Captul o I

La Empresa como
Unidad Econmi ca
y Funcional

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1. NECESIDADES, ECUS!S,
"!DUCCI#N.

Las empresas, sea cual sea su naturaleza, han sido creadas y desarrolladas para
satisfacer necesi dades de los hombres y las comunidades en que stos se
organizan. El hombre, en su diario enfrentami ento con el medio natural que lo
rodea, se ve acosado por ml ti ples necesidades. Inicial mente, el ser humano se
encontraba indefenso ante un medio que le era hostil y as se vi obligado a utilizar
su inteligencia para desarrollar diversas herramient as que le permi t i eran
imponerse a dicho medio y e!traer de la naturaleza los bienes y recursos adecuados
para satisfacer sus necesidades.
Entenderemos por necesidad la falta o carencia de todo aquello que se requiere
para la conservacin y desarrollo de la vida.
E!isten variados tipos de necesidades humanas, que abarcan un amplio campo de
posibilidades. Est"n, en pri mer lugar, aquellas necesidades que podramos llamar
b"sicas o primarias, porque tienen relacin con aspectos fundamental es de la vida,
tales como la alimentacin, el vestuario y la vivienda. #s, por e$emplo, el hambre,
la sed, el fro y otras inclemencias clim"ticas corresponden a elementos que
generan estas necesidades, como son comer, beber, abrigarse, protegerse, sanar de
las enfermedades, etc...
# continuacin est"n aquellas necesidades que el hombre ha ido adquiriendo y
fortaleciendo, en la medida que ha debido vivir comuni tariamente. %or e$emplo, la
educacin, la cultura, la afiliacin a grupos o clubes, el sentirse respetado e
important e como persona, corresponden a necesidades que en mayor o menor
medida todos los hombres poseen en cuanto han organizado sus vidas en sociedad
$unto a otros hombres.
%or lti mo, est"n otras necesidades, complementari as de las anteriores, como son
el esparci miento, la recreacin y el descanso, que combaten el ocio, el tedio y el
cansancio. Estas necesidades tienen mucho de pri marias, pero la vida comuni taria
las ha ido moldeando y presentando de muchas formas diferentes con el correr del
tiempo y el avance de la tcnica, de manera que esto mismo ha dado origen a
nuevas necesidades especificas. # modo de e$emplo, &quin pudiera haber
imaginado hace algunos a'os que la televisin se converti ra en una necesidad de la
mayor parte de los hombres de hoy(. &) quin puede imaginar hoy lo que ser"n las
necesidades del hombre dentro de un siglo, o menos an, en una dcada...( El
desarrollo de las comunicaciones ofrece numerosos e!ponentes de nuevas
necesidades que se han ido reconociendo como tales, en funcin del progreso
tecnolgico* el telefno, el computador, la televisin, el satlite+ este lti mo nos
permi te presenciar eventos recientes o que est"n sucediendo en el momento ,
aunque estemos fisicamente a miles de -ilmet ros , , lo que genera una
necesi dad insospechable para nuestros progeni tores, como la de estar en una
.limpiada, en el otro e!tremo del planeta.
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#braham /aslo0, en su teora de la $erarqua de las necesidades, establece cinco
tipos de necesidades* b"sicas o $isiol%i cas + de se%uri dad + social es o de afecto+
de esti ma y de autorreal i &aci n . 1egn esta teora , que ha sido reformul ada por
otros autores, como 2erzberg, segn veremos al estudiar la moti vacin, en el
3aptulo 4I , , dichas necesidades se disponen $er"rquicamente, como lo muestra
la 5igura 678, de modo que la persona busca escal ar la pir"mi de secuencial mente,
es decir, pasando de un nivel a otro en forma sucesiva. /aslo0 sugiere tambin, a
la inversa, que las personas pueden desplazarse hacia aba$o de la pir"mi de. #s, por
e$emplo, la prdida de la satisfaccin de la necesidad de seguridad, activa esa
necesidad aumentando su importancia relativa y perdiendo inters en la necesidad
del estrato superior 9social:, que antes haba sido intensa.
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Fi%ura N'1
1i bien la importancia de esta teora reside m"s bien en la capacidad o incapacidad
de determi nadas necesidades para moti var la conducta del ser humano, como se
mencionar" posteriorment e, nos ha parecido interesante aludir a ella como un buen
intento de sistematizar la e!posicin inicial.
.tro estudioso del tema, ;avid /c3lelland, propone una clasificacin de
necesidades adquiridas o secundarias en tres conceptos no muy diferentes a los
tres niveles superiores de /aslo0.
Ellos son* poder , lo%ro y a$iliaci n . El poder puede ser considerado como una
necesidad social o de esti ma, mientras que la afiliacin se asimila a afecto y el logro
puede compararse con la autoesti ma o autorrealizacin.
6o nos detendremos en estos conceptos, asumiendo que se e!plican por s solos. El
lector podr" ubicar en alguno de ellos sus propias necesidades priori tari as, tales
como llegar a obtener un ttulo profesional, adquirir un videograbador, desempe'ar
un cargo pblico de importancia o ganarse la %olla <ol.
En sntesis, e!isten necesidades b"sicas o pri marias y otras adquiridas o
secundarias, las cuales presentan una gama muy amplia de manifestaciones y que
pueden sistematizarse por las clasificaciones e!puestas u otras an"logas.
En la satisfaccin de las necesidades, cualesquiera que ellas sean, influyen en forma
determi nante el grado de desarrollo tcnico, social, poltico y cultural que haya
alcanzado la comunidad. #s, por e$emplo, para curar una enfermedad se recurra
antiguamente 9e incluso hoy en comunidades atrasadas: a hechizos, con$uros y
amuletos, mientras que en sociedades de mayor avance, el mismo mal es atacado
recurriendo a modernos mtodos cientficos y comple$os aparatos.
3on este e$emplo se quiere destacar que, aunque en la sastisfaccin de las
necesidades del hombre concurren elementos ob$etivos, tambin revisten gran
importancia los aspectos sub$eti vos. =n hombre necesi t a un amuleto porque cree
9elemento sub$eti vo: que con l satisface su necesidad de sanar 9elemento
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ob$etivo:+ mientras que otro individuo necesita una clnica y un mdico especialista
para cubrir la misma necesidad.
El hombre requiere satisfacer un nmero ilimi tado, o por lo menos muy grande, de
necesidades b"sicas. %ara lograrlo, recurre a toda la gama de recursos naturales
que encuentra a su paso, ya sea para utilizarlos en su forma primi t i va 9caso del aire
o del agua: o combi n"ndolos entre s 9caso de un alimento natural cocinado a
fuego:, o bien transform"ndol os mediante una accin o traba$o 9caso de un
elemento construdo con madera* una casa, un bote, una mesa, etc.:.
#qu aparece un nuevo problema y es que los recursos aptos para ser utilizados, ya
sea directament e o combinados y transformados, son escasos , y como son
escasos, el hombre debe a menudo ele%ir , a ob$eto de satisfacer las necesidades
que en el momento aparecen como m"s important es o priori tarias, renunciando o
postergando la satisfaccin de las dem"s para cuando se disponga de los recursos
en cantidad suficiente.
1e dice que los recursos son escasos porque n alcanzan para satisfacer
simul t"neament e todas las necesidades que el hombre tiene en un momento dado.
#s, por e$emplo, un hombre necesita comer, pero tambin puede necesi t ar unas
vacaciones en Europa+ si la pri mera necesidad le absorbe gran parte de sus ingresos
9recursos:, deber" renunciar o postergar la satisfaccin de la segunda, acaso para
siempre. =na comprobacin pr"ctica de la teora de /aslo0.
>enenmos, entonces, que frente a recursos escasos se plantean ml ti ples
necesidades alternati vas, en el sentido que no es posible satisfacerlas todas, sino
que a menudo debemos $erarquizarlas, estableciendo un orden de prioridad. Esto
constituye un proceso din"mico y permanente del ser humano, que lo lleva a
preguntarse a cada instante* &cu"les son mis necesidades y cu"les puedo satisfacer
en este momento y en qu orden(.
#lgunos recursos, sin embargo, no son escasos, sino que se dan abundantement e
en la naturaleza. %or e$emplo, el aire que respiramos y en cierta forma el agua que
bebemos, se encuentran normal ment e en abundancia y por eso de ordinario no
tienen asignado un precio o valor dentro de la comunidad, o lo tienen en muy
peque'a escala frente a otras cosas que son aparentement e menos necesarias,
pero m"s caras o costosas.
%or eso deci mos que la escasez es una medida del (alor que asignamos a las cosas
que necesitamos. 6o es una medida de la necesidad misma 9&quin podra
asegurar que un automvi l es m"s necesario que el aire(, sino slo del valor o
precio que se le asigna 9&quin, ba$o condiciones normales, estara dispuesto a
pagar por un poco de agua lo mismo que por un automvil(:.
3uando alguno de estos recursos abundantes o libres empieza a hacerse escaso, en
el mismo momento tambin comienza a alzarse su valor.
&?uin no estara dispuesto a abandonar hasta su lti mo bien material por un poco
de agua, encontr"ndose en medio de un "rido desierto...( =n e$emplo contingente lo
representa el alza relativa que e!peri ment a el precio del agua en perodos de
sequa como los que hemos vivido en nuestro pas en a'os recientes.
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Esto mismo nos dice la teora econmica de los precios, cuando se'ala que ellos se
determi nan por la concurrencia de dos fuerzas diferentes* la o$ert a y la demanda.
La primera representa una medida de la escasez relativa 9y del consiguiente costo
de obtencin o produccin:, mientras la segunda lo es de la necesidad o deseo por
obtener o consumi r un bien determi nado. #s, si una necesidad se manifiesta con
mayor intensidad 9aumento de la demanda:, el precio tiende a subir, de igual forma
que si la escasez se hace m"s ostensible 9reduccin de la oferta:. %or el contrario,
cuando una necesidad pierde vigor 9la demanda por el bien cae:, el precio ba$a, del
mismo modo que si dicho bien se hace m"s abundante 9su oferta se desplaza
positi vament e:.
2emos dicho que la inmensa mayora de los recursos que sirven para satisfacer
necesidades humanas son escasos, adquieren un cierto valor, valor que $ustifica el
que nos preocupemos de obtenerlos o producirlos.
Lo anterior significa que no son slo los recursos naturales los que sirven para
satisfacer necesidades, sino tambin la combinacin y transformacin de estos
recursos, lo cual nos lleva al concepto de producto y produccin.
La produccin es un proceso de conversin o transformacin de determi nados
recursos 9materias pri mas o insumos:, a los que se agregan otros recursos,
9materiales y traba$o humano: hasta converti rlos en un bien diferente 9producto:. #
veces no e!iste transformacin fsica y ni siquiera se parte de un insumo* se trata,
no de un bien, sino de un servicio.
Llegamos as a determi nar que en la produccin se puede distingui r entre )ienes y
ser(ici os .
*ienes y Ser(icios
Los bienes corresponden a artculos que satisfacen necesidades del hombre y que
se han obteni do gracias a la transformacin de otros bienes o recursos naturales. Es
el caso de todos los elementos fsicamente identificables o tangibles, tales como
muebles, zapatos, medicamentos, etc.., los que se han obtenido por un proceso de
transformacin de madera, cuero, productos qumicos, hierbas naturales, etc. Entre
los bienes cabe distingui r tres grupos*
a+ *ienes de Consumo, 1on aquellos empleados directament e por el hombre
para satisfacer una necesidad y que no requieren, por tanto, de un proceso u
operacin posterior.
En este grupo se encuentran los e$emplos se'alados en el p"rrafo anterior, ya que
un mueble o un par de zapatos o un medicamento satisfacen en forma directa
diversas necesidades humanas, al igual que una casa, un vestido, un $uguete o el
contenido de una lata de conservas.
)+ *ienes Intermedi os, 1on los que se utilizan en la fabricacin de otros bienes,
no teniendo en consecuencia, un aprovechami ento directo en la satisfaccin de una
necesidad. #s por e$emplo, una curtiembre transforma el cuero en bruto 9insumo:
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en cuero curtido 9producto:, pero este cuero curtido no satisface directament e una
necesidad, sino en cuanto es usado en la fabricacin de artculos de consumo. E n
general, todas las materias primas que no corresponden a recursos en su forma
natural, es decir, que deben ser elaboradas o fabricadas, se consideran bienes
intermedi os.
;ebe observarse, sin embargo, que un mismo bien puede tener ambas categoras
segn el uso que se le d. %or e$emplo, la harina que compra la due'a de casa para
el consumo familiar 9bien de consumo:, es la misma que los panificadores emplean
en la fabricacin del pan que adquiere la due'a de casa.
En este lti mo caso, la harina pasa a ser un bien intermedio para el consumi dor
final de pan.
c+ *ienes de Capital * 1on aquellos que, una vez fabricados, servir"n para
elaborar otros bienes o prestar servicios. Es el caso tpico de las maquinarias de
todas clases, equipos y herrami entas, cuya finalidad es ser empleados en la
fabricacin de otro producto, pero sin ser incorporados a el. En esto se diferencia
del bien intermedio, el cual pasa formar parte integral de otro bien+ el bien de
capital mantiene su forma original y slo se ve afecto a un cierto desgaste por uso,
desuso u obsolescencia, que se llama costo de depreci aci n.
Los servicios, en cambio, corresponden a una serie de acciones o actividades
destinadas a reparar, limpiar, completar o restaurar productos que presentan
imperfecciones o carencias para su uso en la satisfaccin de necesidades. Los
servicios, a diferencia de los bienes, no tienen apariencia corprea* son acciones
que no se aprecian a simple vista. Es el caso de los servicios de mantencin de
m"quinas, garages, servicios de lavado, peluqueras, servicios de asesora contable,
transporte, servicios de correos o postales, ser(ice computacionales, etc...
.tra clasificacin comnmente utilizada es la de actividades econmicas* pri mari a ,
aquella relativa a la obtencin o e!traccin de bienes de la naturaleza en su forma
original 9minera, agricul tura, silvicul tura, caza, pesca:+ secundari a , que
corresponde a la industria manufacturera o de transformacin de insumos para la
fabricacin de bienes de consumo, intermedi os o de capital y terci ari a o de
servicios. Esta clasificacin a diferencia de la anterior, no pone nfasis en el
desti no de los bienes, sino en su ori%en .
)a estamos en condiciones de adentrarnos un poco en el estudio de la empresa, lo
que haremos en el siguiente apartado.
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-. LA E."ESA, C!NCE"/! 0
/I"!L!1IA.

