Tecnologia de Informação Na Gestão Da Cadeia de Suprimentos

Aline Frana de Abreu
Pedro Felipe de Abreu

Tecnologia de Informao
Aplicada Cadeia de Suprimentos
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2011
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informaes www.iesde.com.br
2010 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito
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A162t Abreu, Aline Frana de.; Abreu, Pedro Felipe de. / Tecnologia de Informao
Aplicada Cadeia de Suprimentos. / Aline Frana de Abreu; Pedro Felipe
de Abreu Curitiba: IESDE Brasil S.A. , 2011.
164 p.
ISBN: 978-85-387-1599-3
1. Gesto da Informao e TI. 2. Cadeia de Suprimentos. 3. Logstica
4. Competitividade. I. Ttulo.

CDD 658.4012
Sumrio
Tecnologia da Informao e sistemas de informao .............................13
A importncia da viso sistmica ....................................................................................................... 16
A organizao vista como um sistema ............................................................................................. 18
Defnio, procedimentos e elementos bsicos de um sistema de informao ............... 20
Dado X informao X conhecimento ................................................................................................ 23
Consideraes gerais .............................................................................................................................. 26
A gesto da informao empresarial .............................................................33
A informao como recurso estratgico .......................................................................................... 33
Relevncia ou signifcado da informao ........................................................................................ 36
A empresa inteligente ............................................................................................................................ 39
O suporte deciso ................................................................................................................................. 42
Consideraes gerais .............................................................................................................................. 46
A gesto da informao na cadeia de suprimentos .................................61
A cadeia de suprimentos ....................................................................................................................... 61
Fluxo de materiais, informaes e recursos na cadeia ................................................................ 70
Nova dimenso da administrao logstica .................................................................................... 79
Tecnologias da Informao na cadeia de suprimentos ...........................93
Tipos de tecnologias e suporte cadeia .......................................................................................... 94
Suporte ao executivo .............................................................................................................................. 96
Integrao com o consumidor e com o fornecedor .................................................................... 96
Integrao da manufatura, da engenharia e dos servios de suporte ................................. 97
Gesto estratgica da TI na cadeia de suprimentos .............................. 139
Competitividade .....................................................................................................................................139
Estratgia de produo ........................................................................................................................140
Gesto estratgica .................................................................................................................................141
Alternativas estratgicas da aplicao da TI .................................................................................143
A evoluo do suporte tomada de deciso estratgica .......................................................148
Graduada em Economia pela Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC). Ph.D. em Tecnologia da Informao
pela University of Waterloo , Canad. Mestre em Engenha-
ria de Produo pela Universidade Federal de Santa Cata-
rina (UFSC).
Professora Associada 1 do Departamento de Enge-
nharia de Produo e Sistemas e Coordenadora tcnica do
Ncleo de Estudos em Inovao, Gesto e Tecnologia da
Informao (IGTI). Participa dos Programas de Ps-Gradua-
o em Engenharia de Produo e Engenharia e Gesto do
Conhecimento e coordenadora da rea de Inteligncia
Organizacional no primeiro programa citado. Diretora Aca-
dmica da Sociedade Brasileira de Usurios de Tecnologia
da Informao (Sucesu-SC), participa tambm do Conselho
Editorial de revistas como Cincias da Informao, Revista
de Administrao da Universidade de So Paulo (Rausp) e
Produo e da Sociedade Brasileira da Computao, Asso-
ciao Brasileira de Engenharia de Produo e Sociedade
Brasileira de Gesto do Conhecimento. Coordena cursos
in-company de especializao em Gesto Estratgica da
Tecnologia da Informao, Gesto de Projetos Inovadores
e Gesto Estratgica da Inovao para grandes empresas
brasileiras.
Aline Frana de Abreu
Graduado em Engenharia Mecnica pela Universida-
de Federal de Santa Catarina (UFSC). Ps-Doutor e Ph.D.
em Modelagem Computacional pela University of Water-
loo, Canad. Mestre em Engenharia Mecnica pela Univer-
sidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
Diretor da Arte Factu Tecnologia da Informao e Ino-
vao, onde consultor associado. Foi professor da Uni-
vali nos departamentos de Engenharia da Computao,
Engenharia Industrial Mecnica e Engenharia Civil, e da
Universidade Estcio de S no Departamento de Adminis-
trao. Atua nas reas de Portais de Informao Empresa-
rial; Sistemas de Gesto Integrada; Metodologias de Mo-
delagem de Informao; Inteligncia Competitiva; Gesto
de Projetos; Gesto de Processos; e Gesto da Inovao e
Conhecimento.
Pedro Felipe de Abreu
Apresentao
Houve um tempo em que as empresas, para acom-
panhar a competio ou levar seus negcios a um novo
nvel, olhavam para dentro de suas prprias empresas e/
ou para seus parceiros comerciais imediatos e, s vezes su-
perfcialmente, para alm deles. Hoje sabem que precisam
de uma viso mais ampla, isto , olhar para toda a cadeia
de valor cadeia de fornecedores, fabricantes, fornecedor
de servios de logstica, at o varejista. Esto operando
numa cadeia de suprimentos multimodal, multifacetada e
muito mais complexa.
As empresas so afetadas por um conjunto de fatores
que permeiam toda a sua cadeia de suprimentos, que vai
desde a globalizao, passando pela mudana no cenrio
competitivo, resultado de fuses e aquisies, pela mu-
dana de regulao, pela mudana nas expectativas dos
consumidores e pelo surgimento das redes sociais, at fa-
tores menos importantes como a reduo do ciclo de vida
dos produtos, a grande variedade de produtos, custos
crescentes de energia e a falta de infraestrutura area e
rodoviria.
Somente sero competitivas nesse cenrio as empre-
sas que responderem rapidamente s mudanas, o que
implica gerenciar a sua cadeia de suprimento adequada-
mente com o suporte das tecnologias de informao e
comunicao.
A tecnologia da informao tem sido uma carta na
manga nos negcios, uma fonte de oportunidade e incer-
teza, vantagem e risco. Executivos de negcios frequen-
temente veem os gerentes de Tecnologia da Informao
(TI) com apreenso, como tecnocratas interessados em
novas funcionalidades que podem ter pouca relevncia
nos problemas do mundo de negcios. Por outro lado, os
executivos de TI frequentemente consideram os gerentes
de negcios como mopes, com falta de viso para explo-
rar tudo que a tecnologia tem a oferecer. Ambos sofrem
quando tentam implementar sistemas complexos em face
das rpidas mudanas nos negcios e na tecnologia.
Apesar disso a TI tem se enredado nas corporaes.
Tecnologia tem se tornado um habilidador central e, em
alguns casos, o canal primrio no qual o negcio reali-
zado. O mundo menor e a aldeia global rapidamente
se torna realidade. A localizao fsica cada vez interessa
menos. Fronteiras, posse e controle tornam-se menos rgi-
dos. E, mais importante, ainda existem novas fronteiras a
explorar e novos desafos a enfrentar.
O objetivo deste livro ajudar gerentes e usurios de
TI que esto tendo difculdade em identifcar e capitalizar
todo o potencial de TI. O livro oferece casos encontrados
no mundo real para mostrar o uso da TI na logstica das
empresas.
Este livro proporciona aos gerentes e usurios de TI,
consultores e aqueles que esto iniciando neste campo,
navegar nas guas da TI. Para aqueles que atuam na lo-
gstica, o livro oferece a oportunidade de aprender como
escolher e trabalhar com a TI na cadeia de suprimentos.
Mais importante, aprendero o que perguntar e obtero
conhecimento sufciente para ajudar a TI a se tornar uma
fonte de vantagem competitiva para a empresa ou, no
mnimo, uma atividade interna bem estruturada que sirva
como apoio logstica.
Em suma, o objetivo deste livro estudar sobre siste-
mas de informaes gerenciais e tecnologia da informa-
o dentro da perspectiva de um usurio ou gerente que
espera participar no processo de automao da cadeia de
suprimentos e necessita saber o sufciente para fazer uma
contribuio efetiva.
Para atingir esse objetivo, dois tpicos gerais so
vistos. Um diz respeito aos sistemas de informao ge-
rencial e tecnologia da informao, seus princpios, seus
componentes e o suporte fornecido ao processo decisrio
organizacional. O outro envolve os princpios da gesto da
informao e uso da tecnologia de informao existentes
no suporte gesto da cadeia de suprimento.
O primeiro captulo trata da tecnologia de informa-
o e sistemas de informao:
conceitos de Sistemas de Informao (SI) e de Tec-
nologia da Informao (TI);
caractersticas de SI e TI;
princpio sociotcnico, de aplicao estratgica e de
suporte aos negcios.
O objetivo deste captulo introduzir os conceitos
bsicos de tecnologia e sistemas de informao, para que
se possa aplic-los na cadeia logstica.
O segundo captulo trata da gesto da informao
empresarial:
tipos de sistema segundo o suporte deciso;
melhores prticas;
nveis hierrquicos;
gerenciamento da informao conceitos e processos;
perfs de usurios.
O objetivo deste captulo estudar quais so os
tipos de sistemas de informao de acordo com os nveis
hierrquicos, mostrando as melhores prticas e os de-
safos inerentes gesto de sistemas e tecnologias da
informao.
O terceiro captulo trata da gesto da informao na
cadeia de suprimentos:
Cadeia de suprimentos conceito, princpios, evolu-
o do conceito na rea de Logstica;
o fuxo de materiais, informaes e recursos na cadeia.
O objetivo apresentar a importncia da gesto da
informao na cadeia de valor para a competitividade da
empresa e os conceitos de cadeia de valor e cadeia de
suprimentos.
O quarto captulo trata das tecnologias de informa-
o aplicadas gesto da cadeia de suprimentos:
tipos de tecnologias e suporte cadeia;
tecnologias X nveis hierrquicos organizacionais.
O objetivo deste captulo apresentar ao aluno as
tecnologias de informao aplicadas na cadeia logstica,
mostrando as principais tecnologias.
O quinto captulo trata da gesto estratgica da TI na
cadeia de suprimentos:
avaliao da competitividade;
alternativas estratgicas da aplicao de TI;
impacto nos negcios e indicadores de resultado.
O objetivo deste captulo mostrar como se d o ge-
renciamento de TI na cadeia logstica com foco em aes
estratgicas em todas as reas. Mostrar tambm que a
gesto de TI permite avaliar a situao da empresa, ela-
borar projetos de mudanas estratgicas e acompanhar e
gerenciar os passos de implementao dessas aes.
Ao fnal do livro o leitor ter desenvolvido compe-
tncias para compreenso e utilizao da tecnologia de
informao como elemento de integrao na cadeia de
suprimentos.
13
Tecnologia da Informao
e sistemas de informao
Os sistemas de informao tm se tornado vitais para o gerenciamento dos ne-
gcios, no que tange sua organizao, operao e produo. por esse motivo que
gerenciar o seu processo de desenvolvimento e implantao se tornou importante
demais para ser deixado somente sob a responsabilidade do pessoal tcnico. Alm
disso, muito difcil, se no impossvel, gerenciar uma organizao sem ter algum co-
nhecimento mnimo sobre sistemas de informao; o que eles so, como afetam as
organizaes e pessoas e como eles podem tornar empresas mais competitivas, em
especial na rea da gesto da cadeia de suprimentos, em que a integrao das funes,
pessoas e departamentos de uma organizao e seus fornecedores a palavra-chave
para o sucesso. Veja a reportagem a seguir, que ilustra esse cenrio.
Schincariol aumenta visibilidade de sua cadeia com integrao
Grupo cervejeiro automatizou a gesto de pedidos para entregar produtos certos, na
hora certa e com preo correto ao consumidor
(SOARES, 2010)
A disputa acirrada entre os produtores de cerveja no Brasil fez o grupo Schin-
cariol, a segunda maior do setor no pas, atrs da Companhia de Bebidas das Amri-
cas (AmBev), com faturamento de 4,5 bilhes de reais (em 2008), investir em novas
tecnologias para atender o consumidor mais rapidamente. A empresa implantou
a soluo de Supply Chain Management (SCM) para integrar toda a sua cadeia de
valor e planejar vendas de acordo com a demanda dos pedidos de vendas. [...]
Desafo logstico
Segundo o diretor de operaes industriais da Schincariol, Gino Berninzon
Domenico, o papel da nova tecnologia ajudar a indstria a integrar as reas de
14
vendas, marketing, produo e inteligncia de negcios para gerenciar a produo
e planejar as entregas aos cerca de 700 estabelecimentos que a companhia abas-
tece em todo o Brasil entre bares, restaurantes e supermercados. Queremos entre-
gar o produto correto, no lugar correto e com preo correto, destaca Domenico.
