It 68

LA RFRENCE TECHNIQUE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE
n6 8
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Le dcisionnel
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ITIL : entre meilleures
pratiques et rfrentiel
holistique PAGE45
La visualisation de linformation des fins
daide la dcision PAGE29
Les grandes tapes
dune chane dETL
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Du dcisionnel
la gestion de la
performance
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EN SAVOIR PLUS
Demandez le Livre Blanc rdig par le
Gartner Group et CAST sur ce thme :
Information Series on Application
Management :
www.castsoftware.com/outsourcing
Dcouvrez lexprience de plusieurs
socits utilisatrices de solutions
dApplication Intelligence :
www.castsoftware.com/customers
ZOOM OUTSOURCING
LAVIS DES DIRECTIONS INFORMATIQUES
M in ist re d e s F in a n c e s
D ire c tio n G n ra le d e s I m p ts
N a d in e C h a u vi re
S o u s-D ire c tric e d e s S I d e la D G I
Les solutions dApplication Intelligence
CAST nous aident obtenir une meilleure visi-
bilit de notre parc applicatif au travers de
tableaux de bord composs dindicateurs
techniques objectifs afin de faciliter le dialogue
avec les quipes et avec nos matrises dou-
vrage.
G ro u p e S F R C e g e te l
E ric E te ve
D ire c te u r I n fo rm a tiq u e
C e n tre I n g n ie rie M o b ilit
La solution CAST de gestion de la sous-
traitance est un lment cl dans le systme
de pilotage mis en place par SFR-Cegetel
sur ses TMA. Nous avons constat une
attention plus particulire apporte par les
SSII la qualit des livrables et la fiabilit
des chiffrages depuis quils savent que nous
pouvons facilement les auditer
F ra m a to m e - G ro u p e A R E VA
M ic h e l F o n d e vio le
D S I d e F ra m a to m e -A N P
CAST fournit des critres objectifs dappr-
ciation dans le dialogue parfois difficile avec
le sous-traitant ainsi que des indicateurs
ncessaires au suivi de lvolution des appli-
cations et constitue au sein de Framatome
un outil de progrs partag.
L
es entreprises, devenues plus mres
vis--vis de loutsourcing, sont dsor-
mais capables doprer des externali-
sations plus stratgiques. On la rcemment
observ dans lautomobile avec Renault ou dans
la grande distribution avec Carrefour.
Dans lexternalisation des applications mtier,
cest surtout la volont daccrotre lefficacit
oprationnelle de linformatique qui est motrice :
pouvoir fournir plus rapidement un service
valeur ajoute aux utilisateurs et aux clients dans
un contexte en perptuelle volution.
Comme dans nimporte quelle opration dout-
sourcing, le contrat liant le fournisseur est capi-
tal, en particulier les SLAs. Nanmoins, les
applications mtier tant par nature soumises
de frquents changements en cours de contrat,
les seuls SLAs se rvlent vite insuffisants pour
garantir la qualit de service et viter les drives
de cots.
Cest l que le bt blesse : lexternalisation des
applications mtier occasionne un risque de
perte rapide de savoir-faire technologique et
par consquent critique. Vigilance et suivi sont
de mise pour garder le contrle de la qualit
de service et viter les dpendances par nature
dangereuses.
Lexternalisation russie dapplications mtier
est donc le fruit dune vision anticipatrice parta-
ge avec le prestataire. Sont ainsi apparues
des solutions dites dApplication Intelligence,
bases sur une technologie avance danalyse
de code source.
En fournissant des indicateurs techniques aux
donneurs dordre, ces solutions permettent de
piloter un parc applicatif sous-trait en temps
rel, tant en terme de qualit, que de maintena-
bilit et de cot. Rsultat : le donneur dordre
conserve la matrise intellectuelle de ses appli-
cations mtier et le contrle de la relation avec
son sous-traitant.
La valeur ajoute de ce type de solutions dAp-
plication Intelligence est visible chaque tape
dune opration doutsourcing, comme dcrit
ci-aprs.
Audit de lexistant et prparation des appels
doffres
Dterminer les caractristiques techniques
du portefeuille applicatif existant avant de le
sous-traiter
Disposer dinformations de rfrence pour
valuer les propositions des sous-traitants
Obtenir une image linstant t des applica-
tions pour permettre un suivi dans le temps
Transfert vers le prestataire
Rduire la phas e dacquis ition de la
connaissance pour entreprendre plus vite
des tches productives
Diminuer le cot li la production dune
documentation exploitable et maintenable
par le prestataire
Contrle de la qualit et des cots en cours de
projet
Suivre lvolution de la maintenabilit et de
la qualit pour viter toute drive
Etre capable de valider la quantit et la qualit
du travail factur
Etre en mesure de challenger le sous-trai-
tant lors des ngociations davenants
Industrialiser les recettes techniques
Renouvellement de contrat, transfert ou r-inter-
nalisation
Dterminer et qualifier les carts entre la
prestation prvue et les livrables recetts
Dis pos er des informations techniques
caractristiques du portefeuille applicatif en
fin de prestation
Le leader mondial de ce type de solutions est
dailleurs un diteur franais, CAST. Reconnu
par les analystes informatiques comme pr-
curseur du march, CAST compte plus 500
comptes utilisateurs de sa plate-forme dAppli-
cation Intelligence dans le monde.
La matrise des applications
et des prestataires dans
une opration doutsourcing
Cycle de vie
d' une opration
d' Outsourcing
Suivi d
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www.castsoftware.com
Publ i - Report age
De la valeur ajoute de lApplication
Intelligence pour piloter efficacement
un parc applicatif sous-trait
Edito
4 IT- exper t n6 8 - juillet / aot 2 0 0 7
Plusieurs enqutes menes par des instituts de
sondages avant le lancement du trs attendu
iPhone dApple, montrent que 9 % 10 % des
consommateurs amricains estiment trs pro-
bable quils feront lacquisition de ce tl-
phone un peu spcial. Sur le papier, cela repr-
sente prs de 19 millions de consommateurs,
ce qui permet Apple de tabler sur 10 millions
dunits vendues la fin 2008. Selon les analystes, ce chiffre pourrait
toutefois ne pas tre atteint aussi aisment que prvu. Lexclusivit
accorde par Apple loprateur AT&T pourrait constituer un obstacle
sous-estim. Parmi les consommateurs intresss par liPhone, ceux
utilisant les services dun autre oprateur auront parfois sacquitter
du montant correspondant la rsiliation anticipe de leur contrat afin
de migrer chez AT&T. Or, dautres enqutes tendent dmontrer
que nombre dentre eux ne sont pas prts cette dpense suppl-
mentaire. Sur le moyen terme toutefois lexclusivit, dont la rumeur
prtend quelle court sur 5 ans, portera certainement ses fruits. Encore
faudra til pour cela que les utilisateurs soient particulirement satis-
faits de lappareil et souhaitent lutiliser comme terminal de donnes et
non pas simplement comme un tlphone. Labonnement correspon-
dant devrait alors se situer aux alentours de 80 dollars mensuels. Un
tel tarif ne sera-t-il pas jug excessif alors que le rseau EDGE dAT&T
est notoirement lent ?
En dfinitive, ce qui fera le succs de liPhone, ou son chec, sera tout
simplement un facteur difficilement contrlable : le bouche oreille. Il
sagit en effet du premier smartphone destin au grand public, dans un
pays o ce type de gadget est aujourdhui rserv une utilisation pro-
fessionnelle. Si le premier million dutilisateurs sera assurment constitu
damateurs de haute technologie qui sauront apprhender sans trop de
mal le fonctionnement de ce qui sommes toutes est un ordinateur, quen
sera-t-il des suivants ? Que labsence dcran tactile doive, ou de trop
nombreux bogues viennent gcher lexprience des utilisateurs et
liPhone pourrait alors rejoindre le dfunt Newton au Panthon des
flops retentissants. Personne ne le souhaite bien sr, surtout pas les
concurrents dApple et dAT&T qui observeront attentivement les
dbuts du dernier n dApple esprant quil constituera les prmices
dun march dj considr comme allchant.
Jean-Pierre FORESTIER
Rdacteur en Chef
dito
E d ite u r
Press & Communication France
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Jean-Pierre Forestier
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I m p rim e u r
Moutot Imprimeurs
P a ru tio n
IT-expert - (ISSN 1270-4881) est un jour-
nal dit 6 fois par an, par P & C France,
sarl de presse au capital de 60 976,61 .
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LARFRENCE TECHNIQUE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE
IT-expert n68 - juillet/aot 2007
Sommaire
Dossier
Panorama de loffre dcisionnelle et architecture
dune solution dcisionnelle
Les solutions dcisionnelles sont aujourdhui des logiciels complexes et complets. De lali-
mentation en donnes la restitution en passant par le stockage, plusieurs acteurs se dis-
putent un march qui recouvre de nombreux aspects fonctionnels. Notre dossier vous
propose un panorama de ces deux aspects de linformatique dcisionnelle daujourdhui.
Technique
Du dcisionnel la gestion de la performance
La stratgie dune entreprise ne peut svaluer sans outil de mesure pour ce faire. En
complment de notre dossier, cet article traite plus en dtail des apports de la Business
Intelligence au pilotage des activits et de la stratgie de lentreprise.
Actualits Internationales
Actualits internationales et annonces produits chez les diteurs
Quoi de Neuf Docteur ?
La visualisation de linformation des fins daide la dcision
Notre article sintresse ce mois-ci la visualisation et la reprsentation de linformation
non structure dans les solutions de Business Intelligence. Prparez-vous des repr-
sentations graphiques peu courantes !
Comment a Marche ?
Les grandes tapes dune chane dETL
Cet article scrute les mcanismes mis en uvre par un outil dETL et lenchanement des
processus quils permettent de rsoudre. Au final lauteur dgage les critres principaux
auxquels sattacher lors du choix dun tel outil.
Fentre sur cour
Interview de Didier Fleury DSI chez CEGEDIM
La socit Cegedim fournit aux laboratoires pharmaceutiques des bases de donnes.
Didier Fleury, DSI chez Cegedim, nous fait part de son retour dexprience sur le projet
de synthse des offres dinformatique dcisionnelle propose par la socit ses clients.
Livres
Gestion des identits et Pro SQL Server 2005 Service Broker sont les
ouvrages que nous vous recommandons ce mois-ci.
Rubrique brac
ITIL : entre meilleures pratiques et rfrentiel holistique
Le rfrentiel ITIL que lon ne prsente plus connat un succs croissant en France.
Plutt que den tenter une description qui serait forcment fastidieuse, cet article satta-
che mettre en valeur la cohrence des 11 disciplines composant le rfrentiel et les
interactions quelles entretiennent.
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Dossier & Interviews
P a no r a m a d e l o f f r e
d c is io nne lle e t a r c hit e c t ur e
d une s o lut io n d c is io nne lle
Dresser un panorama de l offre sur les solutions
dcisionnelles ncessite de rappeler les principaux
lments qui composent l architecture d un systme
dcisionnel.
L architecture d un systme dcisionnel au sens de l tat
de l art peut tre reprsente par le schma page 8.
La chane du projet dcisionnel se dcompose
systmatiquement en 3 grands composants :
l alimentation, le stockage et la restitution.
Nous allons prsenter dans la suite de l article,
l tat de l offre pour chacun de ces composants ainsi
que les principales orientations du march.
Comment enrichir mes mesures avec des dimensions dana-
lyse inexistante dans le systme source ?
Transformation des donnes
Lenrichissement des donnes
Lapplication de rgles plus ou moins complexes de traitement
et de calcul des donnes (ordre, consolidation, croisement)
Qualit des donnes
Comment assurer et garantir la cohrence et la pertinence
des donnes de lapplication dcisionnelle face des sources
multiples, htrognes ?
Comment identifier les rejets fonctionnels et techniques et
quelles rgles pour leur recyclage ?
Traabilit et historisation
Identification de lorigine de ma donne
Historisation des donnes sources
Documentation des processus dalimentation: Documenta-
tion technique pour lexploitation et la maintenance des traite-
ments et fonctionnelle (documentation fonctionnelle du
processus dalimentation et des rgles de construction des indi-
cateurs).
Alimentation: lETL, une vidence dans
larchitecture fonctionnelle et technique
des SI dcisionnels
Il y a quelques annes, lutilisation dun ETL pour alimenter les
applications dcisionnelles napparaissait pas comme une prio-
rit encore moins comme une vidence. Limportance de lali-
mentation et du stockage des donnes dans la chane dune
application dcisionnelle ntait pas ressentie comme un l-
ment clef du systme dinformation dcisionnel. Nombre de pro-
jets exploitaient et exploitent encore des dveloppements
spcifiques (scripts sql loader et PL/SQL pour les bases de don-
nes ORACLE, scripts BCP pour Microsoft).
Quelle est la situation actuelle ? Force est de constater que les
problmatiques dalimentation et de stockage des donnes sont
devenues des points clefs des projets. Les problmatiques sont
les suivantes :
Rconciliation et enrichissement des donnes
Comment croiser les donnes lmentaires provenant de sys-
tmes sources distincts ?
Comment grer des sources de donnes dont les rfrentiels
(client) sont distincts ?
Maintenabilit et exploitabilit des traitements : Facilit la
prise en main et le transfert de comptences destination des
quipes techniques en charge.
Pour rpondre ces problmatiques, lETL est-il la seule solu-
tion ? Quid des EAI ? LEAI offre une vision plus oriente proces-
s us , information et donnes au s ens unitaire et mode de
fonctionnement temps rel. Si son utilisation dans le cadre de
projets BAM nest pas discuter, les principes mmes dune ali-
mentation dun systme dinformation dcisionnel (grand volume
de donnes, alimentation dont la priodicit est en gnrale quo-
tidienne, hebdomadaire ou mensuelle) tendent privilgier
lutilisation dun ETL (extraction, transformation et chargement de
donnes de masse).
En synthse, les solutions ETL, dont les bibliothques de fonc-
tionnalits et de modules rpondent lensemble de ces besoins,
sont devenues un passage indispensable pour traiter la logique
dalimentation des systmes dinformation dcisionnels.
Stockage: SGBDR et M-OLAP
Le stockage est un autre composant clef des applications dci-
sionnelles. Deux solutions techniques peuvent tre utilises pour
le stockage : les SGBDR et les moteurs M-OLAP.
I L e s S G B D R
Dans une architecture dcisionnelle que lon pourrait qualifier de
best pratice le SGBDR joue un rle prpondrant au niveau de
lalimentation (Operationnal Data Store) et du stockage des don-
nes lmentaires (Datawarehouse).
LOperationnal Data Store (ODS) est la base de stockage des
donnes temporaires. A ce niveau, les donnes font lobjet de
contrle qualit (contrle de la cohrence et de la pertinence des
donnes par rapport des rgles fonctionnelles et techniques) et
subissent des traitements de rconciliation (enrichissement des
donnes par rapport des axes danalyse, rconciliation par rap-
port des rfrentiels dentreprise) et de transformation (cal-
culs, tris). La base ODS permet de stocker les donnes aux
diffrentes tapes du chargement, le stockage des donnes de
rejets et le stockage dinformations de suivi sur les traitements.
Le terme ODS est parfois source de confusion avec le Dataware-
house. Il sagit ici dabord dune tape de prparation/mise en
cohrence des donnes, on parle avant tout de staging area .
Lentrept de donnes (DTW) est la base de stockage des don-
nes dfinitives. Au-del de laspect logiciel, le point clef rside
dans la modlisation adopte. Ltat de lart consiste en la mise
en uvre dune modlisation particulire appele modlisation
en toile. Cette modlisation, dans un premier temps peu rpan-
due voire dcrie, simpose dsormais dans les projets dcision-
nels parce que cette modlisation est, si elle est bien applique,
comprhensible par les mtiers et elle offre des gains de perfor-
Application de
gestion sources
Reporting
Mtier
ODS
(Sas de
chargement)
Entrept
Rfrentiels
mta-donnes
Cube
MOLAP
Planification des extractions
Mcanismes de filtre
Calculs
Base relationnelle
avec Modle en toile
Extraction et
chargement
Mise en
cohrence
Systme dcisionnel SID
Dat a Mart s
Cube
MOLAP
St ockage ETL
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Di f f usi on St ockage et agrgat i on Al i ment at i on

ROLAP
(tables
d' agrgats)
mance, aisment vrifiables, par rapport une modlisation
transactionnelle.
La modlisation est la pierre angulaire de lapplication dcision-
nelle. La prennit, lvolutivit et les performances de lapplica-
tion reposent essentiellement sur la modlisation de la base
dcisionnelle. Elle requiert un savoir faire trs particulier, aliment
par la thorie (ouvrages de Ralph Kimball) mais surtout par lex-
prience et la capitalisation sur les projets. Cette expertise forte
valeur ajoute est introduire ds la phase de conception des
projets ; la modlisation de lentrept de donnes ne doit pas
tre considre comme un livrable technique mais bien comme
un livrable fonctionnel qui requiert un travail conjoint de la matrise
douvrage et de la matrise duvre appuy par une expertise sur
le sujet.
Le stockage des donnes lmentaires nest pas ltape finale de
stockage pour les donnes dun systme dcisionnel. Les tables
dagrgats permettent le stockage de donnes consolides
des fins de performance et de prsentation restreinte des don-
nes (vue mtier, Datamart).
I L e s m o te u rs M -O L A P
O L A P p o u r O n lin e A n a lytic a l P ro c e ssin g . C e te rm e d sig n e
d e s p rin c ip e s d e sto c k a g e d iff re n ts d e l O LT P d sig n a n t le s
syst m e s tra n sa c tio n n e ls) . L e s p rin c ip e s q u e d o it re sp e c te r
u n e b a se d e d o n n e s O L A P o n t t d fin is p a r Te d C o d d e n
1 9 9 3 a u tra ve rs d e 1 2 r g le s.
