GESTO DE

PESSOAS
Autora: Prof. Ms. Dlia Derner
SUMRIO
AULA 1 - EVOLUODA GESTODE PESSOAS E A VISOATUAL ........................................ 5
Texto 1 - Introduo: A Evoluo da Gesto de Pessoas....................................... 5
De Departamento Pessoal Gesto de Pessoas: transformao das funes
de Gesto de Pessoas ....................................................................................... 5
OCenrio Atual: o porqu da mudana ................................................................ 8
Gesto de Pessoas: o papel atual ........................................................................ 11
OPapel Fundamental na Mudana ...................................................................... 13
Os Processos Bsicos de Gesto de Pessoas ....................................................... 14
Texto 2 - Gesto Estratgica de Pessoas: Uma nova Viso ................................. 15
Gesto Estratgica de Pessoas: alguns precedentes ...................................... 15
Gesto Estratgica de Pessoas ou Gesto de Pessoas? ...................................... 17
OPorqu da Gesto Estratgica de Pessoas ....................................................... 19
Gesto Estratgica de Pessoas ............................................................................ 20
Bibliografia ........................................................................................................... 23
AULA 2 - MODELODE GESTODE PESSOAS E SEUS PROCESSOS ....................................... 25
Texto 1 - UmNovo Modelo Para a Gesto de Pessoas ....................................... 25
OPorqu de UmNovo Modelo de Gesto de Pessoas ................................... 25
OPorqu de UmNovo Modelo de Gesto de Pessoas ....................................... 27
ONovo Modelo de Gesto de Pessoas ................................................................ 30
Processos de gesto de pessoas:.................................................................... 31
Bases Para UmNovo Modelo de Gesto de Pessoas .......................................... 32
Texto 2 - Planejamento de Pessoas e o Processo de Movimentao ................. 35
Bases para umNovo Modelo de Gesto de Pessoas ..................................... 35
Mercado de Trabalho ........................................................................................... 36
Planejamento do Quadro de Pessoas .................................................................. 37
Transferncia ........................................................................................................ 40
Bibliografia ........................................................................................................... 42
AULA 3 - PROCESSODE MOVIMENTAO: CAPTAOE ESCOLHA E DESENVOLVIMENTO
HUMANOE ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 43
Texto 1 - Captao: Recrutamento e Seleo ...................................................... 43
Captao de Pessoas: novo nome para recrutamento e seleo? ................. 43
Meios de captao de pessoas ............................................................................ 46
Acesso das Pessoas ao Mercado .......................................................................... 46
Escolha (seleo): principais modelos ............................................................ 47
Tcnicas utilizadas na ao de escolha (seleo) ........................................... 47
Provas de Conhecimentos: .............................................................................. 48
Testes Psicolgicos: ......................................................................................... 48
Tcnicas de Simulao: ................................................................................... 49
Entrevista comFoco emCompetncias ............................................................... 49
Entrevista pela Internet: ................................................................................. 52
Internalizao .................................................................................................. 52
Texto 2 - Desenvolvimento Humano x Desenvolvimento Organizacional: Com-
petncia e AprendizagemOrganizacional ........................................................... 53
Competncia: umconceito emevoluo ........................................................ 53
1 fase Competncias como base para seleo e desenvolvimento de pessoas: . 54
2 fase Competncia diferenciadora por nvel de complexidade: ............... 54
3 fase Competncia como conceito integrador da gesto de pessoas e
desta comos objetivos estratgicos da organizao: .................................... 55
4 fase Apropriao pelas pessoas dos conceitos de competncia: ............ 55
Competncias Organizacionais ............................................................................ 57
Das Competncias Organizacionais s Individuais .............................................. 59
Competncias e Aprendizagem........................................................................... 60
Aprendizageme Gesto do Conhecimento ......................................................... 61
1. Aquisio e desenvolvimento de conhecimentos ...................................... 62
2. Disseminao ............................................................................................. 63
3. Construo de memria .............................................................................. 63
Bibliografia ........................................................................................................... 64
AULA 4 - PROCESSODE DESENVOLVIMENTO..................................................................... 65
Texto 1 - Processo de Desenvolvimento de Pessoas: Administrao de Carreira 65
Construo de umSistema de Gesto do Desenvolvimento .......................... 65
Desenvolvimento de Pessoas: Carreira ............................................................... 67
Elementos do Sistema de Administrao de Carreira ......................................... 68
Aplicao do Sistema de Administrao de Carreira ........................................... 71
Papel da Pessoa: Planejamento da Carreira ........................................................ 72
Construo do Projeto Profissional ...................................................................... 74
Texto 2 - Aes de Desenvolvimento: Treinamento e Desenvolvimento ........... 76
Estruturao das Aes de Desenvolvimento ................................................. 76
Aes de Desenvolvimento Formais: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas .....77
Processos de Treinamento .............................................................................. 78
Bibliografia ........................................................................................................... 84
Prof. Ms. Dlia Derner
TEXTO 1 - INTRODUO: A EVOLUO DA GESTO DE PESSOAS
DE DEPARTAMENTO PESSOAL GESTO DE PESSOAS: TRANSFORMAO DAS FUNES DE
GESTO DE PESSOAS

comumafirmar que pessoas desempenhampapel central para a obteno da vantagem competitiva
da empresa. Entretanto, nemsempre foi assim. Apesar de pessoas sempre teremsido importantes
para organizaes, foi somente por volta de 1990 que o fator humano comeou a ser valorizado.
AULA 1
Evoluo da Gesto de Pessoas e a Viso Atual
GESTO DE PESSOAS
6
VantagemCompetitiva: Habilidade de produzir produto ou servio tido
como valioso, de modo que ningumconsiga imit-lo, diferenciando,
deste modo, a organizao perante suas concorrentes.
