Proyecto Olpesa

UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO ACADMICO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROYECTO DE TESIS

ANALISIS DE COSTOS Y SU INCIDENCIA EN LA TOMA
DE DECISIONES DEL AREA DE PRODUCCION DE
OLPESA

PARA OPTAR AL TITULO DE
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION

LEIDE ALVAREZ MALPARTIDA

TINGO MARA, PER
2013

OLEAGINOSAS DEL PER S.A
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INTRODUCCION

El presente proyecto de investigacin pretende lograr un acercamiento con la realidad
industrial actual de Oleaginosas del Per S.A. (OLPESA) y conocer principalmente los
problemas que afronta en los controles internos y particularmente sobre los elementos del
costo del producto como materias primas, mano de obra y otros gastos de fabricacin
necesarios para elaborar sus productos y los procedimientos que utilizan para establecer sus
costos. Adems se pretende conocer el nivel acadmico de los encargados de dicha rea y su
alcance para evaluar la utilidad de la informacin que se obtiene y el aprovechamiento que
puede darle como resultado de la combinacin de factores de la produccin en el proceso de
elaboracin del aceite crudo de palma aceitera.
La investigacin concluir en una propuesta que pueda ser aplicable a la realidad de la
empresa, ya que en la actualidad mucho se ha escrito sobre el anlisis de los costos para la
determinacin de dichos costos, tanto por autores locales como por extranjeros pero en
forma general y en muchas ocasiones varan sustancialmente de las necesidades de la empresa
en funcin de extensin o tamao, funcionalidad, aplicabilidad y capacidad de uso por parte
del empresario, as como el costo que implica su utilizacin. En muchas ocasiones requiere
de personas especialistas para su funcionamiento.
La importancia de este tema radica principalmente en que constituye la base para que una
empresa pueda ganar o perder, estar en el mercado o salirse del mismo por la competencia,
tomar decisiones sobre precios y control de costos. Adems nos permite velar por el
requerimiento de recursos financieros necesarios para capital de trabajo derivado del
presupuesto o planificacin simple de la produccin. Nos permitir tambin conocer la
relacin que tiene el anlisis de los costos de produccin en la toma de decisiones del rea de
produccin de OLPESA.
El resultado final de la investigacin tambin contendr las propuestas relacionadas con el
aprovechamiento apropiado de la informacin derivada del proceso de elaboracin de un
producto as como el clculo de los costos, que son de utilidad para tomar decisiones sobre
el establecimiento de un margen de contribucin por producto, el precio del producto y
manejar estas variables de acuerdo a las circunstancias del mercado y opciones de ventas que
puedan presentarse sin correr el riesgo de perder por parte de la empresa.

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I. EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
OLPESA es una empresa dedicada a la industrializacin y comercializacin de aceite
de palma aceitera, el cual no cuenta con un anlisis de los costos de produccin que
genera una inoportuna toma de decisiones, sobre el funcionamiento de la misma en sus
diferentes reas, principalmente en el rea de produccin.
La contabilidad de costos es un sistema de informacin para predeterminar, registrar,
acumular, distribuir, controlar, analizar, interpretar e informar de los costos de
produccin, distribucin, administracin y financiamiento.
Se relaciona con la acumulacin, anlisis e interpretacin de los costos de adquisicin,
produccin, distribucin, administracin y financiamiento, para el uso interno de los
directivos de la empresa para el desarrollo de las funciones de planeacin, control y
toma de decisiones
La determinacin de los costos de produccin depende bsicamente de las
caractersticas de la organizacin y es recomendable distinguir entre el costo de
materiales, costo de trabajo, los costos variables generales y los costos fijos generales.
De lo anterior se deduce que en toda empresa se realiza un registro sistemtico de sus
actividades con la finalidad de suministrar informaciones resumidas en un perodo
determinado.
Estos son los costos que te permiten obtener determinados bienes a partir de otros,
mediante el empleo de un proceso de transformacin. Entre estos tenemos: costo de
materia prima e insumos, sueldos y salarios del personal, costo de servicios pblicos
y costo de almacenamiento y depreciacin.
Toda empresa al producir incurre en unos costos. Los costos de produccin estn en el
centro de las decisiones empresariales, ya que todo incremento en los costos de
produccin normalmente significa una disminucin de los beneficios de la empresa.
De hecho, las empresas toman las decisiones sobre la produccin y las ventas a la vista
de los costos y los precios de venta de los bienes que lanzan al mercado. Por lo tanto,
es necesaria la determinacin de los costos de produccin porque este proporciona
informacin financiera para planear, evaluar, controlar y asegurar las actividades de
los recursos de la empresa.
La empresa Oleaginosas del Per se caracteriza por aplicar un sistema de contabilidad
general basado en el registro sistemtico de sus actividades en trminos de dinero, con
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el propsito de suministrar informacin financiera resumida y clasificada en informes
presentados al final de cada ejercicio econmico.
Sin embargo de acuerdo a informaciones suministradas por trabajadores de las reas
de produccin, ventas, contabilidad y compras no se toman en cuenta los costos de
materia primas, horas hombre, horas mquinas, energa, entre otros. As mismo
expresan que no se lleva un registro formal sobre los proveedores, ni est actualizado.
Igualmente no existe un orden procedimental para que el personal involucrado en los
procesos de produccin y contables realice sus labores de manera uniforme y
secuencial. La situacin precedente demuestra que en la empresa OLPESA, no se
cuenta con informacin fidedigna sobre cul es el costo real de la materia prima para
la fabricacin de los productos, porque no se hace comparacin de precios entre los
proveedores.
Esto incide en la toma de decisiones de dicha empresa. De ah se hace necesario que
la empresa disponga de la informacin de los costos reales para la contabilidad, siendo
imprescindible identificar el costo de produccin de cada artculo que interviene en el
proceso productivo; lo que permitir contar con los datos precisos y fidedignos para
determinar el costo total de produccin.
Se evidencia tambin el problema en la adecuada toma decisiones, debido a muchos
factores como es el hecho de que no existe una aplicacin de herramientas para el
anlisis de costos por parte del personal que labora en dicha rea, debido a su falta de
conocimiento de teoras y sistema de costos que maneja la misma, lo cual da como
resultado un manejo inadecuado de los recursos.
El crecimiento de la economa y las crecientes exigencias a nivel mundial en todos los
mbitos, tanto desde la perspectiva de los consumidores en cuanto a satisfaccin del
cliente, como desde la ptica de los productores en cuanto a maximizacin de recursos
y utilidades, genera un entorno ms competitivo en el que las empresas que deseen
posicionarse mejor en el mercado deben aprovechar al mximo las herramientas de la
moderna teora administrativa y financiera. Ello nos motiva a proponer a la empresa
que sirve de estudio de caso a este trabajo, medidas de control que sean generadoras
de informacin para la toma de decisiones y que ayuden a la mayor obtencin de
riqueza para la empresa. Especficamente, para ello se sugiere la maximizacin del
flujo de caja como herramienta para la toma de decisiones de la gerencia.

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1.2 DELIMITACION DEL PROBLEMA

Este estudio se realizar en la empresa Oleaginosas del Per OLPESA S.A., cuya
planta central se encuentra en va palma, centro poblado de Bambamarca, provincia
de Tocache, Departamento de San Martin. El presente trabajo de investigacin se
desarrollara especficamente en el departamento de produccin, se desarrollar en el
transcurso de los meses de noviembre, diciembre del 2013 y enero, febrero, marzo y
abril del 2014, las variables a estudiar son: el anlisis de costos de produccin y la
toma de decisiones.

1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA

La empresa Oleaginosas del Per S.A ha ido afrontando difciles situaciones en los
ltimos aos, ya sea esto por diversos factores como asociativos, administrativos,
econmicos, productivos etc.; siendo el factor productivo un condicionante para el
cumplimiento de las metas, objetivos y una mayor competitividad en el mercado.
Uno de los limitantes que ha condicionado esta situacin, es la inestabilidad de sus
procesos productivos asumiendo muchas veces costos de produccin innecesarios que
se generan como consecuencia de eventos exgenos y endgenos que en algunos
casos se podra controlar y en otros casos son generados desde el interior de la
organizacin; cabe formularnos entonces las siguientes interrogantes:

FORMULACION DEL PROBLEMA GENERAL

Por qu existe una inoportuna toma de decisiones en el rea de produccin de
OLPESA?

FORMULACION DEL PROBLEMA ESPECFICO
a. La baja planificacin y control de los costos produccin dentro del rea de
procesos de OLPESA?
b. Los escases de herramientas administrativas para el anlisis y control de los costos
del rea de procesos de OLPESA?
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c. Los escases de herramientas administrativas para el anlisis y control de los costos
del rea de produccin de OLPESA?

II. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL
Analizar las herramientas que se utilizan en el costo de produccin para la toma de
decisiones en el rea de produccin de OLPESA.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

a. Integrar las reas con TIC para el recojo de informacin de las sub reas de produccin
de OLPESA.
b. Revisar las polticas de gestin en el rea de produccin de OLPESA
c. Establecer el Cuadro de Mando Integral para un adecuado control administrativo de
OLPESA.

III. JUSTIFICACION

El constante cambio en el mundo de los negocios ha influido para que las empresas
deban tener una mayor competitividad para que de esta manera puedan subsistir y
obtener rendimientos eficientes de una manera gil y oportuna, siendo su principal
objetivo tomar decisiones previo un anlisis de los costos, factor que por
desconocimiento o descuido ha perjudicado a las empresas conllevando a muchas al
cierre de las mismas.
La aplicacin de herramientas de anlisis de costos es un instrumento fundamental
que servir como una base firme y concisa para que el gerente del rea de produccin,
tome oportunamente las decisiones correctas sobre el buen manejo y crecimiento de
la empresa. Tomando muy en cuenta los correctivos necesarios en estas reas causaran
un verdadero impacto en la estabilidad econmica de la empresa ya que la necesidad
de tomar decisiones correctas permitir brindar al cliente una mejor atencin en
cuanto a gustos y precios.
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El motivo fundamental que orienta a realizar este trabajo se centra en la necesidad
que tienen las empresas de identificar cual es el costo real de cada insumo que
interviene en el proceso de produccin.
El estudio de la determinacin de costos permita tomar mejores decisiones en la
empresa. Este estudio se justifica debido a que puede constituir para cualquier
empresa una base de cmo; la determinacin de los costos de produccin de bienes o
servicios ayuda a mejorar la toma de decisiones.

La realizacin de la presente investigacin es muy factible porque los objetivos
planteados no son excesivamente ambiciosos y estn sujetos a la realidad en el medio,
al igual que es posible su realizacin por la factibilidad que nos brinda el Gerente
General de la empresa OLPESA para acceder a la informacin y el tiempo para
cumplir el trabajo propuesto.

IV. LIMITACIONES DEL PROBLEMA

Las limitaciones ms probables que se pueden su citar en la recopilacin de
informacin para la realizacin de una adecuada investigacin con el objetivo de
identificar la incidencia de los costos de produccin en la toma de decisiones del rea
de produccin de OLPESA son los siguientes.
La dificultad al acceso de la informacin.
La aplicacin de herramientas para evaluar los procesos productivos, segn los
mtodos utilizados en la investigacin.
La disponibilidad de tiempo dentro de los ciclos de produccin.
Tiempo: El presente estudio se inici en el mes de abril del 2013, siendo requisito
indispensable para la obtencin al Ttulo de Licenciada en Administracin, de
acuerdo al cronograma establecido, el lapso fue del 15 de abril del 2013 hasta el 18
de julio del 2013.
Espacio: La investigacin se desarroll en la empresa Oleaginosas del Per situada
en el casero de villa palma, centro poblado de Bambamarca, provincia Tocache,
regin San Martin.
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Contenido: La investigacin tiene como propsito determinar la relacin que hay
entre el uso de herramientas de anlisis de los costos y la toma de decisiones del
rea de produccin de OLPESA.

