reservas internacionales
y avanzar en la mejora de las condiciones sociales y de pobreza.
La crisis fnanciera de 2008 originada en los pases desarrollados fue un
punto de infexin, en el cual surgieron con toda su fuerza las incertidumbres
y los cambios de expectativas sobre las perspectivas del desempeo econmi-
co. En una etapa aun no concluida, se replantea el funcionamiento de la orga-
nizacin econmica internacional y la sostenibilidad de los modelos de
desarrollo. Los pases de desarrollo intermedio han evidenciado no solamente
su proceso de recuperacin, sino que aparecen con mayor fuerza sus motores
para el proceso de crecimiento y desarrollo.
240 El caso Arcor
El Caso ARCOR, que en la edicin anterior de este libro haba sido estudia-
do hasta el ao 2000 como ejemplo de una empresa que logra desarrollarse,
crecer y regionalizarse en mercados emergentes, enfrent fuertes interrogan-
tes en este cambiante contexto, incluyendo aspectos como:
Cmo afectaran a ARCOR los cambios en el entorno de negocios?
Lograra superar exitosamente la crisis en sus principales mercados de
actuacin?
Cmo respondera en trminos de prioridades, estrategias y decisiones
clave?
Resultara impedida su proyeccin regional y desarrollo hacia una em-
presa global desde mercados latinoamericanos?
Entendemos que estas preguntas y la magnitud de los desafos planteados
ameritan una actualizacin del caso para el perodo 2001-2012, que cubre los
siguientes aspectos:
1. Adaptacin exitosa al nuevo entorno de negocios en Argentina
2. Cambio en las reglas del juego: evolucin macroeconmica de la Argentina
3. El desarrollo de nuevas capacidades competitivas:
3.1. El marco conceptual
3.2. Las cadenas de valor agregado en alimentos
3.3. Capacidades tecnolgicas y sistemas de gestin operativos
3.4. Los recursos humanos
3.5. La gestin ambiental.
3.6. De la responsabilidad social empresarial a la sustentabilidad
4. Un lugar en el mundo
4.1. El proceso de integracin del MERCOSUR
4.2. Desarrollo de negocios en ARCOR do Brasil
4.3. La carrera hacia la empresa global
5. Comentarios fnales.
Nos proponemos desarrollar estos temas en las prximas pginas y extraer
las nuevas lecciones de este caso clave para entender e implementar estrate-
gias de negocio exitosas en Amrica Latina.
ADAPTACIN EXITOSA A UN NUEVO ENTORNO
DE NEGOCIOS EN ARGENTINA
Desde 1998, la economa Argentina estuvo afectada por varios choques nega-
tivos en forma simultnea: los efectos de la crisis rusa sobre el acceso al
fnanciamiento externo, la devaluacin y modifcacin del rgimen cambiario
en Brasil, su principal socio comercial, la abrupta cada en los precios de los
productos que exporta el pas, la persistente fortaleza del dlar respecto a
otras monedas del mundo y el continuo desplazamiento del sector privado de
los mercados de fnanciamiento interno por parte del sector pblico, constitu-
yen los ejemplos ms destacados de lo ocurrido. A fnes de la dcada, el inicio
de un largo perodo dominado por la recesin y la defacin de precios gener
tensiones crecientes y modifc las expectativas respecto al potencial de cre-
cimiento de la economa argentina y la solvencia del sector pblico, provo-
cando por ltimo el colapso defnitivo del rgimen econmico.
Este entorno econmico negativo se agravaba en el caso de aquellas empre-
sas que tenan inversiones o intereses en varios pases de Amrica del Sur,
puesto que las turbulencias de la economa internacional avanzaban paulati-
namente hacia transformarse en una crisis regional extendida. Episodios
como las crisis del Este Asitico y Rusia en 1997-1998, la devaluacin brasi-
lea en 1999 o los problemas de la economa argentina y la probable recesin
mundial generaban intensas perturbaciones fnancieras y comerciales sobre
toda la regin. En particular, la abrupta reduccin de los fujos internacionales
de capital hacia las economas emergentes y las crecientes tasas de inters que
enfrentaban confguraron restricciones de primer orden.
En ese perodo, la evolucin negativa de los principales agregados econ-
micos de Argentina, de la industria local y del sector de alimentos y bebidas
en particular, impacta por la magnitud que alcanza. Tras cuatro aos de
recesin y abrupta contraccin, el producto acumul una cada de casi 20%,
la industria se redujo en 27%, el desempleo y la pobreza alcanzaron mxi-
mos histricos y la Argentina enfrent el desafo de redisear las reglas
centrales del juego econmico, en sus aspectos cambiario-monetarios, fs-
cales y fnancieros.
El retorno a la extrema volatilidad del entorno condujo a que las decisiones
de produccin e inversin se vieran afectadas y a dudas crecientes respecto a
la solvencia de un grupo destacado de empresas que operaban en el pas. Las
consecuencias negativas en el plano empresarial se desplegaron rpidamente
y no surga con claridad cules seran las respuestas dominantes de los agen-
tes econmicos ante el regreso de una elevada incertidumbre macroeconmi-
ca. Entonces, la pregunta que inmediatamente surge es: Cmo hace una
empresa para transitar un perodo con un contexto econmico e institucional
242 El caso Arcor
tan negativo? Cmo fue que las fortalezas de ARCOR permitieron superar el
colapso del rgimen de convertibilidad y la crisis regional?
En primer lugar, y como tantas otras veces, la historia empresarial cuenta.
Por un lado, en una buena parte de los aos noventa la compaa haba desa-
rrollado una estrategia agresiva de inversiones de capital (por casi mil millo-
nes de dlares) y de mejoras continuas en la gestin tecnoproductiva y
organizacional. Estas transformaciones le posibilitaron consolidar su posi-
cin en los mercados que constituan el core business e impulsar, de un modo
defnitivo, el proceso de internacionalizacin. Con el tiempo, este comporta-
miento result, ex post, determinante para enfrentar una crisis profunda y
prolongada. Quizs un ejemplo ntido se encuentra en cmo la poltica siste-
mtica de desarrollo de los mercados de exportacin seguida en los aos pre-
vios actuar, una vez desatados los efectos ms disruptivos de la crisis, como
un seguro confable para la empresa, garantizndole una invaluable diversif-
cacin de riesgos ante la desarticulacin del mercado interno argentino. Por
otro lado, el aprendizaje acumulado a lo largo de medio siglo de existencia
acerca de cmo actuar ante escenarios econmicos cambiantes le asegur a
ARCOR una mejor lectura de lo que poda ocurrir una vez que la crisis se
acelerara y se trasformara en depresin. Y tambin, le dio una mayor fexibi-
lidad para adaptarse rpidamente a los cambios del entorno, tanto desde una
perspectiva fnanciera como desde un plano comercial.
Pero no todo es historia. Ya desde fnes de 1998, apenas iniciado el perodo
de cuatro aos de recesin en Argentina, ARCOR se empieza a preparar para
un escenario ms difcil a travs de la implementacin de programas de ajus-
te estructural y de una focalizacin mayor de las inversiones en los negocios
de consumo masivo. A lo largo de ese perodo, un conjunto de acciones per-
miten que la crisis encuentre a la empresa avanzada en el proceso de ajuste
productivo y fnanciero a un nuevo entorno. Se pueden mencionar, entre
otras, decisiones tales como alcanzar una reduccin de los costos fjos, apli-
car ajustes en la produccin y en los stocks de insumos, sanear una gran
parte de la cadena de distribucin minorista (que haba sido un activo clave
en la etapa anterior de crecimiento con convertibilidad) y lograr sinergias y
ahorros en los costos de comercializacin mediante la unifcacin de las
estructuras comerciales de consumo masivo, adquirir el derecho al uso de
licencias de marcas reconocidas en el mbito de los negocios principales (por
ejemplo, el acuerdo con Kraft para utilizar las marcas de caramelos Sugus y
Suchard en Argentina y otros pases de la regin), intensifcar la estrategia de
desarrollo de nuevos mercados internacionales fuera de la regin, y por lti-
mo, concretar el desprendimiento de algunos activos que no seguan siendo
estratgicos para la compaa (el proceso de venta de los activos de una cen-
tral termoelctrica, la salida de la empresa Vitopel dedicada al negocio de
flm de polipropileno y la enajenacin de algunos campos y establecimientos
agropecuarios).
Sin embargo, y como contracara, algunas inversiones realizadas a mediados
de los aos noventa previendo escenarios ms optimistas en trminos de
retorno econmico y el propio proceso interno de reestructuracin de las
tenencias accionarias que demandaba una fuerte aplicacin de fondos, haban
generado un crecimiento de la deuda fnanciera que se volva, ahora, difcil de
administrar en un contexto de mayor carga de intereses producto de la restric-
cin acentuada al fnanciamiento en general. Aunque una parte signifcativa
de los ingresos fnancieros no operativos se direccion hacia ese destino y se
aplic efcazmente la ingeniera fnanciera necesaria con el propsito de
mejorar la estructura y el perfl de los prstamos, el pasivo fnanciero actuaba
como un factor de fragilidad adicional al que se deba enfrentar en medio de
las turbulencias crecientes.
De todos modos, en pocas de crisis como la que vivi la Argentina a fnes
de los aos noventa, donde el horizonte se acorta vertiginosamente, errores
empresariales en la toma de decisiones de corto plazo vinculados en forma
directa con el funcionamiento cotidiano (y que en otros mbitos se traducen
solamente en la reduccin de la rentabilidad anual, en prdidas econmicas, o
en el cambio de algn gerente de la flial de un pas que representa menos de
1% de las ventas totales) pueden implicar, y de manera irreversible, la venta o
fusin obligada de la empresa o incluso hasta el cierre defnitivo de la misma.
En consecuencia, a las fortalezas estructurales que posee la compaa hay que
agregarle la capacidad empresarial para el manejo de la crisis en el da a da.
Es all donde se verifca la velocidad de reaccin que tuvo ARCOR en los
momentos previos e inmediatamente posteriores al colapso del rgimen de
convertibilidad.
En un escenario de alta incertidumbre la desaparicin del crdito, el aumen-
to de precios relativos a favor de los bienes transables internacionalmente, la
cada abrupta del salario real y el incremento del desempleo y la pobreza apa-
recan como rasgos inexorables del esquema econmico inmediato post-deva-
luacin. Sin embargo, en qu nivel se iba a estabilizar luego el tipo de cambio
y cmo sera la respuesta de los precios internos cuando el ancla nominal de la
convertibilidad se levantara, eran slo algunas de las cuestiones clave recin
abiertas. Ante esas circunstancias, se ejecutan un conjunto de acciones de cor-
to plazo con el propsito de minimizar el impacto sobre la situacin fnanciera
y el resultado de las operaciones. La decisin prioritaria que adopta ARCOR
es proteger al mximo el capital de trabajo y la rentabilidad de la empresa,
respetar las obligaciones contractuales y mantener la calidad de los productos.
El objetivo planteado por la empresa de proteger su capital de trabajo se
traduce inicialmente en un ajuste necesario de las condiciones fnancieras de
244 El caso Arcor
compra y de venta a los clientes. La intencin de priorizar la generacin de
caja (desde mediados de 2001 se venan tomando recaudos en este sentido)
provoca que a fnes de 2001, el crdito comercial pase de ser de una magnitud
de ms de 90 das en promedio a ser de slo 7 das. Este proceso de reduc-
cin de la fnanciacin y de recupero de capital en circulacin se llev a cabo
en el momento ms lgido de la crisis en un periodo de slo 40 das.
La poltica fnanciera tena como objetivo incrementar el nivel de liquidez
para cumplir con las necesidades de fondos de las operaciones y con las obli-
gaciones fnancieras ante la ausencia de crdito e iliquidez de los mercados.
La restriccin al fnanciamiento presion sobre las polticas comerciales. En
este sentido, otra decisin de ARCOR, ligada en forma directa a las anterior-
mente mencionadas, es la de replantear la relacin comercial que se tena con
los grandes centros de venta minorista (supermercados, hipermercados).
Estos canales de distribucin al por menor que se haban desarrollado desde
mediados de la dcada del ochenta pero crecieron vigorosamente en los aos
noventa, operaban en trminos de plazos de entrega de los productos y cance-
lacin de los crditos que se haban vuelto fuertemente desfavorables en un
contexto de aceleracin de la crisis y de acortamiento del horizonte.
Con el nuevo esquema cambiario desde enero de 2002, el criterio seguido
por algunos competidores multinacionales, de demorar el incremento de los
precios en el mercado interno con la expectativa de obtener mayores volme-
nes de ventas iba directamente en contrario con los objetivos que ARCOR se
haba establecido. Proteger el capital de trabajo era vender slo contra caja.
Esto conllevaba implcitamente menores ventas y, en consecuencia, la prdida
de una porcin de la participacin de los productos de la empresa en el mer-
cado. Cualquiera que sea el propsito, aceptar la prdida de market share en
favor de los competidores es un comportamiento poco acostumbrado desde el
punto de vista empresarial, dado que puede implicar situaciones de mercado
que pueden ser difciles de revertir posteriormente. Sin lugar a dudas, en mer-
cados que se achican las decisiones de este tipo generan fuertes tensiones
internas en toda empresa que debe establecer un balance adecuado entre los
aspectos fnancieros y comerciales del negocio.
Asumir el rol que debe jugar una empresa lder en momentos crticos para
su entramado productivo se traduce bsicamente en no trasladar los diversos
efectos negativos de la crisis a la multiplicidad de empresas pequeas y
medianas que actan regularmente como proveedores y clientes. En este sen-
tido, ARCOR implement acciones para amortiguar el impacto de la cada
global tales como facilitar el acceso a los insumos a ciertos proveedores de la
empresa o colaborar con los eslabones ms frgiles de la red de distribucin
que le permitirn, una vez superados los momentos ms turbulentos de la
crisis, encontrar respuestas que ayuden a una veloz recuperacin del nivel de
actividad. Cumplir con los compromisos acordados previamente con las
empresas proveedoras garantiz preservar la reputacin construida durante
dcadas. Evitar aun a costa de prdidas en el corto plazo la ruptura unilateral
de las obligaciones contractuales era una meta prioritaria con el propsito de
mantener inclume el buen nombre de la empresa.
Como fuera mencionado, la crisis premi la dedicacin de ARCOR a la
bsqueda de divisas fuera de la regin a travs de la penetracin de sus pro-
ductos. Ante la desarticulacin del mercado interno y el posterior cambio en
los precios relativos muchas empresas argentinas decidieron redireccionar sus
ventas hacia el mercado mundial. Pero, exportar no es una cuestin de expre-
sin de una voluntad empresaria. Para acceder a la demanda internacional de
bienes y servicios, es necesario efectuar actividades sistemticas de desarro-
llo de los clientes y los mercados en el exterior durante perodos, en general,
prolongados. En el caso de ARCOR estos procesos lentos y de largo plazo se
pueden contemplar cuando se observa que sus productos llegan a ms de cien-
to veinte pases de todas las latitudes. Pero principalmente se vislumbran
cuando, con la economa Argentina enfrentando graves difcultades en el ao
2001, se logra la maduracin de un acuerdo de produccin y exportacin has-
ta fnes de 2007, frmado con una de las productoras y comercializadoras de
golosinas ms importantes de Estados Unidos, o cuando se verifcan sosteni-
das ventas externas merced a la calidad de los productos y a la confabilidad
adquirida en los canales de comercializacin.
Finalmente, se redefni la oferta de productos de la empresa en base a la
nueva capacidad de compra de los consumidores argentinos. Aqu la expe-
riencia regional result clave para adaptarse y lograr una reaccin rpida a los
nuevos hbitos y poder adquisitivo del consumidor. En el mismo sentido, ade-
ms se busc reducir la inversin publicitaria en favor de la intensifcacin de
acciones promocionales. Con este conjunto de polticas se pudo reducir fuer-
temente los plazos de cobranza, se logr una mayor autonoma fnanciera, se
garantiz el abastecimiento de productos sin interrupciones y los volmenes
de exportacin permitieron obtener una buena contribucin marginal al core
business de la empresa.
La normalizacin gradual de la economa argentina a partir del segundo
semestre de 2002 y la posterior recuperacin sostenida a lo largo del ao
2003, permitieron a ARCOR obtener niveles positivos de rentabilidad e incre-
mentar la liquidez y solidez patrimonial. La adecuada reaccin de ARCOR ante
la crisis argentina favoreci el rpido aprovechamiento de los mayores vol-
menes de ventas en el mercado interno. En particular, en aquellos rubros que
haban sufrido fuertes cadas la situacin se fue regularizando y en menos de
un ao se haban recuperado los niveles de participacin en la amplia mayora
de los negocios. Las caractersticas del consumo postcrisis favorecieron el
246 El caso Arcor
incremento de las ventas en los canales minoristas en relacin a las de los
supermercados por lo que ARCOR se benefci de la mayor penetracin
comercial que tiene en ese canal. La proteccin del capital de trabajo continu
siendo un objetivo, por lo que durante 2003 se mantuvieron las condiciones
comerciales a pesar del mayor nivel de la demanda.
A partir de la refnanciacin del pasivo fnanciero con los acreedores banca-
rios y del nivel de rentabilidad alcanzado, las perspectivas para 2004 volvan
a ser positivas y el ao trajo varias buenas nuevas: mayores ventas, nuevos
incrementos de los niveles de rentabilidad y fortalecimiento de la participa-
cin en los mercados. Asimismo, en lugar destacado aparece el acuerdo con
el grupo francs Danone (lder mundial en productos lcteos frescos y agua
embotellada y, en ese momento, uno de los lderes del mercado mundial de
galletitas) para la constitucin de una alianza que fusion las actividades en el
negocio de las galletas en Argentina (con la incorporacin de la centenaria
frma Bagley), Brasil (con las reconocidas marcas Triunfo y Aymor) y Chile.
A partir de 2005, comenzaron las operaciones de las empresas surgidas de la
asociacin regional en donde ARCOR posee 51% y est a cargo del gerencia-
miento y control de las operaciones unifcadas. La reputacin (expresada en
numerosos reconocimientos a nivel local e internacional) y la experiencia de
ARCOR en la regin (en particular, en trminos de distribucin y amplia
cobertura de sus puntos de venta) resultaron activos centrales para concretar
con xito la asociacin. Esta operacin permiti conformar una de las mayo-
res empresa de galletitas de Sudamrica. El desempeo de operaciones de las
nuevas empresas en Argentina, Brasil y Chile es muy exitoso, expresado en
particular con sus crecientes participaciones de mercado y mejoras de renta-
bilidad.
En el desempeo de Bagley en Argentina se verifca un crecimiento de las
ventas de 246 millones de dlares en 2005 a 645 millones de dlares en 2012.
Este dinamismo le permite un incremento de participacin en el mercado de
galletitas de 40% del mercado a casi 50% en 2012, con una participacin
creciente en los segmentos de mayor valor. Con la alianza se defnen estrate-
gias de mediano plazo. As, se implementa una nueva estructura organizacio-
nal, adecuando las funciones ya existentes con el desarrollo, integracin y
formacin de los recursos humanos, tendientes a una creciente polivalencia
y liderazgo, estimulando la innovacin, el vnculo con la comunidad y el desa-
rrollo continuo. A su vez, se fortalece el posicionamiento en marketing y ven-
tas, con una organizacin fexible y muy gil de distribucin, priorizando el
ingresos de nuevos productos diferenciados y mercados, apoyados con accio-
nes de comunicacin y realizacin de eventos. Se destaca una gran capacidad
de adaptar sus sistemas de distribucin a las cambiantes elecciones de los
consumidores. Con el aprovechamiento integral de las capacidades previas de
Danone en los temas de innovacin y marketing, se desarrollaron nuevas sli-
das competencias en la gestin del conocimiento, con un rea de investiga-
cin y desarrollo para la mejora continua y desarrollo de nuevos productos,
especialmente en la mejora nutricional de sus componentes. La nueva base de
negocios con una fuerte reorganizacin y mejoras de efciencia de sus cuatro
plantas industriales localizadas en la Argentina. Entre 2005 y 2012 se invirtie-
ron ms de 120 millones de dlares. Los resultados de estas acciones se tra-
dujeron en una mejora signifcativa del EBITDA, que en 2005 fue de de 3.7
millones de dlares, incrementndose a 87 millones de dlares en el 2012.
Para ser consistentes con los objetivos estratgicos se construy entre 2010
y 2012 con un plan adicional hasta el 2015 para llegar a producir 260 mil
toneladas de productos anuales una nueva planta modelo en el complejo
ubicado en Salto, Provincia de Buenos Aires. La fbrica cuenta con tecnolo-
ga de ltima generacin, lneas con la mayor productividad disponible y bus-
cando innovacin en el proceso de envasado de los productos, tanto en lo
referente a velocidad y automatizacin como as tambin a proteccin de la
vida til de los productos, cambiando para ello el formato histrico de envol-
tura de productos de marcas tradicionales. Las claves para lograr ejecutar este
proyecto fueron las habilidades que ARCOR posee y mantiene para adaptarse a
la constante variacin del contexto econmico y de mercado: capacidad de
organizacin y trabajo en equipo; profundos conocimientos de la ingeniera
de sus fbricas y lneas de produccin; relacionamiento y trabajo conjunto
con proveedores de tecnologa de primer nivel mundial; amplio desarrollo de
proveedores a nivel local, tanto de equipamiento como de servicios; experien-
cia para montajes y puesta en marcha de las distintas lneas y tecnologas;
Investigacin y Desarrollo para la creacin de nuevos productos y mejoras de
los actuales; captacin, formacin y constante capacitacin de los recursos
humanos; desarrollo de las relaciones con la comunidad y con autoridades
nacionales para solventar restricciones en infraestructura (gasoducto y gene-
radores elctricos). La superfcie de produccin en la Planta de Salto se dupli-
c, pasando a disponer de 79.000 metros cuadrados, con siete lneas de
produccin, 10 hornos, 107 miles de toneladas ao de capacidad instalada y
una ocupacin en 2012 de alrededor de 900 personas. La lnea de produccin
9 de Crackers (llamada familiarmente Jumbo) es en la actualidad una de las
lneas de galletas de mayor envergadura a nivel mundial. A su vez, Salto se
transform en la planta productora de mayor tamao en Argentina y una de
las ms importantes de Amrica Latina. Las instalaciones responden plena-
mente a la poltica de sustentabilidad de ARCOR, con reduccin en el uso de
agua, bajo impacto ambiental y uso racional de energa.
El desempeo exitoso del grupo en la conformacin de la alianza con Dano-
ne, le da una fortaleza signifcativa para emprender nuevos desafos. Comple-
248 El caso Arcor
mentariamente, en el 2005 ARCOR consolida el liderazgo en el mercado de
alimentos a travs de la adquisicin de la frma Benvenuto con su reconocida
marca La Campagnola. La frma adquirida tena casi 100 aos de presencia
en el pas con posiciones muy consolidadas en varios mercados y recursos
humanos especializados, destacndose el prestigio de un capital marcario
muy posicionado en productos premium, de alto valor y diferenciacin,
que posibilit avanzar en el posicionamiento de alimentos que permitan la
obtencin de mrgenes crecientes. La decisin de avanzar en la compra de La
Campagnola, tena en principio el peligro de distraer el foco de atencin hacia
el proceso de internacionalizacin, dado que implicaba asignar los recursos
disponibles y los esfuerzos de generacin de competencias en fortalecer el
mercado domstico. Sin embargo, rpidamente este aparente dilema de estra-
tegias alternativas, fue superado por el exitoso proceso que signifc esta nue-
va adquisicin, que no solo implic un aumento de su posicionamientos lder
en mercados claves del pas, sino que sus ganancias de competitividad le per-
mita contar con mayores fortalezas para avanzar en su estrategia de negocios.
Los avances con la alianza de Danone y la adquisicin de La Campagnola
impactaron en todo el modelo de desarrollo de la base de negocios de ARCOR.
Como ejemplo representativo, se puede mencionar la redefnicin de la estra-
tegia de marketing, con una nueva poltica gerencial que prioriz el desarrollo
de capital marcario con los productos de mayor diferenciacin y obtencin de
mrgenes. A su vez, se defnieron marcas regionales con potencial de creci-
miento, en los cuales se invirti en publicidad, diseo, comunicaciones inter-
nas y externas, investigaciones de mercado e innovacin tecnolgica. Esto dio
resultados muy dinmicos con aumento de volmenes fsicos, incrementos de
mrgenes y EBITDA, asociados a la consolidacin y aumento de posiciones
de mercado y el ingreso agresivo a nuevas categoras de productos con mayor
valor agregado, como por ejemplo los cereales de desayuno, las lneas de
productos nutricionales, los helados de impulso y jugos en polvo. A su vez, se
replantearon, entre otras acciones, la organizacin de la produccin industrial
con la participacin creciente de nuevas plantas de efciencia internacional; la
reestructuracin de los sistemas de distribucin que permitieron reducciones
de costos y ganancias de efciencia; la redefnicin de las reas administrati-
vas y de gestin y la poltica de recursos humanos, que han creado competen-
cias mas modernas y programas de deteccin, desarrollo y retencin de
talentos.
En el caso de los helados, ARCOR ingresa en el 2005. La estrategia de
desarrollo del negocio se focaliz en una fuerte inversin en marketing y un
activo apoyo del canal de distribucin que incluye la disponibilidad de los
productos durante el invierno. Se han realizado permanentes presentaciones
de nuevos productos asociadas a aquellas marcas de alto reconocimiento en el
mercado por parte de los consumidores de chocolates y golosinas, comple-
mentados con el lanzamiento de novedosos productos orientados al sector
infantil. El desarrollo del mercado de los helados coincidi con el saneamien-
to fnanciero de los distribuidores, lo que les permiti asumir las inversiones
necesarias en cmaras y camiones refrigerantes imprescindibles para desarro-
llar esta actividad. A su vez, la penetracin en el mercado se dio en el momen-
to posterior al de liderazgo de Nestl y Unilever. El cierre de operaciones de
Unilever en la lnea de helados le permiti a ARCOR desde sus inicios una
rpida ganancia de mercado, teniendo una participacin cercana a 50% del
mercado de helados en la Argentina. Con el desarrollo de proveedores de
primer nivel, la permanente inversin en marketing, en distribucin, equipa-
miento con nuevos freezers y privilegiando el sistema de visibilidad en sus
puntos de venta, consolidaron su posicionamiento en este mercado con espe-
cifcidades muy distintas a las de los chocolates y golosinas.
El desarrollo del rea de empaque, insumo estratgico clave en su proceso
de integracin productiva, ha sido otra de las caractersticas salientes de su
base de negocios. En 2012 la participacin de las ventas de empaque repre-
sent alrededor de 12% de su facturacin total, frente a valores entorno de 8 %
a mediados de los aos noventa. Por una parte, con la fnalidad de fabricar
envases de cartn corrugado Cartocor SA, comenz su actividad productiva
en 1981 en su planta en Entre Ros, Paran. Su objetivo es satisfacer las nece-
sidades de los mercados de envases de cartn, poniendo especial nfasis en el
servicio al cliente, la permanente innovacin, la productividad, la calidad y
preservacin del medio ambiente. Su crecimiento constante y la diversifca-
cin de sus productos y mercados la llevaron a mantener un ritmo intenso de
inversiones. En la actualidad cuenta con seis unidades productivas, cinco en
Argentina: cuatro de cartn corrugado y cajas, uno para la produccin de
papel y en 2007 se inaugura una planta de clase mundial de cartn corrugado
y el tercero de ajas en Chile. Con 40.000.000 m
2
/mes de capacidad productiva
en Argentina, y 15.000.000 m
2
/mes en Chile, Cartocor SA se consolida como
el mayor fabricante de Argentina y Chile. Entre 10 a 15% de su produccin
atiende los requerimientos de ARCOR, mientras que el resto de su produccin
se orienta a atender a los mercados frutihortcola, industrial, de grandes con-
tenedores y el de planchas y embalajes de Argentina y del exterior. Se destaca
por ofrecer un servicio integral, compartiendo con el cliente el desarrollo de
sus envases, diseo y la logstica.
Por otra parte, se avanz en Converfex S.A. en el mercado de envases fexi-
bles desde sus orgenes en la dcada de 1960, logrando en esta dcada un
posicionamiento de liderazgo en la industria argentina. El 70% de su produc-
cin est integrada al proceso productivo de ARCOR. Posee plantas en Villa
del Totoral, Provincia de Crdoba (10.500 m
2
), Villa Mercedes, Provincia de
250 El caso Arcor
San Luis (4.775 m
2
) y Lujn, Provincia de Buenos Aires (7.900 m
2
) con una
capacidad instalada de 12 mil toneladas al ao. Elabora cilindros de hueco-
grabado, flm rgidos soplados y la conversin de material fexible. En la lti-
ma dcada consolida un proceso productivo altamente integrado y con
tecnologa de ltima generacin, que se suma a sus hitos previos. En 2004,
inaugura la tercera planta industrial en Lujn y en 2005 se realiza la amplia-
cin de las plantas de Conversin, Extrusin y Grabado de Cilindros en el
complejo de Villa del Totoral, inaugurando la segunda nave industrial del com-
plejo e incorporando equipamiento para aumentar sus capacidades de servi-
cios. En 2011, se aumenta la superfcie cubierta del complejo de Lujn y se
incorpora all una impresora de tecnologa fexogrfca de ltima generacin
con gamas de impresin de alta defnicin Fischer & Krecke, una de las pio-
neras en Latinoamrica para adquirir esta tecnologa. Adems, se adquiere
equipamiento adicional de laminacin y corte para balancear el incremento de
capacidad productiva del complejo. Se destaca la inversin permanente en
tecnologa, con el desarrollo de aplicaciones especiales, investigacin de nue-
vas tecnologas de envasado, envases sustentables y estudios de sustitucin de
envases.
En 2006, se genera otro hito en la historia reciente, que es el acuerdo de
produccin en comn en Toluca, Mxico, con el Grupo Bimbo para la elabo-
racin de golosinas y chocolates. Este acuerdo potenci la presencia en un
mercado de importancia decisiva en Amrica Latina, dando una base de apoyo
mucho mayor para lograr una participacin creciente de ARCOR en Mxico y
de este pas en la estructura de ARCOR. La cooperacin con Bimbo, es mucho
ms que un juego de suma cero, verifcndose la ventaja asociativa entre una
frma lder y de clase mundial mexicana con las capacidades de competencia
de ARCOR, en un mercado domstico signifcativo con fuertes posibilidades
exportadoras y en competencia con las mejores empresas transnacionales.
Entre 2001 y 2005 ARCOR atenda al mercado a travs de la importacin y la
venta por canales mayoristas. En 2007 se inician las operaciones de Mundo
Dulce, para la produccin de los productos de ARCOR y Bimbo. Los dinmi-
cos resultados se refejan en un crecimiento de las ventas domsticas en ms de
100 millones de dlares, la elaboracin de productos con ganancias de efcien-
cia y bajos costos de transformacin y la consolidacin de una plataforma
exportadora que en 2012 representa mas de un tercio de las ventas.
En 2010, se frma un contrato con The Coca-Cola Company, por el cual se
adquiere el derecho de comercializar algunas de las golosinas y helados con
el uso de ciertas marcas de Coca-Cola. Todos estos eventos marcan uno de los
aspectos mas relevantes del desempeo de ARCOR en la ltima dcada, que
ha sido la construccin exitosa de alianzas con jugadores de clase mundial,
que han permitido una consolidacin de la empresa, en un proceso de creci-
miento de las ventas, aprovechamientos de sinergias con fuertes ganancias de
efciencia en las reas de administracin, logstica, distribucin y marketing.
Esta exitosa construccin de alianzas, basadas en el largo proceso evolutivo
de la empresa, en el cual evidenci no slo sus capacidades competitivas, sino
que gener un notable capital social fundamentado en su confabilidad, respe-
to de los contratos, compromiso con la inclusin social y la sustentabilidad
ambiental. Como veremos mas adelante estas alianzas se ampliaron en los
ltimos aos a proyectos de vinculacin tecnolgica y generacin de activida-
des de innovacin; al desarrollo de las reas de Sistemas y las acciones de
sustentabilidad, articuladas con relaciones con otras frmas, organizaciones y
el Sector Pblico. Estos avances cooperativos, de conformacin de redes de
conocimiento y desarrollo de negocios, ha permitido potenciar en un proceso
colectivo el desempeo de ARCOR.
A su vez, adems de la construccin de alianzas que permiti fortalecer
la presencia en el mercado local, en Brasil y Mxico se gener la apertura
de plantas de clase mundial. En 2004 en Lujn, Argentina se construy una
nueva planta de Converfex para la produccin de Packaging. En 2006 se
desarroll la planta de Mundo Dulce en Mxico para la manufactura de golo-
sinas. En 2007 se inauguraron las plantas de golosinas en Pernambuco, Brasil
y de packaging de Cartocor en Chile. En 2010 se construye una nueva planta
de galletas dentro del Complejo de Salto, Argentina. En 2011, se abre un nue-
vo centro de distribucin Van Dam en Montevideo, Uruguay y en 2012 se
inicia la construccin de una fbrica de chocolates y golosinas en Chile. Este
proceso de adquisiciones y construccin de nuevas plantas, se pudo concretar
por haber desarrollado un signifcativo proceso de inversiones, que en el
perodo 2002-2012 estuvo en el orden de los 700 millones de dlares.
En el ao 2005, en un marco de crecientes niveles de ventas, empleo y de
inversin tanto en Argentina como en el exterior, ARCOR suscribi un pro-
grama de fnanciacin con el International Finance Corporation-World Bank
group tendiente a extender los vencimientos de deuda. La frma de este con-
trato de prstamo con el IFC por un monto total de 280 millones de dlares
implica no slo una mejora sustancial en la estructura de capital y el costo
fnanciero del Grupo. En efecto, en primer lugar, para la concesin de este
fnanciamiento de ARCOR super las evaluaciones en trminos de su aporte
a la responsabilidad social empresarial, la conservacin del medio ambiente y
la generacin de capacidades competitivas dinmicas que aportan al desarro-
llo econmico del pas. En segundo lugar, su otorgamiento refeja no slo la
mejora en la situacin econmica del pas sino la chance de poder desarrollar
una estrategia de negocios integral dentro de un esquema de trabajo de media-
no plazo. Mientras que en la etapa de transicin se haban logrado acuerdos
fnancieros basados en el corto plazo, este prstamo simboliza el pasaje de la
252 El caso Arcor
incertidumbre de corto plazo a la fnanciacin adecuada para desarrollar las
estrategias de negocios de largo plazo.
En 2007 se frma un nuevo prstamo con el IFC de 130 millones de dlares
y en 2009, otro prstamo adicional del IFC por 100 millones dlares. A su
vez, en noviembre 2010, por primera vez en la historia del grupo, se emitieron
obligaciones negociables por 200 millones de dlares. Esta colocacin result
muy exitosa, con una importante sobre suscripcin, refejando la slida situa-
cin fnanciera y la reconocida y confable imagen entre los inversores nacio-
nales e internacionales. El vencimiento fnal es en 2017, con una tasa de
inters de 7,25% anual, que es de un nivel muy competitivo para el mercado
de capitales argentino. Estas operaciones de nuevas facilidades fnancieras
con organismos multilaterales y en los mercados de capitales internacionales
permitieron aumentar los plazos de la deuda consolidada, generando los fon-
dos necesarios para el desenvolvimiento de las operaciones y el fnanciamien-
to de las inversiones. Complementariamente, se estableci una poltica de
capitalizacin de las fliales en el exterior para afrontar sus programas
de inversin y funcionamiento. Los indicadores de deuda evidencian la situa-
cin solvente de ARCOR tal como se ven los siguientes cuadros.
Evolucin de la deuda 2001-2012
En millones de dlares y porcentajes
368
446
241
173
187
241
230
275
318
342 348
306
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
E
V
O
L
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C
I
N

