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E OS
GESTORES
Maro, 2012
Por
Carlos A. F. Marques
Texto de Apoio ao estudo do ponto inicial do programa
da unidade curricular de Introduo Gesto
do curso de licenciatura em Gesto
da Universidade de vora
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A GESTO E OS GESTORES
O objectivo do conjunto de textos, de que este o primeiro a ser divulgado, o
de propiciar aos alunos do primeiro semestre do curso de licenciatura em gesto da
Universidade de vora uma leitura bsica fundamental para a apreenso dos conceitos
bsicos da gesto e promover uma viso ampla do mbito das reas do seu estudo bem
como do campo estruturado de conhecimentos que se podem nelas desenvolver e que so
objecto da unidade curricular de introduo gesto.
Neste primeiro texto dedicamo-nos defnio e caracterizao dos primeiros dois
conceitos fundamentais: o da prpria gesto e o de gestor, o sujeito da gesto, ou seja
quem gere.
1.1 A defnio de gesto e de gestor
Um conceito pode ser defnido de formas diversas, podendo ser mais ou menos
sinttica, incluir mais ou menos termos e designaes, focar mais ou menos determinados
aspectos, ser mais ou menos actual. Por outro lado, tratando-se de boas defnies, ainda
que diferentes nestes e, eventualmente, noutros aspectos, tm que ter a caracterstica
comum de enunciar, expressar e interpretar em que consiste esse conceito. Para defnir
gesto e quem gere, o gestor, e os aspectos fundamentais em torno destas defnies, vamos
socorrer-nos, sucessivamente, das defnies apresentadas por dois autores (ver caixa 1.1).
Comecemos pela de Robbins and Coulter (p. 22) que defnem gesto como a
coordenao e superviso do trabalho de outros para que as suas actividades sejam
desempenhadas eficiente e eficazmente.
Naturalmente que a definio de gestor,
quem gere, est explicita nesta defnio e
quem coordena e supervisiona o trabalho
de outros para que as suas actividades sejam
desempenhadas efciente e efcazmente.
Para percebermos e estarmos cientes de
que interpretamos esta defnio da mesma
forma temos que comungar dos signifcados
das palavras, termos e designaes, utilizadas
na defnio. A maior parte dos vocbulos,
tais como os de coordenao e de superviso,
de trabalho e de actividades, no levantam
quaisquer dvidas. Mas h dois termos, os que
qualifcam o objectivo de as actividades serem
desempenhadas, efciente e efcazmente, que
requerem um entendimento comum.
1.2 Padres de avaliao da gesto ou de desempenho do gestor
Os termos efcincia e efccia referem-se a dois objectivos distintos de desempenho
da gesto e de quem gere, do gestor. O mesmo dizer que o desempenho dos gestores e da
sua gesto avaliado por padres relativos sua efcincia e sua efccia (ver caixa 1.2).
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A efcincia respeita relao (rcio ou diviso) entre a quantidade de produto
produzida por unidade de factor empregue. Tem a ver com a capacidade do gestor
conseguir retirar o mximo proveito dos factores de produo que utiliza. Os recursos
so escassos pelo que o nvel de efcincia com que so usados leva a maiores ou menores
nveis de produtividade. A produtividade de uma mquina, medida em peas produzidas
por dia, o rcio das vendas mensais por
comercial, o nmero de animais abatidos
por dia e por trabalhador num matadouro,
so exemplos de indicadores que expressam
uma relao entre output por unidade de
input, ou seja, so medidas ou rcios de
efcincia. Efcincia tem, por conseguinte,
subjacente ou implcita uma relao de
transformao algo relacionada com uma
ptica de engenharia de produo no caso de
um factor (matria-prima, trabalho ou outro
factor de produo) ou de rentabilidade no
caso de um servio prestado relativamente ao
factor que o fornece.