V. MARCO TEORICO

5.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

Huanca Herrera, Luz Mery (1996), en su trabajo de investigacin titulado:
Aplicacin de costos como tcnica para el establecimiento de precios en la industria
panificadora. Llego a la conclusin: La contabilidad de costos apropiada a una
empresa de panificacin es la contabilidad de costos por rdenes para periodos
semanales; clasificando y agrupando los costos totales de una panadera, costos de
produccin y gastos generales de administracin, para poder evaluar la rentabilidad
de cada lnea de producto.

Snchez Valles Ins (1999), con el propsito de conocer el estado de costos de
produccin y la situacin financiera de la industria de gaseosa en relacin de su
participacin en el mercado, se trabaj con las empresas industriales de gaseosas
jarabeadas, Hunuco, utilizando mtodos generales entre ellos el comparativo y el
histrico. Adems se utilizaron los mtodos especficos tales, como la analoga, la
experimentacin, el estadstico y algunas tcnicas como la sistematizacin
bibliogrfica, sistematizacin hemerogrfica, la observacin ordinaria y entrevista.
En conclusin el estado de costos de produccin de la industria de gaseosas jarabeada
huanuquea, es elevado con relacin los costos que procesan las empresas
monopolistas para colocar su produccin en el mercado de los pases en vas de
desarrollo. Este problema se debe a las diferencias tecnolgicas y a / a influencia de
la poltica neoliberal implantada por el Gobierno, a favor de la gran empresa. Factores
que impiden el desarrollo de la industria regional u su posicionamiento en el mercado
nacional.

Cesar Sergio Lpez Bautista (1999), Para determinar los factores que intervienen
en el control de costos y los sobrecostos de produccin , como condicionantes en el
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surgimiento y los problemas existentes con relacin a los procesos de produccin, se
Trabaj con la Cooperativa Agraria Industrial LTDA, Tingo Mara Hunuco, para
la presente investigacin se utiliz el mtodo histrico y el mtodo deductivo
inductivo y tcnicas como la entrevista, la encuesta, anlisis documental, y la
observacin directa.
Se encontr que desde el ao de 1990 segn nos muestra los estados financieros, los
resultados de operacin, anualmente viene mostrando prdidas operativas constantes,
este resultado es preocupante, en vista que el resultado bruto no logra cubrir los gastos
operativos.
En conclusin el sistema de costos por procesos que se aplica es un tanto limitado a
las exigencias y necesidades de brindar informacin oportuna que requiere la
Gerencia General, esta informacin del proceso de produccin, generalmente se
presentan cada fin de mes, despus de que los productos terminados en algunos casos
ya hayan sido vendidos.
Se ha observado la existencia de exceso en los gastos de mantenimiento y compra de
repuestos con precios elevados, para la planta industrial, permitiendo que exista
sobrecostos por dichos conceptos.

Roco Marleni Huamanlazo Olivera (2000), Para demostrar que la inadecuada
distribucin de los cargos indirectos en los sistemas de costos tradicionales son
factores limitantes en la determinacin del costo unitario, trabajo con las empresas
transformadoras de fruta- Tingo Mara, Utilizando el mtodo deductivo, ya que se
recopilo informacin de todas las empresas transformadoras de frutas, para luego
hacer un anlisis de un caso especfico sobre la determinacin de sus costos de
produccin, entre los mtodos especficos se utiliz el experimental el cual ayudo a
poner en aprueba el mtodo de distribucin de cargos indirectos para el tratamiento,
comparativo el cual permiti conocer el costo unitario y matemtico el cual nos
permiti representar la funcin de costo de produccin, las tcnicas utilizadas fue la
entrevista en coordinacin y la observacin ordinaria.
En conclusin la inadecuada asignacin de los cargos indirectos en los sistemas de
costos tradicionales, es el principal limitante en la determinacin de costos unitarios,
lo que no permite la toma de decisiones adecuada y oportuna.
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La metodologa del ABC proporciona informacin econmica y extracontable valiosa
a empresas que tengan dos o ms lneas de produccin, sobre todo a las que estn
llevando a cabo programas de mejora en procesos y satis faccin al cliente. En razn
que el costeo tradicional, la asignacin de costos a los productos gira en torno al
volumen de produccin y en el ABC la asignacin de costos no siempre es en funcin
al volumen, dado que no todos los costos estn relacionados con volumen de
produccin.

Ana Lucia Gonzales Casellas (1999), con el propsito de desarrollar formas de
trabajo y disminuir los costos de produccin y competir en el mercado, se trabaj con
la empresa corporaciones plstico dedicado a la fabricacin de envases, tapaderas,
accesorios y piezas promocionales plsticas, Guatemala, utilizando mtodos
generales entre ellos el comparativo y el histrico. Adems se utilizaron los mtodos
especficos tales, como la analoga, la experimentacin, el estadstico, la observacin
ordinaria y entrevista.
Se determin que el 69 % de los costos de produccin son incrementados por los
materiales, el 22% son incrementados por los gastos indirectos de fabricacin y un 9
% por la mano de obra.
En conclusin al comprar materia prima en lotes grandes en el extranjero, los costos
de produccin disminuyen sin tomar el costo de los lotes pequeos, Cuando se trabaja
con lneas de produccin en funcionamiento continuo, el margen aumenta ya que no
se incurre en los costos de detener una produccin y es necesario tener la supervisin
adecuada para el control de costos, ya que este es sumamente importante dentro de
las empresas transformadoras para poder reducir los desperdicios y las mermas.
Tambin aumenta la competitividad de la empresa al dar precios menores y mejor
calidad a los clientes.

5.2 BASES TEORICAS

George Terry, seala que el costo esta generalmente reconocido como indicador de
la eficiencia administrativa. La capacidad y calidad de la administracin para
desahogar el trabajo son de mucha importancia, ya se trate de ventas o produccin
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pero su realizacin a un costo mnimo es otra consideracin de la efectividad
administrativa.1
Bustamante H, desarroll un enfoque de sistema de contabilidad de costo y concluye
que la contabilidad de costos constituye una parte de la responsabilidad general de la
direccin para desarrollar las funciones de un negocio de manera eficiente y
econmica. El conocimiento de costo de fabricar un producto, de desarrollar una
operacin manufacturera o de llevar a cabo alguna otra funcin de un negocio,
constituye un punto de partida en la toma de decisiones.2
Mac Forland, manifiesta la necesidad que tienen los gerentes de tomar decisiones
correctas entre los cursos de accin de actividades y al hacer referencias a los costos,
explica el anlisis inteligente de los costos depende con frecuencia de distinciones
explcitas entre los patrones de comportamiento de costos, para tomar correctivas y
evitar los peligros analticos de los costos reales totales. El procedimiento utilizado
en la empresa se basa en dos objetivos gerenciales que son: 1) La determinacin de
los costos de los productos identificando los precios de materiales, mano de obra y
costos del proceso de recepcin, almacenamiento y empaque del arroz; 2) El control
de los costos que permita contar con una evaluacin para planear las otras operaciones
venideras.3

2.2.1 Generalidades sobre los Costos
Segn Warren y Fess (2000), comentan lo siguiente con relacin al concepto de costo:
Es un pago en efectivo o su equivalente, o el compromiso de pagar en efectivo en el
futuro, con objeto de generar ingresos. Un costo representa ya sea un beneficio que
se utiliza de inmediato, o bien, se difiere a un periodo futuro. Si el beneficio se utiliza
de inmediato, entonces el costo es un activo, por ejemplo un equipo. A medida que se
utiliza un activo, se reconoce un gasto, tal como un gasto por concepto de
depreciacin. (p.637).

De las anteriores definiciones, se puede comentar que el costo es el valor de
adquisicin de un bien o servicio, para emplearlo en la elaboracin de un producto, el
cual generar una renta futura. Es de destacar que en el mbito de la contabilidad de
1

TERRY, George y STEPHEN, Franklin. Principios de Administracin. Editorial CECSA 1997. Pg. 184

2

BUSTAMANTE, H. Centro Internacional de estudios Administrativos 1992. Pg. 78
3

MAC Forland. La Gerencia de contabilidad. Primera edicin.1996. Pg. 121
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costos, el trmino producto comprende los bienes manufacturados como los servicios
prestados por las empresas.

2.2.2 Elementos del Costo
Los elementos del costo de un producto o servicios son los materiales directos, la
mano de obra directa y los costos indirectos de fabricacin. Esta clasificacin
suministra a la gerencia la informacin necesaria para la medicin del ingreso y la
fijacin del precio del producto. A continuacin, se presentan las definiciones que al
respecto, presentan Polimeni, Fabozzi y Adelberg (1999):
a. Materiales: Son los principales recursos que se usan en la produccin; stos se
transforman en bienes terminados con la adicin de mano de obra y costos
indirectos de fabricacin. Adems, puede ser definido como los materiales fsicos
que componen el producto.
b. Mano de Obra: Es el esfuerzo fsico o mental empleados en la fabricacin de un
producto. Tambin se puede decir, que es un costo del tiempo que los trabajadores
invierten en el proceso productivo y que deben ser cargados a los productos
c. Costos Indirectos de Fabricacin: este pool de costos se utiliza para acumular
los materiales indirectos, la mano de obra indirecta y los dems costos indirectos
de fabricacin que no pueden identificarse directamente con los productos
especficos. Ejemplos de otros costos indirectos de fabricacin son los
arrendamientos, energa y calefaccin, y depreciacin del equipo de fbrica
(pp.12-13).
En atencin a la anterior cita, se pude decir que a medida que el proceso productivo
avanza, lo que fue materia prima se aproxima a ser un producto en proceso o
terminado, pero en este proceso interactan los tres elementos del costo, generando
unos costos de produccin que deben acumularse, para as, determinar su precio de
venta y margen de utilidad, de un producto o servicio determinado.

2.2.3 Clasificacin de los Costos
Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con varios enfoques. Al respecto
Backer, Jacobsen y Ramrez (2001), los cuales expondremos a continuacin:
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De acuerdo con la funcin en la que se incurren:

a) Costos de produccin: son los que se generan en el proceso de transformar la
materia prima en productos terminados.
1. Materia prima: es el costo de materiales integrados al producto; por ejemplo,
la malta utilizada para producir cerveza; el tabaco para producir cigarrillo, etc.
2. Mano de Obra: es el costo de la mano o recurso humano que interviene
directamente en la transformacin del producto, por ejemplo: el salario de un
obrero que est en la lnea de produccin.
3. Gastos de fabricacin Indirectos: son los costos que intervienen en la
transformacin de un producto, con excepcin de la materia prima y la mano
de obra directa, como por ejemplo, el sueldo del supervisor, mantenimiento,
energticos, depreciacin.
b) Costos de distribucin o venta: son los que se incurren en el rea que se encarga
de llevar el producto desde la empresa hasta el ltimo consumidor; como por
ejemplo: publicidad, comisiones.
c) Costo de Administracin: son los que se originan en el rea administrativa, como
sueldo del personal administrativo, telfono, oficinas generales.

De acuerdo con su identificacin con una actividad, departamento o producto:

a) Costo directo: es el que identifica plenamente con una actividad, departamento
o producto; por ejemplo: sueldo correspondiente a la secretaria del director de
venta, es un costo directo para el departamento de ventas, la materia prima es
directa para el producto.
b) Costo indirecto: es el que no se puede identificar con una actividad determinada;
por ejemplo: la depreciacin de maquinaria, o el sueldo del director de
produccin. Algunos costos son duales; es decir, son directos e indirectos al
mismo tiempo, como el sueldo del gerente de produccin es directo para los
costos del rea de produccin, pero es indirecto para el producto, eso depende de
la actividad que se est analizando.