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L
A

D
E
U
D
A

N
E
T
A

(
U
S
$
M
M
)
2,3%
2,0%
1,8%
1,9% 1,9%
1,7%
1,5%
06 07 08 09 10 11 12
D
E
U
D
A

T
O
T
A
L

/

E
B
I
T
D
A
6,3%
5,5%
5,1%
6,7%
7,2%
7,9%
7,3%
06 07 08 09 10 11 12
E
B
I
T
D
A

/

I
N
T
E
R
E
S
E
S
06 07 08 09 10 11 12
D
E
U
D
A

N
E
T
A

/

E
B
I
T
D
A
1,8%
1,7%
1,4%
1,1%
1,6%
0,9%
1,2%
Breves evidencias cuantitativas de un desempeo exitoso
El desarrollo de su estrategia de negocios le ha permitido a ARCOR consoli-
dar su liderazgo en el sector alimenticio, presentando a fnales del ao 2012
una presencia muy signifcativa. A ttulo descriptivo, algunos de los indicado-
res de ARCOR son los siguientes:
1. Las ventas totales se incrementaron en forma acelerada de 1003 millones
de dlares en el 2001 a 3074 millones de dlares en el 2012. Se observa
una participacin creciente de las ventas fuera de Argentina, que disminu-
y su participacin de 79 al 67% entre 1996 y 2012, compensada con los
crecimientos de Brasil, Mxico y la Regin Andina (Chile, Per y Ecua-
dor). A su vez, se da una disminucin de la participacin de las golosinas
de 61 a 52 % en este perodo, con una participacin creciente de las galle-
tas y el packaging. En trminos de los volmenes fsicos producidos, la
produccin aument de 850 mil toneladas en el 2002 a algo ms de 1.500
toneladas en 2012. Es la principal empresa de alimentos de Argentina,
el principal productor de caramelos del mundo y una de las empresas
lderes de galletas en Amrica del Sur. En ranking por facturacin es uno
Deuda consolidada a diciembre de 2012
En millones de dlares y porcentajes
Apertura de prstamos por moneda
Deuda Total : US$535 mm
Dlar
54%
Real
11%
Pesos
28%
Otras
7%
Apertura de prstamos por categora
Bono
37%
Prestamos
49%
IFC
14%
Deuda Neta (US$) 445.5 MM
5,1%
1,9%
1,6%
Deuda Total/ EBITDA
Deuda Neta/ EBITDA
EBITDA/ Intereses
Indices Financieros
254 El caso Arcor
de los productores lderes de golosinas de America Latina y dentro de los
12 primeros del mundo. Es el principal productor de cartn corrugado y
alcohol etlico de cereales de Argentina.
2. Las exportaciones pasaron de 193 millones de dlares en el 2002 a casi
400 millones de dlares en el 2012. Se destaca el dinamismo de las expor-
taciones generadas en Chile, Mxico y Brasil: estos orgenes incrementa-
ron ms de 50 millones de dlares sus exportaciones durante la dcada.
Export a ms de 120 pases, en un proceso creciente de diversifcacin,
apertura de nuevos mercados y participacin creciente de frica y Asia,
destinos que han alcanzado en el 2012 los 80 millones de dlares de
exportaciones. Alrededor de 50% de sus exportaciones se dan al interior
de la red intra-corporativa. Es el primer exportador de golosinas de Argen-
tina, Brasil, Chile y Per.
3. El personal ocupado paso de una dotacin de 13 mil personas en 2002 a
cerca de 20.000 personas en 2012, con una masa salarial del orden de los
550 millones dlares. En Argentina se desempean 13 mil personas, alre-
dedor de 4.000 en Brasil, algo menos de 2.000 en Chile, cerca de 1.000
en Mxico, y casi 1.000 colaboradores en ofcinas ubicadas en el resto del
mundo, evidenciando el fortalecimiento del proceso de internacionaliza-
cin a travs de inversiones directas en el exterior en el contexto de una
empresa multilatina. Tiene mas de 10.000 proveedores, que en su mayo-
ra son PYMES.
4. Posee 39 plantas industriales, de las cuales 29 estn localizadas en Argenti-
na, 5 en Brasil, 3 en Chile, 1 en Mxico y 1 en Per. Sus principales plantas
productivas estn certifcadas bajo las normas ISO 9001 e ISO 14001. Asi-
mismo cuenta con 19 centros de distribucin en Amrica Latina y con of-
cinas comerciales alrededor de los cinco continentes.
5. Es un referente en Argentina por sus acciones a travs de la Fundacin
ARCOR, el Instituto ARCOR de Brasil y gestin integral de su base de
negocios, de sus polticas de Responsabilidad Social Empresarial en
particular por su compromiso con la educacin, la Sustentabilidad y
Proteccin del Medio Ambiente. Obtuvo mltiples de los ms prestigio-
sos reconocimientos otorgados a las empresas y sus dirigentes en Argen-
tina por su labor y logros.
Evolucin de ventas consolidadas
En millones de dlares
Presencia internacional y ventas diversifcadas
420
90
1070
1003
745
801
947
1301
1541
1879
2272
2167
2600
2923
3074
50 60 90 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
E
v
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o
n
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a
d
a
s