Atualmente a Schincariol fabrica aproximadamente 200 produtos, entre os
quais esto as cervejas Nova Schin, Eisenbahn e Devassa. A companhia tambm
produz sucos, refrigerantes e engarrafa gua. Aproximadamente 60% dos seus ne-
gcios vm da venda de cerveja e os 40% restante dos demais produtos.
Para crescer no mercado, a empresa vem desde 2008 fazendo aquisies,
tendo comprado fabricantes como Nobel no Nordeste, a Baden de Campos de
Jordo (SP) e a Eisenbahn, de Santa Catarina.
Ao todo a companhia conta com 14 fbricas espalhadas pelo Brasil, que juntas
tm uma capacidade de produo anual de 4,5 bilhes de litros de bebidas entre
cervejas, refrigerantes, gua e sucos. Os centros de distribuio prprios somam 11
unidades.
A expanso da indstria trouxe, segundo Domenico, muitos desafos. Samos
do alto giro para um mundo mais aberto com mais canais de vendas. Precisamos
nos reestruturar para melhorar os servios ao cliente, argumenta. Atualmente a
Schincariol conta com aproximadamente 200 revendedores em todo o Brasil.
A empresa necessita tambm aprimorar o uso de sua capacidade produtiva e
otimizar a alocao dos ativos para gerenciar seu estoque com mais efcincia.
O projeto
O projeto de SCM foi implantado na Schincariol em duas fases. Na primeira
etapa, envolveu o planejamento integrado da gesto de atendimento, que foi de
maro de 2008 a abril de 2009.
A empresa queria planejar a demanda dos pedidos com mais efcincia para
ter informaes precisas sobre o que iria produzir, vender e que produtos tm
maior giro por regio entre outras informaes.
De posse desses dados, a indstria sabe em qual das fbricas o pedido ser
produzido, j que a empresa conta com plantas espalhadas pelo Brasil. Outra van-
tagem que a companhia se organiza melhor para comprar matria-prima, uma
vez que alguns itens so importados.
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Domenico d o exemplo do malte para produo das cervejas que compra-
do de fornecedores da Europa e os pedidos desses insumos precisam ser planeja-
dos com quatro meses de antecedncia.
Segundo o diretor de operaes da Schincariol, a empresa planeja sua de-
manda de vendas por um perodo de quatro meses. A expectativa com o novo
projeto que essa janela se amplie para seis meses ou at um ano.
Com um horizonte maior, ele afrma que acabam os rudos entre as vrias
reas envolvidas no processo. No adianta querer vender mais se eu no tenho o
produto, diz.
Aps planejar as vendas, a indstria iniciou a segunda fase do projeto que foi
a gesto do atendimento de pedidos, que possibilita empresa priorizar as entre-
gas para ter mais rentabilidade porque, segundo Domenico, no d para ser igual
para todos.
(Disponvel em: <http://computerworld.uol.com.br/gestao/2010/03/15/schincariol-aumenta-visibilidade-de-
sua-cadeia-com-integracao/.>. Adaptado. Acesso em: 18 nov. 2010.)
Diante deste cenrio, seja na rea de gesto da cadeia de suprimentos ou em
quaisquer outras reas dentro de uma dada organizao, espera-se que os gerentes
no somente usem os sistemas, mas tambm:
saibam como usar a tecnologia da informao para projetar organizaes
competitivas e efcientes;
participem no projeto de sistemas de informao de sua empresa;
administrem os recursos de informao desta frma;
administrem a procura (busca) e a aquisio de uma variedade de tecnologias
da informao;
entendam sobre padres de hardware e software de modo a garantir que estes
sejam compatveis e possam operar em conjunto;
escolham entre opes de telecomunicaes alternativas;
gerenciem e controlem a infuncia dos sistemas nos empregados, nos forne-
cedores e no cliente; e
aloquem recursos para projetos e/ou sistemas competidores; e sugiram novos
usos para os sistemas de informao.
16
Em suma, espera-se que os gerentes saibam o sufciente sobre tecnologia da in-
formao para poder aplic-la no design e gerenciamento de suas organizaes. Assim
sendo, procura-se transmitir uma viso introdutria sobre sistemas de informao e,
em especial, sobre o papel dos sistemas e da tecnologia da informao no suporte s
operaes logsticas de uma dada organizao e/ou cadeia de suprimento. Aqui, sero
discutidos aspectos tcnicos e organizacionais referentes ao uso estratgico da tecno-
logia de informao e dos sistemas de informao na funo logstica. Ser explicitado
principalmente os critrios de deciso que esto por trs de cada etapa desse processo
de construo de uma infraestrutura de tecnologia capaz de permitir a otimizao dos
recursos informacionais e especifcamente do suporte s decises logsticas de uma
dada organizao.
A importncia da viso sistmica
A Teoria Geral de Sistemas tem sofrido evolues ao longo do tempo, mas de ma-
neira geral pode-se consider-la como uma ferramenta de apoio para a anlise e solu-
o de problemas complexos que, aplicada s organizaes, procura desenvolver:
uma tcnica para lidar com a amplitude e complexidade das organizaes;
um enfoque interativo do todo, o qual permite a anlise em separado das par-
tes do todo, sem perder a viso de conjunto e o relacionamento dessas partes
entre si.
Dentro desse contexto, um sistema pode ser defnido como um conjunto de partes
interagentes e interdependentes que formam um todo unitrio com determinado objetivo
e efetuam determinada funo. Cada uma dessas partes denominada de subsistema.
Os subsistemas esto (ou deveriam estar) organizados de modo a alcanar um ou mais
objetivos, com a mxima efcincia.
A aplicao do conceito de sistemas s empresas permite a anlise em separado
das partes do todo, das inter-relaes das partes entre si e com o todo, levando ainda
em considerao o contexto ou meio ambiente no qual elas esto inseridas. Seme-
lhante ao organismo humano, uma empresa pode ser representada por um conjunto
de sistemas complexos, como o corpo humano constitudo pelos sistemas digestivo,
respiratrio, circulatrio e assim por diante.
Os componentes do sistema
1
(fgura 1) so os objetivos, as entradas no sistema, o
processo de transformao, as sadas, os controles e avaliaes e a retroalimentao ou
feedback (reintroduo de uma sada em forma de informao).
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Podendo ser aplicados a qualquer sistema. T
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RETROALIMENTAO
OBJETIVOS
PROCESSO DE
TRANSFORMAO
ENTRADAS SADAS
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Figura 1 Componentes de um sistema.
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Os objetivos podem ser considerados as razes pelas quais o sistema existe ou a
fnalidade para a qual o sistema foi criado. Essa defnio deve estar relacionada com
o negcio da empresa, os resultados desejados ou esperados, decorrentes do impacto
do sistema nos processos de uma dada organizao. As entradas so tudo aquilo que
o sistema necessita, tais como recursos humanos, conhecimento tecnolgico, infor-
maes, energia, investimento etc. Processamento a parte do sistema (no caso, com-
putadores) que manipula todas as entradas, de acordo com os objetivos, produzindo
as sadas, representadas por relatrios em tela ou papel, grfcos, tabelas, alertas etc.,
as quais podero se transformar em entradas para a alimentao de outro sistema ou,
at mesmo, do prprio sistema em questo atravs da realimentao por feedback. O
ambiente do sistema identifca os limites deste. o conjunto de elementos que no
pertencem ao sistema, mas qualquer alterao pode mudar ou alterar seus elementos
e qualquer alterao nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema.
Considerando o exemplo do sistema respiratrio do corpo humano, seu objetivo
a oxigenao das clulas do corpo, ou seja, por meio da entrada e sada de oxignio
realiza-se a troca de gases necessria para o bom funcionamento do corpo humano.
Numa empresa, considerando o exemplo dado, o objetivo do sistema da Schincariol
ampliar o horizonte do planejamento da demanda de seis meses para um ano e entre-
gar o produto correto, no lugar correto e com preo correto nos cerca de 700 estabele-
cimentos que a companhia abastece em todo o Brasil. Para isso, as entradas do sistema
esto associadas s informaes sobre os pedidos de venda. A funo do sistema
o planejamento integrado da gesto de atendimento, e as sadas so as informaes
precisas sobre o que a empresa ir produzir e vender, quais produtos tm maior giro
por regio, entre outras informaes, de modo que a empresa possa gerar uma inteli-
gncia de negcios dentro dessa rea.
18
Lembre-se de que de fundamental importncia a defnio dos objetivos que
levam ao desenvolvimento e implantao de um sistema de informao, pois eles
representaro os indicadores de referncia quando da avaliao do retorno do investi-
mento em tecnologia de informao. igualmente importante no confundir objetivos
com funcionalidades do sistema. Por exemplo, a funcionalidade de um sistema de in-
formao pode ser a automao do processo de atendimento do cliente e os objetivos
de negcios estarem relacionados melhoria da qualidade do servio (das respostas
fornecidas) e reduo do tempo de resposta entre os pedidos do cliente e a entrega
dos produtos/servios solicitados.
A organizao vista como um sistema
Quando se considera uma empresa como um sistema, pode-se visualiz-la como
sendo composta por vrios subsistemas: o de coordenao das atividades, para que os re-
sultados sejam alcanados; o decisrio sobre as informaes existentes, para que as aes
sejam desencadeadas visando aos resultados a serem alcanados; e o da realizao das
atividades operacionais, que vo tocar a empresa no seu dia a dia. Alm disso, como um
sistema aberto, ela sofre presses do meio ambiente, cujas dimenses de anlise so: mo
de obra disponvel, tecnologia, governo, mercado, sindicatos, sistema fnanceiro, fornece-
dores, concorrentes, consumidores, sociedade em geral etc.
Figura 2 A empresa vista como um sistema.
EMPRESA
Entradas:
Materiais,
energia etc.
Processo de
transformao
Sadas:
Produtos,
servios
Meio ambiente
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Dessa forma, uma organizao pode ser dividida em supersistemas, sistemas e
subsistemas. Por exemplo, ao analisar um departamento de uma dada empresa, pode-
-se consider-lo como sistema, suas divises e/ou processos internos como subsistemas
e a organizao como o supersistema. J na anlise de fliais e matriz, as fliais poderiam
ser os sistemas e a matriz (ou a corporao, a holding), o supersistema (fgura 3).
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Figura 3 Os diversos nveis de sistemas no ambiente empresarial.
Filial A
Depto/processo 1
Depto/processo 2
Depto/processo 3
MATRIZ
MEIO AMBIENTE
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Cabe aqui ressaltar que em termos de gesto da informao, a estruturao
ideal de anlise baseia-se nos processos internos da organizao, considerados hori-
zontalmente na estrutura organizacional e relacionados aos produtos e/ou servios
entregues aos clientes (fgura 4). Essa viso de processos internos como subsistemas
da empresa permite, alm da identifcao clara da noo de cliente-fornecedor da
informao, que se estabelece na cadeia de valor da organizao, a incorporao de
um modelo de gesto integrada, focado em resultados e na satisfao do cliente, dado
que a identifcao dos processos internos parte primeiro da identifcao dos clientes
da empresa, dos respectivos produtos e posteriormente das etapas executadas para a
colocao dos produtos no mercado.
Funes
Produo R.H. Marketing Adm. Finan.
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Produto A Cliente A
Produto B Cliente B
Produto C Cliente C
Figura 4 Processos internos da organizao.
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Contudo, a maioria das empresas ainda opera tipicamente por especialidades ou
funes. Esse tipo de organizao, baseada na departamentalizao, especializao e
isolamento, cria, dentro de si, diversas vises setoriais e objetivos a serem alcanados,
no integrados entre si e no alinhados com a sua viso estratgica e com os seus obje-
tivos. Cada departamento v e entende somente suas prprias tarefas, sem conect-las
com os outros departamentos, produtos fnais e metas da instituio. Em suma, cria
ilhas de tecnologia e de informao.
A visualizao de uma empresa dentro do enfoque sistmico, por outro lado, per-
mite uma melhor compreenso da efetividade de suas aes, aqui entendida como
os resultados, os produtos de suas diversas atividades e a organizao dos processos
produtivos, conforme indicado no exemplo a seguir (fgura 5).
Anlise de
necessidades
Pesquisa
Teste de
mercado
Desenho de
componentes
Teste do
produto
Lanamento
do produto
Desenho do
processo
Desenho de
equipamento
Incio da
produo
Marketing Fabricao P & D/Engenharia
Figura 5 Exemplo de processo no conceito de cadeia de valor desenvolvimento de um novo produto.
