EL LIDERAZGO EN CONTRASTE CON LA ADMINISTRACIN

El liderazgo es el proceso de desarrollar ideas y una visin, viviendo segn los valores que apoyan esas ideas y
esa visin, influyendo en otros para que las incorporen en su propia conducta y tomando decisiones difciles
sobre los recursos humanos y otros aspectos.
El liderazgo es alcanzar algo por conducto de otra gente, lo que no hubiera sucedido si uno
no estuviera all.
Un lder muestra los atributos clave del liderazgo, ideas, visin, valores, influir en otros y tomar
decisiones difciles.
Reitz afirma que planea usar los mismos principios de liderazgo aplicados en la revolucin de la compaa para
restaurar a Continental Airlines despus de los ataques terroristas. Ella expresa sus principios de liderazgo como
sigue.

_ Escuchar. Escuchar es la clave para saber si lo que estamos haciendo es correcto. Hay que escuchar lo que
nuestros clientes tienen que decir. Todas sus ideas son buenas. Uno puede no estar de acuerdo con todas ellas,
pero siempre hay algo que se puede aprender.

_ Enfoque. Uno no puede hacer todo. Hay que enfocarse en lo que provoca el mayor impacto. Comunique sus
metas sin descanso, para que todo mundo sepa cul debe ser su propio enfoque.

Accin. Piense en lo que se tiene que hacer. Si vale la pena hacerlo, hgalo. Tenemos 2000 vuelos diarios. Y
todos esos despegues de ayer? Puf! Ya pasaron ayer. Hoy es hoy, y tenemos que volver a hacerlo.

_ Medicin. Lo que se mide, se hace. Creo en que los hechos son inamovibles. Obtenga tantos hechos como
pueda. No pase todo su tiempo en ellos, pero si tiene suficientes hechos y una buena intuicin, estar en lo
correcto la mayor parte del tiempo.

_ Sin sorpresas. Si algo no va bien, dganos de modo que podamos atenderlo. sa es una cualidad esencial de
Continental. Estamos dispuestos a detenernos y hablar sobre los asuntos, de modo que la gente pueda decir:
Bueno, no est tan mal como crea.

_ Fortaleza. Mis empleados saben que no importa lo que hagan, yo estar de inmediato junto a ellos. Para hacer
frente comn. Tener fuerza de carcter en los buenos y en los malos tiempos. Si uno hace estas cosas y su gente
sabe que sa es la forma en que uno trabaja, comenzar a ser lder.

_ Integridad. Uno tiene que ser capaz de mirarse al espejo todos los das y decir: Hice lo
mejor que pude.
EL USO DEL PODER POR LOS LDERES
Los lderes y administradores usan muchas fuentes de poder para influir en sus seguidores apelando a una o ms
de sus necesidades. El liderazgo efectivo depende tanto de la aceptacin de la influencia por el seguidor, como
de que el lder realmente lo sea.

Poder legtimo. Los seguidores harn algo porque el lder tiene derecho de solicitar que lo hagan, y ellos la
obligacin de acatarlo. Este poder legtimo proviene de la posicin del lder en la organizacin. Consideremos el
siguiente ejemplo de ejercicio de poder legtimo.

Poder de premiacin. Los seguidores realizarn algo para obtener los premios en que el lder influye (como
ascensos, aumentos de sueldo y mejores trabajos). Por tanto, el poder de premiacin proviene de la capacidad del
lder de brindar algo que desean los integrantes del equipo a cambio de las conductas que el lder espera y desea.

Poder coercitivo. Los seguidores pueden conducirse en formas que eviten los castigos que el lder controla
(por ejemplo, la destitucin del puesto, reprimendas, negativas de aumento de sueldo y despidos). El poder
coercitivo es la posibilidad de influir en los dems mediante sanciones o castigos.

Poder referente. Los seguidores realizarn algo porque admiran al lder, desean ser como l y quieren recibir
su aprobacin. Por lo general, el poder referente se asocia con personas que poseen caractersticas personales
admiradas, como la humildad, la integridad y el valor.



Poder experto o de la experiencia. Los seguidores pueden incurrir en ciertas conductas porque creen que el
lder posee un conocimiento especial, y conoce lo necesario para llevar a cabo una tarea o resolver un problema.
El poder experto tiene un alcance limitado: el lder influye en los seguidores slo dentro de su rea de
conocimiento.