(
U
S
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M
M
)
Orgenes en el
interior
Empresa multiproducto
con cobertura nacional
e inicio exportador
Joint Venture con
el Grupo Danone,
para formar
Bagley Latam
Adquisicin de
La Campagnola
Fabricacin de
productos en
conjunto con
Grupo Bimbo.
Acuerdo de
Co-Branding
con The Coca-Cola
Company
Ad d
Grupo
Fuente: Compaa
Ventas por pas 1996
Ventas totales 1996: US$ 879 mm
Argentina
79%
Brasil
12%
Regin
andina
3%
Otros
6%
Ventas por lnea de productos 1996
Ventas totales 1996: US$ 879 mm
Golosinas
61%
Alimentos
16%
Galletas
15%
Packaging
8%
Ventas por pas 2012
Ventas totales: US$ 3074 mm
Argentina
67%
Brasil
14%
Regin
Andina
10%
Mxico
3%
Otros
6%
Ventas por lnea de productos 2012
Ventas totales: US$ 3074 mm
Golosinas
52%
Galletas
26%
Packaging
11%
Alimentos
11%
256 El caso Arcor
CAMBIOS EN LAS REGLAS DEL JUEGO:
LA MACROECONOMA ARGENTINA
La recesin de 1998 y el colapso del rgimen de convertibilidad
Desde 1998 la economa argentina estuvo afectada por varios shocks
negativos en forma simultnea. Los efectos de la crisis rusa sobre el acce-
so al fnanciamiento y las tasas de inters en los pases emergentes, la
posterior devaluacin y modifcacin del rgimen cambiario de Brasil, el
principal socio comercial, la abrupta cada en los precios de los productos
que exporta el pas, la persistente fortaleza del dlar respecto a otras
monedas del mundo y el continuo desplazamiento del sector privado de los
mercados de fnanciamiento interno por parte del sector pblico, constitu-
yen los ejemplos ms destacados de lo ocurrido.
Hacia mediados de ese mismo ao, signado por el inicio de un largo pero-
do de recesin y defacin de precios, el rgimen se vio afectado por una
desconfanza creciente respecto al potencial de crecimiento de la economa
y la solvencia del sector pblico, recreando un ciclo negativo de subida de
tasas de inters, deterioro del resultado fscal y prdida adicional en los
niveles de credibilidad. En este marco se sucedieron los episodios de cada
en los depsitos bancarios y fuga de capitales, el cual llev a la imposicin
de restricciones tanto a los fondos del sistema fnanciero como a los pagos
al exterior, sin que con ello pueda evitarse no obstante el fn del rgimen.
Entre 1998-2001, el retorno a la extrema volatilidad del entorno condujo
a que las decisiones de produccin e inversin se vieran gravemente afecta-
das y a dudas crecientes respecto a la solvencia de un grupo numeroso de
empresas. Los problemas de la economa argentina generaban notables per-
turbaciones fnancieras y comerciales. Las consecuencias negativas en el
plano empresarial se haban desplegado y no surga con claridad cules
seran las respuestas dominantes de los agentes econmicos ante el regreso
de una elevada incertidumbre macroeconmica. El esquema macroeconmi-
co hacia fnes de 2001, mostraba una economa fuertemente endeudada y sin
instrumentos de poltica para hacer frente a los shocks externos: tipo de
cambio fjo, poltica monetaria pasiva y un esquema fscal insostenible dado
el crecimiento exponencial de los intereses de la deuda.
Principales rasgos asociados al cambio de rgimen (2002-2007)
La crisis de 2001 deriv en la salida del rgimen de convertibilidad y la
devaluacin del tipo de cambio a comienzos de 2002, lo que produjo una
ruptura generalizada de contratos y un cambio radical en los precios relati-
vos de la economa, modifcando las rentabilidades sectoriales respecto a
los niveles de la dcada previa y orientndose a favorecer la produccin de
bienes transables. Con el cese parcial del pago de la deuda pblica (y su
posterior reestructuracin), la pesifcacin parcial de las deudas bancarias
y fnancieras locales junto a la instrumentacin de un esquema cambiario de
fotacin administrada controlado por la autoridad monetaria, Argentina
recuper la capacidad de utilizar sus instrumentos de poltica cambiaria,
monetaria y fscal. Si bien los costos de la salida del rgimen tanto en trmi-
nos econmicos como sociales fueron elevados, derivados del aumentos de
precios y la ruptura de contratos, rpidamente se manifest de forma muy
intensa la recuperacin, la cual comenz tan slo unos meses despus, hacia
el segundo trimestre de 2002, favorecida tambin por el contexto internacio-
nal de subas de las materias primas asociado a la expansin de China e
India, la cada de los precios de importacin y las bajas tasas de inters.
En este marco, tanto la demanda interna (fnal e intermedia) como la
externa, traccionaron la produccin de bienes y servicios. Entre los distintos
sectores de la economa, la industria manufacturera mostr dentro de este
contexto generalizado de recuperacin, un notable desempeo, revirtiendo
al menos parcialmente el proceso de desindustrializacin previo. A su
vez, se implementaron algunas polticas que permitieron separar al menos
parcialmente la fuerte cada inicial en los salarios reales del poder adqui-
sitivo de la demanda agregada. Cabe mencionar en particular el estableci-
miento del Plan Jefes y Jefas de Hogar, la obligatoriedad de liquidar las
divisas y las retenciones a determinados productos ligados a la canasta de
consumo, as como el fortalecimiento paulatino de la poltica de ingresos.
As, se desat un proceso de elevado crecimiento econmico con genera-
cin de empleo y paulatina recuperacin salarial en trminos reales, pri-
mero en los tramos formales de actividad y luego en los informales, dada
la recuperacin de instituciones como el salario mnimo y la negociacin
colectiva. En trminos agregados, el PBI mostr una fuerte subida que, a
excepcin del ao 2009, en el marco de la crisis internacional, se mantuvo
por encima de 8% anual, permitiendo el alza de los indicadores medios de
bienestar y las principales variables de la estructura social, sin que se
vislumbraran restricciones por el lado fscal o externo. En efecto, tanto la
deuda externa como el pago de intereses pasaron a representar una inci-
dencia notablemente ms baja en trminos de los valores exportados. En
cuanto a la deuda pblica, su renegociacin y posterior reestructuracin
derivaron en un perfl de endeudamiento menos riesgoso que el observado
a lo largo de la pasada dcada. En esta lnea, el ratio de deuda pblica
sobre PBI pas de 53,7% en 2001 con un pico de 166% en 2002 a 40%
en 2010. Otro factor clave de la reestructuracin fue que la composicin
258 El caso Arcor
de deuda pasara de estar denominada principalmente en dlares a mone-
da local. Asimismo se redujo fuertemente el ratio de deuda externa en rela-
cin a las exportaciones. ste pas, dentro del perodo analizado, de un
mximo de 5,4 en 1999 a 1,6 en 2008. Estos elementos implicaron una
transformacin favorable en la dinmica del mercado de divisas y un
mayor margen de maniobra para la poltica cambiaria.
Por su parte, la posicin neta de inversin internacional cambiara de
signo, transformndose la Argentina en un pas acreedor neto con respec-
to al resto del mundo. Asimismo, la tasa de ahorro como porcentaje del
PBI pas de 14,2% en 2001 a cerca de 25% en 2007, la ms elevada en
dcadas. En este perodo se exhibe un importante aumento de la inversin
que es fnanciado por un notable incremento del ahorro domstico, el que
permite elevados supervit en la cuenta corriente del balance de pagos. El
crecimiento de la inversin se dio as no por estar precedida por un fujo
de capitales externos, sino que fue respondiendo a la expansin de la
demanda agregada, asociada a un tipo de cambio competitivo. De esta
forma, pareciera haberse quebrado la discontinuidad en la generacin de
ahorro nacional para fnanciar la inversin y quedaba en evidencia la
capacidad del pas para generar excedentes y expandir su riqueza.
En este marco, la fuerte recuperacin inicial y el crecimiento de los nive-
les de actividad derivaron en un notable dinamismo en el mercado de tra-
bajo, en particular en las ocupaciones formales: entre 2002 y 2007 se
crearon ms de 2,5 millones de puestos de trabajo formales, de los cuales
435 mil correspondieron a la industria manufacturera, que aport 17% del
total de nuevos puestos de trabajo. Como rasgo distintivo de este proceso,
revirtiendo la tendencia previa, la tasa de empleo pleno creci desde su
piso en mayo de 2002 (25%) hasta un promedio de 38% en 2007, impul-
sando a la baja los ndices de desempleo (de 21,5 a 8,5% durante el mismo
perodo), de pobreza (de 53 a 23%) e indigencia (24,8 a 8,2%) y la tasa de
empleo no registrado (de 47% a 37,8%).
La crisis internacional y su impacto en Argentina
El contexto previo a la crisis y la emergencia de las tensiones
estructurales
En 2007 comenzaran a aparecer algunas tensiones vinculadas al esquema
macroeconmico junto con defciencias estructurales que confguran la
matriz productiva del pas, desacelerando el proceso de recuperacin del
sector productivo. De esta forma fueron manifestndose nuevos dilemas para
la poltica econmica, que recrearon desde fnes de 2007 expectativas nega-
tivas sobre la evolucin de la economa. Entre ellos se destacaron la acelera-
cin de la infacin y los problemas de oferta energtica, las cuales requeran
de acciones concretas para desactivar expectativas negativas, dar credibili-
dad a la informacin pblica y garantizar la infraestructura que acompae
el crecimiento. A ello se le sumaron restricciones de mano de obra califcada
para los sectores de mayor dinamismo, junto a la prcticamente inexistente
oferta de crdito de largo plazo, ya sea desde el sector bancario o del merca-
do de capitales. Todos estos elementos se conjugaron para acortar los hori-
zontes de los agentes, difcultando las decisiones de inversin de largo plazo,
particularmente en el segmento de empresas trasnacionales.
El largo conficto con la cadena agroindustrial desatado por el incre-
mento de la alcuota de los derechos de exportacin bajo la Resolucin
125 y la posterior sequa; la revaluacin del peso; la salida de depsitos
del sistema fnanciero; la subida de la tasa de inters; el incremento de los
subsidios, su peso creciente en los gastos pblicos y la distribucin federal
de los recursos pblicos; la estatizacin de los fondos de pensiones, fueron
algunos de los temas centrales, en el marco previo al impacto de la crisis
internacional. Estas expectativas negativas generaron tambin una excesi-
va preferencia de la dolarizacin de portafolios.
Como consecuencia, la dinmica de los diversos sectores industriales
comenzara a mostrar una heterogeneidad creciente, sobre todo a mediados
de 2008. Por un lado, los bloques ligados al mercado interno experimenta-
ran una desaceleracin. Por el otro, la evolucin de ciertos sectores de
capital intensivo y con salida exportadora, continuara siendo excepcional-
mente buena; tanto como para compensar, en el promedio, el desempeo
ms modesto de los primeros. Tal es as que slo dos sectores automotriz
y siderurgia llegarn a explicar ms de 65% del crecimiento acumulado,
contrastando con la evolucin relativamente homognea de los aos previos.
Adems de la creciente concentracin del crecimiento, pudo observarse una
desaceleracin en el proceso inversor.
El impacto de la crisis internacional
A nivel global la crisis se propag inicialmente desde Estados Unidos por
el canal fnanciero, afectando principalmente a las naciones desarrolladas
y a las naciones en desarrollo de mayor integracin con los mercados
mundiales. Posteriormente, el retroceso de la demanda agregada y del
comercio internacional en general, generaliz la difusin de los impactos
al resto del mundo por el canal real. A comienzos del cuarto trimestre de
2008 la economa argentina reciba el impacto de la crisis internacional.
Si bien el pas contaba con mayores mrgenes para enfrentar un shock
260 El caso Arcor
externo negativo que en otras oportunidades, el escenario no era tan sli-
do como dos aos atrs, de manera que el golpe inicial se hara sentir
fuertemente, principalmente por el lado real de la economa.
El canal fnanciero
A diferencia de lo ocurrido en otras ocasiones en Argentina, el impacto
por el lado fnanciero tuvo un alcance limitado. Ello se debi a una serie
de factores que sirvieron para amortiguar las turbulencias, evitando as
una crisis en el balance de pagos y el sistema bancario. Se trata de una
novedad notable en el marco de la historia econmica de nuestro pas,
signada por las tpicas crisis de liquidacin de divisas que imponan un
freno sbito a las posibilidades de crecimiento de la actividad. Entre los
elementos asociados a esta realidad debe destacarse la relativa fortaleza
de los fundamentals macroeconmicos, particularmente el marco de fuerte
supervit comercial y el bajo nivel de endeudamiento pblico. Tanto desde
el punto de vista de los sectores externo y fscal como en relacin con los
indicadores de liquidez y solvencia del sistema fnanciero la situacin era
ostensiblemente ms robusta frente otros episodios. En el caso del sistema
fnanciero sobresalieron los niveles de liquidez, el cambio de signo en la
exposicin patrimonial promedio del sistema, la reduccin en los niveles
de morosidad junto con la notable disminucin de la dolarizacin de la
cartera de los bancos.
Asimismo, los favorables trminos de intercambio para la Argentina y la
acumulacin de reservas internacionales jugaron un rol relevante en relacin
a la brecha externa. A esto debe sumarse la restructuracin de la deuda pbli-
ca, que implic una importante reduccin del endeudamiento en moneda
extranjera, otorgando al gobierno margen de maniobra para controlar el tipo
de cambio frente a movimientos especulativos contra la moneda y las salidas
de divisas. De hecho, ya con anterioridad al impacto se haba verifcado una
intensa fuga de capitales (del orden de USD 45.000 millones entre el segundo
trimestre de 2008 y el tercero de 2009) como consecuencia del conficto pol-
tico con el sector agropecuario, las dudas sobre el IPC y la nacionalizacin
de las Administradora de Fondos de Jubilaciones y Pensiones.
Otro factor que contribuy a neutralizar los efectos nocivos respondi al
escaso endeudamiento de las frmas. Paradjicamente, la baja multiplica-
cin del crdito que en condiciones normales es un factor que afecta
negativamente al desarrollo pleno de la produccin, y el relativo aisla-
miento de los mercados internacionales de capitales, implicaron que las
turbulencias fnancieras generaran efectos de segundo orden a nivel agre-
gado. La Argentina es el nico pas de desarrollo intermedio en donde el
sector pblico como privado estuvo ajeno al fenomenal incremento de los
derivados fnancieros. Esto se dio en un marco de persistentes fujos posi-
tivos de supervit privado en los aos post-crisis lo que se refej en un
aumento de los stocks de activos de residentes argentinos en el extranjero.
Dicho aumento ha sido tan importante que el sector privado pas de ser
deudor a ser acreedor del resto del mundo.
El canal real
Ms all de los factores que moderaron el impacto, la economa argentina
no result inmune a la crisis externa. El principal canal de afectacin fue
el comercial, a partir de un signifcativo deterioro de la demanda externa,
y, consecuentemente, una fuerte cada en los precios y las cantidades
exportadas. A ello se sum la sequa que sufriera buena parte de la pro-
duccin agropecuaria y la menor depreciacin del peso argentino respecto
de lo que ocurriera con nuestros principales socios comerciales, confgu-
rando un escenario desafante. Dentro del sector industrial, este escenario
de retraccin implic la cada de las dos ramas de mayor dinamismo, que
venan sosteniendo el crecimiento del sector manufacturero, ancladas a
una fuerte salida exportadora: la industria automotriz y la de metales
bsicos sufrieron cadas superiores a 40-45% interanual durante 2008 y
los primeros meses de 2009, lo cual comenzara a revertirse gradualmente,
ms de un ao despus. La cada de la demanda externa, sumada a la
menor liquidez en el marco de la fuga de capitales y la retraccin en sec-
tores de la produccin que venan liderando el crecimiento agregado deri-
varon en la primera contraccin de los niveles de actividad luego de casi
20 trimestres de expansin continuos.
En este escenario de elevada incertidumbre, la demanda interna tambin
retrocedi. La inversin sufri un marcado retroceso, frente al empeora-
miento de las expectativas de ventas y el recrudecimiento de las restriccio-
nes fnancieras, lo que multiplic los efectos iniciales. La merma en la
actividad continuara profundizndose hasta febrero de 2009, el punto ms
crtico para el sector industrial de los ltimos aos. Numerosas plantas
paralizaron su produccin y redujeron turnos, registrndose suspensiones y
despidos de personal. La situacin del mercado de trabajo empeor, en
consecuencia, asociada a la destruccin de empleos, que rondara los 200
mil puestos de trabajo considerando nicamente el empleo registrado. Este
retroceso en la produccin y la inversin se vera refejado en una marcada
disminucin de las importaciones sobre todo en bienes intermedios y de
capital, hecho que permitira mantener holgada la restriccin externa,
an frente al descenso de las exportaciones. En este marco, el ao 2009
262 El caso Arcor
cerr con una cada de las exportaciones de 21%, y un descenso de las
importaciones de 32% motivo por el cual, contrariamente a lo que podra
esperarse, se observ un rcord de supervit comercial producto del ajuste
de la actividad, particularmente en sectores con fuerte componente impor-
tado (automotriz), que fnanci la aceleracin en la salida de capitales.
Respuestas de la poltica econmica a la crisis
En el marco de la crisis internacional, las autoridades del gobierno argen-
tino adoptaron una serie de polticas en al menos cuatro reas: monetaria
y cambiaria, fscal, comercial y social. En lo que hace al primer punto, cabe
en principio mencionar que en el marco de la fuga de capitales que se men-
cionara previamente, el escenario para pensar en una poltica monetaria
expansiva era complejo, por lo que si bien se puso de manifesto una inyec-
cin de liquidez (compra de letras y notas por parte de la autoridad mone-
taria, operaciones de mercado abierto y fexibilizacin de algunos requisitos
normativos para el cmputo de aquellos mnimos de liquidez) lo cierto es
que ello no bast para compensar el aumento en la preferencia por liquidez
del sistema bancario, que disminuy fuertemente el multiplicador de crdi-
to y de dinero. De esta forma el resultado neto de la poltica fue contractivo,
generando en primer lugar una fuerte suba de las tasas de inters de refe-
rencia, con efectos particularmente nocivos sobre la cadena de pagos y la
fnanciacin del capital de trabajo en pequeas y medianas empresas. Aun-
que durante algunos meses la situacin escal a niveles crticos, afortuna-
damente la cadena de pagos no lleg a verse interrumpida, recuperando
grados de libertad con la gradual disminucin de las tasas de inters. Adi-
cionalmente, se verifc una tasa de depreciacin ms lenta del peso res-
pecto a lo que ocurra en el resto de los pases, en particular aquellos con
los que la Argentina presenta un mayor intercambio de bienes, apreciando