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De acuerdo con el tiempo cuando fueron calculados:

a) Costos histricos: son los que incurrieron en un determinado perodo, por
ejemplo, los costos de productos vendidos o los costos de los que se encuentran
en proceso; estos costos son de gran ayuda para predecir el comportamiento de
los costos predeterminados.
b) Costos predeterminados: Son los que se estiman con bases estadsticas y se
utilizan para elaborar presupuestos.

De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los egresos:

a) Costos del perodo: Son los que se identifican con los intervalos de tiempo y no
con los productos o servicios, por ejemplo: alquiler de la oficina de la compaa,
cuyo costo se lleva en el perodo en que se utilizan las oficinas, sin importar
cuando se vendan los productos.
b) Costos del producto: Son los que se llevan contra los ingresos nicamente
cuando han contribuido a generarlos en forma directa; es decir, son los costos de
los productos que se han vendido, sin importar el tipo de venta, ya sea a crdito
o al contado, de tal suerte que los costos que no contribuyeron a generar ingresos
en un perodo determinado, quedarn como inventariados.

De acuerdo con la autoridad sobre la incurrenca de un costo:

a) Costos controlables: son aquellos sobre los cuales una persona, a determinado
nivel, tiene autoridad para realizarlos o no.
b) Costos no controlables: en algunas ocasiones no se tiene autoridad sobre los
costos que se incurren; tal es el caso de la depreciacin del equipo para el
supervisor, ya que el costo por depreciacin fue una decisin tomada por la alta
gerencia. Los costos controlables no son necesariamente iguales a los costos
directos porque, por ejemplo, el sueldo del director de produccin es directo a su
rea, pero no controlable por l. Estos costos son el fundamento para disear
contabilidades por reas de responsabilidad o cualquier otro sistema de control
administrativo.
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De acuerdo con su comportamiento:

a) Costos variables: Cambian o fluctan en relacin directa a una actividad o
volumen dado. Dicha actividad puede ser referida a produccin o ventas; por
ejemplo: la materia prima cambia de acuerdo con la produccin y las comisiones
dependiendo a las ventas.
b) Costos fijos: Son los que permanecen constantes dentro de un periodo
determinado, sin importar si cambia el volumen; por ejemplo: los sueldos, la
depreciacin en lnea recta, el alquiler del edificio. Dentro de los costos fijos
tenemos dos categoras:
1. Costos fijos discrecionales: Son susceptibles de ser modificados; por
ejemplo: los sueldos, alquiler de edificio.
2. Costos fijos comprometidos: son los que no aceptan modificaciones; tambin
son llamados costos sumergidos; como por ejemplo: la depreciacin de
maquinaria.
c) Costos semivariables o semifijos: Estn integrados por una parte fija y una
variable; son ejemplos caractersticos los servicios pblicos, la luz, el telfono.

De acuerdo con la importancia sobre la toma de decisiones:

a) Costos relevantes: Se modifican o cambian de acuerdo con la opcin que se
adopte, tambin se les conoce como diferenciales; por ejemplo: cuando se
produce la demanda de un pedido especial existiendo capacidad ociosa; en este
caso, los nicos costos que cambian si se acepta el pedido son los de materia
prima, energtico, fletes, etc. La depreciacin del edificio permanece constante,
por lo que los primeros son relevantes, y el segundo irrelevante para la toma de
decisin.
b) Costos irrelevantes: Son aquellos que permanecen inmutables sin importar el
curso de accin elegido.
De acuerdo con el tipo de Costo incurrido:

a) Costos desembolsables: Son aquellos que implican una salida de efectivo, por lo
cual pueden registrarse en la informacin generada por la contabilidad. Dichos
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costos se convertirn ms tarde en costos histricos. Los costos desembolsables
pueden llegar o no a ser relevantes al tomar decisiones administrativas. Un
ejemplo de un costo desembolsables es la nmina de la mano de obra actual.
b) Costo de oportunidad: es aqul que se origina al tomar una determinada
decisin, la cual provoca la renuncia a otro tipo de opcin que pudiera ser
considerada al llevar a cabo la decisin. El costo de oportunidad representa
utilidades que se derivan de opciones que fueron rechazadas al tomar una
decisin, por lo cual nunca aparecern registradas en los libros de contabilidad;
sin embargo, este hecho no exime al administrador de tomar en consideracin
dichos costos.

De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminucin en la
actividad:
a) Costos diferenciales: Son aquellos aumentos o disminuciones en el costo total,
o el cambio en cualquier elemento del costo, generado por una variacin en la
operacin de la empresa. Estos costos son importantes en el proceso de la toma
de decisiones, pues son aquellos quienes mostrarn los cambios o movimientos
sufridos en las utilidades de la empresa ante un pedido especial, un cambio en la
composicin de lneas, un cambio en los niveles de inventarios. Este tipo de
costos se subdivide en dos formas:
1. Costos decrementales: Cuando los costos diferenciales son generados por
disminuciones o reducciones en el volumen de operacin, recibe el nombre
de costos decrementales; por ejemplo, el hecho de eliminar una lnea de
composicin actual de la empresa, ocasionar costos decrementales.
2. Costos incremntales: Son aquellos en que se incurren cuando las variaciones
en los costos son ocasionados por un aumento en las actividades u
operaciones de la empresa; un ejemplo tpico se presenta cuando se introduce
una nueva lnea de composicin existente, lo que trae como consecuencia la
aparicin de ciertos costos que reciben el nombre de incremntales.
b) Costos sumergidos: Son aquellos que independientemente del curso de accin
que se elija, no se vern alterados; es decir, van a permanecer inmutables ante
cualquier cambio. Este concepto tiene relacin estrecha con lo que ya se ha
explicado acerca de los costos histricos o pasados, los cuales son utilizados en
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la toma de decisiones. Un ejemplo de ellos es la depreciacin de la maquinaria
adquirida para efecto de tomarla en consideracin o no, con objeto de evaluar la
opcin de vender cierto volumen de artculos con capacidad ociosa, a un precio
inferior del normal. En estas circunstancias es irrelevante tomar la depreciacin
en el anlisis para aceptar ese pedido.

De acuerdo con su relacin a una disminucin de actividades:

a) Costos evitables: Son aquellos plenamente identificables con un producto o
departamento, de tal forma que si se eliminaba el producto o el departamento,
dichos costos se suprimen; por ejemplo, el material directo de una lnea ser
eliminado del mercado.
b) Costos inevitables: Aquellos que no se suprimen, aunque el departamento o
producto sea eliminado de la empresa; por ejemplo, si se elimina el departamento
de ensamble, el sueldo del director de produccin no se modificar (pp.15-20).

En atencin a la anterior cita, es de sealar que las clasificaciones de costos no
necesariamente son aplicadas en forma simultnea a realizar estudios sobre la
materia. Corresponder al investigador, en funcin con los objetivos que persigue,
seleccionar aquella que se adapte a sus requerimientos.
En el caso especfico de esta investigacin, ser de gran utilidad la que clasifica los
costos en funcin de su comportamiento, ya que ni las funciones de planeacin,
control administrativo y toma de decisiones, pueden realizarse con xito si se
desconoce el comportamiento de los costos.

2.2.4 La Contabilidad de Costos como Herramienta de
Control.
El control de costos es una rama importante de la contabilidad de costos. La
administracin de negocios modernos debe planear y analizar constantemente los
resultados de las operaciones con el fin de decidir y eliminar las situaciones que estn
fuera de control. Segn Backer, Jaconsen y Ramrez (2001), un control de costo
efectivo se caracteriza por la correcta observacin de los siguientes aspectos:
a) Delineacin de centros de responsabilidad.
20
Un centro de costo representa una actividad relativamente homognea para la
cual existe una clara definicin de autoridad; la ambigedad de operaciones y
responsabilidades destruyen la esencia misma del control de costos.
b) Delegacin de autoridad.
Los esfuerzos para realizar el control de costos pueden fracasar si los individuos
que tienen a su cargo responsabilidades se encuentran impedidos para delegarlas.
c) Estndares de Costos.
El control de costos supone la existencia de un criterio razonable para medir la
participacin. Las normas de costos deberan alcanzarse en condiciones de
operacin normal y eficiente. El individuo cuya responsabilidad se evala debe
participar en la elaboracin de los estndares.
d) Determinacin de los costos controlables.
No todos los costos son controlables; los que lo son, se controlan en diferentes
niveles de la administracin. Las fluctuaciones en los precios de los suministros
pueden estar fuera de control de la administracin; un supervisor de departamento
puede tener poca o ninguna influencia sobre la fijacin de los salarios de los
trabajadores de la planta; mientras que el gerente de planta ejerce un control
mucho ms amplio sobre tales costos.
Slo los costos que son controlables directamente por un individuo deben
considerarse en la evaluacin de su responsabilidad.
e) Informe de costo.
Para que el control de costos sea efectivo, se requiere de informes de costos
significativos y oportunos, los cuales deben compararse con los resultados reales
y estndares.
f) Reduccin de costos.
El control de costos alcanza su mximo nivel de perfeccin cuando existe un plan
formal para eliminar las desviaciones desfavorables de las normas de costos.
(pp.13-14)
De la cita anterior se desprende que la contabilidad de costo se encarga de
proporcionar la informacin necesaria para calcular correctamente la utilidad y valuar
los inventarios. Tambin es una herramienta til para la fijacin de precios y el
control de operaciones a corto, mediano y largo plazos.

21
2.2.5 Estructura de Costos
Toda organizacin agrupa los diferentes conceptos relacionados con las actividades
generadoras de costos, esto es lo comnmente denominado estructura de costos y es
utilizada a fin de simplificar el anlisis de los mismos. Al respecto Cashin y Polimeni
(1994), definen la estructura de costos como la recopilacin de todos los
componentes o elementos que conforman el costo de operacin de una actividad o
una unidad organizativa dentro de una empresa. (p.98)
Ante lo expuesto anteriormente, se puede decir que la estructura de costo es un
instrumento administrativo, que permite acumular todos los costos involucrados en
el proceso productivo o prestacin de servicios, y que sirve para la determinacin de
la situacin financiera y econmica de una unidad productiva.