Uma empresa ganha vantagemcompetitiva executando atividades
estrategicamente importantes, commenor custo, ou melhor do que a
concorrncia.
A gesto de pessoas emseu papel, polticas e prticas temsofrido transformaes no decorrer das
ltimas dcadas. Antes centralizadora, exercia controle sobre as pessoas; hoje, vemganhando mais
espao nas organizaes, assumindo participao estratgica, comfoco no negcio, na qual parte
integrante da contnua preparao da empresa e pessoas para o futuro.
A gesto empresarial evolui, ao longo do sculo, emtrs Eras empresariais marcantes: era da
industrializao clssica, neoclssica e era da informao. Ao longo destas eras a rea de gesto de
pessoas sofreu diversas mutaes quanto s suas concepes, viso e prioridades:
Era da Industrializao clssica....................... >Relaes Industriais;
Era Neoclssica............................................... >Recursos Humanos;
Era da Informao........................................... >Gesto de Pessoas.
Cada uma destas nomenclaturas caracteriza o foco de preocupaes e prticas diferenciadas
que foramadotadas nas organizaes no que tange s pessoas.
Na industrializao clssica (1900 a 1950) predominava o Departamento de Pessoal,
posteriormente substitudo pelo de Relaes Industriais. Ofoco era o de fazer cumprir as
exigncias legais comrelao ao trabalho. As principais rotinas consistiamno controle de
pessoas: admisso, registros, apontamentos de horas trabalhadas, frias e pagamentos.
Coma transio para Relaes Industriais foramacrescidas algumas rotinas, voltadas ao
relacionamento comSindicatos e enfrentamento de reinvindicaes.
destes. Oconceito vigente era que pessoas so apenas mo de obra, ou seja, meras fornecedoras
de esforo fsico e trabalho.
Na era da industrializao neoclssica (1950 a 1990) surgiramos Recursos Humanos. Na qualidade de
departamentos desenvolviamfunes tanto operacionais como tticas. As principais prticas desenvolvidas
eram, almde rotinas burocrticas, a centralizao das atividades de recrutamento e seleo, treinamento,
administrao salarial e relaes trabalhistas. As pessoas, na organizao, eramconcebidas como recursos,
ou seja, meio atravs do qual a empresa poderia realizar seus objetivos e resultados.
Coma era da informao, a partir de 1990, temincio a Gesto de Pessoas. Rotinas operacionais, na
maioria das empresas, tmsido terceirizadas; as tticas, delegadas aos gerentes de linha por toda a
organizao, surgindo assimo ditado: todo gestor, independente de sua rea de atuao, tambm
gestor de pessoas.
AULA 1 - EVOLUO DA GESTO DE PESSOAS E A VISO ATUAL
7
Deste modo, Gesto de Pessoas temassumido papel de consultoria interna; desenvolve atividades
estratgicas de planejamento de pessoas, visando o destino da organizao. Hoje, pessoas na
organizao so consideradas parceiras, seres atuantes e pensantes que cumpremmetas, agrega
valor e alcanamresultados.
Figura 1 - As Trs Etapas da Gesto de Pessoas.
Fonte: Chiavenato (2008: 44)
Cadeia de Valor: uma representao grfica das atividades de uma
empresa, organizada de maneira a mostrar a sequncia de suas ativi-
dades. Fornece uma estrutura para identificao e avaliao dos recur-
sos e capacidades de uma empresa, ao enfatizar a interligao entre
as diferentes atividades, bemcomo comparaes entre empresas.
A comparao entre cadeias de valor dos concorrentes expe as dife-
renas que determinama vantagemcompetitiva.
As atividades que compema cadeia de valor podemser divididas, de
maneira geral, ematividades primrias, que se relacionamcoma pro-
duo, comercializao, entrega e assistncia ao produto, e de apoio,
que proporcionamos insumos comprados, tecnologia, recursos huma-
nos ou funes de infraestrutura geral que apoiamoutras atividades.
Fonte: (PORTER, 1989:36)
GESTO DE PESSOAS
8
O CENRIO ATUAL: O PORQU DA MUDANA
Vrios so os desafios que tmestimulado administradores, notadamente na ltima dcada, para a
reviso e realinhamento das prticas de gesto de pessoas adotadas pelas organizaes, impelindo-as
mudana.
Dimenso globalizada:
Necessidade de criao de modelos e processos para alcanar agilidade, eficincia e
competitividade global.
Tecnologias criadas emnvel local e compartilhadas mundialmente.
Paradoxo de economias de escalas globais e receptividade local.
Cadeia de Valor
Organizaes mais sensveis s necessidades do cliente.
Atividades de Gesto de Pessoas redefinidas combase nos critrios do cliente.
Necessidade de maior agilidade nas decises.
Treinamentos comperspectiva de cadeia de valor, que renemfuncionrios e clientes em
equipes.
Lucratividade
Mais vendas e menos desperdcio.
Crescimento lucrativo (mediante influncia de consumidores, fomento de novas competncias
essenciais, fuses etc.).
Criao de estrutura organizacional comautonomia para o crescimento e disciplina para controlar
custos.
Foco em Competncias
Integrao entre capacidade organizacional e competncia individual.
Necessidade de desenvolver capacidade de mudana, flexibilidade e agilidade, visando
constante inovao.
Aprender a aprender.
