TEMA 9

TEMA 9
La cultura de las
organizaciones
Cultura organizativa
Cultura organizativa
La cultura siempre ha existido para ayudar a la
gente a tratar con la incertidumbre y la
ambigedad de su existencia.
Durante los aos 70, la cultura se revel como
un concepto til en el anlisis del
comportamiento en el lugar de trabajo.
Dos libros populares marcaron la conciencia de
la importancia de la cultura:
La Teora Z de William Ouchi.
En busca de la excelencia de
Thomas Peters y Robert Waterman, Jr.
La cultura existe en dos niveles de la
organizacin.
Indicios observables o indicadores, como la
arquitectura, la decoracin, los estereotipos en
la vestimenta, el lenguaje, las historias, los
mitos, el comportamiento, las reglas formales,
los rituales, las ceremonias y la apariencia.
Fuerzas inobservables presentes en la
organizacin, como las normas, las creencias,
las suposiciones, las ideologas, los valores y
las percepciones compartidas.
Cultura organizativa
Cultura organizativa
Formaci
Formaci

n de la cultura:
n de la cultura:
cuatro visiones
cuatro visiones
Las etapas de formacin de la cultura de
Schein.
La tipologa de formacin de la cultura de
Scholz.
Los niveles de la cultura de Fombrun.
Las culturas mltiples de Louis.
Las etapas de formaci
Las etapas de formaci

n de la
n de la
cultura de Schein
cultura de Schein
Los grupos progresan a travs de una serie de
etapas que afectan a la cultura.
Pregunta subyacente: puede la organizacin
crear el tipo de cultura necesaria para
sobrevivir?
PRIMERA ETAPA: gira en torno a las cuestiones
de dependencia y autoridad. La pregunta es,
quin liderar al grupo?
Las caractersticas del lder como la edad, la
formacin, el gnero, la educacin y la
experiencia pueden ser todas muy importantes
en la formacin de la cultura.
SEGUNDA ETAPA: implica las cuestiones de
confrontacin de la intimidad, la diferenciacin
de roles, (y) las relaciones entre colegas .
Es probable que los primeros esfuerzos con
xito para tratar con la cuestin de la autoridad
causen una sensacin de xito y unos buenos
sentimientos sobre la pertenencia, y
probablemente perdurarn durante un largo
perodo de tiempo.
El xito inicial puede motivar
que los empleados aporten
un mayor compromiso y
esfuerzo a la organizacin.
Las etapas de formaci
Las etapas de formaci

n de la
n de la
cultura de Schein
cultura de Schein
TERCERA ETAPA: deben confrontarse las
cuestiones de creatividad y
estabilidad.
El grupo o la organizacin empiezan a hacer
frente a los mtodos innovadores que llevaron a
su xito inicial, a medida que esa innovacin y
creatividad entran en conflicto con las
necesidades de orden y estabilidad.
CUARTA ETAPA: la organizacin o grupo slo
madura cuando encuentra una confrontacin
sobre asuntos de supervivencia y crecimiento.
Puede la organizacin permanecer
lo suficientemente flexible y adaptable
para hacer frente a las condiciones
cambiantes del entorno circundante?
Las etapas de formaci
Las etapas de formaci

n de la
n de la
cultura de Schein
cultura de Schein
La tipolog
La tipolog

a de formaci
a de formaci

n de la
n de la
cultura de Scholz: la dimensi
cultura de Scholz: la dimensi

n
n
evolucionista
evolucionista
Cinco etapas un tanto similares a la teora de
Schein.
No todas las organizaciones siguen una
secuencia, ni existe una sola etapa que sea
mejor que otra.
Cinco estados evolutivos:
La etapa estable.
La fase reactiva.
La etapa anticipadora.
La fase exploratoria.
La etapa creativa.
Las condiciones internas particulares que operan
dentro de la organizacin afectan a la cultura.
Una cultura de consistencia da un alto valor a
procedimientos estndar y a resultados
consistentes. Una organizacin que utiliza unos
procesos de produccin estandarizados crear
condiciones para una cultura constante y
orientada al proceso.
Cultura clan o de implicacin: una organizacin
profesional con empleados que posean distintas
habilidades y altos niveles de experiencia
profesional probablemente fomentar el
desarrollo de una cultura que enfatice el
individualismo y la profesionalidad.
La tipolog
La tipolog