En el punto anterior se estableci que a menudo no bastan los recursos naturales en
su forma simple para satisfacer las necesidades, sino que ellos deben combinarse
entre s o bien transformarse mediante el uso de otros recursos 9por e$emplo, el
traba$o humano:. #s lleg"bamos a $ustificar la produccin y el producto en su forma
de bienes y servicios.
#qu surga nuestro problema de escasez. #s como los recursos son escasos o
limi tados para satisfacer en forma directa las necesidades humanas, tambin lo son
para ser combinados y transformados por el hombre en productos. # veces ocurre
que los recursos est2n , pero no se sabe dnde o se ignora cmo e!traerlos 9caso
de los yaci mientos mineros:. %or eso es que gracias al avance de la tcnica se van
multi pl icando los recursos, que deben alcanzar para alimentar a un nmero
creciente de seres humanos. &1er"n suficientes la ciencia y la tcnica para
aumentar los recursos en la proporcin que ser equiere para asegurar su
supervivencia(.
1ea como fuerte, los recursos son escasos y eso hace que los productos que de ellos
se obtienen tambin sean limi tados. Esta escasez los convierte en artculos caros o
econmi cos , al igual que los recursos mismos. Es decir, las escasez de productos
hace que su fabricacin proporcione una cierta renta o remuneracin a quin se
interese , sepa y pueda realizarla.
Las personas que cumplen estos requisitos pasan a ser empresari os, si deciden
dedicarse sistem"ti camente a combi nar y transformar recursos en productos. 3omo
esta transformacin o produccin requiere ser localizada conforme a un cierto orden
o proceso y ba$o determi nadas condiciones, surge la empresa como el
estableci mi ent o donde se localiza la obtencin de los bienes y servicios.
En trmi nos m"s precisos, diremos que se entiende por empresa a un organismo o
insti tucin cuyo ob$eto esencial es producir bienes y@o prestar servicios que
satisfagan necesidades de una comuni dad.
1e dice que la empresa es un or%ani smo o insti tucin, ya que podemos reconocer
en ella una estructura interna, una cierta distribucin de elementos en un
determi nado orden interno y que es independiente de la forma $urdica que adopte.
Los recursos humanos y materiales involucrados en ella no est"n distribuidos por
doquier, aleator-iament e, sino obedecen a un cierto ordenami ento $er"rquico y
secuencial.
En otras palabras, la produccin de bienes y servicios requiere de una organizacin
para que se acte eficientement e, con rapidez, calidad y sin desperdiciar recursos.
Esta organizacin u orden lgico lo aporta inicial ment e la empresa a travs del
proceso producti vo o proceso de fabricacin y luego lo hace e!tensivo, como ya
veremos, a todos los aspectos y "mbi tos de la empresa. El proceso producti vo es la
secuencia en que un con$unto de recursos 9materias pri mas, materiales: va
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sufriendo las transformaciones necesarias 9con el concurso del hombre y la
tecnologa: hasta obtener un bien o un servicio capaz de satisfacer una necesidad.
;esde otro punto de vista, la empresa es un organismo, porque es un ente con vida
propia, despersonalizado y diferente de su due'o o propietario, frente al cual, pese
al estrecho vnculo que los une, debe considerarse como una estructura
independiente. )a sea que haya uno o muchos due'os, el esquema no vara en este
sentido* la empresa y su due'o constituyen unidades distintas y separadas, tanto
para efectos legales como contables y administrati vos. 6o hay peor error para un
empresario como el considerar su empresa una prol on%aci n de s mismo y
refundi rse en ella como una unidadd indisoluble.
4olviendo al concepto de empresa, se'alamos que su ob$eti vo es produci r )ienes
o prest ar ser(ici os que satisfagan o respondan a una necesi dad de la
comuni dad . Esto lti mo es importante, por cuanto, como hemos visto, le da el
valor a la produccin de la empresa. ;e hecho, no pueden e!istir empresas cuya
produccin no satisfaga necesidades, simplement e porque no habra usuarios
interesados en ese producto o servicio, no e!istira quien lo comprara.
;efinida as la empresa, podemos asegurar que un garage, una mueblera y una
f"brica te!til son empresas, porque producen bienes o prestan servicios y stos
satisfacen necesidades de la gente, al igual que un colegio, un hospital o una oficina
de correos.
%odramos agregar muchas definiciones alternati vas de empresa, pero el concepto
fundamental implci to no variar" substancial mente. %or e$emplo, %eter ;ruc-er
sostiene que la empresa es Auna actividad econmica organizada, dirigida a la
produccin de bienes y servicios para el mercadoB. .tros autores hablan de una
Acomuni dad de personas... B, ocn lo que subrayan el hecho innegable que una
empresa est" conformada no slo por elementos materi al es 3 maquinarias,
terrenos, instalaciones, vehculos 9activos fi$os o bienes de capital:+ materias primas
o insumos y recursos financieros para hacer funcionar la empresa 9capital de
traba$o: , , sino muy principal mente por recursos 4umanos y este solo enunciado le
da pleno sentido al concepto de admi ni straci n, al que nos abocaremos en los
captulos siguientes.
#lgunos estudiosos han pretendido distingui r entre empresa y or%ani &aci ones ,
aduciendo que las pri meras persiguen como ob$etivo b"sico el lucro, mientras que
a las segundas, satisfaciendo tambin necesidades de la sociedad, las mueve un fin
social y no econmico. 1in pretender impugnar dicho postulado, que no carece de
contenido, de$aremos esta digresin para m"s adelante, cuando nos refiramos a
o)5eti (os de las empresas y a la $unci ones que desde el punto de vista doctrinario
o conceptual se desarrollan en ellas.
%or ahora, nos dedicaremos a ofrecer una tipologa o clasificacin de empresas,
reconociendo desde ya que no es la nica ni posiblemente la me$or. 1in embargo,
nos parece suficiente para ilustrar sobre un tema que podra e!tenderse en forma
apreciable, a nuestro $uicio inoficionsament e.
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/ipolo% a por Acti(idad o 1iro
%odemos distingui r los siguientes tipos de empresas, atendido su giro, activi dad u
ob$etivo especfico*
a+ Empresas industri al es * 1on aquellas de produccin de bienes por
transformacin de determi nados insumos o materias pri mas en porductos
fiscamente diferentes. Es el caso de f"bricas de calzado, muebles, maquinarias e
incluso de productos destinados a servir de materias pri mas a otras industrias. Es
decir, se incluyen las f"bricas de todos los bienes, sean de consumo, intermedi os o
de capital.
#s, en nuestro e$emplo anterior, una curtiembre es una empresa industrial porque
transforma el cuero en bruto 9insumo: en cuero cur-itdo 9producto:, gracias al
concurso del traba$o humano y otros materiales. %ero este cuero curtido es, a la
vez, insumo, para la empresa que elabora calzado, lo cual no obsta para que ambas
se consideren empresas industriales, porque las dos realizan una conversin o
transformacin que les permi te llegar a un resultado diferente llamdo producto.
)+ Empresas de ser(ici o industri al * 1on aquellas que se dedican a prestar
servicios m"s o menos relacionados con la actividad fabril o industrial. Las
empresas de instalaciones elctricas o sanitarias, mantencin y reparacin,
limpieza, corte, tratami entos trmicos y galv"nicos, son e$emplos tpicos de
empresas que prestan este tipo de servicios. =n lavaseco, un garage, un taller de
cromado y niquelado, una reparadora de calzado, un servicio tcnico de mantencin
de m"quinas de oficina o de f"brica, un centro de secado de madera, una sastera,
son empresas de servicio industrial.
c+ Empresas comerci al es, 1on empresas de compra y venta. 3ompran algo y lo
venden sin modificarlo substancial ment e, aportando el servicio de distribucin u
oferta del producto al mercado y eventual mente el de promocin de ventas. Es el
caso de las distribui doras de artculos alimenticios, cadenas de supermercados,
compraventa de automvi l es, etc..
d+ Empresas mi6tas o multi acti (as * 1on empresas que a la vez producen bienes
y prestan servicios de algn tipo. %or e$emplo, hay empresas que fabrican y venden
sus productos, pero tambin vende productos fabricados por otras empresas. Esta
sera una empresa multiacti va. .tro e$emplo* una f"brica de maqui naria agrcola,
que tambin se dedica a reparar este tipo de maquinaria. . un taller mec"nico de
fabricacin que, simul t"neamnet e con vender su producto, digamos, clavos o
herramientas manuales, vende tambin un servicio industrial, por e$emplo el
tratami ent o trmico de productos elaborados y vendidos por otras empresas.
e+ Empresas de ser(ici o comuni t ari o * %or lti mo, e!iste una amplia gama de
empresas que realizan diversos servicios que satisfacen necesidades de la
comuni dad y que no est"n ligados a la actividad industrial ni comercial. Es el caso
de una organizacin de tipo religioso 9la Iglesia 3atlica, por e$emplo:, un colegio o
un centro educacional, un hospital, una oficina postal, el E$rcito y 5uerzas #rmadas
en general, etc..
En lo que sigue, al hablar de empresa , nos estaremos refiriendo b"sicamente a
empresas industriales. %or e!tensin, se incluir"n tambin los grupos siguientes,
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admintiendo que algunos de los e$emplos que hemos utilizado son discutibles de
encasillar ba$o el concepto estricto de empresa . ;e hecho, suena algo aberrante
considerar como empresa a la Iglesia y ya di$i mos que hay quienes prefieren
asimilarla al trmi no m"s genrico de insti tucin u organizacin.
En todo caso, la tendencia actual es devenir hacia empresas multiacti vas, con claro
acento en la diversificacin y variedad de productos, tanto por razones de tama'o
pti mo, integracin, reduccin de riesgos y e!igencias competi ti vas de los negocios,
entre otras.
/ipolo% a por Estructura 7urdica y Social
#s como segn el origen del capital, e!isten empresas pri(adas 9de propiedad de
personas o particulares:, p8)licas 9pertenencen al Estado: o mi6tas 9del Estado y
particulares en alguna proporcin:, las primeras pueden adoptar diferentes formas
$urdicas*
a+ Empresas unipersonal es * >ienen un propietario nico como persona natural.
3ualquiera de nosotros puede converti rse en empresari o , organizado y e!plotando
un negocio con nuestro propio nombre. En tal caso, debemos responder por los
compromsios contrados en el giro del negocio con todos nuestros bienes
personales.
)+ Sociedades de personas o colecti (as * En estas empresas, se unen dos o m"s
socios, quienes aportan un cpaital y responden hasta el monto de dicho aporte. %or
eso se llaman sociedades de responsabili dad limi tada. En ciertos casos no e!iste tal
condicin, por lo que su responsabilidad es ilimi tada, compromet i endo los bienes
personales de los socios en el giro del negocio.
c+ Soci edades anni mas o de capital * ;e ordinario cuentan con muchos socios,
cuya responsabilidad est" limi tada al valor de su aporte, que se e!presa en un
cierto nmero de acciones . La administracin de la sociedad est" a cargo de un
directorio, que es elegido por los socios en proporcin al volumen de sus aportes.
d+ Sociedades comandi t ari as * 1on relati vamente escasas y combinan
caractersticas de los tipos anteriores, distinguindose los socios que slo aportan
capital 9comandi t ari os+ y otros %estores , que administran la empresa y asumen
las mismas obligaciones de los socios, personas.
El rgi men $urdico nos da una nocin del tama'o de la empresa, si bien no puede
establecerse una regla a este respecto. 2ay empresas relativament e peque'as ba$o
la forma de una sociedad anni ma, mientras que otras no tan peque'as
permanecen como sociedades colectivas de responsabili dad limi tada.
%odramos a'adir que en la mayora de las empresas, sus propietarios son personas
diferentes de quienes las administran o traba$an en y para ellas, lo que est"
sugiriendo una distincin entre empresari os y admi ni stradores , a la que
volveremos posteriorment e.
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=n caso especial los consti tuyen las empresas auto%esti onadas y cooperati (as,
que representan un rgi men no slo $urdico, sino tambin social, diferente. %or
e$emplo, en estas lti mas, un con$unto de productores o de consumi dores, pueden
agruparse para consti tui r una empresa de mutuo beneficio* aqu se origina una
cierta con$uncin entre propietarios, traba$adores, proveedores y@o consumi dores, lo
que configura un mdelo sui3 %eneri s , de gran profusin en varios pases del mundo.
En los pr!i mos apartados se analizan las principales relaciones que se dan en la
empresa y las tareas o funciones que ellas originan. %artiremos de la concepcin
m"s tradicional y conocida, para arribar a un enfoque m"s moderno, que es el de
sistemas .
En la 5igura 67C hemos relacionado los principales conceptos que se han venido
utilizando en las p"ginas precedentes, an sin incursionar en la teora general de
sistemas.
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:. ELACI!NES 0 FUNCI!NES
DE LA E."ESA.