A eficcia respeita relao entre os
resultados e os objectivos propostos. Tem
a ver com o atingir de objectivos e metas
defnidos e alcanados e forma como se
conseguem realizar os resultados que se
pretendem alcanar, ou seja, tem a ver com
a forma como as decises contribuem para os objectivos. Tambm expressa em termos
relativos mas em funo dos resultados e no em termos dos factores ou recursos utilizados.
A efccia avaliada em termos absolutos pelos resultados das decises tomadas face s
opes disponveis. A escolha acertada entre eventuais alternativas, o estabelecimento
adequado de prioridades entre actividades, a seleco adequada da estratgia de novos
produtos da empresa, so alguns exemplos de decises que sero avaliadas em termos de
efccia, ou seja, em funo dos seus resultados efectivos relativamente aos nveis que se
procuravam alcanar.
Duas frases praticamente iguais na lngua inglesa so geralmente utilizadas (Robbins
and Coulter, p. 23) como menemnica para a diferena de padres de efcincia e efccia
de avaliao de desempenho: "doing things right" e "doing the right things", ou seja, fazer
bem as coisas e fazer as coisas certas.
Quando nos referimos a efcincia a anlise mais centrada nos recursos ou meios para
utilizar enquanto que quando nos referimos a efccia focamo-nos mais nos objectivos ou
resultados a alcanar. Recursos e objectivos so duas determinantes chave da gesto que
esto, por conseguinte, implcitas na defnio de gesto apresentada. sua caracterizao,
bem como sua relevncia no processo de tomada de deciso, que a seguir nos dedicamos.
1.3 Componentes chave e determinantes da gesto
Outra defnio de gesto, menos actualizada, mais orientada para uma abordagem
econmica. mais tradicional, talvez por isso generalizadamente utilizada, que defne gesto
como o processo de tomada de deciso de como afectar recursos limitados entre usos
alternativos de modo a optimizar determinados objectivos.
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Esta defnio constitui um bom ponto de partida para continuar a abordar
outros aspectos fundamentais do conceito de gesto, comeando pelo da perspectiva
de decompor as suas componentes chave, ou fundamentais, que tambm podemos
designar por determinantes da gesto (exactamente em termos de efcincia e efccia)
que implicitamente, tambm, j se encontravam na anterior defnio, mas que nesta so
explicitamente referidas.
Identifquemos nesta defnio geral
as palavras crticas, ou seja, as componentes
chave, subl inhando-as, de recursos,
objectivos e deciso, para as analisar e
caracterizar global. A caixa 1.3 apresenta
essas componentes e ilustra os pontos que
seguiremos ao longo da sua caracterizao.
1.3.1 Os Recursos
Os recursos so por defnio limitados.
Ainda que a explorao do espao j seja uma
realidade, a prpria terra como planeta tem
recursos naturais esgotveis e impe outras
limitaes utilizao desses recursos, mesmo
para os renovveis, a bem da sua prpria
sustentabilidade. A sua disponibilidade pode
mudar do curto para o mdio e longo prazo,
mas regra geral tem sempre um limite. O
grau de acesso a esses recursos, habitualmente
agrupados nas designaes agregadas de terra, trabalho, e capital, varia (ver caixa 1.3.1).
A forma e as propores quantitativas e qualitativas em que se combinam estes tipos
de recursos constituem a tecnologia disponvel. atravs dessa tecnologia, "o estado da
arte" que caracteriza o grau de desenvolvimento de uma sociedade e das suas instituies,
que esses recursos so afectados a usos alternativos gerando riqueza, i.e., acrescentando
valor aos recursos usados no processo adoptado. A combinao quantitativa e qualitativa
dos recursos para gerar riqueza, depende de
trs grandes tipos de factores: Os naturais,
os tcnicos e institucionais, e os econmicos.