L e te rm e d O L A P e st a c tu e lle m e n t b e a u c o u p u tilis to rt o u
ra iso n . Afin d a p p o rte r d e la c la rt , il p a ra t im p o rta n t d e d istin -
g u e r :
L im p l m e n ta tio n d u n e m o d lisa tio n O L A P d a n s u n e
b a se d e d o n n e s S G B D R c la ssiq u e : R -O L A P
L im p l m e n ta tio n d u n e m o d lisa tio n O L A P d a n s u n e
b a se d e d o n n e s sp c ifiq u e : M -O L A P.
L e H -O L A P e s t u n e s o lu t i o n h y b ri d e e x p lo i t a n t
R -O L A P e t M -O L A P.
E x e m p le s d e b a se s M -O L A P : M ic ro so ft A n a lysis
S e rvic e s, H yp e rio n E ssb a se , C o g n o s P o we rp la y,
S A S O L A P S e rve r, A P P L I X T M 1
E x e m p le s d e b a se s R -O L A P : M ic ro stra te g y O L A P
S e rvic e s, I n fo rm ix M e ta C u b e
Les bases de donnes M-OLAP offrent, de par leur conception,
des performances optimises et la possibilit pour les utilisa-
teurs de naviguer entre les diffrents niveaux de consolidation
des donnes (navigation multidimensionnelle).
Lvolution des besoins vers des analyses temps rel et por-
tant sur des volumes de donnes de plus en plus importants ren-
force lutilisation de la technologie OLAP.
Peut-on imaginer une architecture dcisionnelle reposant unique-
ment sur un stockage M-OLAP ? LODS et lentrept de donnes
sont des composants clefs de larchitecture dcisionnelle. Lemploi
dune technologie OLAP pour ces deux tapes nest pas envisa-
geable. Si lOLAP constitue un choix judicieux dans une logique de
datamart et pour rpondre des besoins tels que la simulation, le
datamining, la prvision et llaboration budgtaire, lemploi dun
SGBDR reste la solution technique pour la chane de stockage en
amont des datamarts (ODS et entrept de donnes.)
Enrichissement et diversification
de loffre de restitution
Lvolution rcente du march des solutions de restitution tend
vers une diversification et un enrichissement. Paradoxalement, si
les fonctionnalits de ces outils sont en net progrs, leur prix est
la baisse, la plupart des principaux diteurs tant arriv un
niveau satisfaisant de maturit. Lenrichissement de loffre rpond
des cibles utilisateurs diffrentes (dirigeants, analystes, res-
ponsables et utilisateurs oprationnels) et des usages diff-
rents.
Exemple de segmentation pour catgoriser les usages (Oresys)
1. Tableaux de bord: la mise disposition de tableaux de bord statiques ou dynamiques aux utilisateurs soit par push (dif-
fusion) soit au travers dune solution de consultation (portail).
2. Requtes ad hoc :la possibilit pour les utilisateurs de dfinir leur propre rapport.
3. Analyse multidimensionnelle:cet usage est rapprocher des fonctionnalits OLAP. Concernant la restitution, il sagit des
besoins dexploration des donnes et danalyse multidimensionnelle (laboration de tableaux de bord, navigation dans les
diffrents niveaux hirarchiques des dimensions par drill up ou drill down).
4. Simulation:ces solutions exploitent un historique de donnes, permettent lintroduction de donnes (paramtres) et la
dfinition de rgles de calculs et produisent et restituent des donnes relatives aux simulations et prdictions.
5. Statistiques avances :le besoin dimplmenter des fonctionnalits statistiques afin de dduire par exemple des com-
portements comme dans le cas du Datamining.
6. Elaboration budgtaire:la saisie des diffrentes versions budgtaire, la gestion de workflow de validation et de conso-
lidation des donnes, la restitution des donnes budgtaire et de ralis.
EPM
(Entreprise Performance
Management)
CPM
(Corporate Performance
Management)
Termes Marketing
Simulation
Datamining
Rolling Forecast,
Elaboration budgtaire
Information Delivery
Analytics
BAM/BPM
Management
de la
performance
Offre BO Offre Cognos
Autres offres
diteurs
BO
Dashboard
BO
Planning
BO
Cartesis
BOXI Crystal
report
BOXI desktop
intelligence
BOXI web
intelligence
COGNOS 8
BI
intelligence
(Metrics
manager)
COGNOS 8
Planning
COGNOS 8
BI
intelligence
(report studio
querystudio)
COGNOS 8 controller
COGNOS 8 workforce
performance
Microsoft
Performance
point,
Microstrategy
Dynamic
Enterprise
Dashboard
SAS Strategic
Performance
Management,
APPLIXTM1
Microsoft
Reporting
Services
Microstrategy
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Scorecard
Indicateurs
croiss
Simulation
Datamining
Construction Budgtaire
Pilotage Oprationnel
FINANCES COMMERCIAL VENTES RH
INFORMATIQUE SUPPLY CHAIN
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Dir. Gnrale
Managers/ Dir. Fonctionnelles
TB Scorecard
KPI
Pilotage Analytique
Cross Domaines
Simulation
Datamining
Construction Budgtaire
Pilotage Oprationnel
FINANCES COMMERCIAL VENTES RH
INFORMATIQUE SUPPLY CHAIN
Reporting Mtier
Reporting Oprationnel
Cibles Utilisateurs
Management/Audit
Experts mtiers/ Contrle de gestion
Statisticiens
DF
Utilisateurs expert
Tous les utilisateurs
Utilisateurs Oprationnels
U1
Usages
U1/U2/U3
U4
U5
U6
U3
U1
U1
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Cette diversification des offres peut tre reprsente de la manire suivante (Vision ORESYS des offres)
Les termes marketing et quelques exemples doffres diteurs
Loffre diteur sur la restitution suit cette diversification.
Les diteurs proposent gnralement des modules spcifiques
qui permettent de couvrir toute la palette des besoins et types
de projets BI.
Parmi les offres qui se dveloppent ces dernires annes, loffre
sur llaboration et la prvision budgtaire ainsi que loffre sur les
solutions Balanced Scorecard/Corporate Performance Manage-
ment mritent que lon sattarde et que lon en prcise le contenu.
Etat de loffre: laboration et prvision
budgtaire
Les annonces rcentes de rachat des diteurs importants du
march de llaboration budgtaire Outlooksoft et Cartesis par
respectivement SAP et Business Objects tmoignent dun int-
rt croissant du march pour les solutions dlaboration et de
prvision budgtaire.
Quentend-on par laboration et prvision budgtaire ?
Les principales fonctionnalits dune application dlaboration
budgtaire peuvent tre synthtises de la manire suivante :
Saisie des diffrentes versions budgtaires,
Dfinition de workflow de consolidation et de validation des
donnes,
Suivi et gestion des versions du budget,
Simulation budgtaire.
Ce type de solution adresse un primtre restreint dutilisateurs :
contrleurs de gestion, responsables du budget et un primtre
fonctionnel trs cibl des donnes (donnes de ralis et de bud-
get sur des donnes soit financires soit ressources humaines).
La dmarche dtudes et dintgration de ce type de solution est
particulire. Comme pour les autres projets dcisionnels, la
dmarche comporte :
Une rflexion mtier (matrise douvrage) sur la modlisation,
Une dmarche itrative. La prsentation de rsultat concret
dans la solution technique cible en parallle des travaux dtu-
des de conception gnrale ou dtailles est un point impor-
tant de la dmarche.
Mais il faut galement prendre en compte des spcificits inh-
rentes ce type de projet, notamment la description du proces-
sus de saisie des versions et scnarios du budget, mais aussi la
description des workflow de saisie, de contrle, de validation et
de consolidation des budgets.
Plusieurs facteurs concourent lmergence et un intrt crois-
sant pour ce type de solution :
Le raccourcissement des priodes et des dlais pour la
construction des budgets,
Un besoin croissant de simulation et de reprvision,
La facilit dutilisation et dimplmentation (utilisation dexcel
pour la dfinition des formulaires de saisie et des tableaux de
bord, exportation et diffusion des tableaux de bord au niveau
dun portail web),
La compltude des offres (offres intgres conjuguant len-
semble des fonctionnalits intgration, stockage, restitution
des donnes, workflow, administration et scurit),
Lvolution et larrive maturit de certaines technologies
(notamment la technologie OLAP en RAM).
Etat de loffre: Balanced Scorecard,
Corporate Performance Management
(CPM)
La dfinition dun systme de pilotage pour les dirigeants repose
sur trois grands principes que sont la description des objectifs
stratgiques pour lentreprise, la mise en place dun systme de
mesure (indicateurs stratgiques) pour sassurer de latteinte des
objectifs et de la dclinaison des objectifs et indicateurs stratgi-
ques en objectifs et indicateurs oprationnels et en actions ou
projets oprationnels.
Ces principes dclinent peu ou prou de la mthodologie Balan-
ced Scorecard dfinie par Norton et Kaplan partir de 1993.
La mise en uvre de ces trois principes dans le cadre dun pro-
jet Balanced scorecard ou CPM donne lieu la production de 4
principaux livrables (cf schma ci-dessous).
3
:

C
o
n
c
r
t
i
s
e
r
2
:

M
e
s
u
r
e
r
Points Clefs
Input: Identit, Valeurs, Vision
Clarifier la Stratgie
(positionnement, concurrence, environnement,
facteurs diffrenciant, nos valeurs, notre
vision 3 ou 5 ans)
Objectifs Stratgiques
Dclins suivant plusieurs Axes
(cas gnral : Finance, Client, Processus interne,
Apprentissage et dveloppement des comptences)
Indicateurs et scorecard Stratgiques
Objectifs, indicateurs et tableaux de bord
oprationnels
(Dclinaison de la vision stratgique en objectifs
pour les organisations, processus)
Actions oprationnelles
(Alignement avec le processus
dlaboration et de suivi budgtaire)
Livrables
Carte Stratgique
Objectifs Stratgiques
Indicateurs Stratgiques
Scorecards Stratgiques
Objectifs Oprationnels
Indicateurs Oprationnels
Tableaux de bord Oprationnels
Plan (s) dactions Oprationnels
Cycle de vie
3 5 ans
Cycle de vie
< 3 5 ans
(anne,
semestre )
1
:

D
c
r
i
r
e
La dmarche prconise par ORESYS (inspire de la dmarche de Norton & Kaplan)
1. La carte stratgique et les objectifs stratgiques. Lillustration des objectifs stratgiques rpartis suivant 4 axes (finance,
client, processus interne, ressources). La force de la carte stratgique est de permettre une vision synthtique des objectifs
stratgiques et des liens (causes, impacts) entre ces objectifs.
2. Les indicateurs et la scorecard stratgiques. Le tableau de bord restituant les indicateurs stratgiques suivant diffrents
modes de reprsentations (tendances). Deux mesures clefs sont dfinir pour les indicateurs, le ralis et lobjectif.
3. Les indicateurs et les scorecard oprationnels. Lune des plus value les plus significatives dun projet Balanced Scorecard
rside dans la synergie entre le pilotage un niveau stratgique (atteinte de mes objectifs stratgiques) et le pilotage opra-
tionnel (pour atteindre mes objectifs stratgiques, quels objectifs oprationnels dois-je atteindre ?).
4. Le plan dactions. Les initiatives (actions, projets) que lentreprise met en place pour atteindre les objectifs oprationnels
et donc par impact les objectifs stratgiques.
Peut-on envisager de ne traiter quune partie des points voqus
ci-dessus ? La rponse est oui mais en perdant en efficacit et en
pertinence. En effet, sans les indicateurs stratgiques, la dfini-
tion seule dobjectifs stratgiques reste un exercice thorique et
abstrait, sans la dclinaison au niveau oprationnel, il est difficile
de mesurer les raisons de latteinte ou non de mes objectifs stra-
tgiques, enfin sans la dfinition de plan dactions, comment
permettre au management oprationnel datteindre les objectifs
oprationnels ?
Quelle rponse est apporte par les diteurs ? Les solutions CPM
rpondent aux besoins de mise en uvre et de dfinition des
scorecards. Par rapport au cycle de vie des indicateurs stratgi-
ques et oprationnels, les fonctionnalits disponibles permet-
tent la modification et la cration de nouveaux indicateurs. La
dfinition et le suivi des plans dactions vont plutt tre adresss
par des outils de gestion de projet. Dans des cas de complexit
importante dactions requrant des arbitrages, on fera appel
des solutions spcifiques (Portfolio Management) Quelles sont
les plus values dun projet Balanced Scorecard ou EPM?
Lobligation induite par la dmarche de pouvoir synthtiser et
simplifier la stratgie dentreprise (une carte doit pouvoir sex-
primer sur une feuille A4).
La synergie entre pilotage stratgique et oprationnel.
Ladhsion de tous la stratgie dentreprise . Il ne sagit
pas de loutil du Directeur et du Comit de Direction mais bien
un support au management partag et compris par tous.
Au-del des offres logicielles, la dmarche Balanced Scorecard
est un projet avant tout mtier qui requiert des expertises fortes
Objectif stratgique
Augmenter le CA sur les accessoires
Indicateurs Stratgique
Chiffre daffaires accessoires
Ralis (Valeur cumule
de janvier juin 2007)
10 M
Objectifs (anne 2007)
15 M
Objectifs Oprationnels
Augmenter la vente de packs produit
et accessoires
Indicateurs Oprationnels
% des ventes de produis hors pack
produit + accessoire
Nombre doffre pack produit + accessoire
Latteinte ou non de mes objectifs oprationnels
conditionne lattente de mes objectifs
Les actions identifies contribuent
latteinte de mes objectifs
Ralis (Valeur cumule
de janvier juin 2007)
55 %
80
Objectifs (anne 2007)
64,5 %
100
C
a
u
s
a
l
i
t

C
a
u
s
a
l
i
t

I
m
p
a
c
t
I
m
p
a
c
t

Actions/ Projets
Projet Ractivit du Marketing au March
(permettre de proposer plus vite des offres pack)
Plan de formation spcifique
pour les vendeurs Offres Pack
Illustration de la dclinaison objectifs stratgiques =>objectifs oprationnels =>actions et des liens (causalit, impact)
lors de la constitution de la carte stratgique, lors de lidentifica-
tion des indicateurs et la dfinition des scorecards. Une applica-
tion pragmatique des principes dfinis par Norton et Kaplan et
lexpertise de projets sur ces sujets (capitalisation) nourrissent
cette expertise.
Panorama des offres diteurs
I M a in tie n d e la lo g iq u e d e c o n c e n tra tio n p a r le s
d ite u rs sp c ia lis s
La logique de concentration initie par les diteurs spcialiss au
dbut des annes 2000 se poursuit. Le nombre dditeurs sp-
cialiss sur le march dcisionnel est donc dsormais trs limit.
On peut dsormais distinguer deux grandes catgories ddi-
teurs spcialiss :
Des diteurs doffre intgre . La logique de rachats permet
dsormais ces diteurs de proposer une offre couvrant un spec-
tre large de fonctionnalits, sur toute la chane dcisionnelle.
Des diteurs doffre spcialise (niches). On pourrait pres-
que parler despces en voie de disparition. Suite aux multi-
ples rachats impulss par les diteurs doffres intgres, il ne
reste plus que quelques diteurs doffres spcialises.
Exemples :
- ETL : Informatica
- Performance Management, laboration et prvision
budgtaire, simulation : APPLIX TM1
- Datamining : Kxen
I L e b o u le ve rse m e n t in d u it p a r le s d ite u rs
d e S G B D R
Les diteurs de SGBDR (Microsoft, Oracle, IBM) coupent le march
sous le pied des diteurs spcialiss avec un argument de poids :
quand on a achet une base de donnes et que lon dispose avec
la mme licence de tous les outils pour raliser et dployer lappli-
cation dcisionnelle, pourquoi aller voir ailleurs ? .
La stratgie du tout en un savre payante pour Microsoft et
confirme la puissance commerciale de cette offre. Constatant
lefficacit de cette stratgie, Oracle et IBM, les deux autres
gants de la base de donnes, ont choisi de saligner avec un peu
de retard, ce qui explique les rachats marche force pour
acqurir les briques manquantes : rachat de Sunopsis et
Hyperion par Oracle, rachat dAscential par IBM.
Limportance de cette monte en puissance des diteurs de
SGBDR bouscule fortement le march dcisionnel et ne pourra
quavoir de forts impacts sur le march pour les annes venir
tant au niveau des acteurs que des offres.
I L m e rg e n c e d o ffre s m tie rs sp c ia lis e s
a u to u r d e s E R P
A linstar des offres tout intgres autour du SGBDR, loffre tout
intgre ERP + solution dcisionnelle gagne en performance et
en maturit et constitue une autre Nemesis pour les diteurs de
solutions spcialises.
Parmi les cas notables citons deux cas :
SAP avec le module BW qui propose une solution dcision-
nelle de plus en plus aboutie (SAP NETWEAVER 7.0) pour les
entreprises exploitant de multiples modules SAP au sein de
leur SI. SAP bnficie dune base installe trs importante
dans les grands comptes, qui facilit la transition vers les pro-
jets dcisionnels sous SAP BW, un relais de croissance impor-
tant pour lditeur.
Loffre BI dORACLE profite naturellement aux modules ORA-
CLE Application. SIEBEL (ERP CRM rachet par ORACLE)
propose un module dcisionnel intgr, SIEBEL Analytics.
Si les diteurs dERP investissent dsormais le march dcisionnel
en intgrant des modules leurs offres, les diteurs spcialiss sin-
tressent aux dveloppements doffres spcifiques autour des ERP
(COGNOS HR Access, COGNOS Peoplesoft).
