Groupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com


DU MME AUTEUR
Lessentiel du tableau de bord, 4
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dition, 2013.
Les nouveaux tableaux de bord des managers, 6
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dition, 2013.






Le Code de la proprit intellectuelle du 1
er
juillet 1992 interdit en
effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des
ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans len-
seignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au
point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres
nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire
intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans
autorisation de lditeur ou du Centre franais dexploitation du droit de copie, 20, rue
des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2003, 2005, 2009, 2011, 2013
ISBN : 978-2-212-55798-5
Alain Fernandez
Le chef de projet
efficace
12 bonnes pratiques
pour un management humain
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dition revue et augmente

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XIII
Introduction
Manager un projet :
une affaire de bon sens
Si la russite des projets tait uniquement dpendante du choix de la
mthode et des outils utiliss, la question naurait pas fait long feu.
La dramatique statistique comptabilisant les projets en chec se serait
inflchie depuis fort longtemps. Une mthode est bien entendu nces-
saire mais elle est loin dtre suffisante. En tout cas, il ne suffit pas
de veiller son application scrupuleuse pour accder immanquable-
ment aux objectifs convoits. Les checs ne sont malheureusement
pas exclusivement lis des carts de rgles. Avec des dlais toujours
plus courts, des budgets limits, une innovation permanente, luti-
lisation de technologies trop jeunes ou encore le rapprochement de
comptences multidisciplinaires provenant de diffrents horizons, les
projets actuels sont dune tout autre complexit et se satisfont fort peu
de dmarches rationalisant lextrme.
On sait aujourdhui quun projet dentreprise ne se traite pas sans un
minimum de prcautions. Avant de se lancer, il faut en effet procder
un travail de prparation consquent pour prciser concrtement
les objectifs, mettre en place une organisation efficace, sassurer de la
disponibilit des comptences et vrifier la faisabilit selon les dlai et
Le chef de projet efficace

