U UN NI IV VE ER RS SI ID DA AD D N NA AC CI IO ON NA AL L D DE E L LO OJ JA A

P PL LA AN N D DE E C CO ON NT TI IN NG GE EN NC CI IA A
C CA AR RR RE ER RA A D DE E A AD DM MI IN NI IS ST TR RA AC CI I N N D DE E E EM MP PR RE ES SA AS S


M M D DU UL LO O V VI II II I

La Gerencia y los
Sistemas de Informacin
ASIGNATURA 1

Periodo Acadmico Abril 2013 Agosto 2013




LOJA-ECUADOR
2013






UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA
PLAN DE CONTINGENCIA
CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS



Dr. Pablo Cabrera Ordoez, Mg. Sc.
COORDINADOR GENERAL PLAN DE CONTINGENCIA DE LA UNL
Lic. Oscar Rubio, Mg. Sc
COORDINADOR ACADMICO DEL PLAN DE CONTINGENCIA UNL


MODULO: OCHO
L LA A G GE ER RE EN NC CI IA A Y Y L LO OS S S SI IS ST TE EM MA AS S D DE E I IN NF FO OR RM MA AC CI I N N

Bibliografa Base y Crditos tomados de la MED UNL 2012
Actualizacin y cambios Plan de Contingencia- UNL 2013
Loja- Ecuador
2013






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ASIGNATURA 1:
FILOSOFA EMPRESARIAL,GERENCIA Y
SISTEMAS DE INFORMACIN

UNIDAD 1.

1. FILOSOFA EMPRESARIAL,GERENCIA Y
SISTEMAS DE INFORMACIN
1.1 FILOSOFA EMPRESARIAL
La filosofa empresarial identifica "la forma de ser" de una empresa, tambin se
habla que la cultura de la empresa tiene que ver con los principios y valores
empresariales, todo ello es tanto como decir que es "la visin compartida de
una organizacin".
La cultura de empresa se manifiesta en las formas de actuacin ante los
problemas, oportunidades y situaciones de cambio de la propia gestin
empresarial. Los valores empresariales constituyen el ncleo de la cultura
empresarial, aportan un sentido y orientacin a la gestin de la empresa y
trazan una lnea de actuacin al da a da de la empresa.


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As el conjunto de valores definen el carcter fundamental de la organizacin,
creando un sentido de identidad y pertenencia en ella, y propiciando un
comportamiento tico (profesional, personal y social) y una capacidad flexible
de consensuar metas comunes. Justo en este punto de anlisis del
comportamiento tico de los profesionales, es donde debe centrarse el discurso
de confluencia de intereses entre empresa y profesionales o de intereses
laborales o profesionales.
Si las empresas a travs de ese comportamiento tico y responsable aspiran a
ser eficaces y productivas para los intereses de sus socios y accionistas,
parece razonable que sepan compensar y reconocer ese desempeo con una
retribucin adecuada y una formacin que refuerce y recicle los conocimientos
propios del puesto as como unas habilidades que desarrollen sus
competencias en lnea con sus intereses tanto profesionales como personales
de forma equilibrada.

Esta formacin complementaria, para algunas empresas, puede resultar
contradictoria a corto plazo, sobre todo si se compara con las exigencias del
puesto. No obstante, si esta accin la situamos con un escenario de medio
plazo ligado con el potencial profesional de cada persona puede resultar muy
atractiva de cara a completar, madurar o consolidar progresivamente su carrera
profesional pre-directiva fundamentalmente, mejorando la visin global de
empresa.
No se debe perseguir como finalidad de una empresa el hecho del "ganar"
dinero nicamente, sino el buscar el servir a la comunidad, por mencionar uno
de los parmetros mencionados. Los valores dominantes son los que a primera
vista producen el efecto al principio, es decir, lo que busca por lo general la
empresa es cumplir las metas, buscar buenos resultados, el valor ascendente y
la realizacin de principios. Donde no se debe buscar su cumplimiento por
separado sino que deben ir unidos.


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Para tener una filosofa empresarial slida es necesario:
Aprender a trabajar en equipo, Es un punto muy importante porque como dice
una frase que es de dominio pblico: "Varias cabezas piensan mejor que una",
el resultado que se puede obtener puede ser mucho mejor que el que se podra
obtener de forma individual.
Retribuir segn los resultados. Muchos empresarios ven con tanta facilidad el
recortar su personal y los gastos, slo con el nico fin de maximizar sus
ganancias, pero tenemos que visualizar el fin social, no slo ver a los
empleados como cantidades de dinero o ganancias, sino como personas que
valen y que forman parte importante de la empresa, que realmente son el motor
de la misma y son los que generan en gran parte las ganancias de la misma.
CONCEPTO DE FILOSOFIA DE LA EMPRESA
Es la estructura conceptual que la organizacin define para orientar o inspirar el
comportamiento de la organizacin y que responde a las cuestiones
fundamentales de la existencia de la misma. La filosofa de la empresa
representa la forma de pensar oficial de la organizacin. Para desarrollarla, se
deben analizar tres elementos fundamentales y trascendentes para esta, que
indican hacia dnde se dirige la organizacin, por qu se dirige hacia all y
que es lo que sustenta u obliga a que la empresa vaya en esa determinada
direccin. Estos tres elementos son:
1.1.1 LA MISION
La Misin describe el propsito de la empresa, esto es, su razn de ser.
Determina, adems en cules negocios participar y cules no competir, que
mercados servir, como se administrar y como crecer la compaa.
La formulacin de la Misin requiere una clara definicin de cul es el negocio
de la organizacin (o cul planea que sea) a travs de una declaracin concisa
del propsito por el cual fue creada la empresa, cual es el vaco que intenta


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llenar dentro de la sociedad y la economa. Se recomienda que antes de
formular la misin sean contestadas cuatro preguntas bsicas:
1) Qu funciones realiza la organizacin? Qu es lo que en realidad hace?
La respuesta deber contestarla la organizacin en trminos de las
necesidades del cliente que trata de cubrir.
2) Para qu lo hace? Una cosa es el producto en s y otra la necesidad que
se cubre con la adquisicin del producto. As, si vende aguas frescas, lo que
en realidad hace es mitigar la sed de los clientes.
3) Por qu la organizacin hace lo que hace? Cul fue la razn de la
creacin de la organizacin?
4) Cmo lo hace la organizacin De qu medios se vale para hacerlo? Esto
sealar la estrategia fundamental del negocio, como por ejemplo, el utilizar
un servicio personalizado, precio bajo, innovacin, etc.
5) Para quin har la organizacin lo que hace? De esta forma se definir a
que segmento de mercado se enfoca la organizacin.
La declaracin de la Misin determina claramente el futuro de la organizacin y
establece las bases para la toma de decisiones en la misma. La misin, por
tanto, servir para identificar a la empresa con sus clientes y con su
comunidad, de forma que lo que hace sea algo que la distinga de las dems.
En la Misin tambin se puede describir los productos y/o servicios por lo que
crea y no por lo que es, destacando el beneficio y el valor que recibe el cliente.
Por ejemplo el negocio de McDonalds no es realmente la venta de
hamburguesas sino que es proporcionar un servicio de comida rpida.
Una declaracin de Misin, para que sea efectiva, debe tambin comunicar
emociones y sentimientos que desarrollen inters en la organizacin,
mostrando una imagen exitosa, saber a dnde se dirige y que es merecedora
de apoyo, tiempo e inversin.


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En el cuadro siguiente, se presenta algunos ejemplos de cmo debera ser la
declaracin de la Misin:
Cuadro # 1
En vez de ofrecer.. Ofrecer..
Ropa Apariencia atractiva
Zapatos Comodidad para los pies y placer al caminar
Juguetes Imaginacin y aventura para los nios
Una casa
Seguridad, comodidad, alegra y un espacio
atractivo
Libros Horas de placer y conocimiento
Discos compactos Relajamiento y el placer de hacer msica
Caf Un espacio para disfrutar de la conversacin

Ntese que para comunicar sentimientos y emociones se han utilizado ciertas
palabras claves que anclan la mente de clientes y empleados provocando
emociones. Estas son palabras como placer, comodidad, atractivo, etc.
CMO FORMULAR LA MISIN?
A continuacin se presenta un procedimiento para formularla:
1. Definir sobre qu se quiere desarrollar la Misin (el alcance): Toda la
organizacin? Una empresa del grupo? Una lnea? Un departamento?
Un producto?
2. Reunir al grupo de personas clave de la organizacin, ya que la misin
normalmente debe ser definida por l o los dueos, los cules la comunican
al resto de la organizacin. Sin embargo, en mucho de los casos estas
personas no tienen claro cul debe ser la misin, por lo que en este caso,
se aconseja reunir al personal directivo de la organizacin, quienes son los


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que puedan observar y entender a la organizacin globalmente, adems de
que son los que tienen el poder de decisin.
3. Realizar una tormenta de ideas sobre lo que cada uno considera que debe
ser la Misin: Para esto, en una hoja de papel se anotar su idea sobre la
Misin de la empresa. Habr una persona que ir recibiendo y anotando las
ideas en un pizarrn para tener juntas todas las ideas y poder analizarlas.
Otra modalidad de este ejercicio es el anotar las ideas en hojas y pegarlas
alrededor de la sala de juntas y a partir de estas ideas, realizar la redaccin
de la Misin en el pizarrn.
4. El siguiente paso, que ser cuando ya no haya ms ideas, es clasificarlas y
determinar las ideas ms recurrentes.
5. Como resultado de lo anterior, se har una primera redaccin de la Misin.
6. Esta redaccin se analizar, criticar (de forma objetiva y prepositiva) y se
propondrn cambios en la redaccin inicial.
7. Si se logra el consenso de todos, se aceptar esta declaracin de Misin
en caso contrario se repetir el procedimiento.
8. Una vez que la definicin de misin se haya aceptado, se deber verificar
que cumple con los requisitos: Que conteste a las preguntas de Qu, Por
qu, Para qu y Para quin. Adems, que la redaccin haya quedado de
forma que la declaracin de misin sea clara, concisa y motivadora.
9. Una vez comprobada que s cumple con lo anterior, se aceptar y
oficializar la redaccin final.
10. Se publicar y explicar a todo el personal la Misin.
11. Se mantendr vigente todo el tiempo que ser cuando se logre que todo el
personal la tenga en mente todo el tiempo.


