Koontz; Capitulo 16: Los factores humanos y la motivacin.

Factores humanos en al Adm:

Mediante la funcin de direccin los adm ayudan a las personas a que puedan satisfacer
sus propias necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir a los prop
de la empresa.

Los individuos son nicos y tienen necesidades, ambiciones, necesidades de
responsabilidad y potenciales diferentes, por lo que se debe adecuar el trabajo para que
se adapte a la persona en una situacin especifica, sin violar su dignidad individual, esto
es que deben ser tratadas con respeto, sin importar su puesto en la org.

Consideracin de las personas como un todo, individuos integrales, por lo cual se debe
estar conciente de que estos tienen caractersticas que se interrelacionan y predominan
dependiendo de la situacin, ya que dependen de factores externos.

Motivacin:

Trmino que se aplica a toda clase de impulsos, deseos, necesidades, y anhelos.
Los adm motivan a sus subordinados es decir que hacen aquellas cosas que confan
satisfacern estos impulsos y deseos e inducirn a los subordinados actuar en forma
deseada.

Cadena de necesidad-deseo-satisfaccin
Las necesidades no son independientes del ambiente en que se desarrolla una persona.

Necesidades > Deseos> Tensiones> Acciones> Satisfaccin

Las necesidades provocan una conducta, pero tambin pueden ser el resultado del
comportamiento.

Motivadores:
Son cosas que inducen a una persona a actuar mientras que las motivaciones reflejan
deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos identificados que agudizan el
impulso de satisfacer, estos deseos y pueden cambiar las prioridades de estos.
El adm puede reforzar los motivos con un ambiente favorable para ciertos impulsos.
^un motivador es algo que influye sobre la conducta de una persona, es el factor
decisivo de lo que esta hace.

Motivacin: zanahoria y el garrote: (dinero- prdida de empleo)
Uso de recompensas y castigos con el fin de producir un comportamiento deseado. Se
considera como un fuerte motivador.
Adm de primer nivel el poder que les otorga su puesto para dar o negar recompensas, o
imponer castigos, les da la capacidad de controlar, e un grado muy lato, el bienestar
econmico y social de sus subordinados.





Teora X y al Teora Y de Mc Gregor (acerca de la naturaleza humana)
Suposiciones de la teora X (pesimista, esttica y rgida)
1- Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente Acella el trabajo y,
si pueden, lo evitarn.
2- La mayora de las personas debe ser obligada, dirigida y amenazada con castigos
APRA que dediquen el esfuerzo adecuado al logro de los objetivos org.
3- Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar
responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y, sobre todo, desean
seguridad.
Suposiciones Teora Y (optimista, dinmica y flexible)
1- El gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar y
descansar.
2- Las personas aplicaban el autocontrol y la autodireccin para alcanzar objetivos
con los que se han comprometido.
3- El nivel de compromiso con los objetivos es proporcional a la magnitud de las
recompensas asociadas con su logro.
4- Bajo condiciones apropiadas, los seres humanos promedio no solo aprenden a
aceptar sino tambin a buscar responsabilidad.
5- La capacidad de ercer un nivel relativamente alto de imaginacin, ingenio y
creatividad para la solucin de problemas organizacionales est ampliamente
distribuida entre al poblacin.
6- Dadas las condiciones de la vida industrial moderna, las probabilidades
intelectuales del ser humano promedio se utilizan solo en forma parcial.

Clasificacin de las teoras
Son meras suposiciones, no se trata de prescripciones o sugerencias para elaborar
estrategias adm.
No implica una adm dura, que produce resistencia y antagonismo, ni suave, que produce
laissez-faire, ya que no son enfoques congruentes con las teoras. El adm eficaz
reconoce la dignidad, las capacidades y las limitaciones de sus subordinados, por lo cual
adecua su comportamiento tal como lo requiera la situacin.
A teora X e Y, nos e contemplan en los extremos opuestos, sino son puntos de vista
completamente diferentes sobre las personas.
La teora Y, no tiende a la adm por consenso, ni tampoco es un argumento contra del
uso de la autoridad.

Teora de la jerarqua de las necesidades (Maslow)
Concluyo que cuando se satisface un grupo de necesidades, ste deja de ser un
motivador.
Necesidades humanas bsicas:
1- Fisiolgicas: mientras no se satisfagan estas necesidades hasta el grado
necesario para mantener la vida, no habr otras que motiven a las personas.
2- Estabilidad o seguridad: se trata de las necesidades de estar libres de daos
fsicos y del temor de perder un empleo o un bien
3- Afiliacin o aceptacin: personas son seres sociales, y quieren ser aceptados
por los dems.
4- Estima: Esta clase produce satisfacciones como poder, posesin, prestigio,
posicin social, y seguridad en si mismos.
5- Autorrealizacin: Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de ser de
desarrollar al max el potencial propio y lograr algo.