2.2.6 Punto de Equilibrio
El anlisis del punto de equilibrio es un mtodo utilizado para determinar el punto en
que los ingresos son exactamente iguales a los costos operativos. El anlisis del punto
de equilibrio es importante en el proceso de planeacin y control porque la relacin
costo-volumen-utilidad puede ser influida en forma importante por la proporcin de
las inversiones de la empresa en activos fijos. Se debe anticipar y lograr un volumen
de ingresos suficiente si desean cubrirse los costos fijos y variables; pues de otro
modo, la empresa incurrir en prdidas provenientes de las operaciones.
En otras palabras, si una empresa desea evitar prdidas contables, sus ingresos
debern cubrir la totalidad de los costos, no slo de aquellos que varan en forma
directa con la produccin, sino aquellos que permanecen constantes aun cuando
cambien los niveles de produccin. Por lo general, los costos que varan en forma
directa con el nivel de produccin incluyen la mano de obra y los materiales
necesarios para producir y vender el producto, mientras que los costos fijos
operativos incluyen, de ordinario, costos totales como la depreciacin, renta y gastos
de seguros en los que se incurra independientemente del nivel de produccin de la
empresa. (Besley y Brighan, p.185)

22
5.2.1 Definicin de los costos.
Definir el Costo resulta un verdadero problema, no se encuentra la verdadera acepcin
de la palabra, pues con mucha frecuencia por ejemplo la escuela Italiana interpreta a
los costos como el conjunto de valores gastados por una empresa para llegar a la venta
de un producto, de una mercanca, de un trabajo de un servicio. Luego se dice tambin
que el costo es un conjunto de gastos efectivamente soportados y variadamente
reunidos en un ordenado grupo o conjunto, y la palabra costo se sustituye con
frecuencia sin distincin de significado por la palabra "gasto".5
En cambio tratadistas norteamericanos por su parte no se comprometen a confundir
los trminos de "Costos" y "Gastos" como sinnimos.
Los costos deben ser diferenciados de los gastos y prdidas: Los costos presentan una
porcin o parte del precio de adquisicin de los artculos propiedades o servicios, los
cuales quedan diferidos dentro de ellos, o se hacen presente solo en el momento de su
realizacin o venta.
"Los Gastos" se constituyen en Costos cuando se aplican contra los ingresos de un
perodo en particular.
Los Costos: En nuestra forma de conceptuarlo viene a ser la suma de valores
debidamente analizados y concentrados acumulativamente, que son necesarios
reconocer para transformar un bien natural, en bien til o servicio, capaz de satisfacer
las necesidades humanas.

a) rea de aplicacin de los costos.
1. rea Comercial.- Son los que se calculan dentro del campo exclusivamente
mercantil, o sea dentro del rgimen comercial de las compras y ventas, sin que
haya habido intervencin de actividad creadora del hombre.
2. rea Industrial.- Esto es el campo propicio de los costos, en este caso se supone
la pre-existencia de una sustancial fsica previa que es la materia prima y que en
manos del hombre y con ayuda de mquinas y otros instrumentos la transforman
y convierten en objeto til capaz de satisfacer las necesidades.

5
PRES REYES, Hernesto. Contabilidad de Costos. Segunda edicin. 1997. Pg. 56
23
3. rea Financiera.- Es el movimiento a captacin de capitales para determinar la
carga financiera.

4. rea Servicios.- Son operaciones que se realizan para saber el costo de servicio.

5. rea Inversiones.- Se refiere a los costos de los activos movilizados de empresa.

b) Principales fines del costo de produccin.

Entre sus fines tenemos:
Analiza todas las actividades que han concurrido en obtener algo.
Da la informacin exacta y oportuna a la gerencia.
La informacin, sirve para una toma de decisiones, lo cual lleva a hacer cambios
en la poltica de la empresa.

c) Costos comerciales

Los costos comerciales son los que se calculan dentro del campo exclusivamente
mercantil, es decir, dentro del rgimen comercial de la compra y venta sin que haya
habido intervencin de actividad creadora del hombre. Se refiere al reconocimiento
de todos los valores incorporados, desde la adquisicin de un artculo ya elaborado,
hasta su disponibilidad para ser vendido al consumidor.
Los Costos Comerciales tienen su aplicacin en la actividad del intercambio y su
clculo comienza con la compra o adquisicin de los objetos que genricamente se
denominan mercaderas hasta el momento en que son entregadas a los clientes en
venta o enajenacin.6

6
VENTOSA ROSICH, Jos M. Contabilidad Analtica de explotacin. 1998. Pg.

24
d) Costos industriales
Esta clase de costos se realiza en el campo industrial, que comprende al llamado
perodo de produccin de caractersticas muy especiales y distintas con respecto a la
actividad comercial.
La industria es la actividad desarrollada por el hombre por el cual se captan los
elementos de la naturaleza para su transformacin primaria, secundaria o progresiva
en productos o bienes capaces de satisfacer las necesidades humanas.

Clasificacin de los Costos Industriales.
De acuerdo a la actividad industrial los costos pueden ser:

1. Costos de Extraccin.- Se utilizan en las industrias extractivas bsicas ya sea de
riqueza animal, vegetal y mineral. En la industria extractiva no est el concepto de
materias primas, porque los productos extrados, de estas industrias que se llaman
bsicas suelen ser materias primas de otras industrias secundarias.
2. Costos de Transformacin.- Son las que elaboran materias primas de la industria
primaria, para su transformacin en objetos que satisfagan las necesidades humanas,
y que puedan ser objeto de primera transformacin, segunda transformacin, tercera
transformacin como ocurre en las siguientes industrias:
Industria de la Alimentacin.
Industria de la Vivienda.
Industria del Vestuario.
Industria referente a la Salud y bienestar.
Industria pasada o gran industria.
3. Costo de Servicio Industrial.- Son los que se desarrollan en la industria del
servicio y donde no hay transformacin de materia prima fsica como tenemos: La
industria de las telecomunicaciones de transporte, etc.

25
Objetivos del Clculo del Costo Industrial.

1. Anlisis de Produccin.- Es una necesidad impostergable de la produccin, sin
ella este anlisis puede prescindir aparentemente de los costos, sin embargo estos
anlisis carecen de sentido sino tienen una explicacin de costo unitario.
2. Control de Materias Primas y Materiales.- En lo que respecta a las materias
primas y materiales por su objeto de volumen fsicos, deben controlarse las compras,
los consumos y las existencias a fin de impedir prdidas fsicas que determinan
deterioro de capital de trabajo de la empresa.
3. Control de Mano de Obra.- Siendo la mano de obra un factor importante del
costo de produccin, debe controlarse muy especialmente, utilizando medidas de
control como las horas mquina, etc. En igual forma es importante estudiar las
incidencias de las cargas sociales en el costo de mano de obra y en el costo de
produccin, finalmente un buen control del costo de mano de obra permite atender
una poltica salarial o laboral conveniente a los intereses de la empresa.
4. Control Carga Fabril.- Se denomina carga fabril a toda la suma de gastos de
explotacin que soporta la empresa industrial para cumplir lo que se llama la
capacidad normal de produccin.
5. Fijacin de Normas y Estndar.- Significa el camino a seguir en la produccin
sobre los cuales la empresa debe laborar en condiciones sanamente econmicas.
En cuanto a los estndares, son ventas o programas de produccin que se refieren
particularmente a cada clase de artculo producido, en cuanto a su composicin en
cantidad y valor de las materias primas, en cantidad y tarifa de las horas que se deben
trabajar, en cantidad y tarifa de las horas absorbidas en relacin con los gastos
presupuestales.
6. Formulacin de Presupuestos.- El presupuesto es la fijacin anticipada por un
perodo de tiempo, generalmente en un ao de la probable produccin y venta para lo
cual es indispensable contar con el apoyo de los costos.
7. Poltica de Precios.- Se refiere a la elaboracin de los precios de venta tal como
se calcula en los costos comerciales.
8. ndices de Economicidad.- Representan el ahorro en el tiempo y material.
9. ndices de Productividad.- Representan sucesivamente la mejor forma de
aprovechar los recursos de la empresa en tiempo y material, por un lado
26
economicidad; y en lo que respecta a la productividad es el estudio del mejor
rendimiento de la produccin, aumentando la eficiencia y disminuyendo las prdidas
de materiales y tiempo improductivo.

e) ELEMENTOS DEL COSTO

f) Clasificacin de los costos por su forma

1. Costo primo.
La suma de los elementos directos que intervienen en la elaboracin de los artculos:
materia prima directa, exclusivamente, mano de obra directa, exclusivamente, forman
27
el costo primo o costo primario, del que puede decirse que es el conjunto de costos
incurridos identificables con la elaboracin de los productos.
2. Costo de conversin.
Est determinada por la sumatoria de la mano de obra y gastos de fabricacin.
3. Variabilidad de los costos.
Desde un punto de vista de su grado de variabilidad, los costos, tanto de produccin
como de distribucin, se clasifican en dos categoras principales:
Costos variables.- Son aquellos cuya magnitud cambian en razn directa del volumen
de las operaciones realizadas. Costos variables de produccin son, por consiguiente,
los que sufren aumentos o disminuciones proporcionales a los aumentos o
disminuciones registrados en el volumen de la produccin. Ejemplos tpicos de costos
variables de produccin: materia prima consumida: mano de obra directa empleada
(cuando se paga sobre la base de "destajo" o sea, en funcin de la produccin); ciertos
materiales indirectos utilizados; fuerza, combustibles, lubricantes.
Costos variables de distribucin sern, a su vez, aquellos que cambien en proporcin
a las modificaciones sufridas por el volumen de.
7

Costos fijos.- Son aquellos que permanecen constantes en su magnitud,
independientemente de los cambios registrados en el volumen de operaciones
realizadas.
La calidad y la eficiencia de los procesos de transformacin de la materia prima son
los que garantizan un producto final de buena calidad, y unos costos razonables. En
la elaboracin de un producto, son muchos los procesos que se pueden mejorar, o
inclusive eliminar, por lo que stos deben ser cuidadosamente analizados para lograr
un resultado final ptimo.
8

5.2.2 Principales rubros que componen el costo
a) Materia prima
Son todos los materiales que se integrarn finalmente al producto, transformados o
no, por el proceso de fabricacin y/o montaje posterior. Se consideran tales, tambin,

7
FABOZZI, Frank J. Contabilidad de Costos. Tercera Edicin. 1994. Pg. 12
8
http://www.gerencie.com/materia-prima.html

28
aquellos subconjuntos, rtulos, envases, etc. Que provienen de terceros, y que se
adhieren por montaje al producto.
b) Mano de obra directa
Es el trabajo realizado por los operarios afectados exclusivamente a la produccin.
De tal manera que se excluyen las horas en que los operarios trabajan indirectamente,
ej. Tareas de mantenimiento, limpieza, etc.
c) Costos generales de fabricacin
Son todos los dems gastos de fbrica, excluidos los dos anteriores, pero
consecuencia del proceso fabril, esto es, sueldo de supervisores vigilancia, empleados
de fbrica (almacenes, depsitos), gastos de energa (luz, agua, gas, etc ).
Los tres costos antes mencionados componen los que se denomina costo de
fabricacin son objeto primario de estudio de la contabilidad de costos.
Para obtener el costo total en un producto, hay que agregar todos aquellos que se
originen en otros sectores de la empresa.9
d) Costo de ventas
Es todo lo que resulta de los gastos ocasionados por el aparato comercial de la
empresa. Involucra sueldos y cargas sociales del personal afectado a dicha rea.
Ejemplo: publicidad, gastos representacin, promocin, etc.
e) Costo administrativo financiero
Son todos aquellos originados en los sectores contables y de finanzas, a veces
compras, crditos, personal, caja, etc.
De estos cinco grandes rubros se puede descomponer el costo de un producto, y a
partir de aqu empezar a hablar de beneficios o utilidades, hasta llegar al precio de
venta.

9
Gillespe Medle. Costos Estndar. Segunda Edicin. 1991. Pg. 13
29
5.2.3 SISTEMAS DE COSTEO
Tcnicas de un sistema de control de costos
- Procedimientos de control
rdenes de produccin
Procesos
- Tcnicas de valuacin
Histricos
Predeterminados
- Mtodos de costeo
Para obtener los costos
Para el control de los materiales
a) Procedimientos de control

1. Por rdenes de produccin
Se presenta cuando la produccin tiene un carcter lotificado, discreto, que
responde a instrucciones concretas y especficas de producir uno o varios
artculos o un conjunto similar de los mismos.
Para el control de cada partida de artculos se requiere, por consiguiente, la
emisin de una orden de produccin.
En este procedimiento cada persona produce a travs de rdenes y
generalmente se hace por lotes, lo que hace que la identificacin de costos sea
ms especfica.
1. Por procesos productivos
Se presenta cuando la produccin no est sujeta a interrupciones, sino que se
desarrolla en forma continua e ininterrumpida, de tal manera que no es posible
tomar decisiones aisladas para producir uno u otro artculo, sino que la
produccin est sujeta a una secuencia durante periodos indefinidos. La
produccin es en serie o en lnea.
En el Sistema de costos por procesos el costo se obtiene hasta que se hace el
cierre o inventario final, y siempre se calcula de manera ms general.