I Q u e lle e st la situ a tio n d e s o ffre s o p e n so u rc e ?
Loffre open source dcisionnelle volue limage de celle des
diteurs spcialiss. Dans un premier temps, compose de mul-
tiples solutions couvrant chacune une des grandes fonctions de
larchitecture dcisionnelle, la logique de regroupement est ds-
ormais la tendance pour loffre open source. Parmi les offres int-
gres, on peut noter le projet PENTAHO qui regroupe un ETL
(Kettle), un moteur OLAP (Mondrian), des solutions de restitu-
tions (Eclipse BIRT, JasperReports, JFreeReport, JFreeChart),
une solution danalyse multidimensionnelle (JPivot), un portail
web (Jboss Portal).
Editeur
Business Objects
Cognos
Microstrategy
SAS
ETL
SGBDR Moteur
OLAP
EPM
et CPM
Diffusion de
tableaux de bord
Requtes
Ad Hoc
Analyse
OLAP
Simulation
Statistiques
avances
Elaboration
budgtaire
Usages en restitution Stockage Alimentation

Dcomposition des offres sur quatre des principaux diteurs spcialiss proposant des offres transverses
Certaines offres proposent dsormais une solution open source
et une solution payante (la solution payante intgrant alors plus
de fonctionnalits notamment sur laspect installation et adminis-
tration) tel que Pentaho.
LOpen Source est-il un rl challenger par rapport aux solutions
diteurs ? En premier lieu, cette offre sest fortement renforce et
propose des solutions intgres (alimentation, stockage, restitu-
tion). Pour autant, les fonctionnalits proposes demeurent inf-
rieures loffre actuelle des diteurs de solutions dcisionnelles.
Linstallation et la mise en uvre ncessitent lemploi de comp-
tences techniques fortes et induisent une charge dimplmenta-
tion et dadministration plus importante que dans le cadre dune
solution diteur du march.
En conclusion, lvolution de loffre open source, mme si
aujourdhui infrieure celle des diteurs, reste surveiller. Choi-
sir actuellement une solution open source reste un pari risqu
pour lequel il importe de bien avoir au pralable analys et com-
par les impacts en terme de fonctionnalits, de cot de mise en
uvre, de maintenance et dexploitation et de prennit avec les
solutions diteurs.
En 2007, leur diffusion en entreprise reste confidentielle.
I Ve rs u n e o ffre in t g r e lo g ic ie lle & m a t rie lle
Autre tendance rcente du march dcisionnel, des groupe-
ments linitiative soit des constructeurs de matriels informati-
ques soit des diteurs de solutions dcisionnelles proposent
dsormais lachat dune solution dcisionnelle intgrant la fois
le matriel (serveur) et le logiciel.
Pour prendre un exemple, HP propose une offre matrielle com-
bine avec chacun des principaux diteurs du march
(COGNOS, Microsoft, SAS): loffre HP NEOVIEW.
Cette tendance du march reste rcente et ne constitue pas une
offre concurrente mais bien un complment hardware lensem-
ble des autres offres du march.
Conclusion: une diversification des
offres et des solutions de plus en plus
intgres
Devant un renforcement et une diversification de loffre pour le
march dcisionnel, on ne peut que constater une volution des
solutions proposes vers des solutions de plus en plus unifies et
intgres.
Aux diteurs spcialiss sopposent dsormais deux compti-
teurs dont les offres viennent bouleverser le march dcision-
nel ; les diteurs de SGBDR (Oracle, Microsoft, IBM) et les
diteurs dERP (SAP, ORACLE Applications).
La forte monte en puissance de ces nouveaux acteurs et la
pression gnre sur le march auront de forts impacts sur le
march dans les annes venir. On peut revenir sur la logique de
rachat mme si dsormais les acteurs spcialiss de niche ne
sont plus lgion dans le panorama actuel. A la concentration des
offres impulse historiquement par les diteurs spcialiss, vien-
nent sajouter les offres plus compltes des diteurs SGBDR
pour proposer des solutions tout intgres.
Quels sont les impacts de lvolution des offres sur les projets ?
Deux aspects clefs des projets dcisionnels se trouvent dsor-
mais renforcs :
La ncessit dune forte implication des mtiers sur les projets
et sur tout le cycle du projet sans phase dinterruption. La sim-
plification des technologies proposes permet de se concen-
trer dsormais sur la rponse aux objectifs, enjeux et besoins
des utilisateurs,
Lapplication dune dmarche itrative proposant des rsultats
concrets tout au long des projets. Les technologies dcision-
nelles rendent plus aises la production de maquettes et de
prototypes. Pouvoir prsenter rapidement un rsultat concret
dans la technologie cible ds la phase de cadrage des besoins
constitue un facteur clef de succs pour les projets de mise en
uvre dune application dcisionnelle. I
ORESYS Solutions propose des prestations de dfinition et de mise en uvre de
solutions de pilotage pour les Entreprises et Administrations.
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Juillet/ aot 2005
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Consol i dat i on de messageri e, di mensi onnement
du rseau : Le j ust e qui l i bre
IT- expert n60
Mars/ avril 2006
DOSSIER : La qualit des applications
dveloppes en technologies objet
L industrialisation des dveloppements au secours
des checs projets
Environnements de Dveloppement Intgrs
Urbanisme des Systmes d Information versus
Architecture d Entreprise
Interview de Monsieur SAINT- ALME,
Responsable NTIC chez AG2R
Contrle d accs au rseau
IT- expert n59
Janvier/ fvrier 2006
DOSSIER : Vers un standard pour le pilotage
des cots informatiques - Un levier
de performance conomique : AB C/ ABM
Cont rl e des dvel oppement s ext ernal i ss
& sol ut i ons de gouvernance
K9a : une nouvelle grille de lecture pour la conduite agile
de projets de systmes dinformation
Int er vi ew de Jrme Dupont , Di rect eur Convent i ons &
Proj et s du GIP- MDS
La guerre des processeurs aura- t - el l e l i eu ?
IT- expert n58
Novembre/ dcembre 2005
DOSSIER : L intgration de contenu,
un problme bien rel
Les JavaSer ver Faces f ace St rut s
Sybase Adapt i ve Ser ver Ent erpri se 15
Int er vi ew de Ni col as Maquai re,
Prsi dent de l di t eur Franai s Ent ropySof t
Zoom cl i ent SAINT- GOBAIN
Inf ormat i que et t l phoni e :
quand l a convergence ?
IT- expert n61
Mai/ juin 2006
DOSSIER : Optimiser innovations et
transformations en grant le portefeuille
de projets et d applications
Subversion : le grand dpart ?
L accessibilit numrique
Wi- Fi
IT- expert n65
Janvier/ fvrier 2007
DOSSIER : Web 2.0 entreprise, quelles ralits ?
ITIL et ISO20000
Logiciel libre : Quexiger de son prestataire informatique ?
Les wikis : dfinitions fonctionnelles et techniques
Interview de Monsieur Kabla, DSI de Dassault
Systmes Ventes France
Une approche structure de la certification du rseau :
l audit automatique du rseau et la validation des
changements des configurations
IT- expert n64
Novembre/ dcembre 2006
DOSSIER : Capital Immateriel
Windows Vista : le nouveau systme
d exploitation de Microsoft
Les curseurs sous SQL Server
Interview de Mme Seigneur, Directeur
Informatique du Conseil Gnral de Vende
Wimax
IT- expert n63
Septembre/ octobre 2006
DOSSIER : La golocalisation
Golocalisation, les techniques alternatives
au GPS
Le positionnement par GPS
Golocalisation, tout n est pas permis
Interview de Me Grard HAAS, Docteur en droit
Recyclage des e- dchets
IT- expert n66
Mars/ Avril 2007
DOSSIER : Scurit : Les applications,
le talon d Achille des entreprises
RIA (Rich Internet Application) : dfinitions et pano-
rama des solutions
Gestion des droits numriques en entreprise avec
RMS
Un observatoire pour mesurer l urba
Interview d Hubert Tournier, Senior Manager
chez Deloitte Consulting & Risk Services
Les DRM : une introduction *

D
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IT- expert n62
Juillet/ aot 2006
DOSSIER : Panorama sur les techniques Agiles
PHP5, une alternative .NET et J2EE ?
Eclipse : le Big Bang Callisto
Test Driven Development
Interview d Elisabeth Le Boit, Responsable Qualit
et Systme d Information du SIB
Syndicat Interhospitalier de Bretagne
Qui arrtera Google ?
IT- expert n57
Septembre/ octobre 2005
DOSSIER : Equiper les forces de terrain d une
solution mobile
La gest i on des ut i l i sat eurs cent ral i se ou l e provi -
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Les al t ernat i ves l a sui t e bureaut i que Mi crosof t
Les Tags RFID : rvol ut i on t echnol ogi que ou cau-
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IT- expert n67
Mai/ Juin 2007
DOSSIER : SOA, l tat de l art
SOA:Architectures &outils
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Qualitinternedeses logiciels :mythes et ralits
Interview dePhilippeVIALLETELLE et Franck DUPONT
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Lunivers trangedes units duvre
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Anne 2007
N65
N66
N67
Technique
D u d c is io nne l la g e s t io n
d e la p e r f o r m a nc e
Dans un march fortement concurrentiel, la performance dune
entreprise repose sur sa capacit prendre les bonnes dcisions
quant ses activits quotidiennes mais aussi identifier et
mesurer les vecteurs de croissance qui lui permettront daccro-
tre ses parts de march.
Ces prises de dcisions, tant oprationnelles que stratgiques,
requirent une disponibilit accrue de toutes les donnes de len-
treprise ainsi quune mise en forme intelligente permettant de
prendre la bonne dcision au bon moment.
Les solutions utilises cet effet, sont classes sans distinction
sous les termes daide la dcision , de dcisionnel ou encore
ou, c omment mesur er la c ont r ibut ion
des ac t ivit s de l ent r epr ise sa st r at g ie business ?
de business intelligence . Ces appellations correspondent un
ensemble de solutions informatiques utilis pour analyser les don-
nes de lentreprise afin den dgager de nouvelles informations
qualitatives et quantitatives laide desquelles les dcisions seront
prises quelles soient dordre tactiques ou stratgiques.
Depuis une dizaine dannes, lintgration de ces solutions a
modifi en profondeur lorganisation et les processus des entre-
prises ainsi que leurs systmes dinformation.
Les outils ont volu en sorientant vers la diffusion aux utilisa-
teurs dune information toujours plus riche. Les entreprises ont
accompagn ce mouvement en cherchant diffuser linformation
sans forcement tudier la contribution de la business intelli-
gence la dfinition et au pilotage de la stratgie dentreprise.
Cette dmocratisation de linformatique dcisionnelle a amen
les diffrentes directions mtiers se doter de leur propre outil de
reporting mais sans pour autant chercher capitaliser, mutualiser
ou partager leurs efforts. Ces solutions nont plus seulement t
rserves aux directions financires. Les directions marketing,
RH, la gestion commerciale ont cherch se doter de leur propre
systme daide la dcision. Cette demande a t accompagne
par les diteurs du march qui se sont adapts ces nouveaux
besoins en proposant des outils en lien avec le marketing, le
CRM, etc. Cet accompagnement sest caractris par un proces-
sus de concentration du march par lequel les diteurs de BI ont
complt leurs offres.
Aprs cette priode du tout dcisionnel , le bilan reste mitig.
Les investissements raliss au cours des dix dernires ont eu
pour rsultat un empilement doutils ou de solutions dcisionnel-
les mais, pour autant, le niveau de maturit des entreprises en
matire de BI reste faible.
Les enjeux de demain concernent maintenant la rationalisation
de leurs infrastructures et leur convergence vers celles des sys-
tmes classiques de type ERP. Mais, ils concernent aussi les
volutions ncessaires quelles devront apporter leurs outils
dcisionnels existants dans une volont danticipation. En
effet, les outils actuels de business intelligence permettent aux
utilisateurs danalyser les donnes passes de lentreprise mais
limitent leurs capacits anticiper lavenir.
Ces entreprises devront se doter de solutions de simulation, des-
timation et de suivi de linformation prvisionnelle. Classs sous
le terme de Corporate Performance Management (CPM), ces
mthodes et outils sont au dcisionnel ce que lERP fut il y a
quelques annes aux environnements oprationnels.
Dsormais, les entreprises doivent apprhender de nouveaux
modes de management orients vers la gestion de la perfor-
mance qui leur permettront didentifier, de mesurer et damliorer
leurs activits porteuses de croissance.
Le dc isionnel en l an 0
Les entreprises manipulent dans leur systme dinformation dim-
portants volumes de donnes. Mais compte tenu de ce volume, ces
donnes restent bien souvent inexploites. Lorsquelles le sont, il est
difficile de leur donner un sens, didentifier des tendances, des for-
ces ou des faiblesses alors mme que ces lments doivent tre
connus pour prendre les bonnes dcisions.
Les outils daide la dcision ou systmes dcisionnels aident
avant tout analyser et comprendre les donnes afin dy dce-
ler des informations pertinentes perdues dans la masse.
Mais la diversit et la complexit de mise en uvre de ces outils
ont bien souvent noy certaines entreprises dans des projets
longs, fastidieux et dont les gains escompts sont, pour certains
projets, encore difficilement mesurables.
I Des out ils essent iellement t ec hniques
A lorigine, le monde du dcisionnel tait peupl dune multitude
dacteurs spcialiss dans diffrentes briques logicielles qui
constituaient alors les applications dcisionnelles.
Ces diteurs adressaient le monde du dcisionnel, avant tout de
manire technique, selon quatre grands domaines :
Les outils dextraction et dalimentation (ETL)
Outils de rcupration des donnes du systme dinformation
et de centralisation dans une base de donnes spcifique.
Les outils de centralisation, dhistorisation et de stockage
(Datawarehouse, Datamart, etc.)
Bases de donnes recueillant et grant toutes les donnes
collectes, transformes et prpares des fins de traitement
dcisionnel.
Les outils danalyse et de restitution (Reporting)
Outils danalyse excutant des instructions et produisant des
tableaux de bord, indicateurs voulus, ou reporting en fonc-
tion des besoins dinformation.
Les outils danalyse multidimensionnelle (OLAP, etc.)
Outils permettant de modliser lactivit dune entreprise sui-
vant diffrents axes ou paramtres.
Les diffrents diteurs de lpoque, taient spcialiss par com-
posant dcisionnel ce qui imposait aux entreprises de faire un
choix difficile entre la multitude doutils alors disponibles et
devoir faire cohabiter ces nouveaux outils avec leur systme din-
formation existant.
2 0 IT- exper t n6 8 - juillet / aot 2 0 0 7
I Une int gr at ion diffic ile et des pr emier s
bilans c ont r ast s
Les systmes dcisionnels taient essentiellement perus
comme des briques techniques assembles pour traiter des don-
nes et en ressortir des informations dites dcisionnelles .
Lintgration de ces briques avec les applications existantes ne
se faisait dailleurs que rarement et les systmes dcisionnels
ntaient connects au reste du systme dinformation quau
cours des priodes dalimentation de lentrept ou des magasins
de donnes.
Les difficults dintgration de ces systmes dcisionnels taient
perues ds la naissance de ces projets.
En effet, les principes de gouvernance, qui avaient alors cours,
consistaient piloter et suivre classiquement ces projets de
manire autonome. Les projets de conception et dimplmenta-
tion de systmes dcisionnels taient apprhends de manire
monolithique sans quune vritable rflexion nait t mene
concernant lapport business de ces solutions et leur impact
sur les processus mtiers de lentreprise.
Lambition des projets tait souvent trs leve avec des projets
complexes voulant la fois moderniser lexistant et identifier des
services et des dbouchs ces applications :
Les concepts manipuls par les directions mtiers ntaient
pas toujours totalement stabiliss et leurs besoins voluaient
avec leur degr de matrise du sujet. Les expressions de
besoins manquaient de prcision et les indicateurs demands
restaient trs gnraux.
Les Directions des Systmes dInformation, quant elles,
devaient apprhender de nouvelles technologies pour les-
quelles elles ne disposaient pas forcment de toutes les
connaissances requises en interne. Elles devaient jouer leur
rle de conseil aux directions mtiers sur des solutions quel-
les ne matrisaient pas totalement.
Les rsultats taient souvent en de des attentes des mtiers
pour lesquels le retour sur investissement tait difficilement
mesurable.
Les applications dcisionnelles ainsi construites servaient peu
les mtiers et les processus oprationnels des entreprises ne
sappuyaient que trs pisodiquement sur ces outils daide la
dcision, rservs une lite de dcideurs. Les informations pro-
duites par ces systmes venaient alimenter les tableaux de bord
essentiellement financiers des dirigeants sans pour autant que
leurs collaborateurs nutilisent ces informations pour leurs activi-
ts oprationnelles.
Les dispositifs en vigueur consistaient interroger des tableaux
de bord prdfinis, souvent figs et qui ne laissaient pas de vri-
table latitude leur utilisateur en cas dvolution de son besoin.
Le modle retenu tait une diffusion dinformation prm-
ches . En outre, tant donn que les dcideurs-utilisateurs
ntaient pas aussi autonomes dans la constitution de requtes
que ce qui tait annonc, ils devaient se tourner vers la DSI qui
tait charge de les assister dans leurs travaux.
La dmoc r at isat ion des out ils d aide
la dc ision
Les solutions dcisionnelles ont, pendant longtemps, t exclu-
sivement rserves aux fonctions financires qui sappuyaient
sur ces dernires pour leurs seuls travaux budgtaires ou comp-
tables.
Cependant, les autres mtiers des entreprises ont trs tt peru
lintrt de ces solutions dans leurs travaux quotidiens et notam-
ment les fonctions marketing, ressources humaines, GRC, etc.
