F.

O
Anlisis foda

MATRIZ DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y FUERZAS (FODA )
INTRODUCCION
Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la tcnica FODA, sin
duda se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias
adecuadas en las decisiones adoptada por el gerente o jefe administrativo.
FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es
el anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la
organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables
no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor accin
que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia).
En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de anlisis estratgico,
que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como
fortaleza y debilidades, adems de factores externos a la misma y por tanto no
controlables, tales como oportunidad y amenazas.
Para una mejor comprensin de dicha herramienta estratgica, definiremos las siglas de la
siguiente manera:
Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia
Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que estn disponibles
para todas las empresas, que se convertirn en oportunidades de mercado para la empresa cuando
sta las identifique y las aproveche en funcin de sus fortalezas.
Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y que pueden llegar a
ser negativos para la misma.
El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que
estn relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, tcnicos, financieros,
tecnolgicos, etctera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo
(Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribucin, los
consumidores) (Macroambiente: economa, ecologa, demografa, etctera) de la empresa.
La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder determinar de forma
objetiva, en que aspectos la empresa o institucin tiene ventajas respecto de su
competencia y en que aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva
Las reas funcionales de todas las organizaciones tiene fuerzas y debilidades. Ninguna
empresa o institucin tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas. Las
fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as
como un enunciado claro de la misin, son la bases para establecer objetivos y
estrategias.
Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las fuerzas
internas y de superar las debilidades
En tal sentido, el anlisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la
situacin actual de una empresa u organizacin. El objetivo de esta herramienta es
ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello, poder pronosticar y decidir.
El FODA Interactivo constituye una herramienta til para potenciar los puntos fuertes de
un determinado negocio y neutralizar los dbiles, as como para aprovechar eficazmente
las oportunidades que el entorno le brinda y esquivar hbilmente las amenazas que se
presenten. Para eso es importante aprender a mirar, y sta es la gran ayuda que le
proporciona el FODA Interactivo
Con el FODA se podr detectar:
Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha adquirido su
empresa; aquello en lo que tiene una posicin ms consistente que la competencia.
Las Oportunidades en el entorno: variables que estn a la vista de todos pero que, si
no son reconocidas a tiempo, significan la prdida de una ventaja competitiva.
Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra en una
posicin desfavorable respecto de sus competidores.
Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de su
empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en
oportunidades
CUL ES EL OBJETIVO DEL FODA INTERACTIVO?
El objetivo del FODA Interactivo es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello,
poder pronosticar y decidir sobre diferentes cuestiones que le servirn como
herramienta para percibir qu condiciones actuales del entorno constituyen para su
empresa una amenaza y cules una oportunidad. Adems, en el plano interno, podr
determinar las fortalezas y debilidades de su empresa frente a sus competidores.

4C para el xito
La mega habilidad
Los riesgos y peligros personales y ambientales
Aspectos generales
Las instalaciones industriales incluyen una gran variedad de operaciones
de minera, transporte, generacin de energa, fabricacin y eliminacin de desperdicios,
que tienen peligros inherentes que requieren un manejo cuidadoso. Por ejemplo, las
operaciones industriales que incluyen el manejo, almacenamiento y procesamiento de
sustancias que son potencialmente peligrosas, como son: los qumicos reactivos y
desechos peligrosos. Asimismo, las instalaciones industriales, pueden acarrear peligros
potenciales que son distintos de aquellos de las sustancias peligrosas.
Debido a la existencia de peligros en los medios industriales es necesario manejar,
adecuadamente, los siguientes riesgos para reducir al mnimo los impactos adversos:
las condiciones que pueden llevar, potencialmente, a los accidentes que involucran
derrames importantes (por ejemplo, de tuberas, conexiones flexibles, filtros, vlvulas,
recipientes, bombas, compresores, tanques, chimeneas);
Formatted: Level 2, Space Before: 12 pt,
After: 3 pt, Line spacing: single, Border:
Bottom: (Single solid line, Custom
Color(RGB(170,170,170)), 0.75 pt Line width)
las condiciones de salud y bienestar ocupacional, y de seguridad en el trabajo.
