Sunteți pe pagina 1din 35

Motto:

Pstrez ase slujitori cinstii


Ei m-au nvat tot ceea ce tiu;
Numele lor sunt Ce i De ce i Cnd
i Cum i Unde i Cine.
Rudyard Kipling


7.1. Organizarea procesual
e regul, prin organizare se nelege descompunerea unui
fenomen, proces, obiect sau activitate n prile sale elementare, analiza lor n
scopul recompunerii ntr-un efect de sintez ameliorat.
Dac ne referim la firm ca obiect al managementului, organizarea acesteia const
n descompunerea ei n elemente componente ale procesului de producie, analiza
acestora n vederea recompunerii lor n raport cu anumite criterii economice, tehnice i de
personal n vederea realizrii obiectivelor stabilite n condiii de eficien sporit.
O deosebit importan n organizarea unei firme revine organizrii ansamblului
de procese de munc ce se desfoar n cadrul acesteia, cunoscut sub denumirea de
organizare procesual.
n cadrul organizrii firmelor se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere,
dou maniere diferite de abordare i anume:
-organizarea ansamblului activitilor unei ntreprinderi;
-organizarea diferitelor activiti componente (producie, desfacere,
marketing, aprovizionare etc.).
Organizarea poate fi exercitat sub dou forme principale:
-de ctre manageri n baza atribuiei de organizare ca parte intrinsec a
procesului managerial;
-de ctre persoane sau echipe specializate n acest domeniu. De remarcat
c ntre aceste forme exist o strns legtur determinat de urmrirea i
realizarea acelorai obiective (Fig. nr. 7.1.)
1











Figura nr. 7.1. Legtura dintre activitatea de organizare i atributele conducerii.
n funcie de coninutul su organizarea mbrac dou forme fundamentale:
organizarea procesual i organizarea structural.
Organizarea procesual const, n principal, n studierea principalelor categorii de
munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul
organizrii l reprezint n fond funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.
Pe lng organizarea procesual, organizarea firmei ca obiect al managementului
mai are n vedere i alte laturi sau forme concrete de manifestare. n acest sens dac ne
referim la structura firmei ca ansamblul personalului, al obiectelor muncii i al
mijloacelor de munc precum i al relaiilor ce se stabilesc ntre ele n vederea realizrii
obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea structural a acesteia.
Funciune a ntreprinderii, ca o component a organizrii procesuale, poate fi
denumit ansamblul activitilor omogene sau complementare desfurate de personal de o
anumit specialitate, folosind metode i tehnici specifice n vederea realizrii obiectivelor
derivate de gradul I.

1
Prelucrat dup O. Nicolescu, I. Verboncu - Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
Control-
evaluare
Coordonare
Comand-
motivaie
Activitatea de
organizare a
echipei de
specialitate
Organizare
Previziune
Activitatea poate fi definit ca ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de
personalul ce posed cunotine de specialitate dintr-un domeniu mai restrns n vederea
realizrii obiectivelor derivate de gradul II.
Continund procesul de detaliere, prin atribuie ca i component a organizrii
procesuale se nelege ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunotine
specifice unui domeniu restrns i care concur la realizarea unui obiectiv specific.
Sarcina ca element constitutiv al atribuiei reprezint o parte elementar a unui
proces de munc complex sau a unui proces de munc simplu desfurat n scopul
ndeplinirii unui obiectiv individual care de obicei se repartizeaz unei singure persoane.
7.1.1. Funciunile ntreprinderii
In cadrul ntreprinderii funciunile nu prezint aceeai intensitate de manifestare n
fiecare etap de dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot prezenta n diferite situaii:
2

-potenial, atunci cnd din anumite cauze ce in de asigurarea unei
eficiene att n ntreprinderea respectiv ct i la nivelul sistemului din care face parte,
ea nu se manifest ntr-o anumit perioad;
-integrat, cnd unele activiti sunt desfurate n cadrul ntreprinderii, iar
altele se desfoar la un nivel ierarhic superior;
-real i efectiv, cnd ansamblul activitilor specifice acesteia se
desfoar n cadrul firmei respective.
ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumit perioad n cadrul
ntreprinderii depinde de manifestarea n strns interdependen a tuturor funciunilor
sale, bineneles cu intensiti diferite n raport de etapa de dezvoltare a acesteia i de
natura i nivelul obiectivelor stabilite.
Marea majoritate a celor care se ocup cu teoria managementului recunosc ca i
funciuni ale unei ntreprinderi (firme) urmtoarele:
A) cercetare-dezvoltare;
B) comercial;
C) producie;
D) financiar-contabil;
E) personal.

2
R. Doag, Categoria de funciune a ntreprinderii n teoria i practica organizrii, Revista Economic nr. 5/1976
A. Funciunea de cercetare - dezvoltare
Funciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de ansamblul activitilor
care se desfoar n cardul ntreprinderii n vederea realizrii obiectivelor din domeniul
producerii de noi idei i transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a
acesteia.
Importana acestei funciuni rezid n necesitatea adaptrii permanente a firmelor
la noile cuceriri ale tiinei i tehnicii contemporane, n adevrul de necontestat c tiina
reprezint un vector al dezvoltrii societii. O ntreprindere n cadrul creia funciunea
de cercetare-dezvoltare nu se manifest, chiar n ipoteza n care celelalte funciuni
acioneaz ideal, este sortit stagnrii. De aceea este necesar ca n unitile economice s
se treac de la situaia n care schimbrile se impun la un moment dat ca fiind obligatorii
fr a fi prevzute i pregtite, la situaia n care printr-un efort continuu de cercetare i
proiectare s se prevad i s se pregteasc introducerea schimbrilor cu toat rezistena
care se manifest uneori la introducerea noului.
Desigur c i tendina artificial de a face din introducerea noului un scop n sine
devine duntoare deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse i timp.
Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul c se
manifest n toate domeniile. De aceea limitarea domeniului la activitatea de producie,
folosirea pentru activitile componente doar a cadrelor tehnice competente fr a lua n
considerare ntreaga sfer de cuprindere (n care se includ i probleme economice ale
organizrii managementului) are repercusiuni negative asupra eficienei activitii de
ansamblu a unitii.
ntre principalele activiti pot fi enumerate:
a) cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic,
reprezentate de ansamblul atribuiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul
cercetrii aplicative constnd n descoperirea de idei noi sau implementarea n practic a
noilor cunotine;
b) investiii i construcii, ca ansamblul atribuiilor firmei referitoare la
transformarea resurselor materiale, financiare i de munc n capital fix, prin realizarea de
noi capaciti de producie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea
fondurilor fixe existente;

c) organizarea produciei i a muncii ca ansamblul atribuiilor creativ-inovative din
domeniul introducerii unor noi metode, tehnici i instrumente de organizare i
management a activitii productive.
Un obiectiv important al ntreprinderii, dar specific n primul rnd acestei funcii
este economisirea resurselor de munc, materiale, financiare i de energie.