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Com base nesse entendimento, importante ressaltar que:
o ambiente externo est em constante mutao e, portanto, a mudana passa
a ser vista como questo de sobrevivncia. Ameaas externas precisam ser su-
peradas; oportunidades estratgicas devem ser aproveitadas;
devem haver correspondentes realinhamentos dos processos internos de produ-
o, da estrutura organizacional, dos recursos humanos e dos sistemas de infor-
mao com as medidas tomadas externamente. Isso ocorre, por exemplo, quando
do lanamento de uma nova linha de produtos;
a manuteno dos nveis de desempenho da empresa exige aperfeioamento
contnuo, de modo que a empresa possa sobreviver ao acirramento da com-
petio ou para que sejam criadas melhores condies competitivas.
Defnio, procedimentos e elementos
bsicos de um sistema de informao
Um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) pode ser defnido como o processo
de transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria
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da empresa e que proporcionam a sustentao administrativa visando otimizao
dos resultados esperados (OLIVEIRA, 1993).
Kroenke (1992) defne sistema de informao como o resultado da interao dos
seus elementos, defnidos pelo autor como hardware, software, dados e peopleware.
Um sistema de informaes pode tambm ser tecnicamente defnido como um
conjunto de procedimentos que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e dis-
seminam informaes para o suporte na tomada de decises, coordenao, anlise, vi-
sualizao da organizao e controle gerencial. Em suma, esses procedimentos devem
permitir que a regra bsica na gesto da informao nas empresas seja cumprida: que a
informao deve chegar no tempo certo e na forma certa, para a pessoa certa.
O foco de um sistema de informao deve ser o negcio da empresa e seu pressu-
posto bsico o suporte deciso e a gerao de uma inteligncia de negcios. Fora
disso, sua existncia no tem signifcado. Segundo Rezende e Abreu (2009, p. 41), os
sistemas de informao se caracterizam por: grande volume de dados e informaes,
complexidade de processamento, muitos usurios envolvidos, contexto abrangente
e dinmico, interligao de vrios procedimentos e tecnologias, suporte tomada de
deciso, auxlio na qualidade, produtividade e competitividade empresarial.
A tecnologia utilizada em um SIG denomina-se genericamente por tecnologia da
informao e caracteriza-se como os recursos computacionais (hardware e seus dispositi-
vos, software e seus recursos, sistemas de telecomunicaes, gesto de dados e informa-
es) utilizados na gerao, tratamento e uso de informao. Todos esses recursos inte-
ragem e necessitam do componente fundamental as pessoas (REZENDE; ABREU, 2009).
Embora as pessoas (ou peopleware) no faam conceitualmente parte da tecnologia da
informao, sem as pessoas a tecnologia no teria funcionalidade e utilidade.
Em suma, sistemas de informao so mais do que programas computacionais,
ou softwares. So conjuntos de instrues operacionais que direcionam e controlam a
gesto da informao em uma determinada organizao e por isso impactam a maneira
como ela operada. Saber como funcionam importante para propor solues para os
problemas organizacionais e o software representa somente uma parte da soluo. Por-
tanto, para entender a natureza e o impacto que um SIG pode causar numa organizao,
necessrio entender os problemas para os quais eles so projetados como solues, e
os processos organizacionais que levaram a essas solues.
Concluindo, os SIG so compostos de hardware, software, dados e pessoas, cons-
tituindo-se de uma parte tcnica e outra social. Por isso, requerem investimentos subs-
tanciais de ordem social, organizacional e intelectual para funcionarem apropriada-
mente. importante que os gerentes entendam o relacionamento existente entre os
componentes tcnicos de um sistema de informao e a estrutura, o funcionamento
e o processo poltico dessas organizaes. Desenvolvedores de sistemas devem con-
22
siderar os objetivos gerenciais, o processo decisrio, bem como o impacto que esses
sistemas tero sobre as pessoas e o contexto organizacional.
Dentro da perspectiva sociotcnica, ento, tecnologia e organizao devem ser
ajustadas entre si at que se obtenha uma harmonizao perfeita entre os dois dom-
nios, como demonstrado na fgura 6.
Figura 6 Design sociotcnico de sistemas de informao.
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
Tecnologia
Alternativa 1
Organizao
Alternativa 2
Alternativa 3
Design fnal
Tecnologia
Design fnal
Organizao
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L
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U
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O
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,

1
9
9
1
)
Mais recentemente este paradigma sociotcnico foi confrmado pelo conceito de
ecologia da informao, cunhado por Davenport (1998), e defnido como a adminis-
trao informacional centrada no ser humano. Segundo o autor, os problemas nesse
campo foram agravados pela revoluo digital, pois tivemos uma exploso de informa-
es incorretas, no acuradas e mal organizadas. Para ele, informao e conhecimento
so criaes humanas e nunca seremos capazes de administr-las adequadamente se
no considerarmos que as pessoas tm um papel fundamental neste cenrio.
O objetivo principal da ecologia da informao prover servios e suportes aos
usurios interessados na informao gerada pelos computadores importante que
haja o reconhecimento de uma necessidade! O foco da anlise deve ser no processo de
gesto da informao, ou seja, no modo como as pessoas criam, distribuem, compre-
endem e usam a informao. Ento, para analisarmos o ambiente informacional na sua
totalidade, devemos considerar:
os valores e as crenas empresariais sobre informao (cultura);
como as pessoas realmente usam a informao e o que fazem com ela (com-
portamento e processos de trabalho);
as armadilhas que podem interferir no intercmbio das informaes (poltica);
quais sistemas de informao j esto instalados apropriadamente (tecnologia).
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Dado X informao X conhecimento
Tal como o conceito de sistemas de informao, os conceitos de dados, informa-
es e conhecimentos variam na literatura especializada, mas existe um consenso de
uma hierarquia de complexidade na qual os dados constituem a parte mais simples e
o conhecimento a parte mais complexa.
O conceito de dado est associado a um conjunto de nmeros, fatos e smbo-
los. Dado, portanto, qualquer elemento identifcado em sua forma bruta que por si
s no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao. Se atribuirmos
algum signifcado especial a um dado, este se transforma em uma informao. Essa
transformao pode ser realizada atravs de algum mecanismo de estrutura ou deco-
difcao. Por exemplo: em um cadastro, a data de aniversrio de um funcionrio um
dado. A qualifcao de um funcionrio como aniversariante do ms uma informao
(fato). Outro exemplo, o valor 8 346 526 um dado; j o total de 8 346 526 toneladas
transportadas pela empresa Alfa no ms de julho de 2001 transforma-se em informa-
o sobre a quantidade de alguma carga transportada.
Informao, ento, o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decises,
a matria-prima para o processo administrativo da tomada de deciso. O valor da
deciso inversamente proporcional ao tempo que se leva para tom-la e diretamente
proporcional qualidade das informaes utilizadas. A transformao de informao
em conhecimento vem do confronto entre um determinado fato (informao) e uma
determinada regra ou parametrizao estipulada em geral por especialista no domnio
especfco tratado. Nos exemplos anteriores, temos: no caso do aniversariante, a norma
que concede um abono salarial aos trabalhadores aniversariantes do ms uma regra;
a identifcao do aniversariante como um daqueles que tm direito ao abono um
conhecimento. No outro exemplo tratado, o reconhecimento que o volume transpor-
tado um recorde, representando uma excelente marca, decorre do conhecimento
sobre o volume de transportes da empresa Alfa.
Conhecimento, portanto, compreende a informao, mas envolve tambm a ex-
perincia e depende do enfoque de quem est lidando com determinada informao.
Representa um nvel mais alto de abstrao e est relacionado ao processo cognitivo,
dado que resulta da inferncia feita por determinado decisor aps a anlise dos fatos
relatados.
Um sistema de informao gerencial tem como entradas fontes de dados internas
e externas organizao. A mais importante fonte interna o prprio sistema de regis-
tro das transaes e operaes dirias ocorridas dentro da organizao e pode vir de
vrias reas funcionais desta; so aquelas trocadas entre suas diversas reas e nveis de
24
deciso (contabilidade, pessoal, produo e diretoria). Fontes externas correspondem
aos dados sobre entidades, tais como clientes, fornecedores, competidores, governo e
acionistas. So aquelas que a empresa troca com seu meio ambiente.
Informaes externas
Algumas informaes bsicas a respeito dessas entidades externas que podera-
mos citar como exemplo so:
fornecedores nome, endereo, telefone, produtos/servios ofertados,
prazos de entrega, preos e condies de pagamento;
clientes nome, endereo, telefone, produtos/servios e respectivas quanti-
dades adquiridas, pagamentos efetuados/pendentes, nomes do comprador e
do vendedor;
instituies fnanceiras conta-corrente, cobranas e recebimentos, fnan-
ciamentos, taxas de juros, aplicaes fnanceiras;
concorrentes a empresa precisa de informaes sobre seus concorrentes para
poder se posicionar no mercado. So necessrias informaes como quem so
os concorrentes, onde esto localizados, quais os servios que esto vendendo
mais, quanto esto faturando e qual estratgia competitiva que esto usando;
scios/acionistas os scios e acionistas necessitam ser periodicamente in-
formados sobre a situao fnanceira e a diviso de lucros da empresa;
governo informaes fscais e sociais que dependem do setor de atuao da
empresa (impostos, descontos para previdncia etc.)
pblico em geral embora no esteja em contato direto com o pblico em
geral, qualquer empresa de qualquer rea necessita de informaes pblicas
(cdigo de defesa do consumidor, atividades ecolgicas, controle de poluio
e urbanismo etc.).
Informaes internas
As reas funcionais desempenham tarefas especfcas ligadas a cada uma das fun-
es necessrias atividade global da empresa. Para tanto, so indispensveis infor-
maes operacionais, gerenciais e estratgicas que gerem um fuxo de informaes
dentro de cada rea e entre elas, pois a atividade global a integrao da atividade
de cada funo e umas dependem das outras. Dentro de cada rea existe uma gama
de informaes que so necessrias no sistema de qualquer empresa, tanto em nvel
operacional quanto gerencial. Entre tais informaes, pode-se citar:
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Administrao Financeira e Contbil contabilidade geral, contabilidade
fscal, contas a pagar, contas a receber, tesouraria, controle de importaes,
controle de exportaes, custos, oramentos;
Recursos Humanos folhas de pagamento, controle de frias, controle de
ponto, controle fnanceiro de pessoal, assistncia mdica, administrao de
salrios, administrao de cargos e funes, desenvolvimento/treinamento,
higiene e segurana do trabalho, apoio assistncia social;
Administrao comercial cotaes de preos para clientes, administrao da
carteira de pedidos, faturamento, estatsticas de vendas, expedio, clculo de
comisses de vendas, administrao de transportes, informaes para clientes;
Administrao da rede logstica administrao interna de vendas, admi-
nistrao de fliais;
Administrao de marketing anlise de mercados, administrao de
preos, apoio propaganda, planejamento de vendas;
Planejamento fnanceiro projeo do fuxo de caixa, anlises econmico-
-fnanceiras, anlises de investimentos, anlises de fnanciamentos;
Administrao geral follow-up administrativo, controle de projetos, contro-
le de contratos, controle de seguros, controle de veculos;
Administrao de compra de materiais compras nacionais, importaes, re-
cebimentos de materiais, controle de obsolescncias, controle de materiais indi-
retos, controle de estoque e materiais de escritrio, cadastro de fornecedores;
Controle da qualidade especifcao de padres, verifcao de qualidade,
estatsticas de qualidade;
Manuteno e ferramentaria planejamento de manuteno preventiva,
controle de manuteno, estatsticas de paradas, controle de ferramentas, me-
trologia e instrumentos.
As sadas tpicas de um sistema desse tipo incluem relatrios peridicos, papel
ou tela, relatrios por demanda ou relatrios de exceo. Relatrios peridicos servem
para o acompanhamento e controle sistemtico das aes da organizao, como, por
exemplo, um relatrio de indicadores-chave, que sumariza as atividades do dia anterior,
colocado disposio do gerente, diariamente, na primeira hora da manh. Relatrios
por demanda so emitidos ou desenvolvidos a pedido do gerente e visam atender
uma necessidade de informao em particular, normalmente fora dos procedimen-
tos padres de operao da organizao. Relatrios de exceo so automaticamente
produzidos quando uma situao no usual ou requer uma ao/deciso especfca
da gerncia.
26
Consideraes gerais
O propsito bsico da informao o de habilitar a empresa a alcanar seus ob-
jetivos pelo uso efciente dos recursos disponveis (pessoas, materiais, equipamentos,
tecnologia, dinheiro e informao).