a la economa en trminos reales. Ello retroaliment en parte a la fuga de
divisas, dadas las crecientes expectativas de depreciacin.
Recin a fnes de 2009 se verifc cierta rectifcacin en la tendencia,
aun cuando en ello jug un papel central la revalorizacin del Real y el
Euro. Adicionalmente, el rol de la Banca Pblica tambin se mostr muy
activo, desarmando ms de $12.500 millones de sus tenencias de Lebacs y
Nobacs para inyectarlas luego en el fnanciamiento tanto del sector pbli-
co como privado, compensando as los lineamientos de poltica restrictiva
del BCRA. En poltica fscal, por su parte, mostr un carcter sumamente
activo, aunque restringido por la ausencia de un fondo anti-cclico y las
difcultades para fnanciar nueva deuda. No obstante, el efecto neto fue
expansivo, al sostenerse el ritmo de crecimiento del gasto primario pese a
la desaceleracin mostrada por la recaudacin de impuestos (32% y
menos de 10% en valores corrientes, respectivamente). Esta maniobra no
hubiese sido posible sin los recursos provenientes de la reforma previsio-
nal, va la Ley 26.425 que dio origen al Sistema Integrado Provisional
Argentino (SIPA), un sistema de reparto puro que elimin el componente
de capitalizacin individual que rega desde 1994. Dicha reforma signifc
por un lado un fujo mensual de 1,1% del PBI para la ANSES, mientras que
por el otro supuso el traspaso a esta ltima de un stock de recursos equi-
valente a 10% de PBI, en muchos casos (prcticamente 60%) compuesto
por ttulos de deuda pblica, lo que permiti una mejor administracin de
pasivos. Otra de las medidas que cobr un papel signifcativo a la hora de
atenuar los impactos de la crisis internacional fue el incremento de la obra
pblica. En la misma lnea, se pueden mencionar tambin la disminucin
de impuestos, el aumento de subsidios y benefcios tributarios, entre los
que se destacan la extensin de la moratoria para todas las obligaciones
vencidas al 31 de diciembre de 2007, reduccin de contribuciones patro-
nales para puestos de trabajo nuevos o regularizados, la eliminacin del
esquema de deducciones al impuesto a las ganancias para asalariados
vigente desde el 2000 y la prrroga del rgimen de promocin de inversio-
nes y obras de infraestructura, entre otros.
Durante 2009 tambin se llev adelante una poltica comercial externa
activa, con el objetivo de potenciar el monitoreo del comercio exterior en
un contexto internacional de liquidacin de stocks y desvos de comercio.
Pero vale mencionar que, medidas como las licencias no automticas
impuestas en el comercio bilateral, si bien pueden ser de relevancia en
algunos segmentos de productos puntuales, no han impactado signifcati-
vamente en el comercio exterior en su totalidad: la cada de las importa-
ciones durante 2009 obedeci fundamentalmente a la fuerte reduccin de
la actividad industrial (particularmente del sector automotriz) junto con la
cada de la inversin, donde gran parte de los bienes de capital continan
siendo de origen importado.
Finalmente, en lo que respecta a la poltica social, cabe destacar la
implementacin, hacia fnes de 2009, del Programa de Asignacin Univer-
sal por Hijo, ampliando la cobertura social a desocupados, trabajadores
informales y empleadas domsticas. Su impacto repercuti en la compen-
sacin de la cada de la demanda agregada generada por la crisis interna-
cional, al incentivar el consumo privado de un segmento poblacional que
histricamente se vio relegado. Pero tambin sirvi para amortiguar los
efectos negativos de la infacin en el incremento de la pobreza y la indi-
gencia. Por otro lado, se destaca tambin la implementacin del Programa
264 El caso Arcor
de Recuperacin Productiva (REPRO) del Ministerio de Trabajo, por el
cual se ayud a buena parte de las empresas a costear una porcin de los
salarios y as sortear sin grandes turbulencias el peor momento de la crisis
internacional. An sin conformar un programa integral productivo y social
para sortear el impacto de la crisis, las importantes diferencias en el rgi-
men macroeconmico y las medidas de poltica pblica implementadas
probaron una mayor fortaleza frente al impacto de la crisis internacional
que en otras oportunidades, impidiendo el desencadenamiento de una
depresin de la economa. La administracin del comercio externo, los
estmulos al sostenimiento del empleo sumados a la resistencia de las
empresas a despedir mano de obra califcada y al consumo fueron fun-
damentales para moderar la cada y acelerar la recuperacin.
La evolucin reciente y sus desafos
Posterior a la crisis de 2010, a fnales de ese ao y durante los tres primeros
trimestres de 2011 se verifca una recuperacin signifcativa de la actividad
y un aumento del proceso de inversiones, que alcanza su pico histrico de
24% del PBI en el 2011. La economa Argentina se enfrenta a fnales de
2011 con nuevos dilemas en el manejo de la poltica econmica que le per-
mita sostener el sendero de desarrollo sustentable y generar un dinmico
proceso de cambio estructural. Entre los desafos se destacan las cuestiones
de la infacin, que requieren acciones concretas para desactivar las expec-
tativas infacionarias y dar credibilidad a la informacin pblica; la racio-
nalizacin de los subsidios crecientes principalmente en las reas de
transporte y energa, que impliquen efectos simultneos sobre la efciencia
y la progresividad distributiva; y los balances comerciales externos defci-
tarios del sector manufacturero, que plantean acelerar las ganancias de
competividad del aparato productivo, a los que le sumaron la generacin de
un signifcativo dfcit comercial externo del sector de combustibles. Estos
nuevos dilemas recrearon expectativas negativas sobre la evolucin de la
economa, generando la excesiva preferencia de la dolarizacin de portafo-
lios, que entre 2007 y 2011 sumaron alrededor de 75.000 millones de dla-
res. A pesar de estas difcultades y la reduccin de holguras en el manejo de
la economa, las correcciones pueden implementarse sin tener que recurrir
a una crisis: existen mrgenes poltico y tcnico para administrar un nuevo
sendero de sustentabilidad de las fuentes de crecimiento.
Las restricciones energticas derivaron en la estatizacin de YPF, que es
la principal empresa de la economa. A su vez, la tendencia negativa que
se proyectaba sobre los resultados de la cuenta corriente, deriv en la
implementacin de un fuerte proceso de administracin del comercio exte-
rior y de restricciones para la adquisicin de divisas. Estas medidas per-
mitieron mantener un fuerte saldo comercial de 12 mil millones de dlares
en 2012. Sin embargo, adicionadas a las incertidumbres del contexto eco-
nmico internacional, resultaron con efectos restrictivos al nivel de activi-
dad, que slo creci algo ms de 1% en el ao, la cada del proceso de
inversiones en cerca de cinco puntos del PBI, y se afect la generacin de
empleo y las exportaciones con mayor valor agregado.
Las principales alertas aparecen por el lado de la infacin, que afecta
las decisiones de inversin, el poder adquisitivo de los asalariados infor-
males, la realizacin de contratos y la competitividad de la economa. Los
sectores exportadores se ven afectados por fuertes subas de sus costos de
produccin y la mayor presin tributaria, a su vez, que la paridad cambia-
ria se ajusta muy por debajo de estos incrementos. En el mercado domsti-
co, se observa una moderada recuperacin de la actividad. Es importante
considerar que el mercado interno se ha duplicado en los ltimos seis aos,
con una masa salarial creciente en la ltima dcada. A su vez, la existencia
de una tasa de inters real en niveles negativos; un crecimiento del gasto
pblico por encima del crecimiento de los recursos fscales; una expansin
monetaria acompaada con crecientes restricciones para su dolarizacin;
son factores asociados que vienen fomentando fuertemente el consumo
domstico, en un contexto creciente de resistencia distributiva. Dentro de
los aspectos positivos todava se vislumbra cierta holgura en el plano exter-
no y que el gasto agregado contina creciendo por lo que prevee un mode-
rado crecimiento de la actividad econmica en 2013. Los buenos precios de
los productos de exportacin, los niveles de la cosecha de granos favoreci-
dos por buenas condiciones climticas y la recuperacin de la demanda de
automotores por parte de Brasil son determinantes favorables para soste-
ner el desempeo de la economa en el corto plazo.
La consistencia de la poltica macro es condicin necesaria pero no suf-
ciente para sortear los desafos actuales. El segundo camino que debe
recorrer la Argentina es la agenda del desarrollo inclusivo. Algunos de los
criterios clave con los cuales tendra que defnirse tal agenda deberan
incluir, de forma interrelacionada, la defnicin de una poltica productiva
con eje en la innovacin, la califcacin de los recursos humanos y las
ganancias de productividad; esquemas de fnanciamiento que canalicen el
ahorro nacional (en forma conjunta la profundizacin del sistema fnan-
ciero y el mercado de capitales); el desarrollo de una infraestructura ade-
cuada; un fortalecimiento del desarrollo empresarial y, fundamentalmente,
una evaluacin social del gasto pblico que revierta las desigualdades
sociales y regionales.
266 El caso Arcor
EL DESARROLLO DE NUEVAS CAPACIDADES COMPETITIVAS
El marco conceptual
En el nuevo milenio ARCOR ha desarrollado un conjunto de acciones
articu ladas hacia una estrategia de largo plazo, orientadas a la generacin
permanente de mayor valor. Dicho proceso se est caracterizando por un
avance hacia un patrn de especializacin ms intensivo en el uso de
trabajo califcado, ms basado en esfuerzos tecnolgicos domsticos y
centrado en producciones de mayor valor agregado y bienes diferencia-
dos. Sus resultados estn permitiendo una amplia inclusin en trminos
sociales, con la creacin de nuevos puestos de trabajo y un aporte signif-
cativo al desarrollo econmico.
Las frmas buscan estrategias y formas de organizacin y produccin ms
fexibles e innovativas, con el objetivo de responder a la creciente globaliza-
cin y a las cambiantes preferencias de los consumidores. Para alcanzar este
objetivo, no basta con incorporar tecnologas modernas, sino que, en gene-
ral, es preciso, simultneamente, adoptar nuevas formas de organizacin de
los procesos de investigacin, diseo, gestin, produccin, marcas y comer-
cializacin. Este proceso de transformaciones es complejo, avanza de mane-
ra desigual y asume caractersticas especfcas segn los sectores, regiones y
pases, e involucra causalidades e interacciones an no completamente
entendidas. Sin embargo, diferentes anlisis han mostrado, en el mbito
emprico, que existe una vinculacin entre la adopcin de nuevas formas de
organizacin productiva, formacin de habilidades (skills) y capacitacin de
los recursos humanos, y ganancias de productividad y competitividad. La
competitividad es un desafo permanente de la empresa. La posibilidad de
acceder a niveles crecientes de competitividad y mantenerlos en el largo pla-
zo no puede circunscribirse a la accin de un agente econmico individual.
La experiencia internacional seala que los casos exitosos son explica-
dos a partir de un conjunto de variables que muestran con claridad que el
funcionamiento global del sistema es el que permite lograr una base slida
para el desarrollo de la competitividad. De esta forma la nocin sistmi-
ca de competitividad reemplaza a los esfuerzos individuales que, si bien
son condicin necesaria para lograr este objetivo, deben estar acompaa-
dos por innumerables aspectos que conforman el entorno de las frmas
(desde la infraestructura fsica, el aparato cientfco tecnolgico, la red de
proveedores y subcontratistas, los sistemas de distribucin y comercializa-
cin hasta los valores culturales, las instituciones, el marco jurdico, etc.).
Las capacidades de competencia se caracterizan por ser el producto de un
proceso colectivo y acumulativo a travs del tiempo.
Las capacidades tecnoproductivas no son exclusivamente la tecnologa
incorporada en el equipo fsico o en manuales y patentes que son adqui-
ridos por la frma, si bien stos son los instrumentos con los cuales las
capacidades son puestas a trabajar. Ni son nicamente las califcaciones
educativas que poseen los empleados, si bien una base receptiva a la
adquisicin de capacidades depende en gran medida de la educacin y
entrenamiento del personal involucrado. No son, tampoco aisladamente,
las habilidades y el aprendizaje por el que pasan los individuos en la
empresa, si bien stos son los ladrillos de la construccin de capacidades
en un nivel micro. Ellas son la forma en la cual una empresa, combina todo
lo anterior para funcionar como una organizacin, con interaccin cons-
tante entre sus miembros, fujos efectivos de informacin y decisiones, y
una sinergia que es mayor que la suma de las habilidades y conocimientos
individuales. Es conceptualmente til considerar el desarrollo de la com-
petitividad a nivel de la frma como inversin en tecnologa incorpora-
da acompaada por las inversiones en habilidades, informacin, mejoras
organizacionales e interrelaciones con otras frmas e instituciones.
Estas consideraciones tambin sirven para la profundizacin en el sen-
tido de incrementar la integracin local: el desarrollo de proveedores
locales y subcontratistas. Fuera de los benefcios productivos, estas inte-
rrelaciones aceleran la difusin de tecnologas, incrementan la especiali-
zacin, aumentan la fexibilidad industrial y generan empleo. Debido a
estas externalidades, las cadenas de actividades relacionadas, son el ali-
mento del desarrollo econmico. Esta nocin sistmica de la competitivi-
dad es relevante para cada uno de los mercados en que es considerada.
Por lo tanto debe ser obtenida tanto en los mercados de exportacin como
con respecto a las potenciales importaciones.
El escenario internacional muestra la creciente relevancia asignada a
las redes de conocimiento en el desarrollo de ventajas competitivas din-
micas. En los ltimos aos, a la vez que se consolid un nuevo paradigma
intensivo en informacin y conocimiento, avanz la discusin sobre la
competitividad de los agentes que actan de manera interrelacionada, por
oposicin a la de quienes lo hacen en forma individual. En ese sentido, la
revisin de trabajos recientes confrma la complejidad que supone el desa-
rrollo de estas redes, en parte debido al carcter cada vez menos pblico
del conocimiento y del proceso de aprendizaje que llevan a cabo los agen-
tes. Las nuevas redes se caracterizan por una importante circulacin de
informacin y saberes especfcos, no slo entre quienes las integran sino,
fundamentalmente, con frmas e instituciones que no pertenecen a ellas.
268 El caso Arcor
Uno de los aspectos cruciales est asociado al hecho de que los procesos
de aprendizaje no surgen automticamente por el transcurso del tiempo.
Son justamente el resultado positivo de los esfuerzos deliberados y explci-
tos orientados a la generacin de acervos tecnolgicos y capacitacin de
los recursos humanos. Esto signifca desarrollar una estrategia tecnolgica
y productiva asociada a inversiones orientadas a la generacin/adopcin
de cambios tcnicos permanentes, que induzcan una maduracin que no es
automtica ni instantnea y que requiere de esfuerzos permanentes y cons-
cientes. La adopcin, difusin, adaptacin y generacin de conocimientos
cientfcos y tecnolgicos no es un proceso ni automtico ni individual.
Requiere de esfuerzos deliberados en un complejo proceso colectivo y acu-
mulativo a travs del tiempo, en el cual intervienen en forma interactiva,
entre otros, empresas, instituciones pblicas y de la sociedad civil, empre-
sarios y trabajadores, institutos de investigacin y universidades, que con-
forman lo que se denomina el Sistema Nacional de Innovacin.
Gracias a la incorporacin de nuevos desarrollos conceptuales de la
nueva teora del crecimiento econmico, ste se explica en gran medida
por la capacidad que tienen las economas para la generacin e incorpo-
racin de conocimientos y tecnologas, por la educacin y el entrenamien-
to de la mano de obra, por los cambios en la organizacin de la produccin
y por la calidad institucional. Una parte signifcativa de la competitividad
de la produccin se basa en las formas de articulacin entre las diversas
etapas de produccin y comercializacin: desde el insumo bsico hasta el
consumidor fnal. Para ello, hay que generar y fortalecer las redes produc-
tivas mediante: a) el estmulo al desarrollo de eslabonamientos de provee-
dores y de cadenas de comercializacin; b) la coordinacin de inversiones
en activos complementarios en la trama; c) promoviendo una mayor dife-
renciacin de productos y servicios, y la incorporacin de mejoras de cali-
dad a lo largo de la cadena productiva a travs de la interaccin entre
frmas, de una informacin compartida y de la identifcacin conjunta de
mejoras productivas, puesto que no siempre es sencillo para las empresas
percibir los benefcios que surgen de las redes y de la cooperacin, ms
an, cuando estn focalizadas en los problemas de competitividad de cor-
to plazo. Esto conduce a una extensin de los mercados, con incrementos
de productividad y creacin de puestos de trabajo.
En general, las acciones emprendidas hasta ahora por los distintos pa-
ses para aumentar la competitividad de sus economas procuran atacar de
modo directo los denominados factores precio (costo del capital, labo-
ral, impositivo, tipo de cambio). Sin embargo, no consideran aquellos ele-
mentos que la hacen sustentable en el mediano y largo plazo y que resultan
ser clave para el crecimiento sostenido, como las polticas que favorecen
la innovacin tecnolgica, la coordinacin de inversiones, la especializa-
cin productiva y comercial, la mejora en la diferenciacin y calidad de la
produccin de bienes y servicios, la infraestructura institucional. Es decir,
las variables que se conocen como no precio de la competitividad.
En las prximas secciones se analizarn algunos aspectos del desempe-
o de ARCOR en el desarrollo de ventajas competitivas dinmicas, eviden-
ciando las posibilidades que se dan en sociedades de desarrollo intermedio
de poder tener un lugar activo en el mundo globalizado.
Cadena de valor agregado en alimentos
La Argentina ocupa un lugar de liderazgo en el mundo como productor de
insumos alimenticios. Sin embargo, unos de los desafos pendientes es poder
incrementar la utilizacin de los mismos en cadenas de mayor valor agregado
y diferenciacin de productos, fortaleciendo su plataforma industrial, con los
benefcios de generar ms riqueza, ms empleo califcado y ms disponibili-
dad de divisas. ARCOR ha demostrado la viabilidad de avanzar en el camino
de generacin de valor con alimentos elaborados, marcas y diferenciacin de
producto, pasando del grano a la marca del commodity al producto de la
gndola.
Cadena de valor
Gelatina
Jarabe de maz
Almidones
Emulsionantes
Vitaminas
Leche
Minerales
Fibras
Acido ctrico
Manteca cacao
Licor cacao
Polvo cacao
Harina
Grasa animal
Grasa vegetal
Frutas
Pescado
Escencias
Colorantes
Aditivos
C
a
d
e
n
a