B. Funciunea de producie
Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i
deservire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, executrii
lucrrilor i prestrii serviciilor din cadrul ntreprinderii.
Transformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri, constituie raiunea
funcionrii ntreprinderii; de aceea exist tendina identificrii acestei funciuni cu
obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de baz al
ntreprinderii. n realitate suprapunerea este doar aparent ntruct activitile specifice
acestei funciuni vizeaz realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure
nu sunt suficiente pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale unitii. De aceea se
impune o cunoatere i o analiz a tuturor funciunilor n strns interdependen.
Avnd n vedere importana obiectivelor din punctul de vedere al ponderii i
naturii proceselor de munc, funciunea de producie cuprinde, n principal, urmtoarele
activiti:
a) fabricaia sau exploatarea, constnd n transformarea obiectelor muncii n
produse, servicii sau lucrri care fac obiectul de baz al activitii ntreprinderii;
b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor i
subansamblelor pe ntregul flux de fabricaie, precum i al produselor finite, potrivit
metodelor frecvenei i mijloacelor prevzute n documentaia tehnic;
c) ntreinerea i repararea utilajelor n vederea meninerii acestora n stare de
funcionare, prentmpinrii i evitrii pe ct posibil a efectelor uzurii fizice i morale a
acestora;
d) producia auxiliar prin care se asigur condiiile pentru buna desfurare a
fabricaiei de baz din cadrul firmei.
Desfurarea activitilor cuprinse n funciunea de producie reprezint o condiie
necesar realizrii obiectivelor fundamentale, dar nu i suficient, astfel c n mod eronat
unii conductori i concentreaz ntreaga atenie asupra produciei, a obligaiilor
cotidiene, n detrimentul celor de perspectiv.

C. Funciunea comercial
Funciunea comercial cuprinde activitile menite s concure la realizarea
obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor unitii economice cu mediul ambiant n
vederea procurrii mijloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor
care fac obiectul de baz al unitii.
Aceast funciune cuprinde trei activiti principale:
a) aprovizionarea tehnico-material, menit s asigure n mod complet, complex i
la timp mijloacele de producie necesare desfurrii nentrerupte i n bune condiii a
procesului de producie;
b) desfacerea, viznd livrarea produselor, serviciilor i lucrrilor, precum i
ncasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de producie n sfera
circulaiei;
c) marketingul, avnd drept scop crearea i descoperirea necesitilor
consumatorilor n vederea orientrii produciei proprii spre satisfacerea acestor necesiti.
n condiiile unei piee n continu schimbare crete rolul funciunii comerciale, n
sensul cunoaterii, sistematizrii i interpretrii informaiilor din mediu n vederea
organizrii activitii viitoare.

D. Funciunea financiar - contabil
Funciunea financiar-contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se
realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare
unitii, precum i nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice
din cadrul unitii.
n general rolul funciunii financiar-contabile este static, pasiv, dac avem n
vedere, mai ales, evidena rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori obstacol n
introducerea noului i chiar n manifestarea celorlalte funciuni. De aceea, pentru ca rolul
ei s devin activ este necesar s se adopte msuri nainte de modificarea condiiilor de
desfurare a proceselor prin cunoaterea operativ a rezultatelor economice ale unor
activiti.
ntre activitile acestei funciuni menionm:
a) activitatea financiar, care se refer la obinerea i folosirea raional a
mijloacelor financiare necesare firmei;
b) activitatea contabil, care vizeaz nregistrarea i evidena n expresie valoric a
fenomenelor din cadrul firmei.

E. Funciunea de personal
Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul
firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului
uman necesar.
Principalele activiti cuprinse n funciunea de personal se refer la planificarea,
recrutarea, selecia, perfecionarea, motivarea, salarizarea i protecia personalului. n
manifestarea acestei funciuni, conducerea trebuie s asigure n orice moment un
echilibru, de altfel greu de realizat, avnd n vedere diversitatea reaciilor indivizilor care
compun colectivitatea din unitatea economic.
n prezentarea funciunilor ntreprinderii i n general a unei firme nu au fost
epuizate toate activitile componente care concur la realizarea diversitii de obiective
derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al ntreprinderii.
De asemenea, ca urmare a diversitii condiiilor specifice de desfurare a
activitii n unitile economice, gradul de manifestare al funciunilor poate fi diferit dar,
funciunile particip n ansamblul lor, la asigurarea echilibrului n desfurarea
proceselor, indiferent de intensitatea manifestrii lor.
A identifica obiectivul global al unei ntreprinderi cu funciunea de producie sau
n cadrul unui institut de cercetri cu funciunea de cercetare-dezvoltare constituie o
eroare, ntruct acest obiectiv global se realizeaz i constituie rezultatul manifestrii cu
intensiti diferite a tuturor funciunilor.

7.2. Organizarea structural
Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale - funciunile,
activitile, atributele i sarcinile - ncadrndu-le n structuri organizatorice adecvate
caracteristicilor i posibilitilor fiecrei organizaii economice n parte.

A. STRUCTURA ORGANIZATORIC
Structura organizatoric poate fi considerat ca fiind scheletul organismului care
este ntreprinderea, buna funcionare a acesteia fiind dependent de modul n care sunt
plasate i utilizate resursele umane de care dispune ntr-o anumit etap.
Structura organizatoric este definit ca fiind ansamblul persoanelor,
subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, constituite n aa fel nct s
asigure premisele organizatorice adecvate ndeplinirii obiectivelor stabilite.
Structura organizatoric privit n ansamblul ei are dou pri distincte: structura
de conducere sau funcional i structura de producie sau operaional.
Structura de conducere sau funcional cuprinde ansamblul persoanelor,
compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite i plasate astfel nct s asigure
condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial
i a proceselor de execuie.
Structura de producie sau operaional este format din ansamblul persoanelor,
compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n scopul realizrii directe a
obiectului de activitate al ntreprinderii.
Att la nivelul structurii de conducere ct i la al celei de producie se regsesc
elementele primare i anume: postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile
organizatorice.
a) Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor desemnate pe un interval de timp fiecrui membru al ntreprinderii.
Pentru a-i putea realiza obiectivele, titularului de post i sunt conferite sarcini i
atribuii.
Competena organizaional sau autoritatea formal a postului exprim limitele n
cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor
individuale i a executrii atribuiilor.
n raport de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi ierarhic sau
funcional.
Autoritatea ierarhic acioneaz asupra persoanelor i se concretizeaz n
declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat, fiind
asemntoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercit la nivel operaional.

Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti i se materializeaz n
proceduri, indicaii de specialitate care exprim cumtrebuie executate diferite activiti
ale ntreprinderii. Acest tip de autoritate este asemntor cu puterea legislativ.
Pe lng autoritatea formal, titularii postului trebuie s posede i o competen
sau autoritate profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experiena de care
dispune o persoan i prin care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei
personale la realizarea obiectivelor.
ntre aceste dou laturi ale competenei trebuie s existe o strns concordan:
autoritatea atribuit, formal, trebuie nsoit de cea profesional.
Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a
realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post.
Corelarea i corespondena dintre sarcini, autoritate i responsabilitate sunt
prezentate foarte sugestiv n literatura de specialitate prin intermediul unui triunghi
echilateral numit triunghiul de aur al managementului, prezentat n schema de mai jos.