Para los fines de este artculo, se clasifican los materiales y desechos peligrosos bajo una
o ms de las siguientes definiciones:
Inflamable: son las sustancias que se encienden con facilidad y que, por lo tanto,
representan un peligro de incendio bajo las condiciones industriales normales (por
ejemplo, los metales triturados, los lquidos cuyo punto de lineacin sea de 100 F o
menos),
Corrosivo: son las sustancias que requieren contenedores especiales debido a su
capacidad de corroer los materiales normales (por ejemplo, los cidos, los anhdridos
de los cidos y los lcalis).
Reactivo: son los materiales que requieren especial almacenamiento y manejo porque
tienden a reaccionar espontneamente con los cidos o sus vapores (por ejemplo, los
cianuros y los lcalis concentrados), y porque tienden a reaccionar vigorosamente con
el agua o el vapor (por ejemplo, el fosfeno, los cidos o lcalis concentrados), o tienen
la tendencia de ser inestables en caso de un choque o si existe calor (por ejemplo, los
lquidos inflamables presurizados, los pertrechos militares), cuyo resultado incluye la
generacin de gases venenosos, la explosin, el incendio, o la evolucin de calor.
Txico: son las sustancias (por ejemplo, los metales pesados, los pesticidas, los
solventes, los combustibles provenientes del petrleo), los cuales, al ser manejados
incorrectamente, pueden liberar cantidades suficientes de los materiales txicos, que
puedan causar un efecto directo, crnico o agudo, para la salud, debido a su
inhalacin, absorcin a travs de la piel, e ingestin, o causar una acumulacin
potencialmente txica en el medio ambiente y/o en la cadena alimenticia.
Biolgico: son los materiales que, al manejarlos inadecuadamente, pueden liberar
cantidades suficientes de los microorganismos patognicos que pueden causar
concentraciones suficientes de infeccin, polen, hongos o caspa, que pueden provocar
reacciones alrgicas en las personas que sean susceptibles al peligro.
Adems de las categoras anteriores de sustancias peligrosas, hay riesgos generales que
se relacionan con las instalaciones industriales. Estos incluyen las siguientes categoras:
Elctricos: electrocucin por los conductores cargados y el mal uso de las
herramientas elctricas, cables de transmisin elevados, alambres elctricos cados,
cables subterrneos y el trabajo realizado durante las tempestades elctricas;
Estructurales: el potencial de caerse o forzarse si en el trabajo existen superficies
resbalosas, cuestas empinadas, gradas estrechas, hoyos abiertos, obstrucciones y
pisos inestables; el potencial de sufrir heridas a causa de objetos punzantes, y el
riesgo de ser atrapado a causa del hundimiento de zanjas o minas, o por los declives
inestables de los montones de materiales;
Mecnico: choques con los equipos en movimiento, especialmente, en marcha atrs,
rotura de poleas o cables, y el enredamiento de la ropa en los engranajes o taladros;
Temperatura: fatiga trmica en los ambientes calientes, o al trabajar con ropa que
limite la disipacin del calor corporal o el sudor; efectos del fro en los ambientes
helados, o si el factor de enfriamiento del viento es excesivo:
Ruido: fatiga y daos fsicos en el odo, al estar sujeto a niveles de ruido que excedan
las normas recomendadas (por ejemplo, un nivel de ruido ponderado por el tiempo
durante un perodo de 8 horas que sea mayor de 90 dB);
Radiacin: quemaduras y/o heridas internas al exponerse a niveles excesivos de
radiacin ionizadora:
Deficiencia de oxgeno: pueden haber efectos para la salud a raz del
desplazamiento del oxigeno por otro gas, o su consumo en una reaccin qumica,
especialmente, en los lugares cerrados o las reas bajas. Si los niveles bajan del 19.5
por ciento de oxigeno.