Un mouvement de dmocratisation de ces outils a eu lieu suivant
deux axes : fonctionnel et hirarchique. Lutilisation de ces outils
na plus t rserve aux dtenteurs des cordons de la bourse
mais ils ont t mis disposition de toutes les fonctions de len-
treprise et de tous les niveaux hirarchiques.
Ce regain dintrt a t accompagn par les principaux diteurs
du march qui ont dvelopp des outils spcifiques et adapts
aux besoins des mtiers.
Les diffrentes directions des entreprises se sont alors dotes de
leurs propres outils de reporting en retenant le principe du Best
of Breed . Tout est devenu dcisionnel mais avec une construc-
tion dapplications en silo sans avoir recours des pratiques de
mutualisation, de partage et de capitalisation des expriences.
I Les ent reprises et les dit eurs se sont foc a-
liss sur l infor mat ion dit e dc isionnelle
Les entreprises, accompagnes par les diteurs du march, ont
avant tout cherch promouvoir la business intelligence en se
focalisant plus particulirement sur la mise disposition dinfor-
mations au plus grand nombre.
Elles ont fortement investi dans les outils de restitution dinforma-
tions sans rellement identifier leur apport et contribution au pro-
cessus de lentreprise.
Elles nont pas cherch tudier les synergies potentielles dues
lintgration des infrastructures ou encore les gains envisagea-
bles lis au domaine de lanalyse (Datamining, Modle prdictif,
etc.).
Chaque direction ou mtier de lentreprise sest constitu son
infocentre, ou datawarehouse en conservant jalousement ses
donnes avec pour rsultat une juxtaposition de systmes et
dapplications. Celle-ci na pas t accompagne de projet dur-
banisation et dintgration fonctionnelle des donnes.
Ces modes de fonctionnement ont engendr divers soucis aux
directions mtiers. Elles ont connu des difficults lies la multi-
plication des sources dinformation et notamment lorsquil fallait
savoir quel systme faisait rfrence. Etant donn lhtrog-
nit des applications, il ntait pas ais de dire si les rsultats des
ventes de la direction financire taient toujours en phase avec
les estimations de la direction commerciale.
Les Directions des Systmes dinformation ont, elles aussi, souf-
fert de ce mode de fonctionnement avec une explosion du nom-
bre dutilisateurs, du volume de donnes avec des contraintes en
temps de rponse exprimes par les utilisateurs de lordre de la
seconde, une diminution de la disponibilit des systmes, etc.
I Les ent r epr ises sont enc or e peu mat ur es
en mat ir e de BI
Les investissements en systmes dinformation dcisionnels ont
t rguliers depuis dix ans mais les responsables se retrouvent
souvent face un ensemble doutils juxtaposs ou empils ; au
mieux relis les uns aux autres par des interfaces permettant
normalement dviter les ressaisies ou transferts manuels.
Le bilan qui est fait de la maturit des entreprises en matire de
business intelligence reste faible.
Selon une tude conduite par le Gartner en avril 2007, environ
60 % des entreprises interviewes indiquent utiliser leurs syst-
mes dcisionnels pour rpondre de manire satisfaisante des
besoins spcifiques (niveau 3).
Mais seules 7 % dentre elles pensent avoir labor de vritables
stratgies BI qui soient alignes avec leurs objectifs business
(niveau 4).
Cette analyse globale montre labsence de vision claire sur luti-
lisation de ces solutions dans lentreprise et leur relle contribu-
tion la cration de valeur ajoute. Do une remise en cause du
bien fond de ces investissements et une redfinition du rle des
systmes dinformation dcisionnels.
Le passage du dc isionnel au
Corporat e Performanc e Management
La business Intelligence a t victime de son succs. Les
entreprises cherchent maintenant rationaliser leurs infrastructu-
res et standardiser leurs processus et technologies dcisionnel-
les. Un nouveau mouvement de concentration est actuellement
en train dapparatre sur le march de la BI. A linstar des diteurs
dERP, les acteurs historiques se positionnent en qualit de four-
nisseurs all inclusive avec leur stratgie de rachat comme
Business Objects (rachat de Cartesis, de Crystal Dcisions, etc.)
ou encore dOracle (rachat dHyperion, etc.).
Integration
Business Intelligence Platform
Information Delivery Analysis
Reporting
Dashboards
AD Hoc Query
Microsoft Office Integration
BI Infrastructure
Metadata Management
Development Environment
Workflow and Collaboration
OLAP
Visualization
Predictive Modeling and Data mining
Scorecarding
Composants BI
Source : Gartner (Avril 2007)
Modle de maturit de la business intelligence et de la gestion de la performance
Source : Gartner (Avril 2007)
Total lack of
awareness
Spredsheet
and information
anarchy
One-off
report
requests
No business sponsor;
IT executive in charge
Limited
users
Data
inconsistency and
"stovepiped" system
Successfull
focus on a specific
business need
Funding from
business units
on a project-by-
project basis
Specific set of
users are
realizing value
BICC in
place
Business objectives
drive BI and performance
management strategies
Hybrid
technologies
Governance
policies are defined
and enforced
Effective use
by users driving
business strategy
Information is trusted
across the company
Use of BI is extented
to suppliers,
customers and
business partners
BI Integrated into
enterprise architecture
and application
development processes
Level 3
Focused
Level 4
Strategic
Level 5
Pervasive
Level 2
Tactical
Level 1
Unaware
niables. Dautres domaines de lentreprise ont fait le choix de se
tourner vers ces mthodes de gestion de la performance comme
les ventes qui sappuient maintenant sur des solutions de Sales
Performance Management .
Au mme titre que les solutions de business intelligence en
leur temps, les solutions de CPM commencent remporter
ladhsion de lensemble des directions mtiers des entreprises.
Mais cet intrt croissant et sa traduction en projets de systmes
dinformation mritent dtre rflchis et tudis afin que les
entreprises ne se retrouvent pas dans une situation similaire
celle quelles ont connue au moment de lapparition des applica-
tions dcisionnelles.
Les mthodes et solutions de business intelligence ou de gestion
de la performance restent avant tout des projets culturels qui en
labsence dune volont du management risqueront de rester
sans issue. Linstauration de telles pratiques doit tre accompa-
gne dune vritable rflexion sur leur contribution la stratgie
business et sur leur capacit dintgration au sein des organisa-
tions et des processus mtiers des entreprises.
Bien que les grands mtiers historiques des entreprises comme
le marketing, la gestion commerciale ou encore les RH soient
susceptibles de sappuyer sur de telles dmarches, cest seule-
ment soutenu par une vision managriale forte que ces mthodes
et outils permettront de produire une relle valeur ajoute aux
entreprises qui les adopteront. I
Ces diteurs de BI ne veulent plus seulement se positionner sur
le crneau de la production dinformations mais ils cherchent
proposer des solutions dcisionnelles qui soient totalement int-
gres au reste du systme dinformation et qui puissent contri-
buer la performance de lentreprise.
Les outils dcisionnels actuels limitent souvent les capacits des
utilisateurs faire des simulations ou des analyses pousses.
Mme si de nombreuses initiatives permettent denrichir ces
outils comme lapproche Balanced ScoreCard , leur appropria-
tion et leur application concrte restent encore peu dveloppes.
Dautres outils sont apparus. Ils intgrent des fonctionnalits de
simulation, destimation et de suivi de linformation prvision-
nelle et permettent aux entreprises dadopter des mthodes pr-
visionnelles performantes.
Ces nouveaux outils, permettent dunifier dans un seul environ-
nement les aspects traditionnels de restitution et de reporting du
ralis avec les fonctionnalits dlaboration budgtaire, de simu-
lation voire de consolidation et dintgration de donnes selon
une vision stratgique de lentreprise.
Rangs sous le terme de Business Performance Management
(BPM) ou de Corporate Performance Management (CPM),
ces environnements sont au dcisionnel ce que lERP fut il y a
quelques annes aux environnements oprationnels.
Le CPM cherche relier le pass au futur afin de pouvoir prvoir,
budgter et dfinir un plan stratgique. Le CPM permet une
mesure en temps rel de la performance de lentreprise grce
des indicateurs cls financiers mais aussi oprationnels.
Mais, mme si le CPM suppose la fin des silos dinformations en
dcloisonnant les domaines dactivits et en intgrant les syst-
mes entre eux, un important travail dunification des systmes
dinformation et de modernisation des modes de management
doit encore tre accompli.
Conc lusion
Gnralement demandes par les directions financires et de
contrle de gestion des entreprises, les solutions de CPM sont
plus souvent intgres aux processus financiers alors que les
gains quelles peuvent apporter aux autres mtiers restent ind-
A propos de Deloitte:
Avec 135 000 collaborateurs et associs, Deloitte est un cabinet denver-
gure mondiale, prsent dans prs de 150 pays, sur les mtiers de laudit,
du conseil, de lexpertise comptable et de la finance.
En France, Deloitte Conseil et Risk Services regroupe 350 collaborateurs,
au sein dun rseau mondial constitu de 25 000 consultants qui inter-
viennent dans des domaines recouvrant :
Stratgie et oprations, Systmes dinformation, Efficacit commer-
ciale, Fonction Finance, Management des risques, Externalisation,
Ressources Humaines.
Deloitte accompagne les organisations publiques et prives dans leurs
projets de transformation et leur recherche de la performance.
A partir de la comprhension des enjeux stratgiques et des mtiers de
ses clients, Deloitte les aide concevoir et mettre en uvre les organi-
sations, les processus et les systmes dinformation au service de leur
stratgie.
Romain Vilbert, Manager au sein
du cabinet Deloitte Conseil
Responsable de loffre Informa-
tion dynamics au sein de lactivit
Technology advisory
Corporate
Performance
Management
System
Financial Performance
Management Systems
Operational Business
Intelligence Systems
Enterprise Resource
Planning Systems
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d a n s u n e ru b riq u e t l c h a rg e m e n ts o u ve rte to u s !
Actualits internationales
Actualits
internationales
La rcente annonce par des bloggeurs de la dcou-
verte de trois images holographiques de moins dun
millimtre carr chacune, sur les DVD de Windows
Vista a fait couler beaucoup dencre. Lune delle mon-
tre trois hommes non identifis, les deux autres des
tableaux classiques. Une enqute interne aurait mme
t diligente au sein de Microsoft pour dcouvrir la
manire dont les photos auraient t insres dans le pro-
cessus de fabrication. En dfinitive, les thoriciens du
complot en seront pour leur frais. Le blog dun employ de
Microsoft affirme quil sagit dune des nombreuses mesu-
res anti-piratage prise par lditeur pour contrer les contre-
faons de ses produits.
Un intressant livre blanc de Microsoft intitul
Licensing Microsoft Server Products with Vir-
tual Machine Technologies est dsormais dis-
ponible sur le site de lditeur. Il a le mrite de
clarifier le systme de licences applicable aux ser-
veurs Windows 2003 R2, lorsquils sont utiliss avec
des logiciels de virtualisation. Le modle de licences
devrait toutefois tre diffrent lorsque Windows Ser-
ver 2008 aujourdhui en version bta 3 sera dispo-
nible. Celui-ci embarque en effet directement une
technologie de virtualisation et ne ncessite pas de
logiciel supplmentaire.
Aprs avoir cum le march des entrepri-
ses, Microsoft se tourne dsormais vers
celui des particuliers avec Windows Home
Server. La premire version candidate la
distribution (RC1) est dsormais disponible
en tlchargement pour les cent mille tes-
teurs enregistrs. Ce nouveau systme dex-
ploitation, driv de Windows Server 2003,
cible les foyers qui dtiennent dj plusieurs
ordinateurs et souhaitent centraliser la ges-
tion des sauvegardes et restaurations, des
imprimantes et de laccs distance aux
machines. Initialement prvu pour ntre dis-
ponible quavec des machines de stockage
prtes lemploi que prparent plusieurs
intgrateurs pour cet automne, Microsoft a
dcid depuis, de proposer le logiciel la
vente pour satisfaire ceux qui souhaiteraient
remployer une ancienne machine.
Les officiels franais et leurs conseillers, se sont vus rappeler
linterdiction dutiliser des terminaux BlackBerry. Un premier
avis ngatif avait dj t donn il y a deux ans par le Secrtaire
Gnral la Dfense Nationale. Linterdiction dcoule du fait que
tous les messages changs partir de ces terminaux passent par
des serveurs situs en Amrique du Nord. Ils seraient, ce titre,
sujets interception par les services de renseignements des Etats-
Unis. RIM, diteur du terminal, juge lanalyse infonde, arguant du
cryptage des messages (AES 256 bits) et de limpossibilit de
connatre lexpditeur dun message. Il fait en outre valoir que le
BlackBerry est approuv par le gouvernement anglais et par
lOTAN pour la transmission sans fil de messages diffusion res-
treinte. Larrive de nombreux nouveaux venus la suite des rcen-
tes lections franaises est lorigine de ce rappel du rglement. La
plupart des lus de frache date lAssemble Nationale ne seront
sans doute pas au bout de leurs peines avec les systmes dinfor-
mation puisquil leur faudra aussi saccoutumer avec la suite de
logiciels libres qui quiperont leurs ordinateurs.
Les futurs microprocesseurs dIntel nutiliseront plus
de plomb. La gamme des puces 45 nanomtres sera
concerne ds cette anne. Celles 65 nanomtres
suivront ds lan prochain. Llimination de ce mtal
hautement toxique qui entre encore pour 20 milligram-
mes dans chaque puce tait initialement prvue pour
2010. Elle aura cot au moins 100millions de dollars.
La livraison annuelle de la fondation Eclipse
se dnomme Europa cette anne. Elle
englobe 21 projets en source libre et comptabi-
lise plus de 17 millions de lignes de code et est
disponible depuis fin juin. Il sagit de la seconde
livraison simultane de cet ensemble de logi-
ciels. Cette coordination est cense favoriser
ladoption par les entreprises de lenvironne-
ment de dveloppement en renforant lassu-
rance de la compatibilit des outils regroups
dans lIDE. Parmi les principales nouveauts
dEuropa, nous retenons :
Equinox, une implmentation du framework
OSGi 4 pour les applications serveur,
Des outils de travail collaboratif, centrs sur les
tches, pour les quipes de dveloppement,
Une amlioration des fonctionnalits de
reporting pour la partie BI,
Le support du langage Ruby
La Chine a franchi fin juin la barrire symbolique des
500millions dabonns au tlphone mobile, soit un taux
de pntration denviron 38%. Labandon rcent de la fac-
turation des appels reus et les discussions en cours sur
celle des cots de roaming (rception hors zone dabonne-
ment) devraient permettre un accroissement du rythme men-
suel de plus de 6 millions de nouveaux abonns.
Bien que destin au grand public, le nouveau joujou dApple:
liPhone, titille dj les services informatiques de plusieurs
entreprises. Ceux-ci sattendent voir rapidement arriver les
demandes de quelques dirigeants hauts placs qui souhaiteront
utiliser leur dernire acquisition pour consulter leurs emails. Mal-
heureusement, celui-ci ne supporte ni Notes, ni Outlook et pro-
pose en lieu et place un accs web la messagerie. A cela, il
convient dajouter que le priphrique ncessite pour fonctionner
la prsence dun compte iTunes, ce qui placerait les entreprises
hbergeant de tels comptes dans la position de fournisseur des-
pace de stockage de contenu lectronique. On imagine dj les
consquences juridiques ventuelles en dcoulant pour lentre-
prise, relativement la lgalit des contenus ainsi stocks. Compa-
re liPhone, les problmes rencontrs lors de larrive des
Blackberry pourraient donc ntre quune aimable plaisanterie.
Aprs Red Hat et Canonical (diteur dUbuntu),
le franais Mandriva a dclar quil ntait pas
intress par la signature dun accord avec
Microsoft pour viter les poursuites dont ce der-
nier menace les diteurs de systmes dexploita-
tion Linux.De plus petits diteurs tels que Linspire et
Xandros ont, quant eux, prfr ne pas prendre le
risque dun procs et ont conclu un accord avec
Microsoft, suivant en cela le chemin trac par Novell.
Dans le domaine de llectronique grand public, des
accords similaires ont t signs par Microsoft avec
LG Electronics, Samsung et Fuji-Xerox.
LAllemagne a renforc son arsenal lgislatif contre le crime
informatique en augmentant les peines qui peuvent dsor-
mais atteindre 10 ans de prison. Laccs illgitime des don-
nes scurises devient ainsi en lui-mme un crime alors
quauparavant le vol des donnes en question tait ncessaire
pour tre ainsi qualifi. La nouvelle loi dfinit galement comme un
crime les dnis de service et les sabotages lencontre des indi-
vidus et non plus seulement ceux qui visaient les entreprises ou les
organismes publics. Enfin, sont dfinis comme criminels les indi-
vidus et organismes qui, de manire intentionnelle, crent, diffu-
sent ou acquirent des outils conus pour mener des activits
illgales. Cette nouvelle loi apparat dans le contexte particulire-
ment sensible dclench par le Ministre de lIntrieur Wolfgang
Schuble qui entend donner lOffice Fdral de Police Criminelle
la possibilit de sintroduire leur insu dans lordinateur des sus-
pects. Cette intention, dcrite par le Ministre comme un moyen de
renforcer la lutte contre le terrorisme et le crime organis a suscit
de nombreux dbats en Allemagne.