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Hablar de misin, inquieta y aunque ya no es tan complicado como en su
momento cumbre de descubrimiento, su falta, sigue siendo una de las
deficiencias organizacionales. Comnmente se considera que basta con fijar
objetivos a corto y mediano plazo. Es ah, donde surge la necesidad de facilitar
al micro y pequeo empresario el establecimiento de la Misin Organizacional,
en virtud de la importancia que representa porque de ella se desprenden los
Objetivos Organizacionales, departamentales y de cada puesto, que son los
cimientos de la Estructura Organizacional.
El propsito o Misin, es el enunciado que define en forma clara y concisa la
meta final de la existencia de la empresa; identifica los consumidores a
satisfacer y de manera general, cmo lograrlo. La Misin consolida los
objetivos en una declaracin de principios, que servir de gua al desarrollo de
las organizaciones.
El enunciado de la Misin permitir enfocar los esfuerzos del personal, guiar
tambin, a quienes toman decisiones para que los planes aprobados sean
compatibles al propsito organizacional.
Ejemplos de enunciados de misin (fragmentos)
Tener la iniciativa de identificar las necesidades, expectativas y los deseos
cambiantes de nuestros clientes
Proporcionar servicios de apoyo innovadores en respuesta a las necesidades
de nuestros clientes
Hacer de la seguridad una obligacin dominante en todos nuestras
operaciones
Proporcionar un ambiente que promueva y recompense la superacin y el
empeo de todos nuestros empleados
Ser una organizacin visionaria, innovadora y creativa que nos lleve al
crecimiento y al mejoramiento continuo


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La Misin de APPLE es ayudar a las personas a transformar su manera de
trabajar, aprender y comunicarse al proporcionarles productos de computacin
personal de calidad excepcional y servicios innovadores al cliente. Seremos
pioneros en las nuevas direcciones y enfoques, encontraremos innovadoras
formas de utilizar la tecnologa de cmputo para expandir los lmites del
potencial humano.
1.1.2 LA VISION
La Visin es el resultado de nuestros sueos en accin: nos dice a dnde
queremos llegar. En las empresas, la Visin es el sueo de la alta
administracin, visualizando la posicin que quiere alcanzar la empresa en los
prximos en 5, 10 o 15 aos. Se centra en los fines y no en los medios, lo cual
nos indica que lo importante es el punto a donde se quiera llegar, no como
llegar ah.
La Visin debe ser idealista, positiva y lo suficientemente completa y detallada;
debe tener alcance, de forma que todos en la empresa conozcan cual ser su
contribucin al logro de esta visin. Adems, deber transmitir fuerza y
profunda inspiracin a la organizacin ya que de sta depender el xito.
Deber ser desafiante y justificar el esfuerzo.
Esta Visin de futuro, proporciona:
1.- Una direccin hacia la cual la organizacin deber moverse.
2.- La energa para realizar el movimiento
La Visin es ms que un simple plan para el futuro, ya que involucra la creencia
de que ciertos aspectos del futuro pueden ser influenciados y cambiados por
las decisiones presentes, para llegar a ese ideal que se ha soado. Aquellas
personas, familias, empresas, organizaciones o pases que tengan una visin
dbil o que carezcan de ella, probablemente no tendrn xito, ya que la fuerza
de la visin, esa energa, es determinante del xito: Una Visin con accin
puede cambiar el mundo Por ejemplo, Estados Unidos, que en el siglo 19 era


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un pas propiamente subdesarrollado, tuvo una visin a la que Abraham Lincon
le llam el sueo americano, que luego comparti con su pueblo. Esta visin
tuvo tal fuerza que transform a esta nacin en el pas de las oportunidades y
en el pas, actualmente, ms poderoso del mundo. Por otra parte, los
estudiantes exitosos los son, no tanto por su inteligencia o por su riqueza, sino
por la fuerza de su visin.
La Visin deber ser formulada por los lderes y luego compartida con el resto
del equipo, en esta se sealar el camino y el destino, es decir, dnde veo en
el futuro a mi organizacin y de qu forma voy a llegar ah. Adems, la visin
bien definida, dirigida y comunicada motiva al personal a cumplir con la misin
de la organizacin, ya que a travs de ella, la alta gerencia define y construye
la empresa tal y como lo desea y necesita.
Existen varios mtodos para desarrollar la Visin. Uno de ellos es a travs de
realizar una anlisis sistemtico de los indicadores econmicos, para luego,
con la gua de expertos puedan utilizar todo este conjunto de informacin para
plantear hacia dnde deber llegar la organizacin. Si el anlisis es serio, los
planteamientos arrojarn luz muy clara sobre lo que podemos esperar de la
organizacin.
Un segundo mtodo tal vez menos sistemtico pero ms emocionante ya que
basa en la parte derecha del cerebro, es el siguiente:
METODOLOGIA PARA DESARROLLAR LA VISIN
NOTA: Este ejercicio se puede aplicar tanto al desarrollo de la Visin personal
como a la organizacional.
1. Primeramente se deber reunir al equipo de formulacin estratgica. El
lugar deber ser amplio, confortable, bien ventilado, con mesas para
discusin. Se requerir un pizarrn, papeles, marcadores.


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2. El siguiente paso ser delimitar claramente, sin lugar a dudas y en pocas
palabras, sobre qu se quiere definir en la visin: De mi persona, de mi
desarrollo profesional, de una planta, de toda la empresa, de una sucursal,
etc.
3. Definir el horizonte temporal que se desea visualizar: 5aos? 10 aos?,
15 aos?, 20 aos?
4. Se buscar que el ambiente sea de camaradera, sin tensiones, en donde
todos los participantes tengan autnticos deseos de colaborar en el
desarrollo de la visin.
5. Todos se acomodarn en un lugar donde puedan tener una postura cmoda
(sentados o acostados, pero sin que se duerman), que puede ser un jardn
o una habitacin confortable, sin fro ni calor y, sobre todo, sin ruidos ni
telfonos que distraigan o molesten. De esta forma se podr dirigir y
concentrar la atencin en uno mismo.
6. Relajacin mental: En la mente se imaginarn una pantalla grande y
poderosa. En esta pantalla tratarn de visualizar su cuerpo. Concntrense
en la cabeza, visualicen sus msculos y a travs de la imaginacin irn
descendiendo lentamente al tiempo que van relajando los msculos: los de
la cara, luego el cuello, el abdomen, la cintura, las piernas hasta llegar a los
dedos de los pies.
7. Ahora en este estado de relajacin se puede empezar a ejercitar la
metodologa. Escogemos primero, por ejemplo, una manzana para
recrearla: Imagnense una manzana, grande, roja, brillante. Vanla girar,
sientan su textura, su aroma. Ahora, sintanla en la palma de su mano,
tmenla y denle una buena mordida: la emocin, el gusto, el placer.
8. Enseguida, dispnganse a analizar lo que se logr con una primera
experiencia: una Visin y un entendimiento ms pleno de lo que es una
manzana.


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9. Al continuar con el ejercicio, ahora se podrn recrear objetos cada vez ms
complejos, como por ejemplo, un automvil, un french poodle, etc.
10. En este momento, ya se podr aplicar el mismo ejercicio a una
organizacin: Es el ao 2019: Vean la organizacin, empiecen a recrearla:
cmo es? De qu color es? Cmo es el edificio? Dnde est ubicada?
Qu hay alrededor? Qu estn produciendo? Cmo lo estn haciendo?
11. Sientan su confort, la temperatura, su aroma, el caf caliente en las oficinas,
la sensacin de plenitud y de inmensa felicidad al rebasar los resultados, al
tener control de los eventos. Cmo se ven ustedes dentro de la
organizacin? Qu estn haciendo? Cmo est organizada la empresa
para obtener los resultados que ven? Cmo es el ambiente? Qu han
hecho para que todo mundo se sienta realizado de estar trabajando ah?
Cmo es el producto? Qu innovaciones tiene? Se imaginaban esto en
el ao 2009?Cmo es la competencia? Qu estrategias implementaron
para superarlos como los han superado? Recorran la empresa, sus pasillos,
sus oficinas, el comedor, los jardines, suban las escaleras. Lleguen hasta su
oficina. Sintense en su escritorio. Observen la vista a lo lejos a travs de
un amplio ventanal. Qu ven?, De qu manera mantienen la ventaja
competitiva?, Cules son sus estrategias actuales?, Qu habilidades
tiene la gente?, Cmo est organizada?, Cules son sus fortalezas?,
Cul es su mercado?, Qu estrategias estn a punto de implementar que
no esperan sus competidores?, Cmo los han podido engaar y superar?
Cul es su mercado?, Qu estrategias estn a punto de implementar que
no esperan sus competidores?, Cul ser la secuencia de reacciones de
los competidores que se prevn?, Cmo les han respondido de forma que
ellos hayan cado en sus propias trampas?, Cmo es esa sensacin de
xito, de control absoluto? Visualicen esa inmensa sensacin de triunfo y
superioridad.


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12. Todo lo que visualizaron antenlo y, de ser posible, dibjenlo, incluyendo
todas las sensaciones que experimentaron. Traten de anotarlo de forma
detallada.
13. Ahora, escriban un resumen (10-15 renglones) de su visin de la
organizacin en el ao 2019. Si es posible, escrbanlo en una hoja y
colquenlo alrededor de la habitacin.
14. A continuacin, se juntan las visiones de todos los participantes para
obtener los puntos en comn.
15. Se procede luego a hacer una primera redaccin, se analiza por todos, se
critica y se vuelve a redactar hasta que haya un acuerdo.
16. Una vez aceptada la redaccin de la visin, se deber preparar un
documento explica torio de la visin.
17. Por ltimo, se oficializar, se publicar al nivel de toda la organizacin y se
harn juntas con el personal en las cuales se explicarn para que sea
asimilada por todos.
Este es un procedimiento enriquecedor para desarrollar la Visin de la
organizacin, ya que adems la proyecta a anticiparse a los cambios y tomar
ventaja. La Visin por ltimo debe ser dinmica de forma que una vez que se
alcance la visin se debe tener una nueva, haciendo esto un proceso continuo
y permanente.
La Visin es breve, de preferencia con menos de diez palabras, para que sea
fcil de captar y recordar, inspira y plantea retos para su logro, adems es
creble y consistente con los valores estratgicos y la Misin. Sirve como punto
de consenso de todas las personas importantes, muestra la esencia de lo que
debe llegar una organizacin, permite la flexibilidad y la creatividad en su
ejecucin.
Para su definicin es importante considerar las competencias medulares:


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Adaptabilidad, Acceso instantneo, Bajo costo, Calidad, Confiabilidad,
Amigabilidad con el usuario, Colaboracin, Innovacin, Conocimiento
tecnolgico, Servicio en red, Servicio personalizado, Sistemas de distribucin,
Reaccin rpida.
En sntesis enunciaremos las preguntas claves para generar una visin.
Qu es lo que vemos como clave para nuestra organizacin?
Qu contribucin nica debemos hacer para el futuro?
Qu me emocionara acerca de ser parte de esta organizacin en el futuro?
Qu valores necesitan ser acentuados?
Cules son o deberan ser las formas centrales de competencia de nuestra
organizacin?
Cmo vemos la mayor oportunidad de crecimiento para nuestra organizacin?
Ejemplos de visin:(fragmentos)
Seremos vistos como el proveedor de mximo valor en el mercado que
servimos
Seremos la mejor organizacin en nuestro ramo en trminos de: Satisfaccin
al cliente y Calidad
En nuestro negocio, la innovacin, la diversin y las ganancias van de la
mano