%ara cumpli r su ob$eti vo esencial de satisfacer necesidades de la comunidad, la
empresa debe relacionarse con una serie de personas, insti tuciones y otras
empresas.
En primer lugar, la empresa se relaciona con el con$unto de consumi dores que
constituye su mercado, meta y en general con la comunidad cuyas necesidades
satisface o puede llegar a satisfacer. Los bienes o servicios que ella produce en
cuanto satis$act ores de necesidades, requieren adaptarse permanentement e en
funcin de los cambios que stas e!periencias. 1lo as conseguir" su ob$eti vo de
(ent a o comerci ali&aci n .
%or otra parte, e!iste una relacin habitual con empresas proveedoras para la
compra o adquisicin de sus materias primas 9insumos: y materiales+ con los
bancos para solicitar y cancelar crditos que contribuyan al buen mane$o de las
$inan&as; con los due'os o accionistas a quienes se retribuye por el aporte de
capital que han efectuado y a los cuales se rinde cuenta del desenvol vi mi ento y la
gestin de la empresa.
>ambin la empresa debe vincularse con distintos organismos del Estado, ya sea
para pagar sus tributos 91ervicio de Impuestos Internos: o por otros aspectos
legales, financieros, tcnicos y sociales 9/inisterios y diversas reparticiones
pblicas:. #dem"s, se relaciona con entidades previsionales 9#5%:, 3a$as de
3ompensacin, Institutos de 1alud 9Isapre: y /utuales de #ccidentes del >raba$o y
Enfermedades %rofesionales, todas las cuales prestan diversos servicios de
seguridad social a los traba$adores de la empresa y a su ncleo familiar.
2asta aqu, todas las relaciones enumeradas corresponden a contactos con el medio
e!terno a la empresa, lo que llamaremos entorno y a tales relaciones las
denomi naremos relaci ones e6ternas .
%ero tambin e!isten importantes relaci ones internas * con el personal de la
empresa para producir el bien o servicio+ para retribuirlo por su aporte en esta
producci n + para llevar la conta)ili dad de la empresa+ para presupuestar y
calcular sus costos de produccin+ para procesar la in$ormaci n , etc...
Es dficil separar ta!ati vament e las relaciones internas de las e!ternas, ya que a
menudo tienen algo de ambas. %or lo dem"s, tampoco interesa mucho. Lo
realmente importante es que estas relaciones que la empresa debe mantener con
personas e instituciones diversas, originan una serie de tareas o traba$os necesarios
de realizar, cuya agrupacin sistem"ti ca recibe el nombre de $unci n .
En otras palabras, una funcin de la empresa indica un con$unto de tareas afines
referidas a una cierta "rea o campo de accin.
Las funciones de la empresa pueden ser de dos tipos* operati (as y asesoras . 1e
dice que una funcin es operati va cuando corresponde a actividades que influyen
14
directamente en el proceso producti (o . #s, por e$emplo, las compras que realiza
la empresa est"n nti mamente ligadas a la producci n , ya que las materias primas
y materias que se adquieren a menudo forman parte del producto final.
En cambio, las funciones asesoras o sta$$ , actan a tra(<s de las operati vas, sin
interveni r directamente en la produccin. La contabilizacin de las compras, por
e$emplo, es un hecho important e, pero a nadie se le ocurra pensar que dicha tarea
o funcion 9conta)i li dad+ forma parte de la esencia o razn de ser de la empresa*
la empresa no e!iste para contabilizar, no es sa su finalidad.
En resumen, hay funciones muy vinculadas a la operaci n de la empresa*
comerci ali&aci n , compras , producci n , $inan&as + y otras que, sin ser menos
important es, est"n destinadas a ser(i r o apoyar a las anteriores, como personal ,
conta)ili dad , costos , asesor a 5urdica e in$orm2ti ca .
15
La 5igura 67D presenta una visualizacin general de la empresa, sus relaciones y
funciones m"s notorias.
La diferencia entre funciones opeativas y asesoras no es muy rigurosa, pero tiene la
venta$a de hacer m"s f"cil y comprensible el estudio de la empresa y el an"lisis por
funcin que viene a continuacin.
%or otra parte, los estudiosos de la empresa no se han puesto de acuerdo con
respecto a las funciones. #lgunos consideran compras como una subfuncin de
produccin+ hay quienes desconocen como funcin la asesora $urdica o no termi na
de reconocer a la inform"t ica con tal calidad.
6o nos creemos due'os de la verdad ni pretendemos descu)i r la pl(ora .
1implemente, esti mamos que ba$o nuestro esquema se presentan las funciones en
su forma m"s pura , lo que debe factili tar el estudio que sigue. %or lo dem"s, estas
presentaciones esquem"ti cas de la empresa son en s arbitrarias y slo persiguen
un fin did"ctico y analtico.
16
En$o=ues Alternati (os
# mayor abundami ento, es til considerar un enfoque alternati vo, que desde un
punto de vista filosfico, reconoce en la empresa dos funciones* la econmi ca y la
social . 2ay quienes agregan ba$o este enfoque la funcin admi ni strati (a.
La primera dice relacin con la eficiente utilizacin de recursos escasos de uso
mlti pl e y $erarquizable dentro de la sociedad. # menudo esta funcin econmica
est" asociada a un criterio de renta)i li dad o ma6i mi &aci n de utilidades y en
todo caso al de e$ici enci a.
La eficiencia se refiere a la opti mizacin de larelacin o cuociente entre un
resultado y un esfuerzo o recursos utilizados en la obtencin de dicho resultado.
3abe observar, en cambio, que el trmi no e$icaci a se refiere e!clusivament e a la
consecucin de ese resultado u ob$eti vo, sin importar el costo de lograrlo. La
eficiencia se relati(a + la eficacia es a)sol ut a . El concepto de producti (i dad
tambin est" asociado al de eficiencia.
%or su parte, la funcin social de la empresa se e!presa como la satisfaccin de
necesidades reales de los consumi dores y como fuente estable de traba$o y de
satisfaccin de necesidades de sus tra)a5 adores , apuntando a una me$or calidad
de vida.
#mbas funciones, en el sentido de ob$etivos genricos o misiones , m"s que de
$unci n ba$o la acepcin precisa de tareas afines, , tienen algo de contraposicin
entre s, ya que por lo comn un ob$eti vo e6cesi (ament e econmico atenta contra
un ob$etivo social y viceversa. #s, por e$emplo, un aumento en las remuneraciones
constituye un legti mo ob$etivo social y en rigor es parte de la funcin social, pero
con certeza ello implicara algn sacrificio de la funcin econmica. El encuent ro
entre las dos configura un problema de equilibrio o proporcin, que importa
consideraciones ticas, polticas, econmicas y sociales, cuyo e!amen e!cede de
nuestras pretensiones en el presente te!to.
%or lti mo, la funcin admi ni strati (a se refiere a opti mizar el resultado %lo)al de
la emrpesa y no el de sus partes aisladas, lo que es una aplicacin directa del
principio de siner% a , que introduciremos posteriormente. 3omo veremos, la
administracin consiste esencial mente en la bsqueda de la e$ici enci a , en los
trmi nos antes definidos.
.tro enfoque alternati vo que a nuestro $uicio reviste inters es el que propone %eter
;ruc-er, el que slo reconoce dos funciones b"sicas* comerci ali&aci n e
inno(aci n , poniendo as nfasis en la relevancia e!trema que se le concede en el
mundo e!igente y competi ti vo que vivi mos, a la conservacin y bsqueda de
nuevos mercados de consumi dores.
%ara no continuar enred"ndonos con nuevas digresiones, retornaremos a nuestras
funciones originales, que llamaremos arbitrariament e funciones am)i ent al es de la
empresa, para no confundirlas con otras acepciones y clasificaciones del trmi no
funcin.
#ntes de hacerlo, sin embargo, no podemos menos que anunciar que en el pr!i mo
captulo, volveremos a esta suerte de polmica, con la introduccin del concepto de
17
su)sist emas $unci onal es de los autores ;aniel Eatz y Fobert Eahn, que podemos
insertarlo en la teor a %eneral de sistemas . 3omo varios autores modernos han
adoptado el trmi no $unci n para referirse a los mencionados, subsistemas
funcionales, con lo que la confusin puede causar estragos, nos hemos decidido a
eti=uet ar a nuestras funciones con el apelativo de am)i ent al es , ya que se
refieren, como hemos dicho, a los distintos campos o "reas o am)i ent es en que se
desarrollan actividades afines.
18