Os factores naturais dizem respeito aos
recursos de base. Numa interpretao ampla
do termo "terra", um dos tipos agregados de
factores que referimos, englobam-se nesta
designao todos os factores naturais, a terra
propriamente dita mas tambm todos os
recursos naturais, incluindo nomeadamente
a gua, os minerais, a energia, entre outros. A
localizao geogrfca determina desde logo
os climas, nomeadamente a temperatura e
a precipitao que os caracteriza. A relativa
disponibilidade de terra, dos tipos de solos,
e do seu potencial uso alternativo e sua
influncia nas leis biolgicas a que em
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particular a agricultura est naturalmente condicionada, em especial as relacionadas com
as condies necessrias ao crescimento das plantas e dos animais. Muitos recursos naturais
so utilizados em indstrias, extractivas e transformadoras, e constituem importantes
recursos endgenos para as actividades econmicas. Por exemplo, os recursos geolgicos,
como por exemplo as rochas ornamentais, so no caso de uma rea geogrfca do Alentejo
e de Portugal, um recurso natural fundamental. Mas os recursos naturais tambm so
determinantes para as actividades do sector tercirio. Note-se, por exemplo, a importncia
do clima para o turismo e as actividades de servios que lhe esto associadas, de restaurao,
alojamento, entretenimento, geralmente includas no designado canal HORECA (Hotis,
Restaurantes e Cafs).
Os factores naturais esto relacionados com a efcincia da produo porque constituem
recursos potenciais que podem ser utilizados para produzir mais ou menos riqueza, ou seja,
mais ou menos efcientemente. Mas tambm se relacionam com a efccia, por exemplo
consoante a escolha de actividades produtivas e produtos em que so usados so mais ou
menos determinantes para a prossecuo dos objectivos que se pretendem alcanar.
Os factores tcnicos e institucionais dizem respeito aos recursos capital e trabalho,
podendo este ltimo ter a designao de capital humano, alis, como os factores
naturais tambm so designados na nomenclatura da economia ambiental por capital
natural, mas tambm s caractersticas estruturais e acumuladas que os caracterizam
fruto das polticas gerais e sectoriais de desenvolvimento prosseguidas pela sociedade.
Refectem-se numa determinada estrutura e organizao desses recursos determinada
por essas polticas estruturais, que se caracteriza pela infra-estrutura fsica, institucional
e tcnica, pelo capital humano e pelo "know-how" acumulado. A gesto e a capacidade
de organizao esto entre este tipo de factores que, frequentemente, se sobrepem aos
naturais ultrapassando as limitaes que esse tipo de recursos impe, transformando e
desenvolvendo as sociedades. A infra-estrutura fsica e institucional do sistema de acesso
e de transportes, da sade, da justia e da educao, ao sistema de investigao cientfca,
ao desenvolvimento tecnolgico e ao seu aproveitamento atravs da inovao, da adopo
de novas ou melhores tecnologias, da organizao social e das suas actividadessocio-
econmicas do trabalho e do lazer, da cultura e da cidadania. Estes factores esto tambm
relacionados com a efcincia das pessoas e das instituies que se acumula e se incorpora
de forma gradual no seu comportamento e que por isso passa a constituir capital tcnico
e institucional, ou dito de outra forma, a cultura e os princpios e valores que aliceram
a forma de viver dessa sociedade. A designao de capital traduz exactamente essa noo
de um recurso que ou em se investe e que se espera transforme e gere frutos no futuro.
Mas tambm traduzem e relacionam-se com a efccia pois relacionam-se com o estado
de desenvolvimento atingido pela sociedade que representa a forma como conseguiu
alcanar os nveis de bem-estar desejados.
Assim, o trabalho e o capital, representam nesta concepo a formao e conhecimento
que est incorporado na sua utilizao, e outras formas de capital, ou conhecimento
incorporado na evoluo das tecnologias e dos factores, como bens de capital fsico
acumulado.