1.1.3 LOS VALORES
Los Valores son todo lo til, deseable o admirable para una persona, familia o
grupo, organizacin, regin o pas. Son principios que norman las conductas y
ciertos comportamientos especficos que se muestran con orgullo y que se


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defienden. Los Valores personales son una fuerte creencia en una forma
especfica de conducta personal y socialmente preferible.
Los Valores organizacionales, por su parte, condicionan el comportamiento de
la organizacin, ya que determinan modos de pensar y actuar que enfocan
decisiones de acuerdo a lo que se considera importante dentro de ella. El
compartir estos sentimientos con el resto de la organizacin y premiar ciertos
comportamientos, demuestra cules son sus Valores, aunque algunas veces se
encuentren codificados dentro de las polticas
De esta forma, para descubrir los Valores reales es necesario, en ocasiones,
observar comportamientos, historias, hroes de la compaa, decisiones, qu
se premia y qu se castiga. Para decodificar esto, es decir, explorar el sistema
de Valores, lo cual normalmente es difcil, se partir de un examen de los
valores personales para posteriormente, en una visin de conjunto, conocer los
Valores del grupo, los cuales se pueden estratificar por niveles.(De direccin,
de gerencia, de operarios, etc.)Del conjunto de Valores de los grupos, van a
resaltar una serie de Valores comunes a la mayora de stos, a los cuales se
les podr considerar como de la organizacin.
Los Valores participan en la creacin de la cultura, la cual a su vez depende del
lder, quien es el que los seala a travs de premiar o castigar
comportamientos. Los Valores actan tambin como criterios o filtros conforme
los cuales una sociedad, grupo, familia o personas juzgan la importancia de
personas, acontecimientos o comportamientos.
Los Valores tienen caractersticas importantes:
1. Se comparten: Se tiene la tendencia de quienes rodean adopten
nuestros valores, implcitos en nuestra forma de pensar, lo cual nos hace
felices.


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2. Se toman en serio: La importancia que se da a los eventos y
acontecimientos de la vida es en funcin de lo que para nosotros es
valioso.
3. Implican emociones: Cuando sucede algo que de acuerdo a nuestros
valores es importante, nos provoca emociones cuya fuerza es
proporcional a la importancia del valor.
4. Son un medio de solidaridad: Cuando suceden acontecimientos trgicos,
los valores humanos provocan sentimientos de solidaridad en la
sociedad para brindar ayuda a los que la necesitan.
5. Puede ser algo abstracto: por ejemplo la candidez o algo concreto como
la riqueza.
6. Son Guas para la eleccin y cumplimiento de valores sociales: Los
comportamientos sociales aceptables son aquellos que coinciden con
los valores de la sociedad.
7. Son medios de control y presin social: Pueden utilizarse para manipular
ciertas acciones, segn la conveniencia de quin los conozca a
profundidad. Por ejemplo, si en una empresa un valor no escrito es el
quedarse a trabajar hasta tarde, alguien que lo conozca puede
quedarse tarde con la finalidad de hacerse ver y de esta forma manipular
el valor para obtener, por ejemplo, un buen aumento de sueldo.
8. Son relativos, es decir, no todos tienen el mismo valor. Por ejemplo, para
la mayora, la verdad es un valor muy importante. Sin embargo, Le
diramos a nuestro padre que tiene cncer y que va a morir?
Normalmente no se lo diramos, ya que el valor felicidad se coloca, en
este caso, por encima del valor verdad.
9. Los valores tienen que estar alineados: En una empresa, los valores de
los diferentes grupos que componen la organizacin deben coincidir y
tomarse en cuenta, ya que de otra forma se puede provocar daos a la


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organizacin. Por ejemplo, si para los propietarios de una empresa el
valor familia no es importante, en tanto para los trabajadores s lo es,
qu va a pasar cuando un miembro de la familia de un trabajador se
accidente? Para los dueos no representa algo importante en tanto que
para los trabajadores si ser. Al no tomarse en cuenta este valor de los
trabajadores, se puede provocar desde falta de inters por la empresa
hasta enfrentamientos y sabotaje, de forma que los valores de los
trabajadores como respuesta, se irn alineando en contra de la
empresa, lo cual no le conviene a nadie. Por tanto, se debe realizar un
anlisis del sistema de valores de los directivos y de los oficiales de la
empresa y compararlos con los de los trabajadores, de forma que haya
una sintona entre ellos. Esto tambin se aplica cuando en familia se
siguen unos Valores y en el trabajo por sus requerimientos se deben
seguir valores diferentes, lo cual puede tambin puede llegar a crear
crisis importantes.
Todo el tiempo se est adquiriendo nuevos valores. Los ms recientes estn
menos enraizados en nuestra vida siendo, por tanto, ms fciles de cambiar.
Mientras ms antiguos son, es mayor la dificultad para modificarlos, de suerte
que los primeros, los que se adquirieron desde la niez cuestan mucho trabajo
cambiarlos, si esto es que puede ser posible. La educacin, las vivencias y las
crisis pueden modificar o acentuar el sistema de Valores.
Los Valores, para su adquisicin o modificacin, pasan por 3 etapas:
a. Pensamiento: En esta etapa, los pensamientos se eligen libre y
racionalmente (con excepcin de los adquiridos durante la niez) de
entre varias alternativas, despus de considerar las consecuencias. Por
ejemplo, uno elige libremente el equipo de ftbol o el partido poltico al
cual apoyar, de entre todas las posibles alternativas. Pero cuidado si uno
elige a uno diferente al que goza de las preferencias de nuestro grupo
de amigos o compaeros de la oficina. Entonces es cuando se tiene que


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medir las consecuencias de la eleccin hecha, no se diga en otros
planos en donde hay involucrados intereses polticos o econmicos
mucho ms fuertes.
b. Emocin: Una vez elegidos racionalmente los valores, se empieza a
sentir emocin al manifestarlos y defenderlos. Los valores se muestran
como algo apreciado por lo que se manifiestan pblicamente. En el caso
del equipo de ftbol esto se demuestra yendo al estadio vistiendo la
camiseta del equipo y mostrando euforia en las anotaciones.
c. Comportamiento: En esta etapa es cuando enraza el valor dentro de
nuestro sistema, traducindose en comportamientos concretos dentro
del patrn de vida.


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1.1.4 LA CULTURA EMPRESARIAL
Existen mltiples y diferentes definiciones, entre ellas estn las siguientes:
Para Petigrew (1979) "la cultura de una empresa se manifiesta por los smbolos:
lenguaje, ritos, mitos, etc, que son creados y difundidos por ciertos directivos para
influir sobre el comportamiento de los miembros de la empresa."
Para Ouichi (1981), "Una serie de smbolos, ceremonias y mitos que comunican al
personal de la empresa los valores y creencias ms arraigados dentro de la
organizacin".
Mintzberg (1984), "Cultura Organizacional es la asuncin por parte de los miembros de
la organizacin de una peculiar forma de conducirse, que la diferencia de otras, junto a
los objetos materiales de la organizacin".
Otero (1994), "Esta dada por el sistema de interinfluencias, norma, valores, el modo de
actuar y reaccionar, el lenguaje, las formas de comunicacin, el estilo de
comportamiento, la historia compartida por los miembros de la organizacin y la propia
interaccin con el entorno."
Cruz, T. (2000) "Es una forma aprendida de hacer en la organizacin, que se comparte
por sus miembros, constan de un sistema valores y creencias bsicas que se
manifiesta en: normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de
comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia
compartida, el modo de dar cumplimiento a la misin y la materializacin de la visin,
en su interaccin con el entorno, en un tiempo dado".
Alabart y Portuondo (2001) "es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo
de la vida de la organizacin como resultado de las interacciones entre sus miembros,
de estos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organizacin con
su entorno, a partir de las cuales se conforman un conjunto de referencias, que sern
vlidas en la medida que garanticen la eficiencia y la eficacia de la organizacin."
Todas las definiciones anteriores tienen en general varios elementos comunes, tales
como: creencias, valores, normas, presunciones, que son compartidas por un grupo y


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que condicionan su comportamiento y conducta. Algunas de ellas reflejan un lenguaje
acorde al pas de origen del autor.
Las distintas definiciones estudiadas pueden clasificarse de lo simple a lo complejo, o
de lo emprico a lo terico; pero ciertamente todas son vlidas, ninguna es
contradictoria, quizs porque se trata de la definicin de algo que en resumen es
descriptivo de la existencia de un fenmeno y no su concrecin extensiva y explcita.
La cultura se concreta desde el momento en que la organizacin se crea y tiene hasta
una ubicacin geogrfica cita en los marcos de la entidad y sus relaciones.
Pero es a la par un proceso evolutivo, sus diferentes componentes varan a lo largo del
tiempo, unos se consolidan otros se extinguen lo que no quiere decir que la cultura
desaparezca totalmente, sino que cualitativamente va pasando por procesos continuos
de transformacin, acorde con las condiciones que existan y las situaciones que
circundan a la organizacin.
Aunque ninguno de los elementos integrantes de la cultura por s mismos y de forma
aislada puede determinarla, los valores y las normas (sobre todo los valores)
constituyen poderosos factores en la formacin, consolidacin y cambio de la cultura
organizacional.
La Cultura dice si la organizacin (empresa) se caracteriza por su autonoma o
dependencia, por su tolerancia al riesgo o su carcter conservador, por su estilo
creativo o tradicional de buscar solucin a los problemas, etc. Es la manera en que los
miembros perciben y actan de forma comn en la organizacin
En correspondencia con el reconocimiento de estas particularidades se propone la
identificacin de esta diversidad de la cultura organizacional como se indica a
continuacin:
Es nica para cada organizacin.
Nace desde su configuracin.
No es fcil de descifrar.
Es un fenmeno objetivo, profundo y dinmico.


22

Es una forma de desarrollo de los miembros de una organizacin y un producto
aprendido de la experiencia grupal.
Se expresa a travs de seales que pueden ser desde el flujo de informacin,
la moda, el lenguaje, las emociones, el orden, la disciplina, hasta el ambiente en los
locales de trabajo.
Es propiedad de unidades independientes, localizable donde exista un grupo
poseedor de una historia.
Permite entender lo que est sucediendo en la organizacin y saber cmo
responder.
No es permanente, ni estable, ni mala, ni buena, sino como la comparta el
grupo.
Se manifiesta a partir de un estado de "ser" y "saber" pero con la particularidad
de un "saber estar".
Posibilita o frena la puesta en prctica de polticas y normas escritas.

PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
EMPRESARIAL.
Diagnsticos de la Cultura Organizacional Empresarial.
Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un anlisis de la situacin
del estado actual de los fenmenos y a ellos no escapa el diagnstico de la cultura
organizacional.
Generalizado con el nombre de "Diagnstico" diferentes autores abordan a este
examen y a continuacin se presentan algunos de estos diseos, vinculados a
estudios sobre organizaciones, donde se definen los elementos que se supone las
identifican y miden.
Como podr observarse en su mayora slo abordan elementos y no explicitan los
procesos e instrumentos.


23

Boyer y Equilbey (1986), consideran que para identificar la cultura debe obtener datos
relativos a:
Historia
Principales dirigentes
Estructuras
Relaciones empresa - entorno
Grupos de poder
Fundadores
Datos personales
Formacin
Procedencia
Motivacin
Signos y smbolos
Ritos Slogan
Actitudes
Comportamientos
Historia
Valores
Valores declarados
Valores aparentes
Empleo de los valores en la comunicacin interna
Oficio
Saber - hacer (Know - how)


24

Habilidades ligadas a su actividad
Habilidades para el futuro
Esta informacin se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la
organizacin y los datos elaborados por esta sobre personal, rendimiento, etc.
Robbins (1987).Basndose en una serie de investigaciones realizadas por otros
autores y analizadas por l, considera que las caractersticas centrales que definen la
cultura de una organizacin son:
1. La identidad de los miembros. Grado en que los trabajadores se identifican
con la organizacin.
2. nfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales se organizan en
torno a grupos y no a personas.
3. El enfoque hacia las personas. Grado en que las decisiones de la
administracin toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en
los miembros de la organizacin
4. Integracin en entidades. El grado en que se fomenta que las unidades de la
organizacin productivas y de servicio funcionen coordinadamente o
independientes.
5. El control. Grado en que se emplean reglas, reglamentaciones, etc. para
vigilar y controlar la conducta de los trabajadores.
6. Tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se
materialicen nuevas ideas.
7. Los criterios para recompensar. Grado en que se distribuyen las
recompensas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y
no con otros factores ajenos al rendimiento como antigedad y favoritismo.
8. Tolerancia al conflicto. Grado en que se fomenta y permite que los
trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y crticas.


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9. Perfil hacia los fines o los medios. Grado en que la administracin se perfila
hacia resultados o metas y no hacia las tcnicas o proceso para lograrlos.
10. Enfoque hacia un sistema abierto. Grado en que las organizaciones
controlan y responden a los cambios del entorno.
UNIDAD 2
1. 2 LA GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa el cual tiene
dentro de sus mltiples funciones, representar a la organizacin frente a
terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento,
organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.
El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para
personas diferentes. Algunos la identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de
personas, para los trabajadores gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad
sobre sus vidas de trabajo.
En muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador,
supervisor, delegador, etc., de all la dificultad de establecer una definicin
concreta de ese trmino.
Crosby (1988) define a la gerencia como el arte de hacer que las cosas
ocurran. Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de
conocimientos aplicables a la direccin efectiva de una organizacin. En la
actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al sealar que el trmino
gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinacin de
todos los recursos disponibles en una organizacin (humanos, fsicos,
tecnolgicos, financieros), para que a travs de los procesos de: planificacin,
organizacin, direccin y control se logren objetivos previamente establecidos.


26

De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia
como proceso: en primer lugar, la coordinacin de recursos de la organizacin;
segundo, la ejecucin de funciones gerenciales o tambin llamadas
administrativas como medio de lograr la coordinacin y, tercero, establecer el
propsito del proceso gerencial; es decir el dnde queremos llegar o que es lo
que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qu y
cundo es necesaria la gerencia, qu hace y cmo lo hace.
La gerencia es responsable del xito o fracaso de una empresa, es
indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un
grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo
trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del grupo
deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las
metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la accin del grupo.
Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qu hace la
gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina acadmica, es
necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizado
en trminos de varias funciones fundamentales. En ese sentido Sisk y Sverdlik
(1976) sealan que al describir y estudiar cada funcin del proceso
separadamente, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de
funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un
compartimiento aparte, sin embargo esto no es as, aunque el proceso, para
que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo
compone discutida separadamente en la prctica, un gerente puede (y de
hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma
continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento,
organizacin, direccin y control.
Cuando la gerencia es vista como un proceso, la planificacin es la primera
funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr esos objetivos son presentados como planes.


27

Estos planes determinan el curso de la organizacin y proveen una base para
estimar el grado de xito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar
a la prctica y ejecutar los planes, una vez que stos han sido preparados, es
necesario crear una organizacin la cual seale una estructura de funciones y
una divisin del trabajo.
Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para
llevar adelante la realizacin de los planes elaborados. La clase de
organizacin que se haya establecido determina, en gran medida, el que los
planes sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera funcin
gerencial, es la direccin considerada como una actividad que tiene que ver
con los factores humanos de la organizacin la cual envuelve los conceptos de:
liderazgo, toma de decisiones, motivacin y comunicacin. La ltima fase del
proceso gerencia es el control, la cual tiene como propsito inmediato medir,
cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones
de actuacin, y como resultado de esta comparacin, determinar si es
necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecucin en lnea con
las normas establecidas
1.2.1 El trabajo gerencial
Hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de vista.
1. Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha
vinculado a las clsicas funciones de la administracin sealadas por
Fayol en la dcada de los veinte a saber: planificacin, organizacin,
coordinacin y control.
2. Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las
actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en
cuatro categoras: (a) personales: distribuir su tiempo, desarrollar su
propia carrera, manejar sus asuntos; (b) de interaccin: son llamadas
tambin directivas y se agrupan en: directivas (gerente, enlace, lder),


28

informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y, decisionales
(asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos,
negociador, tomador de decisiones); (c) actividades administrativas:
procesamiento de papeles y documentos, evaluacin de polticas y
procedimientos y la preparacin y administracin del presupuesto; (d)
tcnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecucin de habilidades
tcnicas para la solucin de problemas


29

1.2.2 TIPOS DE GERENCIA
La Gerencia Patrimonial.- Este tipo de gerencia es aquella que en la
propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una
proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos
por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Poltica.- La gerencia poltica es menos comn y al igual que la
direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las
sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en
altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados
sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos.- La gerencia por objetivos se define como el punto
final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento
de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se
aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la
razn de su existencia.
Gerencia de los Procesos.- La gerencia de los procesos aborda la
cotidianidad de la organizacin, implica el control de la rutina de trabajo. Su
propsito fundamental es garantizar el establecimiento, mantenimiento y
mejoramiento de los procesos repetitivos de una organizacin. Involucra el
desarrollo del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). Planear es la
forma como la organizacin define sus metas y los mecanismos para
alcanzarlas. Hacer es la manera como la organizacin genera acciones para
educar a sus actores para ejecutar las tareas planeadas. Verificar son los
mecanismos que establece la organizacin para conocer los resultados de las
tareas y evaluar el logro de los objetivos y por ltimo, Actuar "correctivamente",
es el desarrollo de acciones frente a los resultados de la verificacin en
contraste con la planeacin.
Gerencia Por Competencia.- Se puede decir, que la Gerencia por
competencia abarca: conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y


30

actitudes que son aplicables al desempeo de una gerencia, a partir de los
requerimientos de calidad y eficiencia esperados por el sector productivo, esta
gerencia permite contar con personal competente, y esto puede ser
considerado como una condicin necesaria, aunque no suficiente para ayudar
que las empresas alcancen sus objetivos y metas.
Se puede decir entonces que las competencias pueden consistir en motivos,
rasgos de carcter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de
conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier
caracterstica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda
demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que
mantienen un desempeo excelente de los adecuados o entre los trabajadores
eficaces e ineficaces.
Se nos recuerda que la gestin por competencias, aporta innumerables
ventajas como:
o La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la
productividad.
o El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su
rea especfica de trabajo.
o La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de
mejora que garantizan los resultados.
o La Gerencia por Competencia se basa en objetivos medibles, cuantificables
y con posibilidad de observacin directa.
o El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.
o La concientizacin de los equipos para que asuman la co-responsabilidad
de su autodesarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el
momento en que las expectativas de todos estn atendidas.


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1.2.3 LA GERENCIA Y LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA
GERENCIA ESTRATGICA.-
Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una
organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la
identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la
determinacin de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el
establecimiento de misiones de la industria, la fijacin de los objetivos, el
desarrollo de las estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la
decisin de cules escoger. La ejecucin de estrategias requiere que la firma
establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asigne recursos
de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en
forma exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la
ejecucin y formulacin.
La Gerencia Estratgica, es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar
las decisiones y acciones que permiten que una organizacin logre sus
objetivos. La Gerencia Estratgica incluye los elementos de la administracin
tradicional, pero concede ms importancia a seis elementos fundamentales:
1. La visin de la organizacin
2. La actuacin prospectiva de la organizacin
3. La capacidad de definir la direccin de la organizacin
4. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo
5. El enfoque del personal como el recurso ms valioso de la organizacin
6. La definicin clara de lo que se busca a largo plazo y cmo lograrlo
GERENCIA DE PRODUCCIN.-


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Es el desarrollo de los conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes para
la direccin y toma de decisiones eficaces en una organizacin o empresa y su
integracin y renovacin para el logro de los objetivos establecidos en la
produccin excelente de bienes o servicios y la satisfaccin de las necesidades
de sus clientes.
El objetivo de la Gerencia de Produccin es lograr la especializacin de los
recursos humanos que integran la estructura de la empresa y el
establecimiento de compromisos de la misma orientando su quehacer diario en
la mejora de los mtodos de produccin o prestacin de servicios, de la calidad
en la satisfaccin de los ofertados a Clientes y logro de mayor competitividad
de la misma. A tal fin y como acertada misin por parte de la Gerencia de
Produccin, como objetivo de carcter interno ha de hacer posible la
integracin de la funcin productiva de la empresa en las direcciones globales
de la misma en las otras unidades de negocio existentes o pudieren ser
creadas en el futuro.
En cualquiera actividad de produccin, el inters primordial del gerente de
produccin es el de suministrar los inputs (entradas). Los inputs incluyen varias
cosas: materias primas, maquinarias, materiales de operacin, productos semi
terminados, edificios, energa y mano de obra. Una vez que los inputs estn
compilados, o ensamblados, la creacin del valor ocurre. El gerente de
produccin ha puesto la mayor atencin a esta etapa. Algunos de los asuntos
que deben ser atendidos mientras los productos y los servicios estn siendo
fabricados son: la organizacin de horarios, la asignacin de puestos
diferentes, el control de la calidad en la produccin, la adaptacin de nuevos y
mejores mtodos para efectuar diversas labores, y el manejo de materiales
dentro de la compaa. La etapa final del proceso de produccin / operaciones
consiste en la consumacin de los outputs, o sea, los productos y los servicios
terminados. Estos productos y servicios terminados quedan entonces
disponibles para su comercializacin, o sea, la funcin de mercadotecnia entra
en accin para promoverlos, venderlos y distribuirlos