30
5.2.4 La contabilidad de costos como herramienta en la toma de decisiones.
En toda organizacin diariamente se toman decisiones, unas son rutinarias, como
contratar un nuevo empleado; otras no la son, como introducir o eliminar una lnea
de producto, ambas requieren adecuada informacin.
Es obvio que la calidad de las decisiones de cualquier empresa, pequea o grande,
est en funcin directa del tipo de informacin disponible, por lo tanto, si se desea
que una organizacin se desarrolle normalmente, se debe contar con un buen sistema
de informacin: a mejor calidad de la informacin, se asegura una decisin acertada.
La contabilidad de costos denominada tambin contabilidad administrativa facilita la
toma de decisiones, y plantea utilizar el mtodo cientfico para tomar una buena
decisin.
Como ya sabemos el control de los costos es de vital importancia para cualquier
empresa que se dedica a la fabricacin de cualquier tipo de producto o a la prestacin
de un servicio, ya que esto sirve para determinar tanto el precio de venta como la
utilidad que deseamos obtener.
Es conveniente destacar que el llevar un control de costos bajo principios
perfectamente identificados no es exclusivo de las grandes empresas, es aplicable
tambin a los negocios de poca o mediana amplitud tanto pblicos como privados,
rentables o sin fines lucrativos, pues estos principios se pueden adaptar a las
necesidades especficas de cada tipo de organizacin.
La finalidad primordial de un control de costos es obtener una produccin de calidad
con el mnimo de erogaciones posibles, para a su vez, ofrecer al pblico el precio ms
bajo y con ello estar en posibilidades de competir en el mercado y tratar de obtener
un equilibrio entre la oferta y la demanda de nuestros productos.
Tambin la contabilidad de costos es una herramienta que facilita a la gerencia la
realizacin de sus actividades bsicas como son las de planeacin, organizacin,
direccin y control para lograr una mejor toma de decisiones, as como una
organizacin efectiva del equipo de trabajo.
31
El grado de participacin de la contabilidad de costos en la empresa depende de la
misma, en algunos casos el departamento de costos se dedica solo a la compilacin
de los costos del producto; en cambio en otros se establece un equipo de contadores
especializados para proporcionar todo tipo de informacin relacionada con los
desembolsos que son necesarios para la fabricacin del producto y la finalidad u
objeto que tienen para ste.
El costeo directo como ayuda para la toma de decisiones
La determinacin del costo del producto, preocupacin elemental en todo sistema de
costos, es realizada en este mtodo por medio de la separacin entre los costos fijos
y variables, dado que estos ltimos sern los nicos repercutidles al producto, los
costos fijos se aplicarn a los costos del perodo. Este clculo y la comparacin entre
el costo unitario variable y el precio de venta, permiten conocer el margen unitario
variable por producto y la contribucin que cada producto tiene en la cobertura de
los costos fijos.
El uso del costeo directo ha tomado fuerza en los ltimos aos por ser mas adecuado
a las necesidades de la administracin con respecto a la planeacin, el control y la
toma de decisiones. Puesto que la utilidad bajo l costeo directo se mueve en la misma
direccin en que se mueve el volumen de ventas, los estados de operacin pueden ser
mas fcilmente entendidos por la administracin general, por los ejecutivos de
mercadeo y produccin as como por los diferentes supervisores departamentales.
El costeo directo es til en la evaluacin de la ejecucin y suministra informacin
oportuna para realizar importantes anlisis de la relacin costo-volumen-utilidad.

5.2.5 LA TEORA DE LA DECISIN.
12

Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se
sirven de la inspeccin y los experimentos, se denominan teora descriptiva de
decisin; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lgica y la

12
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170149.html
32
estadstica, se llaman teora preceptiva de decisin. Estos estudios se hacen mas
complicados cuando hay mas de un individuo, cuando los resultados de diversas
opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos
resultados son desconocidas.
La toma de decisin es tambin un proceso durante el cual la persona debe escoger
entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las
horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en
ella.
En los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas
que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de
decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios
y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de
hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de
decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y
dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos
minutos.

A. Modelos de criterios de decisin.
Certeza: Sabemos con seguridad cules son los efectos de las acciones.
Riesgo: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s
sabemos qu puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello.
Incertidumbre estructurada: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas
decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir de entre varias posibilidades.
33
Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qu puede ocurrir ni
tampoco qu probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni
idea qu puede pasar.

B. Las Funciones administrativas de la toma de decisiones.
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas
que son: planeacin, organizacin, direccin y control.

C. ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN PARA DAR SOLUCION A UN
PROBLEMA
1. Identificacin y diagnstico del problema
2. Generacin de soluciones alternativas
3. Seleccin de la mejor manera
4. Evaluacin de alternativas
5. Evaluacin de la decisin
6. Implantacin de la decisin

D. COMPONENTES DE LA DECISIN
La tcnica de tomar decisiones en un problema est basado en cinco componentes
primordiales:
1. Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como
en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.
2. Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las
circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos
pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable.
3. Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular,
ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona
informacin para la solucin del prximo problema similar.
4. Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un
problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros
ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un
34
problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros
mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin.

5. Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos,
la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin
apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

E. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
En el momento de tomar una decisin es importante ya que por medio de esta
podemos estudiar un problema o situacin que es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas
y operaciones.
En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una conclusin
vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido
correcta. Uno de los enfoques mas competitivos de investigacin y anlisis para la
toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una
herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones.,
por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se
podra visualizar de la siguiente manera:
- Elaboracin de premisas.
- Identificacin de alternativas.
- Evaluaciones alternativas en trminos de la meta deseada.
- Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

5.2.6 AREA DE PRODUCCION.
13

El rea de produccin, tambin llamada rea o departamento de operaciones,
manufactura o de ingeniera, es el rea o departamento de un negocio que tiene como
funcin principal, la transformacin de insumos o recursos (energa, materia prima,

13
http://teoriaygestiondelasorganizacione.blogspot.com/2012/03/eje-tematico-i-
area-de-produccion.html
35
mano de obra, capital, informacin) en productos finales (bienes o servicios).
No solo las empresas productoras o industriales cuentan con la funcin o el rea de
produccin, sino tambin, toda empresa de servicios, por lo que hoy en da, se suele
utilizar ms el trmino operaciones antes que el de produccin, ya que el trmino
produccin parece slo implicar bienes tangibles, y no a los bienes intangibles o
servicios.
Por ejemplo, un banco que es una empresa de servicios, cuenta con lneas de
produccin en dbitos y crditos, contando con productos tales como ahorros, haberes
(lnea de dbitos), o productos como el leasing, factoring, avances de cuenta, crditos
hipotecarios, carta fianza, avales, tarjetas de crdito (lnea de crdito).
Un banco siendo una empresa de servicios, usa bienes tangibles, los cuales vendran
a ser sus productos, siendo cada uno de ellos un producto distinto a los dems, por lo
que al igual que sucede en una empresa productora, cada producto tambin tiene un
proceso distinto.
Al tener toda empresa, tanto una de bienes como una de servicios, un rea o
departamento de produccin, entonces, tambin, debe contar con un gerente o jefe de
produccin, por ejemplo, en el caso de una universidad, el jefe de produccin sera el
director o coordinador acadmico.

A. Decisiones en el rea de produccin
Estas decisiones se suelen agrupar en 5 reas de acuerdo con un criterio de
funcionalidad:
1. Decisiones sobre proceso productivo: Se ocupan de la seleccin y diseo del
producto, la eleccin de la maquinaria e instalaciones para su produccin y su
consiguiente mantenimiento, la distribucin en planta, etc.

2. Decisiones sobre capacidad: Hacen referencia a la dimensin de la unidad
productiva y a su grado de ocupacin, en funcin de la demanda prevista.

3. Decisiones sobre fuerza de trabajo: Determinacin de la mano de obra necesaria
para realizar las tareas, nivel de rendimiento y productividad de los RR.HH.

36
4. Decisiones sobre calidad: Determinacin del nivel de calidad a ofrecer, normas a
cumplir, establecer un sistema de gestin y control de la calidad, certificados de
calidad, etc.

5. Decisiones sobre inventarios: Decisin del tipo de existencias necesarias para
poner en funcionamiento el proceso productivo, cantidad, frecuencia de reposicin,
etc.

B. Criterios en la toma de decisiones en el rea de operaciones o produccin
Asimismo, para la toma de decisiones en el mbito operativo se toman en cuenta los
siguientes criterios o variables. Por ejemplo, en cuanto al aspecto del Proceso, para
decidir cul es el mejor, podemos tomar en cuenta lo siguiente:

1. Costo: cul es el proceso que tiene el menor costo.
2. Calidad: cul es el proceso que nos permite cumplir con el mayor nmero de
especificaciones del producto.
3. Confiabilidad: cul es el proceso que cuenta con un mayor grado de confiabilidad
o cumplimiento en la produccin o entrega del bien o servicio.
4. Flexibilidad: cul es el proceso que puede adaptarse mejor a cualquier
requerimiento o a los posibles cambios, por ejemplo, cambios en el diseo del
producto o en los volmenes de produccin.

5.2.7 Administracin:

La administracin hace referencia directa a un proceso que consiste en las actividades
de planeacin, organizacin, direccin y control para alcanzar los objetivos
establecidos utilizando para ellos recursos econmicos, humanos, materiales y
tcnicos a travs de herramientas y tcnicas sistematizadas.
La administracin es un proceso de trabajar con gente y recursos para alcanzar las
metas organizacionales. Los buenos gerentes hacen esas cosas con eficiencia y
eficacia. Ser eficaz es lograra las metas organizacionales. Ser eficiente es hacerlo con
el mnimo de recursos, es decir, utilizar el dinero, el tiempo, los materiales y las
37
personas de la mejor manera posible. (Thomas S. Bateman y Scott A.
Administracin una Ventaja Competitiva, 2004; 06)
Por ende la Administracin Consiste en planear, organizar, dirigir, y controlar
diversas actividades que permite a cualquier organizacin alcanzar sus objetivos
mediante la optimizacin de los recursos humanos, tcnicos, materiales y
econmicos.

A. Planeacin:

La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su
realizacin.
La planeacin define lo que pretende realizar la organizacin en el futuro y como debe
realizarlo. Por esta razn, la planeacin es la primera funcin administrativa, y se
encarga de definir los objetivos para el futuro desempeo organizacional y decide
sobre los recursos y tareas necesarias para alcanzarlos de manera adecuada. Gracias a
la planeacin, se gua por los objetivos buscados y las acciones necesarias para
conseguirlos, basados en algn mtodo, plan lgico, en vez de dejar todo al azar. La
planeacin produce planes basados en objetivos y en los mejores procedimientos para
alcanzarlos de manera apropiada. Por tanto, planear incluye la solucin de problemas
y la toma de decisiones en cuanto a alternativas para el futuro. (Chiavenato 2004;
17)
Por lo antes mencionado se entiende que la planeacin es el proceso para decidir las
acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeacin
consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir
cul de ellas es la mejor a ser tomada, teniendo en cuenta las posibles consecuencias.