IBM sintresse de prs
aux moyennes entreprises
traitants dimportants volu-
mes dinformations. Pour
cela, le constructeur parie sur
sa gamme z9 de mainframes
avec un argument choc par rapport aux serveurs
haut de gamme de Hewlett-Packard ou de Sun : une
consommation lectrique moindre. Le premier tri-
mestre de lanne a vu le chiffre daffaire dIBM cro-
tre de 6,6 % et le bnfice net de 8 % dans ce
secteur. IBM a par ailleurs prvu dinvestir 100 mil-
lions de dollars sur les 4 prochaines annes dans la
simplification de son systme dexploitation. Une
version amliore de lenvironnement de virtualisa-
tion z/VM, ainsi que la nouvelle suite zSecure de
Tivoli pour la surveillance des menaces et le suivi de
conformit aux polices dentreprise constituent les
deux premiers lments concrets, et dores et dj
disponibles, de cette dmarche.
Fait inhabituel, lannonce du pro-
chain service pack pour Windows
Vista nest pas venue de Microsoft,
mais du Dpartement de la J ustice
amricain. Un document de 27
pages fait tat de la mise disposition
en version bta de celui-ci dici la fin
de lanne, ainsi que de la venue dun
futur SP3 pour Windows XP, sans tou-
tefois prciser de date pour ce dernier.
Le SP1 de Vista incorporera notam-
ment les modifications qui dcoulent
de la plainte de Google fin 2006 concernant les entraves
la mise en place dun logiciel dindexation et de recherche
du contenu de lordinateur autre que celui propos par
Microsoft lui-mme. Le SP3 pour Windows XP prendra
en compte pour sa part les plaintes concernant le verrouil-
lage du choix des programmes par dfaut pour le surf sur
internet, la consultation des courriers lectroniques, le chat
et laccs aux CD musicaux. Le Dpartement de la Justice
affirme que les mesures proposes par Microsoft satisfont
les plaignants , s ous rs erve dune implmentation
conforme aux spcifications.
La Confrence des Dveloppeurs Profession-
nels (PDC), vnement bi-annuel de Microsoft,
qui devait se tenir en octobre Los Angeles a
t repousse une date ultrieure non prci-
se. Cette confrence est traditionnellement loc-
casion pour Microsoft de prsenter en grande
pompe les nouveauts de sa plate-forme de dve-
loppement. Windows Server 2008, Katmai la pro-
chaine version de SQL Server et Orcas la prochaine
version de Visual Studio devraient tre lhonneur
cette occasion. Les retards subis par ces diff-
rents produits ne permettaient apparemment pas
de maintenir la date initialement prvue.
En dernire minute, Microsoft a dcid
de ne pas lever la restriction concer-
nant la virtualisation des versions den-
tre de gamme de son dernier
systme dexploitation : Windows
Vista. La rgle ne change donc pas et
seules les versions Business et Ultimate
peuvent tre hberges lgalement sur
un environnement virtualis. Les versions
Home du s ys tme dexploitation s e
voient interdire cette possibilit par leur
licence dutilisation bien quil nexiste
aucune impossibilit technique pour cela. Microsoft argue
que cette dernire possibilit nintresse personne, ce quoi
les analystes rpondent : alors pourquoi linterdire ? . Il
semble que lorigine du revirement soit chercher en partie
dans la faiblesse des systmes anti-piratage de Microsoft
lorsquils se trouvent confronts un environnement virtuel.
Une enqute annuelle du groupe Gartner montre le ren-
forcement de la position de leader occupe par Oracle
sur le march des bases de donnes, au dtriment
dIBM. Au terme de cette enqute, lensemble des ventes de
licences sur lanne 2006 slve 15,2 milliards de dollars,
dont 47,1 % pour Oracle. Si la part de march dOracle reste
stable, ses revenus dans ce secteur sont en augmentation
de 14,9 % sur lanne. La seconde place revient IBM avec
21,1 % de parts de march et des revenus en hausse de
8,8 %. Microsoft demeure troisime avec 17,4 % de parts de
march et 28 % de progression de ses revenus. Teradata et
Sybase avec 3,2 % de parts de march chacun closent le
peloton de tte. Les revenus utiliss pour ces calculs incor-
porent les nouvelles licences, les mises niveau, les loca-
tions et les prestations hberges, le support technique et la
maintenance. En ce qui concerne les systmes dexploita-
tion, Unix avec 34,8 % des revenus et Windows avec 34,5 %
restent loin devant Linux avec 15,5 %. Ce systme dexploi-
tation enregistre toutefois une croissance de 67 % par rap-
port lanne prcdente !
Pourquoi donc Apple a-t-il dcid de dvelopper une version pour Windows de son navigateur
Safari ? La question anime de nombreux forums et a fait son chemin jusquaux plus grands
mdias anglo-saxons, commencer par la BBC. La thorie en vogue chez les bloggers et les
journalistes tient aux revenus que pourrait glaner Apple par lintermdiaire dun partenariat
avec Google dont la barre de recherche figure dans le navigateur. Les analystes sont en
revanche sceptiques sur cette explication et prfrent gnralement y voir une tentative
daccrotre la couverture de Safari qui constitue un des piliers de Mac OS et surtout de
liPhone. En agissant ainsi, Apple esprerait rendre plus attractif pour certains dvelop-
peurs le fait de concevoir des applications qui ciblent spcifiquement ce navigateur qui
reprsente aujourdhui 5 % de la base installe des navigateurs. Selon Apple, plus dun mil-
lion de copies de la version bta pour Windows auraient t tlcharges durant les premi-
res 48 heures de sa mise disposition. Manque de chance, durant la mme priode, les
experts en scurit qui se sont penchs sur le produit ont dcouvert une demi-douzaine de vuln-
rabilits dont 3 au moins permettraient la prise de contrle totale de lordinateur de lutilisateur.
La version bta dAdobe Integrated Runtime (AIR)
est disponible depuis dbut juin. Prcdemment
connu sous le nom de code Apollo, il permet le dvelop-
pement avec les langages Html, Flash et Flex dapplica-
tions internet riches (RIA) sexcutant sur le poste de
travail de lutilisateur et faisant appel aux technologies
Ajax. Lenvironnement dexcution supporte les princi-
paux systmes dexploitation prsents sur les postes de
travail. Il dispose par ailleurs dune base de donnes
embarque utilisant le produit en source libre SQLite et
supporte bien entendu les documents au format PDF.
La version finale du runtime est attendue dici la fin de
lanne. Dans le mme temps, Adobe annonait la dis-
ponibilit, galement en version bta, de loutil gratuit
Flex Builder 3 et du SDK qui laccompagne, pour le dve-
loppement des applications utilisant ce langage.
La fibre optique de 560 Mbit/sec qui relie le Viet-
nam Hong-Kong et la Thalande est lun des
deux principaux canaux daccs du pays lin-
ternet. Des pcheurs croyant avoir faire un
cble de cuivre ont tent dbut juin de larracher
pour rcuprer le mtal dont le cours mondial ne
cesse de grimper. Les 61 miles de cble endomma-
gs ncessiteront plus dun mois de dlai pour leur
rparation. Il sagit de la cinquime affaire au Viet-
nam depuis le dbut de lanne, dont larraisonne-
ment par les autorits dun bateau de pche
transportant prs de 80 tonnes de cble constitue
laffaire la plus retentissante.
Aprs la XBox et le lecteur MP3 Zune, Microsoft
a dvoil fin mai le troisime de ses projets des-
tination du march de llectronique grand
public. Le projet Milan, devrait entrer en production
au dbut de lanne prochaine. Dici l, deux chanes
dhtels devraient commencer dployer ce nou-
veau matriel qui se prsente comme une table
basse dont le plateau est constitu dun cran tactile
de 30 pouces. La synchronisation avec dautres
matriels lectroniques seffectue par Bluetooth. Un
systme dexploitation Windows Vista auquel a t
ajoute une infrastructure spcifique anime la table.
Les solid-state disks (SSD) ont tenu le haut du pav au salon Com-
putex qui rassemble chaque anne les principaux constructeurs de
matriel informatique et les fabricants de composants. Plus lgers
et moins consommateurs dnergie que les disques durs, les SSD
deviennent de plus en plus attractifs, du fait de la chute du prix de la
mmoire flash qui a perdu prs de 25 % en moins de six mois. Les
meilleurs modles proposs au salon atteignent dsormais les 64 Go.
Des capacits suprieures sont dores et dj possibles, bien que leur
prix soit encore aujourdhui trop lev pour tre comptitifs. Les disques
actuels peuvent tre utiliss en remplacement des disques durs de 1,8
et 2,5 pouces, sans autre modification de llectronique dun PC. Les
mois et les annes venir devraient voir une monte en puissance des
SSD, en particulier dans le secteur des ordinateurs portables. Une
rcente tude considre quun pourcent des ordinateurs portables ven-
dus dici la fin de lanne sera quip de cette technologie et que fin
2009 cette proportion atteindra 60 %. Les disques durs ne sont cepen-
dant pas encore morts comme en tmoignent les nouveauts prsen-
tes au salon. Toshiba propose ainsi un disque 1,8 pouce de 100 Go
tandis quHitachi montrait un disque 2,5 pouces pour ordinateurs por-
tables dune capacit de 250 Go.
Google a men une tude sur 70000 domaines internet qui distribuent
de manire active des contenus malveillants ou exploitent des failles
des navigateurs web. Celle-ci conclut que deux tiers dentre eux sont
hbergs par des serveurs IIS de Microsoft dont les 4/5 utilisent la version
6.0. Pour autant, plusieurs analystes en scurit estiment quil convient de
ne pas en tirer de conclusions htives quant la vulnrabilit dIIS 6.0 qui
jouit dune trs bonne rputation en la matire. Parmi les facteurs cachs
quils relvent, figure la prpondrance dIIS parmi les sites asiatiques qui
diffusent ces contenus malveillants et lhypothse que nombre de ces
sites fonctionnent sur des copies pirates de Windows Server 2003 qui, ce
titre, se voient bloquer laccs la plupart des mises jour produites par
Microsoft. Dautres analystes font remarquer quune part significative des
sites web qui utilisent le serveur Apache fonctionnent sur des plates-formes
Unix ou Linux sur lesquelles les producteurs de code malveillants ont plus
de mal sintroduire du fait notamment de comptences moindres dans ce
domaine.
La suite Office de Microsoft est intrinsquement insuffisamment
scurise. Telle est la conclusion que lon peut tirer dune nouvelle
fonctionnalit de Word, Excel et PowerPoint dans leurs versions 2003 et
2007. Baptise File Block , cette fonctionnalit installe au moyen des
mises jour Office est ensuite activable par mise jour de la base de
registre ou par une police dentreprise. Elle permet alors de bloquer
louverture de certains types de fichiers dans les logiciels concerns. Ce
nouvel outil, salu par plusieurs fournisseurs dantivirus, constitue une
rponse au nombre croissant dattaques trs cibles enregistres lan-
ne dernire par le biais de documents spcifiquement conus pour
dclencher un bogue jusque-l inconnu dans la suite bureautique. Les
destinataires de ces documents sont en gnral des dirigeants dentre-
prise ou des administrateurs rseau. Un second outil : Microsoft Office
Isolated Conversion Environment (MOICE) vient complter larsenal de
dfense. Il effectue une double conversion des documents reus au
format 2003 vers le format 2007, puis de nouveau vers le format 2003
afin dliminer les exploitations de vulnrabilit quils pourraient conte-
nir. Cette conversion seffectue dans un environnement virtuel isol afin
de contenir les ventuelles exploitations.
Quoi de neuf Docteur ?
La visualisat ion
de l inf or mat ion
des f ins d aide
la dc ision
E n a n n o n a n t le ra c h a t d e l d ite u r d e lo g ic ie l sp c ia lis d a n s le
te x t m in in g e t la visu a lisa tio n d in fo rm a tio n I n x ig h t S o ftwa re e n m a i
d e rn ie r, B u sin e ss O b je c ts a c la ire m e n t m a n ife st sa vo lo n t d la r-
g ir le p rim tre d e se s so lu tio n s d a n a lyse d c isio n n e lle a u x in fo r-
m a tio n s n o n stru c tu r e s : d o c u m e n ts b u re a u tiq u e s, e m a ils I l e st
vra i q u e l in fo rm a tio n n o n stru c tu r e c o n stitu e u n e n je u m a je u r p o u r
l in fo rm a tiq u e d c isio n n e lle . A u jo u rd h u i, d e p lu s e n p lu s d e n tre p ri-
se s so u h a ite n t u tilise r to u s le s typ e s d in fo rm a tio n s le u r d isp o si-
tio n p o u r p re n d re le s m e ille u re s d c isio n s p o ssib le s e t p a rve n ir
o p tim ise r le s p e rfo rm a n c e s d e le u r e n tre p rise .
L in fo rm a tio n n o n stru c tu r e c o n stitu e u n e p a rt tr s im p o rta n te d e
l in fo rm a tio n g r e p a r le s e n tre p rise s. O r c e lle -c i n e st q u e tr s p e u
e x p lo it e d u fa it d u m a n q u e d o u tils in fo rm a tiq u e s d d i s so n
a n a lyse . H e u re u se m e n t a ve c l a rriv e m a tu rit d e s te c h n o lo g ie s
d a n a lyse te x tu e lle e t su rto u t d e visu a lisa tio n d e l in fo rm a tio n , c e tte
la c u n e p o u rra it vite tre c o m b l e .
Qu est - c e que la visualisat ion
de l infor mat ion ?
Cre en 1967 par le cartographe Jacques Bertin (1), la visualisa-
tion de linformation propose une solution originale et efficace
au problme de prise de connaissance dun ensemble dinforma-
tions : la conversion de linformation en une reprsentation
visuelle tirant au mieux partie des capacits de perception des
individus.
En dautres termes, la visualisation de linformation cherche
faciliter, au travers de lutilisation de certains outils, notre compr-
hension dun nombre plus ou moins important dinformations en
rduisant au minimum leffort intellectuel fournir pour cette
mme comprhension.
Plus prcisment, nous pouvons dfinir la visualisation de linfor-
mation de la manire suivante : La visualisation de linforma-
tion est lutilisation informatise de reprsentations visuelles
interactives de donnes abstraites de manire amplifier la
cognition (2).
Deux lments fondamentaux constituent le socle de la visualisa-
tion de linformation :
la reprsentation visuelle, qui part du principe que la reprsen-
tation visuelle dun problme, dun fait ou encore dun objet
est beaucoup plus facile comprendre et assimiler quune
longue explication ;
la cognition externe qui repose sur lutilisation de notre envi-
ronnement comme support externe la pense pour faciliter
un processus mental. Par exemple, le mcanisme qui consiste
poser une opration sur papier pour la rsoudre est un
mcanisme de cognition externe.
Les c ar ac t r ist iques d une
bonne r epr sent at ion visuelle
de l infor mat ion
Dans le cadre de linformatique dcisionnelle, la visualisation de
linformation doit rpondre trois exigences :
prsenter une vision globale et exhaustive de lensemble des
informations analyser ;
montrer lutilisateur les concepts les plus reprsentatifs de
ces informations ;
aider la comprhension pour faciliter la prise de dcision.
Pour rpondre ces exigences, la reprsentation visuelle de lin-
formation qui ncessite la mise en uvre de mthodes et de
techniques dcoulant des lois de la perception visuelle (thorie
des signes eta smiotique) doit tre universelle et immdiate.
Universelle, cest--dire que la reprsentation visuelle doit tre
comprhensible par tous, indpendamment de la culture ou du
niveau intellectuel. Cest une proprit indispensable au succs
dun outil de visualisation de linformation.
Immdiate parce que linformation doit tre entirement perue
en un temps bref. Malheureusement, la reprsentation visuelle
adopte par certains outils nest pas toujours facile daccs et
demande parfois de vritables efforts de rflexions pour en com-
prendre la logique.
Ces deux proprits impliquent que la visualisation de linforma-
tion se concentre sur trois aspects : lchelle, linteractivit et les
tches.
Lchelle
La reprsentation visuelle doit sadapter la taille du corpus din-
formations traiter. Quelle que soit cette taille, la reprsentation
La cognition : Terme de la
psychologie, relatif aux
processus de la connaissance :
acquisition, stockage, utilisation
et traitement de linformation.
Diffrents objectifs, diffrentes approches
En pratique, le recours aux technologies de visualisation
de linformation peut poursuivre deux objectifs distincts :
communiquer efficacement des informations au tra-
vers dune reprsentation graphique ;
crer ou dcouvrir des connaissances issues de lana-
lyse dune masse plus ou moins importantes dinforma-
tions provenant gnralement de documents.
Ces deux types dutilisation font appel deux types dap-
proches. Dune part, les cartes cognitives dont la vocation
est de reprsenter graphiquement des ides, concepts ou
informations. Et dautre part, les cartes smantiques
ddies la cration automatique de reprsentation gra-
phiques dinformations et de leurs relations.
Les deux approches de la visualisation de linformation
visuelle doit reposer sur une chelle lui permettant dtre perti-
nente dun seul coup dil.
Linteractivit
La reprsentation visuelle doit tre en mesure de montrer les
informations suivant diffrentes perspectives. Ceci se traduit par
la possibilit offerte aux utilisateurs dinteragir avec la carte pour
voir les informations suivant diffrents points de vues et niveau de
dtails (du panorama gnral la structure fine).
Les tches
Il ne sagit pas simplement de crer une reprsentation graphique
esthtiquement russie. Lobjectif est de raliser une reprsenta-
tion qui soit utile lutilisateur pour laider :
rechercher une information prcise ;
naviguer dans un gros corpus dinformations htrognes ;
analyser les informations ;
prendre une dcision ;
faire des comparaisons ;
identifier des problmes ventuels ;
localiser les causes dun problme ;
dtecter et suivre une volution ;
etc.
Visualisat ion de l infor mat ion
et Business Int elligenc e
Dans un contexte de surcharge dinformation au quotidien, les
acteurs confronts un tissu informationnel complexe sont la
recherche de leviers leur permettant de les aider dans leurs prises
de dcision. La visualisation de linformation sest donc peu peu
impose comme une technologie efficace de prsentation et
danalyse de linformation pour communiquer et supporter la
prise de dcision.