a de formaci
a de formaci

n de la
n de la
cultura de Scholz: la dimensi
cultura de Scholz: la dimensi

n
n
evolucionista
evolucionista
Las condiciones ambientales externas impactarn
en el desarrollo de la cultura.
Una compaa que afronta un entorno complejo y
dinmico es probable que desarrolle una cultura
que valore la flexibilidad, la innovacin y la
asuncin de riesgos.
El enfoque externo puede manifestarse de dos
maneras diferentes:
Cultura de adaptabilidad.
Cultura de la misin.
Una organizacin que afronte un entorno sencillo y
estable es probable que se adapte a una cultura
que presenta conservadurismo, aversin, riesgo y
burocracia.
La tipolog
La tipolog

a de formaci
a de formaci

n de la
n de la
cultura de Scholz: la dimensi
cultura de Scholz: la dimensi

n
n
evolucionista
evolucionista
Los niveles de la cultura
Los niveles de la cultura
de Fombrun
de Fombrun
Nivel social
La cultura representa los valores, las actitudes y
los significados que los miembros aportan a la
organizacin.
Esto puede estar influenciado por fuerzas
sociales tales como: el sistema educativo y
poltico, las condiciones econmicas y la
estructura social de una sociedad mayor.
La organizacin opera dentro de su atmsfera
cultural general y estas condiciones pueden
influir en ella.
Nivel industrial
Existen algunas similitudes y diferencias
culturales entre los sectores.
La mayora de las organizaciones dentro de
un sector deben adherirse a unos
determinados valores dominantes.
Los niveles de la cultura de
Los niveles de la cultura de
Fombrun
Fombrun
Nivel organizativo
El nivel organizativo debe ser entendido en
trminos tanto de la organizacin individual
como de una funcin de la sociedad y de la
industria ms grandes en las que se encuentra
la propia organizacin.
Los niveles de la cultura de
Los niveles de la cultura de
Fombrun
Fombrun
Las culturas m
Las culturas m

ltiples de Louis
ltiples de Louis
Las organizaciones no son simplemente una
cultura nica monoltica.
Las organizaciones grandes y complejas
desarrollan a menudo diferentes culturas en
distintos emplazamientos o lugares (loci) dentro
de la organizacin.
Las subculturas se pueden desarrollar alrededor
de diferentes niveles en la organizacin o dentro
de diferentes divisiones o departamentos.
Consideraciones culturales
Consideraciones culturales
internacionales
internacionales
Las culturas organizativas no se desarrollan
independientemente de las culturas nacionales.
Las naciones tienden a mostrar ciertos valores,
normas, prcticas, creencias y estndares.
Hofstede propuso cinco dimensiones.
Las dimensiones de la cultura
Las dimensiones de la cultura
nacional de Geert Hofstede
nacional de Geert Hofstede
1. Individualismo-colectivismo.
2. Ausencia de incertidumbre.
3. Distancia de poder.
4. Masculinidad-feminidad (firmeza).
5. Orientacin en el tiempo (confusin
dinamismo).
Resumen del trabajo de Hofstede
Resumen del trabajo de Hofstede
En sociedades con alto individualismo, se
espera, se celebra y se recompensa el logro o la
realizacin individual.
En culturas colectivas, el equipo, el grupo, la
familia o la nacin son ms importantes que el
individuo.
La ausencia de incertidumbre hace referencia a
cmo una sociedad se acomoda con la
incertidumbre y la ambigedad y los
mecanismos que crea la sociedad para tratar
con la incertidumbre.
Los pases con baja ausencia de incertidumbre
se encuentran cmodos con la ambigedad. Por
ejemplo, Nueva Zelanda.
Los pases del sur de Europa estn
caracterizados por una fuerte ausencia de
incertidumbre. En Francia, la fuerte confianza en
reglas y leyes intenta quitar algo de
incertidumbre de la vida diaria.
Resumen del trabajo de Hofstede
Resumen del trabajo de Hofstede
En las sociedades masculinas, trabajos
concretos o tareas son especficas para
hombres o mujeres. Muchas sociedades
islmicas son ejemplo de culturas de alta
masculinidad.
Las culturas masculinas estn
caracterizadas por ser ms agresivas o tener un
comportamiento enrgico, centrado en el
trabajo, profesiones y acumulacin de
riqueza.
Las culturas femeninas estn ms
enfocadas a las relaciones personales
y a una comodidad fsica y de bienestar
(pases escandinavos).
Resumen del trabajo de Hofstede
Resumen del trabajo de Hofstede
La distancia de poder hace referencia al grado
de estratificacin social y econmica en la
sociedad.
Las sociedades con una pequea distancia de
poder tienden a suprimir desigualdades en
riqueza, poder, prestigio y estatus.
Las sociedades con una gran distancia de poder
toleran grandes desigualdades en la
distribucin de riqueza, poder, prestigio y
estatus.
Resumen del trabajo de Hofstede
Resumen del trabajo de Hofstede
Orientacin en el tiempo: algunas culturas
tienden a estar muy enfocadas en el presente y
en un horizonte a corto plazo; otras tienden a
enfocarse en el horizonte a largo plazo y en la
historia.
Las culturas occidentales estn ms
proeocupadas por el xito y el reconocimiento
individual; las sociedades orientales tienen un
enfoque ms colectivista, y el xito y el
reconocimiento de grupo es un motivador
dominante.
Resumen del trabajo de Hofstede
Resumen del trabajo de Hofstede
Culturas fuertes y d
Culturas fuertes y d