Pueden ocurrir tensiones ergonmicas a causa del diseo inadecuado de las herramientas
o las reas de trabajo. Estas pueden provocar incomodidad, estrs mental, prdida de
eficiencia o bienestar para los trabajadores. Aunque las tensiones ergonmicas no sean
riesgos en el sentido que se explica, anteriormente, pueden disminuir la habilidad del
trabajador para responder clara y rpidamente a un peligro, y, por lo tanto, deben ser
consideradas durante el desarrollo del proyecto. Si el estrs es el resultado de la reaccin
humana a la monotona, la fatiga, el movimiento o choques repetidos, se aumenta el
potencial de los riesgos y accidentes.
Es apropiado que el personal utilice los equipos de proteccin si trabajan cerca de peligros
potenciales. Se basa la seleccin de la proteccin en la naturaleza del riesgo, su nivel y/o
concentracin, la duracin de la exposicin y la susceptibilidad de las personas especficas
a los efectos negativos.
Cuando se conoce la naturaleza del riesgo y es rutinario, se puede definir y utilizar, en
forma rutinaria, los equipos de proteccin (por ejemplo, cascos, guantes contra qumicos,
respiradores que purifican el aire, zapatos de seguridad, proteccin para los odos, lentes
de seguridad). En cambio, si la naturaleza del peligro es desconocida (por ejemplo, si se
combinan, casualmente, varios materiales peligrosos, o se descubre un depsito de
desechos txicos), puede ser necesario emplear los equipos de proteccin ms
conservadores (por ejemplo, trajes hermticos y qumicamente resistentes, equipos de
respiracin auto contenidos) y disminuir el nivel de proteccin solamente despus de
comprobar que el peligro requiere un nivel ms bajo de proteccin.
La proteccin personal incluye ms que solamente ropa especial, lentes, cascos,
tapones para los odos, etc. para proteger el cuerpo del peligro. Los siguientes items
tambin son parte de la proteccin personal, segn la situacin: un cuchillo (para la salida
de emergencia del traje protector), una lmpara porttil, un monitor personal (por ejemplo,
un dosmetro para radiacin, termmetro personal para controlar la fatiga por el calor/fro),
arneses y cuerda de seguridad, cinturn de seguridad, transceptor, radiofaro (por ejemplo,
para localizar la vctima del peligro).

Proteccin medio ambiental
RESUMEN
La vida del hombre se desenvuelve bsicamente en sociedad y en esas relaciones sociales es donde la
convivencia humana plantea a menudo conflictos y problemas que en cierta medida el derecho est
llamado a resolver, cuando esas relaciones se determinan por la proximidad o inmediacin se est en
presencia de las relaciones de vecindad calificadas por su carcter conflictual.
Uno de sus ms tpicos problemas, de gran actualidad son las inmisiones por humos, malos olores,
vapores, radiaciones, trepidaciones, en tanto son el resultado de la actividad de explotaciones industriales
o agrcolas y an de la vida domstica, entre otras, de un fundo emitente que incide sobre otro u otros
fundos con afectaciones a la propiedades involucradas, a la salud humana y al medio ambiente en
general en que estn insertos el causante y los afectados, esta es una conducta lesiva regulada con esta
consideracin en Ley 81 de 1997 de Medio Ambiente.
Esta es una de las instituciones que en derecho econmico sirve a los fines de
conferir tutela medioambiental, en tanto atacan directamente diversos ecosistemas que configuran el
Medio Ambiente, y su esfera de proteccin abarca la persona y los bienes de que resulta el titular tambin
afectado, la tcnica de las inmisiones entra dentro de la llamada tutela ecolgica preventiva consistente
en la concesin de vas destinadas a lograr el cese de procesos de polucin o bien a imponer
el empleo de instrumentos purificadores de acuerdo con los adelantos cientficos , de ah que responda a
una funcin preventiva, pero adems resarcitoria cuando ya se ha producido el dao o afectacin.