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GERENCIA DE MARKETING.-
Es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones
que permiten que la empresa logre sus objetivos de marketing entre los cuales
estn: crear satisfaccin en los clientes, proporcionarles valor, retenerlos,
encontrar nuevos mercados a travs de la investigacin de mercados, y
adicionar los beneficios financieros porque recordemos que el marketing es la
funcin de la empresa que genera los ingresos para la empresa a travs de la
venta. Es responsabilidad de la gerencia de marketing llegar hasta el cliente
con el producto que l necesita, en el lugar que desea encontrar, al precio que
est dispuesto a pagar y por tanto, es encargada de posicionar la imagen de la
empresa en el medio de actuacin.
GERENCIA DEL TALENTO HUMANO.-
es la encargada del tratamiento del talento humano, del principal activo de la
empresa que tiene bajo su responsabilidad ejecutar las tareas encaminadas a
cumplir los objetivos empresariales, entre los principales objetivos estn:
proporcionar el mejor talento humano en el momento necesario, mediante los
procesos de planeacin, reclutamiento, seleccin y capacitacin; brindar el
mejor ambiente para lograr mayor productividad mediante la contratacin,
induccin, estabilidad, asignacin y delegacin de responsabilidades y
preocuparse del desarrollo del personal.
GERENCIA FINANCIERA.-
La gerencia financiera se encarga de la eficiente administracin del capital de
trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad; adems
de orientar la estrategia financiera para avalar la disponibilidad de fuentes de


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financiacin y proporcionar el debido registro de las operaciones como
herramientas de control de la gestin de la Empresa.
El objeto de la Gerencia Financiera es el manejo ptimo de los recursos
financieros y fsicos que forman parte de las organizaciones a travs de las
reas de Contabilidad, Presupuesto y Tesorera.
Los gerentes financieros miden el desempeo de la compaa, determinan
cules sern las consecuencias financieras, si sta mantiene su actual curso o
lo modifica, y recomiendan la manera como la firma debe utilizar sus activos.
Ellos mismos localizan fuentes externas de financiacin y recomiendan la ms
benfica combinacin de fuentes financieras, para de esta manera determinar
las expectativas financieras de los propietarios de la empresa.
Todos los gerentes financieros deben estar en capacidad de comunicar,
analizar y tomar decisiones con base en la informacin recopilada a partir de
muchas fuentes. Para llevar a cabo esta tarea, necesitan analizar los estados
financieros, adems de pronosticar, planear y determinar el efecto de la
magnitud, el riesgo y la temporalidad de los flujos de efectivo.
1.2.4 OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Algunos de los objetivos de la gerencia son los siguientes:
1. Posicin en el mercado
2. Innovacin
3. Productividad
4. Recursos fsicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuacin y desarrollo gerencial
7. Actuacin y actitud del trabajador


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8. Responsabilidad social
1.2.5 El gerente
El trmino gerente es un eufemismo para designar el acto de guiar a los
dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes.
Por otra parte se seala que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misin
de la organizacin. A pesar de que esta misin vara segn las caractersticas
del contexto donde acte existen seis responsabilidades bsicas que
constituyen la esencia de su accin a saber: (1) incrementar el estado de la
tecnologa de la organizacin; (2) perpetuar la organizacin; (3) darle direccin
a la organizacin; (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer a los
empleados; (6) contribuir con la comunidad.
Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al
que comnmente llamamos gerente. De all que podamos afirmar que la
gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones
inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en
una organizacin que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo
de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas.
1.2.5.1 Habilidades de un gerente
Se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo
gerencial. Estas habilidades son:
1. La habilidad tcnica: implica la capacidad para usar el conocimiento
tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la
ejecucin de tareas especficas. Envuelve un conocimiento
especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y
herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs
de la experiencia personal o de otros.


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2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para
trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la
cooperacin dentro del equipo que dirige.
3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la
organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones
entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la organizacin
afectan o pueden afectar a los dems elementos.
La combinacin apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente vara
a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de
gerencia a los altos puestos gerenciales, mientras que en los niveles bajos de
gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles
medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin
inversa a los conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a
medida que se ascienda en la escala jerrquica.
1.2.5.2 Las funciones del gerente
Se destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un
efectivo trabajo gerencial:
1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la
suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de
los recursos incorporados a la misma. (sinergia)
2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos
los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de
objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar,
controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo.
En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la
eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como


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tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo
de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y
regirlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin.
Un gerente efectivo es aquel que:
Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su
departamento y de la organizacin.
Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de
decisiones y solucin de problemas.
Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.
Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera
voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin.
Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros
alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas
correctivas.
Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les
presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus
tareas.
Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando
suficiente autonoma de accin a sus colaboradores.
Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar
culpables.
Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para
aprender y mejorar.


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Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de
orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito
personal, el de la organizacin y el del grupo que est dirigiendo. De all que
resulte necesario que adems de una formacin gerencial, el individuo que
acte como gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa clara de la
administracin, de la concepcin del hombre y una ideologa del trabajo, que le
permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin
cuyo significado y transcendencia merece entrega.
UNIDAD 3
1.3 SISTEMAS DE INFORMACIN
1.3.1 GENERALIDADES
Los sistemas de informacin gerencial son una necesidad hoy en da, ya que
las empresas manejan grandes cantidades de datos los cuales pueden ser
analizados, de tal manera que se pueda encontrar informacin relevante para
tomar diferentes cursos de accin. Los SIG actualmente son conocidos como
Business intelligent (Inteligencia de negocios), esto es debido a que influyen a
la toma de decisiones. Los SIG forman parte de las estrategias corporativas, ya
que la comunicacin e informacin son de gran valor en las organizaciones o
empresas, porque representan poder.
El resultado de interaccin colaborativa entre personas, tecnologas y
procedimientos colectivamente llamados sistemas de informacin orientados a
solucionar problemas empresariales. Los SIG o MIS (tambin denominados as
por sus siglas en ingls: Management Information System se diferencian de los
sistemas de informacin comunes en que para analizar la informacin utilizan
otros sistemas que se usan en las actividades operacionales de la
organizacin. Acadmicamente, el trmino es comnmente utilizado para
referirse al conjunto de los mtodos de gestin de la informacin vinculada a la


39

automatizacin o apoyo humano de la toma de decisiones (por ejemplo:
sistemas de apoyo a la decisin, sistemas expertos y sistemas de informacin
para ejecutivos).
Entindase por sistema informativo a cualquier conglomerado humano cuyas
acciones de supervivencia y desarrollo est basado predominantemente en un
intenso uso, distribucin, almacenamiento y creacin de recursos de
informacin y conocimientos mediatizados por las nuevas tecnologas de
informacin y comunicacin.
1.3.2 EVOLUCIN Y CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS
INFORMATIVOS.
Un tema recurrente en la sociedad moderna a las puertas de un nuevo milenio,
es el de estar en la llamada Era de la Informacin. Esta denominacin
responde a la creciente y determinante importancia que la informacin
representa para los individuos de la sociedad, en cualquier pas, en cualquier
latitud, con cualquier cultura o nivel de desarrollo, estarn impulsados a
consumir ms y mejor informacin.
Tambin se dice que se enfrenta un nuevo modo de informacin, que ha
existido un trnsito hacia la economa informacional global. Pero esto no
siempre fue as: en etapas anteriores de la existencia humana, el hombre slo
se dedicaba a recolectar datos con medios incipientes, con el objetivo de lograr
un objetivo, un fin, una meta trazada, lo cual le permitiera hacer un anlisis,
luego el hombre con los adelantos cientficos y del progreso cientfico tcnico
fue necesitando perfeccionar esa informacin.
Actualmente se habla de gestin en la informacin en las organizaciones,
gestin de la calidad, gestin de los recursos de informacin, roles y
capacidades de las personas en la gestin de informacin. Se habla en la
actualidad, en la era de la informacin en la cual nos encontramos, la era de la
inteligencia corporativa, la cual consta de varias fases en su establecimiento:


40


1. Concientizacin corporativa
2. Establecimiento de un departamento para procesar la informacin.
3. Desarrollo de un sistema electrnico.
4. Desarrollo de una red electrnica global
Todo esto muestra el desarrollo que ha transitado en los caminos de la
evolucin, la informacin y los sistemas informativos como va fundamental
para la tomas de decisiones en una organizacin, producto de los cambios que
se han originado principalmente a partir de la masiva utilizacin de la
computacin, la informacin ha pasado a ocupar un lugar fundamental en la
vida de las organizaciones.
Existe y existir informacin en cualquier accin o intencin del que hacer de la
humanidad, por ende, no hay organizacin sin informacin.
Los nuevos modelos de gestin sealan que actualmente el recurso ms
valioso que existe, es la informacin, en contraposicin con el capital, cuya
relevancia dej ese primer plano.
Los orgenes y causas del surgimiento de las sociedades de informacin o los
sistemas informativos se fundamentan en dos aspectos interrelacionados:
El desarrollo econmico a largo plazo
Los cambios tecnolgicos.
1.3.3 CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS INFORMATIVOS.
A cada nivel corresponde una cantidad y calidad determinada de informacin
que necesita conocer para alcanzar los objetivos trazados y en la toma de
decisiones. La direccin se materializa en la toma de decisiones pero solo se


41

puede decidir sobre lo que se conoce y para ello hace falta determinada
cantidad y calidad de la informacin.
Un sistema informativo debe tener las siguientes caractersticas
principales:
La informacin se utiliza como un recurso econmico. Las
organizaciones hacen un mayor uso de la informacin para incrementar
su eficiencia, para estimular la innovacin y para elevar su eficacia y
posicin competitiva, con frecuencia mediante mejoras en la calidad de
los bienes y servicios que producen.
Es posible identificar un mayor uso de la informacin en el pblico en
general, las personas utilizan la informacin en forma ms intensiva en
sus actividades en el rol de consumidores, para ejercer sus derechos
civiles y responsabilidades, adems los sistemas de informacin que se
desarrollan, extendern el acceso pblico a la cultura y la educacin.
La funcin del sector informacin es satisfacer la demanda general de
servicios y facilidades informacionales, una parte significativa del sector
se ocupa de la infraestructura tecnolgica, redes de telecomunicaciones
y computadoras.
En casi todas las sociedades, el sector de la informacin crece a un ritmo
superior que el resto de la economa.
1.3.4 ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL
Es un conjunto de datos recolectados de diferentes hechos en una entidad, los
cuales luego de ser procesados, analizados y comparados con lo que debe
suceder, se convierten en informacin para ser utilizada interna o
externamente, permitiendo tomar decisiones.
Una de las cuestiones que distingue el proceso de direccin es la constante
circulacin de informacin, tanto dentro de la entidad como con respecto a su