A vantagem comparativa depende destes dois primeiros tipos de factores. Estes dois
tipos de factores, o ltimo sub-dividido em factores tcnicos (conhecimento incorporado
no "know-how" tecnolgico e institucional por diferentes saberes de natureza tcnica e
cientfca incluindo os de gesto, economia, engenharia, arte, cultura) e capital humano
(educao geral e profssional), so considerados os factores explicativos da diferena da
produtividade do trabalho de pases em desenvolvimento e de pases desenvolvidos.
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Os factores econmicos dizem respeito s polticas gerais macroeconmicas (fscal,
monetria e cambial) e s polticas econmicas sectoriais (poltica de investimentos,
mercado de trabalho, poltica agrcola, industrial, comercial e do turismo) que so seguidas e
respectivos efeitos na criao de valor e na retribuio dos recursos utilizados. De particular
importncia, e resultante destas medidas, o nvel abertura e de abertura ou de proteco
da sociedade dado ou suportado pelas diferentes polticas gerais e sectoriais adoptadas.
Estes factores tambm tm a ver com a efcincia pois destinam-se a promover a
produtividade dos recursos utilizados, mas, fundamentalmente, tm a ver com a efccia
pois procuram orientar a afectao dos recursos atravs de uma estratgia e de alternativas
de afectao de recursos atravs dos quais as polticas pblicas procuram atingir os nveis
de desenvolvimento e de bem-estar da sociedade desejados.
A competitividade depende, para alm dos anteriores dois tipos, dos factores
econmicos.
1.3.2 Os objectivos
A segunda palavra-chave da defnio
de gesto, que referimos e sublinhmos
anteriormente, e que neste ponto nos
propomos analisar so os objectivos (ver
caixa 1.3.2).
Os objectivos dos indivduos variam,
consoante os recursos disponveis. Eles
dependem fundamentalmente do grau de
desenvolvimento da sociedade e dos seus
agentes econmicos. Em sociedades muito
pouco desenvolvidas, obter um nvel mnimo
de produo alimentar para auto-consumo
da prpria famlia, ou seja, para subsistir
fisicamente, o objectivo primordial da
famlia e do seu chefe de famlia, reduzindo-
se a gesto neste caso escolha das culturas
a produzir e constituindo a experincia e o
trabalho fsico as componentes fundamentais da sua prestao. O gestor neste caso produtor
e, simultaneamente, consumidor. S depois de assegurado um nvel de auto-consumo a
gesto tem em considerao, ou responde, a variveis econmicas, nomeadamente preos.
A optimizao da retribuio econmica para os recursos utilizados, geralmente enunciada
como a maximizao do lucro, i.e., da riqueza criada ou do patrimnio acumulado, um
dos objectivos do gestor integrado numa sociedade comercial caracterizado por mercados
em que se transaccionam todo o tipo de bens e servios. Mas os gestores tm geralmente
outros objectivos, tais como a estabilidade econmica e fnanceira, em que o gestor quer
assegurar uma retribuio segura controlando o risco nas actividades a que se dedica e
trocando algum lucro por uma estabilidade da retribuio. A responsabilidade social,
que se traduz na conservao do recurso base, no desejo e na contribuio de manter a
capacidade produtiva dos factores naturais que utiliza e de conservar o ambiente que os
rodeia, de contribuir para a sociedade em termos dos seus objectivos fundamentais atravs
da criao de emprego e de distribuio dos benefcios e riqueza criada pelos colaboradores
de acordo com o seu mrito. Finalmente, o laser e a que representa a necessidade de dispor
de tempo para outras actividades familiares, sociais, recreativas e culturais, de acordo com
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as suas motivaes e preferncias, so tambm objectivos que globalmente se traduzem
em bem-estar e qualidade de vida a que todos aspiramos.