Competncia: Oconceito de competncia apresenta diversidade de
entendimentos, abordagens e perspectivas. Alguns autores abordamo
conceito de competncia como conjunto de qualificaes (CHA co-
nhecimentos, habilidades e atitudes) que a pessoa possui para realizar
umtrabalho, comumnvel superior de desempenho. J outros autores
divergemde tal concepo e apontamque s possvel se falar de
competncia quando h competncia emao, ou seja, saber ser e
mobilizar conhecimentos emdiferentes contextos.
AULA 1 - EVOLUO DA GESTO DE PESSOAS E A VISO ATUAL
9
Mais recentemente, Dutra (2002) incorporou a essa discusso - sobre
competncia - o conceito de entrega, ou seja, a competncia pode ser
entendida como a capacidade de entrega da pessoa e, tambm, como
o conjunto de qualificaes que a pessoa possui para entregar.
De modo geral, pode-se definir competncia como o processo de de-
senvolvimento, integrao e transferncia de conhecimentos, habilida-
des e atitudes, tendo emvista o aprimoramento individual, agregando
valor (econmico) organizao, ao mesmo tempo emque agrega
valor (social) ao indivduo.
DUTRA, 2002:22)
Desenvolvimento organizacional (DO): Resposta mudana, uma
complexa estratgia educacional que tempor finalidade mudar
crenas, atitudes, valores e a estrutura da empresa, de modo que elas
possammelhor adaptar-se aos novos mercados, tecnologias e desafios
e ao prprio ritmo vertiginoso da mudana (BENNIS, 1972). Trata-se
umprocesso de reviso da estratgia organizacional: planejamento,
ao e avaliao das estratgias, que visa - atravs de conjunto de
intervenes, aprendizado e adaptao s mudanas do cenrio a
mudana de estrutura, cultura organizacional e/ ou sistemas sociais. O
objetivo final do Desenvolvimento Organizacional o aprimoramento
da eficcia organizacional e o bemestar do trabalhador.
Mudanas de Parmetro
Compartilhamento coletivo do processo de pensar e aprender.
Redefinio do papel do lder: treinador.
Pessoas so sujeitos ativos, capazes de dotar a organizao de inteligncia e talento necessrio
sua renovao.
Tecnologia
Gerar informaes emfuno de resultados.
Investimento constante.
Atrao, reteno e mensurao da competncia e capital intelectual
Competitividade: necessidade dos melhores talentos.
Difuso de ideias e informaes por toda a empresa.
Criar polticas e prticas que estimulemo aprendizado.
Transformao
Alterar a imagemda empresa frente aos seus clientes internos e externos.
Envolvimento do pessoal comos valores e processos da empresa. Maior comprometimento.
No Brasil, nas ltimas dcadas, experimentamos diferentes prticas de gesto. Gramigna (2002)
aponta trs, neste processo de evoluo, como mais significativas:
GESTO DE PESSOAS
10
1) Desenvolvimento Organizacional no incio da dcada de 80, que promoveu umsalto qualitativo
no modo de gerenciar pessoas;
2) Qualidade Total, tambmna dcada de 80, que contribuiu para a ampliao da capacidade
produtiva de gerentes e colaboradores, mediante sua responsabilidade pela melhoria nos
processos coma introduo da gesto participativa;
Qualidade Total: ummodo de gesto que temcomo objetivo o
constante aprimoramento para a satisfao mxima de todos os p-
blicos - internos e externos - envolvidos coma organizao. Centrado
na qualidade e excelncia tempor base a participao e comprome-
timento de todos os trabalhadores nos processos da organizao e na
satisfao do cliente.
Gesto participativa: A ideia bsica do modelo de gesto participati-
va buscar, atravs do trabalho emequipes e o processo de deciso
consensual, o comprometimento individual comos resultados e/ ou
coma misso da empresa. Foi introduzido emdecorrncia do modelo
de gesto adotado por empresas japonesas, principalmente coma
implantao de programas de Qualidade Total e Crculos de Controle de
Qualidade (CCQs).
Reengenharia: Repensar fundamental e a reestruturao radical dos
processos empresariais que visamalcanar melhorias drsticas em
indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como,
custos, qualidade, atendimento e velocidade. (HAMMER ECHAMPY,
1994).
ummtodo de mudana que analisa e altera os processos de funcio-
namento bsicos da organizao visando a aumentar suas vantagens
competitivas. Estratgia adotada para repensar e redesenhar a estrutu-
ra de uma empresa, envolvendo escala de valores, funcionrios e es-
trutura administrativa. Na dcada de 90, se defendia que as organiza-
es deveriamrealizar mudanas radicais emseus processos rompendo
as barreiras entre departamentos, o que resultou emenxugamento de
pessoal nas empresas.
3) Reengenharia, na dcada de 90, que devido forma radical comque foi implantada resultou
emperdas de talentos e elementos culturais, o que fez comque se constatasse a inutilidade
de enxugamento de quadros, como forma de reduo de custos e aumento da produtividade o
que, por sua vez, reforou a ideia de reteno de talentos.
A conscincia tardia da importncia das pessoas nas empresas se deu na transio entre o modelo de
Recursos Humanos para o de Gesto de Pessoas, que - mais do que simples mudana de nomenclatura
- expressa nova redefinio de papis e complexidades.
Nessa transio, a grosso modo, pode-se dizer que passamos por uma fase inicial na qual a
preocupao era a Reestruturao de Quadros de Pessoal. Emseguida, atravessamos umperodo
no qual a Reestruturao tinha por foco reduo de custos e, hoje, a reestruturao tempor foco as
competncias e o processo de aprendizagemcontnuo.
