Wal-Mart de Mxico y centro amrica Qu es lo que se quiere para una empresa Lo primero que se tiene que saber a la hora de emprender un negocio empresarial es qu se quiere hacer, es decir, qu proyecto de negocio tenemos. A ello se suele llegar por dos caminos distintos: Se nos ocurre una idea de negocio nueva, original, que no existe en el mercado, que nos va a llevar a abrir nuevos mercados, nuevas necesidades, etc.; desarrollando un producto o servicio que ya existe y lo que hacemos es darle otro aire nuevo, otra forma de poder captar las necesidades que se haban creado pero que no han quedado satisfechas por alguna razn que nosotros hemos detectado y valorado como importante. Quin va a formar parte del proyecto En este punto es donde tenemos que definir cules son los integrantes del proyecto. El proyecto lo podemos desarrollar con diferentes agentes: Los promotores del proyecto nicamente. Este sera el caso ms lgico. La idea surge de una o varias personas que, en un momento determinado y por unas circunstancias determinadas, deciden emprender una aventura empresarial. Sera el caso de socios trabajadores. Otra manera de crear empresa es ser socio capitalista, es decir, que el promotor tenga una idea y los recursos suficientes para crear una empresa pero carece completamente del compromiso del trabajo diario por lo que contrata tanto a directivos como a empleados para que lleven a cabo el negocio mientras que el promotor slo participa econmicamente de la misma. Los promotores del proyecto ms ayuda externa. Este sera el caso en el que el promotor/es tiene una idea pero carecen de recursos para poder llevarla a cabo. Esta carencia de recursos no tiene por qu ser nicamente monetarios tambin puede ser de capacitacin empresarial o de dominio de las caractersticas bsicas de la idea. Es decir, podemos tener necesidades de socios capitalistas, de socios trabajadores que aporten adems capital o, simplemente, de los recursos humanos capacitados para poder desempear eficientemente la actividad empresarial. Cmo se va a implementar la idea Aparece en este punto una de las caractersticas bsicas de cualquier proyecto que se quiera emprender, tanto profesionalmente como personalmente. Es el momento de la planificacin. En este momento el emprendedor ha de concienciarse del sacrificio que va a suponer poner en marcha un proyecto y por eso ha de reflexionar de manera importante cmo va a desarrollarlo. El plan de empresa es la herramienta fundamental para ello. En el plan de empresa, entre otras cosas que ms tarde trataremos y que tienen que estar incluidas en l, tendr que describir qu estrategias vamos a seguir para llevar a nuestra empresa hacia los objetivos que nos hayamos fijado. A este respecto son fundamentales las herramientas de marketing. Ellas sern las que guen los pasos a tener en cuenta para que la empresa pueda tener el xito esperado. Dnde se va a establecer la empresa Cuando ya sabemos qu queremos hacer, con quin lo vamos a hacer y cmo lo vamos a hacer hay que decidir dnde vamos a desarrollar la idea empresarial. Este es un punto importante porque puede afectar en gran manera el xito de la empresa. Hay que tener en cuenta que la localizacin geogrfica de la empresa nos puede traer una serie de ventajas que se pueden volver inconvenientes si erramos en la eleccin. Entre estas ventajas podemos tener en cuenta los siguientes aspectos: Hay que situarse cerca del potencial cliente. Hay que tener una localizacin cercana a los recursos necesarios para el desarrollo de la actividad empresarial.
Si no acertramos en cualquiera de los dos epgrafes anteriores tendramos el peligro de correr con una serie de gastos (si pagamos los desplazamientos o transportes), o con una serie de menores ingresos (si cobramos por producto o servicio una menor cuanta de la debida), que podran hacer peligrar el desarrollo futuro del proyecto. Cundo vamos a comenzar a trabajar El momento en el que la empresa debe empezar la andadura es una decisin puramente estratgica. Hay factores que pueden hacer que tomemos una decisin u otra. As habr que tener en cuenta factores como podran ser: el plazo en el pago de impuestos, esperar al momento en el que la estacionalidad de la actividad sea la ms adecuada, etc. En cuanto a los plazos para empezar a trabajar van a depender de las posibilidades con las que cuenten los promotores para comenzar la andadura del proyecto y, aunque es interesante marcarse plazos como objetivos empresariales as como para saber el grado de inters que se muestra al proyecto por parte de todos y cada uno de los promotores del mismo, cada proyecto