Figura nr. 7.2. Triunghiul de aur al managementului

b) Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din
punctul de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii.
Examinate dup natura componentelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i
respectiv funciile pot fi clasificate n posturi sau funcii de conducere i posturi sau
funcii de execuie.
Primele se caracterizeaz printr-o pondere mare a competenelor sarcinilor i
responsabilitilor ce implic exercitarea atributelor conducerii.
n cel de al doilea caz se regsesc competene, sarcini i responsabiliti a cror
efectuare implic transpunerea n practic a deciziilor emise de titularii posturilor sau
funciilor de conducere.
c) Compartimentul reprezint o unitate structural alctuit dintr-un numr de
persoane subordonate unei autoriti unice i care execut n mod permanent anumite
activiti precis determinate.
Dup modul de participare la actul de conducere, compartimentele pot fi:
de comand;
de stat major;
de execuie.
Compartimentul de comand este acela care ia decizii privind activitatea ce se
desfoar n ntreprindere.
Compartimentul de stat major desfoar activiti de pregtire a elemenelor
necesare procesului de luare a deciziilor de ctre compartimentul de comand.
Compartimentul de execuie desfoar activiti de transpunere n practic a
deciziilor luate de compartimentele de comand.
Fiecare compartiment de comand poate fi la rndul su compartiment de execuie
n raport de nivelul ierarhic la care se raporteaz i invers.
Dup modul de exercitare a autoritii, compartimentele pot fi ierarhice i
funcionale. Compartimentele ierarhice au autoritatea delegat asupra activitilor ce se
desfoar n compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. De exemplu,
contabilul ef nu are autoritate asupra efului seciei, dar are autoritate asupra activitii
economico-financiare ce se desfoar n acea secie.
n practic exist o structur combinat a celor dou compartimente, avantajele
acesteia fiind c se poate pstra uor disciplina i se poate folosi eficient competena
oamenilor.
d) Nivelul ierarhic desemneaz poziia succesiv fa de organul superior de
conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeai linie
ierarhic.

Imaginea nivelurilor ierarhice se realizeaz prin examinarea structurii de
conducere n plan vertical. Stabilirea corect a nivelurilor ierarhice constituie una din
principalele condiii ale elaborrii unei structuri de conducere raional.
n stabilirea nivelurilor ierarhice se ine seama de factori precum:
dimensiunea ntreprinderii;
diversitatea activitilor;
complexitatea produciei;
tipul produciei;
dispersarea teritorial a subunitilor;
competena cadrelor.
Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite n
spaiu constituie piramida ierarhic.
Elementele prin care se caracterizeaz piramida ierarhic sunt nlimea i baza
piramidei. ntre nlime i baza piramidei este necesar s existe un raport optim care s
permit fructificarea maxim a avantajelor pe care le ofer aplatizarea i s elimine
neajunsurile pe care le poate produce aplatizarea excesiv. Piramida ierarhic aplatizat,
cu un numr mic de niveluri ierarhice, are urmtoarele avantaje:
asigur apropierea conducerii de producie;
asigur operativitatea i rapiditatea lurii deciziilor;
asigur o operativitate mai mare a sistemelor informaionale;
presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere.
Dezavantajele acesteia sunt:
crete dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor;
crete ncrcarea excesiv a personalului de conducere;
deciziile pot avea ntr-o msur mai mare elemente subiective i pot s
conduc la o centralizare excesiv.
Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice, acestea se pot
regla ntr-o foarte mare msur prin delegarea autoritii i rspunderii cu care nlimea
piramidei se afl n raport invers proporional.
e) Ponderea ierarhic (norma de conducere) reprezint numrul de persoane
conduse nemijlocit de ctre un cadru de conducere.
Ponderea ierarhic este influenat de o multitudine de factori ca: natura i
complexitatea sarcinilor, nivelul de pregtire al cadrelor, posibilitatea de percepere i
prelucrare a informaiilor, dispersarea teritorial a obiectivelor conduse.
Dup natura i complexitatea sarcinilor se poate remarca o variaie a ponderii
ierarhice pe orizontal, mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti
de concepie i mai mare n compartimentele unde ponderea o au lucrrile de rutin.
Ponderea ierarhic variaz i pe vertical, crescnd pe sensul coborrii scrii
ierarhice, ca urmare a simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor.
Cu ct nivelul de pregtire i capacitatea organizatoric a cadrelor sunt mai
ridicate, cu att mai rar apare necesitatea legturii dintre conductor i executant i cu att
mai mare poate fi ponderea ierarhic.
Posibilitile psihofiziologice de percepere i prelucrare a informaiei sunt limitate,
depirea limitelor de percepie putnd duce la situaia cnd conductorul i disperseaz
atenia asupra tuturor obiectivelor i subordonaii ies de sub atenia efului sau i
orienteaz atenia asupra unor obiective, celelalte ieind de sub observaia sa.
Dispersarea teritorial a obiectivelor conduse acioneaz n sensul reducerii
normelor de conducere.
Ponderea ierarhic trebuie astfel stabilit nct s asigure ncrcarea complet a
conductorului i s asigure att conducerea ntregului colectiv ct i a fiecrui lucrtor n
parte. n general se apreciaz c ponderea ierarhic optim se situeaz ntre 4-6
subordonai la nivelurile ierarhice superioare i ea poate ajunge pn la 20-30 sau mai
mult la nivelurile ierarhice inferioare.
f) Relaiile sunt contactele care se stabilesc ntre funciile i
compartimentele aparatului de conducere n procesul desfurrii activitii acestora.
Din punctul de vedere al structurii de conducere relaiile pot fi de patru feluri:
relaii de autoritate;
relaii de cooperare;
relaii de control;
relaii de reprezentare.



Relaiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme
care atrag dup sine obligativitatea exercitrii lor. n cadrul acestor relaii se disting trei
tipuri:
relaii de autoritate ierarhic;
relaii de autoritate funcional;
relaii de autoritate de stat major.
Relaiile de autoritate ierarhic sunt acele relaii care se stabilesc ntre funcii
situate pe niveluri ierarhice diferite, dar pe aceeai linie ierarhic.
Ele sunt specifice raporturilor dintre conductorul unui compartiment i
subordonaii si.
Aceste relaii se materializeaz n dispoziii sau ordine transmise de sus n jos i n
rapoarte sau informri privind realizarea sarcinilor transmise de jos n sus.
Relaiile de autoritate ierarhic sunt considerate adevratele relaii de autoritate n
virtutea crora ntreprinderea poate fi reprezentat sub forma unei piramide.
Relaiile de autoritate ierarhic sunt denumite i relaii liniar-administrative sau
militare. Sunt cele mai eficiente relaii, asigurnd unitatea de aciune a ntregului
organism al ntreprinderii.
Relaiile de autoritate funcional sunt acele relaii care se nasc i se stabilesc ntre
efii unor compartimente de specialitate diferit care au unul asupra altuia autoritate
funcional. Asemenea compartimente sunt plasate n cadrul structurii n afara liniei
ierarhice.
Relaiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci cnd unele persoane sau
colective primesc pe o durat provizorie din partea conducerii ntreprinderii sarcina
rezolvrii unei probleme. Aceste persoane nu intervin n nume propriu sau a unei anumite
competene, ci n calitate de reprezentani ai conducerii.
Relaiile de cooperare sunt preponderent neformale, ele au un caracter facultativ,
se realizeaz n mod nereglementat i se manifest pe orizontal ntre compartimente sau
persoane situate pe acelai nivel ierarhic.
Relaiile de cooperare se pot stabili n dou modaliti: ca relaii de colaborare i
ca relaii de consultare.
Relaiile de control sunt relaiile care se stabilesc ntre anumite persoane care
efectueaz controlul i personalul ntreprinderii care este controlat.
Trebuie remarcat faptul c valorificarea rezultatelor controlului se face de ctre
organul ierarhic superior celui controlat.
Relaiile de reprezentare sunt acele relaii ce se stabilesc ntre anumite persoane
(lideri) i conducerea firmei.

B. ORGANIZAREA INFORMAL
Pe lng organizarea formal instituit prin reguli precise, n foarte multe cazuri i
ntreprinderi funcioneaz i o structur informal.
Organizarea informal este format din ansamblul grupurilor i al relaiilor
interumane stabilite spontan ntre membrii unei organizaii, orientate spre satisfacerea
unor interese personale.
Cauzele care conduc la apariia i funcionarea organizrii informale in de
afectivitate, interese, satisfacii, aspiraii i preocupri comune, nivelul pregtirii i
calificrii, originea social, cunoaterea profesiei, grad de rudenie, domiciliu etc.
Unitatea structural de baz a organizrii informale o reprezint grupul informal.
Grupul informal este definit de psihosociologi drept o reunire cu durat variabil
a unui numr restrns de membri bazat pe similitudini, raporturi dominant afective i
nevoi comune
3
. Alvin Toffler consider c bisericuele, fraciunile, grupurile care iau
cafeaua mpreun n pauz constituie manifestri de organizri informale
4
.
Aa cum n organizarea formal exist posturi, n organizarea informal se gsesc
roluri, definite ca un ansamblu de comportamente pe care alii le ateapt legitim din
partea individului.
Conducerea grupului informal este asigurat de un lider informal. Datorit
calitilor sale de conductor i a competenei profesionale, precum i a prestigiului i
popularitii, liderul ctig autoritatea informal, respectiv o anumit putere de influen
exercitat asupra componenilor grupului informal, precum i asupra altor persoane din
ntreprindere.
Comunicarea interpersonal sau ntre grupuri se realizeaz prin intermediul
relaiilor informale. Acestea pot fi definite ca ansamblul interdependenelor dintre
membrii grupurilor informale i dintre grupuri, reglementate prin norme de grup i

3
* * * - Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, pag. 109.
4
A. Toffler, ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti, 1973, pag. 134.
percepiile comune.
n funcie de modul de circulaie a informaiilor informale, acestea pot fi
clasificate astfel:
-relaii de tip uvi, n care informaiile trec succesiv de la un membru la altul al
grupului:













Figura nr. 7.3. Relaii de tip uvi

-relaii de tip margaret, n care liderul grupului deintor i furnizor al
informaiilor comunic cu fiecare membru n parte:









Figura nr. 7.3. Relaie de tip margaret















-relaii necoerente, n care circulaia informaiilor prezint un caracter i o
intuitate aleatoare:











Figura nr. 7.5. Relaii necoerente

-relaii de tip ciorchine, n care liderul comunic numai cu anumite persoane din
grup care la rndul lor furnizeaz informaia altor persoane alese de ele .a.m.d.











Figura nr. 7.6. Relaii de tip ciorchine





























ntre organizarea formal i cea informal exist o strns interdependen
determinat de unele asemnri care exist ntre ele astfel:
apar n cadrul aceleiai organizaii, elementul uman fiind acelai;
servesc realizrii unor obiective;
au caracter dinamic, imprimat de modificarea n timp a obiectivelor urmrite;
au caracter cuprinztor, recurgndu-se n orice organizaie, indiferent de
dimensiune, ramur sau nivel ierarhic.

Principalele deosebiri ntre cele dou tipuri de organizare constau n urmtoarele:
structura informal este mult mai mobil dect cea formal datorit lipsei
actelor normative i a reglementrilor oficiale;
organizarea i funcionarea structurii informale este determinat de realizarea
unor aspiraii personale, pe ct vreme organizarea formal este un instrument
al realizrii unor obiective ce armonizeaz interesele individuale i de grup.
Problema esenial a conducerii ntreprinderii const n gsirea modalitilor de
utilizare a avantajelor organizrii informale sau ale integrrii acesteia n cadrul
organizrii formale, realizndu-se astfel climatul de munc propice realizrii n acelai
timp a obiectivelor individuale i a celor de grup.

7.3. Tipuri de structuri organizatorice de management
Aplicarea principiilor de organizare a conducerii ntreprinderii la condiiile
specifice destul de diferite ale acestora, determin existena unui numr nsemnat de
structuri cu trsturi individuale. Din punct de vedere teoretic, exist cteva sisteme de
clasificare pe tipuri a structurii organizatorice de management a ntreprinderii. Cel mai
utilizat este cel dup modul de subordonare, distingndu-se urmtoarele tipuri de
structuri: structura ierarhic, structura funcional i structura ierarhic-funcional.

7.3.1.Structura ierarhic-liniar
Acest tip de structur care absolutizeaz principiul unitii de decizie i aciune, se
caracterizeaz prin aceea c printr-un sistem de delegri de autoritate, conductorii de
compartimente de la centrul ntreprinderii, pot s dea dispoziii pe linie ierarhic unor
conductori ai acelorai compartimente funcionale existente n subunitile
ntreprinderii.
Ca atare, la orice nivel ierarhic, un subordonat primete dispoziii de la un singur
conductor, n faa cruia rspunde pentru ntreaga activitate (fig.nr. 7.7.).
A