El trabajo tiene como objetivo estudiar esta institucin de carcter civil y resaltar su validez para los fines
de la defensa del Medio Ambiente, determinando los mecanismos jurdicos que en nuestro medio resulten
viables para ello. Se divide en tres captulos: Las inmisiones en el contexto de las relaciones de vecindad;
Los mecanismos de proteccin frente a inmisiones al medio ambiente y La disciplina de las inmisiones y
la tutela ambiental. El mtodo empleado, es el jurdico descriptivo con el uso de la revisin bibliogrfica.
INTRODUCCIN:
La actual sociedad ha desarrollado en gran medida medios industriales y cientficos, los que han
originado fuentes de contagio que deshonran el medio ambiente y crean peligros para la salud humana,
poniendo en peligro la supervivencia de la especie. Paralelamente la humanidad se ha beneficiado de
la tecnologa y se esperan an ms beneficios, por lo que la solucin no es restringir o eliminar el
progreso tcnico, sino tratar de hacer coexistir este con condiciones ambientales suficientes que permitan
un desarrollo armnico y saludable del ser humano., por otro lado existe una tendencia a tratar de
establecer relaciones econmicas sin llevar en cuenta con la madurez y sensatez requerida para evitar
lacerar la especie humana y los seres vivos que constituyen una fuente inagotable de subsistencia para la
especie humana.
El derecho sirve para gobernar la conducta de los hombres, estableciendo
deberes, derechos y obligaciones de mando en determinados momentos, es por ello que el jurista no
puede, ni debe quedarse relegado en la preocupacin por el medio ambiente y su deterioro. En este
sentido la problemtica medioambiental ha permanecido proverbialmente circunscrita a ser regulada por
el derecho pblico, a partir de la concepcin del medio ambiente como un bien jurdico o
un inters tutelable de carcter colectivo y general, entre otras consideraciones, por lo que la defensa al
medio ambiente como parte de los bienes que integran la naturaleza, no puede quedar ceida
rigurosamente a las mesuras de esta vertiente del derecho.
Formatted: None, Space Before: 6 pt, After:
6 pt, Line spacing: At least 16.8 pt, Border:
Bottom: (No border)
Cuando el medio ambiente se puede deleitar, usar y disfrutar individualmente, es un objeto especfico de
los derechos subjetivos, se integra en la hacienda de cada sujeto, al daarse el medio ambiente se
lesiona una situacin jurdica subjetiva, extendiendo su accin a derechos e intereses patrimoniales, de
una persona jurdica o natural, que el nuevo procedimiento del LPCALE, por tanto el titular de esos
derechos e intereses sera el legitimado para defender y proteger el medio ambiente, funcin que el
derecho econmico y civil puede y debe realizar,.
Es oportuno recurrir al estudio de una de las instituciones que en derecho civil sirve a los fines de conferir
tutela medioambiental, aplicndola supletoriamente al derecho econmico, estas son las relaciones de
vecindad y el supuesto especfico de inmisiones , en tanto estas ultimas atacan directamente diversos
ecosistemas que configuran el Medio Ambiente, y su esfera de proteccin abarca la persona y los bienes
de que resulta titular tambin afectado, la tcnica de las inmisiones entra dentro de la llamada tutela
ecolgica preventiva consistente en la concesin de vas destinadas a lograr el cese de procesos de
polucin o bien a imponer el empleo de instrumentos purificadores de acuerdo con los adelantos
cientficos , de ah que responda a una funcin preventiva, pero adems resarcitoria cuando ya se ha
producido el dao o afectacin., tal y como se indica en el procedimiento estas situaciones ahora seran
resueltas por las salas de lo econmico del pas en dependencia de la provincia donde se produzcan.
El derecho a un medio ambiente sano es un derecho protegido constitucionalmente, y por tanto con
trascendencia a todos aquellos que van a verse afectados con un ataque o laceracin del mismo, ello
conlleva a que tambin los particulares puedan mediante el ejercicio de las acciones legales
correspondientes instar a poner remedio a un problema con trascendencia general y particular.