biles
biles
La fortaleza o debilidad de la cultura es una
medida de su fuerza.
Una cultura fuerte est difundida y aceptada a lo
largo y ancho de toda la organizacin.
Una cultura dbil es la que no est ampliamente
sostenida y no disfruta de la aceptacin en toda
la compaa.
La cultura de Ford Motor Company
es un ejemplo de cultura fuerte.
Mary Kay Cosmetics tambin es una
cultura fuerte.
IBM tena que haber replanteado su
cultura y su cdigo de indumentaria
a medida que el mercado de la
tecnologa de la informacin sufra
cambios.
Ejemplos de culturas fuertes y
Ejemplos de culturas fuertes y
d
d

biles
biles
Indicadores y
Indicadores y
manifestaciones
manifestaciones
culturales
culturales
Ritos, rituales y ceremonias: eventos sociales
pblicos que marcan el paso de algunos
eventos o acontecimientos relevantes.
Smbolos y eslganes: las empresas gastan
bastante dinero y esfuerzo en desarrollar
medios que hagan posible el reconocimiento de
la organizacin y sus productos.
Lenguaje: los grupos tienden a desarrollar un
lenguaje o jerga propios que pueda servir como
taquigrafa a los miembros y como una barrera a
los no-miembros.
Mitos e historias: se basan en acciones y
eventos a lo largo del tiempo que se dejan en
herencia de una generacin a otra. Los mitos
suelen tener algo de verdad, pero se
distorsionan o exageran con el paso del tiempo.
El entorno fsico. Se compone de tres elementos
bsicos:
La estructura fsica.
El estmulo fsico.
El objeto simblico.
Indicadores y
Indicadores y
manifestaciones
manifestaciones
culturales
culturales
Efectos de la cultura en las
Efectos de la cultura en las
organizaciones
organizaciones
La direccin se refiere a la manera en que la
cultura afecta al logro de las metas. Puede ser
una fuerza positiva o una fuerza negativa.
La propagacin es el grado en el cual los
miembros comparten una cultura.
La fuerza se refiere al impacto de la cultura
sobre los miembros.
Las culturas flexibles son adaptables a las condiciones
cambiantes. Se pueden usar varias tcnicas para
establecer la flexibilidad:
Establecer un puesto directivo de responsabilidad que
sea responsable de preguntar sobre acciones propuestas
y cuestionar el status quo de la empresa en general.
Reclutar a personas externas para ocupar posiciones en
consejos de gobierno y de direccin, como el
nombramiento de Lou Gerstner como presidente de IBM.
La flexibilidad puede ser mejorada mediante una
formacin cruzada y frecuentes reasignaciones de tareas.
Efectos de la cultura en las
Efectos de la cultura en las
organizaciones
organizaciones
El compromiso es una condicin con la
cual los miembros de un grupo aportan
sus esfuerzos, habilidades y lealtades a
la organizacin, y su bsqueda de sus
metas a cambio de satisfaccin.
Cultura y ventaja competitiva
Cultura y ventaja competitiva
Una cultura fuerte y gruesa puede convertirse en una
fuente de ventaja competitiva, pero se deben cumplir
tres condiciones:
La cultura debe ser valiosa.
La cultura debe ser original; en otras palabras, las
caractersticas de la cultura no deben ser
encontradas comnmente entre las culturas de
otras compaas competidoras dentro del sector.
La imitacin de la cultura debe ser difcil e
imperfecta.
Las ventajas de las culturas fuertes y gruesas
pueden ser efmeras. Uno slo necesita mirar hacia
atrs en el libro En bsqueda de la excelencia de
Peters y Waterman.
La auditor
La auditor