>. LAS FUNCI!NES A.*IEN/ALES
DE LA E."ESA

2abamos enunciado estas funciones. #hora nos preocuparemos de ahondar un
poco en su contenido* los problemas que abarca cada una, sus ob$etivos especficos
y algunas de las herrami entas principales de que dispone la admi ni straci n para
abordar tales problemas. En los captulos siguientes iremos descubriendo la razn
para considerarlas herrami entas o tcnicas de administracin.
Comerci ali&aci n
3omo hemos visto, ventas es la funcin que caracteriza a la empresa. La empresa
es tal, slo si vende. La venta es la fuente b"sica y permanente de financiami ento
que permi te a la empresa realizar las dem"s funciones.
Ga$o un enfoque tradicional, el nfasis de esta funcin recae en (ender una cierta
produccin. 2oy se subraya la necesidad de captar mercados, adapt"ndose
constantement e la produccin hacia los gustos y preferencias de los consumi dores,
de donde se prefiere la denomi nacin de funcin mar?eti n% o mercados , que es
m"s amplia y sugernete que la de ventas.
# veces se omi te o simplifica en e!ceso esta etapa, lo que no es signo autom"ti co
de $racaso , pero s implica un evidente mayor ries%o.
# continuacin, y segn los resultados de la investigacin de mercado, recin se
define el producto que satisfar" una necesidad del segmento de consumi dores al
que ir" dirigido, en la cantidad y calidad que ellos requieren.
Esto est" estrechament e relacionado con el preci o al cual se vende, lo que significa
que el deseo que los condumi dores e!peri menten por el producto, manifestado en
la cantidad que ellos demanda, depender" inversamente del precio al que lo
ofrezcamos.
#dem"s, e!isten otras herrami entas que facilitan alcanzar el ob$eti vo, como son la
promoci n de ventas 9publicidad y venta a domicilio: y los canal es de
distri)uci n 9venta directa, distribui dores mayoristas, minoristas, locales
comerciales, etc.:.
El uso combi nado de todas estas herramient as, que permi ten cumplir en mayor o
menor medida el ob$eti vo ventas, recibe por lo general el nombre de
comerci ali&aci n.
El 3aptulo HI estar" dedicado a esta funcin.
Compras
La empresa, para producir, tiene que comprar+ en la compra de materais pri mas y
materailes comienza el proceso producti vo de las empresas industriales. En
empresas comerciales, esta funcin es an m"s significati va, ya que los binees
adquiridos no sufrir"n alteraciones de importancia antes de ser vendidos* en esas
empresas no hay produccin fsica.
19
La funcin compras considera como tcnica b"sica la admi ni straci n de
materi al es , que se preocupa de todo el proceso que va desde la deteccin de una
necesidad de material hasta que este material es incorporado a un producto,
pasando por la detemi nacin de qu cantidad y a qu proveedor comprar en que
momento.
La administracin de materias incluye el control de in(ent ari os , que nos dice
cu"nto hay en e!istencia de cada material en un momento dado, lo que consti tuye
una base para saber cuando y cuanto ocmprar de nuevo.
La carencia de material en el momento que se le necesita puede ser tan perniciosa
como el e!ceso de stoc-. 1i consideramos que en la compra y mantencin de
materias primas se invierte a menudo mucho dinero, el tener una e!cesiva
e!istencia nos inmovi liza capital. %or eso es important e que el material no falte,
pero que tampoco sobre..., lo que consti tuye la esencia del lote econmico de
compra o LE3, cuya metodologa de c"lculo y aplicacin se e!pone en el #partado
67IJ del 3aptulo IH.
) de todo eso se preocupa la funcin compras* de adquiri r eficientement e, al
proveedor adecuado, en la cantidad adecuada a las necesidades y en el momento
oportuno para no detener la produccin, no inmovil izar recursos en e!ceso y
aprovechar al m"!i mo los descuentos y oportuni dades que nos ofrezcan.
"roducci n
Es la funcin que caracteriza a la empresa industrial y la diferencia de la empresa
comercial, que slo compra para vender, pero no transforma lo que compra, sino lo
vende tal como est".
La funcin produccin se preocupa, entre otros, de los siguientes aspectos*
a+ El dise@o t<cnico o industri al de los productos que elaborar", para lo cual se
requiere previament e definir 9funcin comercializacin: el tipo de productos que ir"
a llenar una necesidad de la comuni dad o un sector de ella, para luego dise'arlo en
forma tcnica, de modo que pueda ser fabricado con las especificacioanes y
caractersticas deseadas.
)+ La in%eni er a de proceso , tambin llamada in%eni er a industri al , que
incluye*
la determi nacin del proceso producti (o o proceso industrial, que considera el
con$unto de operaciones que deben ser realizadas en un orden secuencial para
obtener el producto en las condiciones requeridas+
la selecci n pri maria de maquinarias, equipos y dispositi vos 9marchas, plantillas,
etc.: necesarios para realizar el proceso+
20
el estudio de los m<todos de tra)a5 o del factor humano, para que se haga un
adecuado uso de los factores fsicos o materiales en la culminacin del proceso+
para un me$or an"lisis de los mtodos de traba$o conviene a menudo realizar
estudi os de mo(i mi ent os y tiempos de las distintas operaciones del proceso+
el estudio de la distri)uci n de planta o lay3 out , es decir, la correcta
disposicin de las m"qui nas y equipos dentro del taller, de modo de evitar cruces
y retrocesos que dificul tan y encarecen el proceso+
el e=uili)ri o de lnea , que pretende que el proceso producti vo sea m"s fludo
posible, evitando atoc4ami ent os o cuellos de )otell a en algunas operaciones
que retardan el proceso global+ este an"lisis puede modificar la seleccin
primaria de las m"quinas y equipos, que pudo haber sido correcta desde el punto
de vista tecnolgico, pero sin lograrse una lnea equilibrada, lo que redunda en el
aspecto econmico, la eficiencia y producti vi dad.
c+ La pro%ramaci n y control de la producci n, entendi da como un proceso
contnuo y permanente al servicio de un envo m"s racional de las rdenes de
traba$o al taller 9programacin: y su posterior verificacin de cumpli mi ent o 9control:
en los trmi nos estipulados+ para ello se utilizan tcnicas comple$as como la
programacin lineal, el sistema %EF> y sus variaciones y otros medios m"s
sencillos, como el gr"fico de <antt. En el 3aptulo IH nos referiremos a aglunos de
ellos.
d+ El control de calidad , aplicado al producto final y a las distintas operaciones
componentes del proceso. ;icha calidad no se refiere necesariamente a la calidad
pti ma, sino a aquella acorde con las especificaciones tcnicas del producto.
e+ La mant enci n de las m"qui nas y equipos, aplicada en forma preventi va y no
slo correcti va, es decir, preocuparse de mantenerlos en buen estado de
funcionamient o, sin esperar que fallen.
En el 3aptulo HII destinado a la funcin produccin, ahondaremos un poco en estas
tcnicas.
"ersonal
Esta funcin, tambin llamada de relaciones industriales o m"s propiament e
recursos humanos, persigue utilizar la fuerza de traba$o en la forma m"s eficiente
posible, lo que la hace actuar a todos los niveles de la empresa, an cuando su
participacin no es e$ecuti va, sino m"s bien asesora y ordenadora 9por eso la
clasificamos como funcin staff:.
La funcin personal se preocupa, en pri mer lugar, de la o)tenci n de personal, en
calidad y cantidad acorde a la necesidades. Eso implica realizar c"lculos de
necesidades de personal, determi nar re=ui si tos de los car%os , e$ecutar el
reclutami ent o de postulantes y evaluarlos hasta llegar a una pre3 selecci n . La
selecci n final, por lo general, queda en manos de las unidades administrat i vas
correspondientes, dando lugar a la contrat aci n .
21
=na vez contratado, el personal debe ser mant eni do y desarrollado, lo que
significa preocuparse de una poltica de remuneraciones basada en la e(al uaci n
de los car%os y del desempe'o laboral a travs de sistemas de cali$icaci ones .
La poltica de remuneraciones suele incluir mecanicsmos de incenti (os y otros
estmulos no necesariament e de car"cter econmico.
#s, la funcin personal se interesa por la se%uri dad o previsin social de sus
traba$adores frente a contiengencias de la vida o del espectro laboral 9ve$ez,
enfermedad, muerte, accidentes, condiciones de traba$o, higiene, etc.:, lo que se
complementa con programas de )ienest ar social . Los planes de entrenami et o y
capaci taci n ocupaci onal , los ascensos y los mo(i mi ent os de personal
9promociones, traslados y despidos: forman parte del conteni do esencial de esta
funcin. %or lo comn, estas materias se encuentran vinculadas a las relaci ones
sindical es y a la partici paci n la)oral , los que de una u otra forma se hallan
presentes en todo el campo de actuacin de la empresa.
En el fondo, stas y otras actividades y herrami entas de la funcin personal
persiguen la inte%raci n de la fuerza de traba$o en torno a un desempe'o que
permi ta cumpli r los ob$eti vos de la empresa del modo m"s eficiente posible, por lo
que cobra una especial trascendencia el concepto de moti (aci n , verdadero motor
de la conducta humana. 3omo veremos m"s adelante, mientras algunas
necesidades 9como las econmicas: constituyen insatisfactores del hombre en el
traba$o, la satisfaccin de otras 9como la de autorrealizacin: configura una
poderosa fuente de moti vacin.
%or eso la administracin, que pasaremos a estudiar en el subsiguiente captulo, le
concede tanta importancia a la motivacin, no como tarea, sino m"s bien como una
filosofa o actitud permanente, y a otros aspectos relacionados, como el lidera&%o
y las comuni caci ones , que abordaremos en el 3aptulo 4I sobre direcci n .
=n e!amen m"s completo de la funcin personal, lo abordaremos en el 3aptulo HI4.
Conta)ilidad
Esta funcin se preocupa de detectar en un momento dado el inventario o )alance
de la empresa, que est" compuesto por los #ctivos 9lo que la empresa tiene o
posee:, los %asivos 9lo que la empresa debe a proveedores y acreedores en general:
y el 3apital 9lo que la empresa debe a sus due'os o accionistas:. %or eso se dice
que el balance es una especie de $oto%ra$ a de la empresa a una cierta fecha, por
lo comn al trmi no de un a'o, de un semestre o incluso de cada da.
#dem"s, la funcin contabilidad se encarga de determi nar el resultado 9prdida o
utilidad: obenido por la empresa en un perodo 9un a'o, un semestre, un da:, lo que
se concoe con el nombre de estado de resul tados o simplement e estado de
prdidas y ganancias, que acompa'a al balance. # diferencia de ste, el estado de
resultados es como una pelcul a 9y no una fotografa: de la empresa, porque
muestra el resultado de la gestin durante un lapso, ya que las cuentas que lo
conforman se acumul an en el perodo, al trmi no del cual deben cerrarse y quedar
en cero.
22
La funcin contabili dad es muy importante, ya que es la encargada de aportar
antecedentes cuanti tat i vos que permi ten tomar decisiones a las funciones
operati vas y a la admi nistracin en general. 1in embargo, como quiera que la
contabilidad est" basada en normas y disposiciones de car"cter tri)utari o , ello de
algn modo atenta y distorsiona la informacin que produce, lo que lleva a muchas
empresas a disponer otra contabilidad )lanca o econmi ca, destinada a generar
informacin pura, no regida por tales normas que se guan por criterios de
uniformi dad no e!entos de arbitrariedad.