Estes objectivos so tambm particularmente infuenciados pelo facto dos gestores se
constiturem, na sua grande maioria como trabalhadores individuais ou com as suas famlias
constituindo unidades de pequena ou mdia dimenso, a que corresponde a designao de
pequenas e mdias empresas (PMEs). Essa caracterstica tem um conjunto de implicaes
que se relacionam com o facto das suas actividades econmicas e da vida individual e da
famlia se confundirem, nomeadamente em termos de recursos e objectivos. O gestor
tem, nesse caso, um ciclo de vida que corresponde s etapas da vida do indivduo. Ambos,
o gestor e o indivduo, passam normalmente pelas fases de estabelecimento, expanso e
consolidao e de retirada do mercado correspondentes s de nascimento, crescimento,
maturidade e morte declnio do individuo, com a devida adaptao, que, obviamente,
determinam objectivos particulares em cada uma dessas fases.
1.3.3 A deciso
A ltima das componentes chave a que nos queremos referir da defnio de gesto a
deciso (ver caixa 1.3.3). Para que as actividades sejam desempenhadas de forma efciente
e efcaz, conforme defnio atrs apresentada, necessrio tomar decises. Decidir
gerir, como com certeza j ouvimos dizer. As decises de gesto foram nessa defnio
genericamente referidas como de superviso e coordenao do trabalho de outros. Nesta
seco vamos analisar os passos do processo de tomada dessas decises e agrup-los em
etapas ou funes da gesto, apresentar as reas funcionais e os tipos fundamentais dessas
decises e referir alguns dos mtodos que so
utilizados e que apoiam os gestores na anlise
e tomada de deciso.
1.4 Os passos do processo de deciso
Para a tomada de deciso, o gestor
comea por identificar a questo ou o
problema que est sujeito a uma deciso
(ver caixa 1.3.3 esquerda). Para equacionar
essa questo ou problema que se lhe coloca
recolhe e organiza a informao de forma a
identifcar formas ou respostas alternativas
questo em mos. As vrias resolues ou
decises a tomar tm, naturalmente, diversas
implicaes. A caracterizao das diferentes
solues alternativas exige a defnio do
critrio ou critrios luz dos quais as mesmas
sero avaliadas. Se o gestor tem vrios
critrios que considera relevantes tem que,
de alguma forma, defnir a ponderao de cada critrio na deciso global. Naturalmente
que estes critrios so os objectivos que referimos no ponto anterior. Os objectivos so os
drivers ou as orientaes que guiam a tomada de decises pelo gestor. Avaliadas as potenciais
decises em termos das suas consequncias face aos critrios estabelecidos, a deciso
tomada recaindo na soluo que melhor responde a esses critrios. Tomada a deciso
esto estabelecidos os objectivos a alcanar que traduzem a razo, ou seja, fundamentam
a escolha, pela opo feita.
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Em seguida, o gestor prepara e executa a deciso tomada, programando, organizando,
dirigindo, executando, liderando e coordenando as aces necessrias. Naturalmente que
a complexidade da execuo depende do tipo de deciso e das suasvrias caractersticas. O
gestor pode ter, por exemplo, que calendarizar tarefas pois algumas dependem da execuo
prvia de outras, contratar pessoal especializado ou subcontratar algumas dessas tarefas,
celebrar contratos de emprstimos previstos com entidades bancrias, enfm concretizar
um conjunto de aces previstas nos planos detalhados de desenvolvimento do Project
em causa.
Finalmente, procede ao controlo avaliando os resultados, das actividades e da
explorao, que lhe fornecem, quando comparados com os resultados planeados, desvios
cuja anlise pode confrmar a deciso ou indicar a necessidade de ajustar ou rever a deciso
que tomou. Naturalmente, que este controlo tambm se vai realizando ao longo do perodo
de realizao do projecto, o que possibilita em tempo til corrigir a sua execuo. Esta
comparao pode ser feita com os objectivos estabelecidos, por exemplo, em termos de
perodo de tempo de realizao, custos, proveitos e lucros, encargos fnanceiros ou juros,
valores investidos, entre muitos outros indicadores.