42

medio exterior. Al existir un plan con objetivos definidos y claros se requerir de
un medio que proporcione informacin sobre lo que la empresa ha planeado y
sobre lo que se encuentra realizando. Desde los sistemas de administracin:
planificacin y control, hasta los sistemas presupuestarios y la contabilidad.
Esto significa que deben existir sistemas de informacin que operen en la
organizacin, que permitan comunicar tanto lo planeado como lo realizado
desde el mayor sistema de administracin que exista en la organizacin, como
el sistema de planificacin y control total de las utilidades, hasta los sistemas
presupuestarios y sistemas de control presupuestarios.
Un sistema integrado usuariomquina, el cual implica que algunas tareas son
mejor realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la
mquina, para prever informacin que apoye las operaciones, la administracin
y las funciones de toma de decisiones en una empresa. El sistema utiliza
equipos de computacin y software especializado, procedimientos, manuales,
modelos para el anlisis, la planificacin, el control y la toma de decisiones,
adems de bases de datos.
Todas las funciones gerenciales; Planificacin, Organizacin, Direccin y
Control son necesarias para un buen desempeo organizacional. Los Sistemas
de Informacin Gerencial son necesarios para apoyar estas funciones, en
especial la Planificacin y el Control. El valor de la informacin proporcionada
por el sistema, debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos bsicos:
Calidad: Para los gerentes es imprescindible que los hechos
comunicados sean un fiel reflejo de la realidad planteada.
Oportunidad: Para lograr un control eficaz, las medidas correctivas en
caso de ser necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes de que se
presente una gran desviacin respecto de los objetivos planificados con
anterioridad.


43

Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones
acertadas y oportunas si no disponen de informacin suficiente, pero
tampoco deben verse desbordados por informacin irrelevante e intil,
pues esta puede llevar a una inaccin o decisiones desacertadas.
Relevancia: La informacin que le es proporcionada a un gerente debe
estar relacionada con sus tareas y responsabilidades.
1.3.4.1. La informacin como recurso.
La informacin es un recurso para el desarrollo, cuando se utiliza en singular,
significa la informacin en s, el contenido. Por ejemplo, la informacin en un
fichero o registro, pero utilizando en plural, significa todas las herramientas-
equipos, suministros, facilidades fsicas, personas y otros recursos utilizados
por una empresa.
Una organizacin para sostenerse viva debe utilizar la informacin y debe ser
administrada como un recurso. Tambin se dice que la informacin es un
recurso de recursos porque permite optimizar y aprovechar al mximo otros
recursos.
El recurso informacin tiene particularidades que lo distinguen de otros
recursos:
La informacin puede expandirse
La informacin puede comprimirse
Es transportable
Tiende a partirse y mientras ms se parte ms tenemos.
Es susceptible de ser compartida.
Esta ltima particularidad es la ms noble de este recurso, cuando se comparte
informacin o se trasmite, o se distribuye informacin, todos los receptores de


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este recurso la comparten en igualdad de condiciones, nadie tiene ms que el
otro, todo depende de la mezcla que se haga con las potencialidades y el
conocimiento del receptor, que es lo que hace la diferencia.
1.3.4.1.1Gestin de la informacin.
Las particularidades del desarrollo del Control de Gestin y la tendencia que se
pone de manifiesto hoy en da, constituyen el resultado de una mayor
complejidad, hostilidad y dinamicidad en el entorno en que operan las
organizaciones y los cambios originados en la forma de gestionar las mismas,
donde se pasa de una organizacin esttica, rgida; a una flexible y participativa,
aprecindose la tendencia hacia el desarrollo de un control de gestin integral que
penetre en todo su espectro a la empresa ya sea productiva, de servicio, lucrativa
o no lucrativa.

1.3.4.1.1.1 Alcance del control de la gestin
El Control de Gestin no se opone a la Empresa Democrtica: Como el
Control de Gestin busca la integracin y no se opone a la "Empresa
Democrtica"; ya que se concentran en los procesos y no interfiere en el
estilo de mando, implica entonces que el Control de Gestin se desarrolla
en cualquier estilo de direccin.
El Control de Gestin es asignable: Esto indica que solo mide la
responsabilidad de las personas, ya que no se preocupa de la autoridad, su
centro de atencin no es la jerarqua de la empresa sino la responsabilidad
al interior de la Organizacin.
El responsable del Control de Gestin es el Gerente General: El
principal responsable del Control de Gestin es el Gerente General ya que
solo asigna la responsabilidad y no la delega.


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El representante mximo del Control de Gestin se denomina
"Controller" (Contralor):
Representante mximo de la funcin del Control de Gestin al interior de la
empresa el cual debe jugar con las distintas variables y componentes que
determinan dicha funcin.
El Control de Gestin es eminentemente "participativo": Es
participativo ya que integra a todas las personas de la empresa y adems
la hace participar en los objetivos estratgicos de la organizacin.
1.3.4.2 Elementos que componen un sistema informativo
Los elementos que componen un sistema informativo estn definidos en dos
grandes grupos:
Elemento Tcnico
Elemento Humano
Dentro del primero, el elemento tcnico, podemos incluir el sistema diseado
con que cuenta la organizacin, que en dependencia del grado de avance
cientfico tcnico que tenga implementado o el alcance de la entidad, entonces
ser mayormente efectivo el sistema informativo como tal. Para este elemento
debe existir un organigrama o flujo grama de informacin que permita
conformar la pirmide de informacin, o sea que desde la base y hasta el
ltimo nivel, el Director, llegue la informacin sintetizada pero con alto nivel
cualitativo que permita al alto mando la correcta toma de decisiones y en el
momento oportuno.
Si bien es cierto que el directorio participa tanto en la planificacin estratgica
como en el diseo organizacional y en la creacin de los sistemas de
informacin, es necesario que esta participacin que sirve para establecer o
crear sistemas est basada en tcnicas, modelos o tipologas, los que de
acuerdo a la habilidad del directorio, estarn bien seleccionados y combinados.


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Por lo tanto los elementos tcnicos no son dinmicos, son slo orientaciones
(estrategia) de orden (estructura) y conductas comunicacionales (sistema de
informacin). Tal como existe el elemento tcnico tambin hay un elemento
humano que constituye el elemento esencial para el xito o fracaso en el logro
de los objetivos establecidos en la estrategia. Este elemento constituye la
gestin de las personas, ya que su participacin ser la accin y ejecucin, o
sea la gestin.
Debido a lo anterior, es conveniente resaltar el valor del recurso humano, en su
verdadera importancia, tanto en la gestin como el control de sta, dando
nfasis al desarrollo de algunas ciencias del comportamiento humano,
utilizando los elementos motivadores y de incentivo para un mejor anlisis en el
conocimiento de la cultura organizacional y su impacto en la toma de
decisiones.
1.3.4.3 La estructura piramidal de la informacin
1. La parte inferior de la pirmide est comprendida por la informacin
relacionada con el procesamiento de las transacciones preguntas sobre
su estado.
2. El siguiente nivel comprende los recursos de informacin para apoyar
las operaciones diarias de control.
3. El tercer nivel agrupa los recursos del sistema de informacin para
ayudar a la planificacin tctica y la toma de decisiones relacionadas
con el control Administrativo.
4. El nivel ms alto comprende los recursos de informacin necesarios
para apoyar la planificacin estratgica y la definicin de polticas de los
niveles ms altos de la administracin.
1.3.5 ACTIVIDADES DE UN SISTEMA DE INFORMACIN


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Un sistema de informacin realiza cuatro actividades bsicas: entrada,
almacenamiento, procesamiento y salida de informacin.
1) Entrada de Informacin: Es el proceso mediante el cual el Sistema de
Informacin toma los datos que requiere para procesar la informacin. Las
entradas pueden ser manuales o automticas. Las manuales son aquellas
que se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las
automticas son datos o informacin que provienen o son tomados de otros
sistemas o mdulos. Esto ltimo se denomina interfaces automticas.
Las unidades tpicas de entrada de datos a las computadoras son las
terminales, las cintas magnticas, las unidades de diskette, los cdigos de
barras, los escners, la voz, los monitores sensibles al tacto, el teclado y el
mouse, entre otras.
2) Almacenamiento de informacin: El almacenamiento es una de las
actividades o capacidades ms importantes que tiene una computadora, ya
que a travs de esta propiedad el sistema puede recordar la informacin
guardada en la seccin o proceso anterior. Esta informacin suele ser
almacenada en estructuras de informacin denominadas archivos. La
unidad tpica de almacenamiento son los discos magnticos o discos duros,
los discos flexibles o diskettes y los discos compactos (CD-ROM).
3) Procesamiento de Informacin: Es la capacidad del Sistema de
Informacin para efectuar clculos de acuerdo con una secuencia de
operaciones preestablecida. Estos clculos pueden efectuarse con datos
introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que estn
almacenados. Esta caracterstica de los sistemas permite la transformacin
de datos fuente en informacin que puede ser utilizada para la toma de
decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de
decisiones genere una proyeccin financiera a partir de los datos que
contiene un estado de resultados o un balance general de un ao base.


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4) Salida de Informacin: La salida es la capacidad de un Sistema de
Informacin para sacar la informacin procesada o bien datos de entrada al
exterior. Las unidades tpicas de salida son las impresoras, terminales,
diskettes, cintas magnticas, la voz, los graficadores y los plotters, entre
otros. Es importante aclarar que la salida de un Sistema de Informacin
puede constituir la entrada a otro Sistema de Informacin o mdulo. En este
caso, tambin existe una interface automtica de salida. Por ejemplo, el
Sistema de Control de Clientes tiene una interface automtica de salida con
el Sistema de Contabilidad, ya que genera las plizas contables de los
movimientos procesales de los clientes.
A continuacin se muestran las diferentes actividades que puede realizar un
Sistema de Informacin de Control de Clientes:
Entradas:
Datos generales del cliente: nombre, direccin, tipo de cliente, etc.
Polticas de crditos: lmite de crdito, plazo de pago, etc.
Facturas (interface automtico).
Pagos, depuraciones, etc.
Proceso:
Clculo de antigedad de saldos.
Clculo de intereses moratorios.
Clculo del saldo de un cliente.
Almacenamiento:
Movimientos del mes (pagos, depuraciones).
Catlogo de clientes.


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Facturas.
Salidas:
Reporte de pagos.
Estados de cuenta.
Plizas contables (interfase automtica)
Consultas de saldos en pantalla de una terminal.