requiere de un tiempo de planificacin distinto. Con qu contamos para empezar Es hora de ver con qu recursos cuentan los promotores para empezar a trabajar. Los recursos que hay que tener en cuenta son de distintos tipos: Fundamentales resultan los recursos econmicos con los que podemos hacer frente al inicio de la actividad y con los que ya podamos contar. Tambin interesante el conocer los recursos humanos necesarios para comenzar. En funcin del resultado que nos den los recursos del inicio variaremos o no nuestra planificacin al respecto de los mismos. Una red de contactos resulta algo fundamental en la sociedad actual. Esta red de contactos nos va a permitir conseguir diferentes contactos con proveedores de mayor o menor calidad (en funcin de nuestras necesidades) y, lo ms difcil para una empresa que empieza, los primeros clientes. Por eso hay que contar con esa red o con los contactos suficientes para poder empezar a crearla.
Para qu queremos realizar el proyecto empresarial La fijacin de unos objetivos empresariales es necesaria. Sin ellos no se puede llevar a cabo dos de los procesos fundamentales en la funcin estratgica de la empresa, a saber, la planificacin y el control. Gracias a la fijacin de unos objetivos a corto, medio y largo plazo podemos marcar las diferentes estrategias a seguir. La planificacin trata sobre eso, es decir, ver el cmo actuar estratgica y econmicamente la empresa en el futuro, ya sea ms o menos lejano ese futuro. Por la otra parte el control hace saber si la empresa funciona como se ha planificado o no. La planificacin viene marcada por unos objetivos que la fase de control tratar de vigilar para as poder actuar de forma correctora sobre las polticas estratgicas tomadas en la fase de planificacin. De qu forma vamos a crear el negocio para aprovechar la legalidad vigente Hay que ver, una vez analizado el proyecto y nuestra capacitacin para poder llevarlo a cabo, qu entorno legislativo afecta o puede afectar a la empresa. As puede ser fundamental el llevar a cabo un estudio acerca de qu forma jurdica es la mejor para la actividad que realiza la empresa. Para ello hay que saber cules existen y cuales nos podemos acoger para decidir entre una u otra. Gracias a ello podemos optar a mejoras econmicas que saneen la empresa como pueden ser: el pago de menos impuestos, el acceso a ayudas y subvenciones que se ofrecen a determinadas formas, acceso a financiacin, etc.
A quin le vamos a vender nuestro producto o servicio Nuestro futuro como empresa est en nuestros clientes. Por esa razn tenemos que tener muy claro cules son las personas o entidades a las que va dirigida nuestra actividad para poder saber qu es lo que realmente necesitan o qu es lo que pueden necesitar. A este respecto es conveniente segmentar el mercado. La segmentacin consiste en agrupar a los clientes en conjuntos con caractersticas diferenciadoras importantes entre unos y otros. Los conjuntos se pueden hacer en funcin de variables objetivas (criterios geogrficos, sociolgicos, demogrficos, etc.) o de variables subjetivas (calidad de vida, comportamiento, estilo de vida, etc.). Cunto vamos a invertir en negocio y qu resultados vamos a obtener de l Este es uno de los puntos que ms dudas ofrecen en la realizacin de cualquier plan de empresa. Se trata de saber cunto nos va a costar el llevar a cabo el proyecto para as poder ver si necesitamos ayudas para la financiacin del proyecto o si, por el contrario podemos con nuestros propios recursos empezar con el mismo. En este punto hay que valorar necesidades como las siguientes: De activos materiales e inmateriales, De recursos humanos, De caja, De formacin, etc. Adems en este punto vamos a valorar cuntos clientes son necesarios para que la empresa est en su punto muerto, es decir, que no tenga ni beneficios ni prdidas. Gracias a l podemos planificar estrategias de precios. Otra tarea ser la de estimar. Cuando hablamos de gastos o ingresos tenemos el problema de que no dependen exclusivamente de nosotros por lo que habr que tener en cuenta un margen de error que seguro que se va a dar pero que habr que estimar. Misin: Wal-Mart tiene como misin establecida el ser la mejor tienda detallista, con un gran surtido de productos de alta calidad y con los precios bajos tanto en EUA, donde cuenta con el mayor nmero de sucursales, como en cualquiera de los 9 pases donde tiene operaciones Visin: Convertir a Wal-Mart en la mejor y ms grande empresa detallista del mundo, a travs de ofrecer a tiempo los mejores productos y brindar un servicio de excelencia. Contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias en Centroamrica. Valores: Wal-Mart siendo una de las empresas ms grandes y reconocidas mundialmente cuenta con una serie de valores que hacen posible el buen funcionamiento de su trabajo diariamente, estos segn la declaracin de tica de La empresa donde se explica que la Integridad es la base de la cultura Wal-Mart y se fundamenta en 3 principios: * Respeto al individuo, donde afirma que cada individuo merece ser tratado con respeto y dignidad. Significa trabajar en un ambiente tolerante y digno con igualdad de oportunidades. Objetivos * Servicio al Cliente, Es ofrecer mercanca de calidad, variedad de productos y precios bajos todos los das. El servicio es la esencia de nuestro negocio. * Bsqueda de la excelencia, Implica innovar, mejorar continuamente e ir un paso adelante en todo lo que hacemos para superar las expectativas de nuestros clientes y socios Tambin podemos encontrar: * Honestidad y Justicia. * Solidaridad * Tolerancia Anlisis FODA * Fortalezas: * Buen servicio al cliente. * Mantiene actualizaciones constantes. * Es reconocido internacionalmente. * Variedad de productos que ofrece, a un precio competitivo. * Buena calidad en sus productos. * Sus tiendas se encuentran bien ubicadas. * Es original en su mercadotecnia.
* Oportunidades: * Expansin ms extensa * Se puede obtener un nmero mayor de compradores. * Debilidades: * Wal-Mart examina las finanzas de sus proveedores y les obliga a reducir costos que para ellos sean innecesarios los presiona para que mantengan un patrn de reduccin de costos, esto es una debilidad ya que en algn punto este podra perder proveedores debido a esto. * Se le han descubierto violaciones a leyes que prohben el empleo de menores. * Amenazas * Una de sus amenazas ms grandes es el problema ambiental que ha creado la construccin de una de sus tiendas, La destruccin de reas verdes, rboles y por ende la integridad del medio ambiente destruida sin piedad. Estrategias, Polticas y premisas de planeacin (naturaleza y propsitos de estrategias polticas) Tanto estrategias como polticas sirven de gua a los planes. Constituyen la estructura de stos y sientan las bases para el desarrollo de tcticas y otras actividades administrativas. Estrategia y poltica Estrategia es la determinacin del propsito o misin y de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, y en la adopcin de los recursos de accin y de la asignacin de recursos necesarios para el cumplimiento de esas metas. Las Polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan las ideas de los administradores en la toma de decisiones. Orientacin: creacin de la estructura de los planes. El principio de la estructura de estrategias y polticas es que cuanto ms claras sean la comprensin de estrategias y polticas y su instrumentacin en la prctica, tanto ms consistente y efectiva ser la estructura de los planes de una empresa. Necesidad de la planeacin operativa: tcticas Las tcticas son los planes de accin para la ejecucin de las estrategias. Estas deben apoyarse en tcticas efectivas. Proceso de la planeacin estratgica El modelo de planeacin estratgica muestra el funcionamiento de este proceso. En l se identifican los elementos bsicos del proceso y se indica la relacin entre ellos. Insumos de la organizacin (personas, capital, habilidades administrativas y tcnicas, metas de los grupos interesados: empleados, consumidores, proveedores, accionistas, gobiernos, comunidad, etc.) Anlisis de la industria (evaluacin de una industria mediante anlisis de condiciones externas) Perfil empresarial (es el punto de partida para determinar donde se encuentra una compaa y hacia donde debe dirigirse) Orientacin de ejecutivos, valores y visin (el perfil empresarial es producto de las personas, en especial de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientacin y valores son importantes para la formulacin de la estrategia. Propsito, objetivos principales e intencin estratgica (son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intencin estratgica es la determinacin de triunfar en un entorno competitivo. Desarrollo de estrategias alternativas (se desarrollan con base en un anlisis de los ambientes externo e interno) Ambiente externo presente y futuro (debe evaluarse en trminos de amenazas y oportunidades; esta evaluacin gira en torno de la situacin competitiva, tomando en cuenta los factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos. Tambin debe examinarse en funcin de avances tecnolgicos, productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situacin competitiva de la empresa. Ambiente interno (es necesario auditar y evaluar