A efcincia na utilizao do recurso informao ser medida pela relao do
custo para obt-la e o valor do benefcio derivado do seu uso. E embora os executivos
necessitem crescentemente de informaes relevantes, as quais so o foco bsico dos
SIG, eles so, ao mesmo tempo, vtimas de uma abundncia de informaes irrelevan-
tes. O grande problema a defnio daquelas que devem ser geradas e, principalmente,
a forma de integr-las.
Por outro lado, indiscutvel o aumento da tecnologia da informao nas orga-
nizaes. Contudo, o uso efetivo da informao no evoluiu na mesma proporo.
Muitos esforos foram direcionados em metodologias e modelos de dados dentro
de uma abordagem da engenharia, mas pouco aperfeioamento houve em relao
identifcao das necessidades informacionais e na anlise do contexto no qual um
dado sistema ser inserido. Muitas vezes o sucesso est relacionado a uma mudana
no contexto organizacional, processo complexo cujo entorno estende-se alm do pro-
cesso decisrio, envolvendo caractersticas individuais, cultura e demais processos
organizacionais.
Texto complementar
A mercearia do Sr. Joaquim
O Sr. Joaquim queria aumentar as vendas da mercearia e deixar os fregueses
contentes. Como o pessoal gostava de comprar fado, encomendou umas caderne-
tas, carimbando nas capas a sigla: CRM Caderneta de Registro Mensal. Era nelas
que passou a controlar as contas dos fregueses. Logo a CRM fcou popular no bairro.
Anota a na CRM dois quilos de tomate para a patroa, pedia a Josefna. Minha me
mandou perguntar quanto vai pagar de CRM este ms, dizia a Silvinha.
Mas a caderneta no servia apenas para cobrar os fregueses. Era a sua bola de
cristal. Nela o portugus enxergava muito mais que o total que iria receber no fnal
do ms. Ele identifcava ciclos de comportamento do fregus, suas preferncias, a
associao dos produtos adquiridos e muitas outras coisas. At a data de anivers-
rio e idade das crianas ele sabia, pelo nmero das velinhas adquiridas.
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A freguesia levava sempre banana e aveia? Joaquim criava pacotes promo-
cionais com um terceiro produto, como por exemplo um vidro de mel ou uma lata
de farinha. A freguesa comprava sempre tomate? D-lhe campanha promovendo
o macarro e o queijo ralado. A ltima compra foi h muito tempo? Joaquim ligava
avisando que a laranja estava em promoo. E o fregus ia buscar somente porque
o Joaquim havia ligado.
At o Pepe, do aougue ao lado, criou sua prpria caderneta CRM para acom-
panhar as preferncias da freguesia. Logo Joaquim e Pepe traavam informaes
de suas CRMs, para ganho mtuo. E o Manoel da padaria acabou aderindo ao sis-
tema, assim como o Joo do boteco. Cada um passou a ser um agente de uma
pequena rede de troca de informaes.
O Joaquim vendeu carvo e sal grosso para o Dr. Janurio? O Pepe era logo
avisado e ia preparando a carne que o doutor gostava. O Manoel aumentava a re-
ceita do po e o Joo do boteco colocava mais cerveja para gelar. Cada comerciante
sabia prever a prxima compra, para fazer a prxima oferta e exceder a expectativa
dos fregueses. Todos prosperavam e os fregueses estavam contentes.
(Disponvel em: <www.totalview.com.br/modules.php?name=News&fle=article&sid=47>. Acesso em: 18 nov. 2010.)
Atividades
A Caderneta de Registro Mensal (CRM) do Sr. Joaquim se constitui em um siste- 1.
ma de informao? Justifque a sua resposta.
28
Suponha que o negcio prospere. At quando o Sr. Joaquim poder usar esse 2.
mtodo? Quando ele ter que partir para o uso de tecnologia da informao
para controlar esse processo?
Estudo de caso. 3.
Voc gerente de vendas de uma grande empresa de produtos eletrnicos.
Recentemente, a administrao da empresa instalou mquinas novas e implantou
um novo sistema de vendas simplifcado. Mas, para surpresa de todos, inclusive
sua, o aumento esperado de vendas no se verifcou. De fato, as vendas comea-
ram a cair, a qualidade do atendimento baixou e o nmero de empregados que
saam da empresa aumentou.
Voc acha que no h nada de errado com as mquinas. Recebeu relatrios
de outras empresas que as usam, confrmando essa opinio. Representantes da
empresa que fabricou a mquina fzeram uma vistoria nas mquinas e disseram
que elas esto funcionando com o mximo de efcincia (com o menor custo e
tempo).
Voc desconfa que algumas partes do novo sistema de trabalho podem ser
responsveis pela mudana. Mas essa opinio no confrmada por todos os seus
subordinados imediatos, que so quatro gerentes, cada um responsvel por uma
loja e por seus gerentes de suprimentos e vendas. A queda das vendas tem sido
atribuda por alguns ao mau treinamento dos colaboradores, por outros, falta de
um sistema adequado de incentivos fnanceiros e por outros, ainda, ao baixo moral
(clima de trabalho). claro que este um assunto sobre o qual as pessoas tm opi-
nies divergentes, j que seus colaboradores podem discordar.
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Esta manh, voc recebeu um relatrio com os dados das vendas dos ltimos
dois meses. Segundo o relatrio gerado pelo prprio sistema, h falta de produtos
em estoque, constatada pelas notas fscais de seus fornecedores que indicam o no
cumprimento do prazo de entrega estabelecido em contrato com os mesmos.
Aps telefonar para expressar a sua preocupao, foi dito para os gerentes
das lojas que o problema deveria ser resolvido por eles da maneira que achassem
melhor, mas que ele gostaria de saber, dentro de uma semana, que medidas os
gerentes estavam planejando tomar.
(Prof. Hlio Roberto Hkis texto da Prova Integrada de 2003, Estcio de S.)
Responda:
Na perspectiva sociotcnica, quais os problemas bsicos enfrentados pela or-
ganizao na implantao dos novos equipamentos e de que forma o departa-
mento de sistemas de informao poderia contribuir para minimiz-los?
30
Gabarito
A CRM, 1. embora no sendo um sistema computadorizado, possui todas as ca-
ractersticas e funcionalidades de um sistema de informao, permitindo ao
Sr. Joaquim usar a informao no suporte deciso e, mais ainda, alavancar
estrategicamente seu negcio por usar essa informao para melhorar o seu
relacionamento com os seus clientes.
Ele poder utilizar esse mtodo at que o volume de clientes e informaes 2.
processadas fque to grande que no permita ao Sr. Joaquim usar esse sistema
com efcincia e efccia, ou seja, enquanto a margem de erros e problemas
no for grande o sufciente, que afete o seu negcio. Tambm, medida que o
negcio cresa, no ser mais o Sr. Joaquim que atender diretamente os seus
clientes. Como ele no estar diretamente ligado ao atendimento do balco,
ele precisar de sistemas de informao que monitorem o processo e gerem in-
dicadores que permitam a ele controlar o seu negcio e avaliar o desempenho
dos seus colaboradores quanto ao atendimento aos seus clientes.
Na perspectiva sociotcnica esses problemas poderiam ser: primeiro, a difcul- 3.
dade dos colaboradores da organizao em absorver a nova tecnologia im-
plantada; segundo, a necessidade de alterao de alguns antigos processos de
forma a otimizar a utilizao dos novos equipamentos.
Para solucionar o primeiro problema o departamento de sistemas da informa-
o pode promover a comunicao aos colaboradores da importncia da cor-
reta utilizao da necessidade desses equipamentos para o sucesso da organi-
zao e promover a capacitao e treinamento adequados.
Para solucionar o segundo problema o departamento de sistemas da informa-
o deveria fazer uma anlise dos processos envolvidos, tendo em vista a gesto
da informao e disseminar os resultados atravs de cursos etc. com treinamen-
to nos novos equipamentos e dos novos processos de forma a otimiz-los.
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Referncias
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Atlas, 1985.
DAVENPORT, T. H. Ecologia da Informao. So Paulo: Futura, 1998.
KROENKE, D. Management Information Systems. So Paulo: McGraw-Hill, 1992.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Management Information Systems: a contemporary
perspective. New York: MacMillan, 1991.
OBRIEN, James A. Sistemas de Informao e as Decises Gerenciais na Era da Inter-
net. So Paulo: Saraiva, 2001.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas de Informaes Gerenciais. 2. ed.
So Paulo: Atlas, 1993.
REZENDE, Denis A.; ABREU, Aline F. de. Tecnologia da Informao Aplicada a Siste-
mas de Informaes Empresariais. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
SOARES, Edileuza. Schincariol Aumenta Visibilidade de sua Cadeia com Integra-
o. Publicado em 15/3/2010. Disponvel em: <http:// computerworld.uol.com.br/
gesto/2010/03/15schincariol-aumenta-visibilidade-de-sua-cadeia-com-integra-
cao/.>. Acesso em: 18 nov. 2010.
VARVAKIS, G. J. et al. Gerenciamento de Projetos. Grupo de Anlise de Valor (GAV).
Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas (EPS) / Departamento de Cin-
cia da Informao (CIN) Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), 2000.
33
A gesto da informao empresarial
A informao como recurso estratgico
O desafo gerencial central dessa dcada como fazer uso da tecnologia da infor-
mao para projetar e gerenciar empresas competitivas e efcientes. O enorme salto
tecnolgico ocorrido na ltima dcada transformou, de maneira decisiva, a execuo
do trabalho. Cada vez mais as empresas passam a ver na informao o principal recurso
estratgico.
Sistemas de informao tornaram-se vitais e extremamente importantes para o ge-
renciamento, organizao e operao das empresas, principalmente de grande porte. O
caso a seguir, da Avon, comea com o uso de indicadores crticos para monitorar o neg-
cio e depois apresenta o monitoramento de processos e o levantamento de informaes
para entender as situaes ocorridas e para defnio das aes corretivas.
Como a Avon, com 800 000 revendedoras
e 13 milhes de entregas para fazer a cada ano,
est perseguindo a qualidade total no servio?
(HERZOG, 2003)
Indicadores grandiosos cercam a operao da Avon, a maior empresa de cos-
mticos do pas. Sua fora de vendas a mais numerosa do mercado brasileiro no
porta a porta e tambm entre os 143 pases onde a multinacional americana atua
conta com 800 000 revendedoras. A cada 19 dias, esse exrcito feminino, levando
na bolsa 5 milhes de novos catlogos, aborda 21 milhes de consumidoras. Para
satisfazer o rentvel pecado da vaidade, a Avon oferece 2 500 produtos que vo
dos tradicionais cosmticos a roupas, sapatos, utenslios domsticos e outros ar-
tigos fabricados por terceiros. No ano passado, a empresa vendeu 500 milhes de
itens, uma quantidade s superada pela matriz.
34
Parte dessa magnitude, entretanto, representa um obstculo para a Avon bra-
sileira na conquista de outra marca atingir o maior ndice possvel de pedidos per-
feitos. Trata-se de uma questo bsica de logstica. O pedido perfeito aquele entre-
gue no lugar certo, no dia certo, revendedora certa. A mercadoria tambm precisa
chegar nas quantidades corretas e em condies impecveis. O creme antirrugas no
veio? O desodorante vazou? A cor do batom foi trocada? Mesmo que internamente
os produtos e as embalagens estejam intactos, se a caixa aparecer danifcada ou tiver
sido entregue revendedora por um funcionrio com ar carrancudo, a qualidade do
pedido no ser considerada ideal. A meta erradicar toda imperfeio que possa
alterar a percepo que a revendedora tem da nossa marca, diz a paulistana Eneida
Bini, de 41 anos, presidente da Avon. Com 22 anos de carreira na empresa, na qual co-
meou como secretria, Eneida era vice-presidente de servios ao cliente at agosto
de 2002, quando foi promovida ao cargo de principal executiva no Brasil.
A Avon recebe uma mdia diria de 50 000 pedidos de revendedoras. Desse
total, 76,6% foram atendidos com o padro de excelncia em 2002. O ndice vem
crescendo ano a ano e considerado bom. Para empresas que atendem o varejo,
trabalhar com percentuais de at 98% comum, diz Gilberto Sarian, diretor de lo-
gstica da consultoria paulista Integration. Mas essas corporaes no lidam com
800 000 clientes. A Natura, a maior concorrente da Avon na venda direta, possui
300 000 revendedoras. Outras empresas de cosmticos, como a LOral e a Nvea,
distribuem os produtos apenas no varejo. Alm disso, todas trabalham com diver-
sidade menor. (A Natura, por exemplo, mantm uma mdia de 500 produtos em
catlogo.) Quanto maior a variedade de linhas e o nmero de clientes, mais com-
plexo o desafo de alcanar a excelncia no servio, diz Dario Gaspar, diretor da
consultoria de gesto A.T. Kearney.