B
1
B
2



B
11
B
12
B
13
B
21
B
22



B
121
B
122

Figura nr. 7.7. Structura ierarhic-liniar

ntruct acest tip de structur are elemente organizaionale simple i reduse ea
poate fi neleas i aplicat uor n procesul conducerii. ntotdeauna n vrful unei astfel
de piramide se afl conductorul colectiv i cel individual care exercit conducerea
operativ, iar la baza ei se gsesc executanii. Potrivit acestui tip de structur, un
conductor i coordoneaz subordonaii din toate punctele de vedere.
Avantajele unei structuri liniare sunt urmtoarele:
sistemele de comunicaii, avnd canale de legtur relativ scurte, sunt rapide n
sens descendent i ascendent, acionnd cu eficien mare;
prin numrul redus de membri (sunt excluse cazurile de delegare a autoritii),
autoritatea i rspunderile sunt bine definite;
nu apare necesitatea solicitrii specialitilor n stabilirea schemelor
organizatorice, acestea fiind destul de simple;
posibilitatea elaborrii operative a celor mai corespunztoare decizii, cultivnd
i promovnd spiritul de sintez, acesta constituind o bun coal de formare a
cadrelor de conducere;
sunt excluse contradiciile.
n acest sistem de organizare structural fiecare ef este obligat prin rspunderile
sale s cunoasc, s coreleze i s optimizeze toate activitile cerute n realizarea unui
obiectiv. O ntreprindere organizat liniar reprezint o alian de uniti de producie
unde, de fapt, fiecare ef este conductorul unitii. Pentru aceste motive structura
ierarhic constituie o schem de baz a multor variante mbuntite, preferabile, mai ales
la organizarea subunitilor componente ale ntreprinderii. Cu ct ns ntreprinderea este
mai mare, cu o producie mai eterogen, aplicarea unei structuri ierarhice prezint unele
dezavantaje cum sunt:
o circulaie greoaie a informaiilor pe plan orizontal, ntruct legturile ntre
compartimente situate la acelai nivel ierarhic nu se pot realiza dect prin
intermediul efului ierarhic superior;
nu se permite atragerea personalului n activitile specializate,
fundamentale, eful trebuind s aib o pregtire multilateral;
favorizeaz apariia ineriei legat de adaptarea la o situaie nou.

7.3.2. Structura funcional
Acest mod de organizare a conducerii a fost preconizat de F. Taylor care a cutat
s remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar. Prin structura funcional se creaz
ns un mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicitii conducerii i
rspunderii prin exagerarea diviziunii i specializrii muncii. Fiecare conductor
specializat ntr-un anumit domeniu are autoritate deplin asupra nivelurilor ierarhice
inferioare. Astfel, un subaltern nu este condus de ctre un singur ef, ci de mai muli,
fiecare n specialitatea lui. efii, n cadrul structurii funcionale, conduc funcii i nu
obiective ale produciei. Ei rspund direct i integral de desfurarea activitii unei
funciuni i numai indirect i parial de realizarea obiectivelor ntreprinderii.
Conductorilor, n cadrul structurii funcionale, li se cere n primul rnd o competen
profesional superioar ca nivel, dar limitat ca domeniu i numai n subsidiar caliti de
manageri i cunotine de sintez. Pentru treptele de baz, la nivel de execuie, grupele de
munc sunt alctuite exclusiv pe criterii profesionale.










Figura nr. 7.8. Structura funcional

Se pot semnala ca avantaje ale acestei structuri o punere n valoare a cunotinelor
specialitilor care atrage dup sine i o mai mare elasticitate n organizarea lucrului i
evitarea timpilor neocupai, de asemenea, nu este nevoie de un numr mare de
conductori complei i n acelai timp asigur o competen mare n luarea deciziilor.

Dezavantajele pot fi concretizate n urmtoarele:
se ncalc principiul unicitii conducerii i rspunderii;
crete complexitatea legturilor ntre compartimete i persoane;
defavorizeaz formarea n ntreprindere a unor cadre cu vederi de sintez;
se dilueaz responsabilitatea.

Ambele tipuri de structuri, ierarhic-liniar i funcional, sub forma lor clasic,
sunt considerate ca fiind depite. Rmn totui importante i n prezent datorit
diverselor combinaii la care se preteaz, aplicnd tipuri noi i adecvate tehnicii moderne,
care pot ntruni avantajele i elimina neajunsurile ambelor concepii. Structura ierarhic-
liniar ca i cea funcional pot constitui baz de discuie sau termen de comparaie
pentru orice proiect de organizare a structurii de conducere.

B
3

B
11
B
21
B
31
B
12
B
22
B
32

A
B
1
B
2


7.3.3. Structura ierarhic-funcional (mixt)
Cele dou tipuri de structuri examinate anterior nu se exclud reciproc, ci din
combinarea multiplelor variante ale acestora reies soluii pentru cele mai diferite i
complexe ntreprinderi.
Prin structura mixt se reunesc avantajele structurii ierarhice i funcionale
mbinnd i specializnd cadre din anumite domenii, meninnd autoritatea i
responsabilitatea conductorilor specifici structurii ierarhice asupra activitii de
producie. Este tipul de structur cel mai rspndit n prezent.
Reprezentarea grafic a structurii mixte este prezentat n fig. nr.6.









Figura nr. 7.9. Structura mixt

Conductorii compartimentelor de pe linia ierarhic (linia continu) au dreptul de
a da dispoziii, iar cei ai compartiementelor de pe liniile funcionale (linie ntrerupt),
spre deosebire de situaia lor n structura funcional, nu mai au acest drept.
Avantajele acestui tip de structur pot fi urmtoarele:
asigur ncrcarea mai echilibrat a funciilor de conducere;
asigur promovarea muncii de concepie;
din punct de vedere teoretic nltur dezavantajele tipurilor clasice.


A
B
11
B
21
B
31
B
12
B
22
B
32

B
1
B
2
B
3

Totui, dac funciile nu sunt clar i bine definite, are ca dezavantaje:
se poate ajunge la confuzii;
prezint legturi complicate ntre compartimetele ierarhice i cele
funcionale;
limiteaz activitatea experilor n aplicarea recomandrilor;
pretinde o delimitare clar i complet a competenelor i rspunderilor.

Structura ierarhic-funcional are variante n ceea ce privete compartimentarea
funciilor. n raport cu gradul de delimitare a competenei structurale, structura ierarhic-
funcional poate fi centralizat sau descentralizat.

7.4. Tipuri de organigrame
Reprezentarea grafic a structurii de conducere este denumit organigram. n
stabilirea organigramei trebuie inut cont de particularitile ntreprinderii, de obiectivele
ei, de dezvoltarea n perspectiv, de acceptarea delegrii de autoritate. Fiind o
reprezentare grafic, n construirea organigramei se folosesc simboluri figurative, literale,
numerice i cromatice.
Organigrama, ca reprezentare grafic a structurii de conducere a unei ntreprinderi
are ca obiectiv punerea n eviden a:
-funciilor, a ntinderii lor i a repartizrii ntre diferite servicii operaionale a
funciilor;
-responsabilitilor serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele i ntinderea
autoritii;
-relaiilor (legturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau funcionale.

Organigrama este n acest fel deopotriv un element de informare i de analiz, respectiv
de studiu.
n raport de modul lor de construcie, organigramele pot fi rectangulare (verticale
sau orizontale) i circulare.
Organigrama rectangular vertical este o construcie grafic n care nivelurile
ierarhice sunt ordonate de sus n jos, iar legturile ierarhice sunt redate prin linii continue
(fig. nr. 7.10.).