O benchmarking, que exactamente esta comparao com valores standard ou padro
ou a comparao com boas prticas, outra forma de avaliar e verifcar se o desempenho
atinge os nveis adequados tendo em conta idnticas ou similares caractersticas de
actividade, da conjuntura econmica, ou de outros factores determinantes da performance
do gestor.
Embora os passos do processo de deciso tenham, usualmente, a sucesso apresentada,
frequentemente, num dos passos pode, por exemplo, ter que se regressar a um ou a
vrios passos atrs para rever aspectos que se
entendam adequados enquadrar ou formular
de forma diferente. Ou seja, embora seguindo
uma ordem os passos do processo de deciso
so interdependentes e podem ser mais ou
menos relevantes conforme o tipo, durao,
frequncia e consequncias da deciso. Em
alguns casos podem at ser simultneos.
1.5 As etapas da gesto
Estes passos do processo de deciso
podem ser agrupados em trs etapas da gesto
que so, tambm, designadas pelas funes
do gestor ou da gesto (ver caixa 1.4).
Os passos do processo de deciso de
identifcao e caracterizao do problema,
recolha de informao e formulao de
solues alternativas, defnio de critrios e
avaliao das decises alternativas, e a tomada
de deciso constituem o planeamento.
De forma mais genrica estes passos podem ser associados ao diagnstico, formulao
prospectiva de alternativas para a gesto, defnio dos objectivos a alcanar e elaborao
dos planos em que o gestor avalia e determina o que e como se deve proceder para atingir
os objectivos (ver caixa 1.3.3 esquerda). O planeamento constitui a base de avaliao
que justifca o ajustamento a mudanas ou modifcaes do ambiente natural, tcnico
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e institucional, e econmico. No planeamento atravs da elaborao de planos o gestor
decide antecipadamente que actividades vai desenvolver e como as vai fazer.
Depois da tomada de deciso o gestor passa etapa de implementao desses planos e
das decises tomadas nesses planos. Comea por organizar os recursos que sero utilizados,
quem faz o qu, com que recursos e que tipo de superviso e coordenao necessria. A
organizao estabelece a estrutura de gesto em que se baseiam as relaes formais entre as
pessoas, nomeadamente que funes tm e que actividades se desenvolvem nas diferentes
unidades, que contas necessrio prestar face ao que esperado dessas actividade e a quem
se presta essas contas dos resultados, como reportamos difculdades e quem suposto
diligenciar e resolver essas questes para realizar as actividades planeadas.
Para alm da organizao, na implementao tambm necessria a direco e a
execuo das tarefas. A direco a forma de infuenciar as pessoas organizadas nessa
estrutura a proceder como desejado. Para que tal acontea, isto , para conseguir infuenciar
as pessoas, necessrio comunicar, motivar e liderar. A direco envolve essas trs funes
fundamentais: A comunicao, a motivao e a liderana. Comunicar transmitir e
ser percebido em relao ao que desejado e estabelecido pelo gestor. A comunicao
envolve a percepo do empenho, dos sentimentos, do estabelecimento de uma relao
ou de um cdigo de mutuo conhecimento e de compreenso. Liderar infuenciar o
comportamento dos outros para que faam o que o gestor deseja e estabelece. Motivar
promover e desenvolver a vontade de cumprir o que desejado e estabelecido pelo gestor.
A implantao dos planos e decises, outra das etapas da gesto, requer, por
conseguinte, organizao e direco.
Finalmente, necessrio acompanhar a execuo dos planos, monitorizar os
recursos empregues e avaliar os resultados que se obtm para os comparar com os planos
estabelecidos e com os resultados esperados. Este processo de comparao com standards
e padres esperados constitui o controlo, outra funo da gesto e dos gestores.