Como no cogita reduzir o quadro de revendedoras nem enxugar a linha de
produtos, fatores tidos como segredo do sucesso do negcio, a Avon montou uma
operao de guerra para brigar pelo pedido perfeito. O movimento comeou em
1998, quando a matriz concluiu que os indicadores que possua eram insufcien-
tes para medir a satisfao das revendedoras com o servio prestado. At ento, a
empresa monitorava apenas a disponibilidade de produtos. Essa medida continua
a ser importante, diz Joo Alberto Hansen, diretor de gesto da qualidade e enge-
nharia de produto da Avon. A diferena que deixou de ser a nica.
Uma vez defnidos os demais fatores que deveriam ser monitorados, como atra-
sos na entrega, produtos danifcados e qualidade de arrumao das caixas, cada sub-
sidiria fcou livre para traar sua estratgia para chegar ao pedido perfeito. [...]
Os atrasos nas entregas tambm foram quase eliminados. Os caminhes de
entrega passaram a ser rastreados no percurso entre a fbrica, na zona sul paulista-
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na, e os dois centros de distribuio da Avon um em Osasco, na Grande So Paulo,
e outro em Fortaleza. O treinamento dos funcionrios das 32 transportadoras res-
ponsveis pela entrega s revendedoras foi intensifcado com a participao direta
da Avon. Uma vez por ano, motoristas e ajudantes de entrega discutem durante
um dia prticas essenciais para a entrega perfeita: desde a maneira correta de ma-
nusear as caixas para no danifc-las at o tratamento gentil revendedora.
Para incentivar as boas prticas, a Avon distribui, em parceria com as trans-
portadoras, geladeiras, TVs e outros eletrodomsticos aos funcionrios de melhor
desempenho. Alm disso, mantm cinco consultores nos fornecedores para ajud-
-los a resolver contratempos. Antes chamados de inspetores, eles costumavam visi-
tar as transportadoras apenas para apagar incndios. Hoje tentam evitar que eles
aconteam, afrma Lima.
H ainda outros problemas que prejudicam a meta do pedido perfeito. No
centro de distribuio em Osasco, onde a Avon mantm uma linha manual de se-
parao de produtos, a mdia de erros cometidos pelos funcionrios foi de 3,6 por
ms em dezembro de 2002. Em agosto de 2000 era de 6,2. A reduo foi conquis-
tada custa de vrias mudanas. Uma delas foi realizada no segundo semestre do
ano passado, aps a gravao do trabalho realizado por um separador da linha
durante 15 minutos. O vdeo foi apresentado aos outros 800 separadores e eles
mesmos identifcaram os principais defeitos na rotina de trabalho.
O pedido perfeito tambm passou a exigir respostas mais rpidas dos 340 for-
necedores da Avon. Em 2001, na campanha de lanamento de um novo creme da
linha Renew, a Wheaton, fabricante de embalagens, precisou importar s pressas
mais volumes de um corante usado para pintar o pote fosco do creme. Nos dois
dias em que aguardamos a chegada do corante, pintamos o pote com uma cor
similar e fzemos vrias entregas para que a produo da Avon no parasse, diz
Renato Massara Jnior, presidente da Wheaton. Outros fornecedores envolvidos
na fabricao do creme tambm tiveram de se desdobrar. Aps 40 dias, quando
a campanha de lanamento foi encerrada, a Avon, que estimara uma venda de
400 000 unidades do produto, havia vendido 1,2 milho. No houve revendedora
que tenha fcado sem um pote, afrma Eneida.
A conquista do ndice de 76,6% j rendeu vrios benefcios empresa. Um
deles o crescimento do nmero de revendedoras. A ampliao em parte fruto
da melhora da qualidade do servio, diz Eneida. Outro a reduo de custos. Os
gastos com fretes areos acionados quando h risco srio de atraso na entrega
foram cortados em 52,4% no ano passado. O objetivo do pedido perfeito au-
mentar a satisfao da cliente, mas no h como negar que isso nos ajuda a melho-
rar a lucratividade, afrma Eneida.
36
Pode-se observar nesse texto que em 2002 a Avon tinha srios problemas de lo-
gstica e adotou medidas corretivas baseadas nos indicadores de negcios. Essas me-
didas melhoraram o desempenho, mas ainda no era o sufciente. A Avon logo depois
investiu em tecnologia da informao para conseguir o pedido perfeito. Primeiro de-
senvolvendo o sistema de pedido eletrnico e depois em um sistema de BI (Business
Intelligence inteligncia empresarial) que tem por objetivo a integrao das infor-
maes provenientes de diversas reas, anlise mais profunda e complexa dos dados,
maior agilidade na tomada de decises, credibilidade e confabilidade nos relatrios
gerados.
O propsito bsico da informao o de habilitar a empresa a alcanar seus ob-
jetivos pelo uso efciente dos recursos disponveis, nos quais se inserem pessoas, ma-
teriais, equipamentos, tecnologia, dinheiro, alm da prpria informao (OLIVEIRA,
1993).
Com a crescente concorrncia global, as empresas tero cada vez mais necessida-
de de informao, tanto em nvel de mercado, quanto a respeito dos planos e inten-
es de consumidores e dos competidores. A informao tambm propicia empresa
um profundo conhecimento de si mesma e da sua estrutura de negcios, facilitando o
planejamento, organizao, gerncia e controle dos processos.
Relevncia ou signifcado da informao
A informao no se limita a dados coletados. Para que estes dados se transfor-
mem em informaes necessrio que sejam organizados e ordenados de forma a se
tornarem teis.
O valor da informao um conceito muito relativo: nem todas as informaes
apresentam a mesma importncia para uma deciso e, por melhor que seja a informa-
o, se no for comunicada s pessoas interessadas em forma e contedo adequados,
ela perde todo o seu valor. A informao pode ser infnitamente reutilizvel; ela no se
deteriora nem se deprecia e o seu valor determinado exclusivamente pelo usurio
(MCGEE; PRUSAK, 1994).
A efcincia na utilizao do recurso informao medida pela relao do custo
para obt-la e o valor do benefcio do seu uso. Os custos associados com a produo
da informao so aqueles envolvidos na coleta, processamento e distribuio. O valor
da informao tambm deve ser avaliado quanto ao seu uso fnal. Sua qualifcao
evidencia-se na medida em que possibilita a diminuio do grau de incerteza no pro-
cesso de tomada de deciso, permitindo a melhoria da qualidade das decises (OLI-
VEIRA, 1993).
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Importncia da informao para a tomada de deciso
O responsvel pela tomada de decises deve decidir, mesmo com a possibilidade
de errar, e essa tomada de deciso envolve um ciclo de controle, deciso e execuo,
em que fundamental a existncia de informaes apropriadas a cada uma dessas
fases (CASSARRO, 1988).
Para o processo de tomada de deciso, preciso diferenciar as informaes em
gerenciais e operacionais. Informaes operacionais so aquelas que tm por fnali-
dade simplesmente permitir que determinadas operaes continuem acontecendo
dentro do ciclo operacional da empresa. Por exemplo: informaes sobre folha de
pagamento, emisso de notas fcais etc. J as informaes gerenciais destinam-se a
alimentar processos de tomada de deciso e cada nvel de gerncia depende de infor-
maes diferentes; a instituio deve conhecer suas necessidades em todos os nveis
(BIO, 1985).
Outro fator importante para a tomada de deciso a qualidade das informaes,
que devem ser comparativas, confveis, geradas em tempo hbil e no nvel de detalhe
adequado (BIO, 1985).
Uma deciso nada mais do que uma escolha entre alternativas, obedecendo
a critrios preestabelecidos, em que indiscutvel a importncia das informaes
em cada etapa desse processo (fgura 1). O fato de o executivo poder contar com in-
formaes adequadas e oportunas de relevncia capital para a tomada de deciso
efcaz.
INFORMAO
RELEVANTE
PARA DECISES
FONTES DE
INFORMAO
INTERNA
FONTES DE
INFORMAO
EXTERNA
TOMADA DE
DECISO
EFEITOS
SOBRE
AMBIENTE
(EXTERNO)
EFEITOS
SOBRE
EMPRESA
COMPARAO
COM OS PADRES
AO
CORRETIVA
NECESSRIA
Figura 1 Informao e tomada de deciso.
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A interao da informao com o processo decisrio se d conforme o proces-
so descrito na fgura 1. Quanto maior o valor e a qualidade da informao, maior a
probabilidade de acerto na tomada de deciso. Essa mesma informao servir como
instrumento de avaliao da qualidade da deciso tomada atravs da alimentao de
um processo de feedback. A difculdade principal do gerente determinar, entre as
inmeras fontes de informao disponveis dentro e fora da empresa, quais so as in-
formaes relevantes para a execuo de seu trabalho. Em suma, pode-se considerar
que o valor da informao ser determinado em funo do seu impacto nas decises,
o qual est tambm relacionado ao tempo de utilizao e a utilidade da informao
(REZENDE; ABREU, 2009).
Figura 2 O valor da informao.
IMPACTO NAS
DECISES
TEMPO DE
UTILIZAO
UTILIDADE DA
INFORMAO
VALOR DA
INFORMAO
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A implementao e o uso correto de uma moderna tecnologia de informao
melhoraro a competitividade global da empresa, principalmente nas suas reas fns.
Entretanto, o uso incorreto da informao, ou o trabalho com informao no adequa-
damente organizada, em vez de ajudar, ir prejudicar a empresa.
importante ressaltar que o fuxo de informao de uma empresa deve ser base-
ado em uma arquitetura de informaes e que as informaes ligadas ao negcio so
parte do patrimnio de uma empresa, possuindo custo e valor associado.
O desempenho de uma empresa est condicionado qualidade das ligaes e
relaes entre as unidades que a constituem. Cada unidade, cada elo da cadeia produ-
tiva de valor adicionado, pode apresentar, isoladamente, excelente desempenho, mas
as relaes e a coordenao entre essas unidades podem ser to inefcientes que a em-
presa percebida por seus clientes como possuidora de baixo desempenho, especial-
mente quanto qualidade dos servios prestados. Tendo por base esse ponto de vista,
as empresas deveriam estar sempre atentas para o modo como suas atividades so
coordenadas e para a efccia dos fuxos de informao, atravs dos quais se realizam
as interdependncias organizacionais. preciso ento que as empresas saibam identi-
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fcar suas ligaes mais frgeis, ao invs de intensifcar os investimentos em pontos nos
quais j so bastante efcazes (LESCA; ALMEIDA, 1994).
A informao deve permitir que a empresa garanta seu funcionamento, como
pedido emitido pelo cliente, nota de sada de material, custo de produo. Como algu-
mas dessas informaes so indispensveis ao funcionamento da empresa, as unidades
que as detm consideram-se proprietrias. No entanto a coerncia dessas informaes
raramente assegurada entre duas unidades distintas de uma mesma empresa. So
encontrados proprietrios ciumentos de sua informao, mas quase nunca respons-
veis pelo fuxo de informao. Outras informaes permitem s pessoas componentes
de uma empresa conviver e interagir, como um jornal interno, reunio de servio, rela-
trio comercial contendo impresses sobre o cliente etc. Uma empresa formada por
um conjunto de indivduos que criam esforo de unio, mas com a condio de que
saibam por que trabalham e trabalhem na mesma direo, de maneira coordenada
(LESCA; ALMEIDA, 1994).
A empresa inteligente
importante compreender que as organizaes tradicionais foram projetadas
com base em pressupostos antigos, como a constncia e regularidade do ambiente ex-
terno, a efcincia decorrente da especializao e a consequente estruturao em uni-
dades estanques, alm da prescrio detalhada dos procedimentos e metas pessoais,
de modo a superar a limitao de conhecimentos e de capacidade dos colaborado-
res (HAMMER; CHAMPY, 1994). As empresas modernas j esto procurando funcionar
com caractersticas mais adequadas aos novos tempos e centrando seus esforos no
cliente.
E voc, tem ideia de que caractersticas seriam essas?
Imagine o dia a dia de uma empresa cujo ativo mais importante o conhecimen-
to dos seus colaboradores. Que valores se destacariam? Que prticas gerenciais seriam
mais adequadas? Que estilo gerencial prevaleceria?