En el cuadro siguiente se present aenforma esquem"t ica un balance y estado de
resultados simulados y muy simplificados.
3omo puede observarse, an sin entrar a analizar el contenido de estos estados
contables, los activos son idnticos a los pasivos* la utilidad es el elemento que
permi te cuadrarl os , ya que ella se incorporar" al capital del e$ercicio siguiente, si
no es reparti da como di(idendos . ;icha utilidad, por su parte, se obtiene del
estado de resultados, en el que aparecen separados los ingresos y costos
operacionales de aquellos que se obtienen por actividades realizadas fuera de la
gestin, como sera por e$emplo, la venta de una m"quina o bien de capital, que no
constituye el ob$etivo o giro de la empresa, sino tan solo una transaccin
circunstancial.
Costos
1u tarea es calcular lo m"s apro!i madament e posible lo que cuesta a la empresa la
produccin que est" vendiendo. En la 5igura 67K se presenta la estructura de costos
de una empresa industrial.
5igura 67K
En el esquema se aprecia una diferenciacin entre costos directos e indirect os .
Los pri meros corresponden a aquellos elementos que son f"cil mente identificables
con el producto 9materias primas, mano de obra:, mientras que los segundos
correspodnen por lo comn a un perodo y por ende deben ser asi%nados a la
produccin elaborada en l, de acuerdo a una o m"s bases de prorrat eo.
La funcin costos plantea las siguientes aplicaciones principales*
23
Fepresenta una base para que comercializacin fi$e precios y sepa hasta qu
lmi tes ellos pueden ba$arse para resistir los embates del mercado y la
competencia.
Estimar o presupuestar el costo de articulos fabricados a pedido , permi ti endo
presentar presupuesto y cotizaciones al cliente.
%reparar todo tipo de presupuestos de operacin y planear utilidades.
;etermi nar los productos m"s convenientes o rentables y encauzar de acuerdo a
ello los planes futuros de fabricacin, en la medida que el mercado lo permi ta.
24
Finan&as
Esta funcin contempl a dos ob$etivos b"sicos y algo contradictori os entre s, como
ya veremos*
a: La li=uide&, que consiste en proveer de fondos a la empresa para cumplir sus
compromisos financieros 9pago a proveedores, a bancos, a Impuestos Internos,
etc.:, evitando caer en insolvencia. %ara ello, se utilizan herramientas como el
an"lisis financiero y los presupuestos de ca$a oefecti vo.
El an2lisis $inanci ero es un estudio de la solvencia de la empresa, que por lo
general se basa en el c"lculo de ndices o razones de lquidez, que son relaciones
cuanti tat i vas entre diversas cuentas del balance de la empresa, que se comparan
peridicamente entre s y con los ndices correspondientes de otras empresas
similares si se conocen.
El presupuest o de ca$a pretende predecir el comportami ento futuro de los
ingresos y egresos de dinero que tendr" la empresa mes a mes, semana a semana
y hasta da a da. Eso permi te prever los posibles dfici ts de ca$a que se produzcan
en algn momento, adelant"ndose a buscar el financiami ento que nos de$e a
cu)i ert o .
b: La renta)i li dad , que consiste en obtener la m"!i ma utilidad o retorno respecto
de los recursos inverti dos en la empresa 9nuevament e estamos hablando de
e$icienci a :. %ara ello, se utiliza el an"lisis econmico, el an"lisis de punto de
equilibrio, los presupuestos operacionales y la evaluacin de proyectos o
presupuestos de capital. En el 3aptulo IH nos referiremos a algunas de estas
tcnicas.
El an2lisis econmi co por lo genral se basa en la comparacin de ndices o
razones de rentabil idad, que son relaciones cuanti tat i vas entre cuentas del balance
y estado de resultados. #s,. por e$emplo, el cuociente entre la utilidad de un
e$ercicio contable y el capital m"s reservas que e!isten al trmi no de dicho
e$ercicio, es una medida de la rentabilidad de la empresa sobre el patri monio de los
due'os o accionistas. 1i ese ndice se compara con el de e$ercicios anteriores,
tenemos una idea de como prospera o se deteriora nuestra empresa en el tiempo,
desde el punto de vista de lo que se est" midiendo.
El an"lisis econmico se suele considerar como una parte del an"lisis financiero, por
lo que a veces, al hablar de an"lisis financero, se est" abarcando el an"lisis
financiero, econmico. Este lti mo enfoque seguiremos en el 3aptulo HIII.
Los presupuest os operaci onal es corresponden a una esti macion de las ventas,
costos y utilidad para un perodo dado, par"met ros que definen la rentabili dad de
dicho perodo. # diferencia de los presupuestos de ca$a, que pretenden determi nar
el estado de liquidez de la empresa por resta entre ingresos 9ventas al contado y
cobranzas: y egresos 9gastos y pagos:, los presupuestos operacionales procuran
medir la rentabilidad, por diferencia entre ventas y costos que se originan en el
perodo 9la depreciacin, como ya di$i mos, es un costo, pero no consti tuye un
egreso de dinero, por cuanto ste se hizo cuando se efectu la i n(ersi n :.
25
El an"lisis de pnto de equilibrio es una herrami enta para determi nar la cantidad
mni ma de produccin que es necesario vender a ob$eto de no incurri r en prdidas.
Ello se e!plica porque, si la venta no llega a ese mni mo, no alcanzan a recuperarse
los costo sfi$os, que son aqullos que no dependen del volumen de produccin,
como por e$emplo, el canon de arriendo mensual. En el #partado 67KK del 3aptulo
IH se aborda esta tcnica de an"lisis.
La utilidad que obtiene la empresa puede reparti rse en diversas formas 9retiros
patronales, participaciones, dividendo, etc.: o reinverti rse en la propia empresa
9caso de una ampliacin: o bien in(erti rse en otras activi dades+ en cualquier caso,
e!isten ml ti pl es alternati vas que es preciso evaluar para elegir la me$or, con lo
cual tenemos que la e(al uaci n de proyect os es otra herrami enta para
ma!i mizar la rentabilidad y que tambin se e!pondr" en nuestro 3aptulo IH, en el
apartado 67KL.
;i$imos que los ob$etivos de liquidez y rentabil idad de la funcin finanzas son al%o
contradi ct ori os entre s. Ello se debe a que el primero se asocia con la idea de
corto pla&o o de subsitencia, mientras que el segundo se relaciona con el lar%o
pla&o y la idea de !ito. =na e!celente liquidez puede significar una )a5a
rentabilidad* si el dienro se acumula en ca$a improducti vo, sin inverti rlo y hacerlo
producir, eso puede llevarnos a la larga al fracaso. %or el contrario, puede que las
e!pectati vas 9a largo plazo: de la empresa sean brillantes, pero si no hay liquidez
asegurada 9a corto plazo:, lo m"s probable es que no veamos realizado el
esplendoroso porvenir.
%or eso se dice que la liquidez no debe ser tan ba$a que nos haga insolventes ni tan
alta que afecte negati vament e la rentabilidad. En defini ti va, el pti mo se encuentra
en un equilibrio entre ambos ob$etivos.
El 3aptulo HIII est" destinado a un estudio m"s amplio de las funciones finanzas,
costos y contabilidad, en trmi nos m"s conceptuales que tcnicos.
Asesor a 7urdica
La marcha de las empresas se ha ido haciendo m"s comple$a ante la necesaria
participacin del Estado como instrumento regulador y fiscalizador del sistema
econmico. Ello ha provocado la e!istencia de normas y disposiciones legales y
administrat i vas, que obligan a las emrpesas a actuar en una serie de materias al
tenor de ellas, lo cual las insta a hacerse asesorar en sus decisiones por personas
que conozcan profundamente estas disposiciones.
%or otra parte, las relaciones de negocios entre empresas 9compra, venta, crdi to,
etc.: tambin hacen necesaria la e!istencia de asesora $urdica en las pr"cticas
comerciales corrientes.
%or tal moti vo, es conveniente considerar la asesora $urdica como otra funcin de
la empresa, eminentemente asesora, y con mayor o menor alcance segn las
condiciones especficas de cada una.
26
La funcin asesora $urdica proporciona ayuda a la empresa en la solucin de
problemas legales, tales como tr"mi tes de formacin y trmi no de sociedades,
legislacin laboral, tributara, comercial, etc...
In$orm2ti ca
3on este nombre queremos destacar una funcin nue(a , propia de nuestros
tiempos, que con vigor $oven y verti ginoso desarrollo, se ha ganado este derec4o.
La inform"ti ca ,ciencia del tratami ent o autom2ti co y racional de la
in$ormaci n3 constituye hoy en da un poderoso foco de atencin, por la
importancia que con $usticia se concede a la informacin en el funcionami ento
global de la empresa y de todas y cada una de sus funciones ambiental es.
%or tal moti vo, en nuestra presentacin la clasificamos como funcin asesora* est"
presente en todas las actividades de la empresa y acta en y a tra(<s de ellas,
pero no es un fin en s misma, sino un instrument o al servcio de un ob$eti vo, cual es
captar datos del medio e!terno e interno, procesarlos, combinarlos o relacionarlos y
as producir informacin, que est" llamada a $ugar un trascendente rol en la toma
de decisiones que efectan los administradores y en la e$ecucin eficiente de todas
las actividades de la empresa, con criterio de producti vi dad.
En este sentido, las funciones de costos y contabilidad bien podran haber sido
insertas en esta funcin, pero las hemos prsentado separadas en tributo a su
especi $icidad. %or lo dem"s, como veremos en nuestro 3aptulo 4 sobre
or%ani &aci n , la presentacin funcional que nos ocupa, puede tener muy poca
simili tud con la distribucin org"nica de la empresa en cuanto a su estructura de
car%os * gerencias, departament os, secciones, etc..
;e hecho, rara vez la funcin inform"t ica origina cargos con ese nombre, pese a
que ha entrado bastante, , sino m"s bien con los de sistemas de in$ormaci n 9o
simplemnt e sistemas :, comput aci n, an2lisis, procesami ent o de datos y
otros de an"loga naturaleza e idntico conteni do. ;ichos cargos suelen depender
de una instancia e$ecuti va, ,<erencia de !peraci ones o a veces <erencia de
In$orm2ti ca , y abarcan dos tipos de su)$unci ones *
La conformacin de la red de informacin o el sistema mismo, lo que est"
vinculado a los conceptos y actividades de an2lisis de sistemas y
pro%ramaci n de sistemas de informacin+ tambin se les llama an"lisis y
programacin computacional, respecti vament e.
Esta subfuncin constituye el so$tAare del sistema de informacin.
La forma como se capta, procesa y emi te la informacin, utilizando al efecto una
infraestructura o equipo, que se denomi na 4ardAar e y que, con diferente nivel
de tecnologa y sofisticacin, abarca desde comple$os comput ador es , con sus
unidades perifricas 9unidades de entrada de datos, memoria en discos,
impresoras, termi nales remotos, pantallas, unidades de cinta magntica, etc.:
hasta los m"s sencillos y difundidos termi nales inteligentes o
microprocesador es .
27
Esta dicotoma de la funcin inform"t ica, an"lisis, programacin y procesami ento o
e!plotacin, , origina en ciertos casos unidades o departament os separados+ en
otros, una sola unidad 9que suele llamarse computacin:+ y en algunas empresas,
una parte de toda esta funcin se lleva a cabo a travs de empresas especializadas,
que venden el ser(ice de soft0are y@o hard0are.
En el 3aptulo H volveremos a esta funcin y a la enorme contribucin del desarrollo
tecnolgico en la evolucin de los sistemas de informacin y computadores.
En el cuadro que cierra este apartado se proporciona un resumen sobre los
principales ob$etivos y tcnicas de las funciones ambiental es
28