MODELOS TRADICIONALES DE LIDERAZGO
Los modelos de rasgos y conductual son probablemente los ms bsicos, viejos y populares de los
modelos de liderazgo.
MODELO DE RASGOS DEL LIDERAZGO
El modelo de rasgos del liderazgo se basa en las caractersticas de muchos lderes, tanto exitosos
como no exitosos y se usa para predecir la eficacia del liderazgo.
Rasgos clave. Hay evidencia de que la mayora de los lderes exitosos (aunque no todos)
comparte cuatro rasgos:

_ I nteligencia. Los lderes tienden a poseer una inteligencia un tanto superior a la de los
Subordinados.

_ Madurez y amplitud de visin. Los lderes se inclinan a ser maduros en el aspecto emocional y mostrar una
amplia gama de intereses.

_ Necesidad de logros. Los lderes exitosos estn orientados a resultados; cuando alcanzan una meta, buscan otra.
Su motivacin no depende principalmente de los empleados para alcanzar
las metas.

_ Honestidad. Los lderes exitosos son ntegros. Cuando los individuos en puestos de liderazgo establecen un
conjunto de valores pero practican otro, los seguidores los califican rpidamente de no confiables.

Uso organizacional. El modelo de rasgos del liderazgo es inadecuado para predecir correctamente el
desempeo de los lderes al menos por tres razones.
Primera, por lo que se refiere a caractersticas de personalidad, no hay patrones consistentes entre rasgos o
conjuntos especficos de rasgos y la eficacia del liderazgo.
La segunda crtica al modelo de rasgos es que a menudo relaciona caractersticas fsicas como la altura, el peso,
la apariencia, la constitucin fsica, la energa y la salud, con el liderazgo eficaz.
La tercera limitacin al modelo de rasgos es que el liderazgo es complejo en s mismo. Muy bien podra existir
una relacin entre la personalidad y el inters de la persona en tipos particulares de empleos, lo que tal vez no se
detecte con un estudio que relacione la personalidad con la efectividad.

MODELO CONDUCTUAL DEL LIDERAZGO

El modelo conductual del liderazgo centra su atencin en lo que hacen los lderes y cmo lo hacen. Hay varias
versiones de este modelo, pero el que presentamos aqu sugiere que los lderes eficaces ayudan a los individuos y
a los equipos a alcanzar sus metas de dos maneras.

Primero, Fomentan relaciones con los empleados centradas en la tarea, que se enfocan en la calidad y cantidad
del trabajo logrado.

Segundo, son considerados y apoyan los esfuerzos de los empleados por alcanzar metas personales (por ejemplo,
satisfaccin en el trabajo, ascensos y reconocimiento), y trabajan arduamente para resolver disputas,
manteniendo contento al personal, alentndolo y proporcionando refuerzos positivos.

Consideracin. La consideracin es el grado en que las relaciones que los lderes mantienen con sus
subordinados se caracterizan por la confianza mutua, la comunicacin en dos sentidos, el respeto por las ideas de
los empleados y el aprecio por sus sentimientos.

Estructura de inicio. La estructura de inicio es el grado en que los lderes definen y estructuran sus
funciones y las de los empleados para alcanzar las metas de sus reas de responsabilidad.


EL MODELO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
El modelo situacional de Hersey y Blanchard se basa en la cantidad de conductas de relacin (sustentadora) y
de tareas (directivas) que el lder aporta a sus subordinados en una situacin. A su vez, la cantidad de conductas
de relacin o de tareas se basa en la disposicin del seguidor a realizar las tareas necesarias.

La conducta de tarea indica el grado en que un lder expresa en forma detallada a sus seguidores qu hacer,
dnde y cmo llevarlo a cabo. Los lderes que utilizan instrucciones precisas y controles estrictos estn
comprometidos con una supervisin cercana de sus subordinados.

La conducta de relacin seala el grado en que un gerente escucha, brinda apoyo y estmulo, y hace que los
subordinados participen en el proceso de la toma de decisiones.

La disposicin del seguidor es la capacidad y disposicin de los subordinados a desarrollar las tareas.

ESTILOS DE LIDERAZGO

El estilo de liderazgo apropiado se indica mediante la curva que atraviesa los cuatro cuadrantes del liderazgo.

El estilo explicativo brinda instrucciones claras y especficas. Puesto que los subordinados no pueden o no
quieren realizar la tarea, se necesitan instrucciones especficas y una supervisin estrecha. Es decir, el lder dice
a los subordinados qu hacer y cmo realizar las diversas tareas.

El estilo de convencimiento ofrece al mismo tiempo comportamientos de tarea y de relacin. Es probable que
sea efectivo cuando los seguidores estn dispuestos a realizar las tareas, pero de todos modos no pueden
hacerlas. Este estilo estimula la comunicacin en dos sentidos entre el lder y sus seguidores, y contribuye a que
los subordinados ganen confianza en su capacidad de llevar a cabo las tareas.