En este sentido los objetivos del presente trabajo son el estudio y anlisis terico de los antecedentes de
la proteccin al medio ambiente en su tratamiento constitucional, y adems, poner al relieve los casos que
frente a las a agresiones medioambientales se han presentado y el tratamiento en la praxis judicial de la
sala de lo econmico del Tribunal Provincial Popular de Camagey, durante el perodo comprendido de
los aos 2002 a diciembre del 2006.
Con la insercin del proceso ordinario, para conocer de las violaciones al medio ambiente en
la materia econmica se pretendi traer un litigio que a pesar que en ocasiones afecta en particular a las
personas naturales finalmente afecta a las entidades a la economa y en general a la humanidad, por lo
que debe valorarse y apreciarse como un dao a la economa y a la humanidad. La resolucin veloz de
los asuntos, y la subsiguiente repercusin que los mismos provocan es muy urgente ejecutar y recuperar
los maltratos que se produzcan al medio, en ltima instancia, no solo se daa el patrimonio y si no a la
economa nacional.
Con la entrada en vigor del Decreto Ley 241, se le dio la posibilidad al Ministerio de la Agricultura de
acudir a la sala en los casos de daos al patrimonio forestal.
Es oportuno efectuar un anlisis de algunas reflexiones en torno al mismo, resendose singularmente
la ptica de los conocidos, las implicaciones y la baja radicacin a partir de la praxis judicial y la
experiencia adquirida en la Sala de lo Econmico del Tribunal Provincial Popular de Camagey, tras
abordarse algunas consideraciones doctrinales y de derecho comparado en lo atinente a este proceso.

El impacto y aspecto ambiental
Aspectos e Impactos Ambientales
La actividad comercial de cualquier empresa interacta con el suelo,
tierra y agua y es responsabilidad de cada organizacin minimizar los
impactos sobre el entorno. Antes es necesario que definamos tres
importantes trminos:
Ambiente: Entorno en el cual opera una organizacin e incluye el aire, el
agua, el suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres
humanos y sus interrelaciones.
Aspecto ambiental: Son los elementos, actividades, productos o servicios
de una organizacin que pueden interactuar con el ambiente.
Impacto ambiental: Cualquier cambio en el ambiente, sea adverso o
beneficioso, resultante de las actividades, productos o servicios de una
organizacin.



I.V
Mtodo recoleccin de datos
La encuesta
Sistema de proceso de control
Indice
1. Tcnicas De Control

3. Tcnicas De Control
4. Balance General Comparativo
5. Anlisis Estadstico
6. Bibliografa
1. Tcnicas De Control
Control, Concepto:
Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite
mantener a la organizacin o sistema en buen camino.
La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos
Control como funcin coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables, como llegar
con atraso al trabajo o a clases, hacer escndalos, etctera.
Control como verificacin de alguna cosa, para apreciar si est correcto, como verificar pruebas o notas.
Control como comparacin con algn estndar de referencia como pensar una mercadera en
otra balanza, comparar notas de alumnos etctera.
Control como funcin administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso administrativo.
Constituye la cuarta y ultima etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se
hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido, sealando las
fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan.
Establecimiento de Estndares: Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve
como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la
expresin de las metas de planeacin de la empresa o departamento en trminos tales que el logro real
de los deberes asignados puedan medirse contra ellos.
Los estndares pueden ser fsicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-
hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en trminos monetarios
como costos, ingresos o inversiones; u otros trminos de medicin.
Medicin de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para
determinar exactamente que estn haciendo los subordinados, la comparacin del desempeo real con lo
esperado es fcil. Pero hay actividades en las que es difcil establecer estndares de control por lo que se
dificulta la medicin.
Correccin: Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas
desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentacin: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con
la informacin obtenida causante del desvo.
2. Factores Del Control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.
Cantidad
Tiempo
Costo
Calidad
Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente cualitativo.
El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.
A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas.
El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de l se
determinan las erogaciones de ciertas actividades.
La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de
la empresa.