Dudas sobre la jerarqua de las necesidades
Lawler y Suttle, recopilaron info sobre 187 adm de dos org, en un periodo de 6 a 12
meses: Comprobaron que haba dos niveles de necesidades (biolgicas y de todo tipo) y
que las dems necesidades solo surgen cuando las necesidades biolgicas se encuentran
razonablemente satisfechas.
Hall y Nougaim, en un periodo de 5 aos, no encontraron pruebas slidas de una
jerarqua. Encontraron que a medida que los adm avanzan en la org, sus necesidades
fisiolgicas y de seguridad tienden a disminuir en importancia al mismo tiempo que
tienden a reforzarse las necesidades de afiliacin, estima y autorrealizacin. Sin
embargo, insistieron que el movimiento ascendente de la importancia de las necesidades
era el resultado de progresos en la carrera y no de la satisfaccin de las necesidades del
orden inferior.

Enfoque motivacin-higiene en la motivacin (Herzberg)
1- Factores de mantenimiento, higiene o del trabajo: no son satisfactores, pero si
no existen crean insatisfaccin... como lo son los elementos de supervisin
condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, sueldos, seguridad en el
empleo.
2- Motivadores: generan satisfaccin, pero a falta de ellos no generan
insatisfaccin, relacionados con el contenido del puesto, como logros,
reconocimiento, tareas desafiantes.

Teora motivacional de la expectativa (Vroom)
Sostiene que las personas se sentirn motivadas a desarrollar ciertas tareas para alcanzar
una meta si creen que en el valor de esa meta y si sienten que sus acciones contribuirn
para lograrla. (Expresin moderna de Martn Lutero, todo lo que se hace, se hace con
esperanza)

Fuerza = Valor x Expectativas

Fuerza: la intensidad de la motivacin de una persona
Valor: intensidad de la preferencia de la persona por un resultado ( cant que asigna al
resultado de sus esfuerzos).
Expectativa: la probabilidad de que una accin en particular produzca el resultado
deseado.

La teora de Vroom y la prctica
Reconoce la importancia de varias necesidades y motivaciones individuales.
Incluye concepto de armona de los objetivos, las personas tienen metas personales
diferentes a las de la org, pero ambas se pueden armonizar.
Suposicin de que las percepciones del valor varan entre las personas en el momento y
lugares diferentes, parece adaptarse con ms exactitud a la realidad.
El adm debe disear un ambiente para el desempeo, tomando necesariamente en
cuenta las diferencias de las distintas situaciones, difcil en la prctica.
Exactitud lgica, motivacin mucho ms compleja que la expresada por Maslow y
Herzberg.



El modelo de Porter y Lawler (pag 473)

Teora de la equidad (Adams)
Se refiere a los juicios subjetivos de una persona sobre lo justo de la recompensa que
obtiene, en relacin con los insumos (esfuerzos, experiencia y educacin), en
comparacin con las recompensas de otros.

(Resultados/ insumos) de una persona = (resultados/ insumos) de otra persona

Si piensan que las recompensas son mayores de lo que se considera equitativo, pueden
trabajar con mayor intensidad.
Uno de los problemas es que las personas quizs sobreestimen sus propias
contribuciones y las recompensas que reciben otros. Los empleados pueden tolerar
durante algn tiempo cierta falta de equidad.

Teora del reforzamiento (Skinner)
Modificacin de la conducta: afirma que es posible motivar a las personas mediante el
diseo apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio de su desempeo. El castigo por
un desempeo deficiente produce resultados negativos.
Analizan la situacin de trabajo para determinar que ocasiona que los trabajadores
acten en la forma en que lo hacen, luego, realizan cambios para eliminar las reas
problema y las obstrucciones al desempeo. Y por ultimo determinan metas especficas
con la participacin retroalimentara rpida y peridica de los resultados y las mejoras
en el desempeo se recompensan con el reconocimiento y elogios. Incluso cuando el
desempeo no responde a las metas, se deben encontrar formas para ayudarlo y elogiar
sus avances.
Es muy til y motivador proporcionar a los empleados informacin completa sobre los
problemas de la compaa.

Teora de la motivacin con base en las necesidades de McClealland

Necesidades motivacionales bsicas:
Poder: Personas con elevada necesidad de poder sienten gran preocupacin por ejercer
influencia y control, buscan puestos de liderazgo, son conversadores, energticos,
disfrutan hablar en pblico y ensear.
Afiliacin: Obtienen satisfaccin al sentirse amados y tienden a evitar el dolor de ser
rechazados por un grupo social. Se preocupan por mantener relaciones sociales
agradables, dispuestas a ayudar a los dems.
Logro: Intenso deseo de alcanzar el xito y un temor igualmente intenso al fracaso, les
gustan los desafos y se fijan en metas moderadamente difciles, enfrentan el riesgo en
forma realista, prefieren analizar los problemas, asumir responsabilidades y les gusta la
retroalimentacin.

Como se aplica los adm presentan baja afiliacin, pero no tan alto ni tan bajo como los
empresarios, los directores generales se clasifican como promedios en logro, ya que ha
llegado a la meta, mientras que los que estn debajo de el estn luchando por avanzar.
Los adm deben tener necesidad de afiliacin ya que es importante para trabajar con
personas y para coordinar los esfuerzos de los individuos que trabajan en grupos.