d
e

v
a
l
o
r

a
r
c
o
r
Azcar
Molienda
Maz
Leche
Campos
Chocolates
Golosinas
Alimentos
Helados
Galletas
Canales de
distribucin
270 El caso Arcor
Una de las fortalezas de ARCOR es la integracin vertical en Argentina,
lograda a travs de la produccin de insumos estratgicos como el maz, az-
car, leche, cartn corrugado y la impresin de fexibles. La elaboracin propia
de estos insumos a niveles de efciencia y sustentabilidad ubicados en la fron-
tera tcnica internacional, se potencian con su red de 29 plantas industriales
certifcadas bajo las normas internacionales ISO 9001 e ISO 14001, la
contratacin de mas de 10 mil PYMES como proveedores que dan pleno
aprovechamiento de la divisin de trabajo con economas de especializa-
cin y su sofsticada red de distribucin de clase mundial, le permiten posi-
cionarse en una situacin de liderazgo y competitividad. Actualmente elabora
ms de 3.000.000 kg. de productos alimenticios por da y es la empresa nme-
ro 1 en ventas de alimentos en la Argentina.
Considerando algunos casos representativos se puede evaluar el notable avan-
ce de ARCOR hacia la elaboracin de alimentos diferenciados. As por ejem-
plo, en el caso del maz, en la molienda hmeda del grano separan los 4
componentes esenciales del maz, para luego transformarlos en gran parte
con la propia manufactura en otros subproductos. Del almidn se elaboran
los jarabes de glucosa y fructosa esenciales para las golosinas y maltosa
para la industria cervecera. Del gluten y la cscara se elaboran alimentos balan-
ceados para aves y bovinos. El germen es enviado a la destilera, ubicada en la
planta de ARCOR en San Pedro, para su transformacin en aceite y borra de
aceite para fabricacin de jabones. Tambin de la destilacin del maz se obtie-
ne gas carbnico, para la fabricacin de bebidas gaseosas y refrigerantes, y
nueve variedades de alcoholes, que se utilizan para manufacturar bebidas alco-
hlicas, productos de perfumera y diluyentes. En la planta de molienda seca se
obtiene harina de maz (para la elaboracin de polenta y para industria cervece-
ra), smola fna (fabricacin de fdeos y galletas), maz degerminado (cereales
para desayuno), salvado (fabricacin de galletas), pellets (alimentos balancea-
dos para aves y bovinos) y crispies tipo H y conftes (produccin de barras de
cereal y relleno de chocolates/helados).
Otro ejemplo es la transformacin del tomate y del durazno en cuatro plan-
tas industriales ARCOR, San Rafael (Mendoza), Frutos de Cuyo (San
Juan), La Campagnola (Choele Choel) y La Campagnola, San Martn (Men-
doza) que procesan 122.000 toneladas de tomate provenientes de 1.500 hec-
treas propias transformndolas en 69.500 toneladas de producto terminado y
16.000 toneladas de durazno provenientes de 650 hectreas transformndolas
en 10.900 toneladas de producto terminados.
Asimismo ARCOR:
1. Cuenta con 7 tambos automatizados con 2.800 vacas, con una produccin
de 28.000.000 litros de leche al ao que utilizan para la fabricacin de
chocolates y caramelos.
2. Posee un Ingenio Azucarero, que tiene una molienda de 1,5 millones de
toneladas de caa, que provienen de 25.000 ha y de las cuales obtiene
138.000 toneladas de azcar anualmente, siendo el cuarto productor en la
Argentina.
3. Transforma el trigo en sus plantas de galletas Salto, Villa Totoral y
Campinas donde consumen 180.000 tn de harina de trigo para elaborar
236.000 tn de galletas anualmente.
Cartocor y Converfex, empresas inicialmente creadas dentro del proceso
de integracin vertical para asegurar la provisin de packaging de sus produc-
tos como insumo estratgico en su integracin productiva, se han convertido
en negocios en s mismos. Cartocor, es el principal productor de cartn corru-
gado en el pas y hoy utiliza entre 10% y el 15 % de su capacidad para cubrir
las necesidades del grupo. Destina el resto de su produccin al mercado
Esquema de maz
Molienda hmeda Destilera Molienda seca
Aceite
Barra de aceite
(jabones)
Gas carbnico
(gaseosas y refrigerante)
Alcoholes
(9-bebidas/perfumes/diluyentes)
Almidn
(glucosa/fructuosa/maltosa)
Gluten o protenas
(balanceados aves)
Cscara
(balanceados bovinos)
Germen
(para aceites)
Harina de maz
(cervezas / polenta)
Smola na
(deos y galletas)
Maz degerminado
(cereales desayuno)
Salvado
(galletas)
Pellets
(balanceados)
Crispies tipo H y contes
(barras de cereal y helado)
Maz
272 El caso Arcor
nacional y regional, principalmente para exportadores de vinos y frutas fres-
ca. Converfex, por su parte, es productora de envases fexibles y vende 20%
de su produccin a terceros.
Capacidades tecnolgicas y sistemas
de gestin operativas
Uno de los elementos que caracteriza a ARCOR, desde su nacimiento, es ser
empresa innovadora, lo que ha permitido consolidar su posicin de liderazgo
y su base competitiva. En la etapa comprendida entre 2002 y 2012 se han
profundizado sus acciones, sistematizando el trabajo en proyectos de innova-
cin de largo plazo que se caracterizan por tener la ciencia bsica y la ciencia
aplicada como pilares, para el logro de un creciente proceso de avance hacia
la diferenciacin, con mayor valor agregado y sustentabilidad. ARCOR tiene
incorporado al proceso de innovacin como parte esencial de su cultura de
gestin de su base de negocios. Sus objetivos se caracterizan por una tenden-
cia de ir a lo natural, con alimentos funcionales y suplementos dietarios (inno-
vacin en productos y tecnologas de ingredientes), utilizando envases de
origen renovable (innovacin en envases, diseo, nuevas tecnologas de pol-
meros y aditivos), con procesos de produccin primaria y de elaboracin con
mayor efciencia (innovacin en campos, gestin agrcola, gentica, agroqu-
micos, procesos industriales, nuevas tecnologas en mquinas y de control,
innovacin en gestin), con llegada a todos los consumidores (innovacin en
logstica, ventas, datos). Para alcanzar estas metas, ARCOR posee alrededor
de 140 colaboradores ligados a las reas de Investigacin y Desarrollo (I+D).
Los mismos se distribuyen en aproximadamente 100 personas en Argentina,
y 40 personas entre Brasil, Chile, Per y Mxico.
Las lneas de trabajo son articuladas por la Gerencia Corporativa de Vincu-
lacin Tecnolgica. Por una parte, desarrolla acciones de permanente Vigilan-
cia Tecnolgica e Inteligencia Competitiva, para tener una actualizacin
permanente y capacidad de comprensin de los eventos, publicaciones cient-
fcas, acciones de competidores en el campo de las ciencias y tecnologas y
Patentes que se desarrollan en la frontera tecnolgica internacional. Tiene un
plan de informes sistematizados que fueron defnidos como ejes estratgicos
a nivel de la compaa, realizando bsquedas puntuales a pedido, con el desa-
rrollo del diseo a implementarse de una plataforma de vigilancia de la com-
paa, defniendo los motores de bsqueda y anlisis de datos y participando
en proyectos de nuevos negocios. Ha desarrollado dos Proyectos de Antena de
Vinculacin en forma asociada, uno de ellos en el rea de Plsticos con la
Unin Industrial Argentina y el otro con el Ministerio de Ciencia y Tecnolo-
ga de la Nacin que abarca varios sectores transversales.
Por otra parte, han profundizado en la ltima dcada la Vinculacin Tecnol-
gica como mecanismo de generacin de capacidades tecnolgicas propias de
la empresa. Gener en forma asociativa ms de 70 proyectos. Entre ellos, 37 se
realizaron con alianzas estratgicas con Empresas Transnacionales de base
innovadora (como Basf, 3M, Cargill, Dupont) y empresas nacionales lderes
(como Bago, Gador, Sidus), complementando este nuevo aspecto esencial que
distingue esta etapa de la empresa. Esta integracin facilita y acelera la inno-
vacin, pudiendo concretar contratos de exclusividad y explotacin de tecno-
logas. Asimismo, es creciente su interaccin con el Sistema Pblico de Ciencia
y Tcnica con ms de 30 proyectos, destacndose las acciones permanentes
con el Ministerio de Ciencia y Tecnologa de la Nacin, las Universidades
Nacionales de Crdoba, del Litoral, Lujn, La Plata y Cuyo, el INTI, el INTA,
relacionados con los temas estratgicos de tecnologa y productos, como as
tambin de gestin y procesos, que impacten positivamente en la empresa.
Complementariamente, es creciente la construccin de redes de trabajos inter-
nas, externas y mixtas. ARCOR participa en diferentes mbitos de infuencia
en las actividades de innovacin de la compaa, como cmaras, foros, congre-
sos, ferias, mesas de defniciones de polticas de innovacin, dictado de cursos
y charlas, siendo un referente confable claramente identifcado por su posi-
cin de liderazgo en el fortalecimiento del clima innovador.
A su vez, el aspecto de mayor importancia es la Gestin de Proyectos de
Innovacin que en el ao 2012 alcanzaban 42 iniciativas. Desde la gerencia se
acompaa a las Unidades de Negocios que adoptan las ideas proyectos pre-
viamente incubadas y que tienen un alto potencial de xito. Se acompaa con
los Convenios correspondientes, la construccin de alianzas y protegiendo la
Propiedad Intelectual que pudiese generarse o intercambiarse entre los dife-
rentes actores. Los proyectos articulan acciones que apuntan a la salubridad y
nutricin; a la proteccin medioambiental; la gestin agrcola tendiendo a la
agricultura certifcada y el fortalecimiento de la cadena de valor; la sustitu-
cin de importaciones y mejoras de calidad y diferenciacin.
Algunos ejemplos de innovacin en ARCOR han sido:
Chicles Topline con lnea de frescura en gel. Se explota la lnea de frescura
para hacerla en gel, aprovechando los conocimientos en caramelos a base de
gelatinas y pectinas. Primer chicle con estas caractersticas.
Jarabe de Iso Maltooligosacridos. IMO es un jarabe de maz desarrollado
en ARCOR, tiene propiedades de fbra soluble de bajo peso molecular, efec-
tos prebitico y bajo en caloras. Este proyecto se desarroll en red con el
CERELA (Centro de Referencia en Lactobacilus-CONICET), Universidad de
Buenos Aires, CEPROCOR, entre otras instituciones del Sistema Cientfco-
Tcnico Argentino.
274 El caso Arcor
Envases compostables y de origen renovable, que reemplacen creciente-
mente a los envases de PVC, que son generadores de dioxina. Envases fexi-
bles desarrollados en Converfex, en asociacin con NatureWorks (empresa
de Cargill, proveedora de la resina base), y en red con Dupont, Basf y 3M
(proveedores de aditivos especiales).
Por otra parte, y como accin de Vigilancia Tecnolgica y herramienta de
Vinculacin con el Sistema de Innovacin Nacional, ARCOR implement en
el ao 2009 el Premio Nacional ARCOR a la Innovacin en Alimentos. El
mismo es de carcter bianual, por lo que se llevaron a cabo a la fecha dos
ediciones (2009 y 2011) con un marcado xito de participacin y federaliza-
cin del mismo, contando con ms de 25 trabajos en cada edicin, con parti-
cipacin de Instituciones de todo el pas. Este premio est avalado por la
Agencia Nacional de Promocin Cientfca y Tecnolgica del Ministerio de
Ciencia y Tecnologa de la Nacin.
En forma complementaria, ARCOR se caracteriza por una vocacin de lide-
razgo en el uso de tecnologas de la informacin aplicadas a la gestin del
negocio y al fortalecimiento de sus ventajas competitivas. En esta ltima eta-
pa, uno de los hitos ms importantes ha sido la implementacin de herramien-
tas integradas y modernas para la gestin de su operacin.
En el ao 2009, la Empresa defni un programa de acciones estratgicas
para responder a la necesidad de producir una transformacin con mejoras de
la efciencia y agregando valor a los soluciones tecnolgicas. Como antece-
dente de este programa, en el ao 2002 se haba implementado el Centro
nico de Pagos (CUP), un Centro de Servicios Compartidos en el que se pro-
cesan los pagos de todo ARCOR, en un contexto de alta trazabilidad, control
y efciencia. Tambin, entre el 2002 y el 2006 se integraron los procesos
industriales y costos de todo el grupo sobre un nico mapa de procesos y con
tecnologa JDE.
Para 2008, luego de la compra de La Campagnola y el joint venture con
Danone por Bagley se impuso la necesidad de dar un mejor soporte a sus
negocios y as habilitarlos para la mejora permanente y las soluciones de
valor que la industria fuera demandando en los aos futuros.
Esto dio origen a un plan estratgico de transformacin que se denomin
Programa Antares. Las distintas plantas y ofcinas tenan diferentes versiones
de JD Edwards (el ERP de la empresa), algunas aplicaciones de desarrollo
interno, y un mapa de datos muy complejo y poco integrado. Como objetivo
de Antares entonces, la organizacin decidi globalizar los procesos y homo-
geneizar la tecnologa, asimilando en cada instancia las mejores prcticas.
As, se unifcaron los sistemas en la ltima versin del ERP (JD Edwards) con
un modelo nico e integral, que a su vez, contempla los requerimientos de
negocio y las regulaciones legales de cada pas. En el desarrollo del Programa
participaron ms de 400 colaboradores de todas las reas de empresa y se
contrataron consultoras globales con experiencia en soluciones de la industria
de consumo masivo; estos consultores de Estados Unidos, Canad, Colombia,
Australia se sumaron al equipo interno para afrontar el desafo. Tambin se
consolid un partnership estratgico con Oracle, tanto para la provisin del
software como de los servicios de hosting y operacin. ARCOR se incorpor
al Oracle Development Direct Customer Program para clientes JDE y a tres
Consejos de Asesoramiento (Advisory Board) de Oracle especializados en
capacidades de la Industria, dando otra evidencia ms del desarrollo de alian-
zas para el manejo de la base de negocios de ARCOR.
Entre las nuevas herramientas implementadas se destacan: JDE E1 9.0, Sie-
bel, Demantra y BPEL de Oracle. El reporting y la consolidacin de la infor-
macin estratgica, el business intelligence de la empresa, continu basado en
Microstrategy. En cuanto a la infraestructura, desde el inicio de Antares la
empresa decidi subir a la nube, conocida tambin como cloud computing:
esto es, llevar todos los movimientos productivos y administrativos a una red
virtual alojada fuera de los lmites de la empresa, permitiendo que los usua-
rios tengan un puesto de trabajo, cualquiera sea su ubicacin; se mont la red
en servidores virtuales administrados por terceros, minimizando el impacto
de la operacin y las actualizaciones. La nube contiene todas las transaccio-
nes de las plantas productoras y de las ofcinas ejecutivas en el pas, desde la
orden de compra de un proveedor hasta el picking (lectura de un cdigo) de
un pedido armado para un cliente, pasando por el pesaje de los camiones que
trasladan la mercadera. Tambin mantiene conectada a la empresa con los
bancos, las agencias de impuestos de todos los pases y con clientes y provee-
dores para el intercambio electrnico de datos. En suma, el programa Antares
es una herramienta integrada y moderna para gestionar su operacin, generan-
do sinergias por integracin de procesos y centralizacin de datos y capacidad
de generar soluciones globales de negocios. Las acciones desarrolladas son
un elemento vital para la construccin de capacidades competitivas que sus-
tenten la marcha hacia la consolidacin de ARCOR como una empresa de
clase mundial. Con Antares, ARCOR defni y articul una estrategia para el
logro de estos avances en correspondencia con su trayectoria innovadora y de
vanguardia.
Recursos humanos
Las profundas transformaciones que ha tenido la empresa en el nuevo milenio
han replanteado y fortalecido la importancia de sus recursos humanos como
pilar esencial de su estrategia de negocios, para ello promovi el bienestar y
desarrollo de su equipo de trabajo, que constituye un eslabn clave en las
276 El caso Arcor
ventajas competitivas de la compaa. Los procesos de conformacin de
Alianzas, las operaciones internacionales en ambientes distintos, la adquisi-
cin de empresas y el crecimiento de ARCOR han generado enormes desa-
fos. As, el crecimiento del empleo fue muy dinmico: en 2001 ARCOR
empleaba a 12.880 colaboradores, mientras que en 2012 se increment a cer-
ca de 20.000. Estos cambios y crecimientos, implicaron mltiples y coordina-
dos esfuerzos. La revisin de funciones superpuestas, nuevas necesidades de
capacidades, difusin de las mejores practicas con el objetivo de homogenizar
heterogeneidades existentes, replanteo de la estructura organizacional, pro-
gramas de capacitacin, la internacionalizacin de funcionarios, entre otros
elementos, requirieron de acciones sistemticas que estuvieran enmarcadas
en una visin estratgica.
Los principales desafos en recursos humanos fueron implementados en
consistencia con los objetivos de negocios de ARCOR. En primer lugar, se
deline una propuesta de valor con el objetivo de atraer, desarrollar y retener
profesionales para soportar e impulsar el crecimiento, especialmente en el
exterior. Asimismo se implement un plan de desarrollo y sucesiones para
formar cuadros de reemplazo en los puestos de conduccin. Se implementa-
ron la bsqueda de la efciencia y la rentabilidad creciente, lo que implica
desarrollar colaboradores que la sustenten. Una de las metas, era asegurar que
la cultura est en lnea con las realidades de los mercados, valores y estrategia
de la compaa, incorporando el concepto de sustentabilidad (econmico,
social y ambiental) a la gestin del negocio.
La propuesta de valor, se fundament en desarrollar una poltica global de
compensaciones basada en alineacin a la media del mercado y diferencia-
cin para personal clave. Asimismo, se plante la construccin de una
empresa atractiva para el desarrollo profesional, articulada con oportunidades
de crecimiento; fuerte inversin en comunicacin interna, desarrollo y forma-
cin; estabilidad organizacional; autonoma de gestin y plena vigencia de la
meritocracia. A su vez, se puso especial atencin a la generacin de un entor-
no de trabajo motivante, fomentando el liderazgo participativo, en un ambien-
te de trabajo cooperativo, diverso, innovador y que genere un equilibrio entre
la vida personal y el trabajo. La responsabilidad social y la tica, siempre
fueron prioridades en todas las acciones. El objetivo fue desarrollar prcticas
apalancadas en los valores de la empresa, que generen un buen clima de tra-
bajo y una cultura facilitadora de su estrategia de atraccin y retencin de
talentos.
ARCOR cuenta en 2012 con mas de 20.000 colaboradores, siendo uno de
los principales empleadores industriales de Amrica Latina. En Argentina tra-
bajan 13 mil personas, en Brasil 4 mil, Chile cerca de 2 mil, Mxico cerca de
1.000 y en el resto del mundo cerca de 1.000 colaboradores. En Argentina, ms
de la mitad del empleo se genera en los negocios de galletas, golosinas y ali-
mentos. La masa salarial anual en 2012 supero los 550 millones de dlares. A
nivel nacional, como consecuencia de los distintos modelos de organizacin
de la produccin y condiciones econmicas de los pases, se verifcan niveles de
heterogeneidad de las productividades y de los costos salariales, destacndose
el caso argentino por sus mayores valores en ambos indicadores. Presenta
niveles de rotacin de su personal menores a los del mercado, con colabora-
dores relativamente jvenes y con una creciente profesionalizacin, que evi-
dencia la transicin de la inicial empresa familiar a la conformacin de una
empresa de clase mundial.
El ingreso a ARCOR se da a travs de procesos confables y transparentes
que incluyen la asesora de consultoras externas, publicaciones en sitios Web,
el Programa de Pasantas, y un Plan de Vinculacin con Universidades. En
2011 se lanz en todas las empresas del grupo en Argentina, Negocios Inter-
nacionales y Filiales Sur, el Programa BIA Bsquedas Internas ARCOR,
que apunta a desarrollar a los recursos humanos, identifcando el mejor talen-
to para una determinada posicin y al mismo tiempo dando respuesta a las
inquietudes de crecimiento de los colaboradores. Simultneamente, se alinea
con el objetivo de que todos los colaboradores son parte de la empresa en su
conjunto y no estn limitados al rea de pertenencia ocasional. Se ha logrado
una alta tasa de cobertura con este sistema, en particular en Brasil, a travs del
Programa de Oportunidades Internas se logr una tasa de cobertura cercana al
80% en los ltimos aos. A su vez, se estn considerando en los procesos de
seleccin e incorporacin de personal, criterios de igualdad de oportunidades
para personas en situacin de discapacidad. El proyecto prev la adecuacin
gradual de instalaciones edilicias, equipamientos, sistemas y procesos bajo
los criterios de acceso universal. En 2012, seis plantas del grupo ya estable-
cieron objetivos concretos para la incorporacin de personas con discapaci-
dad, y tambin se dio continuidad a las experiencias de inclusin laboral
implementadas con xito en Brasil y en planta Salto (Provincia de Buenos
Aires).
ARCOR desarroll diversas herramientas clave para alinear el desarrollo
profesional de sus colaboradores a los objetivos estratgicos de la compaa.
El Programa de Planeamiento de los Recursos Estratgicos (PRE) se inici en
2007 para desarrollar y retener a los talentos claves, contribuyendo a la sus-
tentabilidad del negocio en el largo plazo. El pool de talentos est conformado
por mas de 430 colaboradores, siendo un proceso bianual que ha arrojado
resultados muy positivos, en el cual se analizaron los reemplazos de los geren-
tes y se identifcaron puestos crticos y posibles sucesores que facilitan
el importante proceso de desarrollo interno de los colaboradores. En 2012, el
85% de las vacantes se han cubierto internamente.
278 El caso Arcor
Por otro lado, el 100% de los empleados recibe anualmente una evaluacin
de desempeo, con impacto en sus remuneraciones y su plan de desarrollo.
Esta evaluacin se realiza a travs del Sistema de Gestin del Desempeo
(SGD), que desde el ao 2011 incluye la variable de sustentabilidad en los
niveles gerenciales y de jefatura de todo el grupo. De este modo, aquellos
colaboradores que recibieron capacitacin en el tema debieron incluir en su
planeamiento de desempeo anual, al menos un objetivo especfco de susten-
tabilidad que contribuya con la Poltica asumida por la empresa. Como resul-
tado, ms de 600 colaboradores de niveles gerenciales y de jefatura
incorporaron cerca de 700 objetivos de sustentabilidad en su planifcacin
anual, convencidos de que desde su rol pueden contribuir para que ARCOR
sea una empresa sustentable. Reduccin del consumo de agua y energa; sen-
sibilizacin y concientizacin sobre sustentabilidad; reemplazo de materiales
de packaging, reutilizacin y reciclado; mejoramiento nutricional de produc-
tos, promocin de hbitos de vida saludable, relaciones con la comunidad,
inclusin y diversidad fueron algunos de los temas que se incorporaron a los
objetivos de desempeo. El SGD del personal fuera de convenio se comple-
menta con un sistema de gestin de desempeo implementado por cada nego-
cio para los empleados comprendidos en convenios colectivos de trabajo. En
este marco, los colaboradores reciben anualmente un reconocimiento por des-
empeo en funcin de los resultados de las evaluaciones realizadas dando
respuesta a las inquietudes de crecimiento de los colaboradores.
En funcin al puesto de trabajo, el desempeo y el plan de desarrollo de
cada colaborador, ARCOR implementa programas de capacitacin que res-
ponden a las necesidades de cada negocio, planta o pas, y estn alineados a
la estrategia de la compaa. A travs de Universidad ARCOR, lanzada en
2008, la empresa cuenta con una herramienta estratgica para fortalecer las
competencias del grupo, implementando programas de formacin presencial
y de e-learning dirigidos a todos los colaboradores. Se han realizado acciones
en ms de 20 programas de desarrollo de competencias, liderazgo y forma-
cin, cuyas evaluaciones han dado un nivel de satisfaccin de 85%. Se han
creado Escuelas de Especialidad, abarcando las reas de Management, Indus-
trial, Comercial, Administracin, Recursos Humanos y Finanzas. En la
Escuela de Management se han realizado desde Programas de Alta Gerencia
hasta Programas de Lderes para operarios. Uno de los proyectos ms recien-
tes es la construccin de Escuelas Tcnicas por Especialidad. Entre ellas se
destacan la Escuela Industrial, se inici con foco en las reas de manteni-
miento y calidad y se extender a las dems especialidades; la Escuela de
Packagingen especial en la actividad de fexibles y la Academia de
Marketing al Modo ARCOR. Considerando los indicadores de capacitacin,
en 2011, se dieron 392.967 horas/hombre de capacitacin; con una participa-
cin de 14.843 personas; a un promedio de 22 horas de capacitacin y una de
cobertura de 85% de los colaboradores.
En este marco, y bajo el segundo pilar de la Estrategia de Sustentabilidad
ARCOR, adems de los programas corporativos de capacitacin, se desarro-