B. FUNCI!NES, /A.AC!S 0
!1ANIDACI#N

2emos realizado un r"pido vistazo en torno a las funciones ambientales de la
empresa. ;ebemos reiterar que esta enumeracin no es ta!ati va ni tampoco
e!haustiva. %odramos haber agragado, por e$emplo, la funcin contral or a, la de
auditor a interna, la de estudi os y la de or%ani &aci n y m<todos , entre otras,
todas de gran importancia. 6o obstante reconocer esta arbitrariedad y limi tacin,
nos parece suficiente el esquema propuesto, que slo persegua descu)ri r las
tareas principales que se realizan en la empresa, para iniciarnos en su estudio. %or
lo dem"s, volveremos a ellas en la 1egunda para de este te!to. %ero antes, en el
pr!i mo captulo, la presentaremos ba$o un enfoque mas conceptual e inte%rador ,
que es el de la teora general de sistemas.
>odas las funciones se'aladas e!isten en la inmensa mayora de las empresas, sean
peque'as, medianas o grandes. Esto no significa que cada una de ellas d lugar
aun departamento o seccin con un $efe en cada caso diferente. El tama@o de la
empresa afecta la agrupacin de funciones en torno a unidades o centros de
traba$os, o sea, afecta a la or%ani &aci n de la empresa, idea que ya introdu$i mos
al analizar la funcin inform"t ica+ he aqu otros e$emplor relativoa a las restantes
funciones*.
=n taller peque'o puede agrupar todas la funciones en manos de sus due'os,
e!ceptuado tal vez contabilidad y asesora $urdica, que se renen en un
profesional a honorarios.
=na empresa peque'a puede concentrar las funciones de comercializacin,
finanzas, personal y costos en manos de uno de los due'os o socios+
produccin y compras en el otro socio+ y contabilidad y asesora $urdica en el
contador del e$emplo anterior. #qu podra aparecer la funcin inform"t ica en la
forma de un ser(ice.
=na empresa mediana a lo sumo agrupar" compras con produccin 9que actan
en estrecho vnculo:+ o costos con finanzas+ pero las dem"s ya suelen consti tui r
unidades de traba$o separadas+ incluso suelen tener un contador y un abogado
apra cubrir las funciones respectivas.
=na empresa ralati vamente grande tendr" todas estas funciones separadas.
Inclusive es probable que dentro de cada una e!istan subdivisiones, ll"mense
subgerencias o departament os o secciones, con $efes diferentes. %or e$emplo,
dentro de la funcin produccin pueden e!istir unidades separadas de
fabricacin, mantencin, termi naciones, control de calidad, etc..
3on esta observacin final, queremos destacar la uni(ersi dad de las funciones de
la empresa, con prescindencia de su tama'o. El hecho que algunas de ellas no
originen "eras gerenciales, departament al es u organizati vas de cualquier
denomi nacin defini ti vament e no le resta validez al enunciado de universalidad*
29
las funciones siempre est2n , aunque no se presentan de un modo e!plcito o formal
en la organizacin.
30

E. ESU.EN

La e!istencia de necesidades mlti pl es y recursos escasos es lo que da valor a la
produccin y ello provoca el surgi miento y constitucin de empresas como
organismos dedicados a producir biene y@o prestar servicios que satisfagan
necesidades de una comuni dad.
Es posible distingui r entre empresas industriales, de servicios, comerciales,
mul ti acti vas y de servicios comuni tarios. .tras tipologas clasifican a las
empresas en sociedad de personas, de capital y cooperati vas+ en privadas,
pblicas y mi!tas+ etc..
La empresa, en su quehacer diario, se relaciona con organismos, personas y otras
empresas para llevar a cabo el giro de su actividad, a travs de distintas tareas o
funciones.
Las funciones ambientales de la empresa pueden clasificarse en operari vas
9compras, produccion, comercializacin, finanzas: y asesoras 9personal,
contabili dad, costos, asesoras $urdicias, inform"ti ca:.
3ada una de estas funciones se plantea ob$etivos especficos 9que deben
encuadrarse en los ob$etivos globales de la empresa: y adem"s dispone de
tcnicas o herrami entas para llevarlos a cabo.
Las funciones de una empresa son independientes de su tama'o y estructura
organizati va e incluso de su rgi men constitut i vo $urdico y social.

31
Captul o II

La Administraci n

32
33

1. C!NCE"/! 0 CAAC/EIS/ICAS
DE LA AD.INIS/ACI!N.

2emos visto qu es una empresa y las "eras b"sicas de traba$o que en ella e!isten
y en la cuales se realizan diversas tareas que est"n relacionadas entre s y que por
lo tanto e!igen se hagan de un modo coordinado
=n e$emplo de esta coordinacin es que las compras de materias pri mas deben
estar de acuerdo con los planes de produccin, stos con los de ventas y as todo el
movi mi ent o financiero y de personal de la empresa.
1e aprecia en este sencillo enlace cu"l es el $undament al de la admi ni straci n *
todas las funciones y tareas que se realizan en una empresa deben estar orientadas
hacia una misma meta y debe e!istir corrdinacin entre ellas.
La herrami enta o con$unto de herrrami ent as con su cuenta para obtener este
resultado uniforme y coordinado es la adminstracin. ) la coordinacin, entendida
como la armonizacin o sincronizacin entre las diversas tareas con miras a un
ob$etivo comn, es su principio orientador y defini torio.
;iremos, entonces, que la admi nistracin es un proceso permanent e,
ininterrumpi do y sistem2ti co, que tiende al logro de un o)5eti (o por parte de
personas que aportan sus mayores esfuerzos, de acuerdo con acciones
interrelacionadas y coordi nadas . Ello implica definir =u< deben hacer determi nar
cmo lo deben hacer, adoptar las medidas para que lo 4a%an y (eri$icar la
efecti vidad de sus esfuerzos. En este simple enunciado se esconden las $unci ones
de la admi nistracin segn veremos luego.
La adminsi tracin es una actividad, su pr"ctica se llama administrar y que la realiza
es un administrador.
La tarea del administrador consiste esencial mente en utilizar con eficiencia los
esfuerzos del %rupo. El punto de vista adoptado aqu es el de asociar la
administracin con un grupo humano. Es cierto que una persona admi ni strati (a
sus asuntos personales, pero en admi nistracin se hace hincapi en el grupo* el
esfuerzo colecti vo es hoy la voz de orden.
/uchas veces se confunde admi ni straci n con tra)a5 o admi ni strati (o + este
lti mo es slo un con$unto de labores precisas y concretas que son necesarias de
realizar para administrar la empresa y sus diversos campos funcionales. La
administracin, en consecuencia, implica efectuar traba$o administrati vo, pero su
concepcin es muchsi mo m"s amplia.
La adminsi tracin tiene propsi t os determi nados y es intan%i )l e . %rocura
obtener resultados espcecficos e!presados por lo comn en trmi nos de ob$etivos.
La administracin no se (e, pero se sient e + lo que observa son los resul tados *
su e!istencia se evidencia slo por los resultados que produce.
34
La administracin es tanto cienci a como arte . E!iste un cuerpo organizado de
conoci mientos sobre administracin , una ciencia ,, que la e!plica en trmi nos de
verdades generales. El arte es el conoci mi ento pr"ctico, es la habilidad que se
adquiere con la e!periencia, la observacin y el estudio. El arte de la
administracin e!ige creati vi dad, basada en al comprensin de la ciencia de la
administracin y condicionada por ella. #s, es la administracin se con$ugan la
ciencia y el arte como elementos complementarios en procura de un ob$etivo.
;urante siglos se consider que la activi dad de los ne%oci os era degradante, como
consecuencia de corrupcin, fata de tica, usura y escasa intervencin estatla en
sentido de regular y fiscalizar los sistemas econmicos imperantes, todo lo cual
posiblemt ne sirva para e!plicar en parte un cierto atraso que algunos cientistas
observan en el desarrollo de la ciencia de la adminsi tracin, comparada con otras
disciplinas.
;isenti mos respectuosamente de esta opinin, como esperamos demostrar a lo
largo y ancho de este te!to.
35
Do%mas, /eor as, Cienci as y Arte
La m"!i ma aspiracin cientfica es conocer y dominar las leyes que rigen los
fenmenos fsicos, biolgicos, sociales, etc.. %ero ello encierra una pardo$a* como
est"n inmersos en el acontecer temporal, nuevos hechos pueden modificarlos e
inclusive invalidarlos+ si no, seran do%mas de fe 9recurdese la creencia
generalizada que la tierra era plana y no redonda:.
=na teor a es un sistema de leyes cientficas que por lo comn se basa en la
acumulacin de e6peri enci as , a partir de observaciones empricas, o bien
a!iom"t icament e. La aobservacin que el desorden administrati vo es signo de
ineficiencia, ha llevado a construir teoras sobre organizacin, a travs de m"!i ma o
principios, peo que no alcanza el grado de leyes inamovi bles de causa3 e$ect o.
La ley de graveda es una ley fsica, cuyos efectos podemos anticipar con un altsimo
grado de seguridad. En cambiom, en la administracin, las leyes , en el sentido de
relaciones fi$as e inamovi bles, pr"cticament e no e!isten* hay princi pi os y
tendenci as, pero no re%l as perentorias.
Lo anterior no es que le reste valor cientfico a la administracin, sino tan solo la
convierte en una ciencia ine6act a , tal vez la mas ine!acta de las ciencias. %ara
que el postulado anterior no pase a la categora de 5uicio (alorado , es conveniente
presentar la cuestin de otro modo. En las ciencias sociales , y la admi nsi tracin lo
es por e!celencia , e!iste tal cmulo de variables interrelacinadas, que es
pr"cticamente imposible aislarlas , como hacer el bilogo o el qumico en el
laboratorio , y es eso lo que resta certidumbre 9no validez: al comportami ent o de
una varieble social ante un estmulo determi nado.
)a habamos enunciado este planteami ento en el captulo anterior. La ciencia
econmica el captulo anterior. La ciencia econmica plantea una cierta relacin
entre el precio y la cantidad demandada de un producto. %ero es posible que $unto
con alterar la variable precio, entren en accion otras variables que deban
permanecer constantes , principios del caet eri s pari )us , , como el ingreso
disponible o un cambio en la estructura de necesidades, gustos o preferencia del
consumi dor.
Ello podra provocar que ante un alza en el precio de un bien, su cantidad
demandada aumentara en lugar de disminur, pero no por una $alla en la ley , sino
por que no logramos aislar las dem"s variables , la demanda pudo desplazarse
positi vament e en forma simul t"nea, sin adverti rlo , y el efecto visible es que la
cantidad demanda aument. &5all la ley(. 6o, simplemente se introdu$o una
variable no in(itada. Esto e!plica, reiteramos, porqu las medidas econmicas
suelen no producir los efector esperados.
En el caso de adminsi tracin ocurre algo parecido. =na buena organizacin
de)i era elevar la eficiencia, pero, en pri mer lugar, el concepto de )uena es
relativo y sub$eti vo y en segundo trmi no, la comparencencia de seres humanos en
el e!peri ment o vino a alterar el escenario, procando reacciones distintas a las
esperada e introduciendo tambien factores oculto o ignorados. La administracin
36
est" llena de e$emplo en que una teora del comportami ent o se vio alterada por
hechos no considerados y eso modific substancial mente el resultado final. Los
e!peri ment os 2a0thorne, a cargo de Elton /ayo al que nos referi mos en el
siguiente aparto, confirma esta hiptesis.
) es que la administracin, como sistema que es, tambin produce siner% a, al
interacturar sus partes o subsistemas, ba$o el sello de una conducta humana
impredecible o al menos no sometida al rigor de leyes cientficas perentorias. En
ella puede encontrarse acaso la razon pri mordi al de tanta ine6acti tud , m"s que en
su evidente comple$idad, ampli tud y diversidad.
?uedmonos con que la admi nistracin es una ciencia social sinrgica, por cuanto
representa una determi nada rama de conoci mientos en que aplica el mtodo
cientfico , con m"s o menos limi taciones , y en que las diversas variables participan
en forma interacti va, provocando algn nivel de descal a)ro en trmi no de los
resultado esperados.
?uiz"s sea esta la causa de que algunos autores hablen del mila%ro de la
administracin, m"s quede ciencia administrati va, como tributo al tremendo poder
sinrgico del hombre.
Ga$o este enfoque polifactico de la admi nsi tracin, su calidad de arte , en el
sentido de e!periencia sistematizada , no se contrapone a la de ciencia, no se trata
de concepciones mutuament e e!cluyentes, sino , por el contrario, suplementari as.
Cienci a y /<cnica
;esde un punto de vista terico, la ciencia surge cuando el hombre va hacia el
ob$eto que es su$eto de su inters y trata de comprenderlo y e!plicarlo 9&por qu
cae un ob$eto desde la altura(:, sin intentar transformal o* se busca la (erdad . En
otra instancia, si el hombre va hacia el ob$eto, pero no le interesa, si el hombre va
hacia el ob$eto, pero no le interesa su comprensin, sino su uso 9criterio de utilidad:,
estamos en el campo de la t<cnica, ya que se busca la transformacin del ob$eto.
La figura 6o. 8 representa gr"ficament e esta dualidad
Fi%ura N'1
37
Entramos en plano de lo pr"ctico, cuando hacemos referencia a la poltica
administrat i va y a la accin administrat i va. La pri mera se refiere a las decisiones
relativas al sistema empresa, a la empresa en su con$unto. La segunda se aplica a
las decisiones operati vas
especficas frente a situaciones locales concretas+ a esta accin administrat i va se le
suele llamar %esti n.
La secuencia de estos actos administrat i vos, al ser e$ecutados por todos los
administradores, les confiere un car"ter de universalidad y consti tuyen la base de
las $unci ones de la admi nistraciMn. La 5igura 6ro. C representa dicha secuencia
Fi%ura N'-
%rever es escrutar el porvenir y efectuar planes y programas+ proveer es organizar,
es decir, disponer de elementos y recursos necesarios para llevar a cabo dichos
planes y programas+ y actuar es precisamente ponerlos en marcha. La fase de
coordi nar es la esencia del proceso. Esta presentacin se parece a las $unci ones
de la admi nistracin, aunque falta un elemento muy important e , el control , , que
acta como se@al de retroali ment aci n y re)o)i na el proceso, ya que el control
permi te detectar des(i aci ones respecto al plan 9accin de prever:, corregir la
accin y formular nuevos planes.
#s estendida, la administracin, como ciencia y pr"ctica, no es un privilegio ni una
obligacin e!clusiva de los altos mandos * es un proceso que se repart e entre la
cabeza y los miembros del cuerpo social, que es la empresa toda.
38