este ambiente de la empresa, respecto de sus recursos y sus fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo, produccin, operaciones, adquisiciones, comercializacin y productos y servicios. Otros factores importantes para la formulacin de una estrategia y de obligada evaluacin son los recursos humanos y financieros, as como la imagen de la compaa, la estructura, y clima de la organizacin, el sistema de planeacin y control y las relaciones con los clientes. Evaluacin y eleccin de estrategias (deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una eleccin, las decisiones estratgicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados) Instrumentacin Planeacin de mediano y corto plazos, instrumentacin mediante la reingeniera de la estructura organizacional, liderazgo y control (aunque no forman parte del proceso de planeacin estratgica, la planeacin de mediano y corto plazo y la instrumentacin de los planes tambin deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso. Prueba de congruencia y planeacin de contingencias (esta prueba es esencial en todas las fases del proceso de planeacin estratgica) Direccin Control La Matriz TOWS: Es un moderno instrumento para el anlisis de las amenazas y oportunidades de las condiciones externas y de la relacin de stas con las fortalezas y debilidades (internas) de la organizacin. T = Threats (amenazas) O = Oportunidades W = Weaknesses (debilidades) S = Strengths (fortalezas) Cuatro estrategias alternativas Estrategia WT (persigue la reduccin al mnimo tanto de debilidades como de amenazas. Se le llama estrategia mini-mini. Ej.: atrincheramiento, liquidacin o sociedad en participacin.) Estrategia WO (pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las oportunidades, de este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas reas puede desarrollar tales reas, o bien adquirir las aptitudes necesarias como tecnologa o personas con las habilidades indispensables en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen. Se le llama estrategia mini-maxi Estrategia ST (se basa en las fortalezas de la organizacin para enfrentar amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las primeras y reducir al mnimo las segundas. As una compaa puede servirse de sus virtudes tecnolgicas, financieras, administrativas o de comercializacin para vencer las amenazas de la introduccin de un nuevo producto por parte de un competidor. Se le llama maxi-mini. Estrategia SO (la situacin ms deseable es aquella en la que una compaa puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. Ciertamente, las empresas deberan proponerse pasar de las dems ubicaciones de la matriz a sta. Si resienten debilidades, se empearn en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearn para concentrarse en las oportunidades. Se le llama maxi-maxi. Dimensin temporal y Matriz TOWS Los factores expuestos de la Matriz TOWS ataen al anlisis de un punto temporal en particular, pero las condiciones externas e internas son dinmicas: algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas. A causa de este dinamismo, los diseadores de estrategias deben elaborar varias matrices TOWS correspondientes a distintos puntos temporales. As, podra comenzar por un anlisis TOWS del pasado, proseguir con un anlisis del presente y, quiz lo ms importante, centrar finalmente la atencin en distintos perodos La matriz del portafolio: Es un instrumento para la asignacin de recursos, por medio del cual se establece un vnculo entre la tasa de crecimiento de la industria y suposicin competitiva relativa (medida a travs de su participacin de mercado.) Principales tipos de estrategias y polticas Deben desarrollarse en reas tales como crecimiento, finanzas, organizacin, personal, relaciones pblicas, productos, o servicios y comercializacin. Las estrategias componen una jerarqua, la cual va del nivel empresarial al de negocios y de ste al nivel funcional Productos o servicios La razn de existir de una empresa es proporcionar productos o servicios; stos determinan qu es o ser una empresa. Las preguntas bsicas en esta rea:Qu es nuestra empresa? Quines son nuestros clientes? Qu desean nuestros clientes? Cunto nos compran los clientes y a qu precio? Nos interesa ser lderes de productos? Cul es nuestra ventaja competitiva? Nos interesa desarrollar nuevos productos propios? Qu ventajas poseemos en la atencin de las necesidades de los clientes? Cmo debemos responder a la competencia, tanto real como potencial? Qu ms podemos hacer a favor de la atencin de las necesidades de los clientes? Qu utilidades podemos esperar? Cul debe ser la forma