Embora estas funes tenham a sequncia apresentada, na realidade da gesto estas
funes so muitas vezes interdependentes e simultaneamente executadas. Adicionalmente,
estas funes no so pensadas de forma isolada. Quando se elabora o plano prev-se no
prprio plano a forma de o controlar, estabelecem-se os indicadores a utilizar e as metas e
resultados a alcanar. E, obviamente, tem que se pensar na sua implantao, pois tambm
necessrio estabelecer a organizao e defnir a direco das actividades, para que sejam
implantadas adequadamente.
1.6 reas funcionais da gesto e tipos de deciso fundamentais
As questes de gesto que se pem aos gestores e os problemas que necessrio que
resolvam no so, obviamente, todas do mesmo tipo, da mesma natureza ou do mesmo
mbito tcnico. H, por exemplo, questes relacionadas com os mercados e a sua anlise
de relevncia para as vendas, nomeadamente sobre as caractersticas dos produtos que
os consumidores preferem, a forma como se comportam face a produtos concorrentes,
entre muitas outras. H questes de natureza fnanceira relacionadas com o marketing,
por exemplo o prazo de recebimento das vendas e a sua relao com a necessidade de
fundos de maneio, ou seja o dinheiro disponvel de tesouraria para fazer face a qualquer
despesa corrente ou gasto geral que seja necessrio efectuar. Tambm h aspectos de
produo ligados tecnologia ou engenharia do processo de produo do produto que
necessariamente tambm esto interligados com as caractersticas que queremos que o
produto incorpore indicadas pelo marketing. Mas h muitas outras reas especializadas
de questes que podem ser mencionadas, como as de contratar o pessoal especializado nas
diversas reas para responder s necessidades e s particularidades tcnicas que o gestor
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tem que coordenar, as de defnir a produo, circulao e disponibilizao de informao
de diferentes tipos indispensvel s diferentes reas.
Geralmente, a diversidade de questes relativas a diferentes reas de trabalho leva
especializao do trabalho e concentrao e desenvolvimento por reas funcionais com
ganhos de gesto. H decises e rotinas de funcionamento na rea do marketing e das
vendas, na produo, na rea fnanceira e administrativa que se relacionam com fuxos
fsicos e monetrios que envolvem clientes e fornecedores, trabalhadores, tcnicos e gestores,
que tm particularidades tcnicas afns que tendem a agrupar-se em reas funcionais para
resolver com efcincia e efccia as questes e ajustamentos que necessrio efectuar (ver
caixa 1.3.3 ao centro).
Em qualquer destas reas, as decises do gestor constituem as respostas s questes
crticas de o qu, onde, quanto, quando e como, seja de vender, produzir ou fnanciar as
actividades. Que produtos, onde, quanto, quando e como vamos vender. Sabemos produzir
esses produtos para vender, com que tecnologias alternativas de produo, que podem usar
diferentes combinaes de recursos e de produtos; e em que oportunidade e quantidade
de acordo com os factores de produo disponveis ou a adquirir e as produtividades das
tecnologias utilizadas e especializando a empresa em poucas produes ou diversifcando
para diminuir riscos. E onde, quando, quanto e como podemos obter de fundos para
fnanciar as compras e a produo e gerar meios de pagamento pelos recebimentos das
vendas para o reembolso desses fundos.
So estas as elementares questes tipo em que se podem simplifcar os desafos e as
decises de marketing e comercializao, produo e de fnanciamento que se estruturam
nas reas funcionais do marketing ou das vendas, das operaes ou da produo e fnanceira.
Podemos designar estas como reas funcionais verticais pois estruturam-se em torno de
competncias tcnicas especfcas fundamentalmente para cada uma dessas rea. Mas,
h outras reas funcionais de gesto, que se
autonomizam, em particular da rea funcional
geralmente designada de administrativa,
frequentemente ligada rea fnanceira e
em que, geralmente, tambm est sedeada a
contabilidade, que medida que os problemas
e as necessidades especfcas que levantam se
tornam frequentes, complexos e exigentes.
Poderamos designar de horizontais, que
tambm requerem conhecimentos tcnicos
e que so necessrias transversalmente, como
por exemplo a dos recursos humanos, da
informtica e informao, da qualidade, entre
outras relevantes.