llaron espacios de formacin vinculados especfcamente a esta temtica,
incluyendo el Programa de Liderazgo, el Programa de Induccin, el Minisitio
de Sustentabilidad creado en el Portal de Universidad ARCOR, y la forma-
cin a 35 multiplicadores, que posibilit desarrollar una red de facilitadores
de sustentabilidad en todo el grupo para comunicar la Poltica en cascada. La
capacitacin y sensibilizacin interna en Sustentabilidad son un eje central en
la estrategia del grupo. Por esta razn, la empresa viene trabajando desde el
ao 2005 en el desarrollo de diversos programas corporativos y otros espec-
fcos sobre sustentabilidad, como un factor clave para la construccin de una
cultura corporativa comprometida con el tema. Con este objetivo, durante
2011, 2.963 colaboradores participaron en 11.199 horas de formacin, suman-
do un total de 19.865 participantes en 44.628 horas desde 2005. Por otra parte,
el espacio de formacin brindado por Universidad ARCOR, se complementa
con diversos programas de formacin y cursos (gran parte de ellos dictados
a nivel industrial en el marco del Sistema de Gestin Integral), que responden a
las necesidades particulares de cada pas y negocio.
Otro hito a destacar fue la creacin de la Gerencia Corporativa de Comuni-
cacin Interna en 2006 con el objetivo de homogeneizar la comunicacin den-
tro de la organizacin y desarrollar todos los canales (presenciales y digitales)
que fueran necesarios para lograr una comunicacin fuida entre los diferentes
niveles de la organizacin, reforzando en cada instancia los objetivos estrat-
gicos de la misma. Para ello, se form un grupo de ms de 30 referentes de
comunicacin interna que se encuentran ubicados en todas las bases de la
organizacin y garantizan que la comunicacin fuya adecuadamente.
Con el objetivo de profundizar la comprensin sobre el tema en general y la
estrategia de ARCOR en particular, y buscando potenciar la generacin de
iniciativas para promover el desarrollo sustentable, en 2011 la empresa lanz
la segunda etapa del Plan de Comunicacin y Sensibilizacin. En este marco,
se conform y capacit a un grupo de 35 colaboradores denominados multi-
plicadores, quienes tuvieron a su cargo la coordinacin de encuentros de
comunicacin de la Estrategia y Poltica de Sustentabilidad ARCOR, dirigi-
dos a los niveles analistas y supervisores. Como resultado, 1.858 personas
fueron sensibilizadas en Argentina, Brasil, Chile, Mxico y la Divisin Inter-
nacional. Como prximos pasos, se continuar coordinando la difusin para
llegar a todas las plantas del grupo.
A su vez, en el marco del proceso de Gestin de Clima, iniciado en 2007, se
continu con la realizacin de los Encuentros de Comunicacin Interna en las
280 El caso Arcor
plantas, un canal para escuchar inquietudes y sugerencias, y fomentar la
comunicacin e integracin entre los diferentes niveles jerrquicos de la com-
paa. El objetivo es desarrollar prcticas apalancadas en los valores de la
empresa, que generen un buen clima de trabajo y una cultura facilitadora de
su estrategia de atraccin y retencin de talentos. En 2011 participaron ms
de 3.200 colaboradores en 256 encuentros, con un ndice de satisfaccin de
98%, refejando la alta valoracin de los empleados por este canal de dilogo.
El grupo avanz con la comunicacin de los resultados de la Encuesta de
Clima Organizacional. A partir de los resultados de la Encuesta y de los diver-
sos relevamientos hechos por diferentes reas, se defnieron los planes de
accin a trabajar en cada una de las bases, alineados a los siguientes ejes:
Calidad de Vida; Liderazgo; y Reconocimiento y Recompensas. Casi 80% de
los planes de accin fjados para los aos 2011 y 2012 se cumplieron o estn
en curso.
Dotacin de recursos humanos. Promedio 2012
Argentina 13.095
4.262
1.750
149
Chile
Centro-Mxico
54 Norte y Overseas
207 Filiales Sur
245 Per
88 Ecuador
887 Mundo Dulce
20.737 Total
Brasil
Dotacin Dotacin
En 2010 se cre la posicin de Director Ejecutivo de la Compaa, consoli-
dando el proceso de profesionalizacin del grupo. La estructura de la empresa
es multidivisional, de tipo holding, organizada a partir de unidades de nego-
cios, reas geogrfcas y unidades funcionales, con cada divisin a cargo de
un Gerente con amplios grados de de autonoma. Existen 12 Gerentes Gene-
rales que le reportan al Director quien, a su vez, le reporta al Directorio de la
compaa. El resultado es una creciente descentralizacin de funciones, pero
sin abandonar el concepto de empresa integral, trabajando permanentemente
en la generacin de interacciones para la construccin de una estrategia de
negocios plenamente articulada. La creacin de competencias, el desarrollo
profesional y la atraccin de los mejores talentos, es parte del cambio perma-
nente de la empresa, que debe ser inscripta en el escenario local y global del
desarrollo de la estrategia de negocios. El camino a recorrer tiene enormes
desafos. Es necesario redefnir permanentemente la estructura organizativa
de los responsables de la alta direccin para tener articulacin con el conjunto
de la corporacin. La carrera internacional y el recambio de los altos ejecuti-
vos es esencial para darle la renovacin adecuada a la creciente competencia.
La atraccin de los mejores recursos humanos, los planes de jvenes profesio-
nales, el cuidado de las relaciones laborales, una gestin de la cultura y la
sostenibilidad con evaluacin permanente, son algunos de los desafos que se
presentan en lo inmediato.
Gestin ambiental
Desde los inicios de ARCOR, sus pioneros comprendieron que el progreso
econmico estaba necesariamente asociado al desarrollo social y a la conser-
vacin de los recursos naturales. Esa conviccin fue evolucionando y toman-
do diferentes formas con el transcurso del tiempo, marcados por algunos
hechos que pueden considerarse clave para lograr el desarrollo en la gestin
ambiental alcanzado en la actualidad.
Este proceso tiene dos antecedentes en la dcada de l990. En 1992 se arti-
cula con 10 empresas lderes en la fundacin del Consejo Empresario Argen-
tino para el Desarrollo Sostenible (CEADS), como una rplica del World
Business Council for Sustainable Development, con el objetivo de promocio-
nar, propiciar y difundir el Desarrollo Sostenible en nuestro pas. En 2012,
est constituido por 69 empresas lderes argentinas. El segundo hito fue en
1994 con la formalizacin de la Gerencia MAHPI (Medio Ambiente, Higiene
y Proteccin Industrial) con el objetivo de defnir y coordinar la gestin rela-
tiva al ambiente y a la seguridad en el trabajo, a nivel corporativo con el obje-
tivo de ser referente mundial en buenas prcticas de higiene, seguridad, medio
ambiente y control de plagas.
MAHPI es una forma de gestionar el Medio Ambiente (eliminacin o
reduccin de los impactos adversos), la Higiene (ambientes de trabajo sanos
y confortables) y la Proteccin Industrial (seguridad de las personas). El prin-
cipal mbito de accin est en las fbricas, los depsitos y las comunidades en
las que estn localizadas las fbricas.
282 El caso Arcor
La gestin tiene tres bases que la sustentan: 1) cumplimiento de la legisla-
cin ambiental y de seguridad en el trabajo; 2) la existencia de operaciones
industriales ecoefcientes, y 3) el control de los riesgos laborales.
En 2004 ARCOR forma parte del grupo promotor, ocupando un lugar de
liderazgo, que crea la red local del Pacto Global comprometido con los 10
principios de responsabilidad social corporativa de Naciones Unidas. En 2012
son 370 organizaciones las adheridas, dando forma a la red ms grande del
pas y una de las principales a nivel mundial.
Considerando los hechos enumerados como marco de referencia, la organi-
zacin y defnicin de una metodologa de trabajo, completan el encuadre que
permite desarrollar la gestin ambiental considerando la mejora continua en
su ms amplio sentido. Esta organizacin est planteada en el Sistema de
Gestin Integral (SGI) que el grupo dise y adopt como metodologa de
gestin industrial.
El sistema est sustentado por seis componentes que son el eje principal
sobre el cual se estructura el sistema: 1) Compromiso y Liderazgo de la Direc-
cin. 2) Orientacin a los clientes y la comunidad; 3) Gerenciamiento de los
Procesos; 4) Recursos Humanos Comprometidos; 5) Proveedores Confables
y 6) Mejorar continuamente.
El objetivo de la empresa es utilizar en todas las plantas el SGI con el fn de
lograr los mejores resultados en cuanto a efciencia y prdidas, al cuidado del
ambiente, la mejor calidad a la que el consumidor puede aspirar, un ambiente
de trabajo sin riesgos para el personal y el crecimiento personal y profesio-
nal de nuestra gente, basado en el aprendizaje continuo. En 2012 hay 33 plan-
tas que han obtenido y mantienen la certifcacin de la Norma Internacional
del Sistema de Gestin Ambiental ISO 14001 y 18 con el Sistema de Gestin
de Salud y Seguridad Ocupacional OHSAS 18001.
A partir de la frma de la Poltica de Sustentabilidad ARCOR en 2011, como
se analizar en la prxima seccin, se estructuran las actividades y planes de
accin considerando en profundidad los compromisos asumidos y la totalidad
de la cadena de valor. El punto de partida fue el armado de la Matriz de Ries-
gos y Oportunidades, que resume los temas crticos de sustentabilidad detec-
tados considerando un escenario de mediano plazo, lo que llev a la defnicin
de los cinco compromisos especfcos. Tres de los cinco compromisos estn
directamente relacionados a la gestin ambiental: 1) El uso racional del agua,
2) La efciencia energtica y minimizacin de los impactos que contribuyen al
cambio climtico global y 3) Uso racional del packaging
A nivel corporativo se han defnido iniciativas especfcas a desarrollar y
completar en los prximos cinco aos. Algunas de ellas son: 1) Clculo del
inventario de carbono de toda la Compaa; 2) Programa efciencia energtica
para reducir la generacin de GEI; 3) Anlisis ambiental del packaging y
4) Clculo de la huella del agua (nico programa no iniciado an).
De la responsabilidad social empresaria a la sustentabilidad
La responsabilidad social empresaria
La responsabilidad social forma parte de la identidad de ARCOR desde su
fundacin. Ya en ese entonces, se privilegi un modelo de desarrollo que
equilibraba el logro econmico con el aporte de valor social y ambiental. Las
acciones de sustentabilidad han sido coherentes a las races del grupo, que se
referen a su identidad fundacional, que se caracterizan por su origen familiar,
la sensibilidad social, el espritu emprendedor y la cultura del esfuerzo. La
trayectoria de crecimiento y el xito de ARCOR est pautada en sus valores y
principios, que refejan el modo de ser, pensar y hacer de la compaa. En
todos sus documentos corporativos se plantean como valores esenciales la
integridad, el compromiso, el respeto, la confanza y el liderazgo, que impli-
caron una prctica cotidiana de desarrollo de los negocios con principios ti-
cos consistentes.
Esta conviccin del grupo de ser miembro relevante y responsable de la
comunidad, motiv la preocupacin de generar prcticas socialmente respon-
sables, siendo un hito muy signifcativo la creacin en 1991 de la Fundacin
ARCOR. De manera organizada y corporativa, la Fundacin focaliza su trabajo
en intervenciones sociales que promuevan mejores oportunidades educativas
para los nios, nias y adolescentes de la Argentina. En su larga trayectoria de
trabajo, 1) Apoy 2056 proyectos, que tuvieron como protagonistas de sus
iniciativas a 2,6 millones de nios, nias y adolescentes de todo el pas; 2)
Articul su trabajo con ms de 2.000 organizaciones, 3) Fue distinguida con
18 premios y reconocimientos por su labor y 4) Apoy y edit 172 publica-
ciones sobre la temtica de la infancia.
El enfoque central de trabajo con la infancia, a travs de la inversin social
privada que implic el aporte voluntario, por parte de la empresa, de sus
recursos fnancieros, humanos tcnicos, gerenciales y/o en especie, de forma
planifcada y evaluada, para el inters pblico se ha fundado en:
Contribuir al desarrollo integral de la infancia desde una perspectiva de
derechos.
Poner nfasis en lo educativo: elegir la educacin como herramienta clave
en la produccin de mejores oportunidades.
Una lgica de abordaje comunitario haciendo de cada comunidad un es-
pacio de oportunidad educativa para el desarrollo integral de sus nios.
A partir de 2004, ARCOR comenz a trabajar con el objetivo de generar
una visin compartida en materia de responsabilidad social empresaria (RSE)
para toda la compaa. Ese mismo ao el grupo cre el Instituto ARCOR de
Brasil, que tambin concentra sus esfuerzos en el apoyo a la infancia a travs
284 El caso Arcor
de la educacin. Desde 2004 el Instituto acompa 316 proyectos educativos
y lleg a ms de 1 milln de nios y jvenes de 16 estados brasileos.
Para 2005, ARCOR decidi incluir la RSE de manera programtica en
todos los niveles de la compaa: desde sus polticas de negocios y su forma
de gestin, hasta la relacin que mantiene con cada uno de sus pblicos. Dos
fueron los hitos clave que sentaron las bases para la consolidacin de las prc-
ticas socialmente responsables en toda su actividad: la puesta en marcha del
Programa de Responsabilidad Social Empresaria en 2005 y la creacin en
2006 de una gerencia corporativa especfca para gestionarlo. A partir de
2006 todos los esfuerzos de ARCOR apuntaron a alinear e integrar las prcti-
cas existentes, promover la corresponsabilidad de los actores involucrados y
establecer un sistema de gestin. Otro hito importante llegara en 2006 cuan-
do la Gerencia Corporativa de Responsabilidad Social logr sistematizar
por primera vez en 55 aos la trayectoria del grupo y sus metas en un
Reporte de Sustentabilidad, un informe anual que da cuenta de cmo la
empresa est trabajando en diferentes iniciativas de RSE. En 2007 ARCOR
dio un gran paso en vas de sistematizar sus acciones comunitarias: desarroll
y aprob la Poltica de Inversin Social ARCOR (ISA), que establece los cri-
terios que orientan la canalizacin de recursos destinados al desarrollo inte-
gral de las comunidades en las que opera.
La sustentabilidad
Durante 2009, ARCOR se plante como nuevo desafo el trnsito del concep-
to de RSE al de Sustentabilidad. A partir de esta evolucin se busc enfrentar
dos grandes desafos: por un lado, tener mayor claridad del valor y las venta-
jas de la sustentabilidad para el negocio, y por otro, promover una gestin
transversal e integral de estos temas en la empresa. Esto implic conocer los
principales riesgos y oportunidades de la sustentabilidad para el negocio pen-
sado en un largo plazo, desarrollar iniciativas innovadoras en funcin de las
necesidades del negocio y generar un contexto favorable para el desarrollo de
los negocios en general. En este marco se trabaj en la elaboracin de la
Estrategia y Plan de Sustentabilidad para los prximos aos y en la defnicin
de la Poltica de Sustentabilidad ARCOR.
La Estrategia de Sustentabilidad ARCOR est compuesta por tres pilares:
sustentabilidad en la estrategia del negocio, en el desempeo de las personas
y en el sistema de gestin.
Sustentabilidad en la estrategia del negocio: integrar la actuacin ambien-
tal y socialmente responsable en toda la cadena de valor, actuando de
manera innovadora y proactiva.
Sustentabilidad en el desempeo de las personas: promover, apoyar, mo-
nitorear y evaluar el desempeo de los colaboradores de la empresa desde
la perspectiva de la sustentabilidad.
Sustentabilidad en el sistema de gestin: establecer un sistema de gestin
de la sustentabilidad transversal a todas las reas de la empresa.
La Poltica de Sustentabilidad est conformada por un compromiso general
con el desarrollo sustentable y cinco compromisos especfcos con los temas ms
relevantes y prioritarios: Uso racional del agua; Efciencia energtica y minimi-
zacin de los impactos que contribuyen al cambio climtico global; Uso racional
del packaging; Respecto y proteccin de los derechos humanos y laborales; Vida
activa y nutricin saludable. Todos estos logros, adems de generar valor para los
grupos de inters de ARCOR y la sociedad en su conjunto, han impactado posi-
tivamente en la gestin del negocio. Contribuyeron al valor de la marca y a la
reputacin de la empresa; a mejorar la economa de costos y la productividad; al
fortalecimiento del capital humano de la compaa; a facilitar el acceso a nuevos
mercados; y a gestionar riesgos y reforzar la licencia para operar.
A travs de la gestin sustentable, la empresa desarrolla vnculos con dis-
tintos grupos con los que se relaciona promoviendo relaciones de largo plazo
y de confanza (stakeholders):
Empleados: gestin de clima, salud y seguridad ocupacional, formacin,
programa de desarrollo de recursos estratgicos, programa de bsquedas
internas, acciones dirigidas a hijos de los colaboradores. Programa de
Inclusin de personas con discapacidad. Proyecto gnero.
Proveedores: acciones de sensibilizacin y capacitacin, proyecto de
compras inclusivas responsables, proyecto contra el trabajo infantil, ac-
ciones de fortalecimiento y desarrollo de proveedores. Programa Agro
Sustentable.
Clientes: acciones de sensibilizacin y capacitacin. Fortalecimiento y
Desarrollo. Proyecto de negocios inclusivos en almacenes. Planes de sus-
tentabilidad en distribuidores.
Consumidores: Servicio de Atencin al Consumidor, encuentros con con-
sumidores, adhesin a cdigos autorregulacin publicitaria. Proyectos de
marketing con impactos sociales.
Comunidad: relacin con ms de 14 mil organizaciones sociales. Accio-
nes de Fundacin ARCOR, Instituto y Programa de Relaciones con la
comunidad (en 22 comunidades de Argentina y Chile).
Participacin en espacios pblicos: Participacin activa en ms de 60
cmaras y organizaciones empresarias. Miembros activos de Pacto Mun-
dial de Naciones Unidas, RedEAmrica, Red Mundial de Banco de Ali-
mentos, y Red de Empresas contra el Trabajo Infantil.
286 El caso Arcor
UN LUGAR EN EL MUNDO
El proceso de integracin del MERCOSUR
El proceso de integracin econmica entre Argentina y Brasil se inici a
mediados de los aos ochenta con un conjunto de acuerdos sectoriales. Con
posterioridad, ambos pases resolvieron junto con Paraguay y Uruguay la
creacin del MERCOSUR. Inicialmente una zona de libre comercio, se
constituy en una Unin Aduanera cuando el arancel externo comn entr
en operacin en 1995 (aunque los pases an podan aplicar regmenes
especiales para un grupo de bienes exceptuados). Hacia mediados de los
aos noventa, el aumento sostenido del comercio intraregional desde
comienzos de la dcada, el xito inicial del programa de estabilizacin de
la economa brasilea, y la rpida superacin de la crisis fnanciera argen-
tina de 1995, alentaban una perspectiva esperanzadora respecto al funcio-
namiento econmico del MERCOSUR. Las economas integrantes
expandan la produccin, el comercio estaba pasando por un perodo de
auge y las inversiones locales y extranjeras dirigidas al mercado regional
eran crecientes. Este panorama cambi abruptamente a partir de los efec-
tos sobre la regin de una serie de perturbaciones fnancieras y comerciales
derivadas de episodios como la crisis del Este Asitico en 1997, los proble-
mas fnancieros de Rusia en 1998 y la devaluacin brasilea en 1999. La
administracin de la crisis y el proceso de recuperacin en el nuevo milenio
modifcan nuevamente el escenario. De esta forma las relaciones econmi-
cas pueden ordenarse en torno a tres perodos: a) el perodo de aproxima-
cin bilateral Argentina-Brasil y democratizacin de la segunda mitad de
los ochenta, b) el perodo de apertura y expansin sostenida del comercio
hasta fnes de los noventa, y c) el perodo de crisis y recuperacin.
Democratizacin y aproximacin bilateral
en la segunda mitad de los ochenta
A mediados de la dcada de los ochenta los incentivos polticos desempe-
aron un papel catalizador del proceso de aproximacin econmica entre
Argentina y Brasil. En particular, el gobierno democrtico argentino que
asumi en diciembre de 1983 vio la remocin de las hiptesis de conficto
con Brasil y Chile como un paso clave para recortar la infuencia de las
fuerzas armadas en la vida pblica nacional. Este trnsito a una visin
cooperativa fue facilitado por los acuerdos tripartitos de Corpus-Itaip
(1979) y por otras iniciativas de principios de los ochenta (como el acuer-
do para el desarrollo y aplicacin con usos pacfcos de la energa nuclear
de mayo de 1980), pero se profundiz con el lanzamiento del Programa de
Intercambio y Cooperacin Econmica (PICE) en 1986. El diagnstico
comn de que ambos pases compartan problemas econmicos similares
(estancamiento, inestabilidad macroeconmica, patrn de especializacin
productiva y estrangulamiento externo) tambin ayud a consolidar una
visin que subrayaba la existencia de intereses convergentes. Este clima
ms cooperativo fue fortalecido por la transicin casi simultnea hacia
gobiernos democrticos en ambos pases.
La asimetra en la participacin del comercio en los respectivos merca-
dos era un rasgo en consolidacin desde la dcada de 1960: en efecto, en
el perodo 1981-1985 las importaciones argentinas desde Brasil ya repre-
sentaban 14% de las importaciones totales, mientras que las compras bra-
sileas en la Argentina eran menos de 3% de las importaciones, con una
clara asimetra en los patrones de especializacin. En efecto, a fnes de
1970 los productos primarios (principalmente los productos agrcolas de
clima templado) contribuan con cerca de dos tercios de las exportaciones
argentinas a Brasil, mientras que las exportaciones brasileas a la Argen-
tina se componan esencialmente de manufacturas (72.5%). Por todos estos
motivos el PICE procur poner en marcha instrumentos de liberalizacin
gradual, administracin del comercio y complementacin productiva que
aseguraran una expansin ms equilibrada de los intercambios y revirtie-
ran las tendencias prevalecientes a la especializacin interindustrial.
En el inicio del proceso de integracin econmica bilateral los condicio-
nantes econmicos mostraban un balance neto positivo magnifcado por
las expectativas de que la economa brasilea desempeara el papel de
una locomotora para la Argentina y del atractivo de un mercado grande
y protegido. Por otra parte, las reservas que podran surgir como conse-
cuencia de las asimetras de tamao, participacin en el mercado y espe-
cializacin fueron a priori contenidas por instrumentos de integracin que
enfatizaban la administracin de los fujos de comercio, la complementa-
cin econmica, la especializacin intrasectorial y el equilibrio dinmico
del intercambio. Estas consideraciones econmicas se potenciaron por
factores polticos que otorgaron un atractivo adicional al desarrollo de un
vnculo cooperativo ms intenso con Brasil.
Apertura y expansin del comercio en la dcada de 1990
Hacia fnes de los ochenta los problemas de implementacin del PICE ya
haban dado origen a dos visiones alternativas entre quienes impulsaban
una mayor integracin econmica con Brasil. Por un lado predominaba una
visin comercialista que impulsaba la liberalizacin progresiva del
288 El caso Arcor
comercio bilateral y la restructuracin conducida por el mercado. Por el
otro se consolidaba una visin industrialista que complementaba la libe-
ralizacin del intercambio con polticas industriales y tecnolgicas activas y
coordinadas entre ambos pases. El nuevo gobierno argentino que asumi en
1989 fue un impulsor de la nueva orientacin comercialista que a partir
de entonces adquiri el proceso de cooperacin bilateral. El Acta de Buenos
Aires (julio de 1990) trajo un cambio radical en la metodologa de integra-
cin y coincidi con una fase de reformas y apertura unilateral en ambos
pases. Dicho acta y su metodologa de liberalizacin automtica y genera-
lizada fueron adoptadas sin cambios por el Tratado de Asuncin (marzo de
1991) que cre el MERCOSUR e incorpor a Paraguay y Uruguay.
En el clima reformista del cambio de dcada la Argentina apareca, ade-
ms, como un pas en vas de modernizacin a travs de un ambicioso
programa de reformas, que contrastaba con un vecino que no consegua
deshacerse de su pesada mochila desarrollista. Las diferencias en las
visiones argentinas y brasileas sobre la evolucin del proceso de integra-
cin se refejaron ntidamente en el debate en torno a la unin aduanera.
El Tratado de Asuncin le puso plazo a la constitucin de la unin adua-
nera. Un infuyente sector del gobierno y actores privados vea sin sim-
pata la adopcin de un arancel externo comn y la prdida de autonoma
para desarrollar negociaciones comerciales preferenciales con terceros
implcitas en el compromiso de unin aduanera. Durante este perodo las
posiciones de la Argentina y Brasil con relacin a temas de la agenda
comercial internacional como la Iniciativa para las Amricas y, ms tarde,
el ALCA, mostraron divergencias. Finalmente, en 1994 la Argentina acep-