Controles Utilizados Con Ms Frecuencia En Los Factores Del Control
Cantidad Tiempo Costo Calidad
Presupuestos Estudios de tiempos Presupuestos
Evaluacin de la
actuacin
Estimaciones Fechas lmite
Costo por metro
cuadrado
Pruebas psicolgicas
Productos terminados Programas Costos estndar Inspecciones visuales
Unidades vendidas Tiempo - mquina Pronsticos Coeficientes
Unidades rechazadas Medicin del trabajo Contabilidad Rendimiento del personal
Inventarios de personal Procedimientos Productividad Informes
Medicin del trabajo Estndares Rendimiento s/inversin Procedimientos
Pronsticos Estndares
Control de inventarios Calificacin de mritos
Importancias Del Control
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a
presentarse en el futuro.
Localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen
medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento
al reiniciarse el proceso de la planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el
logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
Tipos De Controles
Control preliminar. Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creacin
de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern
ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las polticas y procedimientos es promovida por
los esfuerzos del control.
Control concurrente. Este control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye
la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades, segn ocurran.
Control de retroalimentacin. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los
resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable.
Areas Del Control
El control, acta en todas las reas y en todos los niveles de una empresa. Prcticamente todas las
actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo.
Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados como:
Control de produccin. La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la
reduccin de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando tcnicas como
estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas.
Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad especfica
tanto en materias primas como en los productos terminados; establece lmites aceptables de variacin en
cuanto al color, acabado, composicin, volumen, dimensin, resistencia, etc.
Control de inventarios. Se encarga de regular en forma ptima las existencias en los almacenes tanto de
refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la
empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacn.
Control de compras. Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades como: a) Seleccin adecuada de
los proveedores, b) Evaluacin de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante, c)
Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material, d) Determinacin
del punto de pedido y reorden, e) Comprobacin de precios.
Control de mercadotecnia. Se efecta mediante el estudio de informes y estadsticas donde se analiza si
las metas de mercadeo se han cumplido o no; comprende reas tales como ventas, desarrollo de
productos, distribucin, publicidad y promocin.
Control de ventas. Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de
este control. La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin
con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.
Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del
rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.
Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin
de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este
departamento, aplicando la evaluacin al reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin,
sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.
3. Tcnicas De Control
Tcnica: Conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio. Habilidad con que se utilizan
esos procedimientos. Mtodo habilidad, tctica
Tomando en cuenta la definicin de la palabra tcnica, se puede definir a las tcnicas del control como
todos los procedimientos o mtodos usados un una organizacin para controlar o supervisar un proceso
automatizado o actividad humana.
Existen diferentes tcnicas de planeacin-control que usa un ejecutivo. Por ejemplo,
las normas administrativas que son un tipo de planeacin importante, tambin se usa para propsitos de
control. En forma similar los presupuestos son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulacin de
presupuestos, es esencialmente una funcin de control, as como los estudios de evaluacin de personal
estn realizados de acuerdo con el proceso de control.
A continuacin se muestra algunas tcnicas de control mas comnmente usadas:
Presupuesto:
Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el presupuesto. Por tanto se ha
supuesto, a veces, que la presupuestacin es el mecanismo para llevar a cabo el control.
La presupuestacin es la formulacin de planes para un determinado periodo futuro en trminos
numricos. Como tales los presupuestos son estados de resultados anticipados, en trminos financieros
como en los de ingreso y capital- o en aspectos no financieros como en el caso de horas de mano
de obra directa, materiales, volumen fsico de ventas o unidades de produccin -. Se dice que los
presupuestos es la monetizacin de los planes.
Los presupuestos obligan a la planeacin y permiten que la autoridad sea delegada sin perdida de control.
Es decir, la reduccin de los planes a nmeros definitivos obliga a usar una clase de mtodo que permite
al administrador ver claramente qu capital ser necesario, para quin, dnde y qu costo, ingreso o
unidades de insumo o producto fsico incluirn sus planes. Una vez hallado esto, puede delegar mas
libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los lmites dl presupuesto.
4. Balance General Comparativo
Son especialmente tiles en el control del funcionamiento general de la empresa. En el puede observarse
los cambios que se efectan y analizarse los desarrollos generales.