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XIV
budget impartis. Autant de conditions incontournables pour conduire
les projets actuels. Pourtant, la russite des projets, non pas celle qui se
limite une recette signe avec les rserves dusage, mais la vraie, celle
qui se voit lorsque la rentabilit prvue est au rendez-vous, dpend de
quelque chose dautre. Cette autre chose, impalpable par dfinition,
cest peut-tre bien le bon sens qui caractrise les managers qui
russissent. Il faut en effet disposer dune bonne dose de bon sens
pour ajuster au mieux le droulement du projet et garder en ligne de
mire les objectifs de rentabilit initialement prvus, tout en vitant les
piges, risques et menaces qui ne manqueront pas dmailler la route.
Mais, pour exercer son bon sens en toute lucidit, encore faut-il
disposer de repres solides et dune vision globale de la question. Btir
et maintenir tout au long du projet un rfrentiel de valeur tradui-
sant la perception de la russite au sens de toutes les parties prenantes
est un fondamental. Il est en effet temps de modrer la suprmatie
des dlais et du budget comme seuls critres de rfrence, comme
le prconisent encore certaines dmarches pour le moins dpasses.
Cette focalisation exclusive sur les dlais et les budgets transforme
fatalement le manager en obsd du planning et en vritable contr-
leur des temps et des cots, digne hritier du time and cost clerk de
lorganisation scientifique. Sil ne remplit pas sa fonction de cration
de valeur, que le projet soit ou non termin dans les temps et au cot
prvus importe peu !
Faire preuve de bon sens, en substance, cest prendre conscience que le
facteur humain fait toute la diffrence. Cest bien l le principal reproche
que lon peut faire aux modes de conduite de projet traditionnels. Ils
sont trop instrumentaliss, et le facteur humain a t oubli. Seuls le
choix de la mthode, lexcution des procdures et le suivi des temps
et des dpenses sont considrs comme dignes dintrt. Les femmes
et les hommes ne sont perus quen terme de comptences, cest--dire
comme des instruments de production. Pourtant, il nest gure besoin
de se livrer de longues explications pour prendre conscience que
lhumain est prsent dans toutes les phases du processus. Ce sont bien
des hommes qui dcident de la porte et de lenveloppe budgtaire du
projet, ce sont encore des hommes qui le ralisent, et ce sont toujours
des hommes qui utiliseront au final le systme, une fois celui-ci dploy.
Toutes les dcisions sont prises par des femmes et des hommes dont la
rationalit est influence par leurs sensations, leurs motions et leurs
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XV
ambitions. Comment esprer russir un projet dentreprise si lon prend
un soin mticuleux le dshumaniser sous une couche dinstruments
formaliss ?
Les chefs de projet chevronns ont bien compris que la solution ntait
srement pas de se cacher derrire des rgles et des batteries doutils,
aussi sophistiqus soient-ils. Ils prfrent au contraire accorder une
place de choix aux femmes et aux hommes impliqus directement ou
indirectement dans le projet pour rsoudre lnigme de la complexit.
Un projet, ce nest pas uniquement des plannings, des tableaux de
bord et des comptes rendus de runions. Un projet, cest avant tout
des changes et des discussions, des accords en toute intelligence et
des ngociations plus ardues, de la rflexion en quipe et des prises
de dcision difficiles, des conflits parfois, mais aussi des moments
de rjouissance. Un avancement bien matris, une bonne ide enfin
trouve pour rsoudre un problme bloquant, ou ne serait-ce quun
bon mot qui dtend latmosphre dune runion trop tendue, suscitent
des instants dallgresse, qui, eux seuls, justifient que nous soyons si
nombreux prendre plaisir exercer ce mtier passionnant.
Nous tudierons au cours de ce livre comment btir une capacit de
conduite de projets dynamisant le bon sens et la coopration active,
seule recette efficace pour piloter un projet en univers complexe.
La dmarche de bon sens que je vous propose au fil de ces pages
synthtise les rsultats dune enqute conduite auprs dune soixantaine
de chefs de projet, managers et dirigeants, tous expriments et nayant
pas peur daborder franchement ce thme. Aprs un court prambule
et un bref rappel sur le droulement dun projet dentreprise, nous nous
attarderons un instant, afin que nous soyons bien en phase, sur les sept
principales comptences dun chef de projet efficace. Ensuite, profitant
des rsultats de lenqute de terrain, nous tudierons les douze bonnes
pratiques de bon sens qui font la diffrence. La dmarche est structure
selon quatre axes principaux dintervention :
matriser lorganisation du projet ;
dynamiser la coopration tendue ;
dvelopper les outils dassistance lanticipation ;
faciliter lintgration, accompagner le changement.
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XVI
Cette dmarche dveloppe les douze pratiques de bon sens essentielles
pour russir les projets dentreprise.
Synthse, pour faire vite
Quoi ?
Cet ouvrage expose et dtaille une dmarche defficacit pour aller au-del
des simples outils et mthodes procdurales qui ne suffisent gure pour
achever un projet, en parfait accord avec les attentes du client et de toutes
les parties prenantes dans le dlai voulu et au cot prvu.
Pourquoi ?
Les statistiques de taux dchec des projets ne sont pas une lgende.
Selon le Standish Group, moins dun tiers des projets technologiques
dentreprise sont achevs avec succs. Si lutilisation des mthodes et
des rfrentiels est indispensable, elle nest pas suffisante. Il faut donc
aller au-del des mthodes et des rfrentiels, et adopter des principes
de bon sens. Ils sont fondamentaux pour un management centr sur
l'humain, acteur du projet.
Pour qui ?
Tout manager en charge de la ralisation dun projet dentreprise,
souhaitant raliser sa tche en vrai professionnel, est concern par
cette dmarche. Le livre sadresse autant aux chefs de projet dj exp-
riments quaux dbutant. Les premiers profiteront de cette lecture
pour affter leurs propres outils ; les secondes trouveront matire
forger leurs propres pratiques.
O ?
Les entreprises industrielles et commerciales, les administrations, les
services publics et les collectivits territoriales, comme toutes les orga-
nisations souhaitant mettre en uvre un projet stratgique de porte
technologique et organisationnelle, sont concerns par cette tude.
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XVII
Comment ?
La dmarche, structure selon quatre axes principaux dinterven-
tion, dveloppe les douze bonnes pratiques pour russir les projets
complexes. Outils, tmoignages de professionnels confirms et recom-
mandations illustrent la dmarche. Cette cinquime dition profite
des retours dexprience des prcdentes publications, et renforce
laccent sur lefficacit professionnelle du manager.
Combien ?
Il ny a rien acheter sinon cet ouvrage. Il faut juste prendre le temps
de le lire soigneusement et faire siennes la dmarche et les recomman-
dations de bon sens, en cho avec sa propre exprience.
Nouveaut de la cinquime dition
Il est dsormais vident que la russite des projets dentreprise,
complexes par dfinition, repose essentiellement sur un mode de
management privilgiant le facteur humain. Ce thme est au centre
de ltude depuis la toute premire dition de ce livre. Profitant des
retours dexprience des utilisateurs de la dmarche, cette nouvelle
dition adopte une prsentation plus didactique afin que cet ouvrage
puisse tre utilis comme un guide dauto-formation. Chacune des
douze pratiques a t rvise et complte, le cas chant, afin de mieux
en faciliter la comprhension et lassimilation. Un nouveau chapitre
introductif la dmarche met laccent sur les sept comptences indis-
pensables dun chef de projet efficace daujourdhui. Les modes de
conduite de projet ont en effet radicalement chang. juste titre, les
entreprises sont bien plus exigeantes sur la question des retours sur
investissement et ne se satisfont plus de solutions standards prpac-
kages , comme ce fut couramment le cas lors de la dcennie passe.
Seul un mode de conduite coopratif permet de btir des solutions
rigoureusement adaptes au besoin et rapidement oprationnelles.
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XVIII
En complment, chacun des chapitres de cet ouvrage est associ une
page Web spcifique du site www.chef-de-projet.org.
Pour accder cette page, il suffit de flasher le code-barres QRcode avec
votre tlphone mobile ou de saisir dans votre navigateur le raccourci
indiqu, du type http://tb2.eu/c10. Sur chacune de ces pages Web,
vous trouverez des informations pratiques, des mises jour, des liens
complmentaires et des rfrences douvrages. Lusage des codes-barres
QRcode est aussi expliqu ladresse http://tb2.eu/qr
Descriptif des icnes
Pour vous aider reprer facilement un certain nombre dinforma-
tions importantes, nous avons cr une srie de rubriques correspon-
dant des icnes prcises. En voici la description :
Cette rubrique, Truc de pro , correspond des conseils
professionnels de lauteur destination des lecteurs.
Cette rubrique, Remarque , permet lauteur dexpli-
citer un propos, de mettre en valeur une ide ou de donner
des conseils pratiques.
Cette rubrique, retenir , met en valeur des ides cls
en fin de partie ; il sagit dune sorte de rsum des points
dvelopps.