Geralmente essas so empresas com quadro de pessoal enxuto, nmero muito
menor de nveis hierrquicos, novas formas de estrutura organizacional, inclusive com
o uso intensivo de terceirizao e desenho organizacional baseado nos processos de
negcio, exigindo profunda redistribuio das tarefas dentro delas.
A evoluo da tecnologia da informao, o barateamento do seu custo e a amplia-
o das possibilidades de aplicao levaram automao dos processos produtivos,
40
principalmente aqueles que tm como caracterstica a execuo de tarefas estrutu-
radas, reforando o carter de complexidade das tarefas a serem desenvolvidas pelas
pessoas, alterando a natureza da superviso, valorizando o trabalho de equipes multi-
disciplinares e do compartilhamento de experincias. E a tecnologia, em especial a tec-
nologia da informao, veio facilitar a coleta, organizao, consolidao, transmisso,
armazenagem e anlise das informaes gerenciais, e sua aplicao tem sido expandi-
da para a gerao, armazenagem, disseminao e compartilhamento do conhecimento
organizacional. Com isso, a organizao passou a se adequar aos valores e tecnologias
de gesto atuais, norteando essa transformao em princpios tais como a alocao
de recursos em tempo real, comunicao ponto a ponto, organizao do trabalho em
time e projetos, avaliao de desempenho por resultados e o das fronteiras orgni-
cas
1
. O cliente deve ser o ponto focal dos processos de negcio, por meio de pesquisas,
servios personalizados, contatos diretos e assimilao de seus desejos. A orientao
geral para os negcios nas empresas deve vir dos clientes (fgura 3). Esse modelo de
gesto permite, alm da identifcao clara da relao de cliente/fornecedor da infor-
mao que se estabelece na cadeia de valor da organizao, a incorporao de um
modelo de gesto integrada, focado em resultados e na satisfao do cliente, dado
que a identifcao dos processos internos parte primeiro da identifcao dos clientes
da empresa, os respectivos produtos e posteriormente das etapas executadas para a
colocao dos produtos no mercado.
Modelo de gesto atual
Demanda puxada.
Empresa voltada para resultados.
Gerenciamento por processo e no por funes.
Viso do cliente interno e externo.
Aumento da comunicao interna e externa, para eliminar
barreiras ao fuxo de ideias, informao sobre problemas e
s propostas de melhoria para a empresa.
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Figura 3 Modelo de gesto atual.
Essa informao, transformada em conhecimento estratgico, tanto sobre o am-
biente interno quanto sobre o externo, incorporada ao ciclo decisrio empresarial,
gerando aes inteligentes na medida em que fortaleam as estratgias empresariais
e, em ltima anlise, consigam atender s demandas do mercado e satisfazer o cliente
(fgura 4).
1
Fronteiras orgnicas so os limites da organizao com o ambiente que a cerca. A

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Figura 4 Informao como insumo para o conhecimento e a inteligncia empresarial.
Ao
Informao disponibilizada ao usurio
Conhecimento gerado pela interpretao e apropriao pelo usurio
Tomada de deciso
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Portanto, a empresa inteligente deve ser capaz de manter a vantagem competiti-
va para a organizao por meio de:
otimizao do conjunto das operaes empresariais;
minimizao da margem de erro do processo de deciso; e
apoio para a formulao, implementao e manuteno das suas estratgias.
Informaes sobre o ambiente externo e interno, ameaas e oportunidades e ce-
nrios futuros so apropriadas no processo decisrio, pois permitem a defnio das
estratgias empresariais. Informaes sobre processos organizacionais especfcos que
transformam recursos em produtos e servios demandados pelos clientes correspon-
dem execuo e acompanhamento da estratgia empresarial.
Finalmente, na empresa inteligente, a informao sobre defnio e execuo da
estratgia empresarial deve apresentar consistncia de modo a permitir um conheci-
mento sobre o nvel de integrao das aes executadas dentro da empresa em ques-
to, entre os seus mais diversos setores.
No esquea que, para que uma empresa seja bem-sucedida na tarefa de geren-
ciar a informao, preciso haver um consenso sobre o que a informao dentro da
empresa, quem a possui, sob que forma conservada, quem o responsvel pelo seu
gerenciamento e como controlar e utilizar a informao que existe em todas as orga-
nizaes. O principal fator para o sucesso no gerenciamento real da informao ter
um executivo que assuma o papel de administrador da informao. Para o tratamento
da informao como um recurso para a empresa, o seu gerenciamento deve envol-
42
ver atividades que, alm das questes colocadas anteriormente, se preocupem com
as seguintes reas: planejamento dos dados, identifcao das fontes e uso dos dados,
identifcao dos fuxos de informao, identifcao dos modos de aquisio e manu-
teno das informaes, defnio da qualidade da informao, suprimento de infor-
maes para as reas solicitantes quando necessrio, proteo, segurana, avaliao
do estoque dos dados, monitoramento do uso dos dados, avaliao do impacto de
possveis mudanas nos dados e defnio de polticas e procedimentos sistemticos e
consistentes para o gerenciamento da informao.
Em suma, podemos resumir que inteligncia empresarial (ou business intelligence)
um processo sistemtico de coleta, anlise e distribuio de dados para melhorar a
deciso sobre o negcio, suportado por uma infraestrutura de tecnologia de informa-
o; cujo objetivo levar a informao para um nmero bem maior de colaboradores
dentro da organizao.
O suporte deciso
Um Sistema de Informao (SI) uma parte distinta da tecnologia na qual ele
opera. Muitos avanos em processamento de informaes na ltima dcada resulta-
ram de mtodos inovadores e poderosos de projetar sistemas, da racionalizao de
procedimentos e processos, e no somente de uma melhor tecnologia.
No nvel estratgico, o SI deve considerar, alm dos cenrios, alguns outros itens:
a anlise de todos os fatores e subfatores externos, com a consequente identifcao
das oportunidades e das ameaas interagentes com a empresa; a anlise para a con-
sequente determinao da misso, dos propsitos atuais e potenciais, bem como das
grandes orientaes estratgicas de uma empresa; a anlise para a identifcao dos
objetivos, estratgias e polticas da empresa. O aspecto mais importante nesse nvel
a anlise do concorrente. Outro exemplo de rea de atuao o desenvolvimento de
novos negcios.
No nvel ttico, o SI deve considerar as diversas reas funcionais da empresa,
como fnanas, produo, marketing e recursos humanos. Essa decomposio deve
considerar a aglutinao de atividades homogneas dentro de um todo maior, que
representado pela empresa.
No nvel operacional, prossegue-se com a decomposio iniciada no nvel ttico,
visando identifcao de atividades especfcas. O esquema bsico de delineamento
do Sistema de Informao Gerencial (SIG) deve procurar identifcar uma rede de sis-
temas (ou subsistemas) de informao, que demonstre as interaes entre eles, em
termos de tratamento de dados e de troca de informaes. A ideia permitir a carac-
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terizao das informaes bsicas que sero necessrias contribuio dos cadastros
de cada subsistema e seu relacionamento com os demais subsistemas. Para tanto a
empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas funes e atividades, indepen-
dentemente da estrutura organizacional vigente.
A fgura 5 mostra o relacionamento entre subsistemas de atividades e subsistemas
funcionais. Pode-se observar que, na maioria das vezes, um subsistema de atividades
pode ser til a mais de um subsistema funcional, mas pode haver casos em que ser
til a apenas uma funo. Os tipos de sistemas descritos nessas partes so apresenta-
dos dentro de um ponto de vista funcional, e no tcnico. Lembre-se:
Empresas no sero efetivas porque se utilizam de tecnologia de ponta, mas por-
que o design proposto permite a operao dessa tecnologia de modo efciente.
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
CONTROLE GERENCIAL
CONTROLE OPERACIONAL
PROCESSAMENTO DE TRANSAO
SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE BANCO DE DADOS
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SUBSISTEMAS FUNCIONAIS
BANCO DE DADOS
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Figura 5 Matriz e subsistemas funcionais/atividades gerenciais.
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Dentro da ptica funcional hierrquica, as necessidades de informao X suporte
deciso para cada perfl de usurio podem ser assim defnidas:
Tabela 1 Suporte deciso por nvel de usurio
Usurio Atividades
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Pessoal de atendimento Manusear transaes, introduzir dados de entrada e responder con-
sultas.
Gerncia de primeira linha Obter dados operacionais, planejar e programar atividades, identif-
car situaes fora de controle e tomar decises.
Especialistas de suporte Coletar informao para anlise, auxiliar na anlise, no planejamento
e emitir relatrios.
Administrao Relatrios regulares. Fazer consultas, anlises e relatrios ad hoc.
Auxiliar a identifcar problemas e oportunidades.
Auxiliar na anlise do processo de tomada deciso.
Levando-se em considerao os quatro perfs de usurios, existem trs tipos
de sistemas que visam atender s necessidades de informao e o suporte deci-
so exigido pelas funes exercidas por cada um (REZENDE; ABREU, 2009): Sistemas
de Informaes Operacionais (SIO), nos quais so processadas todas as transaes
executadas pela empresa; Sistemas de Informao Gerenciais (SIG), que apoiam ge-
rentes na superviso e controle das aes executadas pelo nvel operacional e siste-
mas de suporte ao nvel estratgico e ao ambiente externo (Sistemas de Informaes
Estratgicos SIE). Cada tipo de sistema serve a um grupo diferente, conforme de-
monstrado na fgura 6.
Vendas Produo Finanas Recursos Humanos
SIO (foco no dado) Pessoal
Mdio
Gerncia de nvel
Operacional
SIG (foco na informao) Supervisores
profssionais/
pessoal administrativo
SISTEMA
SIE (foco estratgico)
GRUPOS SERVIDOS
Alta gerncia
Figura 6 Tipos de sistemas nveis na organizao grupos servidos.
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No nvel mais elementar esto os SIOs. Um SIO um sistema computadorizado
que executa e registra diariamente as transaes rotineiras necessrias para se condu-
zir o negcio. chamado tambm de Sistema de Processamento de Transaes (SPT),
que d suporte ao nvel operacional da organizao. Nesse nvel, tarefas, recursos e
objetivos so predefnidos e altamente estruturados. Dois aspectos so importantes
a respeito desse tipo de sistema: 1) ele defne a fronteira entre a organizao e o seu
meio ambiente; 2) ele o maior produtor de informao para os outros tipos de siste-
mas listados anteriormente.
No nvel gerencial, Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG) fornecem aos geren-
tes relatrios e, em alguns casos, acesso on-line aos registros histricos e atuais sobre
o desempenho da organizao. SIGs servem s funes de planejamento, controle e
tomada de deciso em nvel gerencial. Em geral, eles condensam informao obtida
dos SIOs e apresentam em forma de relatrios sumarizados de rotina e exceo. SIGs
tm pouca capacidade analtica; eles usam modelos de apresentao de dados e so
orientados quase que exclusivamente para eventos internos. Nesta categoria tambm
se enquadram os sistemas de informao geogrfcos, que armazenam e gerenciam
informaes geogrfcas, apresentando-as em mapas coloridos e permitindo o arma-
zenamento de fotos de satlites.
No nvel estratgico Sistemas de Informao Estratgicos (SIE) so uma nova ca-
tegoria de sistemas que do suporte tomada de deciso pelo alto executivo. Eles
servem ao nvel estratgico da organizao. SIEs lidam com processos no estrutura-
dos e envolvem um ambiente computacional e de comunicao genrico, ao invs
de uma aplicao fxa ou uma habilidade especfca. SIEs so orientados para eventos
externos, embora eles se utilizem de informaes contidas nos SIGs. Mesmo com capa-
cidade analtica limitada, SIEs empregam softwares grfcos avanados e podem forne-
cer imediatamente ao executivo, na sua sala ou na sala do conselho administrativo, por
exemplo, grfcos e dados de muitas fontes. So, na sua maioria, do tipo display only,
podendo-se consultar e imprimir sem permitir a manipulao dos dados e permitem a
visualizao de excees atravs vrios nveis de detalhe (drill-down).
Finalmente, dentro da tendncia j mencionada de integrao entre os diversos
tipos de sistemas de informao, um novo conceito de sistemas destinados a executi-
vos vem se frmando no mercado, o de inteligncia empresarial. Os sistemas de inteli-
gncia empresarial so construdos para dar suporte s decises gerenciais semiestru-
turadas, sobre assuntos dinmicos (sofrem constantes mudanas de cenrio) ou que
no podem ser facilmente especifcados a priori. Tm muito mais capacidade analtica,
o que permite ao usurio empregar vrios modelos diferentes para analisar a informa-
o. Esses sistemas, em geral, se baseiam em informaes retiradas dos SIOs e SIGs e
com frequncia trazem informaes de fontes externas. Tendem a ser mais interativos,
permitindo ao usurio acesso fcil a dados e modelos analticos, atravs de instrues
computacionais amigveis.