B. Organizacin:

Una organizacin es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por
personas, que actan e interactan entre s bajo una estructura pensada y diseada
para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma
38
coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados
fines.
Puede pensarse como la asignacin de tareas que se desarrollan bajo la funcin de
planeacin para varios individuos dentro de la organizacin. La organizacin,
entonces, crea un mecanismo para llevar los planes a la accin. A la gente, dentro de
la organizacin, se le asignan tareas y trabajos que contribuyen a las metas de
compaa. Las tareas se organizan de nodo que la produccin de cada individuo
contribuya al xito del departamento que, a su vez, contribuye al xito de la divisin,
que, por ultimo contribuyen al xito de la organizacin. (Samuel C. Certo 2001; 07)

Entendido lo anterior definimos a la organizacin como una estructura de relaciones
que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales
y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro
de los planes y objetivos sealados.

C. Direccin.
La direccin consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicacin
de los factores disponibles desarrollando las funciones de planificacin, organizacin,
gestin, control, integracin de personal.
La direccin consiste en estimular a las personas a desempearse bien. Se trata de
dirigir y motivar a los empleados, y de comunicarse con ellos, en forma individual o
en grupo. La direccin comprende en contacto cotidiano y cercano con la gente, que
contribuye a orientarla e inspirarla hacia el logro de metas del equipo y de la
organizacin. (Thomas S. Bateman y Scott A. Snell en su Obra Administracin
una Ventaja Competitiva 2004; 07)
Es as que la direccin es el elemento de la administracin en el que se logra la
realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador,
ejercida a base de decisiones, y vigilada de manera simultnea para que se cumplan
en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

39
5.2.8 Toma de decisiones
La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias opciones; un
aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepcin de la situacin por
parte de la empresa implicada. La circunstancia para la empresa puede ser percibida
por l Gerente como un problema y por otra como una situacin normal o hasta
favorable.
Cualquier problema que requiera Toma de Decisiones tiene ciertos elementos
esenciales; Primero: hay diferentes maneras de resolver el problema, o sea, dos o ms
acciones o alternativas posibles; de otro modo no habra problema de decisin;
Segundo: debe haber metas u objetivos que trata de alcanzar el que toma las
decisiones; Tercero: debe haber un proceso de anlisis mediante el cual las
alternativas se evalan en funcin de las metas. Entonces la persona encargada de
tomar las decisiones puede escoger la mejor alternativa que mejor se acople a sus
metas. (Willian A. Spurr, Charles P. Bonini en su Libro Toma de Decisiones en
Administracin 2000; 175)
Por lo que la toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones
entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin
o reputacin.
Etapas de la toma de decisiones
Segn Don Hellriegel existen los siguientes:
Deteccin e identificacin del problema.
Bsqueda de un modelo existente aplicable al problema o al desarrollo de un
nuevo modelo.
Definicin de cursos alternativos a la luz del problema y el modelo escogido
Determinacin de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el
problema y un anlisis de los datos relativos para el curso de accin alternativo.
Seleccin e instrumentacin de una solucin ptima que sea consistente con las
metas de la gerencia.
Evaluacin de la pos-decisin a travs de retroalimentacin para proveer a la
gerencia los medios para determinar la efectividad del curso de accin escogida
en la solucin del problema.

40
a) Modelos para la toma de decisiones:

Dado que la toma individual de decisiones no es un proceso simple, y que se encuentra
condicionado por metas, caractersticas sicolgicas y marcos de referencia de quien
toma las decisiones, los sistemas deben ser diseados de forma que brinden un
verdadero apoyo a la toma de decisiones proporcionando diferentes opciones para
manejar la informacin y evaluarla, apoyando los estilos personales y adicionalmente
modificndose conforme las personas aprenden y aclaran sus valores.

El modelo para la toma de decisiones es encontrar una conducta adecuada para una
situacin en la que hay una serie de sucesos inciertos. La eleccin de la situacin ya
es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son
relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez
determinada cual es la situacin, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones
alternativas, extrapolarlas para imaginar la situacin final y evaluar los resultados
teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. As se obtiene
una imagen de las consecuencias que tendra cada una de las acciones alternativas que
se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situacin la conducta
ms idnea eligindola como curso de accin. (Don Hellriegel, 2002; 226)
Los Modelos para la toma de decisiones de la Obra Administracin un Enfoque
Basado en Competencias escrito por Don Hellriegel (2002; 227) se dividen en:

1. Modelo racional
Este modelo recomienda una serie de faces que los gerentes o equipos de trabajo
deben seguir para aumentar la probabilidad que sus decisiones sean lgicas y estn
bien formuladas. Una decisin racional da por resultado la consecucin mxima de
metas dentro de los lmites que impone la situacin. Adems esta informacin puede
utilizarse como auxiliar para identificar, evaluar y elegir los objetivos que se habr de
alcanzar.

2. Modelo de racionalidad limitada
Un modelo de Racionalidad Limitada representa las tendencias del individuo a:
41

1. Elegir no precisamente el mejor objetivo o solucin alterna, sino la ms
satisfactoria.
2. Realizar una bsqueda registrada de soluciones alternas.
3. Disponer de informacin y control sobre las fuerzas externas e internas del entorno
que influyen en el resultado de decisiones.

3. El modelo poltico
Este modelo representa el proceso de Toma de Decisiones en trminos de los intereses
u objetivos particulares externos e internos poderosos. Sin embargo, antes de
considerar este modelo debemos definir el termino poder. El Poder es la capacidad de
influir o controlar las decisiones y metas individuales, del equipo determinante u
organizacional. Contar con un poder es estar en condiciones de influir o controlar a:

La identificacin del problema.
La eleccin de los objetos.
La consideracin de soluciones alternas.
La seleccin de la opinin que hay que instrumentar.
Las acciones y los buenos resultados de la Organizacin.

b) Decisiones
Las decisiones empresariales vienen a dar respuesta a las necesidades de las empresas
en el mbito de la gestin gerencial. Conscientes de las dificultades que tienen los
negocios en innovar tecnolgicamente y seguir creciendo.
Las decisiones Siguen un procedimiento especfico y bien definido, las decisiones
comprenden a menudo una serie de pequeas decisiones interrelacionadas que se
toma en perodo de meses o incluso aos; los gerentes deben generar soluciones que
no se han probado (o son experimentales) y ambiguas. (p. 228):
Concernientemente la toma de decisin, ya sea a corto o largo plazo, puede definirse
en los trminos ms simples como el proceso de seleccin entre dos o ms alternativas
42
de cursos de accin; la gerencial es un complejo proceso de solucin de problemas
que consiste en una serie de etapas sucesivas.
Estas etapas se unirn como sea posible si la gerencia espera cualquier grado de xito
que se derive del proceso de toma de decisin.
Las decisiones a tomar expuestas por la Obra Administracin un Enfoque Basado en
Competencias escrito por Don Hellriegel, p. 229. Se subdividen en:

1. Decisiones rutinarias: Son elecciones normales que se toman en respuesta a
problemas relativamente definidos y conocidos para los que hay soluciones alternas.
La clave para que las decisiones rutinarias tengan una utilidad radica en revisar
constantemente, mediante una planeacin estratgica y tctica pasiva, si hay
necesidad de mantenerlas o cambiarlas.
2. Decisiones de adaptacin: Son elecciones hechas en respuesta una combinacin
de problemas de poca ocurrencia para los que hay soluciones alternas. Tales
decisiones representan en general la modificacin y el perfeccionamiento de
decisiones y prcticas rutinarias anteriores.
Las decisiones de adaptacin refleja tambin el concepto de mejora continua, que
alude a una filosofa gerencial aunque se asume el desafo de mejorar un producto y
un proceso como parte de un esfuerzo contino por aumentar los niveles de calidad y
excelencia.
3. Decisiones de innovacin o no rutinarias: Son elecciones que se hacen despus
de descubrir, identificar y diagnosticar soluciones alternas nicas, creativas o ambas.
Como las decisiones innovadoras suelen representar un corte abrupto en el pasado, en
general no suceden en secuencia lgica y ordenada; por lo comn se basan en una
informacin incompleta.

5.3 DEFINICION DE TERMINOS

a. Costo: Es el conjunto de pagos, obligaciones contradas, consumos, depreciaciones,
amortizaciones y aplicaciones atribuibles a un periodo determinado, relacionadas con
las funciones de produccin, distribucin, administracin y financiamiento

b. Costo total.- Es la suma del costo variable ms el costo fijo.
43

c. Gasto: Comprende todos los costos expirados que pueden deducirse de los ingresos.
En un sentido ms limitado, la palabra gasto se refiere a gastos de operacin, de ventas
o administrativos, a intereses y a impuestos.
d. Costo del producto: Son los costos de fabricar bienes, los cuales se capitalizan en el
inventario hasta que los bienes sean vendidos.
e. Materiales o insumos: Son los principales recursos que se usan en la produccin;
stos se transforman en bienes terminados con la adicin de mano de obra y costos
indirectos de fabricacin. Adems, puede ser definido como los materiales fsicos que
componen el producto.
f. Mano de Obra: Es el esfuerzo fsico o mental empleados en la fabricacin de un
producto. Tambin se puede decir, que es un costo del tiempo que los trabajadores
invierten en el proceso productivo y que deben ser cargados a los productos
g. Costos Indirectos de Fabricacin: este pool de costos se utiliza para acumular los
materiales indirectos, la mano de obra indirecta y los dems costos indirectos de
fabricacin que no pueden identificarse directamente con los productos especficos.
Ejemplos de otros costos indirectos de fabricacin son los arrendamientos, energa y
calefaccin, y depreciacin del equipo de fbrica
h. Decisin: Una decisin es el producto final del proceso mental-cognitivo especfico
de un individuo o un grupo de personas u organizaciones.
i. Toma de decisiones: Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida
j. Empresa: Es una unidad econmica administrativa de produccin que utilizando
materias primas, mano de obra y capital elabora productos destinados a la venta para
obtener ganancias y bajo riesgo exclusivo del empresario.
k. Producto: Trmino utilizado en forma indistinta para referirse al resultado de las
actividades de las empresas de servicios mdicos que son prestados a los clientes (Def.
op.).
l. Punto de Equilibrio: Es el nivel de operaciones en el cual los ingresos y los costos
esperados de una empresa son exactamente iguales. En equilibrio, una empresa no
obtendr un ingreso de operacin, ni incurrir en una prdida de operacin. (Warren
y Otros, 2000, p.723)
44
m. Margen de Contribucin: Diferencia entre las ventas y los costos variables de
manufactura, de venta y administrativos. (Polimeni y Otros, 1995, p.534)
n. Margen de Utilidad: Ratio que permite conocer la rentabilidad de las ventas frente
al costo de ventas como medida para evaluar la capacidad de cubrir los gastos
operativos y obtener una utilidad antes de intereses e impuestos. (Fischer, 1992,
p.127)
o. Costo volumen - utilidad: Modelo que est elaborado para servir como apoyo
fundamental de la actividad de planear, es decir, disear las acciones a fin de lograr
el desarrollo integral de la empresa al igual que los presupuestos. (Ramrez, 1998,
p.146)

VI. HIPOTESIS Y VARIABLES

6.1 HIPOTESIS

6.1.1. Hiptesis general
El uso de herramientas de anlisis de costos de produccin, influye en la mejor
toma de decisiones del rea de produccin de OLPESA
6.1.2. Hiptesis Especficas
a. El uso de TIC incidir en un eficiente manejo de informacin de los costos de
produccin de OLPESA
b. El desarrollo de polticas de gestin incidirn en una mejor planificacin y control
de los de los costos de produccin de OLPESA
c. El uso del cuadro de mando integral, incidir en un eficiente control de los costos
de produccin de OLPESA.