Ainsi, certaines technologies de cartographies dcisionnelles
permettent :
la synthse des ressources observes, grce la cration de
cartes de lenvironnement synthtiques et interactives, sur le
modle des cartes gographiques,
le couplage de ce type dinformations non gographiques aux
traditionnels SIG, en passe de devenir une commodit dans
de nombreuses organisations,
lexploration de rseaux volumineux ou complexes (rseaux
dindividus ou dentreprises).
Malheureusement, les utilisateurs de solutions de Business Intelli-
gence traditionnelles nont gnralement pas leur disposition des
outils de visualisation aussi fonctionnels. En effet, la cration de
rapports est souvent malaise dans la mesure o les rapports obte-
nus privent notamment les utilisateurs dun contexte de rfrence.
Pour tre plus performantes, les interfaces de visualisation din-
formation de nouvelle gnration, plonges dans un contexte
dcisionnel, doivent travailler sur trois axes bien spcifiques.
Focus et contexte
La visualisation de nouvelle gnration applique la Business
Intelligence doit fournir des techniques dinteraction de types
focus et contexte permettant, lors de la navigation dans un
ensemble dinformation, de gagner du dtail sur une partie de
les pace (le focus ) tout en maintenant une vue globale (le
contexte).
Par exemple, ces techniques permettent daccder directement
un document tout en le situant dans le contexte fourni par une
hirarchie ou un systme de classification.
Les techniques de fisheye, qui permettent de dformer localement
une partie de la vue, sont un exemple pour une telle approche.
Vue connecte
La visualisation doit fournir une vue connecte de linforma-
tion. Trop souvent le contexte est perdu parce que les tableaux de
bord ne fournissent quune vue partielle et fige. Or les processus
de dcision ne se contentent pas de recherche par mots-cls ou
de vues statiques sur une seule dimension de lentreprise, il faut
pouvoir donner aux dcideurs le pourvoir de simmerger dynami-
quement dans linformation.
Ceci peut par exemple sobtenir en visualisant linformation de
faon associative, cest--dire en passant dun centre dintrt
un autre de proche en proche, via des composants de visualisa-
tion de type relationnel (cf. figure page suivante).
Une autre approche consiste fournir des connexions entre des
modes de reprsentations diffrents : il nexiste pas en effet une
seule bonne visualisation, mais des modes complmentaires.
Ainsi ltude des sries temporelles, permettant de comparer des
indicateurs sur une priode de temps dfinie, est particulire-
ment bien assiste par des histogrammes juxtaposs. Mais
quand il sagit daller explorer le dtail dune srie, que lhisto-
gramme ne peut fournir, une autre interface, sans doute plus mul-
tidimensionnelle, est ncessaire.
Exemple dutilisation de technique de Fisheye
Vue plusieurs niveaux dchelle
Enfin, et peut-tre de faon la plus importante, il faut permettre
visuellement lanalyste dobserver linformation plusieurs
niveaux dchelle.
Dans une premire phase danalyse, son besoin se concentre
sur une vision synthtique des donnes pour tre en mesure de
visualiser des tendances. Une analyse plus approfondie lam-
nera ensuite naviguer dans le dtail de la vue pour avoir une
meilleure comprhension de ce premier niveau dindices.
Ce besoin propre lanalyse des systmes complexes apparat
dans de nombreux domaines. Cest par exemple le cas dans les
rseaux sociaux qui, bien que dfinis partir dinteraction entre
individus, contiennent et dcrivent implicitement une dynamique
inter-groupes. Ou bien dans lanalyse des grands rseaux spa-
tiaux : rseaux de transports, rseaux de filiations dentreprises,
migrations alternantes.
Exemples d applic at ions
Application lintelligence territoriale
Lintelligence territoriale se propose de relier la veille et laction publi-
que au service du dveloppement conomique et industriel dun
territoire. Les collectivits territoriales (les chambres de commerce,
dindustrie ou dartisanat ; services de dveloppement conomique
au niveau rgion ou dpartement) ont un besoin grandissant dou-
tils danalyse de plus en plus en plus oprationnels pour :
mieux grer leurs territoires et mieux matriser leurs ressources ;
dvelopper une capacit de raction rapide face des situa-
tions de crise ;
matriser leurs infrastructures (routes, rseaux);
recenser les bonnes pratiques dautres territoires des fins de
benchmarking ;
possder la connaissance des savoir-faire et des produits du
territoire pour raliser un marketing territorial.
Certains outils de visualisation dinformation proposent une solu-
tion cohrente avec les objectifs et les besoins de la veille territo-
riale. La catgorisation des informations est restitue au travers
dune vue tabulaire multi-niveau exploitant un paradigme de
visualisation, le treemap, ayant fait ses preuves.
Lanalyste qui emploie cet outil dispose dune interface de visua-
lisation dinformation multidimensionnelle, lui permettant vrita-
blement de plonger dans linformation pour lexplorer de faon
interactive sous toutes ses facettes.
Visualisation dune base de donnes CRM
Vue drilled down sur des indicateurs territoriaux
Exemple danalyse visuelle des changes ariens mondiaux
de passagers : zoom sur lAsie
Application aux activits de renseignements
Dans le cadre de la gestion denqutes et au sens large ladminis-
tration de bases dites de renseignements , dans des domaines
varis, que ce soit celui de la lutte contre le blanchiment dargent,
du contre-espionnage industriel ou de la riposte contre-terro-
riste, il est ncessaire de construire intuitivement des bases
danalyse, manipuler facilement dimportants volumes dinfor-
mations et concevoir sa propre matrice danalyse.
La recherche de grappes de connectivit cest--dire la dter-
mination automatique de la prsence de rseaux au sein dun
graphe complexe (graphe au sens dinteractions entre individus,
et personnes morales) peut largement tre facilite par des outils
de visualisation.
De mme la recherche des liaisons les plus directes ou les plus
plausibles entre deux entits (en fonction de critres paramtra-
bles) peut apparatre immdiatement dans un logiciel mettant
profit la visualisation dinformation.
Visualisation intgre des informations hirarchises,
et accs facilit aux informations des fins de consultation
ou dannotation.
Exemple de recherche de chemins dans un rseau de personnes
Christophe DOUY
Prsident
Pikko
Christophe DOUY (SUPELEC 88) a dbut sa carrire comme ingnieur R&D chez
THOMSON puis chez BRITISH TELECOM.
Il rejoint lditeur amricain POWERSOFT en 1992,o il occupe des fonctions de software
engineer sur la gamme AMC*Designor. En 1996, Christophe fonde et dirige jusquen
2000 la Web Agency POLYDEME Montpellier, acquise par le groupe Keyrus pour son
expertise e-business.
Depuis 2002,Christophe dirige PIKKO,diteur de logiciels dcisionnels et spcialiste de
la visualisation de linformation.
Gilles BALMISSE, a travaill dans les dpartements R&D de grands groupes bancaires.
Il a notamment particip lintroduction doutils de knowledge management et de veille
au sein de diffrentes filiales du Groupe BNP Paribas. Gilles BALMISSE intervient rgu-
lirement dans des confrences et sminaires. Il est galement charg denseigne-
ments sur les outils du KM dans de nombreux tablissements.
Il est par ailleurs lauteur de louvrage Recherche dinformation en entreprise ,
Herms-Lavoisier (2007),ainsi que de livres blancs et darticles sur les aspects informa-
tiques du knowledge management
Les ac t eur s de la visualisat ion
Cest sur le continent amricain que lon compte le plus de soci-
ts dveloppant et proposant des produits qui intgrent les tech-
nologies issues de la visualisation dinformation : TOWSAWYER,
INXIGHT, SMARTMONEY, HIVEGROUP, etc.
Dans ces outils de premire gnration, une mtaphore visuelle
unique tait dveloppe le plus souvent. De plus, laccent ntait
pas mis sur la portabilit et lintgration du composant de visua-
lisation un systme dinformation existant en entreprise mais
reposait, le plus souvent, sur une technologie ddie. Ces soci-
ts ont nanmoins t prcurseurs dans leur domaine.
Avec lengouement actuel pour des outils de cartographie tradi-
tionnelle (terrestre ) en ligne (portail IGN en France, ou Google-
Maps) ou embarqus (guidage GPS), le concept de visualisation
interactive bnficie aujourdhui dun intrt plus grand public .
Ainsi, le domaine de la visualisation sort peu peu de la confiden-
tialit.
Conc lusion
Aujourdhui le march est mr pour une nouvelle gnration dou-
tils visuels, qui simplifient lexploration ou lanalyse de donnes
nombreuses, htrognes et/ou changeantes. La capacit
explorer visuellement, trier linformation mme les mtapho-
res graphiques et organiser interactivement linformation
rpond un rel besoin de lanalyste, et pendant toutes les ta-
pes de son travail : des premiers pas de lexploration, en passant
par lannotation, et jusqu la publication des hypothses et des
lments confirmatoires.
De nouveaux acteurs adoptent aujourdhui un positionnement
prcurseur, en proposant la mise en place de plates-formes
exploitant en profondeur la mtaphore visuelle. On pourra citer la
socit sudoise Panopticon, et en France, lditeur de logiciel
PIKKO qui propose un large panel doutils de visualisation et des
solutions de couplage la plupart des systmes dinformation
existants. I
Gilles BALMISSE
Directeur Associ
KnowledgeConsult
Pour en savoir plus :
Publications
1 Smiologie graphique : Les diagrammes - Les rseaux
- Les cartes , Editions de lEcole des Hautes Etudes en
Sciences
2 The use of computer-supported interactive visual repre-
sentations of data to amplify cognition , Card, Mackinlay,
Schneiderman 1999.
3 Graph Visualisation and Navigation in Information
Visualisation : A Survey. Herman, I., M. S. Marshall, et al.
(2000). IEEE Transactions on Visualization and Computer
Graphics
Ressources WEB
B lo g d e C la u d e A sc h e n b re n n e r :
http://www.serialmapper.com
Ta b le p rio d iq u e d e s m th o d e s d e visu a lisa tio n :
http://www.visualliteracy.org/periodic_table/periodic_table
.html
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Comment a marche ?
Le s gr a nde s
t a pe s d une
c ha ne d ETL
Plaisir dessence
Il ne vous viendrait videmment pas lide de faire le plein de
votre vhicule avec du ptrole brut, outre les difficults manipu-
ler cette substance noirtre, votre moteur risquerait de ptir sans
tarder de votre bvue !
Une phase de raffinage est ncessaire pour transformer ce
mlange en un tat acceptable pour votre moteur, et de faon
plus gnrale, pour transformer le ptrole en sous-produits utili-
sables sous diverses formes.
De surcrot, en plus des qualits requises pour produire un carbu-
rant de qualit, une kyrielle de rglementations impose aux raffi-
neurs denrichir les s ence dgage du raffinage dadditifs
divers
Et bien il est de mme pour les donnes de lentreprise. Un afflux
soudain de donnes brutes, issues des bases de production, ris-
querait de gripper les belles mcaniques de dcisionnel ou de
reporting mises en place dans lentreprise, et transformer les indi-
cateurs cls, chers nos dcideurs, en arbre de nol !
Cest ce processus de raffinage et denrichissement des don-
nes que nous allons tudier, avant den suivre le cheminement
jusque dans les ddales des mcaniques dcisionnelles et autres
quelles iront alimenter.
Question de sens
Rglons de suite une question de vocabulaire, videmment on ne
parlera pas de raffinage des donnes, nos chers octets mritent
un autre traitement que ce ptrole, et puis chaque mtier son
vocabulaire ! Non on parlera dETL, comme Extraction, Trans-
formation, Loading (chargement) des donnes. On trouvera aussi
de temps en temps dans la littrature le terme datapumping.
Ce processus couvre toutes les tapes, depuis lextraction des
donnes des trfonds des bases de production, de fichiers tex-
tes, de fichiers bureautiques en passant par leur transforma-
tion, agrgation, slection, jusquau chargement dans des
entrepts spcialiss que, sans effort dimagination, nous appel-
lerons entrepts de donnes (ou datawarehouse).
I Extraction
La donne, dans un systme dinformation, souffre dune mala-
die honteuse, lhtrognit : si je veux par exemple calculer la
marge associe tel ou tel produit, afin de la mettre disposition
des quipes commerciales ou marketing, il me faudra calculer le
prix de revient. Pour cela, jirai chercher le cot des matires pre-
mires dans la base des achats, les cots salariaux dans la base
des RH, le prix de vente chez les quipes commerciales, et les
cots lis la promotion des produits dans les quipes marketing
et communication. Gageons que ces bases seront dditeurs dif-
frents, auront une structure de donnes diffrente, et que trs
certainement certains lments pourront dailleurs tre stocks
dans des fichiers plats lindus trie des finances es t trs
consommatrice par exemple de fichiers Excel, dont les donnes
doivent tre consolides. Le ver est donc dans le fruit, la donne
est l, mais multiforme, diverse, cosmopolite, plurielle et il fau-
dra composer avec.
A cette diversit technique pourra sajouter un problme de voca-
bulaire (que daucuns appelleraient cohrence de la donne), le
prix de vente est-il le prix HT? TTC ? Le factur ? Lencaiss ?
Question de point de vue, mais lentreprise regorge de ces points
de vue, tous aussi pertinents les uns que les autres.
On introduit donc la deuxime tape du processus
I Transformation
La transformation va consister prparer les donnes issues des
diverses sources alimentant lentrept de donnes pour les ren-
dre cohrentes techniquement et logiquement, et prparer leur
injection vers la base (ou destination) cible. Diffrents aspects
devront tre traits. Dans un premier temps, il sera ncessaire de
rendre cohrentes les donnes, au niveau technique et logique.
Cohrence technique: cest la plus facile, elle est gnrale-
ment prise en charge par la couche dinterfaage entre le
moteur dETL et les sources de donnes. Dans les autres cas,
on passera soit par des exportations des donnes sources
dans un format connu (fichier .csv par exemple), soit par des
interfaces dveloppes pour loccasion quand loutil le per-
met.
Cohrence logique: cette phase est extrmement impor-
tante, car ne perdons pas de vue lessentiel, ces donnes sont
destines, dune manire ou dune autre, tre utilises
comme critre de dcision, autant donc quelles soient perti-
nentes. La connaissance mtier, dune part des donnes dori-
gine, et dautre part du contexte dans lesquelles elles seront
utilises, est donc cruciale. Elle implique la participation de
fonctionnel dans le projet, et peut se prolonger dans une logi-
que plus globale de gestion des donnes (ou Master Data
Management). La mise en cohrence logique de ces donnes
peut tre quelquefois elle seule une bonne raison de mener
un projet ETL !
ETL sans interdits
Mais lETL a une vocation plus large que lalimentation des entre-
pts de donnes, il peut aussi tre utilis pour synchroniser entre
elles des bases de donnes (mme sil existe videmment des
technologies plus efficaces !), participer lintgration des pro-
cessus par les donnes, tre li des projets EAI ou EII (Enter-
pris e Information Integration), faire partie dune phas e de
migration dune base
Nous nous appliquerons ici considrer la chane ETL dans un
contexte dutilisation li lalimentation dentrepts de donnes
associs des applications dcisionnelles ou de reporting.
La logistique efficace des systmes dinformation ne tardant pas
ensuite tirer parti du contenu de ces entrepts pour servir tan-
tt des applications mtier, tantt des applications de reporting,
ou autres applications dcisionnelles multidimensionnelles
(OLAP). Voire mme, comble de la conscration, des applica-
tions de datamining, ultime niveau de raffinement pour ces don-
nes venues de si loin
Passons donc quelque temps analyser ces diffrentes tapes,
et recenser quelques-unes des difficults rencontres dans
chacune delle.
Le processus ETL dans la chane dcisionnelle
Entrept de donnes, magasin de donnes,
datawarehouse, datamart
Un petit point de vocabulaire.Dans la littrature sur lETL on lira les ter-
mes dentrept de donnes, de magasin de donnes, de dataware-
house et de datamart, qui est qui et pourquoi ?
Lentrept de donnes est la traduction de datawarehouse,le magasin
de donnes est la traduction de datamart.La diffrence entre les deux
tient au fait que lentrept de donnes a une vocation plus gnraliste
et transverse que le magasin de donnes,ce dernier est orient sur un
mtier de lentreprise ou une thmatique. Il peut tre intressant de
crer des magasins de donnes partir des entrepts de donnes
pour des besoins fonctionnels ou des contraintes de performance.
in fine des dcisions sur une base mensuelle, il pourra tre int-
ressant deffectuer un cumul par mois avant dinjecter les don-
nes dans lentrept de destination.
Et lon pourra encore aller plus loin en utilisant cette tape pour
vrifier, par exemple laide de technologies de Datamining, que
les donnes traites sont valides. L aussi prenons un exemple,
si le processus dETL a pour but de gnrer une base de pros-
pects partir de formulaires saisis via un formulaire Web, il pourra
tre intressant de recourir un algorithme de datamining, que
lon aura pralablement talonn, pour sassurer de ninjecter
dans la base que des formulaires qui ont une probabilit forte de
contenir des donnes valides.
Cette tape de transformation est donc une relle opportunit de
travailler profondment sur la cohrence des donnes de lentre-
prise et de profiter de ce projet pour tablir des dfinitions com-
munes de leur signification. Cest une faon de capitaliser sur le
patrimoine dinformation de lentreprise car, comme la soulign
en Bill Inmon un des pres du concept des entrepts de don-
nes, Un datawarehouse ne sachte pas, il se construit.