t la adopcin de un AEC que refejaba en buena medida el arancel brasi-
leo, sujeto a excepciones y largos perodos de transicin.
Durante los primeros aos del MERCOSUR los aspectos negativos de la
intensifcacin del vnculo econmico con Brasil se atenuaron por varios
motivos. Por un lado, el marco general de apertura unilateral y reformas
domsticas diluy el impacto y visibilidad de los efectos de la liberalizacin
preferencial. Por el otro, muchos sectores de baja productividad de la Argen-
tina se mantuvieron protegidos a travs de la lista de productos sensibles
(eximidos transitoriamente del programa de liberalizacin) o la aplicacin
de salvaguardias. Decisiones puntuales como la modifcacin de las fuentes
de abastecimiento energtico o de trigo por parte de Brasil tambin sirvie-
ron para reducir el desequilibrio de una balanza comercial bilateral crecien-
temente defcitaria para la Argentina, en un contexto en que las exportaciones
argentinas a Brasil se duplicaran en un perodo de cinco aos.
La asimetra en los patrones de especializacin de ambos pases no expe-
riment modifcaciones durante este perodo, lo que fue consistente y poco
confictivo con la tendencia general a la primarizacin que mostraban las
exportaciones argentinas totales. Adems, el comercio en el MERCOSUR no
slo exhiba mayores ndices de comercio intraindustrial que el del resto de
las regiones, sino que Brasil tambin apareca como un destino para las
exportaciones de algunas manufacturas (como los automviles y los produc-
tos qumicos) en rpido crecimiento. El perodo de rpido crecimiento del
comercio bilateral de mediados de los noventa coincidi con el inicio de una
fase de parlisis regulatoria y creciente brecha de implementacin en el
MERCOSUR. Al poco tiempo de iniciada la implementacin de la unin
aduanera qued en evidencia las difcultades para adoptar el arancel exter-
no comn y profundizar la agenda de negociaciones del bloque.
La asimetra de tamao tuvo una infuencia particularmente benigna a
mediados de los noventa, cuando la apreciacin real de la moneda brasilea
y la fuerte recuperacin de la actividad econmica que siguieron a la imple-
mentacin del Plan Real impactaron de manera muy positiva sobre las
exportaciones argentinas, ayudando al pas a la recuperacin de los efectos
de la crisis del tequila. De hecho, las consecuencias de esta rpida expan-
sin habran de dominar los vnculos bilaterales en los prximos tres aos:
as, para 1998 las exportaciones argentinas a Brasil ya representaban ms
de un tercio de las exportaciones argentinas totales y se registraban mejoras
en la participacin en el mercado brasileo en prcticamente todos los seg-
mentos productivos. Esto hizo que las asimetras de participacin en el mer-
cado y especializacin tambin diluyeran sus impactos ms negativos,
eclipsados por el rpido crecimiento del intercambio bilateral.
Despus de la convergencia de facto de las polticas macroeconmicas
producida por el Plan Real, las asimetras en las polticas productivas
volvieron a ocupar un lugar central en la agenda bilateral. En efecto, el
restablecimiento de polticas sectoriales y horizontales activas por parte
del gobierno central y las administraciones subnacionales ampliaron la
brecha con el rgimen de polticas prevaleciente en la Argentina. Despus
de la crisis rusa y de los pases del sudeste de Asia, adems, los costos del
mantenimiento del rgimen de caja de conversin se hicieron mayores y
ms evidentes, en un contexto en que ambas economas enfrentan por pri-
mera vez desde el inicio de la integracin un fuerte proceso recesivo. El
resultado fue que el conjunto de estas asimetras tuvo efectos muy distor-
sionantes sobre los incentivos al comercio y la inversin, los que se expan-
dieron notablemente despus de la devaluacin del Real.
290 El caso Arcor
Crisis y recuperacin
Generalmente se considera a la devaluacin del Real de enero de 1999
como el punto de partida del perodo ms confictivo en las relaciones
econmicas bilaterales de las dos ltimas dcadas. Despus de la crisis de
diciembre de 2001 y especialmente desde que el nuevo gobierno del presi-
dente Lula asumi en Brasil, la sintona poltica entre ambos gobiernos
se increment notablemente. No obstante, no desapareci el inters por
buscar contrapesos polticos a la relacin con Brasil: durante la adminis-
tracin de Kirchner la bsqueda de una relacin privilegiada con Venezue-
la constituy una de las vas para dar forma a esa estrategia. Como se
haba intentado una dcada antes con Chile, el activismo del gobierno
argentino estuvo detrs de la incorporacin de Venezuela al MERCOSUR.
Durante esta fase el impacto negativo de las asimetras de tamao, par-
ticipacin en el mercado y especializacin se tornaron particularmente
importantes. El aumento en la interdependencia registrada durante la
dcada del noventa y su carcter asimtrico magnifc los efectos sobre la
Argentina de las sucesivas crisis macroeconmicas que asolaron a la
regin desde fnes de los noventa. Adems, despus del colapso de la caja
de conversin la participacin de las importaciones brasileas en el mer-
cado argentino alcanz niveles muy superiores a los previos a la crisis.
Paralelamente, se contrajo la participacin de Brasil como mercado de
destino para las exportaciones argentinas y la Argentina perdi participa-
cin en el mercado brasileo de forma sistemtica.
La creciente participacin de importaciones provenientes de Brasil en
algunos sectores industriales (agravada por la rpida recuperacin de la
demanda interna en la Argentina despus del 2002) estimularon respues-
tas defensivas a travs de la implementacin de mecanismos como el moni-
toreo de los fujos de comercio, la aplicacin de restricciones voluntarias
a la exportacin y la implementacin de medidas ad hoc de proteccin.
Durante este perodo, crecieron exponencialmente las preocupaciones
sobre la deslocalizacin de plantas industriales hacia Brasil. Esto reforz
los temores sobre un agravamiento del perfl interindustrial de la especia-
lizacin de la Argentina vis-a-vis Brasil.
El dinamismo de las inversiones brasileas en Argentina de los ltimos
aos ha sido un fenmeno microeconmico de relevancia. Las modalida-
des de llegada de esos fujos han tenido que ver, fundamentalmente, con
operaciones de F&A; en menor medida, aparecen las ampliaciones y, por
ltimo, el establecimiento de nueva capacidad productiva. Dentro de las
motivaciones de las ET brasileas para instalarse en Argentina, se desta-
can la necesidad de acompaar los procesos de transformacin del sector
a escala internacional, la posibilidad de acceder a nuevos mercados que
adems se encuentran relativamente protegidos y a materias primas en
buena cantidad y calidad, el acceso a canales de distribucin consolida-
dos y el aprovechamiento de las ventajas generadas por el mercado
ampliado. Ms all de la magnitud cuantitativa del proceso, se verifca un
escaso grado de integracin productiva, lo que implica un bajo nivel de
especializacin y complementacin comercial.
A pesar de la nueva convergencia ideolgica en torno al papel de las pol-
ticas activas, el carcter fuertemente defensivo de las intervenciones de pol-
tica adoptadas en la Argentina y la inercia institucional predominante
hicieron que las asimetras regulatorias (especialmente en lo que respecta a
su efcacia) no se modifcaran sustancialmente. La identifcacin de intere-
ses comunes en torno a una agenda de integracin productiva y el reco-
nocimiento de las demandas argentinas por reindustrializacin no se
materializaron en instrumentos concretos, sino que en la prctica dieron
legitimidad a una agenda de carcter fuertemente defensivo. Las divergen-
cias instrumentales en un contexto de convergencia ideolgica global, inclu-
so se expresaron en posiciones dismiles en foros internacionales como la
Ronda de Doha, en las que la Argentina adopt una posicin mucho ms
defensiva que la sostenida por Brasil.
En resumen, durante el perodo ms reciente los condicionantes econ-
micos adquirieron un sesgo ms negativo que en el pasado. Si bien las asi-
metras de tamao no se incrementaron, s lo hicieron notablemente las de
participacin en el mercado y especializacin. Aunque en la actualidad
predomina una visin segn la cual Brasil contina siendo un socio econ-
mico fundamental para la Argentina (visin amplifcada por el aumento de
las inversiones directas en los ltimos aos), la agenda argentina se ha
tornado esencialmente defensiva.
Los factores que condicionan las perspectivas dominantes sobre Brasil en
la Argentina no tienen slo que ver con el vnculo entre ambas economas
sino, tambin, con el contexto internacional ms amplio. Si bien el contexto
global ha cambiado de manera muy importante en los ltimos aos, no ha
alterado una premisa fundamental: el vnculo con Brasil seguir siendo fun-
damental para la Argentina en el futuro. Si algo ha cambiado en estos lti-
mos veinte aos es que dicho vnculo se ha hecho ms relevante y complejo.
Por estas mismas razones, demanda una visin estratgica que permita
aprovechar oportunidades y minimizar riesgos. A su vez, la Argentina es un
espacio fundamental para una insercin exitosa de Brasil en el mundo.
292 El caso Arcor
Es aceptado que la principal fuente de dinamismo de la economa mundial
en el futuro provendr de un puado de pases en desarrollo, y especialmen-
te de algunas grandes economas que estn experimentando fuertes transfor-
maciones demogrfcas y productivas. Brasil se encuentra en el grupo de
pases que integra este subconjunto. En las dos ltimas dcadas su aparato
productivo se ha hecho ms complejo, se han desarrollado nuevas capacida-
des en reas no tradicionales (como la agroindustria y la energa) y la
macroeconoma se ha vuelto menos voltil y ms sustentable. Por su dimen-
sin geogrfca, poblacional y econmica Brasil tambin se ha transforma-
do en un actor internacional relevante con voz en mbitos diversos que
incluyen el comercio, las fnanzas y el medio ambiente. No obstante, y a
pesar de las crecientes asimetras, la Argentina conserva un inters estrat-
gico que se potencia por el desarrollo y consolidacin de nuevos intereses en
el campo del comercio y de la inversin. Cabe identifcar los intereses de
largo plazo que debe promoverse para fortalecer al MERCOSUR.
Desarrollo de negocios en Brasil
Desde el inicio, ARCOR consider a Brasil como un mercado estratgico.
Esta visin de largo plazo impuls los primeros esfuerzos exportadores duran-
te la dcada de 1970. En 1981 adquiere Nechar Alimentos Ltda., una empresa
de caramelos localizada en Ro das Pedras, San Pablo, una tradicional fbrica
brasilea que elaboraba 5.000 kilos diarios de productos. Tres dcadas des-
pus, en 2012, como resultado de este foco y compromiso estratgico,
ARCOR de Brasil es un competidor inserto en la industria alimenticia brasi-
lea produciendo slo en golosinas 240.000 kilos diarios. Elabora ms de 300
productos, en las cuatro categoras en las que participa: alimentos, golosinas,
galletas y chocolates, totalizando 163 mil toneladas anuales, con una posicin
de liderazgo en varios segmentos de mercado. Es lder en el mercado de chi-
cles infantiles; la cuarta marca y el tercer productor de chocolates compi-
tiendo con las principales empresas globales; es uno de los competidores
ms signifcativos de galletas y el principal exportador de golosinas de Brasil.
Para desarrollar esta activa presencia en el mercado brasilero, posee cinco
plantas productoras; alrededor de 4.200 personas ocupadas; cuatro centros de
distribucin; seis ofcinas regionales y una red de 93 distribuidores que abarca
a todo el pas. Para enfrentar los desafos de este crecimiento, fue necesario
realizar importantes esfuerzos y enseanzas, incluyendo:
Un acabado conocimiento del mercado nacional, sus segmentos constitu-
tivos, cultura, necesidades, hbitos, actitudes, impulsores, ocasiones y
canales de consumo.
Desarrollo de nuevas propuestas de valor (marcas y productos), innova-
doras, diferenciadas, reconocidas y adecuadas a las caractersticas de
consumo.
Necesidad de compatibilizar un crecimiento acelerado con obtencin de
rentabilidad y autofnanciamiento.
Creacin de una red de distribucin con niveles de servicio y costos com-
petitivos, cubriendo las geografas y canales consistentes con los objeti-
vos estratgicos.
Masa crtica y escala efciente, alineando permanentemente al modelo de
negocios.
Bajo esta perspectiva, la evolucin de ARCOR de Brasil puede ser entendi-
da como la respuesta a los desafos propuestos por el mercado y a la dinmica
competitiva. As, durante la primera etapa que comprendi la dcada de 1980,
el foco estuvo en el mercado de caramelos y chicles, duplicando la produc-
cin de caramelos despus de adquirir la empresa Nechar. Como parte de esta
estrategia, poco tiempo despus, fue iniciada la instalacin de lneas de chi-
cles conftados y, en pocos aos ms, se construy una planta completa de
chicles que incluye la fabricacin de la goma base. Al mismo tiempo y
siguiendo prcticas y enseanzas de la estrategia exportadora de las operacio-
nes argentinas, fueron estimuladas las primeras exportaciones. Como resulta-
do de estos esfuerzos, hasta el fnal de la dcada, el volumen de produccin
total pas de 6 a 100 toneladas/da.
A partir de los aos 90, factores como el conocimiento gradual del merca-
do, la red de distribucin que se constitua y la necesidad de ampliar la oferta
de clientes frente a los competidores locales y multinacionales, activaron la
entrada en la categora de chocolates. El desarrollo de la posicin competitiva
de ARCOR en este segmento comenz con un proceso de importacin, que
luego permiti la diversifcacin de la lnea de productos. Conseguida una
escalada relevante, el grupo en 1999, inaugur la planta de chocolates ms
avanzada de la regin en Bragana Paulsta, as se consolid como el cuarto
competidor en chocolates y se profundiz la plataforma exportadora a partir
de Brasil. Las capacidades fortalecidas del conocimiento de consumidores y
la innovacin permitieron a ARCOR, en esta etapa, dar una respuesta efectiva
al mercado, a travs, de la insercin de productos como bombones, tabletas,
huevos de Pascua y chocolates infantiles. Con esto, la facturacin se aproxi-
m a los US$ 100 millones, a fnes de 1990.
El ritmo de innovacin se mantendra durante los primeros aos del siglo
xxi, consiguiendo 20 lanzamientos por ao, con foco inicial en chicles y des-
pus en chocolates, orientndose a productos diferenciados, en lnea con la
estrategia defnida. A esta altura, el proceso de crecimiento y diversifcacin
294 El caso Arcor
lleva a la empresa a enfrentarse con competidores fuertes y resguardados en
mltiples subsegmentos de varias categoras a lo largo de la extensa geografa
de Brasil. El desafo consiste en compatibilizar de forma rentable, el creci-
miento con los niveles de inversin necesarios para obtener las posiciones
pretendidas desarrollando marcas. ARCOR responde fortaleciendo y exten-
diendo sus marcas para alcanzar una efciencia con inversiones y adquiriendo
Kids, Poosh, 7 Belo y Amor, que le facilitaran el acceso a una mayor presen-
cia y distribucin en regiones como San Pablo, Centro y Sur del pas. Asimis-
mo, incorpora al mercado las lneas de chocolates Chokko Snack. A principios
de la dcada logra el liderazgo en la categora de gomas de mascar infantiles.
Tambin logra de manera efcaz posicionarse regionalmente con marcas y
productos que tienen potencial de globalizacin como caramelos Butter
Toffees, Chicle Big Big y Chocolate Tortuguita. As, en la categora de cara-
melos de leche alcanza 90% de la participacin del mercado.
Los procesos de innovacin de ARCOR, en este perodo, no se limitaron al
desarrollo de productos y marcas y penetraron en nuevas e innovadoras for-
mas de marketing, vinculando las necesidades de los consumidores, con pro-
ductos y marcas a las causas sociales. En este sentido, a partir de 2003, la
empresa se asoci al proyecto ambientalista para la preservacin de las tortu-
gas marinas y de la vida acutica en general TAMAR-IBAMA, realizan-
do la campaa Amigos del Mar, una iniciativa de educacin ambiental para
concientizar sobre la proteccin de esta especie. El portavoz es el personaje
Tortuguita Tamar, un chocolate en forma de tortuga marina especialmente
desarrollada para la campaa.
El fuerte proceso de expansin y crecimiento en este perodo se apoya en un
importante desarrollo de la red de clientes-distribuidores. Este movimiento
permite a ARCOR aumentar de 60 clientes-distribuidores, en el 2000, a 93 en
la actualidad, cubriendo 150.000 puntos de ventas, con 750 vendedores de
distribuidores, siendo la clave para equilibrar su portafolio de canales, aumen-
tando las ventas a travs de los clientes-distribuidores. En 2005, cuando
ARCOR ingres al mercado de galletitas, el nivel de actividad lleg a 80 mil
toneladas/ao y la facturacin anual fue de 150 millones de dlares.
La sociedad regional con el grupo Danone en el negocio de galletitas, abri
una oportunidad signifcativa en el mercado ms grande y de mayor potencial
de la regin, teniendo especial importancia para ARCOR de Brasil. La cons-
titucin de la nueva organizacin, en la cual ARCOR asume la gestin opera-
cional, integr dos plantas productivas, incrementando su dotacin en casi
2.000 personas y duplicando su produccin. El proceso de integracin consi-
gui capturar sinergias en la utilizacin de la fuerza comercial, la atencin al
canal supermercados, la incorporacin de nuevos clientes-distribuidores a la
red, el aumento de la importancia del grupo en sus ventas y la incorporacin
de valiosas capacidades de marketing. El desempeo de Bagley Brasil entre
2004 y 2012, nos indica que sus ventas se incrementaron de 77 a 150 millones
de dolares; en Reales corrientes el crecimiento fue 227 a 353 millones de R$
y los volmenes vendidos de 69 mil a 83 mil toneladas. En un mercado brasi-
lero de galletitas que en 2011 fue de 388.123 toneladas, la participacin de
ARCOR, con sus lneas Bagley-Aymor-Triunfo-Danix y Break Up, fue de
6.7% del mercado de Brasil. En suma, un notable dinamismo en las ventas,
que le ha dado una masa crtica esencial al grupo, en un mercado de mrgenes
reducidos, que plantea desafos futuros permanentes de incorporacin de
valor, para lograr la ecuacin de dinmicas facturaciones con rentabilidad.
Para consolidar su presencia, en 2005 entra en el mercado de Panetones
(pan dulce). En 2007 inaugura su Centro de Distribucin en Campinas y, a su
vez, pone en funcionamiento la Planta en Recife Estado de Pernambuco ,
para la elaboracin de chicles, chupetines y caramelos, que le permite atender
el crecimiento en los mercados del Norte y Noreste del pas. A su vez, se rea-
lizan esfuerzos de promocin y valorizacin de sus marcas incluyendo la par-
ticipacin de artistas muy reconocidos. Asimismo, se realizan muy
signifcativos esfuerzos en el rea de recursos humanos, captando ejecutivos
jvenes, pero con experiencia previa en posiciones claves en corporaciones
transnacionales de primer nivel y una fuerte motivacin emprendedora, incen-
tivados a participar con mayor grado de libertad en la gestin estratgica de la
base de negocios, fortaleciendo las reas de ventas, marketing y al equipo de
Direccin. Estas incorporaciones estn alineadas en la conformacin de una
empresa que sea uno de los mejores lugares de trabajo en Brasil. Se profundi-
z la capacitacin, incluyendo un programa de formacin de posgrado corpo-
rativo. El carcter polivante de las tareas que desarrolla el personal es un
importante activo del grupo, que requiere de una gran motivacin, para resol-
ver los mltiples esfuerzos de desenvolverse en un mercado con fuerte inyec-
cin de competencia por parte de empresas lderes mundiales.
Durante los ltimos aos se verifca un signifcativo fortalecimiento del
mercado domstico brasilero, impulsado por trminos de intercambio inter-
nacionales muy favorables y un proceso de movilidad social ascendente, que
implic el acceso de mas de 50 millones de personas adicionales a niveles de
poder adquisitivo desconocidos en el pasado, generando en Brasil un potente
y masivo mercado interno. En este contexto la respuesta competitiva de
ARCOR le permiti un desempeo muy positivo. Algunos de los indicadores
en el periodo 2001 al 2012 ms relevantes son los siguientes:
Las ventas, medidas en reales se multiplicaron cuatro veces, pasando de
232 a 970 millones de R$. Medidas en dlares, las cifras nos muestran un
crecimiento de 99 a 553 millones de dlares. En volumen fsicos, los in-
296 El caso Arcor
crementos fueron de 56.630 a 162.976 toneladas. Este dinamismo de las
ventas estuvo asociado a una mayor penetracin en el mercado domesti-
co, manteniendo niveles de exportaciones algo superiores a los 30 millo-
nes de dlares anuales.
La apertura de nuevas plantas, centros de distribucin y adquisiciones,
fue posible por un vigoroso proceso de inversiones, de casi 140 millones
de dlares en esta etapa. A su vez la ocupacin se duplic, pasando a
contar con cerca de 4.200 colaboradores.
La produccin de chocolates crece de 8.000 a 19.000 toneladas, logrando
mantener una participacin del dinmico y competitivo mercado de Bra-
sil cercana a 5%. En chicles se aument de 17 mil toneladas a un mximo
de ms de 25 mil toneladas, con una participacin que alcanz valores en
torno de 45% del mercado. En caramelos se logr un mximo de produc-
cin de 16.000 toneladas anuales, con un share de mercado entorno de
16%. Como se mencion anteriormente, en galletitas se triplicaron las
ventas en dlares, con una participacin de 6,7% del mercado.
Este desempeo de ARCOR le ha permitido que en 2012 se comiencen a tener
resultados positivos en la rentabilidad de sus operaciones, luego de tres dcadas
de esfuerzos competitivos. Brasil es un mercado clave en la estrategia del la
empresa. Para lograr una posicin competitiva se deben desarrollar estrategias
que le permitan mantenerse y crecer con rentabilidades crecientes en el privile-
giado grupo de 5-6 empresas globales altamente profesionalizadas que operan
en el pas, conjuntamente con alrededor de 300 empresas de menor dimensin.
El crecimiento orgnico no es sufciente. El desafo es combinar volmenes,
pero con un foco en la participacin creciente de productos ms diferenciados.
Las especifcidades de Brasil, por su tamao, la activa competencia de los mayo-
res competidores mundiales y las propias especifcidades del mercado, implican
desarrollar un modelo de negocios en un contexto muy competitivo
En este contexto de alta competencia y de tratar de posicionarse en los
segmentos de mayor valor que se traduzcan en resultados crecientemente
positivos, en 2012 se emprenden acciones sistemticas, que a fnales del
ao se concretan con el fortalecimiento estratgico del Bon o Bon, una de las
marcas emblemticas de la empresa. Se articularon las tareas, de varios meses
de 70 colaboradores en un equipo multifuncional, en: 1) marketing, con una
inversin de 15 millones de dlares, para el desarrollo de la marca, de sabores
y de conocimiento de las caractersticas del mercado; 2) packaging, con el
desarrollo de un envase ms ecolgico con alto contenido de fuentes reno-
vables, con un sellado con ultrasonido para lograr un envase de excelencia
en la conservacin del producto, dotado de un sistema de apertura fcil y 3)
un proceso de inversiones, que abarcando otros productos, alcanz los 85
millones de dlares, en lnea de mejoras de efciencia y aumento de la produc-
cin en las plantas industriales.
El xito de ARCOR de Brasil depender fundamentalmente en que consolide
su posicin de mercado basada en sus histricas capacidades de innovacin y
distribucin, buscando estrategias, costo y capitales efcientes para lidiar con
competidores locales y multinacionales en el gran mercado brasileo. As, la
agenda estratgica de ARCOR de Brasil incluye importantes desafos y oportu-
nidades. Se requiere mantener y profundizar su insercin en Brasil mediante el
desarrollo de sus negocios e iniciativas de responsabilidad social empresarial,
como las que viene desarrollando el Instituto ARCOR Brasil en el rea de edu-
cacin. Los avances logrados en la ultima dcada son muy auspicios para conso-
lidar al grupo en el largo plazo en Brasil, pero al mismo tiempo, la experiencia
nos ensea que los desafos competitivos no permiten pausas, deben ser prcticas
colectivas con atencin permanente en profundizar el desarrollo de capacidades
crticas, capacitar y captar recursos humanos, innovar, desarrollar el marketing y
distribucin e inversiones para el posicionamiento de marcas y productos dife-
renciados, sostenidos por un modelo productivo de primer nivel internacional.
Principales indicadores de ARCOR-Brasil. 2001-2012
En millones de dlares y toneladas
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
M
I
L
E
S