AULA 1 - EVOLUO DA GESTO DE PESSOAS E A VISO ATUAL
11
GESTO DE PESSOAS: O PAPEL ATUAL
Se antes pessoas tinhamo sentimento de teremumdireito adquirido emsua relao coma
organizao, ou seja, emtroca de desenvolvimento burocrtico de atividades, a empresa lhes devia o
tempo de dedicao ao trabalho, hoje temos uma relao de conquista e sada da zona de conforto,
que pode ser observada na busca por superao individual, no reconhecimento pelos resultados
alcanados e no alinhamento dos objetivos pessoais comos organizacionais. Indivduos, que antes
tinhamemprego formal, hoje trabalhampara empresas emprojetos especficos e emregime de
parceria.
De mesmo modo, se antes o foco concentrava-se na administrao atravs das rotinas de registro
de funcionrios, acompanhamento de faltas, atrasos e pagamentos atualmente temos o foco no
negcio: planejamento estratgico, alinhamento entre lideranas e colaboradores, aprendizageme
gesto do conhecimento e qualidade de vida.
Gesto do conhecimento est imbricada no processo coletivo de elabo-
rao de competncias necessrias organizao. A aprendizagemnas
organizaes se d, de modo sistemtico e coletivo, na conjugao de
trs processos: aquisio e desenvolvimento de novos conhecimentos,
sua disseminao na organizao como umtodo e construo de me-
mrias, combase na histria organizacional, que podemser recupera-
das e auxiliar na tomada de decises.
Fonte: Fleury e Fleury, 2004.
Processo: Conjunto de aes relacionadas entre si que produz resulta-
dos, coma finalidade comumde propiciar uma vantagemcompetitiva
empresa. (MORRISe BRANDON). uma ordenao especfica das ati-
vidades de trabalho, no tempo e no espao, comumcomeo, umfim,
inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ao.
Figura 2 - Definio de papis de Gesto de Pessoas
Fonte: Chiavenato (2008:44)
GESTO DE PESSOAS
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Para Urlich (1998), a Gesto de Pessoas deve ser definida no simplesmente pelas atividades que
executa, mas pelos resultados que agrega organizao, clientes, empregados e sociedade. Para o
autor, Gesto de Pessoas atualmente temdesempenhado tanto papis operacionais como estratgicos,
que podemser agrupados em04 focos:
1) foco no futuro estratgico (longo prazo);
2) foco ematividades cotidianas (curto prazo);
3) foco nas pessoas;
4) foco nos processos.
Por sua vez, os focos determinamos principais papis que se apresentam:
Administrao de estratgias de gesto de pessoas que tempor principal atribuio contribuir coma
estratgia organizacional.
Administrao da infraestrutura que visa oferecer uma base de servios e auxiliar organizao
no seu desenvolvimento.
Administrao da contribuio de funcionrios que busca incentivar o envolvimento e
comprometimento de funcionrios, transformando-os emparceiros empreendedores.
Administrao da transformao e mudana como intuito de ajudar na renovao da organizao.
Figura 3 - Os Papis da Gesto de Pessoas
Fonte: Ulrich (1998:40)
Comesta dimenso, Gesto de Pessoas passa a ter uma nova funo mais estratgica, de longo prazo,
comfoco no negcio e resultados. Cabe Gesto de Pessoas, na empresa moderna, ser:
facilitadora de decises;
conselheira de lderes;
educadora de pessoas;
negociadora de posies;
disseminadora de valores;
realizadora estratgica;
AULA 1 - EVOLUO DA GESTO DE PESSOAS E A VISO ATUAL
13
prestadora de servios.
Buscando o envolvimento do corpo funcional, baseado em:
tica;
respeito;
confiana;
comprometimento;
competncia;
senso de identidade;
reconhecimento.
VALORIZAODOSCOLABORADORES, ACIMA DETUDO, COMOINDIVDUOS.
O PAPEL FUNDAMENTAL NA MUDANA
Gesto de Pessoas, integrada estratgia corporativa, ir promover mudanas organizacionais que se
fizeremnecessrias, visando o desenvolvimento e sucesso da organizao. Para tal, temsua atuao
se est baseada em:
Agregar valor ao nosso negcio
Oferecer solues e ideias inovadoras;
Gesto de Pessoa no rea meio;
atuao estratgica.
Agente de mudana
Capacitao das pessoas;
servir de modelo positivo, motivador;
auxiliar a empresa na mudana da cultura.
Prestador de servios
Excelncia;
qualidade;
produtividade.
Parceria
Tanto Gesto de Pessoas quanto gestores de rea so 100%responsveis pela gesto das
pessoas.
Capacitao, orgulho e convergncia
Conscincia sobre o papel que a empresa representa na sociedade;
capacidade de encantar o cliente;
ser umdos melhores empregadores emtermos de desafios profissionais e condies de trabalho.
GESTO DE PESSOAS
14
OS PROCESSOS BSICOS DE GESTO DE PESSOAS
Emuma viso sistmica, Chiavenato (2008) considera a gesto de pessoas como umsistema inserido
emoutro sistema maior como qual interage, ou seja, a gesto de pessoas entendida como sendo
constituda por subsistemas ou processos bsicos interdependentes.
Figura 4 - Os Papis da Gesto de Pessoas
Fonte: Ulrich (1998:40)
Processo de agregar pessoas: So utilizados para agregar novas pessoas organizao. Incluem
o recrutamento e a seleo de pessoas.
Processo de aplicar pessoas: Utilizados para desenhar as atividades que sero desenvolvidas
pelas pessoas na organizao, bemcomo orientao e acompanhamento de seu desempenho.
Incluemdesenho, descrio e anlise de cargos e avaliao de desempenho.