A.G.A.
Comisia de
cenzori


C.A.

C.D.

1 Director




1
Director
tehnic
1
Director
comercial
1
Director
economic,
contabil ef

P S
1
S
2
A D F C

Figura nr. 7.10. Organigrama vertical

Organigramele verticale n raport de numrul de subordonai ce revin unui
conductor pot fi:
-organigrame de tip gril;
-organigrame de tip evantai.
Organigramele de tip gril constau n faptul c managerul are un numr mare de
subordonai i un numr minim de numai dou niveluri ierarhice (Figura nr. 7.11).








Figura nr. 7.11. Organigram de tip gril
1 Conductor
1


S
u
b
a
l
t
e
r
n


1

1


S
u
b
a
l
t
e
r
n


2

1


S
u
b
a
l
t
e
r
n


3

1


S
u
b
a
l
t
e
r
n


4


Organigramele de tip evantai se caracterizeaz prin aceea c managerului i revin
un numr mic de subordonai, iar numrul nivelurilor ierarhice este mai mare de dou
(Figura nr. 7.12.).








Figura nr. 7.12. Organigram de tip evantai

Att organigramele de tip gril ct i cele de tip evantai sunt utilizate pentru
reprezentarea structurilor organizatorice de conducere parial.
Organigrama orizontal, dei nu este rspndit, prezint urmtoarele avantaje
fa de reprezentarea vertical:
-respect sensul normal de scriere i citire de la stnga la dreapta;
-ilustreaz clar diferitele niveluri de organizare;
-indic lungimea relativ a competenei ierarhice;
-este mai simpl i mai compact, rednd sugestiv complexitatea structurii de
conducere.
Nivelurile ierarhice ale acestui tip de organigram sunt ordonate de la stnga la
dreapta n sensul descresctor al importanei lor ca n figura nr.7.13.







1 Conductor
1 Subordonat 1 1 Subordonat 2
Comp 1 Comp 2 Comp 3 Comp 4
Nivel 3
Nivel 2



Comp. 1


1
Dir. Adj.
Tehnic

Comp. 2

Nivel 1



Comp. 3
A.G.A.



Comp. 1
C.A.

1
Dir. Adj.
Comercial

Comp. 2

C.D.



Comp 3
1 Director








Comp. 1



1
Dir. Adj. ec.
Contabil ef

Comp. 2





Comp. 3
Figura nr. 7.13. Organigrama orizontal


Organigrama circular nu prezint avantaje deosebite fiind incomod sub toate
aspectele. Se poate utiliza n mod deosebit pentru ntreprinderile cu un grad mic de
organizare (fig. nr.7.14.).















Figura nr. 7.14. Organigrama circular

7.5. Regulamentul de organizare i funcionare
Pentru ca unitatea s aplice structura de conducere proiectat este necesar s se
asigure completarea structurii cu personal corespunztor. Angajaii trebuie s cunoasc
bine rolul lor, legturile i sarcinile pe care le au de ndeplinit i o serie de date privind
ntreaga unitate din care fac parte. Toate acestea cuprinse ntr-un document normativ,
prin care se stabilete forma de organizare i conducere a unitii, organismele care
alctuiesc ntreprinderea, atribuiile, sarcinile i rspunderile care revin fiecrui
compartiment de munc, organ i funcie de conducere, descrierea detaliat a legturilor
din cadrul structurii, organigrama ntreprinderii, alturi de alte precizri, reprezint
regulamentul de organizare i funcionare al ntreprinderii.
Necesitatea cuprinderii ntr-un document a tuturor acestor probleme ajut la
cunoaterea de ctre fiecare persoan a sarcinilor sale, a legturilor i cerinelor ce se cer
a fi ndeplinite , orientarea celor care se ocup cu recrutarea, promovarea i
perfecionarea personalului, cunoaterea i utilizarea celor mai adecvate metode de
evaluare a complexitii lucrrilor i de determinare a consumului de munc etc.
Structura i coninutul regulamentului de organizare i funcionare se refer la
urmtoarele:
Organizarea unitii: dispoziii generale (actul normativ de nfiinare,
subordonare ierarhic; precizarea domeniului, ramurii i obiectului de activitate etc.;
statutul juridic al unitii i regimul su de finanare; principalele organe cu care
colaboreaz la ndeplinirea atribuiilor sale).
Structura organizatoric: compartimentele de munc i relaiile dintre acestea;
cazurile i modalitile de creare a unor compartimente temporare; consiliile, comisiile i
alte organe care funcioneaz n cadrul unitii; unitile subordonate; organigramele
unitii (ca anex).
Atribuii i sarcini: atribuiile unitii i detalierea obiectelor de activitate;
atribuiile compartimentelor, diagramele de relaii ntre compartimentele care
colaboreaz; lista documentelor principale ce se elaboreaz n cadrul fiecrui
compartiment i fiele posturilor.
Conducerea unitii: conducerea participativ (organismele de conducere
participativ); adunarea general a acionarilor i Consiliul de administraie; componena
organelor de conducere participativ; numirea, alegerea sau revocarea membrilor; modul
de funcionare a organelor de conducere participativ; competene i responsabiliti
concretizate la nivelul organelor de conducere participativ.
Conducerea curent (atribuii, competene i responsabiliti ale conductorului
unitii i adjuncilor si, cu nscriere n fia postului, delegrile de autoritate stabilite,
lista compartimentelor coordonate).
Dispoziii finale: modul i durata de aprobare i intrare n vigoare a
regulamentului de organizare i funcionare; obligativitatea cunoaterii i dispoziii
privind difuzarea acestuia; modalitatea de completare i modificare; mecanismul de
meninere n actualitate a prevederilor; dispoziii privind corelarea prevederilor
regulamentului cu a altor documente cu caracter normativ din unitatea respectiv.
Avnd n vedere aceste considerente, regulamentul de organizare i funcionare al
ntreprinderii trebuie s mai precizeze urmtoarele elemente principale:
conturarea i definirea unitilor structurale i a posturilor;
ordinea ierarhic a acestora;
legturile existente ntre elementele structurii (posturi, organe);
principalele funciuni ale componentelor fiecrui organism al ntreprinderii;
atribuiile fiecrui ef i posibilitile de delegare a autoritii;
pe cine nlocuiete i de cine este nlocuit fiecare ef;
circuitele i fluxurile operaionale ale aciunilor executate.
De asemenea, conductorii organizaiilor economice vor stabili, odat cu msurile
de realizare a planului de producie sau a sarcinilor de serviciu, msuri corespunztoare n
vederea asigurrii celor mai bune condiii de munc, a prevenirii accidentelor de munc i
mbolnvirilor profesionale.
Obligaia i rspunderea pentru realizarea deplin a msurilor de protecie a
muncii o au, potrivit atribuiilor ce le revin, cei care organizeaz, controleaz i conduc
procesul de munc, dup cum urmeaz:
la locul de munc: efii seciilor, sectoarelor, atelierelor - ingineri,
tehnicieni sau maitri - precum i efii fermelor i echipelor;
la nivelul ntreprinderilor i organizaiilor economice, precum i la
instituii: directorul sau conductorul unitii.
Existena n cadrul ntreprinderii a unui regulament de organizare i funcionare -
n urma difuzrii i cunoaterii de ctre tot personalul - constituie un sprijin n obinerea
unor rezultate superioare, trebuind ns s se in seama i de msurile (efective curente)
de conducere propriu-zis.