D
E

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N
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L
A
D
A
S
AOS AOS
AOS
Inversiones en miles de US$
Exportaciones en miles de US$
Ventas en toneladas
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
0
50000
100000
150000
200000
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Ventas totales en miles de US$
M
I
L
E
S

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L
A
R
E
S
AOS
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
M
I
L
E
S

D
E

D
L
A
R
E
S
AOS
Exportaciones en miles de US$
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
298 El caso Arcor
Hacia la empresa global. La expansin internacional
Con una temprana vocacin exportadora y habiendo sido una de las primeras
empresas de pases en desarrollo con internacionalizacin a travs de inversio-
nes extranjeras en plantas industriales y canales de distribucin-comercializa-
cin, acompaado con la visin de que su mercado es el mundo, ARCOR logr
consolidarse en el mercado internacional y hoy tiene presencia marcaria en
ms de 120 pases de los 5 continentes. ARCOR es un grupo multinacional
lder con 39 plantas industriales en Latinoamrica, de las cuales 10 estn fuera
de Argentina, y 13 ofcinas comerciales alrededor del mundo, la expansin
internacional de los negocios sigue siendo una columna central de su creci-
miento. La compaa mantiene su estrategia de expansin de los mercados
internacionales, posicionando a ARCOR como el grupo argentino con la mayor
cantidad de mercados abiertos en todo el mundo, el principal exportador de
golosinas de Argentina, Brasil, Chile y Per, globalizando negocios y desarro-
llando alianzas estratgicas con empresas lderes. Comparando las ventas de
1996 y de 2011, se verifca una creciente importancia de su presencia interna-
cional. El mercado argentino disminuye su participacin de 79 a 63%, mien-
tras que Brasil crece su participacin del 12 a 18%, la regin andina del 3 a 9%
y Mxico, representa actualmente 4% de las ventas mundiales.
Considerando las exportaciones, sus valores casi se duplicaron entre el
2002 y el 2012, de 200 a casi 400 millones de dlares. Sudamrica representa
casi la mitad del destino de estas exportaciones, destacndose la participacin
creciente de frica y Asia, que hoy representan casi 20% de las exportaciones,
habiendo crecido alrededor de 300% sus valores en dlares en el perodo. A su
vez, alrededor de la mitad de las exportaciones se realizan al interior de la red
internacional de produccin y distribucin de la propia empresa, correspon-
diendo el resto a las ventas a terceros. Desde Argentina se exportan alrededor
de 50 millones de productos destinados al uso industrial fundamentalmente
envases, correspondiendo los valores restantes a golosinas, chocolates y
galletas, destinados al consumo fnal. Dos tercios de las exportaciones tienen
su origen en la Argentina, mientras el tercio restante est explicado por expor-
taciones de Brasil, Chile y Mxico.
Acciones ms all de Amrica Latina
Con la capacidad de desarrollar negocios en un marco altamente competitivo,
de adecuarse a las necesidades locales y de integrarse globalmente, la Divi-
sin Norte-Overseas (abarca Estados Unidos, Canad, Europa, frica y Asia)
basa su estrategia en acceder a los mercados con marcas globales, con capa-
cidad de adaptacin, con competitividad y trabajando junto a los mejores dis-
tribuidores. Los lineamientos estratgicos del negocio surgen de la defnicin
de una combinacin de pases estratgicos: Angola, Congo, Mozambique,
Estados Unidos, Canad, Corea del Sur, China, Emiratos rabes Unidos,
Filipinas, Vietnam, Tailandia, Europa del Este, Israel, India, Arabia Sudita y
Pennsula Ibrica y marcas core: Bon o Bon, Butter Toffees, Blow Up!, Roc-
klets, Plutonita, Mr. Pops, Menthoplus.
En su proceso de acercamiento a los mercados, la estrategia de ARCOR ha
sido conformar equipos humanos integrados por expatriados capaces de trans-
mitir el know-how de ARCOR a las operaciones en el exterior y colaboradores
locales que a partir del conocimiento de los mercados, contribuyen a acortar
las brechas culturales. As, en 2002, a las ya existentes ofcinas comerciales
de Miami, Estados Unidos (1993) y Ontario, Canad (2001), se suma la flial
ARCOR en Barcelona, Espaa, como un medio para darle mayor foco a la
regin de Europa y Pennsula Ibrica, constituyendo la primera ofcina fuera
de Amrica. En 2006, tras tres aos de contar con una Home Offce en Sud-
frica, se realiza la apertura de una ofcina comercial en Durban, atendiendo
principalmente a los mercados de frica Subsahariana. En el mismo ao
ARCOR se instala con una Ofcina de Representacin en China, fundamental
para desarrollar una etapa exploratoria en la regin, que luego en 2011 evolu-
cionara hacia una flial para actuar directamente en el mercado local sin inter-
mediarios, logrando una mayor fexibilidad y control sobre la operacin.
Adems, ARCOR en China lleva adelante el reempaque de productos de
Argentina, Brasil y Mxico para comercializarlos en el mercado interno. De
esta forma la flial se queda con el valor agregado del reempaque del packa-
ging, que antes lo tena el importador. El resultado son presentaciones mucho
ms customizadas para el consumidor asitico en general, pero con toda la
calidad de origen de sus productos. Asimismo y siguiendo el objetivo de
basarse en los mercados para lograr mayor cercana con los clientes, se abren
Home Offces en Dubai, Emiratos rabes Unidos (2006); Casablanca,
Marruecos (2007); Bangkok, Tailandia (2008), Lucknow, India (2009); Luan-
da, Angola (2010); Ho Chi Minh, Vietnam (2010) y recientemente Accra,
Ghana (2012), incorporando fguras de trade marketing y country managers.
La facturacin del negocio evolucion de U$S 68 millones en 2002 a
U$S 173 millones en 2012, lo que implica un crecimiento acumulado a una
tasa anual acumulativa de 10%. Esto fue posible gracias a un crecimiento sos-
tenido en las distintas regiones en las que el negocio opera, afrontando distin-
tos contextos de crisis econmicas, polticas y sociales, con niveles de
facturacin anual aproximados en 2012, en la Pennsula Ibrica U$S 4 millo-
nes; Estados Unidos U$S 50 millones; frica, la regin ms dinmica, supera
los U$S 53 millones; Europa U$S 11 millones (crecimiento de 93% respecto
de 2002); India y Mundo rabe U$S 18 millones; Asia Pacfco U$S 30 millo-
nes. (440% ms que en 2002). Las razones de este crecimiento se sustentan en
300 El caso Arcor
la presencia en los principales mercados, a travs de las ofcinas y de visitas
peridicas; el foco en aquellos productos con mayor potencial en cada regin,
con especial atencin a las marcas core y la inversin en marketing para ese
portafolio.
Entre los hitos, se destacan:
Realizacin de campaa publicitaria masivas en frica y mundo rabe
que incluy TV, radio, grfca y va pblica.
Regionalizacin de las acciones de Trade Marketing en todo el continen-
te de frica (19 mercados).
Desarrollo de empaques especiales para entrar a competir en la categora
de Gift packs en el mundo rabe.
Primera participacin de ARCOR en la feria comercial en Dubai Gulf
Food 2010.
Adaptacin de lneas de produccin y sabores de acuerdo al paladar asi-
tico. Ej. Caramelo de leche blanco, menos dulce.
Regionalizacin del negocio de Butter Toffees en Asia, con eje en China-HK.
Comercializacin y posicionamiento exitoso en Japn, Corea, Tailandia y
Vietnam.
En 2003 se empieza a comercializar en forma directa con la empresa
ALDI (cadena de descuento lder en Europa) para atender los mercados
de Holanda y Blgica.
En 2009 se comienza con el proceso de apertura de los pases del CIS
(Georgia, Ucrania, Azerbaiyn, Armenia, Uzbekistn).
Primera participacin de ARCOR en la feria comercial de Rusia Prodex-
po Rusia 2009 y World Food Rusia en 2010.
Lanzamiento del proyecto pennsula, en el cual Espaa, Portugal y Ando-
rra pasan a formar una unidad independiente.
En 2011 se logra masifcar la distribucin de Bon o Bon y Alfajores en las
tiendas Walgreens del sur de la Florida.
Se realizan operaciones de Contract Manufacturing en Estados Unidos:
1) con Nabisco en 2004, un negocio que asegura 3.000 toneladas de
Cream Savers. 2) Con General Mills 2004 por 3 aos para el desarrollo
y produccin de fuit snacks/gomitas en Catamarca. El acuerdo implic
una inversin de $2,5 millones de dlares por parte de General Mills en
equipos e infraestructura en la planta de Recreo, Catamarca, as como la
contratacin de 135 nuevos puestos de trabajo en la planta. 3) ARCOR
Estados Unidos se convierte en el proveedor nico de las lneas de cara-
melos duros de las 3 principales tiendas de dlar al obtener el negocio de
marca privada de Family Dollar. El valor anual de mercado de estos pro-
ductos se estima en unos $25 millones de dlares.
Chile y Regin Andina
ARCOR inici sus actividades en Chile en el ao 1989 con la instalacin de
una planta productora de conservas de fruta. Diez aos ms tarde, a travs
de una importante inversin, ARCOR consolid una posicin competitiva en
Chile mediante la adquisicin de Dos en Uno una empresa local lder en golo-
sinas y chocolates, con una importante proyeccin internacional. Esta opera-
cin estratgica ubic a ARCOR como la principal empresa de golosinas de
Chile y como un relevante jugador en el negocio de chocolates y galletas.
Adems, le permiti ampliar signifcativamente su portafolio de productos y
fortaleci su presencia continental. As, entre el 2002 y 2012 se verifca que,
sus ventas pasaron de 94 a 212 millones de dlares y sus exportaciones cre-
cieron de 21 a 34 millones de dlares.
Este dinamismo se apalanc en una estrategia marcaria, en la cual se esco-
gieron algunas marcas claves, caracterizadas por su mayor aporte en valor,
para hacer foco en ellas. Con una importante inversin en publicidad, se obtu-
vo un desempeo muy positivo, que le permiti ganar rentabilidad y partici-
pacin en los mercados. Entre las marcas ms importantes se comercializan
Bon o Bon, Bigtime, Selz, Nikolo, Rocklets, Alka, Dos en Uno, Miti Miti y
Cofer. En el perodo 2002-2012 el Market Share en Galletas pas de 11 a
22%, Chocolates de 21% a 24%, Caramelos de 37 a 38%, y en Chicles se
mantuvo su liderazgo por encima de 90%.
Se realizaron acciones para mejorar la redes de distribucin que replica el
modelo de Argentina, iniciado con el proyecto llamado Normandia (2007 a
2008). Se realiz una importante modifcacin de los incentivos y el desarro-
llo de 57.000 puntos de venta con 75% de cobertura, estable y seguimiento
semanal. Se modifcaron masivamente los puntos de venta con 20.000
amoblamientos, para la venta va impulso de chocolates y golosinas. Para
apalancar este crecimiento, ARCOR ha destinado una fuerte inversin para la
inauguracin de un centro de distribucin de alta tecnologa y el desarrollo de
un nuevo canal de distribuidores, con una creciente profesionalizacin, que ha
incluido un Programa de Desarrollo Empresarial, dictado por profesores de la
Universidad Adolfo Ibez.
En el ao 2007 inaugur una planta de cartn corrugado en San Francisco
de Mostazal, cuyas instalaciones y equipamientos son de alto nivel y permiten
atender de la mejor manera las necesidades crecientes del mercado chileno,
con una capacidad que alcanza las 80.000 toneladas de cartn anuales. Por
otra parte, la concrecin del acuerdo estratgico con el grupo Danone, en
2005, mediante el cual se unifcaron las operaciones de galletas, alfajores y
barras de cereal permiti generar nuevas oportunidades para el desarrollo
de la compaa en el pas.
302 El caso Arcor
En 2012 posee tres plantas industriales donde se producen chicles, carame-
los, galletas y chocolates. Con el objetivo de aumentar la capacidad de pro-
duccin asociada con mejoras de la productividad, han trabajado en difundir
nuevos procesos de automatizacin y efcientizacin de los procesos indus-
triales. Se destaca la lnea de envasado DoyPack y la certifcacin ISO 14001,
que se suma al fuerte compromiso ambiental que solo en 2011 le permiti
registrar una reduccin de 8% del consumo energtico por tonelada produci-
da. En 2012 se puso en marcha el signifcativo Proyecto Bicentenario focali-
zado en la construccin de una moderna planta de golosinas, chicles y
chocolates, de 22 mil metros cuadrados, que implica una inversin de 50
millones de dlares, localizada junto al Centro de Distribucin en Cerrillo,
cuya integracin generar ganancias de efciencia. El proyecto, la ingeniera
y planifcacin de esta obra es desarrollada con capacidades propias de
ARCOR. A su vez, se desarrollaron acciones sistemticas para captar y rete-
ner a los mejores talentos.
Complementariamente, en la Regin Andina, se destaca la participacin en
Per, que inici en 1994 sus actividades y en 1996 inaugur su Planta Indus-
trial en Chancay, donde originalmente se producan caramelos y se expandi
la produccin en los ltimos aos a chicles, chocolates y chupetines. Las
principales marcas que se comercializan son Topline, Privilegio, Golpe, Niko-
lo, Sapito, Bon o Bon y Mogul, que le han permitido lograr una posicin
preferencial en el competitivo mercado nacional de golosinas. Por otro lado,
desde Per se observa un dinamismo de sus exportaciones, que se incremen-
taron de 3 a 5 millones de dlares en la ltima dcada, en particular hacia la
Cuenca del Pacfco. A su vez, se desarrollaron acciones sistemticas para
captar y retener a los mejores talentos.
Mxico, Venezuela y Centro Amrica
El inicio de las actividades en Mxico se localiz en Monterrey en 1994. Pos-
teriormente en el 2000 se centran las operaciones en Mxico D.F. Desde 2001
hasta 2006 las actividades eran de importacin de productos y ventas a canal
mayorista. En el 2006 se frma el Joint Venture con el grupo Bimbo, que inclu-
ye la construccin de una planta industrial y en 2007 da inicio sus actividades
Mundo Dulce. La alianza estratgica con el grupo Bimbo incluye la actividad
industrial en Mundo Dulce, comercial y de distribucin de Bon o Bon. Los
logros han sido muy signifcativos. Las ventas consolidadas se incrementaron
entre el 2002 y 2012 de 11 a 112 millones de dlares, con la participacin de
mas de mil colaboradores. Asimismo, Mxico se ha consolidado como plata-
forma exportadora del grupo, tanto para terceros clientes como para fliales,
representando en 2012 el 38% de su facturacin.
Mundo Dulce es el resultado de una alianza estratgica fruto de una slida
relacin comercial entre ambas compaas con el objetivo de coordinar sus
capacidades productivas y de distribucin y estar en condiciones de atender, en
forma ms efciente, las exigencias del mercado. Se construy una nueva plan-
ta en la ciudad de Toluca, especializada en la elaboracin de bombones, cara-
melos rellenos, tabletas de chocolates, fguras de chocolates, paletas, diferentes
tipos de chicles e incorporando recientemente las lneas de Butter Toffees,
Obleas. Requiri una inversin de 60 millones de dlares, genera cerca de 900
empleos directos y 400 indirectos. Cuenta con 30.000 metros cuadrados, 14
lneas de produccin con una capacidad instalada de 52.000 tn al ao y produ-
ce ms de 150 productos, lo cual la coloca como una planta lder de Mxico
dentro de la rama de conftera y una de las ms grandes de Amrica Latina. Es
una planta industrial efciente, con bajos costos de transformacin, que le ha
permitido incrementar su exportacin a valores cercanos a los 50 millones de
dlares anuales, orientados originalmente en particular a Estados Unidos y
Centro Amrica, y que se ha expandido a 60 pases, desde Sudamrica hasta
frica y Asia. Algunas de las principales marcas que se comercializan en la
regin son Bon o Bon, Nikolo, Sapito, Poosh y Butter Toffees.
En suma, los logros desde la apertura en Mxico hace 12 aos han sido muy
positivos. Las ventas crecieron en ms de 100 millones de dlares, se ha con-
solidado como plataforma exportadora del grupo tanto para terceros clientes
como para fliales en un perodo de 6 aos, la planta industrial opera con com-
petitividad precio y, un producto como Bon o Bon alcanz una cobertura de
35% del mercado en 5 aos. Se tienen desafos defnidos como incrementar
las ventas en el canal supermercados; consolidar las marcas actuales y forta-
lecer el desarrollo de Butter Toffees como marca core para el grupo y conti-
nuar con el proceso de desarrollo industrial. A su vez, se estn poniendo todos
los esfuerzos para fortalecer la capacidad de distribucin, en un mercado muy
amplio, con demandas an mucho menores a su potencial y con fuerte presen-
cia competitiva de las principales empresas de clase mundial.
Venezuela era un mercado abastecido a travs de las operaciones de impor-
tadores. En 2002 se defni la apertura de la Filial, la cual queda aplazada por
el paro petrolero y el clima institucional del pas, por lo se continu con el
modelo de importadores hasta 2006, divididos por lneas de negocios ARCOR
y Dos en Uno. Entre 2006 y 2007 se realiza la apertura de la Filial con el
manejo del conjunto de los negocios. A partir de este momento se verifca un
notable dinamismo de las ventas, que pasan de un promedio anual de unos
5 millones de dlares entre el 2001 y 2005 hasta alcanzar los 38,7 millones de
dlares en 2012. En este ao las ventas de caramelos fueron de 7,8 millones
de dlares. Estas ventas permitieron penetrar en 7% del mercado. Asimismo,
la facturacin de chicles fue de 5,6 millones de dlares. A su vez, las lneas de
304 El caso Arcor
chocolates vendieron 15,1 millones dlares, lo que les permiti tener en las
lneas de bombones y tabletas alrededor de 13% del mercado venezolano.
Este buen desempeo se apuntal en un rpido posicionamiento de las marcas
en el mercado local, alcanzando posiciones relevantes en las categoras donde
compite y apoyado por una destacada red de distribucin.
En los mercados de Centro Amrica y Caribe, ARCOR comienza a exportar
productos a la regin en el ao 1996. A partir del ao 2000 la compaa
comienza a transformar su modelo pasando de ser una empresa importadora
y comenzando a desarrollar distribuidores locales, lo que la hace una de las
mejores rplicas del modelo aplicado en Argentina. Con un modelo de distri-
bucin consolidado, en los ltimos aos se comenz con un proceso de desa-
rrollo de marcas, que se viene capitalizando en importantes inversiones en
comunicacin. La regin tambin estuvo caracterizada en esta ltima dcada
por su dinamismo. Las ventas que en el 2000 eran de 15 millones de dlares,
se incrementaron a 32,4 en el 2012. Esta facturacin se distribuye en forma
muy parecida entre las dos regiones. Este logro se fundament en la transi-
cin del manejo del mercado por parte de importadores al desarrollo de una
red de distribucin. A su vez, un sustento esencial fue obtener un alto recono-
cimiento de la marca ARCOR, principalmente en la categora de caramelos
percibidos como de alta calidad que tiene en 2012 cerca de 9% del mer-
cado y de los chocolates que participan en 7% del mercado, destacndose el
rubro de bombones que duplica esta participacin. El 40% de las ventas est
generado por el segmento de los caramelos, distribuyndose el resto de las
ventas en partes iguales las lneas de chocolates y chicles. Honduras es el
mercado de mayor volumen de ventas, seguido por El Salvador y Guatemala,
con una importante presencia en Cuba.
COMENTARIOS FINALES
Han transcurrido 62 aos desde el inicio de las actividades de ARCOR. Su
sendero evolutivo de construccin de capacidades competitivas, se ha carac-
terizado por una estrategia empresarial que avanza frmemente sobre las for-
talezas que fue desarrollando previamente y una evaluacin de los cambios en
el contexto econmico. En esta larga historia, ha logrado pasar de ser un pro-
ductor de caramelos a transformarse en la principal empresa de alimentos
diversifcados de la Argentina, el primer productor mundial de caramelos y
una de las empresas de galletas ms importantes de Latinoamrica, en un
espacio que desde su localizacin original de Arroyito hoy tiene un lugar en
el mundo. Esta estrategia se ha concretado en un desempeo econmico con
logros muy elocuentes en el perodo 2001-2012, que se sintetizan en sus ven-
tas en dlares triplicadas, el doble de toneladas de productos elaboradas y la
apertura de nueve plantas industriales.
La etapa analizada en esta seccin se inicia en 2001 con un desafo mayor.
La economa argentina estaba inmersa en el ocaso de la Convertibilidad una
de sus mayores crisis histricas, en un contexto caracterizado por incerti-
dumbres crecientes, alta volatilidad, una profunda crisis social y de endeuda-
miento, generando horizontes econmicos que se haban disminuido a su
mxima expresin. ARCOR demostr una capacidad notable de poder nave-
gar en esta tormenta y superarla exitosamente. Dos comportamientos empre-
sariales fueron claves en el manejo de estas turbulencias. El primero, fue el
cumplimiento pleno de sus contratos. El segundo, el considerar siempre a
todos los stakeholders para superar colectivamente las difcultades, enten-
diendo que su xito empresarial est ms all de sus propias paredes e involu-
cra, a sus colaboradores, su cadena de valor y sus clientes.
Superado por la empresa y el pas este perodo de alta incertidumbre, el
grupo despleg a partir de 2003 una estrategia de crecimiento y consolidacin
competitiva con logros muy signifcativos. Un hito fundamental ha sido su
capacidad para desarrollar alianzas estratgicas de alta complejidad en el
mundo de los negocios, expresadas en particular con las desarrolladas con los
grupos Danone y Bimbo, pero a su vez con varios ejemplos ms presentados
en esta seccin. A su vez, la adquisicin de empresas, en particular el mayor
hito expresado en la compra de la frma La Campagnola, ha fortalecido su
posicionamiento en el negocio de los alimentos diversifcados. ARCOR ha
demostrado su alta capacidad para administrar exitosamente estos procesos
de alianzas y adquisiciones. Despleg una reingeniera integral con alta pro-
fesionalidad para adaptar y complementar estas nuevas reas y recursos
humanos a sus capacidades existentes y potenciar su desarrollo con un posi-
cionamiento con creciente competitividad en los mercados de alimentos.
306 El caso Arcor
En el desarrollo de su estrategia sigui priorizando su fortaleza en su proce-
so de internacionalizacin. Los avances signifcativos de su presencia en la
economa de Brasil es uno de los hechos destacados de la ltima dcada.
Importantes inversiones, captacin de recursos humanos, la alianza estratgi-
ca con Danone, el fortalecimiento de la cadena de distribucin, fueron algu-
nos de los factores que le han permitido el desarrollo de nuevas propuestas de
valor exitosas. A su vez, la profundizacin de la insercin internacional, fue-
ron acompaados por acciones signifcativas en Chile, en Mxico apalancado
con su vnculo con Bimbo y el resto de Amrica Latina. Simultneamente, su
red articulada de exportaciones por todo el mundo, contino desarrollndose
ms all de consideraciones de coyuntura y en pleno convencimiento que el
comercio exterior es una columna vertebral en su estrategia de largo plazo. En
2012, ARCOR se mantiene situada como la empresa argentina con ventas
externas en la mayor cantidad de pases.
Su nuevo perfl productivo como productor de alimentos para el mundo, se
logr con un articulado proceso de construccin de su cadena de valor. La
incorporacin de nuevos productos ha sido habitual y se han destacado en los
ltimos aos, las lneas de helados, jugos en polvo, cereales y las lneas de
productos saludables. El primer fundamento fue un agresivo proceso de inver-
siones, en maquinarias y modelos de organizacin de la produccin ubicados
en los niveles de mayor calidad mundial. Para su concrecin se continu con
la poltica de privilegiar la reinversin de utilidades y se recurri exitosamen-
te al mercado internacional de capitales, logrando fnanciamiento de largo
plazo. El desarrollo de las distintas cadenas de valor se efectu con la flosofa
que caracteriza a ARCOR. Un proceso de integracin vertical con la fabrica-
cin propia de insumos estratgicos, producidos con niveles de efciencia y
sustentabilidad ubicados en la frontera tcnica internacional. A su vez, se res-
paldan en una fuerte diferenciacin de productos con un capital marcario
desarrollado en una privilegiada estrategia de marketing. Su posicin de lide-
razgo se genera en el desarrollo de crecientes tareas de innovacin tecnolgi-
ca, de gestin ambiental sustentable y la difusin de modernos sistemas de
gestin operativos. El canal de comercializacin y distribucin es otro de los
activos esenciales que se continu fortaleciendo.
La elaboracin de alimentos diferenciados ubican a la empresa como un
ejemplo concreto para avanzar en uno de los desafos centrales del MERCO-
SUR: modifcar su patrn de especializacin hacia una participacin de bienes
diferenciados con mayor valor agregado, empleo y generacin de divisas. La
Regin es el principal proveedor de materias primas alimenticias del mundo.
ARCOR es una evidencia ejemplifcadora de las posibilidades de poder avan-
zar en la direccin de transitar del grano a la marca del commodity al pro-
ducto de la gndola, con calidad, efciencia y competitividad de clase mundial.
En su modelo de negocios transit hacia una organizacin descentralizada
en un esquema multidivisional, de tipo holding, articulada a partir de unida-
des de negocios, reas geogrfcas y unidades funcionales y la profesionaliza-
cin progresiva de la empresa, reforzada con la creacin en el 2010 de un
Director Ejecutivo ajeno a la estructura familiar. Los colaboradores de
ARCOR son la esencia de la empresa y la importancia creciente de las accio-
nes en el rea de Recursos Humanos, articuladas en un sistema de gestin
integral, han sido vitales para los avances logrados. La creacin de competen-
cias, el desarrollo profesional, la atraccin de los mejores talentos, la carrera
internacional, son entre otros, los desafos inquebrantables, que son asumidos
simultneamente con el cuidado de las relaciones laborales y los valores cul-
turales del grupo.
Finalmente, es de destacar la construccin de su Plataforma Estratgica de
Sustentabilidad, que se plantea y genera el aumento de los vnculos como
base del desarrollo, el cuidado de la naturaleza, la comunidad y su gente. Los
compromisos trazados son con: el uso racional del agua; la efciencia energ-
tica; el uso racional del packaging; la proteccin de los derechos humanos
laborales y ms recientemente con la vida activa, nutricin y hbitos de vida
saludable. En particular, se desarrolla y promueve una relacin equilibrada
con el medio ambiente previniendo y controlando la contaminacin ambiental
en los procesos productivos e implementando buenas prcticas en la cadena
de valor. A su vez, se inspiran relaciones confables y duraderas, cultivando
una cultura organizacional diversa, promoviendo el desarrollo integral de las
comunidades donde interactan y generando oportunidades para la infancia.
El objetivo es ser identifcado como grupo referente en sustentabilidad, en el
convencimiento que es una inversin que fortalece la cadena de valor y los
benefcios empresariales, generando benefcios sociales que dan alimento al
desarrollo econmico y social.
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GLOBALIZAR DESDE
LATINOAMRICA
TERCERA EDI CI N
Bernardo Kosacoff - Jorge Forteza - Mara Ins Barbero
Fernando Porta - E. Alejandro Stengel
EL CASO ARCOR
Prlogos de:
Arnoldo C. Hax
Juan J. Llach
El libro analiza la evolucin del desarrollo
de la empresa ARCOR. Desde el inicio de sus
actividades en 1951, su sendero creciente de
construccin de capacidades competitivas se
ha caracterizado por una estrategia empre
sarial que avanza firmemente sobre las for
talezas que fue desarrollando previamente y
una adaptacin inteligente a los cambios en
el contexto econmico. En esta larga historia,
logr pasar de ser un productor de carame
los a transformarse en la principal empresa
de alimentos diversificados de la Argentina, y
desde su localizacin original en Arroyito a te
ner un lugar en el mundo. Su evolucin hacia
una empresa de clase global es una eviden
cia de los enormes desafos y oportunidades
de la construccin de una base de negocios
en un pas de desarrollo intermedio. El con
texto macroeconmico, las instituciones, las
caractersticas y condiciones de competencia
de los diferentes mercados y la articulacin
de su cadena de valor son algunos de los de
terminantes que explican su exitoso desem
peo. A su vez, es un ejemplo del papel de la
empresa en el desarrollo econmico inclusivo
de Amrica Latina. Su compromiso con la
industrializacin, la innovacin tecnolgica,
la calificacin de los recursos humanos y
la sustentabilidad ambiental y social le han
permitido tener respuestas efectivas a con
textos caracterizados en muchos momentos
por la volatilidad y la incertidumbre. Parte
de su xito se explica por haber considerado
siempre a todos las partes comprometidas en
su actividad para superar colectivamente las
dificultades y desarrollar su estrategia empre
sarial, entendiendo que su xito empresarial
es posible involucrando todos los actores: sus
colaboradores, su cadena de valor, sus clien
tes y consumidores.

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