1.7 Os nveis da gesto e dos gestores
Tal como h di ver s as reas de
especializao de questes e problemas que
se colocam e sobre as quais o gestor toma
decises de gesto tambm h diferentes nveis de gesto a que respeitam essas questes e
problemas principalmente em funo do alcance e do mbito de aplicao dessas decises,
da estrutura ou enquadramento temporal em que so equacionadas e para que so tomadas,
e do tipo de objectivos de gesto que visam alcanar (ver caixa 1.5).
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As decises que os gestores precisam de planear, implantar e controlar podem ser
estratgicas, tcticas e operacionais. Podem ser de nvel estratgico, respondendo aos
desafos e perspectivando uma orientao da gesto para o longo prazo, envolvendo a
instituio no seu todo e dando origem a planos estratgicos. Mas, tambm podem ser
tcticas, por dizerem respeito a decises alternativas para chegar no curto ou mdio prazo
a determinados objectivos. Finalmente, podem ter a ver com decises do dia a dia, de
rotina, ou seja, da operao de determinadas reas e no da globalidade da gesto. Neste
caso so planos operacionais. Naturalmente, que estes tipos de decises esto associadas
tambm a questes e problemas em anlise para deciso para atingir objectivos estratgicos,
tcticos e operacionais, respectivamente.
Os gestores que se ocupam destas decises tambm tm, obviamente, mbito e funes
diferentes. Geralmente, as decises estratgicas so tomadas por gestores de topo. Ao
contrrio, decises de natureza operacional dizem fundamentalmente a gestores de primeira
linha que se ocupam da coordenao e superviso de operaes que incluem programao
e execuo de tarefas e actividades nessas operaes. As decises tcticas esto usualmente
associadas s reas funcionais enquadrando e articulando essas opes no mbito dos planos
estratgicos para estabelecer coerncia e alcanar sinergia nos resultados das suas aces.
Assim, as questes e problemas que necessrio equacionar e resolver no se situam
no mesmo nvel nem tm o mesmo mbito. Questes e problemas que se pem ao nvel
da instituio que tm a ver com todas as suas reas e de toda a instituio, normalmente
so estratgicas e so decididas, ainda que envolvendo e estimulando todos a dar a sua
contribuio, ao nvel da gesto de topo. Tambm, normalmente a esse nvel obviamente,
h funes de planeamento, de direco e de controlo. Por exemplo, o planeamento
estratgico trata da seleco das opes fundamentais a tomar no futuro.
Ao nvel tctico pode haver decises que afectam tambm toda a instituio ou apenas
parte dela. As reas funcionais tm cada uma, normalmente, um programa de gesto
estratgica articulado com o global da instituio e interligados em termos de diferentes
reas consoante as decises em anlise. Por exemplo, as decises sobre novos produtos tm
interfaces entre a rea do marketing e do estudo do consumidor com a rea da produo,
onde o mesmo vai ser produzido. Estas decises so normalmente analisadas, preparadas
e propostas ao nvel intermdio de gesto.
J ao nvel operacional no seio de uma rea ou de uma seco h aspectos relativos a
operaes, calendarizao, prioridades, mtodos, que entre muitos outros tm a ver com
procedimentos e rotinas necessrios nessas reas, que normalmente so da especialidade
e requerem conhecimento tcnico especfco dessa rea, por exemplo de engenharia, de
contabilidade, de fnanciamento ou de direito. Essas decises operacionais so de nvel
de gesto de primeira linha, ou seja, de grupos de trabalho ou de seces especializadas
que tm a seu cargo um conjunto de operaes perfeitamente estabelecidas e defnidas
em termos de recursos, tempos, actividades e produtos e servios.
1.8 As competncias dos gestores
Como veremos mais frente o termo competncia tem um signifcado preciso que
importa defnir antes de o aplicar aos gestores.