7.6. Elaborarea structurii organizatorice de management
O prim etap n elaborarea structurii organizatorice de management o constituie
fundamentarea teoretic i metodologic a noilor soluii organizatorice. n acest sens este
necesar nsuirea aprofundat a principiilor i criteriilor de organizare, ceea ce asigur
elementele metodologice generale indispensabile construirii unei structuri organizatorice
raionale. O alt component esenial a procesului de fundamentare o reprezint
identificarea principalelor variabile organizaionale i a raporturilor de interdependen n
care se afl cu sistemul organizatoric al unitii economice n cauz.
Fundamentarea unor soluii organizatorice raionale implic cunoaterea i
folosirea unui set de tehnici i metode adecvate ce includ pe lng organigrame,
regulamente de organizare i funcionare, descrieri de posturi i alte instrumente specifice
comunicrii i analizei aspectelor structurale ale organizrii cum ar fi graficul
responsabilitilor ierarhice sau diagrama de atribuii.
O a doua etap o reprezint realizarea propriu-zis a structurii organizatorice.
7.6.1. Principii de structurare organizatoric
Principiile de structurare organizatoric reprezint cerine eseniale referitoare la
conceperea i mbinarea subdiviziunilor organizatorice ntr-o organizaie, astfel nct s
se faciliteze supravieuirea i creterea competitivitii sale.
Dintre principiile utilizate n elaborarea i raionalizarea structurilor organizatorice
ale ntreprinderii se desprind ca fiind mai importante urmtoarele:
1. Principiul managementului participativ
Acest principiu exprim din punctul de vedere al structurii necesitatea crerii de
organisme de management participativ. Astfel, la nivelul ntreprinderii se instituie
adunarea general a acionarilor i consiliul de administraie. n acelai timp,
managementul participativ mai semnific i integrarea organismelor de management
participativ prin relaiile organizaionale i prin metodele i tehnicile utilizate n sistemul
managerial al firmei.
2. Principiul supremaiei obiectivelor
Conform acestui principiu, fiecare subdiviziune organizatoric a ntreprinderii
trebuie s serveasc atingerii unor obiective judicios i precis determinate. Corespunztor
ierarhiei i a obiectivelor stabilite este nevoie s se stabileasc ierarhia i dimensiunile
subdiviziunilor organizatorice, ceea ce duce la concentrarea principalelor resurse umane
din ntreprindere n sectoarele de munc cele mai importante.
3. Principiul unitii de decizie i aciune
Ierarhizarea subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuat nct fiecare
titular al unui post de conducere sau execuie i fiecare compartiment s fie subordonate
nemijlocit unui singur ef. n practic aceasta nseamn c toate deciziile i dispoziiile
privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrtor provin de la eful acestuia, care poart
rspunderea final pentru ndeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni
organizatorice.
4. Principiul apropierii managementului de execuie
Acest principiu exprim n esen necesitatea reducerii numrului de niveluri
ierarhice la minim. O structur simpl, cu un numr mic de niveluri ierarhice asigur
reducerea distanei dintre posturile de conducere i cele de execuie, transmiterea rapid
i nedeformat a deciziilor n sens descendent, a informaiilor necesare lurii deciziilor i
controlului n sens ascendent, favorizeaz practicarea managementului participativ.
5. Principiul interdependenei minime
n baza acestui principiu stabilirea obiectivelor derivate specifice i individuale a
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor subdiviziunilor organizatorice trebuie
astfel efectuat nct s se reduc la minim dependena dintre ele. Cu ct dependena
dintre posturi i compartimente este mai mare, cu att sarcinile, competenele i
responsabilitile sunt mai dispersate, autoritatea mai diluat i colaborarea mai confuz.
6. Principiul permanenei managementului
Pentru fiecare post de conducere trebuie s fie prevzut o persoan care s poat
nlocui oricnd titularul su. Acest rol l are adjunctul titularului postului de conducere.
Dac un asemenea post nu figurez n structura organizatoric, atunci preluarea
prerogativelor postului de conducere revine unuia din subordonai desemnat dinainte. Se
asigur astfel continuitatea conducerii tuturor nivelurilor ierarhice prin preluarea
automat a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor efului de ctre un alt salariat
n situaia de imposibilitate a executrii lor de ctre ef.
7. Principiul economiei de comunicaie
O structur organizatoric raional constituit presupune o asemenea stabilire a
elementelor organizatorice primare, obiective, sarcini, competene i responsabilitate,
nct s se poat reduce la minim volumul informaiilor nregistrate, transmise, prelucrate
i interpretate. Aceasta presupune crearea de ci informaionale directe prin care
informaia s circule rapid, pstrndu-se nealterate calitile care o fac util i oportun.
8. Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor
ntre obiectivele individuale, sarcinile, competenele i responsabilitile
circumscrise fiecrui post i funcie trebuie s existe o concordan deplin, realizndu-se
triunghiul de aur al organizrii. Prin aceasta se asigur premisele organizatorice necesare
ca titularul postului s-i poat realiza obiectivele ce-i revin.
9. Principiul concordanei dintre cerinele postului i caracteristicile
titularului. La ncadrarea posturilor cu personal este nevoie s se asigure corespondena
dintre volumul, structura i complexitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
postului i aptitudinile, deprinderile, cunotinele, calitile i experiena titularului.
Respectarea acestui principiu ferete ntreprinderea de posturi ocupate de salariai
incompatibili, care nu-i pot ndeplini atributele ce le revin, afectnd buna funcionare a
ntreprinderii.
10. Principiul formrii de echipe intercompartimentale
n vederea rezolvrii unor probleme complexe care presupun cunotine din mai
multe domenii este nevoie de constituirea unor echipe de specialiti. innd seama de
caracterul complex i temporar al problemelor care vizeaz obiectivele mai multor
subdiviziuni organizatorice, echipele sunt formate din personal care provine din mai
multe compartimente.
11. Principiul flexibilitii
Structura organizatoric pentru a putea fi eficient, adic s contribuie n mod
efectiv la realizarea obiectivelor ntreprinderii va trebui s se adapteze continuu la noile
realiti i cerine prin revizuiri periodice.
12. Principiul eficacitii i eficienei structurilor cere, pe de o parte, realizarea
unor asemenea structuri care s creeze premisele necesare realizrii ntocmai a
obiectivelor i sarcinilor, iar pe de alt parte, o permanent evideniere a cheltuielilor
efectuate de fiecare element al structurii n parte i de organizarea formal n ansamblu i
compararea lor cu efectele economice pe care le genereaz sau le faciliteaz. n
determinarea eficienei structurii trebuie avute n vedere i aspectele calitative n raport
cu deciziile i informaiile influenate, mai greu de cuantificat, dar importante n
ntreprinderea contemporan.
13. Principiul determinrii variantei optime
Structura organizatoric a ntreprinderii este necesar s fie elaborat n mai multe
variante. Dintre ele se alege una prin care se urmrete cumularea avantajelor i
eliminarea sau diminuarea dezavantajelor prezentate de variantele iniiale.
14. Principiul reprezentrii structurii
Structura organizatoric este bine s fie reprezentat sub forma unei organigrame
care s exprime exact i expresiv principalele elemente componente. Elementele de
detaliu se consemneaz n regulamentul de organizare i funcionare i n descrierile
funciilor i posturilor.
Principiile elaborrii structurii organizatorice trebuie privite ca fiind adaptabile,
flexibile, n raport de condiiile concrete ale fiecrei ntreprinderi.