Processo de recompensar pessoas: Empregados para incentivar as pessoas a satisfazeremsuas
necessidades individuais. Incluem: recompensas, remunerao e benefcios.
Para saber mais sobre a evoluo das prticas de RHe tendncias,
acesse o ensaio Recursos Humanos: umpanorama de seu passado,
prticas atuais e tendncias, de Patrcia M. de Oliveira, Srgio N.
Muritiba e Lindolfo Galvo de Albuquerque, que est disponvel em:
http:/ / www.ead.fea.usp.br/ Semead/ 5semead/ RH/ Recursos%20Hu-
manos%20Um%20Panorama.pdf,
Ou no site do Semead: http:/ / www.ead fea.usp.br/
Semead/ 5semead/ index.htm(no link - recursos humanos).
Gesto de Pessoas nas Organizaes, de Wilson Jos Alves Pedro,
outro artigo que traz a evoluo de recursos humanos e os desafios
contemporneos. Oartigo pode ser acessado atravs do link http:/ /
www.uniara.com.br/ revistauniara/ revista.asp?edicao=17#asub327
Papis de Recursos Humanos: Uma Viso Ampliada pelas Aes
e Expectativas Percebidas, de Jorge Flvio Ferreira e Maria Luisa
Mendes Teixeira, analisa os papis subjacentes a conceitos de Recursos
Humanos propostos por autores brasileiros, americanos e europeus, e
os comparamaos que os profissionais de Recursos Humanos entendem
desempenhar e aqueles que gostariamde desempenhar. Oartigo est
disponvel em: http:/ / www.atena.org.br/ revista/ ojs-2.2.3-06/ index.
php/ ufrj/ article/ view/ 567
AULA 1 - EVOLUO DA GESTO DE PESSOAS E A VISO ATUAL
15
Processo de desenvolver pessoas: Tempor finalidade capacitar e estimular os desenvolvimentos
profissional e pessoal. Abrange treinamento e desenvolvimento, programas de desenvolvimento
de carreira e de comunicao.
Processos de manter pessoas: Utilizados para criar condies adequadas, ambientais e
psicolgicas, para as atividades das pessoas. Englobamhigiene, segurana do trabalho,
programas de qualidade de vida e relaes sindicais.
Processos de monitorar pessoas: Aplicados para acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar resultados. Incluembanco de dados e sistemas de informaes gerenciais.
Atualmente existe umnovo modelo, baseado emcompetncias, que amplia esta viso sistmica.
Trabalho Flexvel: Otrabalho comdedicao total, comexclusividade
a uma nica empresa e realizado emsuas dependncias, est cedendo
lugar para o trabalho realizado emqualquer lugar. Existe a tendn-
cia das pessoas se tornaremfornecedoras de servios para vrias e
diferentes empresas ao mesmo tempo. Ovelho conceito de emprego,
emperodo integral e registro emcarteira, est sendo substitudo
gradativamente por novo conceito de trabalho: trabalho emtempo
parcial, tele trabalho, trabalho temporrio constituemalguns destes
exemplos.
Fonte: (CHIAVENATO, 2000)
TEXTO 2 - GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS: UMA NOVA VISO
GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS: ALGUNS PRECEDENTES
No atual cenrio turbulento e de incertezas, podemos observar algumas mudanas que tmocorrido,
principalmente na organizao do trabalho, no relacionamento entre pessoas e organizaes, na
maneira como as pessoas percebemsua relao como trabalho e no comportamento do mercado de
trabalho.
As organizaes tmsido pressionadas tanto pelo seu prprio ambiente interno como pelo ambiente
externo no qual esto inseridas a rever o seu modo de gerir pessoas e efetuar algumas modificaes.
Tomando por base a fonte de presso, as principais mudanas nas empresas tmsido:
Do ambiente externo:
Trabalho flexvel e adaptado s contingncias impostas pelo ambiente, o que temgerado
procura por pessoas emprocesso de constante adaptao.
Oprocesso decisrio gil, comfoco no mercado, temdemandado pessoas comprometidas e
envolvidas como negcio, compostura autnoma e empreendedora.
A necessidade de entrar/ sair de mercados locais e globais de modo rpido somado necessidade
de revitalizao de produtos e/ ou servios, requer pessoas atualizadas emseu campo de
atuao, sintonizadas comas tendncias do mercado emtermos nacionais e internacionais.
GESTO DE PESSOAS
16
A competitivid Este pilar da viso do desenvolvimento humanoade, emnvel global, necessita
de pessoas bemarticuladas que formemuma equipe emprocesso contnuo de aprimoramento.
Do ambiente interno:
Alteraes do ambiente tecnologia, condies de vida, padro de valorizao etc. tm
influenciado o conjunto de expectativas que as pessoas possuemcomrelao s organizaes
e o trabalho. possvel observar que pessoas.
Esto cada vez mais conscientes de si, mais mobilizadas pela autonomia e liberdade emsuas
escolhas de carreira e desenvolvimento profissional.
Poltica: Conjunto de princpios e diretrizes da organizao que nor-
teiamsuas atividades, decises e comportamentos tanto da orga-
nizao como das pessoas - para que seja atingido o objetivo para o
qual foi criada. As polticas indicamos meios e a forma desejada para
se atingir os objetivos principais. Se bemestabelecidas e executadas,
conduzema esses objetivos. So formuladas, emgeral, de modo
amplo e proporcionamas linhas mestras para orientar as decises mais
importantes e a formulao das normas organizacionais.
Prticas: Diversos procedimentos, mtodos e tcnicas utilizados para
a implementao de decises e para nortear as aes no mbito da
organizao e emsua relao como ambiente externo.