1.3.6 PASOS PARA ANALIZAR UN SIG
1. Identificar a todos aquellos agentes que estn utilizando o deberan
utilizar los distintos tipos de informacin (profesionales, trabajadores de
campo, supervisores, administradores, etc.)
2. Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organizacin,
departamento o punto de prestacin de servicios.
3. Identificar la informacin que se requiere para ayudar a las diferentes
personas a desempearse efectiva y eficientemente, y eliminar la
informacin que se recolecta pero que no se utiliza.
4. Determinar cules de los formularios y procedimientos actuales para
recolectar, registrar, tabular, analizar y brindar la informacin, son
sencillos, no requieren demasiado tiempo y cubren las necesidades de
los diferentes trabajadores, y, qu formularios y procedimientos
necesitan mejorarse.
5. Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para
recolectar y registrar informacin que necesiten mejorarse o preparar
nuevos instrumentos si es necesario.


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6. Establecer o mejorar los sistemas manuales o computarizados para
tabular, analizar, y ofrecer la informacin para que sean ms tiles a los
diferentes trabajadores
7. Desarrollar procedimientos para confirmar la exactitud de los datos.
8. Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios,
registros, hojas de resumen y otros instrumentos para recolectar,
tabular, analizar, presentar y utilizar la informacin.
9. Optimizar un sistema de informacin gerencial: qu preguntar, qu
observar, qu verificar.
1.3.7 SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL EN LAS PYMES
En gran parte de las pequeas y medianas empresas existe una necesidad
urgente de la incorporacin a proyectos de Sistemas de Informacin Gerencial
(SIG), como sntomas o pruebas de ello tenemos por ejemplo la falta de
estrategias de crecimiento (culpando en gran parte a la tendencia cultural de
las organizaciones), una inadecuada utilizacin de las tecnologas y
conocimientos, propiciando prdidas de recursos, debilidad financiera y
deficiencias en toda la organizacin.
Gran nmero de empresas carece de ventajas para tener una mayor
accesibilidad a las tecnologas, y desarrollar un SIG, debido a varias razones
como: costos elevados, carencia de recursos, falta de acceso a la informacin,
etc.; adems las PYMES tienen que responder al mercado en forma rpida y
creativa siendo difcil aplicar y mantener un sistema que ayude y brinde apoyo
a la toma de decisiones para poder competir y crecer en su ramo.
En un ambiente de evolucin tecnolgica, el reto es lograr que la mayora de
los usuarios aprovechen las opciones disponibles para producir eficiencia e
innovacin en su trabajo cotidiano. Por ello las Tecnologas de Informacin


51

forman un factor determinante para dar lugar al crecimiento tanto de las PyMEs
como de cualquier empresa.
1.3.8 LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Y LA TOMA DE DECISIONES
El tomar decisiones es un tema que resulta un poco complicado, ya que no
existe un patrn para ello, aunque tiene definidas etapas, no es actividad nica
que ocurre de manera continua. Muchas veces existe la posibilidad que la
decisin se tome para un gran perodo de tiempo, pero es difcil saber si causa
el mismo efecto en el momento que se tom, que, al transcurrir el tiempo.
En la actualidad existen nuevos enfoques para ayudar en la toma de decisiones
tales como: anlisis de riesgo, rboles de decisiones, teora de la preferencia,
entre otros.
Con las tcnicas de la investigacin de operaciones y las computadoras
electrnicas de alta velocidad, pueden analizarse los resultados probables de
miles o millones de alternativas. Se debe estar claro que la importancia de una
decisin tambin depende del alcance de la responsabilidad.
Cabe destacar que existe la teora de decisiones, sta puede definirse como el
anlisis lgico y cuantitativo de todos los factores que afectan los resultados
de una decisin en un mundo incierto.
El proceso de toma de decisiones tiene varias fases tales como la inteligencia,
el diseo y la seleccin, en sta ltima se presentan los niveles de riesgos, y es
aqu donde intervienen los sistemas automatizados o de informacin, estos
permiten evaluar muchas alternativas para as seleccionar la ms idnea y que
a futuro sea favorable para la organizacin como ente y si es en el plano
individual que satisfaga la mayor parte de las expectativas del individuo.
Cuando se plantean decisiones a largo plazo o a futuro dentro de las
empresas, surge la necesidad de utilizar los distintos sistemas de informacin


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de acuerdo a los tipos de decisiones, a continuacin se presenta una figura que
da una visin de la combinacin decisiones/sistemas.
Generalmente las personas dentro de la organizacin tienden a mostrar una
actitud de apata hacia los sistemas de informacin, porque sienten que stos
los desplazarn, ms no as a niveles gerenciales porque aqu muchas veces
se tienen sistemas que pueden aportar datos importantes para la toma de
decisiones, dndose algunos casos en que los sistemas que se utilizan son
100% certeros en la decisin que invitan o sugieren tomar, por lo que cuando
se disea un sistema de informacin para el rea de toma de decisiones se
deben evaluar todas las implicaciones que pueden stas tener en l. Se
recomienda a los analistas y diseadores de sistemas, tomar en cuenta las
siguientes recomendaciones o caractersticas que debe tener un sistema
relacionado con la toma de decisiones:
Deben ser flexibles y proporcionar muchas opciones para el manejo de
informacin y para su evaluacin.
Capaces de dar apoyo a una gran variedad de estilos, habilidades y
conocimientos.
Capaces de cambiar a medida que las personas aprendan y aclaren sus
valores.
Deben ser poderosos en el sentido de contar con modelos mltiples de
tipo analtico e intuitivo para la evaluacin y capacidad de poder seguir
muchas alternativas y consecuencias.
Se pueden citar tres implicaciones que tiene la investigacin en la toma de
decisiones, para comprender los sistemas de informacin en esta rea, son:
1. La toma de decisiones no es un proceso sencillo, existen lmites para el
clculo, proyeccin a futuro y poder de anlisis del ser humano. Por lo
que las computadoras son de gran ayuda.


53

2. Las decisiones difieren una de otra, en trminos de metas, tipos de
decisiones que presentan quienes las toman, cantidad de entendimiento
y marcos de referencia.
3. El papel de los sistemas de informacin no es tomar las decisiones por
los seres humanos, sino de apoyar el proceso.
En las ltimas dcadas, como se sabe, se han producido grandes cambios en
el entorno de las empresas y las organizaciones, como consecuencia de los
avances producidos por las nuevas tecnologas de la produccin, de la
informacin y de las comunicaciones. En este nuevo entorno, tan complejo y
cambiante, para poder tomar decisiones de una manera eficaz, es necesario
disponer, en todo momento y de una forma rpida de informacin suficiente,
actualizada y oportuna.
En los ltimos aos se han mencionado los SSD (Sistemas de Soporte a
Decisiones), son sistemas que ayudan a tomar decisiones porque combinan
datos, modelos analticos y software amigable e interactivo en un solo sistema,
que pueda dar soporte a los distintos tipos de decisiones (semi-estructuradas o
no estructuradas).
De igual forma existen los denominados sistemas expertos o inteligentes estos
capturan el dominio de un ser humano en un campo limitado de conocimiento,
utilizando la Inteligencia Artificial (IA) que no es ms que el esfuerzo por
desarrollar sistemas computacionales que pueden comportarse como
humanos, con la capacidad de aprender, usar aparatos de percepcin y emular
el conocimiento humano y la toma de decisiones.
Esto slo es posible, hoy en da, utilizando los ordenadores electrnicos y los
medios que proporciona la tecnologa de la informacin. Adems, gracias a las
investigaciones realizadas en la inteligencia artificial, con el desarrollo de los
sistemas basados en el conocimiento y los sistemas expertos, tambin se han


54

producido grandes avances en el tratamiento del conocimiento, factor
fundamental para la toma de decisiones.
Cuando se habla de que los sistemas expertos constituyen un gran avance, es
importante tambin mencionar sus componentes, que son los que hacen que
stos sean exitosos:
Base de Conocimiento (BdeC) - representacin del conocimiento del dominio
para la solucin de problemas especficos, normalmente dicho conocimiento se
estructura en forma modular en forma declarativa.
Mquina de Inferencia - proceso que efecta el razonamiento a partir de los
datos y utilizando el conocimiento de la B de C. Es "genrica", es decir, que se
puede aplicar a diferentes dominios slo cambiando la B de C.
Memoria de Trabajo - lugar donde se almacenan los datos de entrada y
conclusiones intermedias que se van generando durante el proceso de
razonamiento.
Interfaz de Usuario - Entrada/Salida al usuario del sistema, incluyendo,
normalmente, mecanismos de pregunta (porqu) y de explicacin (cmo).
Interfaz de Adquisicin - interfaz para la adquisicin del conocimiento del
dominio, puede incluir mecanismos para facilitar su adquisicin y depuramiento
interactivo y para automatizar la adquisicin (aprendizaje).
Estos sistemas que se denominan Inteligentes, son sistemas que en muchos
de los casos pueden llegar a resolver problemas mejor que los expertos
humanos, ya que pueden explicar el proceso de razonamiento que llevaron a
cabo y justificar sus conclusiones.
De igual manera tambin en la actualidad existen lo que se denomina gestin
del conocimiento, esto no es ms que una corriente que permite a la empresa
realizar transformaciones tomando en cuenta los recursos que tiene disponible


55

ms el conocimiento de su entorno humano, los Sistemas de Informacin
ayudan a hacerlo posible ya que incorporan una tecnologa en la que es
posible empaquetar la inteligencia, y con ellos se vuelve cada vez ms notoria
la importancia y capacidad de respuesta eficaz y eficiente de los usuarios de
estos sistemas con base en tecnologa (tripulantes de ingenios cada vez ms
sofisticados), ayudando a la toma de decisiones tanto inmediatas como a largo
plazo.
El Data Warehousing, es un rico depsito de informacin orientado a resolver
las necesidades e intuiciones del usuario final. Al brindar un acceso interactivo
a la informacin permite resolver problemas de toma de decisiones en forma
ms rpida y efectiva que utilizando sistemas tradicionales. Por lo que se
convierte en un sistema que se aplica no solo en el soporte de la alta gerencia
que debe tomar decisiones de objetivos y planificacin estratgicas, sino
tambin en niveles ms tcnicos de toma de decisin. Cuando se restringe el
uso del sistema para tomar decisiones estratgicas solamente se incurre en un
error, ya que el sistema incurrira en fallas, porque uno de los objetivos
principales de este tipo de sistemas es servir como base de informacin para la
toma de decisiones.
Como conclusin, puede decirse que, para ayudar en la toma decisiones, en la
actualidad existen una serie de herramientas o sistemas de informacin que
facilitan este proceso, ya que con el transcurrir de los aos el avance
tecnolgico nos ha conducido a desarrollar herramientas ms inteligentes,
precisas, eficaz y eficientes, que al formar parte del entorno contribuyen de
manera satisfactoria a mejorar y hacer ms productivos los diferentes procesos
que se llevan a cabo en un determinado momento tanto en las organizaciones
como en el individuo. Es de resaltar la importancia que tiene la informacin que
se genera en cada uno de ellos, ya que sta es el pilar fundamental sobre el
cual se desarrollarn las aplicaciones. Tambin no se puede dejar de un lado
que la complejidad de tomar decisiones hoy en da viene dada por el
crecimiento vertiginoso de las organizaciones, ya que stas tiene que ser ms