I Chargement
Cette ultime tape va donc consister injecter dans une base
cible les donnes, nettoyes, agrges, voire tries. Si lopration
est techniquement relativement simple, il faudra nanmoins pren-
dre garde la volumtrie des donnes injecter. Outre les effets
que cela pourra avoir sur les performances de la base cible, une
gestion transactionnelle de cette opration peut tre ncessaire.
En effet, un plantage de lalimentation dun entrept de donnes
doit pouvoir faire lobjet dun retour en arrire, si possible sans
revenir au tout dbut de lalimentation.
Processus gnral
En droulant le triptyque Extraction-Transformation-Chargement,
nous nous sommes aperus quen fait les oprations quil com-
prenait constituaient un processus complet, dont certaines peu-
vent tre conduites paralllement, que certaines oprations
dpendaient du succs des oprations prcdentes, et quil doit
A qui sadressent les applications de reporting ?
Adosse une base dcisionnelle ou relationnelle, une application de
reporting prsente les donnes sous diverses formes : matrices,
tableaux, courbes, histogrammes, indicateurs cls Elles reprsen-
tent un vecteur privilgier pour diffuser linformation vers les collabo-
rateurs de lentreprise.
Lexplosion des applications de reporting ces dernires annes a per-
mis dtendre la diffusion des rapports aux oprationnels, et notam-
ment, en complment de la diversification des frontaux de restitution
possibles,de faire sortir le dcisionnel de la tour divoire dans laquelle
il tait enferm.
Preuve de cet engouement,la possibilit pour lutilisateur de crer lui-
mme ses propres rapports,et par l mme de sapproprier plus avant
les donnes.
Nombre dditeurs gnralistes se sont dailleurs positionns sur ce
crneau des reports builders, autrefois plutt rserv des diteurs
spcialiss.
La possible intgration des infrastructures de reporting avec le portail
de lentreprise pour laccs aux rapports (gnration, visualisation,
positionnement dalertes) est un lment supplmentaire concur-
rent cette gnralisation des applications de reporting.
Exemple de rapport
Lors de cette tape de transformation on pourra aussi en profiter
pour effectuer des agrgations, des tris, ou autres consolida-
tions. Par exemple si lon intgre dans cette tape des donnes
issues de tickets de caisse encaisss au jour le jour pour prendre
Exemple de processus ETL complet modlis
tre possible deffectuer un retour en arrire de tout ou partie du
processus.
De surcrot, aux oprations logiques appliques sur les donnes
lors de lexcution dun processus dETL, peuvent sajouter des
oprations lies ladministration gnrale de la base de don-
nes (rindexation, sauvegarde), voire mme de la base multi-
dimensionnelle (recalcule dun cube ou des indicateurs cls).
Lensemble du processus devra donc tre orchestr en tenant
compte la fois des contraintes techniques classiques, mais en
intgrant des contraintes mtier, sur le traitement gnral des
donnes ainsi que sur le planning dexcution dudit processus.
En conclusion
Le traitement dune chane ETL doit senvisager sous deux axes :
Comme un vritable processus mtier, il est crucial, car de
cette tape dpend la pertinence des informations qui seront
renvoyes par les applications adosses aux entrepts de
donnes.
Un axe technologique o interviennent des lments lis aux
performances, linteroprabilit.
Mme si, videmment, une chane ETL revt un caractre asyn-
chrone qui sied mal aux besoins de plus en plus exprims de
dcisionnel en quasi-temps rel, gageons que les projets de ce
type ont encore un bel avenir !! I
Calipia
Calipia est un cabinet de conseil spcialis dans les Nouvelles Technologies de l In-
formation. Ses axes privilgis d activits se situent autour de :
L aide la dcision : capacit de synthse des offres, mise en perspective, crit-
res de choix, impact.
Le conseil marketing (de la stratgie l oprationnel).
La formation (forces de ventes ou dcideurs).
La sensibilisation des dcideurs aux grands enjeux : scurit, mobilit, travail col-
laboratif
http:/ / www.calipia.com
Pascal Par
Associ de la socit Calipia.
Quelques cls pour choisir un bon outil dETL
A la lumire de la description des diffrentes tapes des processus
ETL,voici quelques critres de choix qui permettront de slectionner un
bon moteur dETL.
Ouverture: loutil devra pouvoir se connecter la fois toutes les
sources de donnes possibles au sein de lentreprise (autant en ter-
mes de structure de donnes, que dditeur, pour les bases de
donnes par exemple), qu tous les types de destinations possi-
bles. En cas dimpossibilit de se connecter des sources ou des
destinations de donnes avec les outils fournis en standard, il
pourra tre intressant de disposer dAPI permettant dtendre les
possibilits initiales de connexions de loutil.
Performance:les scnarios de mise en place dun ETL sont nom-
breux,dune utilisation one shot une utilisation rgulire et plani-
fie. Dans tous les cas, les performances dexcution des
oprations seront importantes.Elles dpendront,soit de la capacit
monter en charge lors des traitements logiques dans le cas de tris
ou dagrgations,soit de la capacit de loutil injecter et manipu-
ler de gros volumes de donnes. En termes de machine, cela se
dclinera dans la capacit de loutil tirer parti des capacits de
traitement parallle (multi curs,multi processeurs) ou exploi-
ter la mmoire disponible (notamment grce aux machines 64
bits) ; et en termes de logiciel, de la qualit des interfaces de
connexions aux sources et cibles de donnes.
Prcisons au passage que certains ETL proposent des outils per-
mettant loptimisation des requtes dextraction, notamment en
ciblant les chanes ETL o le temps laiss lexcution des phases
dextraction ou dinjection est compt.
Outil de dessins des lots : la complexit du processus ETL, on la
vue, peut aller dune extraction/injection simple la mise en place
dun processus complexe mettant enuvre un workflow dac-
tions diverses travaillant dans un contexte transactionnel.Dans ce
dernier cas, un outil de conception graphique et de fonctionne-
ment riche sera un atout important. Il devra de plus intgrer des
outils de debugging, particulirement si lon utilise du code pour
manipuler les donnes.
Dictionnaire de donnes :ce peut tre un lment intressant si le
projet ETL intgre une dimension ayant trait au rfrencement des
donnes de lentreprise.
Les 4 critres de choix dun ETL
www.oresys.com
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ENSEMBLE POUR LA RUSSITE
DE VOS PROJETS
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_Notre savoir-faire
Notre savoir-faire stend de la dfinition dune stratgie sa mise en ouvre oprationnelle,
en intgrant les dimensions organisation, accompagnement du changement et systmes
dinformation. Oresys dispose des comptences et des outils pour assister ses clients sur
tous les aspects de la conduite de grands projets de transformation.
Acteur majeur du conseil en management et organisation, ORESYS sengage auprs des
grandes entreprises pour accompagner leurs projets de transformation et lamlioration
de leurs performances. Nos 200 consultants experts sengagent en synergie avec les
quipes internes. Leur originalit tient dans une multi comptence tant sur les volets
mtiers, fonctionnels que technologiques.
Fentre sur cour
Int e r vie w
de Didie r Fle ur y
DSI
c he z CEGEDIM
Fonde en 1969, CEGEDIM conoit des bases de don-
nes exclusives et des solutions logicielles. Prsente
dans 75 pays, CEGEDIM a ralis un chiffre daffaires de
541 millions deuros en 2006. Ces comptences sexer-
cent dans deux divisions : sant et donnes stratgi-
ques qui regroupent les services ddis aux laboratoi-
res pharmaceutiques, aux professionnels de sant et aux
intervenants de lassurance sant et la division tech-
nologies et services , multi-sectorielle.
Leader en Europe sur son cur de mtier historique,
CEGEDIM accompagne les plus grands laboratoires
pharmaceutiques mondiaux dans leurs projets de CRM
(Customer Relationship Management) et mesure leffica-
cit de leurs actions marketing-vente. Avec ses outils de
CRM, fortement valoriss par les bases de donnes stra-
tgiques du Groupe, CEGEDIM apporte aux dparte-
ments marketing et ventes un clairage avis sur leur
march et leurs cibles, afin doptimiser leurs stratgies et
leur retour sur investissement.
Nous avons eu le plaisir dinterviewer Monsieur Fleury,
DSI du groupe CEGEDIM sur la mise enuvre de leur
projet dcisionnel.
Pourriez-vous nous prsenter le mtier de CEGEDIM ?
D id ie r F L E U R Y : Tout dabord, un nouvel lment important dans
la prsentation de CEGEDIM est le rcent rachat de notre
concurrent amricain, DENDRITE. La taille de CEGEDIM va pra-
tiquement doubler et notre prsence va saccentuer dans certai-
nes zones, notamment en Asie et aux US.
Le mtier de CEGEDIM est de fournir des donnes aux laboratoi-
res (bases de donnes des mdecins, spcialistes) mais ga-
lement de proposer des logiciels nos clients (CRM, gestion de
cabinets mdicaux, dofficines de pharmacie, de contrats dassu-
rances complmentaires).
Comment la DSI est-elle organise?
D id ie r F L E U R Y : La DSI est dcoupe en 4 ples : IT gouver-
nance et systmes, IT architecture, IT oprations et la R&D. Nous
avons mis en place un schma directeur en 2004 sur une dure
de 3 ans et avons intgr de bonnes pratiques sur la base
dITIL et de CMMI.
La DSI se doit de fournir les meilleurs services possibles nos
Business Units.
Dans quel environnement technique travaillez-vous ?
D id ie r F L E U R Y : Une grosse partie de notre production est op-
re par des mainframes. Nous sommes dans un environnement
Windows avec active directory, SQL Server mais aussi Linux,
Oracle, Java J2EE Lenvironnement est htrogne mais nous
le rationalisons beaucoup.
Quel tait lenjeu de votre projet dcisionnel ? Sur quels outils
vous tes-vous appuys ?
D id ie r F L E U R Y : Il sagit dun projet dcisionnel par rapport
nos clients et non par rapport notre informatique interne. Nous
avons une multitude de technologies chez CEGEDIM. Dans le
domaine des outils dcisionnels et de restitution, nous avions
des produits dvelopps en interne et tous types doutils en ter-
mes de restitution (BO, Cognos, Microstrategy) parce que nous
devons nous adapter aux technologies et outils utiliss chez nos
clients.
Lobjectif de ce projet tait de synthtiser lensemble et de propo-
ser nos clients une offre plusieurs niveaux cest--dire que
nous pouvons leur fournir des donns mais aussi leur constituer
des datamarts et enfin leur fournir des cubes par axes danaly-
ses : activits, ventes, etc. Sur ce dernier point de loffre nous
avons choisi Microsoft SQL server pour une raison simple : la
nouvelle version excel 2007 est devenue un vrai outil de restitu-
tion analytique parfaitement intgr SQL Server. Dautre part
presque tous nos clients ont le pack office sur les postes de leurs
utilisateurs. Cela vite donc de redployer une application. La
suite Microsoft nous a paru flexible et mallable.
Globalement, nous avons donc fait le choix de Microsoft pour
tout ce qui est proche de lutilisateur (restitution). Quant la pro-
duction lourde, elle est base sur des technologies telles quOra-
cle, Linux et Informatica pour la partie ETL.
Comment sest passe la mise en uvre du projet ?
D id ie r F L E U R Y : Du fait de notre mtier la mise en uvre de ce
projet est en perptuelle volution. Nous avons eu une approche
par tapes et en fonction du choix du client nous avons adapt
notre projet. Cest un projet la carte : soit nous proposons les
donnes brutes, soit des datamarts soit des cubes. Nous avons
plusieurs projets au sein de ce projet dcisionnel.
Certains projets sont plutt orients mtiers, sur ce que doivent
tre les datamarts, les cubes sur, par exemple, lactivit de CRM.
Nous avons galement une approche outillage. Par exemple
nous avons trouv une insuffisance dexcel 2007 sur la partie
requtage dynamique avec le MDX, nous avons donc dvelopp
un plugging qui permet de faire du MDX dynamique. Cela permet
nos diffrentes filiales et donc nos clients daller plus loin avec
loutil.
Nous avons deux volets dans lapproche, un orient donnes et
lautre complment doutils autour dexcel.
Quel bnfice avez-vous retir de ce projet ?
D id ie r F L E U R Y : Le vrai bnfice a t darrter de parler doutil
et de se concentrer sur le fonctionnel et le contenu.
Quelles difficults avez-vous rencontr?
D id ie r F L E U R Y : Compte tenu de notre mtier, nous avons tou-
jours des difficults introduire des outils sur nos projets. En
effet, nos clients utilisent des technologies diverses et les outils
que nous proposons doivent pouvoir sintgrer dans cette multi-
tude de technologies.
Dautre part, la mise en place de CMMI implique une gestion par
projets qui est quelquefois difficile intgrer par les Business
Units impliquant un problme de langages, dinterface.
Enfin la dernire difficult est de trouver, notamment pour les
filiales, la frontire entre linformatique et le business. Jusquo
devons-nous, pouvons-nous nous engager en terme de SLA ?
Nous devons donc fixer des limites notre ingrence dans les
spcificits mtier mieux matrises par nos filiales. Nous leur
fournissons donc les outils pour quelles puissent travailler avec
les spcificits locales de ses clients.
Quels sont vos prochains chantiers ?
D id ie r F L E U R Y : Le principal objectif est de russir lintgration
de DENDRITE et des 3000 personnes qui la composent Dau-
tre part, nous avons choisi de construire notre prochaine offre
autour du framework .Net. Cest un projet sur lequel travaillait
DENDRITE et que nous allons continuer.
Pour conclure, quels sont les lments prendre en compte
avant de se lancer dans ce type de projet ?
D id ie r F L E U R Y : Comme dans tous les projets dcisionnel ou
autre, il faut un bon sponsor en interne, un bon pilote et une com-
munication sur la gestion du changement : rien doriginal mais
cest nanmoins trs important ! I
Didier FLEURY
DSI chez CEGEDIM
Livres
Gestion des identits
Une politique pour le systme dInformation
Par Nicolas Debaes, Pierre Pezziardi, Bruno Vincent
Prix public : 39,00 EUR - 214 pages - ISBN10 : 2-9525895-1-8
Editions Octo Technology
Pro SQL Server 2005 Service Broker
Une politique pour le systme dInformation
Par Klaus Aschenbrennner
Prix public : 48,90 EUR - 450 pages - ISBN : 9781590598429
Editions APress
Gestion des identits
Fruit de la collaboration de plusieurs architectes de la socit Octo, cet ouvrage
traite de la scurit des applications. A lapproche scuritaire qui se propose de
tout interdire a priori, les rdacteurs proposent une approche moins courante,
pilote par les risques et fonde sur la journalisation de toutes les actions des
utilisateurs. Au fur et mesure des pages, nous suivons les aventures dun
sympathique architecte uvrant pour une chane de magasins de sport (devi-
nez lesquels). Au fil des ans, les demandes se succdent et les besoins dint-
gration se multiplient. Fort heureusement, les patterns que lui propose Octo et
lapproche par les risques laideront se tirer des pires embches.
Le ton humoristique adopt lors de la rdaction facilite encore, sil en tait
besoin, la lecture de ce livre au graphisme soign et imprim sur un papier peu
courant pour ce type douvrage.
Pro SQL Server 2005 Service Broker
Le Service Broker est une des nouvelles fonctionnalits de SQL Server 2005.
Elle est malheureusement peu connue. Ce livre vient bien propos en explorer
les tenants et aboutissants. Son originalit vient de la possibilit quelle offre de
dvelopper des applications de messagerie applicative directement prises en
charge par le moteur de base de donnes et ce dans un environnement trans-
actionnel et distribu. Aprs avoir rappel les fonctionnalits de base dun sys-
tme de messagerie et les difficults architecturales quun tel systme doit
rsoudre, lauteur passe en revue les fonctionnalits du Service Broker et en
dmontre toute la puissance en lillustrant de nombreux exemples de code.
Lexpos, clair et exhaustif, sadresse en priorit aux gestionnaires de bases de
donnes et aux architectes. Ces derniers y dcouvriront ou approfondiront
leurs connaissances des apports et des limitations dune Architecture de base
de Donnes Oriente Service (SODA).
Rubrique brac
Philosophie s dITIL e t approche commune
de s discipline s
Les processus de gestion des services informatiques (le service
devant sentendre comme lensemble des fonctions fournies par
linformatique aux domaines commerciaux, non comme un l-
ment dorganisation) existaient avant ITIL. Bien que la formalisa-
tion de ces processus soit finalement peu rpandue, et donc
quun champ de pratique assez tendu existe, les exigences
accrues en matire de qualit, de disponibilit, de rationalisation
des cots et de rapidit dvolution des services informatiques
poussent nombre dorganisation se doter doutils existants
aussi proches que possible du prt lemploi . ITIL est pour
autant loin dtre un livre de recettes de cuisine : la philosophie
qui sous-tend lensemble des travaux des professionnels qui
rdigent et maintiennent cette bibliothque est celle des meil-
leures pratiques : quoi veut-on arriver ? plutt que com-
ment .
Quapporte ITIL ?
La bibliothque ITIL promeut une orientation interne oriente vers
le service par lintermdiaire dune vision commune et dun lan-
gage commun. Sous-traitants, services informatiques internes et
utilisateurs disposent ainsi dun cadre de travail suffisamment
souple pour tre adapt. ITIL propose onze disciplines (*), la fois
suffisamment dcouples pour pouvoir tre mis en uvre spa-
rment et de faon incrmentale, mais galement profondment
interdpendantes. La richesse fondamentale dITIL provient de la
Dploye par le gouvernement britannique dans la dernire
dcennie du 20e sicle, ITIL est aujourdhui massivement
adopte en France par un grand nombre dorganisations
qui vont des multinationales aux grandes PME en passant
par ladministration. Au-del de lnumration et de la des-
cription fastidieuse des onze fonctions et processus, cet
article a pour ambition de prsenter la cohrence de lorga-
nisation des disciplines, les liens et les dpendances qui
existent entre elles. Bien quon ne puisse chapper pour
rester lisible une description sommaire de ces disciplines,
on pourra se reporter aux URL qui figurent la fin de cet arti-
cle pour en connatre le dtail.