Fonte: (DUTRA, 2002)
Exercemmaior presso por transparncia, na relao que a empresa mantmcomelas, e por
processos de comunicao mais eficientes.
Ampliamseu tempo de vida profissional ativa e por consequncia necessitamde condies
concretas para contnuo desenvolvimento.
Buscamoportunidades e desafios profissionais e pessoais, contnua atualizao e desenvolvimento
de competncias como condio para a manuteno da competitividade profissional.
Este panorama temgerado expectativas por novas formas de encarar a gesto de pessoas por parte das
organizaes. De acordo comDutra (2002:16), essas novas formas tmassumido, como premissas, que:
O desenvolvimento da organizao est diretamente relacionado a sua capacidade de
desenvolver e ser desenvolvida por pessoas, originando srie de reflexes sobre a
aprendizagemda organizao e das pessoas e como elas esto imbricadas.
A gesto de pessoas deve estar integrada e o conjunto de polticas e prticas que a formam
deve atender tanto s expectativas das organizaes como s das pessoas.
A gesto de pessoas deve oferecer organizao uma viso clara sobre o nvel de contribuio
de cada pessoa, ao mesmo tempo emque deve oferecer s pessoas uma viso clara do que a
empresa pode oferecer emretribuio.
AULA 1 - EVOLUO DA GESTO DE PESSOAS E A VISO ATUAL
17
Mediante essas premissas, a gesto de pessoas pode ser caracterizada como: Umconjunto de
polticas e prticas que permitema conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para
que ambas possamrealiz-las ao longo do tempo... (DUTRA, 2002:17).
Existe uma diversidade de entendimentos, prticas, abordagens e definies, por vezes contraditrias,
quando o assunto gesto de pessoas. Se por umlado existe uma tendncia de considerar gesto de
pessoas como promotora do desenvolvimento e de competncias e aprendizagem, ao mesmo tempo,
das pessoas e da organizao, por outro lado, emmuitas empresas ainda hoje encontramos velhos
modelos e paradigmas sendo mantidos. Vrios so os exemplos:
Estrutura hierrquica e funcional da rea, dividida em departamentos - isolados e estanques exemplo
disto so o recrutamento e seleo, treinamento, administrao de salrios etc. Cada umdeles tem
atividades especializadas e especficas comsuas prprias metas e objetivos, entretanto, todos so
funes de gesto de pessoas. Porm, na prtica, comportam-se como se fossemdepartamentos
independentes, desconsiderando-se a interdependncia entre as vrias funes e processos de gesto
de pessoas. No raras vezes, se pode encontrar a rea de gesto de pessoas voltada somente para
atividades rotineiras e burocrticas.
Predomnio do desenho de cargo, o que justifica a diviso do trabalho efragmentao das tarefas,
demandando especializao por parte do ocupante, submisso chefia superior, e constante avaliao,
sempre comparando pessoas aos requisitos do cargo.
De acordo comChiavenato (2000:28), todos estes paradigmas impedemque a gesto de pessoas
preencha o papel que lhe cabe, ou seja, que possa atuar dinamicamente nas empresas, no sentido
de dot-las das condies bsicas de competitividade.
GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS OU GESTO DE PESSOAS?
Para Albuquerque (1999), existe uma evoluo no conceito de gesto de pessoas, motivada
pela necessidade das organizaes tornarem-se mais competitivas. A crescente necessidade de
planejamento e intervenes comfoco estratgico visama mudana do modelo de controle para o de
comprometimento de pessoas coma organizao.
Sistema: conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes
dispostas de ummodo que produz umtodo unificado. Uma abordagem
de sistema aberto reconhece a interao dinmica do sistema comseu
ambiente.
Essas duas estratgias bsicas - controle e comprometimento das pessoas - se contrapem. Trata-
se de diferentes filosofias de administrao, que originamestratgias e estruturas diferenciadas,
principalmente no que tange gesto de pessoas:
GESTO DE PESSOAS
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A estratgia de controle: Temsuas bases numa concepo mais tradicional de gesto de
pessoas, baseada nos modelos taylorista/ fordista. As pessoas so vistas como nmero, como
custo, como mais umfator de produo que, para desempenharem, devemser mandados e
controlados (ALBUQUERQUE, 1999:220). Essa estratgia torna-se restritiva s empresas, no
enfrentamento dos desafios da competitividade do mercado;
A estratgia de comprometimento: Temsuas bases associadas a uma concepo transformadora
de gesto de pessoas. As pessoas so consideradas parceiros no trabalho, nos quais a empresa
deve investir comvistas a obter melhores resultados organizacionais. Esta estratgia baseia-
se no pressuposto que o comprometimento das pessoas na organizao est intimamente
relacionado como aumento do desempenho.
Ao falar das controvrsias sobre o que e/ ou como deveria atuar gesto de pessoas Dutra (2002),
destaca duas abordagens:
Viso funcionalista: Concebe a gesto de pessoas enquanto funo organizacional, comum
conjunto de atividades essenciais: procura e manuteno de pessoas remunerao, motivao,
treinamento e desenvolvimento.
Viso sistmica: Compreende a gesto de pessoas como sistema que envolve umconjunto
de papis, perante os quais pessoas se mantminter-relacionadas. Para Chiavenato (2008),
gesto de pessoas umsistema inserido emoutro sistema maior como qual interage, ou seja,
a gesto de pessoas entendida como sendo constituda por processos que interagementre si
e que modificamo todo.
Dutra (2002) aponta que nema viso funcionalista, nema sistmica, permitemuma leitura clara da
realidade organizacional, pois ao no englobar a perspectiva da pessoa, distorcema viso do que
realmente ocorre na relao entre pessoas e organizaes. Prope que seja adicionada, s vises
funcionalista e sistmica, a viso de desenvolvimento humano, ou seja, processo pelo qual a pessoa
agrega valor para a organizao e esta para a pessoa.