7.6.2. Interdependena dintre variabilele organizaionale i structura
organizatoric a firmei
Modelarea structurii organizatorice a ntreprinderii n raport de caracteristicile
resurselor ncorporate de mediul su implic luarea n considerare a interdependenelor
dintre organizarea structural i variabilele organizaionale. Schema logic de
raionalizare a structurii organizatorice este urmtoarea (Figura nr. 7.15.):


Determinarea
variabilelor
organizatorice





Etape
Fundamentare
a de noi soluii
organizatorice

Precizarea
corelaiilor dintre
variabilele
organizaionale i
structura
organizaional ce
vor fi analizate

Elaborarea
propriu-zis
a structurii
organizatorice





Operaii



Stabilirea
metodelor de
nregistrare i
analiz a datelor










Pentru a nelege mai corect interdependenele dintre variabilele organizaionale i
structura managerial se prezint cu titlul de exemplu principalele corelaii (tabel nr.
7.1.):

Tabel nr. 7.1.
Nr.
crt.
Principalele corelaii dintre:
A.Variabila
organizaional
B. Elementele structurii manageriale
1. Dimensiunea
ntreprinderii
-mrimea aparatului managerial;
-numrul compartimentelor;
-structura compartimentelor;
-ponderea ierarhic medie.
2. Complexitatea produciei -mrimea aparatului managerial;
-numrul managerilor;
-numrul compartimentelor tehnice;
-numrul personalului din
compartimentele tehnice;
-numrul compartimentelor economice;
-numrul personalului din
compartimentele economice;
-ponderea ierarhic medie la nivelul
ansamblului aparatului managerial;
-ponderea ierarhic medie a managerilor
de nivel superior;
-numrul de niveluri ierarhice.
Sursa: Nicolescu, O. Verboncu I.- Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999.

7.6.3. Elaborarea structurii organizatorice

Elaborarea structurii organizatorice a unei ntreprinderi presupune parcurgerea
unor etape i realizarea principalelor operaii ce pot fi sintetizate sub form tabelar astfel
(tabel nr. 7.2.):








Tabel nr. 7.2.
Etape Principalele operaii
I. Caracterizarea calitativ i
cantitativ a corelaiilor dintre
fiecare variabil organizaional i
elementele organizrii structurale
ale ntreprinderii.
1. Definirea modalitilor de exprimare a fiecrei variabile;
2. Definitivarea corelaiilor care vor fi analizate;
3. Culegerea materialului faptic;
4. Prelucrarea i analiza materialului faptic;
5. Caracterizarea calitativ i cantitativ a corelaiilor examinate;
6. Elaborarea unui tabel sinoptic cuprinznd prezentarea
sistematizat a parametrilor calitativi i cantitativi determinani
pentru corelaiile examinate.
II. Proiectarea elementelor
organizrii structurale pe baza:
-parametrilor calitativi i
cantitativi determinani pentru
corelaiile examinate;
-coeficienilor de corecie impui
de analizarea parametrilor unor
corelaii contradictorii;
-cerinelor ce rezult din
principiile i criteriile structurare
raional
1. Determinarea dimensiunii structurii prin precizarea numrului
componenilor si;
2. Stabilirea numrului de compartimente, a structurii i
dimensiunii lor;
3. Compararea compartimentelor i stabilirea ponderilor ierarhice
ale managerilor superiori.
4. Stabilirea relaiilor ierarhice, funcionale, de cooperare etc.
ntre compartimente.
III. Consemnarea structurii
organizatorice
1. nscrierea structurii organizatorice n organigrame:
-generale
-pariale
2. Folosirea regulamentului de organizare i funcionare;
3. ntocmirea descrierilor de funcii;
4. Elaborarea descrierilor de posturi.
IV. Evaluarea structurii
organizatorice.
1. Efectuarea de sondaje pe baz de chestionare adresate
personalului privind calitile aparatului organizatoric i
modalitile de perfecionare;
2. Compararea parametrilor structurii organizatorice cu cei ai
organizrii structurale a unor ntreprinderi similare pe baza
folosirii indicilor de corelaie;
3. Examinarea organizrii formale prin prisma principiilor i
criteriilor de structurare raional.
Sursa: Nicolescu, O. Verboncu I.- Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999.

n elaborarea i raionalizarea structurilor organizatorice trebuie luate n
considerare tendinele care se manifest pe plan mondial, adaptate la specificul firmelor
romneti.


7.7. Tendine pe plan mondial n organizarea structural a firmelor
n primul rnd se constat existena unui proces de intelectualizare a posturilor
reducndu-se deosebirile majore dintre munca de conducere i cea de execuie, dintre
munca de concepie i cea operaional.
S-a constatat c un grad prea mare de specializare a personalului determin
scderea productivitii.
n unele ntreprinderi din ri dezvoltate se acioneaz pentru asigurarea de posturi
ce ncorporeaz sarcini cu o anumit diversitate cu caracter complementar sau
convergent. n orice ntreprindere competitiv pe plan internaional i desfoar
activitatea compartimente puternice de cercetare-dezvoltare, informatic, marketing,
planificare, organizare, inginerie i psihologie.
Referitor la relaiile ierarhice, dei i menin rolul determinant n totalitatea
relaiilor, maniera de exercitare este mai puin imperativ. Compartimentul de cercetare
se preocup n proporie de 20% de realizarea cercetrii nelegate direct de profilul firmei.
Cauza acestei abordri aparent surprinztoare, rezid n constatarea c diversificarea
cercetrii n funcie de nclinaiile personalului determin frecvent obinerea unor
rezultate spectaculoase n alte domenii dect cel de baz. O tendin care se va intensifica
n viitor, este amplificarea dimensiunii informaionale a organizrii structurale. Dup unii
specialiti exist chiar o anumit corelaie ntre capacitatea unei ntreprinderi de a
consuma informaie i nivelul productivitii din acea firm.
Pe planul ntregii structuri de conducere se evideniaz o tendin major de
amplificare a flexibilitii.