El estilo participativo exige que el lder mantenga comunicacin en dos sentidos, y que estimule y respalde a
los subordinados en el uso de sus habilidades. Parece funcionar mejor cuando los subordinados pueden realizar
las tareas, pero no se hallan completamente seguros de su capacidad de hacerlas.

Un estilo de delegacin brinda pocas conductas de tarea o de relacin, porque los subordinados tienen autoridad
para tomar decisiones. Son ellos quienes deciden cmo y cundo hacer las cosas, y tambin saben cmo
realizarlas.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Hay cinco estilos esenciales de liderazgo que varan en cuanto a los niveles de delegacin de autoridad para la
toma de decisiones y de participacin disponibles para los subordinados.

Estilo de decisin. Usted toma la decisin y la anuncia o la promueve con el equipo. Se pueden usar los
conocimientos y recopilar informacin del equipo o de otros que usted cree que pueden ayudar a resolver el
problema. El papel de los empleados es claramente el de proporcionar informacin especfica que usted solicita,
ms que generar o evaluar soluciones.

_ Estilo de consulta individual. Usted presenta el problema a los miembros del equipo en lo individual, para
recibir sus ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. Entonces usted toma la decisin. Esta decisin puede o
no reflejar su influencia.

_ Estilo de consulta a su equipo. Usted presenta el problema a los miembros del equipo en una reunin, escucha
sus sugerencias y luego toma la decisin. sta puede o no reflejar su influencia.

_ Estilo de facilitador. Usted presenta el problema al equipo en una reunin. Acta como facilitador, definiendo
el problema que se debe resolver y los lmites dentro de los cuales se debe tomar la decisin.

Estilo de delegacin. Usted permite que el equipo tome la decisin dentro de los lmites establecidos. El equipo
emprende la identificacin y el diagnstico del problema, desarrolla procedimientos alternos para resolverlo y
decide sobre una o ms de las alternativas de solucin.

Castigo por el tiempo de decisin. El castigo por el tiempo de decisin es el resultado negativo de no
tomar las decisiones cuando se necesitan. A menudo los lderes deben tomar decisiones cuando el tiempo
apremia.
EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL
El liderazgo transaccional se refiere a motivar y dirigir a los seguidores principalmente mediante
prcticas contingentes basadas en premios.

Hay tres componentes primarios del liderazgo transaccional que se visualizan normalmente como la
fuerza que impulsa a los seguidores a que logren sus metas de desempeo.

Premios contingentes. El lder identifica una ruta que vincula el logro de las metas con los premios,
aclara expectativas, intercambia promesas y discursos por apoyo, arregla acuerdos mutuamente
satisfactorios, negocia recursos, intercambia apoyo por esfuerzo, y provee recomendaciones para un
desempeo exitoso.

Administracin activa por excepcin. El lder vigila el desempeo de los seguidores, toma
acciones
correctivas si surgen desviaciones de las normas, y hace cumplir las reglas para evitar errores.

Administracin pasiva por excepcin. El lder interviene cuando los problemas son graves, pero
puede esperar a emprender acciones hasta que los errores reclamen su atencin. El liderazgo
transaccional tal vez sea insuficiente, pero no malo, cuando se trata de desarrollar el potencial de
liderazgo al mximo.

EL LIDERAZGO CARISMTICO
El liderazgo carismtico consiste en motivar y dirigir a los seguidores, principalmente formando en
ellos un fuerte compromiso emocional con una visin y conjunto de valores compartidos. Al mostrar
gran pasin y devocin con la visin y los valores, tales lderes influyen en los seguidores apelando a
sus emociones ms profundas.

MODELO AMPLIO
El modelo amplio de liderazgo carismtico incluye los siguientes atributos interrelacionados, Destaca
una visin y los valores a compartir. El lder se enfoca en crear una imagen mental de un futuro
deseable y en fomentar sus valores, vinculndolos con la visin, las metas y las conductas esperadas
de la organizacin.

Promueve una identidad compartida. El lder se enfoca en crear enlaces comunes entre los
seguidores y un sentido compartido de quines somos y qu significamos como organizacin.

Muestra conductas deseadas. El lder muestra un compromiso personal con los valores, la identidad
y las metas que promueve, incluso si debe hacer un sacrificio que demuestre su compromiso con
esos valores y metas.
Proyecta fortaleza. El lder inspira y da la impresin de tener confianza en s mismo, ser valiente y
gozar de reconocimiento social; adems, demuestra determinacin, optimismo e innovacin.