46
Consideraes gerais
de consenso geral que a informao adequadamente estruturada contribui para
que a empresa se torne mais dinmica, podendo-se afrmar que, quanto mais dinmica
uma empresa, melhores e mais adequadas sero as informaes de que os gerentes
dispem para as suas decises.
O desempenho de uma empresa est condicionado qualidade das ligaes e
relaes entre as unidades que a constituem. Cada unidade, cada elo da cadeia produ-
tiva de valor adicionado pode apresentar, isoladamente, excelente desempenho. Mas
as relaes e a coordenao entre essas unidades podem ser to inefcientes que a
empresa percebida por seus clientes como possuidora de baixo desempenho, espe-
cialmente quanto qualidade dos servios prestados. Tendo como base esse ponto
de vista, as empresas deveriam estar sempre atentas para o modo como suas ativi-
dades so coordenadas e para a efccia dos fuxos de informao, atravs dos quais
se realizam as interdependncias organizacionais. preciso ento que as empresas
saibam identifcar suas ligaes mais frgeis, ao invs de intensifcar os investimentos
em pontos nos quais j so bastante efcazes.
A informao tem a capacidade de tornar a empresa mais fexvel, na medida
em que a melhoria da coordenao, comunicao e colaborao entre os indivduos
levam captao do conhecimento para o benefcio da organizao. Isso pode ocorrer
de duas formas: atravs da transferncia do conhecimento especializado e do aprendi-
zado individual para os que necessitam ou podem lucrar por meio deste conhecimen-
to; e atravs do desenvolvimento de mtodos de coleta e preservao daquilo que os
especialistas aprenderam.
Os sistemas de informao funcionam como o esqueleto de sustentao da orga-
nizao. O que movimenta e d dinamismo empresa o conjunto de seus sistemas
de informao, ou seja, a gama de informaes produzidas pelos seus sistemas, de
modo a possibilitar o planejamento, a coordenao e o controle de suas operaes.
Pode-se afrmar que uma empresa mais dinmica, mais agressiva e mais atuante do
que outras na medida em que possui melhores sistemas de comunicao.
Motivao para uso de SI
Quando uma organizao no possui sistemas de informao que auxiliem o
processo de tomada de deciso, as decises so baseadas em dados histricos e
em experincias individuais. Quando existe um SI apoiando esse processo, as infor-
maes fornecidas por ele so incorporadas aos dados histricos e experincias.
Em qualquer das situaes citadas, a sada ou mudana do usurio poder causar
grande impacto na organizao. Isto acontecer devido perda da histria de como as
decises foram tomadas.
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Partindo do princpio de que um SI auxilia o processo de tomada de deciso, im-
portante que seus conceitos retratem a cultura da organizao e faam parte integran-
te dela, no servindo apenas para atender s necessidades especfcas de um usurio.
Esse o principal motivo para que as empresas implantem sistemas de informao que
auxiliem o processo de tomada de deciso.
O sucesso de um SI, a sua continuidade e, principalmente, a motivao para que as
pessoas responsveis pela tomada de deciso o utilizem, depende dos seguintes fatores:
o modelo construdo deve atender s necessidades gerais da organizao e
no somente s necessidades especfcas de um usurio;
eventuais mudanas no sistema devem ser feitas rapidamente pelo analista de
sistemas para atender a novas necessidades de informao para apoio deciso;
informaes sobre as decises tomadas devem ser armazenadas e estar dispo-
nveis para que outras pessoas as utilizem em novos processos de tomada de
deciso;
a interface com o usurio deve ser a mais amigvel possvel;
a obteno das informaes, internas e externas organizao, deve ser imediata;
os benefcios da utilizao de si devem ser disseminados na organizao atra-
vs de cursos, palestras etc.
Texto complementar
A relao entre modelo de gesto, modelo de mensurao,
modelo de deciso e modelo de informao
(ABREU, ABREU, 2010)
No ambiente globalizado de hoje os clientes querem produtos personalizados
e os querem rapidamente, cercados por servios que ofeream comodidades. Os
varejistas eletrnicos da internet perceberam isso e prometeram acesso fcil a seus
produtos, mas a experincia real da entrega nunca est altura das expectativas, pre-
judicando o consumidor no processo. Nesse nterim, muitos fabricantes e varejistas
tradicionais tm ainda que captar os desejos dos clientes com relao a um servio
de qualidade superior e produtos feitos sob medida (BOVET; MARTHA, 2001).
48
Felizmente existe uma alternativa para esse paradoxo, o desnivelamento das
necessidades dos clientes com o desempenho do fornecedor. Os clientes esto
conseguindo descrever com exatido o que querem e os fabricantes podem en-
tregar o produto desejado sem discusso ou atrasos. O catalisador dessa mudana
o painel de opes, uma ferramenta interativa que permite ao cliente montar os
seus prprios produtos, fazendo escolhas a partir de um conjunto de opes de
componentes e servios. As preferncias dos clientes enviam ao fornecedor sinais
que colocam em movimento as engrenagens da obteno de matria-prima, pro-
duo e entrega (BOVET; MARTHA, 2001).
Surge da um novo desafo: como criar uma rede de operaes que atenda s
necessidades desses novos clientes. Essa mirade de opes dos clientes e a capa-
cidade de atendimento do pedido so rpidas e fexveis o bastante para reagir ao
ritmo do mercado, e vai alm da pura relao custo-benefcio, agregando valor de
servio.
Esse novo modelo de negcio abrange toda a cadeia de valor, a qual cria um
elo entre a compreenso inicial do cliente e o estgio fnal que deve cumprir exata-
mente a promessa feita. A cadeia de valor comea descobrindo o que importante
aos diferentes clientes e refetem essa descoberta na produo e nos processos de
distribuio, possibilitada pela integrao do fuxo de informaes.
A informao um dos ativos mais importantes para a sobrevivncia de uma
empresa, necessria a busca da efccia organizacional. Para alcan-la, preciso
que sejam defnidos modelos que efcientemente conduzam ao cumprimento de
sua misso, tais como: o modelo de gesto, o modelo de deciso, o modelo de
mensurao, e o modelo de informao.
Modelo de gesto
O conceito de modelo de gesto engloba o entendimento dos motivos da
existncia de uma organizao e leva a compreender como se pode gerenciar ati-
vamente os seus processos produtivos, utilizando efciente e efcazmente os recur-
sos que so colocados disposio para desempenhar as diversas atividades que
agregam valor aos seus produtos e servios, isto , os princpios bsicos direciona-
dores de uma organizao que so o referencial, no qual se baseiam os adminis-
tradores, para a tomada de deciso quando da execuo dos processos de gesto.
Esses princpios bsicos de uma organizao so o refexo das crenas e va-
lores daqueles que lhe constituram. Eles so os fundamentos referenciais para a
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defnio da misso da empresa por seus proprietrios. Misso esta que dever ser
cumprida para garantir a perpetuao da empresa como instituio.
A defnio da misso deve estabelecer a fnalidade da existncia da empresa,
colocando claramente o que ela dever fazer tomando por base as respostas s
seguintes questes:
Qual o nosso negcio?
Quais so nossas crenas e valores?
Atualmente, as empresas esto passando por um perodo de transio no
qual j no esto vendo como nica fnalidade a maximizao dos seus resultados.
Elas tambm esto considerando vitais outros fatores crticos, como: a satisfao
dos seus clientes, o aumento da produtividade de seus recursos, a adequao da
qualidade de seus produtos, o desenvolvimento qualitativo de seu corpo de fun-
cionrios, a viso ecolgica, que coloca a empresa como componente proativo do
ambiente onde ela atua etc.
Figura 1 Processos de gesto.
DEFINIR OBJETIVOS
PLANEJAR
DIRIGIR
CONTROLAR
MEDIR
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fcil distinguirmos, hoje em dia, empresas cujo modus operandi denota uma
conscincia ecolgica bastante arraigada no sentido de estabelecer processos de
produo que no venham a agredir o meio ambiente. H outras muito preocu-
padas em manter o excelente ndice preo/qualidade de seus produtos para con-
seguirem se perpetuar. No entanto, so muitas tambm as empresas que operam
fazendo uso de expedientes desonestos para vender seus produtos e servios.
Qualquer que seja a empresa, podemos inferir e em alguns casos at afrmar que:
sua forma de conduo dos negcios refete, como um espelho, as crenas e valo-
res do seu proprietrio.
50
Modelo de mensurao
Neste modelo esto includos todos os indicadores fsicos, que permitiro
obter informaes sobre como os processos esto sendo conduzidos, qual o nvel
de qualidade dos produtos e servios e quais os ndices de produtividade. Essas
informaes so utilizadas para a gesto operacional da empresa.
Tambm, atravs do modelo de mensurao, so defnidas as taxas de remu-
nerao que os proprietrios esperam para o capital investido, os padres de custo
e receita fnanceira aceitveis para o negcio, e os valores monetrios. Essas so as
informaes usadas na gesto fnanceira.
Alm da operacional e da fnanceira, a gesto econmica utiliza informaes
sobre preo de transferncia, faz avaliao de eventos econmicos no apenas le-
vando em considerao receitas, custos e despesas, mas considerando tambm o
intangvel.
A importncia desse modelo est no fato de que necessrio preestabelecer
claramente quais as expectativas de desempenho e resultado, para que se tenha
um padro contra o qual devem ser comparados os valores obtidos com a exe-
cuo das atividades da empresa. Sem essa defnio os gestores estaro sempre
estressados por desconhecerem quais os seus reais objetivos. Os parmetros de
avaliao devero ser defnidos objetivando o alinhamento dos objetivos da em-
presa com os da unidade de negcio e com os objetivos do gestor.
Modelo de deciso
O modelo de deciso deve defnir como as decises so tomadas na empresa,
a ordem e subordinao dos diversos nveis gerenciais. Como as decises estrat-
gicas (conceituais e interpretativas) determinam as decises tticas (adaptativas e
instrumentais) e estas determinam as decises operacionais (operativas e executi-
vas). Se o processo de tomada de deciso centralizado, ou descentralizado. Se
participativo, colegiado, ou se depende de uma nica pessoa.
Com a defnio clara deste modelo, no deve haver interferncia de um
gestor em rea que no lhe compete. Os desentendimentos por duplicidade de
comando seriam eliminados e as responsabilidades pelas decises tomadas seriam
claramente defnidas.
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Modelo de informao
O modelo de informao uma decorrncia dos modelos j citados. Assim,
uma vez estabelecido qual o negcio da empresa, sua misso e objetivos a serem
atingidos, possvel estabelecer quais as funes e os processos necessrios para
o perfeito funcionamento das diversas reas da empresa.
Estabelecidos os processos, deve-se agora determinar que informaes sero
necessrias para o gerenciamento dos processos. Deve-se verifcar que processos
criam que informaes e que processos usam e atualizam essas informaes. Essa
seria a base para a priorizao dos projetos de desenvolvimento de sistemas de
informao, para decises de centralizao ou descentralizao do processamento
e para distribuio ou no dos bancos de dados.
Tem-se defnida at aqui a arquitetura ou modelo de informao da empresa
(fgura 2). Baseado nessa arquitetura, pode-se defnir quais as tecnologias de infor-
mao necessrias para o funcionamento adequado dos sistemas de informao
da empresa.
Ambiente
competitivo
Estratgia
Planejamento/
defnio
Execuo
Estratgia
competitiva
Processo de
negcio e
infraestrutura
Operaes do
negcio
Estratgia
de TI
Processo de TI e
infraestrutura
Operaes
de TI
Ligao da estratgia
com TI
Ambiente de
Tecnologia da
Informao (TI)
Figura 2 Alinhamento das estratgias de negcios e de tecnologia da informao.
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Esse tipo de abordagem evitaria a maioria dos problemas de integrao, con-
sistncia e duplicidade de dados to comuns em nossas empresas. A empresa seria
vista como um todo possibilitando estabelecer (fgura 3):
52
a arquitetura de dados, que facilitaria o trabalho do administrador de
dados, bem como a integrao dos dados em toda a empresa;
a arquitetura de aplicaes, facilitando o acesso autorizado aos dados a
partir da aplicao que o usurio est operando no momento;
a arquitetura de Tecnologia de Informao (hardware, software, banco de
dados, rede de comunicao e instalaes fsicas), impedindo que houves-
se confitos entre tecnologias distintas;
a arquitetura de processos de gerncia de sistemas, que dever ser alinha-
da estrategicamente com a arquitetura de processos da empresa.