Un resumen de las partidas del balance general que abarquen un perodo relativamente largo, muestra
importantes tendencias y permite que el gerente obtenga una apreciacin amplia de la actuacin general
y de lo que pudiera ameritar algunas modificaciones.
Estado De Ganancias Y Perdidas:
Muestran en forma breve el monto del ingreso, las deducciones y el ingreso neto. Estados de ganancias y
perdidas comparativos permite al gerente localizar dificultades y ponerles remedio.
Se pueden crear Estados de Ganancias y Perdidas tentativos, utilizndolos como metas hacia las cuales
tender. La actuacin se mide con referencia a esas metas, que equivalen a normas para fines de control.
Este tipo de instrumento se aplica mas comnmente a una empresa completa o, en el caso de una
corporacin, a sus subsidiarias. Cualquiera sea la unidad el gerente, deber tener suficiente autoridad
para manejarlo, porque de otra manera, este no revelar ntegramente las actividades sobre las cuales
pueda l ejercer control, y por lo tanto no ser un buen medio de control.
Auditoria Financiera:
La auditora financiera es la inspeccin peridica de los registros contables, para verificar que estos hayan
sido adecuadamente preparados y estn correctos, adems ayuda al control general de la empresa.
Se realiza para hacer comprobaciones de la exactitud de los registros, y al mismo tiempo revisa y evala
los proyectos, actividades y procedimientos de la empresa.
Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (estndar) y lo que en realidad est
logrando. Pone en evidencia cualquier desviacin y se ofrecen sugerencias de acciones correctivas.
Este tipo de auditoria de registros contables y reportes de la misma rea, debe ser realizada por una firma
externa de contadores pblicos.
Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo con las prcticas contables aprobadas forma
una base confiable para los propsitos de un buen control general.
Auditoria Administrativa:
Es la confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control administrativo de una
compaa. Revisa el pasado, presente y futuro de empresa. Adems, chequea las diferentes reas de la
compaa con el fin de verificar si estn logrando el mximo resultado de sus esfuerzos.
Solo se puede realizar una auditoria administrativa a una organizacin que tenga suficientemente tiempo
funcionando. Esto ayuda a establecer un patrn de su comportamiento.
Los beneficios de este tipo de auditoria son: a) Revisin de las nuevas polticas y prcticas, tanto respecto
a su conveniencia como a su cumplimiento, b) Identificacin de reas dbiles dentro de la organizacin,
que requieren mayor apoyo, c) Mejor comunicacin, esto permite informar a los empleados del estado de
la compaa, d) Mide el grado de efectividad de los controles administrativos actuales, e) La auditoria
administrativa se ocupa del punto de vista general, no evala el funcionamiento personal.
Los resultados de la auditoria administrativa son reflejados en un reporte de auditoria que esta escrito
desde un punto de vista y con un estilo que presente resultados y recomendaciones objetivas,
hacindolos tan impersonales como sea posible. El trabajo del auditor es practicar la auditora; la
implantacin de sus recomendaciones es potestad del gerente que tenga la autoridad suficiente sobre el
rea o la actividad de que se trate. En otras palabras, si un funcionario puede hacer el cambio deseado,
un reporte de auditoria debe ir dirigido a el.
La auditoria en s certifica: a)Lo que la organizacin ha hecho por s misma y lo que ha hecho para
sus clientes o receptores de los productos o servicios que proporciona, para esto debe evaluar ciertos
factores tales como: atributos de estabilidad financiera, eficiencia de la produccin, efectividad en las
ventas, desarrollo del personal, aumento de utilidades, relaciones pblicas y responsabilidad cvica, etc.
Reportes Informes:
Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo reportes de produccin, informes de
embarque, reportes financieros etc. El estudio de los datos que ellos arrojan y su comparacin con otros
reportes similares, ayudan al gerente a la toma de decisiones y a un mayor conocimiento del estado de la
empresa.