MODELO RESTRINGIDO
Algunos expertos en el tema de liderazgo proponen un modelo ms restringido de liderazgo
carismtico. Sostienen que el carisma existe slo cuando estn presentes cinco elementos que
operan en combinacin entre s.
1. Hay una persona con dones y cualidades extraordinarias.
2. Hay una crisis social u organizacional, o bien, una situacin desesperada.
3. Hay una visin o conjunto de ideas radicales que prometen una solucin a la crisis como lo
propone la persona (lder carismtico potencial).
4. Hay un grupo de seguidores que se ven atrados hacia esta persona talentosa (lder);
adems, Tienen fe en sus poderes excepcionales y en la visin radical del lder.
5. Existe la creencia (validacin) en los talentos extraordinarios y la visin radical de la persona
(lder), fundada en el xito que ha tenido en varias ocasiones al enfrentarse a las crisis
Percibidas.

EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El liderazgo transformacional se refiere a anticipar tendencias futuras, inspirar a los seguidores para
entender y adoptar una nueva visin de posibilidades, desarrollar a otros para que sean lderes o
mejores lderes, y construir la organizacin o grupo como una comunidad de gente que aprende, que
es puesta a prueba y premiada.
MOTIVACIN INSPIRADORA
La motivacin inspiradora se refiere a conductas y comunicaciones que guan a los seguidores al
proporcionarles un sentido de significado y desafo. Una visin es una perspectiva de un estado
deseado futuro.

ESTMULO INTELECTUAL
El estmulo intelectual es el que se concede a los seguidores para que sean innovadores y
creativos. Los lderes transformacionales urgen a sus seguidores a cuestionar supuestos, explorar
nuevas ideas y Mtodos, y enfocar viejas situaciones con nuevas perspectivas.

INFLUENCIA IDEALIZADA
La influencia idealizada refleja la conducta de los lderes transformacionales que los seguidores
luchan por emular o reflejar. stos suelen admirar, respetar y confiar en ellos. Los seguidores se
identifican con estos lderes como personas, as como con la visin y valores que promueven.

CONSIDERACIN INDIVIDUALIZADA
La consideracin individualizada es la atencin especial puesta por un lder transformacional en las
necesidades de logro y crecimiento de cada seguidor. Los lderes transformacionales pueden actuar
como asesores, mentores, maestros, facilitadores, confidentes y consejeros.

BAJO PODER DEL LDER
Un punto de vista es que los lderes tienen poco poder para influir en la mayora de los resultados
organizacionales.19 Esta perspectiva recalca que las situaciones son determinantes que revisten
mayor importancia en la efectividad organizacional y de los seguidores que la conducta de los lderes.
Esta argumentacin presta atencin a tres puntos.

Primero, factores fuera del control inmediato del lder afectan las utilidades y otros factores de
xito ms que cualquier cosa que el lder pudiera hacer.

Segundo, los lderes pueden no controlar en forma unilateral los recursos necesarios para influir en
los dems. El poder del lder de recompensar o castigar a la gente est limitado por las polticas
organizacionales, as como las polticas o el poder de participantes externos.

Tercero, el proceso de seleccin por el que todos los lderes pasan, funciona como un filtro que
provoca que quienes se hallan en puestos de liderazgo tiendan a actuar en forma similar. Por tanto,
se reduce la repercusin de un lder en la organizacin.

SUSTITUTOS DEL LIDERAZGO
Un sustituto del liderazgo es algo que acta en lugar de un lder formal y vuelve innecesario o Menos
importante el liderazgo.