bsica de nuestra estrategia? Mercadotecnia Las estrategias de mercadotecnia son diseadas para orientar a los administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la persuasin de los clientes para que compren. Estas estrategias estn estrechamente relacionadas con las estrategias de productos, y por lo tanto deben entrelazarse con ellas y apoyarse unas a otras. Las preguntas bsicas para el establecimiento de una estrategia de mercadotecnia: Dnde se encuentran nuestros clientes y por qu compran lo que les ofrecemos? Cul es el patrn de compras de nuestros clientes? Qu es lo que ms nos conviene vender? Tenemos algo que ofrecer que no ofrezcan nuestros competidores? Nos interesa tomar medidas legales para desalentar la competencia? Necesitamos y podemos ofrecer servicios de soporte? Cules son las mejores estrategias y poltica de precios para nuestras operaciones? Cmo podemos atender mejor a nuestros clientes? Jerarqua de estrategias empresariales La estrategia general de las compaas grandes y diversificadas puede constituir una jerarqua. En la cspide de la pirmide est la estrategia corporativa. En este nivel los ejecutivos trazan la estrategia general de una compaa diversificada. Se toman decisiones respecto de las industrias en las que la compaa desea competir.En El segundo nivel de la jerarqua se desarrollan estrategias de negocios, usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios. El director general revisa y aprueba o rechaza estas estrategias. El propsito de la estrategia de negocios es la obtencin de una ventaja competitiva en un rea de la lnea de productos en particular. En el tercer nivel jerrquico se desarrollan estrategias (o polticas) funcionales. En este caso se generan estrategias por departamentos u otras unidades organizacionales como finanzas, produccin, comercializacin, servicio, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativa. Anlisis de la industria y estrategias Competitivas genricas segn Porter ste seala que la formulacin de estrategias requiere de un anlisis de la industria y de la posicin de una compaa dentro de ella. Este anlisis sirve de base a las estrategias genricas. Anlisis de la Industria Sobre la base del anlisis de la industria, una compaa puede adoptar estrategias genricas. Son genricas porque pueden adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones, sin embargo una empresa puede aplicar ms de una estrategia. Porter identific 5 fuerzas en el anlisis de la industria: Competencia entre compaas. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compaas. Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos. Poder de negociacin de los proveedores. Poder de negociacin de los compradores o clientes. Estrategia general de liderazgo de costos Este enfoque estratgico persigue la reduccin de costos, en gran medida con base en la experiencia. As, se hace nfasis en la estrecha vigilancia de los costos en reas como investigacin y desarrollo, ventas y servicio. El objetivo es que una compaa posea una estructura de costos bajos en comparacin con la de sus competidores. Estrategia de diferenciacin Una compaa que sigue esta estrategia se propone ofrecer algo nico en la industria en lo referente a productos o servicios. Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciacin) Una compaa que adopta una estrategia de enfoque limita su atencin a grupos especiales de clientes, una lnea de productos en particular, una regin geogrfica especfica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios, una empresa puede poner el acento en un segmento especfico del mercado. Instrumentacin eficaz de estrategias Para ser eficaz, la planeacin estratgica debe trascender la sola asignacin, de recursos y perseguir objetivos organizacionales. Este propsito debe complementarse con el pensamiento estratgico, el cual comprende el diseote una estructura organizacional apropiada, un sistema eficaz de informacin administrativa, un sistema de presupuestacin que facilite el cumplimiento de objetivos estratgicos y un sistema de premios en apoyo a la estrategia. Deficiencias de la planeacin estratgica y recomendaciones adicionales. Las deficiencias de la planeacin estratgica se atribuyeron a los siguientes factores: Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin estratgica Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes de accin Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin, al grado de resultar intiles Imprecisa identificacin de las unidades de negocios (modalidad especfica de organizacin de las revisiones de los planes estratgicos de las unidades de negocios. Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes estratgicos de las unidades de negocios. Insuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y control. Los Administradores de lnea deben obtener asesora en planeacin estratgica. El plan estratgico general debe complementarse con planes de accin especficos. Instrumentacin exitosa de estrategias Una cosa es desarrollar estrategias claras y significativas y otra muy distinta, y de gran importancia prctica, instrumentarlas eficazmente. Para que la planeacin estratgica sea exitosa, es necesario seguir ciertos pasos en su instrumentacin. Ocho recomendaciones a los administradores interesados en la puesta en prctica de sus estrategias. 1. Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones (formular estrategias significativas posee escaso valor si stas no son dadas a conocer a todos los administradores en condiciones de tomar decisiones sobre programas y sobre los planes diseados para aplicarlos. Si la comunicacin no es clara para el receptor, es tanto como si no hubiera ocurrido. Desarrollar y comunicar premisas de planeacin (Los administradores deben desarrollar las premisas cruciales para planes y decisiones, explicarlas a todos los integrantes de la cadena de toma de decisiones y girar instrucciones sobre el desarrollo de programas y la toma de decisiones de acuerdo con aquellas. Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos (los planes de accin son programas y decisiones tcticos u operativos presentes en las diversas partes de una organizacin.) Revisar regularmente las estrategias (Se les debe revisar de cuando en cuando, al menos una vez al ao si sin estrategias primordiales, y quiz ms a menudo. Desarrollar estrategias y programas de contingencia (Se deben formular estrategias para los cambios importantes que ocurran en los factores competitivos o en otros elementos de entorno.) Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeacin (el cumplimiento de cada meta y la instrumentacin de las estrategias para alcanzarla deben ser responsabilidad de una persona. Es preciso identificar las reas de resultados finales y las tareas clave y asignarlas a puestos especficos a todo lo largo de la estructura organizacional, incluyendo el nivel ms bajo posible. Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de estrategias. (An si una organizacin dispone de un sistema funcional de objetivos y estrategias y de su instrumentacin, ste fallar a la primera oportunidad di los administradores responsables no persisten en las necesarias reiteraciones acerca de la naturaleza e importancia de estos elementos. Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin (la nica manera de asegurar el ejercicio de la planeacin es desarrollar cuidadosamente las estrategias y emprender todos los esfuerzos necesarios para instrumentarlas. Desarrollo de premisas y pronsticos Las premias de planeacin son las condiciones previstas en que operarn los planes. Incluyen supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarn las operaciones de los planes. Pronsticos de ambiente Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, la planeacin sera relativamente simple. A los administradores les bastara considerar tanto sus recursos humanos y materiales como las oportunidades y amenazas a la vista, deducir el mtodo ptimo para el cumplimiento de su objetivo y proceder a alcanzarlo con relativamente alto grado de certidumbre. Valores y reas de pronstico Los pronsticos tienen valor La realizacin de pronsticos y su revisin por parte de los administradores imponen la necesidad de previsin, anlisis del futuro y preparacin ante ste. La elaboracin de pronsticos puede revelar reas que necesitan de control. La generacin de pronsticos contribuye a la informacin y coordinacin de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la organizacin. Pronsticos con la tcnica Delphi Representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos y significativos Proceso usual de la tcnica Delphi: Se selecciona un grupo de expertos en un rea en particular, por lo general tanto dentro como fuera de la organizacin. Se solicita a los expertos la realizacin (en forma annima, para evitar mutuas influencias) de un pronstico sobre lo que creen que ocurrir, y cuando, en diversas reas de nuevos descubrimientos y adelantos. Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo. Con base en esta informacin (pero an en condiciones de anonimato), se elaboran nuevas estimaciones del futuro. Este proceso puede repetirse varias veces. Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden usarse como un pronstico aceptable.