5. Anlisis Estadstico
Es muy importante para un buen control los anlisis estadsticos de los innumerables aspectos de la
operacin de un negocio o empresa, as como la presentacin clara de estos, ya sean histricos o de
pronstico.
La mayor parte de los administradores comprenden mejor los datos estadsticos cuando se le presenta en
forma grfica, all se representan mejor tendencias y relaciones.
Los datos deben ser presentados en forma tal que puedan realizarse comparaciones con ciertos
estndares. Ejemplo: Qu significa un aumento del 3 al 10%, o una reduccin en las ventas o los
costos?, Qu era lo que se esperaba? Cul era el estndar? Qu tan seria es la desviacin? Quin
es el responsable?.
Puesto que ningn administrador puede hacer nada con respecto al pasado, es esencial que los reportes
estadsticos muestren tendencias para que las personas que los observan puedan extrapolar y estimar el
rumbo, o tendencia. Esto significa que la mayor parte de los datos, cuando se presentan en grficas,
deben estar disponibles en promedios de tiempos para eliminar las variaciones debidas a perodos
contables, factores estacionales, ajustes contables y otras variaciones asociados con tiempos
determinados.
Grfica De Punto De Equilibrio:
La grfica de punto de equilibrio es un interesante mtodo de control, ella ilustra la relacin entre las
ventas y los gastos de manera que indica qu volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un
volumen inferior de las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionaran perdidas y uno superior
trae mayor utilidad. El punto de equilibrio tambin puede venir expresado en unidades de artculos
vendidos, porcentaje usado de la planta o en trminos similares.
Con frecuencia se confunde el anlisis de punto de equilibrio con presupuesto variable. Aunque ambas
herramientas utilizan en gran medida la misma clase de datos bsicos de entrada, el presupuesto variable
tiene como propsito el control de los costos, en tanto que la grfica de punto de equilibrio pretende
pronosticar las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos. Adems, dado que se les
utiliza para el control presupuestal, el presupuesto variable puede reflejar unidades de organizacin, en
tanto que la grfica se utiliza por lo general para conocer la redituabilidad de determinado curso de
accin, comparado con otras alternativas.
Este anlisis es especialmente til en la planeacin y el control debido a que hace hincapi en el impacto
de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o costos adicionales
La grfica de gantt:
Aunque el concepto es simple, esta grfica, que muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de
un programa de produccin, se ha considerado como la innovacin revolucionaria de la administracin. Lo
que Gantt identific fue que las metas totales del programa deben considerarse como una serie de planes
derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden comprender y seguir. Los progresos ms
importantes de este tipo de control reflejan este principio simple y tambin principios bsicos de control
como la eleccin de elementos estratgicos o crticos de un plan para verificarlos en forma cuidadosa.
Pert (Tcnica De Revisin Y Evaluacin De Programas):
La tcnica del PERT se utiliza se utiliza en forma amplia en muchas operaciones y en particular en
proyectos de construccin. Esta tcnica capacita a los administradores para saber que
tendrn problemas en reas como costos o entregas a tiempo, a menos que tomen una accin ahora
mismo.
El Pert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer un anlisis del tiempo y
eventos sin planeacin y sin observar como encajan entre s los elementos. Adems, impone la
planeacin en toda lnea de autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe planear el
evento del que es responsable.
Concentra la atencin en elementos crticos que pueden requerir correccin y hace posible una clase de
control con alimentacin hacia delante, una demora afectara a los eventos subsecuentes y posiblemente
a todo el proyecto, a menos que el administrador pueda de alguna manera recuperar el tiempo reduciendo
el de alguna otra actividad en el futuro.
El sistema de red con sus subsistemas hace posible dirigir reportes y presiones para emprender acciones
al lugar apropiado y al nivel adecuado de organizacin, en el momento oportuno.
PERT no es una panacea. No lleva a cabo la planeacin, aunque la impone. No hace que el control sea
automtico, aunque establece un medio ambiente en el que es posible apreciar y utilizar principios slidos
de control.


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos6/sicox/sicox.shtml#ixzz31REGYqOa
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