6.2. VARIABLES
6.2.1. Variable independiente
X = Anlisis de costos de produccin
45
X1 = costo primo
X2 = costo indirecto de fabricacin
X3 = costos administrativos
X4 = costos de ventas
6.2.2. Variable dependiente
Y = Toma de decisiones
Y1 = decisiones no rutinarias
Y2 = decisiones rutinarias

6.3. INDICADORES

Cuadro n 01. Operacionalizacin de variables

VARIABLES
INDICADORES
UNIDAD DE MEDIDA

Variable
independiente: (X)

a) costo primo

b) Costos indirectos
de fabricacin
a) Muy alto
b) Alto
c) Medio
d) Bajo
e) Muy bajo
a) Muy alto
b) Alto
c) Medio
d) Bajo
e) Muy bajo
costos de
produccin

c) Gastos
administrativos

d) Gastos de ventas
a) Muy alto
b) Alto
c) Medio
d) Bajo
e) Muy bajo

a) Muy alto
b) Alto
c) Medio
d) Bajo
e) Muy bajo
46
Variable
dependiente: (Y)

Toma de decisiones
a) Decisiones no
rutinarias

b) Decisiones
rutinarias
SI
NO
a) Extremadamente importante
b) Muy importante
c) Ni importante / Sin importancia
d) Sin importancia
e) Extremadamente sin importancia

a) Extremadamente de acuerdo
b) Muy de acuerdo
c) De acuerdo
d) En desacuerdo
e) Muy en desacuerdo

VII. METODOLOGIA

7.5 POBLACION Y MUESTRA

7.1.1 Poblacin

La poblacin en estudio est constituido por directivos de la empresa OLPESA

7.1.2 Muestra
Segn Balestrini (1998), explica que en una investigacin donde la poblacin sea
inferior a (25) individuos no se aplicarn criterios maestrales a objeto de extraer una
muestra reducida del universo (P.130).
Considerando que la poblacin es pequea, para el caso de esta investigacin sern
de cuatro personas, un jefe y tres sub jefes del rea de produccin de OLPESA.

7.2 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION

7.2.1. Tipo de investigacin

Segn, Mario Tamayo y Tamayo cita la definicin de Pardinas, que la Investigacin
Bsica o fundamental, tiene como objeto el estudio de un problema destinado
exclusivamente al proceso o a la simple bsqueda del conocimiento (vid.op.cit. p. 32),
se basa en un contexto terico y su propsito fundamental consiste en desarrollar una
teora mediante el descubrimiento de amplias generalizaciones o principios. Se vale
47
del muestreo con el fin de extender sus descubrimientos ms all del fenmeno que
se estudia.
El estudio corresponde al tipo de investigacin bsica aplicativo teniendo como
propsito incrementar los conocimientos, el cual se orientara a la solucin del
problema de inoportuna toma de decisiones en OLPESA usando tcnicas y
metodologas para luego enfocarnos y llegar al tramo final del anlisis e interpretacin
de resultados.

7.2.2. Nivel de investigacin
Segn Hilario Wynarczyk, M.A. Agosto del 2001, el nivel descriptivo
correlacional, procura brindar una buena percepcin del funcionamiento de un
fenmeno y de las maneras en que se comportan las variables, factores o elementos
que lo componen.
La investigacin corresponde a un nivel descriptivo correlacional porque consiste en
la caracterizacin de un hecho, fenmeno, individuo o grupo con el fin de establecer
su estructura o comportamiento. En este caso el estudio se basar en como la empresa
est manejando sus costos y cmo influye en la toma de decisiones en el rea de
produccin de OLPESA. Como consecuencia del contacto directo o indirecto con los
fenmenos, este estudio recoger sus caractersticas externas e internas: enumeracin
y agrupamiento de sus partes, las cualidades y circunstancias que lo entornan, etc.

7.3 METODOS Y DISEO DE INVESTIGACION

7.3.1. Mtodo
La investigacin no experimental, es aquella que se realiza sin manipular
deliberadamente variables. Es decir, es investigacin donde hacemos variar
intencionalmente las variables independientes. Lo que hacemos en esta investigacin,
es observar fenmenos tal y como se dan en su contexto natural, para despus
analizarlos como seala Kerlinger (1979, pg. 116).

48
Segn su naturaleza, profundidad y alcance del propsito de la tesis, ser de tipo
descriptivo ya que utilizaremos tcnicas y metodologas, procedimientos y estrategias
para la recoleccin de datos suficientes que nos ayudaran en el logro de nuestro
objetivo que consiste en determinar la influencia que tiene la administracin del riesgo
crediticio en el nivel de morosidad evaluando ciertas caractersticas en un tiempo
determinado. En esta investigacin se analizan los datos reunidos para descubrir as,
cuales variables estn relacionadas entre s.

7.3.2. Diseo

El diseo de la investigacin es no Experimental transversal, debido a que se
recogern datos en un solo momento y un tiempo nico, teniendo como propsito
describir variables, y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado.

Grfico n 01. Diseo de la investigacin

OLPESATocache
Jefes de rea de
produccin
ANALISIS DE
COSTO DE
PRODUCCION
TOMA DE
DESICIONES
Determinar la incidencia
del anlisis de costos
sobre la toma de
decisiones del rea de
produccin OLPESA-
Tocache
49
7.4 TECNICAS DE RECOGIDA DE DATOS

a. La encuesta
La encuesta permite el conocimiento de las opiniones de los encuestados, con
relacin al objeto de investigacin. Se utilizar un cuestionario de 17 preguntas, en
las que se recopilar informacin sobre el anlisis de los costos de produccin, a
todos que estn relacionados con el rea de produccin.

b. La entrevista

La entrevista es una tcnica de recopilacin de informacin mediante una
conversacin profesional, que se realizar al gerente de produccin. En nuestra
investigacin la entrevista persigue el objetivo de adquirir informacin acerca de
las variables de estudio, entonces se tendr claro la hiptesis de trabajo, las variables
y relaciones que se quieren demostrar; de forma tal que se pueda elaborar un
cuestionario adecuado con preguntas que tengan un determinado fin y que son
imprescindibles para esclarecer la tarea de investigacin, as como las preguntas de
apoyo que ayudan a desenvolver la entrevista.

c. Anlisis documental

Tcnica documental que nos permitir mediante una operacin intelectual objetiva,
la identificacin y la trasformacin de los documentos que nos brinda la empresa
OLPESA en productos que faciliten la consulta y el logro del objetivo de nuestra
investigacin.

7.5 TECNICA DE ANALISIS ESTADISTICO

Para el anlisis e interpretacin estadstico de los datos recabados en la presente
investigacin, se utilizaron los mtodos de la estadstica descriptiva, porque esta
permite interpretar el funcionamiento de los diferentes grupos de estudio, para lo cual
se utilizaron las grficas estadsticas combinado con la explicacin de los resultados
50
en trminos porcentuales. As mismo se emplear el mtodo de estadstica inferencial
para el tratamiento de datos, a travs del estadstico de correlacin de Pearson.

7.6 INSTRUMENTO

En la investigacin se utilizar el cuestionario de encuesta annima a la muestra
conformada por el gerente de produccin y los sub jefes de dicha rea, el cual constara
de 17 preguntas cerradas con una escala de cinco (5) respuestas; tambin se utilizara
un formato de entrevista especficamente dirigido al gerente de produccin.

VIII. RESULTADOS

PRUEBA DE FIABLIIFAD

Estadsticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach N de elementos
,765 17

ESTADISTICAS DE FIABILIDAD

Alfa de Cronbach Parte 1 Valor ,536
N de elementos 9
a

Parte 2 Valor ,698
N de elementos 8
b

N total de elementos 17
Correlacin entre formularios ,592
Coeficiente de Spearman-
Brown
Longitud igual ,744
Longitud desigual ,744
Coeficiente de dos mitades de Guttman ,668
a. Los elementos son: P1, P2, P3, P4, P5, P6, P7, P8, P9.
b. Los elementos son: P9, P10, P11, P12, P13, P14, P15, P16, P17.

51
Interpretacin: Como podemos ver que el coeficiente alfa de cronbach es 0.765, el
cual nos indica que el instrumento es significativamente confiable.
Por el otro lado el valor r=0.66 no indica que la correlacin entre las mitades del
instrumento es significativa. Es decir el instrumento es confiable.

Cuadro 04. Toma de decisiones segn funcin del rea

Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido Porcentaje acumulado
Vlido SI 4 100,0 100,0 100,0

Grafico 01. Toma de decisin de acuerdo a la funcin por rea

En el respectivo grafico se observa lo siguiente, obteniendo que el total de las personas
entrevistadas afirman que toman decisiones en funcin a su rea.

52

Cuadro 02. Grado de importancia de la planificacin estratgica

Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlido M. IMPORTANTE 2 50,0 50,0 50,0
E. IMPORTANTE 2 50,0 50,0 100,0
Total 4 100,0 100,0

Con respecto al grado de importancia de la planificacin estratgica, se obtuvieron
que el 50% de la poblacin califica como extremadamente importante y el otro 50%
muy importante.

Cuadro 03. Como considera el control de las actividades de produccin

Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlido N/S 1 25,0 25,0 25,0
M. IMPORTANTE 1 25,0 25,0 50,0
E. IMPORTANTE 2 50,0 50,0 100,0
Total 4 100,0 100,0

Grafico 05. Como considera el control de las actividades de produccin

53
En presente cuadro se muestra la calificacin sobre el control de las actividades dentro
del rea de produccin, obteniendo un 50% afirma que es extremadamente
importante, un 25% muy importante y 25% no tiene importancia.

Cuadro 04. Contar con una estructura de costos facilita la toma de decisiones

Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlido M. DE ACUERDO 3 75,0 75,0 75,0
E. DE ACUERDO 1 25,0 25,0 100,0
Total 4 100,0 100,0

Se observa que un 75% de los entrevistados opina que est muy de acuerdo y un 25%
extremadamente de acuerdo que contar con una estructura de costos facilita el proceso
de toma de decisiones.

Cuadro 05. Percepcin sobre el costo unitario (TM) y nivel de produccin total

Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlido ALTO 2 50,0 50,0 50,0
MUY ALTO 2 50,0 50,0 100,0
Total 4 100,0 100,0

En este cuadro se muestra la percepcin sobre el costo unitario por tonelada y el nivel
de produccin total, obteniendo un 50% de los entrevistados afirma muy alto y el otro
50% alto.

Cuadro 06. Considera que se deben establecer polticas de gestin en OLPESA

Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlido DE ACUERDO 1 25,0 25,0 25,0
M. DE ACUERDO 1 25,0 25,0 50,0
E. DE ACUERDO 2 50,0 50,0 100,0
Total 4 100,0 100,0

54

Grafico 06. Considera que se deben establecer polticas de gestin en OLPESA

Se aprecia en el siguiente cuadro y grafico la percepcin sobre el establecimientos de
polticas de gestin en OLPESA, encontrando que un 50% afirma que esta
extremadamente de acuerdo, 25% muy de acuerdo y 25% de acuerdo.

Cuadro 07. El uso de herramientas de anlisis de costos mejora la toma de
decisiones

Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlido DE ACUERDO 1 25,0 25,0 25,0
E. DE ACUERDO 3 75,0 75,0 100,0
Total 4 100,0 100,0

55

Grafico 07. El uso de herramientas de anlisis de costos mejora la toma de
decisiones.

Con respecto al uso de herramientas de anlisis de costos para una mejor toma de
decisiones, se obtuvieron que el 75% de los entrevistados afirman que estn
extremadamente de acuerdo y 25% de acuerdo.

En conclusin se determina que el anlisis de los costos de produccin mediante
herramientas administrativas mejora la toma de decisiones en el rea de produccin
de OLPESA.