Tcnicas de motivacin
Dinero:
Con frecuencia significa mas que su valor monetario, ya que tambin puede significar
posicin y poder.
Siempre ser mas importante para aquellos que deben mantener una familia, que para
las que no tienen esa necesidad monetaria imperiosa.
El dinero es una forma de alcanzar rpidamente un estndar de vida mnimo, pero este
nivel se hace cada vez mas elevado conforme aumenta la riqueza de la persona.
El dinero se utiliza para mantener un buen personal y no como motivador, ya que al
competir con los sueldos, estos sirven para atraer y conservar personal.
Las personas por lo general evalan su remuneracin de acuerdo a los que reciben sus
iguales, por lo que los sueldos y bonos que reflejan su desempeo individual, incluso si
la compaa esta comprometida con al practica de salarios comparables y esta bien
administrada, nunca debe seguir la misma practica con los bonos.
Participacin:
La forma correcta de participacin produce tanto motivacin como conocimiento
valioso para el xito de la empresa, tambin es una forma de reconocimiento atractiva
para la necesidad de afiliacin y aceptacin.
Aunque se aumente la participacin el adm es siempre quien debe decidir.
Calidad de vida en el trabajo (CVT)
Mtodo de sistemas para el diseo de puestos y desarrollo prometedor de la amplia rea
del enriquecimiento de los mismos, combinando con una base de sistemas
socioeconmicos de enfoque de la adm.

Enriquecimiento de los puestos:

Importancia de hacer que los empleos representen un desafo y tengan significado.
1- dndole mas libertad de decisin a los trabajadores sobre asuntos como los
mtodos de trabajo, el orden en que los realizan y el ritmo a la aceptacin o el
rechazo de materiales.
2- Estimulando la participacin de los subordinados y la interaccin entre los
trabajadores
3- Dando a los trabajadores una sensacin de responsabilidad personal por sus
tareas
4- Adoptando medidas para asegurarse de que los empleados puedan ver como sus
tareas contribuyen al producto final y al bienestar de la empresa.
5- Ofreciendo retroalimentacin a las personas sobre su desempeo en el puesto,
preferiblemente antes de que la obtengan sus superiores
6- Instalando la participacin del personal en el anlisis y en el cambio de los
aspectos fsicos del ambiente laboral

Ventajas del enriquecimientote los puestos
Aumento de la productividad, una reduccin en el ausentismo y la rotacin de personal,
y un incremento en la moral.
Un estudio realizado por el departamento de salud y educacin de USA, resulto de las
actitudes del personal y a calidad de vida de los trabajadores, conclusiones:
1- la causa principal de descontento, es la naturaleza e su trabajo, su calidad de vida
en el trabajo.
2- Trabajaran ms si se enriquecieran y se ampliaran sus puestos hasta obtener
mayor control sobre el trabajo y ms libertad con respecto a sus supervisores.

Limitaciones
Tecnologas y costo, maquinaria especializada y tcnicas de lnea de montaje es poco
probable que se pueda incrementar significativamente el significado de todos los
trabajos.
Empleados, un alto porcentaje esta contento con su trabajo y son pocos los que desean
un trabajo ms interesante, si desean seguridad en el empleo y remuneracin.
Problemas
La tendencia de las altas direcciones y de los especialistas de personal a aplicar su
propia escala de valores para el desafo y los logros a las personalidades de los
empleados
El enriquecimiento de los puestos se les impone a las personas, se les comunica el
cambio, en lugar de preguntarles si les agradara y como se podran hacer mas
interesantes sus labores.
Como hacerlo eficaz
Mejorar la comprensin de lo que quiere el personal
Busca aumentar la productividad, por lo que el programa debe mostrar en que medida
se benefician los trabajadores
A los individuos les agrada participar, que se les consulte y que se les de la oportunidad
de ofrecer sugerencias. Les agrada que los consideren como personas.
A las personas les gusta sentir que sus jefes verdaderamente se preocupan por su
bienestar. A los trabajadores les agrada saber que hacen y porq lo hacen. Desean recibir
retroalimentacin

Enfoque de sistemas y de contingencias en la motivacin
Complejidad de motivar, se corre riesgo de fracaso cuando se utiliza un solo motivador,
por lo que se debe contemplar y un sistema de variables e interacciones en el que ciertos
factores motivacionales son un elemento importante.

Dependencia de la motivacin del ambiente organizacional
Un ambiente puede cambiar la trayectoria de las motivaciones, en otras puede
estimularla.

Motivacin liderazgo y adm
La motivacin depende y a la vez influye sobre los estilos de liderazgo y la practica
adm. Los lideres y los adm deben responder a las motivaciones de las personas si
quieren disear un medio en el que se las estimule a trabajar de buen grado.
Los adm cumplen su funcin cuando establecen metas verificables, desarrollan y
comunican estrategias y planes para lograrlos objetivos.
Se esfuerzan para crear un ambiente eficaz cuando se aseguran de que las herramientas
de control, la informacin y los enfoques proporcionen al personal la retroalimentacin
que necesita para contar con una motivacin eficiente.