CAPTULO 12
La comunicacin interpersonal es la transmisin y recepcin de pensamientos, hechos, creencias
(valores), actitudes y sentimientos, mediante uno o ms medios de difusin que generan una
respuesta.
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN INTERPERSONAL
Para que haya una comunicacin interpersonal correcta, los pensamientos, hechos, creencias,
actitudes o sentimientos que el emisor intenta transmitir tienen que ser los mismos que el destinatario
comprende e interpreta.
EMISOR Y DESTINATARIO
Los intercambios entre personas son un elemento de la comunicacin interpersonal. Por tanto,
denominar a una persona como emisora y a otra como destinatario es arbitrario.
TRANSMISORES Y RECEPTORES
Los transmisores (usados por el emisor) y los receptores (usados por el destinatario) son los
medios disponibles para enviar y recibir mensajes.
MENSAJES Y CANALES
Los mensajes incluyen los datos transmitidos y los smbolos codificados (verbales y no verbales) que
otorgan significados particulares a los datos.
Riqueza de los medios. La capacidad de un enfoque de comunicacin para transmitir seales y
proporcionar retroalimentacin, recibe el nombre de riqueza del medio.
IGNIFICADO Y RETROALIMENTACIN
El mensaje del emisor se transmite mediante canales a los cinco sentidos del destinatario.
El significado representa los pensamientos, sentimientos, creencias (valores) y actitudes de una
persona.
La codificacin le da un significado personal a mensajes que se van a transmitir.
La decodificacin proporciona un significado de interpretacin personal a los mensajes recibidos.
OBSTACULOS DE LA COMUNICACIN INTERPERSONAL
Ruido. Cualquier interferencia en el canal con el mensaje que se intenta comunicar, representa
ruido.
Semntica. Los significados asignados a las palabras conforman la semntica. Sin embargo, las
mismas palabras pueden significar cosas diferentes para personas distintas.
Rutinas de lenguaje. Los patrones de comunicacin verbal y no verbal que se han convertido en
hbitos se conocen como rutinas de lenguaje.
Mentira y distorsin. La mentira es la forma extrema de engao, en la que el emisor afirma lo que
considera falso con objeto de engaar a uno o ms destinatarios.
Lenguaje corporal. Las ideas sobre la postura apropiada, los ademanes, el contacto visual, la
expresin facial, el contacto fsico, el tono y el volumen de la voz y la velocidad del habla difieren de
una cultura a otra.
Etnocentrismo. La mayor barrera de la comunicacin intercultural se presenta cuando una persona
cree que slo su cultura tiene sentido, expresa los valores correctos y representa la forma
adecuada y lgica de comportarse.
EL IMPULSO AL DILOGO
El dilogo es un proceso mediante el cual las personas suspenden su actitud defensiva con objeto de
permitir la libre exploracin de los supuestos y creencias propias y las de los dems.
La comunicacin asertiva significa expresar con confianza lo que uno piensa, siente y cree, al
mismo tiempo que respeta los derechos ajenos a sostener puntos de vista diferentes.
AUTORREVELACIN APROPIADA
La autorrevelacin es cualquier informacin que la gente transmite (de manera verbal o no verbal)
sobre s misma a los dems.
ESCUCHA ACTIVA
La escucha activa es necesaria para estimular los niveles mximos de retroalimentacin y
disposicin.
Escuchar es un proceso que integra informacin fsica, emocional e intelectual en la bsqueda de
Significado y comprensin. La escucha es efectiva cuando el receptor comprende el mensaje del
emisor.
COMUNICACIN NO VERBAL
La comunicacin no verbal incluye respuestas humanas no relacionadas con el lenguaje (por
ejemplo, movimientos del cuerpo y atributos personales fsicos) y efectos ambientales (como una
oficina grande o pequea)


CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES
APRENDEN CONTINUAMENTE
Las personas centradas en principios son educadas constantemente por sus propias
experiencias. Leen, buscan la forma de capacitarse, toman clases, escuchan a los dems,
aprenden tanto a travs de sus odos como de sus ojos. Son curiosas, preguntan
constantemente.
TIENEN VOCACION POR SERVIR
Quienes luchan para centrarse en principios consideran la vida como una misin, no como una
carrera. Las fuentes que los nutren los han dispuesto y preparado para el servicio. Todas las
maanas, en efecto, se atan al yugo y se colocan los arneses del servicio, pensando en los
dems.
IRRADIAN ENERGIA POSITIVA
El semblante de una persona basada en principios es alegre, placentero, feliz. Su actitud es
optimista, positiva, animosa. Su espritu es entusiasta, esperanzado, confiado.
CREEN EN LOS DEMAS
Las personas basadas en principios no sobrerreaccionan ante las conductas negativas, las
crticas ni las debilidades humanas. No creen haber progresado cuando descubren las
debilidades ajenas.
DIRIGEN SUS VIDAS DE FORMA EQUILIBRADA
Leen los mejores libros y revistas y se mantienen al da respecto al curso de los negocios y
acontecimientos. Son social- mente activos y tienen muchos amigos y algunos confidentes.
VEN LA VIDA COMO UNA AVENTURA
Las personas basadas en principios disfrutan de la vida. Puesto que su seguridad emana de su
interior y no viene de afuera, no tienen necesidad de clasificarlo y estereotiparlo todo y a
todos para dar una sensacin general de certeza y predictibilidad.
SON SINERGICOS
La sinergia es el estado en el que el todo es superior a la suma de las partes. Las personas
basadas en principios son sinrgicas. Son catalizadoras del cambio. Mejoran casi todas las
situaciones en las que intervienen.
SE EJERCITAN PARA LA AUTORRENOVACION
Finalmente, se ejercitan de forma regular en las cuatro dimensiones de la personalidad
humana: fsica, mental, emocional y espiritual.