56
CONCLUSIONES

Segn las investigaciones realizadas se concluye que los encargados del rea de
produccin de OLPESA no realizan un anlisis peridico de los costos de produccin
y por ende no se determinan adecuadamente los costos de sus productos, tomando
en cuenta que no incluyen todos los elementos del costo de produccin para su
clculo.

El uso de herramientas de anlisis de costos dentro del rea de produccin de
OLPESA permite tomar mejores decisiones. Es decir que un 75% de la poblacin
estudiada lo afirma as.

El estudio muestra que se debe contar con una estructura de costos detallada y se debe
contar con una planeacin estratgica articulada. Tambin no se cuenta con sistema
de informacin de gestin integrado.

Adems se concluye que desconocen las herramientas administrativas que pueden
contribuir en una acertada toma de decisiones. De esta manera mejorar la toma de
decisiones bajo cualquier circunstancia.

57
RECOMENDACIONES

Que se establezcan mecanismos de control de los costos y gestin de OLPESA, de
modo que facilite la determinacin de costos, el establecimiento de los precios, nivel
de produccin y mantenimiento de la maquinas.

Que las instituciones que se dedican a la asesora y financiamiento de las empresas
elaboren materiales apropiados para el apoyo en este sector y en general el rea
industrial.

Implementar un nuevo sistema de costos, que integre todas las reas de OLPESA,
principalmente en el rea de produccin.

Contar con personal especialista en temas de anlisis de costos y manejo de
herramientas administrativas.

58
BIBLIOGRAFIA

1. TERRY, George y STEPHEN, (1997) Franklin. Principios de Administracin.

2. BUSTAMANTE, H. (1992) Centro Internacional de estudios Administrativos

3. MAC Forland, (1996). La Gerencia de Contabilidad.

4. PRES REYES. Hernesto. (1998). Contabilidad de Costos. 4
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edicin. Limusa.
Mxico. 236 Pgs.

1. FABOZZI, Frank J. (1994) Contabilidad de Costos.

2. CARRASCO DIAZ S. (2005). Metodologa de la investigacin cientfica

3. HARGADON, B (1990). Contabilidad de Costos.

4. TAMAYO, T. Mario (1993). El proceso de la Investigacin cientfica.

5. Hellriegel, Susan Jackson y John W. Slocum; traduccin, Jos Luis Nez
Herrejn. Administracin: Un enfoque basado en competencias. Ediciones
THOMSON, Colombia, 2002.
6. Garcia Colin Juan. (2001). Contabilidad de Costos. Segunda Edicin. Mxico.
7. BACKER, Morthon JACOBSEN Y RAMREZ. Contabilidad de Costos, segunda
edicin, editorial fecat, 2001, Lima.
8. Torre Salinas, Aldo: Contabilidad de Costos, Anlisis para la Toma de Decisiones.
2da edicin McGraw- Hill. Mxico. 2001. 308 Pgs.
9. http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170149.html.
10. http://teoriaygestiondelasorganizacione.blogspot.com/2012/03/eje-tematico-i-
area-de-produccion.html.

59

ANEXOS

60

EL ANALISIS DE COSTOS DE PRODUCCION Y SU INCIDENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES - OLPESA S.A. - TOCACHE

PROBLEMA OBJETIVOS HIPTESIS VARIABLES DIMENCIONES INDICADORES PREGUNTA RESPUESTA
U.
MEDID
A
FIRMA
La inoportuna
toma de
decisiones del
rea de
produccin de
OLPESA?
Analizar las
herramientas
que se utilizan
en el costo de
produccin
para la toma
de decisiones.
El uso de
herramientas
de anlisis
de costos de
produccin,
influye en la
mejor toma
de
decisiones
del rea de
produccin
de OLPESA
VI: ANALISIS
COSTOS DE
PRODUCCIN
costo de
produccin
costo primo
8. Cmo considera los costos de materia prima e insumos en la produccin de
aceite?
a) Muy alto
b) Alto
c) Medio
d) Bajo
e) Muy bajo
frecuenc
ia

9. Cmo considera los costos de mano de obra en la produccin de aceite?
a) Muy alto
b) Alto
c) Medio
d) Bajo
e) Muy bajo
frecuenc
ia

costos indirectos
de fabricacin
10. Cmo considera los costos indirectos de fabricacin en la produccin de
aceite?
a) Muy alto
b) Alto
c) Medio
d) Bajo
e) Muy bajo
frecuenc
ia

gastos de
administracin
y ventas
gastos
administrativos
11. Cmo considera los gastos administrativos en la de produccin de aceite?
a) Muy alto
b) Alto
c) Medio
d) Bajo
e) Muy bajo
frecuenc
ia

gastos de ventas o
distribucin
12. Cmo considera los gastos de ventas en la produccin de aceite?
a) Muy alto
b) Alto
c) Medio
d) Bajo
e) Muy bajo
frecuenc
ia

13. Cmo considera los gastos en publicidad y marketing en la produccin de
aceite?
a) Muy alto
b) Alto
c) Medio
d) Bajo
e) Muy bajo
frecuenc
ia

14. Cmo considera los gastos de distribucin en la de produccin de aceite?
a) Muy alto
b) Alto
c) Medio
d) Bajo
e) Muy bajo
frecuenc
ia

15. Cmo considera el costo unitario de aceite en funcin al nivel total de
produccin?
a) Muy alto
b) Alto
c) Medio
d) Bajo
e) Muy bajo
frecuenc
ia

MATRIZ DE CONSISTENCIA
61
La
insuficiente
informacin de
costos y gastos
para el
conocimiento
de la situacin
actual del rea
de procesos de
OLPESA?
Integrar las
reas con TIC
para el recojo
de
informacin
de las sub
reas de
produccin de
OLPESA.
El uso de
TIC incidir
en un
eficiente
manejo de
informacin
de los costos
de
produccin
de Olpesa?
VD: TOMA DE
DECISIOES
DESICIONES
EMPRESARIAL
ES
Decisiones no
rutinarias o
complejas.
2. considera usted importante realiza la planificacin estratgica en su rea?
b) Muy importante
d) Sin importancia
e) Extremadamente sin
importancia
frecuenc
ia

3. cree usted que es importante realizar un plan de trabajo peridico para su
rea?
b) Muy importante
d) Sin importancia
importancia
frecuenc
ia

16. Est de acuerdo Usted que se desarrollen nuevas polticas de gestin en
OLPESA
b) Muy de acuerdo
c) De acuerdo
d) En desacuerdo
frecuenc
ia

17. Considera Usted que se deberan establecer herramientas de control que
faciliten la toma de decisiones en el rea de produccin de OLPESA?
b) Muy de acuerdo
c) De acuerdo
d) En desacuerdo
frecuenc
ia

La baja
planificacin y
control de los
costos
produccin por
parte de los
jefes del rea
de produccin
de OLPESA?
revisar las
polticas de
gestin en el
rea de
produccin de
OLPESA
El
desarrollo de
polticas de
gestin
incidir en
una mejor
planificacin
y control de
los de los
costos de
produccin
de
OLPESA?
Decisiones
rutinarias o
estructuradas.
4. Est Usted, satisfecho con los recursos de produccin que cuenta su rea?
a) Extremadamente satisfecho
b) Muy satisfecho
c) Satisfecho
d) Insatisfecho
e) Extremadamente insatisfecho
frecuenc
ia

5. considera importante un control del tiempo que conlleva la realizacin de
las actividades del rea de produccin de OLPESA?
b) Muy importante
d) Sin importancia
importancia frecuenc
ia

La escasez de
herramientas
administrativas
para el anlisis
y control de
los costos del
rea de
produccin de
OLPESA?
Establecer el
Cuadro de
Mando
Integral para
un adecuado
control
administrativo
de OLPESA
El uso del
cuadro de
mando
integral,
incidir en
un eficiente
control de
los costos de
produccin
de
OLPESA?
6. crea Usted que se deberan supervisar el adecuado desarrollo de las
actividades?
b) Muy de acuerdo
c) De acuerdo
d) En desacuerdo
frecuenc
ia

7. contar con una estructura de costos detallado facilita el control y la toma de
decisiones en su rea?
b) Muy de acuerdo
c) De acuerdo
d) En desacuerdo
frecuenc
ia

62
{1,00, E. EN DESACUERDO}...UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA
SELVA
FACULTAD DE CIENCIAS Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO ACADEMICO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

FICHA DE ENCUESTA

1. Usted toma decisiones de acuerdo a las funciones de su rea?
a) SI b) NO
2. considera usted importante realiza la planificacin estratgica en su rea?
b) Muy importante
d) Sin importancia
3. Cree usted que es importante realizar un plan de trabajo peridico para su rea?
b) Muy importante
d) Sin importancia
4. Se debe realizar un registro diario de los costos de produccin de aceite de OLPESA?
b) Muy de acuerdo
c) De acuerdo
d) En desacuerdo
5. Considera importante un control del tiempo que conlleva la realizacin de las
actividades del rea de produccin de OLPESA?
b) Muy importante
d) Sin importancia
6. Crea Usted que se deberan supervisar el adecuado desarrollo de las actividades?
b) Muy de acuerdo
c) De acuerdo
Estimado seor(a): Le solicitamos su colaboracin respondiendo el siguiente cuestionario que tiene como
finalidad recopilar datos para la investigacin sobre el anlisis de costos de produccin para la toma de
decisiones del rea de produccin de OLPESA. Marque (X) la alternativa ms conveniente.
63
d) En desacuerdo
7. Contar con una estructura de costos detallado facilita el control y la toma de
decisiones en su rea?
b) Muy de acuerdo
c) De acuerdo
d) En desacuerdo
8. Cmo considera los costos de materia prima e insumos en la produccin de aceite?
a) Muy alto
b) Alto
c) Medio
d) Bajo
e) Muy bajo
9. Cmo considera los costos de mano de obra en la produccin de aceite?
a) Muy alto
b) Alto
c) Medio
d) Bajo
e) Muy bajo
10. Cmo considera los costos indirectos de fabricacin en la produccin de aceite?
a) Muy alto
b) Alto
c) Medio
d) Bajo
e) Muy bajo
11. Cmo considera los gastos administrativos en la de produccin de aceite?
a) Muy alto
b) Alto
c) Medio
d) Bajo
e) Muy bajo
12. Cmo considera los gastos de ventas en la produccin de aceite?
a) Muy alto
b) Alto
c) Medio
d) Bajo
e) Muy bajo
13. Cmo considera los gastos de distribucin en la de produccin de aceite?
a) Muy alto
b) Alto
64
c) Medio
d) Bajo
e) Muy bajo
14. cmo considera el costo unitario de aceite en funcin al nivel total de produccin?
a) Muy alto
b) Alto
c) Medio
d) Bajo
e) Muy bajo
15. se debera evaluar todos los costos de produccin de aceite para determinar el costo
de ventas?
b) Muy de acuerdo
c) De acuerdo
d) En desacuerdo
16. Considera que el uso de herramientas de anlisis de costos en su rea mejorara la
toma de decisiones?
b) Muy de acuerdo
c) De acuerdo
d) En desacuerdo
17. Est de acuerdo Usted que se desarrollen nuevas polticas de gestin en OLPESA
b) Muy de acuerdo
c) De acuerdo
d) En desacuerdo
18. Considera Usted que se deberan establecer herramientas de control que faciliten la
toma de decisiones en el rea de produccin de OLPESA?
b) Muy de acuerdo
c) De acuerdo
d) En desacuerdo

DATOS DE CONTROL:
GENERO EDAD NIVEL ACADEMICO CARGO

65

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