As bases desta viso de desenvolvimento humano vmde diversas direes e configuram-se hoje
como as estratgias adotadas pelas organizaes para o desenvolvimento organizacional e individual:
Aprendizagem:
A discusso da aprendizagemda organizao e das pessoas, por meio de sua relao comas
organizaes, forma umdos pilares da viso de desenvolvimento humano do qual fala Dutra (2002).
De acordo comBitencourt (2004), a aprendizagemorganizacional pode ser compreendida como uma
resposta alternativa s mudanas enfrentadas pelas organizaes e sua busca por melhor desempenho,
tornando-as mais competitivas. Pressupe o desenvolvimento de estratgias e procedimentos a
seremconstrudos continuamente, para que sejamatingidos melhores resultados, contando-se
fundamentalmente coma participao das pessoas no processo de aquisio e disseminao de
conhecimento, fato esse diretamente relacionado ao desenvolvimento de competncias.
AULA 1 - EVOLUO DA GESTO DE PESSOAS E A VISO ATUAL
19
Dimenses da pessoa:
Outro pilar da viso de desenvolvimento humano a concepo acerca da pessoa enquanto ser
integral e nico, emoposio s vises funcionalista e sistmica que reduzema pessoa a umcargo
na estrutura organizacional.
Comesta dimenso, surge umdesafio, que o respeito a cada pessoa enquanto umser particular, e
seu gerenciamento dentro de umambiente de diversidade.
Competncia:
Este pilar da viso do desenvolvimento humano vemda evoluo do conceito de competncia usado
nas empresas.
Oconceito de competncia apresenta diversidade de entendimentos, abordagens e perspectivas. Alguns
autores abordamo conceito de competncia como conjunto de qualificaes (CHA conhecimentos,
habilidades e atitudes) que a pessoa possui para realizar umtrabalho, comumnvel superior de
desempenho. J outros autores, divergemde tal concepo e apontamque s possvel se falar de
competncia quando h competncia emao, ou seja, saber ser e saber mobilizar conhecimentos
emdiferentes contextos.
Mais recentemente, Dutra (2002) incorporou a essa discusso sobre competncia o conceito de
entrega, ou seja, a competncia pode ser entendida como a capacidade de entrega da pessoa e,
tambm, como o conjunto de qualificaes que a pessoa possui para entregar.
De modo geral, pode-se definir competncia como: Umsaber agir responsvel e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguemvalor
econmico organizao e valor social ao indivduo (FLEURY; FLEURY, 2004:30).
De acordo comDutra (2002:23), ao se colocar pessoas e organizaes lado a lado, se d umprocesso
contnuo de troca de competncias. A organizao transfere seus conhecimentos para as pessoas,
preparando-as para o enfrentamento de novas situaes, sejamelas pessoais ou profissionais. As
pessoas, por sua vez, ao desenvolveremsua capacidade individual, transferempara a organizao
seu aprendizado, capacitando a organizao para enfrentar novos desafios, sendo os efeitos benficos
tanto para as pessoas como para a organizao. Oque justifica e diferencia Gesto Estratgica de
Pessoas de Gesto de Pessoas que no enfoque de gesto de pessoas, as pessoas so parte de um
sistema que deve ser administrado.
NOMODELODEGESTOESTRATGICA ASPESSOASPARTICIPAM EINTEGRAM OPLANEJAMENTO
ESTRATGICO; ASPESSOASSOPARTEDOPROCESSO.
O PORQU DA GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS
Mudana temsido a palavra de ordemnas organizaes. Por presses advindas de contexto
externo e interno, as organizaes tmatravessado e realizado transformaes emsuas estruturas
organizacionais, na criao e produo de bens e servios, no relacionamento commercado, mas
principalmente nos padres comportamentais, culturais e nas relaes - internas e externas - de
poder.
GESTO DE PESSOAS
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Como resultado deste processo, o perfil do gestor transformou-se radicalmente. De obediente e
disciplinado passou a autnomo e empreendedor.
Conforme Dutra (2002), como enxugamento das estruturas, o principal foco passou a ser o processo de
eficientizao das organizaes. Comisso, organizaes passarama depender mais do envolvimento e
comprometimento das pessoas comseus objetivos estratgicos e negcio.
Porm, a obteno de envolvimento e comprometimento das pessoas no ocorre simplesmente
atravs de tapinha nas costas ou de umdiscurso bonito; o envolvimento se d por meio do
atendimento concreto de suas expectativas e necessidades. Se na relao coma empresa a pessoa no
perceber vantagemconcreta para si, dificilmente ela ir se comprometer. Comisso, as organizaes
viram-se impelidas a compreender o conjunto de expectativas das pessoas, surgindo assimpresso
no prprio ambiente interno.
Osaldo deste movimento que pessoas tornaram-se mais conscientes de si, mais crticas frente s suas
relaes como ambiente e mais exigentes quanto transparncia por parte das empresas. De mesmo
modo, passarama buscar situaes profissionais que lhes permita maior liberdade e autonomia.
Pelo lado das empresas, as presses internas e externas mobilizarama reflexo quanto gesto de
pessoas e a necessidade de deslocar o foco do controle das pessoas para o de desenvolvimento de
pessoas. Comisso a pessoa passa a ser umagente ativo do processo, assumindo responsabilidade na
gesto de seu prprio desenvolvimento e competitividade profissional, enquanto cabe organizao
estimular e dar suporte s pessoas emseus processos de desenvolvimento, definindo as expectativas
emrelao a elas (DUTRA, 2002:26).
GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS
A gesto estratgica de pessoas est diretamente ligada estratgia da empresa ou negcio. Para
Dutra (2002) elas influenciam-se mutuamente, emvrias dimenses:
A estratgia da empresa:
[...] estabelecida em funo da forma como se quer inserir no contexto em
que atua ou quer atuar e em funo de seu patrimnio de conhecimentos
formados desde sua gnese at o presente. Esses dois aspectos misturam-se
no posicionamento estratgico da empresa (DUTRA, 2002:65).
Quando a empresa transfere seus conhecimentos s pessoas - enriquecendo-as e preparando-
as para novas situaes profissionais ou pessoais - as pessoas desenvolvemsua capacidade.
Quando as pessoas, tendo desenvolvido sua capacidade individual, transferem empresa o
seu aprendizado, a empresa aprende e tambmdesenvolve a sua capacidade para enfrentar
novos desafios. Deste modo, desenvolvimento de empresas e pessoas esto intimamente
ligados, razo pela qual a estratgia da empresa no pode ser pensada separada da estratgia
de pessoas.
As pessoas influenciam a estratgia da empresa:
AULA 1 - EVOLUO DA GESTO DE PESSOAS E A VISO ATUAL
21
A estratgia organizacional definida combase na percepo da empresa comrelao ao contexto
na qual est inserida, na sua capacidade de interao comesse contexto e dos propsitos de seu
desenvolvimento e sua sobrevivncia. Os propsitos, por sua vez, so definidos de modo a atender
interesses - de acionistas, clientes, funcionrios, dirigentes, comunidade e outros mediados pela
cultura e polticas da empresa.
A percepo do contexto se d no cotidiano da empresa, por meio das pessoas, que sentem, interpretam,
internalizame oferecemrespostas aos estmulos do ambiente. Essas respostas se relacionamao
patrimnio de conhecimentos da organizao que est emconstante desenvolvimento e se apoia
na capacidade das pessoas. A estratgia ser to mais efetiva quanto mais utilizar o potencial de
contribuio das pessoas que interagemcoma empresa (DUTRA, 2002:66).
As pessoas implementam a estratgia da empresa:
Formulao e implementao da estratgia se confundem. As diretrizes norteadoras dos movimentos
da empresa so repensadas constantemente face aos acontecimentos. Por essa razo que o grande
diferencial competitivo das empresas reside na ao consciente das pessoas. Ao implementarema
estratgia de forma consciente, elas esto validando ou apontando necessidades de ajustes (DUTRA,
2002:66).
Fleury e Fleury (2004) entendemque estratgia e competncias transformam-se mutuamente por
meio de umprocesso contnuo de aprendizagem.
[...] A implantao da estratgia gera novas confguraes de recursos e no-
vas competncias que, por sua vez, iro infuenciar novamente a formulao
da estratgia. Este crculo [...] torna-se um crculo virtuoso, atravs do pro-
cesso de aprendizagem. (FLEYRY; FLEURY, 2004:19).
Figura 5 - Interao entre estratgia, competncias e aprendizagem.
Fonte: Fleury e Fleury, 2004:33
GESTO DE PESSOAS
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Para Dutra (2002:68) o resultado da gesto estratgica de pessoas est relacionado clareza, por
parte da empresa, sobre o que ela espera das pessoas. Essa transparncia permitir efetividade nos
seguintes aspectos:
Planejamento e dimensionamento do quadro e massa salarial da empresa/ negcio.
Definio das necessidades e polticas de movimentao de pessoas.
Posicionamento frente ao mercado de trabalho.
Polticas e prticas salariais.
Gesto de carreiras.
Processos de avaliao e orientao de pessoas.
Definio de aes e sistemas de gesto do desenvolvimento da empresa e das pessoas.
Peter Senge, criador da Quinta Disciplina e conhecido guru da apren-
dizagemorganizacional, ementrevista, prope que o executivo pare
de pensar como mecnico, pois as empresas no so mquinas, mas
seres vivos como plantas. Para ler a entrevista, As Pessoas No So
Recursos, concedida a Mercedes Reincke, da HSM Management,
acesse o link: http:/ / br.hsmglobal.com/ adjuntos/ 14/ documen-
tos/ 000/ 060/ 0000060604.pdf
Profissionais mais competentes, polticas e prticas de gesto mais
avanadas? de Anderson Souza SantAnna umtexto publicado na
RAE-eletrnica, v. 7, n. 1, Art. 1, jan./ jun./ 2008 e pode ser acessado a
partir do link http:/ / www16.fgv.br/ rae/ eletronica/ index.cfm?FuseAct
ion=Artigo&ID=3908&Secao =ARTIGOS&Volume=7&numero=1&Ano=2008
Este texto apresenta resultados de pesquisas conduzidas como prop-
sito de investigar at que ponto a demanda por profissionais, dotados
de competncias cada vez mais abrangentes e sofisticadas, encontra-
-se acompanhada por uma evoluo de polticas e prticas organizacio-
nais que as sustentem.
OLado Escuro do RH: Quais so os erros que muitas vezes aproxi-
mama rea do lado negro da fora umartigo de Daniel Consani,
publicado na revista Profissional&Negcios, ano XI, no 121, que aborda
alguns dos erros da rea de RH. Oartigo est disponvel atravs do
link http:/ / www.rhcentral.com.br/ pen/ 121/ revista.html
AULA 1 - EVOLUO DA GESTO DE PESSOAS E A VISO ATUAL
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BIBLIOGRAFIA
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DUTRA, J S. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas.
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