ITIL :
e nt r e me ille ur e s
pr a t ique s
e t r f r e nt ie l
holist ique
*La gestion de la scurit peut tre incorpore aux autres modules ou traite comme une discipline part entire. Cet article prend le parti de la dilution de la gestion de la
scurit pour simplifier la description du rfrentiel.
cohrence de lensemble (chaque processus/fonction enrichit
les autres), tout en prservant la mise en uvre par tape et la
reprise de lexistant. Cette notion dapproche itrative est sou-
vent illustre par le cercle de qualit de Deming (figure 1) o cha-
que phase est structure en quatre parties et sert de point de
dpart la phase suivante.
Introduction lorganisation de s se rvice s
Les fonctions et les processus dITIL sont rpartis en deux sec-
tions fondamentales : la prestation de services et le support des
services. Cette rpartition est organise en fonction de la dure
des cycles de gestion : court terme/oprationnel pour le support
des services, moyen terme/tactique pour la prestation de servi-
ces. La prestation de services regroupe les gestions des niveaux
de service, des capacits, des disponibilits, de la continuit de
service et des finances. Le support des services traite quant lui
le bureau dassistance, la gestion des incidents, des problmes,
des configurations, des modifications et des mises jour.
IS e rvic e su p p o rt
Le schma de principe du support des services apparat dans la
figure 2. La gestion de configuration, qui est responsable de la
gestion de la CMDB (Configuration Management Data Base) joue
un rle particulier : elle soutient toutes les autres disciplines. Un flux
naturel stablit dans lordre du centre de service vers les proces-
sus de gestion des incidents, des problmes, de la gestion des
changements et des mises en production. Dautres interactions
existent : le centre de service travaille par exemple avec la gestion
des changements afin de traiter des demandes de modifications
de lenvironnement qui puissent avoir un impact sur les mtiers.
Le centre de service (dautres dnominations comme le bureau
dassistance sont parfois utilises) a pour objectif de fournir un
seul point de contact pour tous les utilisateurs informatiques. Ce
nest donc pas un processus mais une fonction, la seule des
onze disciplines dITIL. Son rle dinterface entre linformatique et
les mtiers, fondamental pour ITIL, justifie sa prsence en tant
que module part entire.
La gestion des incidents et celle des problmes diffrent dans
leurs objectifs. La premire cherche rtablir par tous les moyens
le service, la seconde sattache lanalyse et la rsolution per-
manente des problmes. La gestion des incidents fera par exem-
ple appel des solutions de contournement, la gestion des
problmes cherchera identifier des solutions prennes.
La gestion des configurations comprend lenregistrement des
lments informatiques ncessaires la gestion des services
informatiques. Son rle pivot rend son champ daction dlicat
dfinir : il risque de gner la mise en uvre des autres processus
sil est trop restreint, et devenir ingrable si le primtre couvert
est trop important. De nombreux diteurs ont investi lactivit de
constitution et de gestion de la base de donnes des configura-
tions (CMDB Configuration Management Data Base).
La gestion des modifications gre lensemble des modifications
de lenvironnement informatique (donc de la CMDB) susceptible
dinfluencer la qualit des services informatiques fournis. On trou-
vera dans ce processus des mcanismes dapprobation et de
contrle, qui doivent permettre de minimiser les incidents lis
des modifications.
La gestion des versions est responsable de lintgrit de lenvi-
ronnement informatique. Elle apporte une vision densemble
cohrente des modifications informatiques. Les activits de ce
processus sont donc orientes autour de la planification et du
contrle des dploiements matriels et logiciels.
IP re sta tio n s d e se rvic e s
Les processus qui composent les disciplines de prestations de
services et leurs relations sont schmatiss sur la figure 3.
La gestion de service (Service Level Management SLM) est le
point dentre des autres processus de la prestation de servi-
ces. La mission du SLM est de conserver et damliorer la qualit
Centre de
Services
Gestion des
incidents
Gestion des
problmes
Gestion des
changements
Gestion des mises
en production
Gestion des
configurations
Base de
donnes de
gestion des
configurations
Figure2: Relations entre les disciplines des services de support
Performance
Temps
Planifier
Mettre
en
oeuvre
Amliorer
Contrler
Figure1: Cercle de Deming
du service informatique via un cycle de ngociation, de dfinition
et de gestion des services informatiques. Les objectifs de ce pro-
cessus sont de cataloguer les services informatiques, de dfinir
les objectifs, damliorer les niveaux de service et de rviser les
accords et les contrats.
Les objectifs principaux de la gestion des disponibilits sont de
concevoir des services informatiques en fonction des accords de
Gestion des
niveaux de service
Gestion de
la capacit
Gestion financire
des services
informatiques
Gestion de
la disponibilit
Gestion de
la continuit
des services
informatiques
disponibilit et du budget prvu. Lobjectif de la gestion de la conti-
nuit de services informatiques est de veiller ce que ces derniers
puissent tre rtablis aprs un dsastre dans les dlais prvus. Elle
est donc un sous-ensemble du Plan de Continuit dActivit dont le
champ est extrieur ITIL. Gestion des disponibilits et de la conti-
nuit sont deux processus qui diffrent par leurs livrables. Le plan de
continuit spcifie le niveau des services fourni en cas de dsastre,
le temps convenu de leur restauration, les mesures prventives,
etc. (les activits de ce processus sont illustres dans la figure 4). La
gestion de la disponibilit vise rduire la frquence et la dure des
incidents ayant un impact sur la disponibilit, en particulier partir
des analyses de risques.
Les deux objectifs de la gestion de la capacit sont dune part de
veiller ce que les capacits de linfrastructure (rseau, stockage,
etc.) puissent rpondre aux besoins de lentreprise, dans le pr-
sent mais aussi dans le futur. Le second volet de la mise en uvre
de ce processus est de pouvoir assurer sur une chelle tempo-
relle que la capacit informatique soit approprie. Une surcapa-
cit cote cher et augmente le cot des services, une sous
capacit entranera des problmes de performances. Les activi-
ts de la gestion des capacits sont dtailles sur la figure 5. Les
entres du processus sont de trois ordres :
Les donnes lies aux besoins des mtiers, cest--dire les
volutions ou hypothses de variation de lactivit
Initiation de la gestion de la continuit des mtiers
Analyse de limpact sur les mtiers
valuation des risques
Stratgie de la continuit de services
Planification de l' organisation et de la mise en oeuvre
Dveloppement des plans de reprise
Dveloppement des procdures
Premiers tests
Mise en oeuvre des mesures
de rduction des risques
Mise en oeuvre des
dispositifs de secours
Assurance
Formation
Gestion des
changements
Test
Audit
ducation et
sensibilisation
Figure4: Les quatre phases de la gestion de la continuit de services
Figure3: Relations entre les processus de prestations de service
Gestion de la capacit
des mtiers
des services
des ressources
Activits
itratives
Gestion
de la
demande
Modlisation
Dimension-
nement des
applications
Stockage de
donnes de
capacit
Production du plan de capacit
Base de donnes
de la capacit CDB
Couverture de tous les aspects de
la gestion des capacits Business,
des services et des ressources
Figure5: Activits de la gestion des capacits
Les donnes lies aux services rendus et documents par le
SLM
Lutilisation des ressources informatiques (par exemple le taux
dutilisation des baies de stockage)
Enfin, la gestion financire informatique encadre ltablissement
du budget et la comptabilit informatique. Une troisime activit
de la gestion financire, optionnelle pour ITIL, consiste dfinir
les mcanismes de rcupration des cots informatiques par la
facturation des clients pour les services fournis.
Coh re nce de s discipline s dITIL
Il nest pas interdit de se limiter la mise en uvre de certains
modules. ITIL prconise dailleurs une approche incrmentale
de limplmentation de la gestion des services. Cela signifie la
fois que tous les modules ne seront pas implments en paral-
lle, et que chaque module passera par des phases de matura-
tions de plus en plus labores. Selon une tude de Forrester, les
processus de gestion des incidents et le SLM (Service Level
Management) sont dploys en priorit, suivis de la gestion des
configurations et de la gestion des disponibilits. Cela nest pas
surprenant, la valeur donne aux diffrents processus et fonc-
tions augmente avec la proximit du client (celui qui paye )
et des utilisateurs. La bonne place donne la gestion des confi-
gurations provient de son rle pivot dans la gestion des services
de support.
Pour autant, la richesse dITIL se trouve dans la cohsion et lin-
teraction entre les disciplines. Mme si certains modules sont
dans un premier temps exclus du primtre de mise en uvre,
les fondations existent pour que les autres disciplines puissent
sintgrer au fur et mesure dans lensemble des processus exis-
tants sans que les travaux effectus ne doivent tre remis en
cause.
Prenons titre dexemple le SLM et la gestion des incidents
comme fil conducteur des relations inter processus.
I R e la tio n d u S L M a ve c le s a u tre s p ro c e ssu s I T I L
Gestion des incidents et centre de services
Le centre de services peut dtecter les carts par rapport aux
accords et influe sur la dfinition des critres de svrit des inci-
dents. La gestion des incidents peut identifier les services dfi-
cients, qui seront inclus dans le programme damlioration des
services (SIP) gr par le SLM. Les procdures descalades
appliques par le centre de service et la gestion des incidents
sont dfinies par le processus de SLM et sont documentes dans
les SLA (Services Level Agreements accords sur les niveaux de
services).
Le SLM dfinit pour la gestion des incidents les caractristiques
des temps de rponses aux incidents, la dfinition des impacts,
les temps ngocis de rtablissement du service, la dfinition
des services, etc.
Enfin, les statistiques tablies par le centre de services servent
tablir et contrler la ralisation des SLA.
Gestion des problmes
Le gestionnaire des problmes est responsable de la mise en
uvre de certaines des procdures dfinies dans le SLM,
comme par exemple les procdures descalade.
Gestion des configurations
Le SLM connat les composants intgrs dans la CMDB qui font
lobjet daccords spcifiques en interne ou de contrats externes
(contrats de supports et de maintenances, dlais dintervention ou
de remplacement de pices, etc.). La gestion des configurations est
inversement responsable de lenregistrement de tous les compo-
sants des services fournis par linformatique. Elle rpertorie en par-
ticulier le catalogue des services, les SLA, les contrats sous-jacents,
le plan de qualit de service, les renseignements sur les organisa-
tions et les fournisseurs.
Gestion des changements
Les modifications apportes aux services informatiques, linfra-
structure ou aux logiciels peuvent avoir un impact sur la ralisa-
tion des niveaux de s ervices dfinis dans les SLA. Les
modifications apportes au catalogue des services, aux SLA et
plus largement tous les documents produits par le SLM sont
sous le contrle de la gestion des changements.
Gestion de la disponibilit
La gestion de la disponibilit est garante de la disponibilit des
services fournis par linformatique. Elle fixera les contraintes de
disponibilit aux acteurs internes et externes, et prendra en
charge les ngociations de contrats qui concernent les temps de
restauration des services et la rparation des lments dfec-
tueux avec les fournisseurs extrieurs. La gestion de la disponi-
bilit fournira galement au processus de SLM les statistiques de
disponibilit des services afin de les comparer aux accords et aux
contrats.
Gestion des capacits
Il est bien vident que les capacits (serveurs, stockage, rseau,
etc.) peuvent avoir une influence sur les temps de rponse et les
dbits que peuvent supporter les infrastructures. La gestion de la
capacit a galement pour mission danticiper les changements
afin dviter que lentreprise soit en sous capacit. Elle est donc
ce titre lun des soutiens fondamentaux du SLM en ce qui
concerne les cibles de performances. La gestion des capacits
livre les rapports et les statistiques qui permettent de comparer
les cibles et les ralisations. Enfin le SLM livre la gestion des
capacits une partie des informations ncessaires la prvision
des performances.
Gestion financire
Ce processus maintient les lments financiers concernant luti-
lisation et le cot des services informatiques. Il va donc fournir au
SLM les lments qui permettront de mettre en regard la qualit
des services et les cots quils reprsentent. Les lments finan-
ciers prsents dans les SLA et les catalogues de services sont les
rsultats des ngociations entre la gestion financire et le SLM.
Gestion de la continuit de service
La gestion de la continuit de service, qui doit minimiser limpact
des incidents majeurs ou des situations de dsastre informatique
fait normalement lobjet de SLAs grs par le SLM. Le responsa-
ble du SLM sera inform des plans de recouvrement dactivit et
du rsultat des tests.
I R e la tio n d e la g e s tio n d e s in c id e n ts a v e c le s
a u tre s p ro c e ssu s I T I L
Centre de services
Le centre de services gre les incidents : il reoit les rapports
dincidents (manuels et automatiques), assigne des priorits aux
incidents, en effectue linvestigation initiale et le suivi, dclenche
les escalades, et produit enfin les rapports et les statistiques du
processus de gestion des incidents.
Gestion des problmes
Les problmes causent des incidents, quils constituent un risque
de dgradation des services ou une dtrioration relle. Les solu-
tions apportes aux problmes empcheront les incidents de se
reproduire. La gestion des problmes maintient de son ct la
base de donnes des erreurs connues, qui permettra la pre-
mire ligne de support de rsoudre certains incidents.
Gestion des configurations
La CMDB permet lidentification des composants dfectueux et
lvaluation de limpact des incidents. La CMDB peut galement
tre utilise pour identifier les populations dutilisateurs qui pti-
raient dun problme particulier et les groupes de support en
charge de tel ou tel incident. Elle contient enfin des informations
sur les contournements disponibles. La gestion des catgories
dincidents met de son ct jour les statuts des composants
dfectueux de la CMDB.
Gestion des changements
Une RFC (Request For Change demande de modifications) est
mise par la gestion des incidents lorsquun changement doit tre
introduit pour mettre en uvre un contournement ou la rsolution
du problme sous jacent. Le FSC (Forward Schedule of Change
planning prvisionnel des changements) est galement mis jour
pour tenir compte des modifications demandes par la gestion des
incidents. Cette dernire prendra en charge les incidents qui appa-
raissent parfois la suite de la mise en uvre des changements.
Gestion de la disponibilit
Lune des tches de la gestion des incidents est didentifier dans
lintervalle qui existe entre la dtection de lincident et la remise
disposition du service le plus gros contributeur (analyse, restau-
ration, temps dactivation des procdures, etc.) afin de minimiser
les temps dindisponibilit.
Gestion des capacits
Certains incidents sont dclenchs par des problmes de capa-
cits. La gestion des capacits peut tre amene dvelopper
des contournements afin de rsoudre ces incidents.
Gestion financire
Les indicateurs de quantit de travail et plus gnralement les
cots de rsolutions des incidents sont des informations primor-
diales pour ltablissement des budgets et des comptabilits
analytiques. Ltablissement des cots rels de fourniture des
services informatiques en dpend, ainsi que le calcul des TCO
(Total Cost of Ownership cot total de possession calcul sur
une priode donne).
Gestion de la continuit de service
Une partie importante des informations utilises par le processus
de gestion de la continuit de services provient des enregistre-
ments et de lhistorique des incidents.
Que lle s pe rspe ctive s pour ITIL ?
Ce panorama des interactions entre les modules dITIL est bien
sr loin dtre exhaustif. Outre les gnralits et les ncessaires
simplifications propres la rdaction dun article consacr une
bibliothque de plus de trente volumes, les liens entre processus
ont uniquement t dcrits sous langle des relations entre le
SLM (gestion des niveaux de service) et de la gestion des inci-
dents avec les autres processus. Les relations entre les autres
processus nont pas t voques ici.
Il nest pas non plus question de faire dITIL le Graal de la gestion
de services informatiques (ITSM IT Service Management) avec
laquelle elle ne se confond dailleurs pas, ni mme de la consid-
rer comme une mthodologie qui incorporerait tous les aspects
de la gouvernance IT.
Il reste quITIL a t pens comme une unit par lOGC, qui la dfini
comme un ensemble de documents qui aident la mise en uvre
de la gestion des services : une liste tendue de meilleures prati-
ques cohrentes entre elles pour la gestion des services *.
ITIL V3 est en cours de publication la date de la rdaction de cet
article. Cette nouvelle version donne une importance accrue la
mise en place des services et leur gestion dans le temps, et
largit le champ des pratiques consacres lalignement Busi-
ness IT. Elle fournit en particulier un modle dintgration de
proces s us qui renforce la cohrence de lens emble des
modules. I
Ingnieur de l Ecole Suprieure d Electronique de l Ouest et diplm du MBA IEFSI-
EDHEC, Christian Bilien a 16 ans d exprience en ingnierie des systmes et des
bases de donnes, acquise chez les constructeurs et dans des grands comptes. Il
s est spcialis dans les performances, la continuit d activit et la disponibilit. Il
dlivre des prestations ITIL pour Hewlett Packard.
Mail : c.bilien@enezis.com
Site : www.enezis.com
Blog : http:/ / christianbilien.wordpress.com
Christian BILIEN
Pour en savoir plus :
F o ru m d e la G e stio n d e S e rvic e s I n fo rm a tiq u e s :
http://www.itsmf.fr/
I T I L S e rvic e M a n a g e m e n t F o ru m : http://www.itsmf.org/
I T I L o p e n g u id e : http://www.itlibrary.org/
I T I L /O ffic e o f G o ve rn m e n t C o m m e rc e :
http://www.itil.co.uk
*"a consistent and comprehensive documentation of best practice for IT Service
Management": - extrait des livres bleus et rouges
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