a de la cultura
a de la cultura
La auditora informal de la cultura: se fija en los
valores, las asunciones y las normas que
forman el asentamiento de la cultura. Se debe
realizar preguntando sobre cuestiones
encaminadas a encontrar lo que los miembros
sienten y piensan sobre la organizacin y su
lugar dentro de ella.
La auditora formal de la cultura: la alta
direccin puede sospechar que puede haber
problemas con la cultura o puede estar
contemplando un cambio en la cultura.
La auditor
La auditor

a informal de la cultura
a informal de la cultura
Las personas nuevas que entran a formar
parte de una organizacin pueden
proporcionar una frescura a la
organizacin a medida que intentan
cobrar sentido de las distintas
suposiciones que se dan por sentado.
El conflicto entre las diferentes
subculturas dentro de la organizacin
puede llamar la atencin de los miembros
hacia la cultura de la organizacin.
La forma como se comporten los altos
directivos causa que los miembros
supervisen la cultura.
La auditor
La auditor

a formal de la cultura:
a formal de la cultura:
auditor
auditor

a interna de la empresa
a interna de la empresa
Auditora formal de la cultura: implica el uso de
encuestas o cuestionarios para adquirir
informacin sobre las conductas, las creencias,
los valores y las normas de los empleados.
Los expertos recomiendan el uso de
discusiones en grupo sistemticas e intensas
que aporten conocimiento cultural.
Una vez desarrollado un esbozo provisional de
la cultura, puede ser entonces validado con ms
observaciones sobre la organizacin.
Auditora externa: un consultor externo puede
proporcionar una perspectiva diferente sobre la
cultura de la organizacin. Schein ha
desarrollado un proceso con 10 pasos:
(1) Entrada y enfoque de las sorpresas.
(2) Observacin sistemtica y control.
(3) Posicionar al personal interno motivado.
(4) Revelar sorpresas, desconciertos y sospechas.
(5) Exploracin conjunta para conseguir
explicaciones.
La auditor
La auditor

a formal de la cultura:
a formal de la cultura:
auditor
auditor

a externa de la empresa
a externa de la empresa
(6) Formalizacin de hiptesis.
(7) Control sistemtico y consolidacin.
(8) Derivacin de supuestos culturales.
(9) Recalibrado continuo.
(10) Descripcin formal escrita.
La auditor
La auditor

a formal de la cultura:
a formal de la cultura:
auditor
auditor

a externa de la empresa
a externa de la empresa
El cambio cultural de arriba a
El cambio cultural de arriba a
abajo
abajo
Cambio de arriba a abajo: la alta direccin juega
un papel lder en el cambio de la cultura. La
cultura puede ser cambiada por decretos .
La alta direccin tambin puede intentar cambiar
la cultura a travs del liderazgo y el ejemplo.
La mayor ventaja de este cambio es que puede
ser implantado rpidamente.
Traer a nuevos lderes a menudo involucra un
intento implcito de cambiar la cultura. Sin
embargo, un problema con el cambio de arriba a
abajo, es que los cambios pueden no ser
consistentes con los valores y las normas de los
empleados de menor nivel de la organizacin.
El cambio cultural de abajo a
El cambio cultural de abajo a
arriba
arriba
Este es un enfoque participativo donde los
miembros de la organizacin se involucran en el
proceso de cambio.
Puede ser ms lento, pero es probablemente
ms duradero.
Cultura y estrategia
Cultura y estrategia
Las creencias fundamentales de la alta
direccin deberan guiar la formulacin de la
estrategia.
Las normas culturales juegan un papel directo
en la formulacin.
Por otro lado, las creencias diarias son las
reglas, las normas, los valores y las
suposiciones que los miembros observan
cuando cumplen la estrategia.
Dirigir la cultura y la estrategia a fin de que sean
consistentes y congruentes es una tarea
directiva clave.
Tomando nuestras visiones como sistemas
estratgicos de las organizaciones, la cultura es
un input que gua la formulacin y un proceso
de implantacin de estrategia como parte del
proceso de produccin total.
Cultura y estrategia
Cultura y estrategia