-. AN/ECEDEN/ES FIS/!IC!S 0
0 EG!LUCI!N DE LA AD.INIS/ACI!N

La administracin es tan antigua como el hombre. ;esde que el hombre debi
tra)a5 ar para conseguir su sustento, e!iste la nocin, si no el concepto, de
administracin.
La pri mera forma de relaciones humanas en el traba$o fue la escla(itud , poca que
comienza a abolirse en el 4ie$o /undo en los iglos 4I y 4II, mientras que en los
$venes pases americanos su e!tincin data recin del siglo pasado. Las
caractersticas esencial de este rgi men aprobioso y antinatural, es que amo tiene
propiedad absoluta sobre el esclavo, su traba$ador+ ste es una mercadera, cuyos
hi$os nacen tambin esclavos.
La ser(idum)r e reemplaza a la esclavi tud durante la poca conocida como
5eudalismo 9siglo IH a H4:. Los siervos, al igual que los esclavos, tambin est"n
atados a la tierra y son negociables. La diferencia es que el se'or feudal ya no es
due'o de su vida, sino posee ciertas obligaciones mni mas hacier el siervo
9subsistencia, defensa, etc.:, quien debe tributo a su se'or.
Estas dos pocas refle$an una filosofa o espritu fatalista* hay una clase privilegiada
destianda a mandar y otra subyugada, condenada a obedecer.
La servidumbre es sucedida por el artesano , que se caracteriza por una cierta
especializacin del traba$o, alestar los artesanos organizados en corporaciones y
gremios por lneas de producciones 9orfebres, zapateros, etc.:. La organizacin
rgida y no es posible cambiar de oficio. Los maestros e$ercen pr2cticas
monopl i cas al dificulatar el ascenso de aprendices y ayudantes, los que hace
impopular y decadente el sistema.
%osteriormente, y hasta el siglo H4III, nos encontramos ya con un sistema laboral
que pudiramos considerar precursor del sistema $a)ril. El patrn paga salarios
a $ornaleros libres+ stos son due'os de sus herramient as y no viven con l. 3omo
hay gran demanda de traba$o, se produce una cierta prosperidad entre la clase
obrera. 2a nacido la empresa, tal como la concebi mos hoy, aunque claramente
intensiva en traba$o respecto de capital.
Esto lti mo va mermando gradual ment e la condicin econmica de los asalariados,
propiciando la luc4a de clases y el surgi mei nto de gremidos que se organizan
como mecanismo de defensa contra los patrones, estableciendose, en los albores
de la Fevolucin Industrial, las priemras estructuras de seguridad social 93a$as de
1ocorros /utuos, .lla de %obres, etc.:.
#lrededor de 8,NJJ y durante el siglo H4III, tiene lugar la e(ol uci n Industri al ,
carecterizada por un enorme avance material y libertad de pensamiento. 1e
suceden los grandes cambios tecnolgicos, al inventarse maqui narias de alta
produccin para la poca, como fueron la m"qui na a vapor 9 8NOL:, las m"quinas
hiladoras 98NNJ , 8NPJ:, los telares mec"nicos 98NPI:, etc.. La m"quina poda hacer
39
los mismo que el hombre, pero en menor tiempo , lo que economizaba dienero a los
empresarios. 3on ello se volvi adegradar el traba$o humano al ser
progresivament e reemplazado por la m"quina.
El traba$o se simplific y automatiz y eso provoco la preferencia par emplear
mu$eres y ni'os a salarios miserables. 1e ocasiona un e!ceso de oferta sobre
demanda de traba$o* el precio del traba$o 9salario: ba$a. Las condiciones
subhumanas en que desenvuelven los traba$adores hacen llamar a esta Qpoca la
era ne%ra del capitalismo pri mi ti(o * el capital comienza a cobrar mayor
importancia que el traba$o y a independizarse de Ql como factor de la producciMn.
#umentan los mercados, desaparece el auto, abasteci mient o, se desarrolla el
comerci o y surge el mercanti lismo , como teorRa econMmica que propugna un
fQrreo control del Estado sobre las actividades mercantil es. %ero muy luego se
impone en el mundo la doctri na del li)eralismo econHmi co o laisse& $aire
9 de5ad 4acer, de5ad pasar+ * el me$or gobierno es el menos gobierno.
El increment o de la pobreza que afecta a enormes masas de asalariados origina la
preocupaciMn de filMsofos, cientRficos y economi st as por lo que llaman
AsobrepoblaciMn del mundoB. En este conte!to surgen la doctrina de /althus y la ley
de ;ar0in. /althus afirma que las guerras, epidemias y muertes son causas
natural es de elimi naciMn de la raza humana . la naturaleza se aautorregula para
asegurar su supervi vencia 9 como dirRamos ahora, la viabilidad del sistema depende
de una especi e de entropI a sal(adora o ne%uent ropI a destruct ora+ . ;ar0i n
va mSs le$os ya que derechamente pregona la supresiMn de los dJ)il es 9 los
pobres, desocupados y minusvali dos: y la subsistencia de los mSs fuertes.
Este capitalismo pri mi t i vo provoca reacciones encontradas, surgiendo el mar6ismo ,
que pRde cambiops por la vRa revolucionaria, la que tiene lugar en la Fusia de los
zares. %or su parte, la doctrina social de la iglesia enfatiza el factor humano dentro
de la empresa y la sociedad y ya a fines del siglo pasado se establecen los contratos
y horarios de traba$o, ademSs de una serie de normas y reglamentos laborales, en
particular aplicados al traba$o de la mu$eres y los ni'os.
3on una fuerte base paternal i st a , comienzan a asentarse los principios de
seguridad social y protecciMn al traba$ador, en paralelo con el surgi miento de los
pioneros de la ciencia administrati va.
/eorI a K y /eorI a 0
# comienzos del presente siglo aparecen casi simul taneament e >aylor y 5ayol, en
los Estados =nidos y Europa, respectivament e, los primeros en referirse a la
admistraciMn como una disciplina cientRfica.
Frederi c? /aylor es considerado el fundador de la moderna administracin
cientfica. 1us principios, aunque destiandoa ser aplicado de una manera amplia,
no se refiere a la administracin a nivel de taller. >aylor y su seguidores 9<ilbreth,
Garnes y otros: se preocuparon demasiado de medir con cinta mtrica, cornmetro
y balanza los movi mi entos de los traba$adores en la manipulacin de materiales y el
40
mane$o de las m"qui nas, descuidando un poco las necesidades de establecer
principios generales de adminsi traci aplicables a todos los niveles.
En las $2)ri cas no se apro(ec4an todos .los recursos disponi )l es y por eso
los rendi mi ent os no son m26i mos. . . ; no se re=ui eren 4om)res
e6cepci onal es, sino normal es, especi al ment e entrenados para las
di$erent es tareas. . . ; 4ay una sola $orma de 4acer las cosas, la me5or, y
<sta es la =ue de)e )uscarse 4as encont rarl as. . . fueron algunos de los
postulados de >aylor.
El francs Fenri Fayol es, sin embargo, el autntico padre de la admi nistracin
cientfica moderna. 1us postulados, aplicables a todos los niveles de la empresa,
prevalecenhast ael da de hoy, slo ligerament e modificados, completados o
presentados en en(ases diferente, conservando el contenido esencial. 1u
sorprendente obra Admi ni straci n Industri al y 1eneral , escrita en 8L8O y
traducida al ingls recin en 8LCL, fue fruto de una larga carrera como ingeniero y
administrador de una empresa minera francesa.
#l igual que >aylor, 5ayol consideraba que el derroche de recursos, al no ser
empleados eficientemente, era da'ino, porque retrasaba a la sociedad. La
diferencia reside en que mienstras 5ayol actu a nivel de adminsi trador de
empresa, >aylor slo lo hizo al de capataz de taller.
5ayol fu el primero en reconocer diversas funciones en la empresa y en la
administracin. 1us clebres 8K principios, fle!ibles y adpatables, representan un
genuino logro de enunciado universal de pr2cti cas desea)l es en la administracin
de cualquier empresa. En esos principios se habla de divisin del traba$o,
autoridad y responsabilidad interrelacionadas, disciplinas, undiad de mando,
centralizacin, $erarqua, iniciati va, orden 9 un lu%ar para cada cosa y cada cosa
en su lu%ar :, estabilidad del personal y otros conceptos que han sido motivo de
estudio y respeto por parte de los especialistas posteriores y conteporaneos en
administracin.
Las ideas e!puestas por >aylor y 5ayol dieron origen a lo que se dio en llamar
teor a $ormal de la or%ani &aci n , cuyos postulados esenciales pueden
enunciarse as*
El ser humano puede asimilarse a una m"qui na m"s 9concepto del hombre,
m"quina:, que traba$a slo por el medio y la codicia de mayores salarios, pero es
substancial ment e flo$o y <conomi co y hace lo menos por obtener lo m"s 9teora
del popul ac4o :..
Los hombres deben amoldarse a los cargos creados por la organizacin 9teora
del ca$n:.
En un esquema de rgida $erarqua, todo est" plaenado y reglament ado y el plan
es infle!ible para obtener una completa esta)ilidad .
El model o *urocr2ti co de /a! Teber se fundament a m"s o menos en las
mismas ideas.
41
%or los a'os DJ y como reaccin a la teora formal de organizacin, naci el llamado
mo(i mi ent o de relaci ones 4umanas . >uvo su origen en los clebres
e!peri ment os 2a0thorne, dentro de una empresa progresista y de avanzada social
y tcnica en los Estados =nidos, dirigidos por 1eor%e Elton .ayo , a quien se
considera como iniciador del movi mi ento.