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competentes, ser confiables y tener una calidad de servicio que le permita estar
en el mercado, y del ser humano como individuo en diferentes reas, ya que
ste desarrolla cada da su intelecto y profesionalismo.
UNIDAD 4
1.4 LA TOMA DE DECISIONES
Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que
consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de
decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez
que fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados
derivados de cada una de ellas.
Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La
toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los
administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les
denomina con frecuencia los que toman las decisiones.
Ahora bien: qu se entiende por decidir? Schackle define la decisin como un
corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisin como la
eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de
recursos y con el nimo de conseguir algn resultado deseado.
Como tomar una decisin, supone escoger la mejor alternativa de entre las
posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en
la toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin propuesta por
Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la informacin
en accin". La informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una
vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se
obtiene como output la accin a ejecutar. La realizacin de la accin elegida
genera nueva informacin que se integrar a la informacin existente para


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servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as
sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas de los sistemas
cibernticos que es la retroalimentacin o Feed-back.






Feed-back

DEFINICIN
Una decisin es una eleccin consciente y racional, orientada a conseguir un
objetivo, que se realiza entre diversas posibilidades de actuacin (o
alternativas). Antes de tomar una decisin deberemos calcular cual ser el
resultado de escoger una alternativa. En funcin de las consecuencias
previsibles para cada alternativa se tomar la decisin. As, los elementos que
constituyen la estructura de la decisin son: los objetivos de quin decide y las
restricciones para conseguirlos; las alternativas posibles y potenciales; las
consecuencias de cada alternativa; el escenario en el que se toma la decisin y
las preferencias de quien decide.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de
Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado
DECISION
ACCION
INFORMACION


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profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes
alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la
Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida,
significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido
correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad
para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma
de las decisiones es la investigacin de operaciones, puesto que esta es una
herramienta importante para la administracin de la produccin y las
operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del
proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el
ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto
dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra
visualizar de la siguiente manera:
a) Elaboracin de premisas.
b) Identificacin de alternativas.
c) Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada.
d) Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre
alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante
simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple
acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el
proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza


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con la identificacin del problema, los pasos para seleccionar una alternativa
que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de
la decisin. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales
como a una accin de una empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a
decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor
profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del
proceso:





Etapa 1.- La identificacin de un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora
bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los
administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo
presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios.
Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por
comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede
ser el desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de
alguna otra unidad dentro de la organizacin o en otras organizaciones.
Adems, debe existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el
problema se puede posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar
el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el
administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir polticas de la
El desarrollo de
alternativas
La asignacin de
ponderaciones a los
criterios.
La identificacin de
los criterios para la
toma de decisiones
La identificacin de
un problema
La evaluacin de la
efectividad de la
decisin
Anlisis de las
alternativas
Seleccin de una
alternativa
La implantacin de la
alternativa


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organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del
desempeo etc.
Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de
problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos
necesarios para poder actuar, ya que si no describen la situacin como una en
la que se les coloca ante expectativas no realistas.
Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones.
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema.
Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en
su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se
identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se
considerar irrelevante por el tomador de decisiones.
Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en
las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin.
Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y
luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.
Paso 4.- El desarrollo de alternativas.
Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que
puedan tener xito para la resolucin del problema.
Paso 5.- Anlisis de las alternativas.
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones
debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven
evidentes segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los
pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios.


61

Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva,
pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de
las decisiones suelen contener juicios.
Paso 6.- Seleccin de una alternativa.
Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
Paso 7.- La implantacin de la alternativa.
Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior,
sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este
paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin
a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las
personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms
fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo
por medio de una planificacin, organizacin y direccin efectivas.
Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin.
Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para
verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se
encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que
se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a
uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.
Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se
pueden definir como una representacin simplificada de una parte de la
realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para
comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan
ms relevantes para el anlisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que
resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor
comprensin y descripcin de la parte de la realidad que representa. Esa mejor
comprensin de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se
pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos:


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1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden
experimentar objetivamente, y no existen mtodos formales para su estudio,
por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la
intuicin.
2 Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son aquellos
que sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los
modelos de simulacin son representaciones simplificadas de la realidad sobre
las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de
actuacin.
3. Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos que
no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son aquellos que
incorporan el tiempo como variable o como parmetro fundamental.
5. Modelos deterministas y probabilsticos. En los modelos deterministas se
suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan.
Si uno o varios datos se conocen slo en trminos de probabilidades, el modelo
se denomina probabilstico, aleatorio o estocstico.
TIPO DE AMBIENTE DE LA DECISIN
Existen diversas situaciones en las que deben tomarse decisiones
empresariales: situaciones de certeza, incertidumbre y riesgo.
Decisiones en situacin de certeza
Una situacin de certeza es aquella en la que un sujeto tiene informacin
completa sobre una situacin determinada, sobre cmo evolucionar y conoce
el resultado de su decisin. Ej: decisiones sobre compras cuando se conoce la
demanda, de distribucin de personal cuando se conoce el coste por persona y
operacin, etc. La toma de decisiones en un marco de certeza no implica
dificultad alguna, ms all de las relacionadas con la gestin empresarial.



63

Decisiones en situacin de incertidumbre
Una situacin de incertidumbre es aquella en la que un sujeto toma la decisin
sin conocer del todo la situacin y existen varios resultados para cada
estrategia.
Decisiones en situacin de riesgo
En este tipo de situaciones conocemos la probabilidad de que ocurra cada
situacin. Se trata de analizar beneficios y prdidas ponderados por las
probabilidades de que sucedan.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en
que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para
tomar ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en
grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las
mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas
y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de
nuestras organizaciones.
Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits:
Ventajas
Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra
recopilar ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que
un solo individuo, independiente de la educacin y de la experiencia de
este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la
cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.


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Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos
de vista: Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin,
debido a que un sector de gente no la acepta como una solucin posible,
cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en
cierta medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de
opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La
participacin en grupo facilita una amplia discusin y una aceptacin ms
participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se
plantea y permite su discusin para cuando ya sea aceptada, sea un
compromiso de todo un conjunto.
Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una
decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan
la aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin.
Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados
por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal,
intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos. Si el
tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el
hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona
autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin
lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor
nivel de error.
Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo
participa en la toma de decisin, todos sus integrantes estn conscientes de
la situacin, por lo general la puesta en marcha de la solucin se realiza sin
tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstculos a los que
normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia
desaparecen, cuando esta ltima es resultado de la participacin del grupo.


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Desventajas
Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con
una buena organizacin, las reuniones estarn programadas de antemano
en un espacio de tiempo oportuno (vara de acuerdo a la organizacin y no
debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos
consumen ms tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de un solo
individuo.
Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del
grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y
recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presin
para que todo el mundo se rena y acate el consenso general, llamado con
frecuencia Pensamiento grupal. Esta presin puede provocar que el grupo
pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes.
Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinin
de la mayora.
En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo
de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un
intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un
liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo resultado que necesariamente
debe ser aceptado por todos para tener validez.
Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que
compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole
un gran valor a los resultados.
El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra
incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar.
Obligados a tomar una decisin, se alienta a los miembros a llegar a un
compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin diferente de su


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solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en
grupos ms pequeos, cada uno de los cuales apoya una solucin
diferente.

COMO LOGRAR QUE FUNCIONE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el
supervisor maneja la situacin como debe ser. Uno de los factores ms
importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo;
sealndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema. Un segundo
enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo elementos
especficos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes;
tambin crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y
francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones
sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto ltimo es de
especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal.
La gerencia debe tomar decisiones difciles y eso hace imposible hacer felices
a todos
Momentos como ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la
empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones difciles y medidas poco
populares. Esto no es nada fcil ni agradable. Adems, eso no demuestra que
la gerencia sea vil e insensible.
Observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como
observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos
pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe
trabajar para el bien de la organizacin, asumiendo que en el proceso,
algunas personas sern ms golpeadas que otras.



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Elementos del proceso de decisin
Hay ciertos elementos que son comunes en todos los procesos de decisin:
1. Un tomador de decisiones: se refiere al individuo, grupo o mecanismo
que selecciona el curso de accin a ser implementado o seguido.
2. Objetivos: se refieren a las metas generales que el tomador de
decisiones est tratando de lograr.
3. Un sistema de preferencia o de valor se refiere al criterio especfico y
a las medidas de rendimiento que utiliza un tomador de decisiones
cuando evala sus cursos de accin.
4. Estrategias alternativas: se refieren a los cursos de accin (opciones)
de que el gerente para tomar sus decisiones. La determinacin de estas
opciones est basada en los recursos que estn bajo el control del
tomador de decisiones.
5. Estados de la naturaleza: se refieren a los factores no controlables
(predominantemente factores externos) en el medio ambiente que afectan
los resultados de la decisin; tales como la inflacin, competencia,
legislacin nacional e internacional, cultura, y tecnologa. Estos factores
afectan el mercado en el que se desenvuelve la empresa
6. Un desenlace: se refiere al resultado de la interaccin entre curso de
accin determinado y un estado de naturaleza en particular.
Generalmente, los desenlaces se manifiestan en trminos cuantitativos.
Una tcnica til de modelo del proceso de decisin es:
a. El rbol de decisin
La tpica matriz de decisin se representa de la siguiente forma:



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RBOLES DE DECISIN
Un rbol de decisin es tambin un modelo til de decisin, y le brinda al
tomador de decisiones una representacin grfica del problema de decisin. Un
rbol de decisin consiste de ramas y nudos. Hay dos tipos de nudos:
1. Nudos cuadrados: se utilizan para representar los puntos de decisin.
2. Nudos circulares: se utilizan para representar los puntos de
probabilidad.
Tanto las alternativas de decisin como los estados de naturaleza estn
representadas por ramas. Las alternativas de decisin slo emanan de los
nudos de probabilidad. La fig. III-1 representa un problema de decisin con dos
alternativas de decisin y tres estados de naturaleza.



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Los nudos de probabilidad estn reducidos a los valores esperados, y el criterio
de decisin es utilizado nuevamente para seleccionar la mejor alternativa.