Los curiosos es que el e!peri ment o , que dur varios a'os , parta de una premisa o
postulado algo diferente a la conclusin que arro$. %retenda comprobar que no
eran el medio y salario las variables m"s efectivas que incidan en el rendi mient o
humano y la producti vi dad, en una poca domi nada por la teora formal de
organizacin y el modelo burocr"tico de Tber >ales variables, presuntament e
capaces de moti var 9como satis$act ores de necesi dades :, eran deltipo pausas
del traba$o, condiciones ambientales, espaci mi ento, horarios m"s aliviados, etc., es
decir, aquellas que la admi nistracin moderna considera insatis$act ores o factores
de 4i%iene 9como el salario mismo: m"s que de moti(aci n 9teora de los dos
factores, de 2erzberg:.
Uustamente, con el e!peri mento surgieron los fundament os de dicha teora, puesto
que apareci eron otras necesidades, como las de orden superior de /aslo0
9sociales, esti ma, autorrealizacin: o /c3lelland 9afiliacin, poder, logro:, las cuales
constituyen el otro $actor de 2erzberg, el de moti (aci n como autntico
satis$act or.
Las personas elegidas para constitui r los %rupos de prue)a no respondan como
era de esperar a los estmulos provocados por la alteracin de las variables
enunciadas 9eran &ana4ori as, que apuntaban m"s bien a las necesidades b"sicas
y de seguridad:, sino lo hacan por el orgullo de sentirse formando parte de esos
grupos, lo que elevaba su esti ma y autorrealizacin.
%or e$emplo, una ba$a en la iluminacin del taller antici pa)a un menor rendi mi ent o
y, sin embargo, el grupo de prueba 9que traba$aba con menos luz: se esmeraba en
superar a los otros 9con iluminacin normal: y lo consegua por una cuota e6tra
de moti (aci n, que no figuraba en los calculos previos de /ayo y sus
colaboradores. %or el contrario, cuando los miembros del grupo eran diseminados o
devuelos a sus cuadrillas habituales, su rendi mient o ba$aba, an si las condiciones
de traba$o superaban las normales.
Las conclusiones y postulados m"s important es del movi mi ento de relaciones
humanas pueden sintetizarse en los siguientes puntos*
El hombre no es comparable, ba$o ningn punto de vista, a una m2=ui na m2s.
El nico mvil del hombre no es el dinero, sino, pasado un cierto nivel de
subsistencia son m"s importantes las variables sociales y socolgicas 9posicin
social, status, orgullo de pertenecer a grupos e instituciones.
6o e!iste una sola manera de hacer las cosas, sino es preciso de$ar cierta libertad
e iniciati va a cada persona para organizar su trba$o y el del grupo a su cargo
9orgullo de aportar ideas sentirse importante, formar parte integra de una
organizacin:.
42
El agrado 9orgullo: de pertenecer a un grupo y las interrelaciones entre sus
miembros, puede m"s, para aumentar la producti vi dad de ese grupM y sus
componentes, que las variables materiales 9salarios, horarios, condiciones fsicas
de traba$o, etc.:.
La unidad principal del 3uerpo 1ocial es el grupo m"s que el individuo y ste m"s
que cargo que ocupa.
3on las relaciones humanas se intensifican el contacto entre obrero y patrn+ este
se da cuenta que para que su gente le rinda, no basta con aumentrarle el salario,
sino debe %an2rsel a . 3omienza a hablarse de moti(aci n m"s que de mando. 1e
sientan las bases de esquemas de partici paci n la)oral . 1e reconocen como
legti mas las relaciones informal es o espont"neas dentro de la organizacin. 1e
capta que detra"s de una decisin, cualquiera se su ndole, hay hombres que deben
e$ecutrla, lo que intensifica la importancia en la $orma en =ue se comi ni =ue la
decisin respecto de la decisin misma* la persona es reconocida y cobra tanta o
m"s importancia que el cargo.
3on todo esto se desarrolla luego la teora conocida como din2mi ca de los
pe=ue@os %rupos, que ense'a al administrador de empresas a considerar a us
traba$adores como formando parte de diferentes grupos, los cuales afecta su
personalidads y en consecuencia tambin afecta las variables que es preciso
maniobrar para obtener de ellos el rendi mi ento m"!i mo.
Las ideas representadas por estas dos corrientes del,pensami entos referido a la
administracin , la de la teora formal y la de relaciones humanas , fueron
posteriormente replanteadas y sistematizadas por ;ouglas /c<regor en los que
llam /eor a K y /eor a 0, repecti vament e. En ellas se basan diversas variaciones
o posiciones intermedias, considerando que la brecha entre ambas teoras es
amplia, oscilando entre lo rgido, formal y burocr"tico en un e!tremo 9teora H: y lo
informal, humano y adhocr"tico 9viene de ad3 4oc : en el, otro 9teora ):. >al vez si
el propio 5ayol di en el clavo al se'alar que en asunt os de admi ni straci n no
e6iste lo a)sol uto, todo es cuesti n de proporci n, fi$ando un equilibrio
pendular y sugiriendo que las soluci ones o recet as pre, establecidas no e!isten, al
menos en esta disciplina.
43

: 3"INCI"I!S DE AD.INIS/ACI!N

Los principios procuran e!plicar la conducta administrat i va, de acuerdo con sus
propias caracterRsticas y las de la organizaciMn social. 6o indican cmo de)en ser
las cosa , sino los hechos, limi taciones y condiciones y limi taciones dentro de los
cuales se desarrolla la administraciMn. 1on (erdades $undament al es equivalentes
a aquellos principios propios de las ciencias naturales. /encionQmolslo
brevement e *
a+ Interdependenci a de las partes . Idea consubstancial a todo sistema,
reconoce que la interrelaciMn entre las partes supone una dependencia recRproca
y no unilateral, aspecto que ya hemos ernfatizado suficientement e.
)+ !pti mi&aci Hn de los o)5eti (os de las partes . ;e un modo natural , todos
tendemos a opti mizar o ma!i mizar lo que tenemos ba$o nuestro control y eso
implica un sacri$ici o de algVn ob$eti vo recursivamente superior. La intuiciMn nos
$uega una mala pasada * 6. es opti mizarndo las partes como ma!i mizamos el
todo, sino lo contrario.
c+ Con$licto entre las partes . Las partes compi t en entre sR, porque por lo
general sus ob$etivos , legiti mos , insumen los mismos recursos , tiempo, dinero,
informaciMn, etc. , y no es posible satisfacerlos todos sin afectar el ob$eti vo
superi or . Ello supone alcanzar acuerdos entre las partes o subsistemas, que
privilegien el sistema y no algunos de sus componentes.
d + Super(i (enci a del todo . 3omo veremos mSs adelante, el primer ob$eti vo de
la organizaciMn social es su supervivencia. 5rente a diferentes patrones
sinQrgicos, la tendencia del sistema serS la de escoger aquellos que aseguran su
perpetui dad, cuando Qsta se encuentra amenazada. En la crisis se advierte con
claridad esta disposiciMn natural a deponer intereses mezquinos y cerrar $ilas
ante el peligro que se cierne el sistema.
e+ Su)opti mi &aci Hn de las partes . Los principios anteriores redundan en Qste *
-a coordinaciMn entre las partes interdependencia , admi straci Hn3 ha de
reconocer que sMlo suboti mizando las partes, desma!i mizandolas, es posible que
el todo , el sistema , sobrevi va y se desarrolle, ya que es Qste, en Vlti mo tQrmi no,
su ob$eti vo principal.
$+ Impro)a)i li dad del todo . %ero el todo es, sensiblement e, improbable,
%raci as a la entropI a . El sistema, mientras mSs comple$o, mSs improbable. Lo
pro)a)l e es el desorden+ lo impro)a)l e es el orden, la or%ani &aci Hn . En esta
sencilla declaraciMn, se encuentra , una vez mSs , el funadamento de la
admistraci Hn * producir orden y organicidad , ne%uent ropI a , , luchando contra
fuerzas naturales entrMpicas, para mantener y desarrollar el sistema.
%+ 7erar=ui a entre las partes. Este principio se relaciona con la recursi (i dad
del sistema y se refiere a la autori dad , como elemento inherente a la
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admistraciMn. #sR, la autoridad, vinculada a la $erarquRa de la organizaciMn social,
es un mecanismo necesario para mantener las partes en estados improbables y
ademSs para proveer capacidad de modificar patrones sinQgicos. La $erarquRa
ofrece un doble rol . como reduct or de (ari edad , asegura el orden del sistema*
com ampli$icador de (ari edad , asegura un cierto grado de diversidad
necesario para evitar la entropRa. La $erarquRa de autoridad no es un in(ent o
humano, sino una condiciMn natural.
4+ /ama@o del todo . Los sistemas tienen un tama'o Mpti mo. &1e imagina las
alteraciones que en diversos sistemas cone!os provocarRa el hecho que una pulga
tuviera el tama'o de un elefante(. %or de pronto, no podrRa saltar varias veces su
altura, asR como una ara'a pesada no podrRa transi tar por los rincones, las
paredes y los techos.
i+ "ermanenci a del todo . El cambio de las partes no necesariamente
re(ol uci ona el sistema, sus patrones sinQrgicos tienden a permanecer. #lgo asR
como los 4om)res pasan, las instituci ones =uedan . La e!sitencia misma de
un sistema social no estS dada por las partes, sino por sus estructuras o patrones
sinQrgicos.
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