PLANEJAMENTO INICIAL
MODELAGEM
DE NEGCIO
SISTEMAS E
TECNOLOGIAS
ATUAIS
ARQUITETURA
DE DADOS
ARQUITETURA
DE APLICAES
ARQUITETURA
DE TECNOLOGIA
PLANOS DE IMPLEMENTAO E MIGRAO
POR ONDE COMEAR
ONDE ESTAMOS HOJE
COMO CHEGAR L
ONDE QUEREMOS
ESTAR NO FUTURO
Figura 3 Etapas e componentes de uma arquitetura de informaes.
(
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1
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Atividades
Imagine que voc foi convidado a prestar consultoria a uma empresa que co- 1.
mercializa calados que no possui nenhuma infraestrutura tecnolgica. O dono
da empresa ouviu falar que ele tinha que colocar sistemas de informao e com-
prar equipamentos, mas que para isso ele necessitaria defnir uma arquitetura
de informao. Nessa mesma conversa foi dito que com uma boa arquitetura de
informao, isto , com a informao certa e na hora certa, ele poderia tomar as
decises corretas para melhorar a competitividade da empresa, pois seria mais
fexvel, dinmica e efciente. Como voc explicaria:
ao dono da empresa o que arquitetura da informao (defna arquitetura a)
da informao)?
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a importncia (os motivos) de se planejar uma arquitetura da informao b)
para a empresa?
Como a informao tornaria a empresa mais competitiva (informao X com- 2.
petitividade)?
54
Como a informao tornaria a empresa mais fexvel (informao X fexibilidade)? 3.
Como a informao tornaria a empresa mais dinmica (informao X dinamismo)? 4.
Como a informao tornaria a empresa mais efciente (informao X efcincia)? 5.
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Estudo de caso. 6.
Apesar da marca slida junto ao mercado, a empresa Clever, atuante no setor
industrial, sempre esteve preocupada em atingir as metas defnidas em seu plane-
jamento estratgico se posicionando como lder de preo.
Em reunio de diretoria, o CEO (Chief Executive Ofcer) perguntou a seus di-
retores como poderia aumentar seu resultado fnal. O diretor de marketing res-
ponde que a nica forma aumentar seu volume de vendas e ressalta que o con-
sumidor jamais compraria o volume que a empresa gostaria dos produtos que
oferece. Informa ainda que a soluo desenvolver um produto diferente ao seu
consumidor.
Nesse momento o diretor de produo pergunta se sua equipe possui toda a
liberdade de criao e se a presidncia embasa tal deciso, pois ele acha que sua
equipe possui uma ideia muito interessante.
O CIO (Chief Information Ofcer), pergunta se algum departamento necessita
de informao ou de sistemas especfcos para auxiliar nas tomadas de deciso,
tendo apenas risos irnicos como resposta.
Finalizando a reunio, fcou defnido que a empresa internamente decidiria
que produto deveria ir ao mercado e mudou seu posicionamento para diferencia-
o, e que o departamento de produo teria carta branca para desenvolver novos
produtos. O CIO deveria apenas sugerir sistemas quando for perguntado e que no
deveria mais perguntar e sim responder.
Aps um ano, os resultados foram desastrosos, o produto fcou com a melhor
durabilidade do mercado, porm seu preo o mais elevado do mercado, no ge-
rando demanda.
56
A rea de estocagem est cheia de produtos acabados que no tiveram acei-
tao no mercado, o custo do projeto no foi pago, e a empresa teve um prejuzo
de milhares de reais. Aps verifcar o erro a empresa resolveu reunir-se pra enten-
der onde errou, e o que deveria ter sido feito, para poder redirecionar a empresa de
forma gil e efcaz.
Partindo do conceito de que o marketing a chave para atingir as metas orga-
nizacionais, este consiste em determinar as necessidades e desejos do mercado-alvo
e oferecer a satisfao desejada de forma mais efcaz e efciente que seus concorren-
tes. Sabendo que no se consegue ser competitivo em todas as posies, parte-
-se de um mercado-alvo para conhecer as necessidades, e que um sistema de infor-
mao que auxiliasse empresa a conhecer e desenvolver uma soluo mais efcaz
que seus concorrentes ajudaria a resolver o problema.
(Texto da Prova Integrada de 2003 da Estcio de S. Adaptado.)
Detecte qual o erro cometido pela empresa e como o CIO deveria proceder
nessa situao
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Gabarito
1.
Pode ser defnida como a forma particular de tecnologia da informao a)
adotada por uma organizao para atingir determinados objetivos ou de-
sempenhar determinadas funes.
Evitar ilhas de tecnologia e encontrar solues organizacionais dentro da b)
teoria de sistemas. Esse tipo de abordagem evitaria a maioria dos proble-
mas de integrao, consistncia e duplicidade de dados, to comuns nas
empresas. A empresa seria vista como um todo possibilitando estabelecer:
a arquitetura de dados, que facilitaria o trabalho do administrador de
dados, bem como a integrao dos dados em toda a empresa;
a arquitetura de aplicaes, facilitando o acesso autorizado aos dados a
partir da aplicao que o usurio est operando no momento;
a arquitetura de Tecnologia de Informao (hardware, software, banco
de dados, rede de comunicao e instalaes fsicas), impedindo que
houvesse confitos entre tecnologias distintas;
a arquitetura de processos de gerncia de sistemas, que dever ser ali-
nhada estrategicamente com a arquitetura de processos da empresa.
O propsito bsico da informao o de habilitar a empresa a alcanar seus ob- 2.
jetivos pelo uso efciente dos recursos disponveis, nos quais se inserem pesso-
as, materiais, equipamentos, tecnologia, dinheiro, alm da prpria informao.
Com a crescente concorrncia global, as empresas tero cada vez mais necessi-
dade de informao, tanto em nvel de mercado quanto a respeito dos planos
e intenes de consumidores e dos competidores. A informao tambm pro-
picia empresa um profundo conhecimento de si mesma e da sua estrutura
de negcios, facilitando o planejamento, organizao, gerncia e controle dos
processos. Cada vez mais as empresas passam a ver na informao o principal
recurso estratgico. A implementao e o uso correto de uma moderna tecno-
logia de informao melhoraro a competitividade global da empresa, princi-
palmente nas suas reas fns. Entretanto, o uso incorreto da informao, ou o
trabalho com informao no adequadamente organizada, em vez de ajudar,
ir prejudicar a empresa.
58
A informao tem a capacidade de tornar a empresa mais fexvel, na medida em 3.
que a melhoria da coordenao, comunicao e colaborao entre os indivduos
levam captao do conhecimento para o benefcio da organizao. Isso pode
ocorrer de duas formas: uma delas atravs da transferncia do conhecimen-
to especializado e do aprendizado individual para os que necessitam ou podem
lucrar por meio desse conhecimento; a outra atravs do desenvolvimento de
mtodos de coleta e preservao daquilo que os especialistas aprenderam.
de consenso geral que a informao adequadamente estruturada contribui 4.
para que a empresa se torne mais dinmica, podendo-se afrmar que, quanto
mais dinmica uma empresa, melhores e mais adequadas sero as informaes
de que os gerentes dispem para as suas decises. Pode-se afrmar que uma
empresa mais dinmica, mais agressiva e mais atuante do que outras na me-
dida em que possui melhores sistemas de comunicao.
A efcincia na utilizao do recurso informao medida pela relao do custo 5.
para obt-la e o valor do benefcio do seu uso. Os custos associados com a pro-
duo da informao so aqueles envolvidos na coleta, processamento e dis-
tribuio. O valor da informao tambm deve ser avaliado quanto ao seu uso
fnal. Sua qualifcao evidencia-se na medida em que possibilita a diminuio
do grau de incerteza no processo de tomada de deciso, permitindo a melhoria
da qualidade das decises. Uma deciso nada mais do que uma escolha entre
alternativas, obedecendo a critrios preestabelecidos, em que indiscutvel a
importncia das informaes em cada etapa deste processo. O fato de o exe-
cutivo poder contar com informaes adequadas e oportunas de relevncia
capital para a tomada de deciso efcaz.
O erro foi subestimar a importncia da informao para a tomada de decises, 6.
tanto estratgicas como tticas/operacionais. Essas informaes promoveriam
seguramente a integrao e a sinergia necessria entre os departamentos de
marketing e de produo, no somente para promover a efcincia dos depar-
tamentos, mas tambm a efccia desejada para alcanar os objetivos fnais do
projeto, que a conquista de mercado e aumento de vendas. Podemos dizer
que as reas de marketing e produo deveriam ter obtido junto com a rea de
sistemas maiores informaes sobre nichos de consumidores da empresa que
estariam aptos a adquirir um produto com as caractersticas de performance e
preo propostas no novo produto desenvolvido. O CIO deveria ser enftico jun-
to diretoria da empresa sobre a importncia da rea de sistemas na conduo
dos futuros projetos
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SPEWAK, Steven; HILL, Steven C. Enterprise Architecture. 3. ed. New York: John Wiley
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61
A gesto da informao
na cadeia de suprimentos
A cadeia de suprimentos
A abertura do mercado brasileiro s importaes de produtos de qualidade e a
estabilizao da economia provocou mudanas substanciais na cadeia de suprimento
de bens de consumo. Essas mudanas e suas implicaes nos negcios obrigaram as
empresas lderes a um contnuo monitoramento das relaes entre a indstria e o co-
mrcio, com o objetivo de explorar as oportunidades emergentes deste novo ambien-
te competitivo. Esse contexto tornou a logstica uma competncia essencial das em-
presas lderes colocando-a efetivamente na estratgia de marketing dessas empresas.
O quadro a seguir apresenta o relato de uma empresa siderrgica, a Belgo Minei-
ra, que teve o desafo de melhorar a qualidade de seus servios, principalmente a lo-
gstica, para poder fazer frente concorrncia. A difculdade estava em como entregar,
desde 1kg de prego, at paletes de ao com mais de 10 toneladas, no tempo prometi-
do, de norte a sul do Brasil. Para isso eles desenvolveram um modelo em que um dos
suportes era a tecnologia da informao, como descrito a seguir.
O modelo logstico integrado de atendimento a clientes.
Um estudo da companhia siderrgica Belgo Mineira
(PANTUZA, 2003. Adaptado.)
O modelo logstico integrado de atendimento ao cliente desenvolvido na
planta de So Paulo da companhia siderrgica Belgo Mineira busca a obteno de
um diferencial competitivo sustentvel, atravs da satisfao contnua dos clientes,
da proximidade com o mercado e da excelncia dos resultados, a partir da otimi-
zao da integrao e efcincia dos processos principais e de apoio da empresa.
62
Dentre os resultados alcanados pode-se destacar: formao de uma equipe inte-
grada, sinrgica, com posturas de aes voltadas para o relacionamento com os
clientes; a implantao de um processo de comunicao direta, efciente e rpida
em toda a cadeia de suprimentos; e, consequentemente, a implantao de um
efciente sistema de gesto do processo de atendimento a clientes. Com isso, o
modelo tornou totalmente integradas as aes da empresa junto s necessidades
de mercado, ou seja, entendendo e atendendo s necessidades dos clientes de
forma contnua, personalizada e diferenciada.
Aplicao e verifcao dos resultados
Aps a implantao do modelo, os resultados foram aparecendo gradativa-
mente. Os conceitos e mecanismos utilizados foram se ajustando e se frmando
dentro de uma flosofa de relacionamento com os clientes, com vistas obteno
de uma vantagem competitiva sustentvel.
Cabe, aqui, ressaltar a importncia do plano de treinamento realizado, bem
como da realizao de reunio diria de gesto do processo de atendimento ao
cliente, sendo que esta se transformou na principal reunio da planta de So Paulo.
A sua realizao, de forma sistmica e diria, possibilitou ser esta a principal fonte
de retroalimentao de todo o processo, garantindo, assim, o cumprimento das
diretrizes estratgicas e fazendo com que todos caminhem, de forma sinrgica e
bem integrada, em busca da satisfao total dos clientes.
Na tabela 1 so apresentados os resultados alcanados junto aos principais
indicadores de performance do processo de atendimento a clientes da planta de
So Paulo.
Tabela 1 Resultados alcanados junto aos principais indicadores de
performance do processo de atendimento a clientes da planta de So Paulo
Indicador
Resultado
Meta
corporativa
Jul/2002 Mai/2003 Incremento
Efcincia no atendimento ao
cliente
66,00% 99,03% 50,05% 95% (mn)
Efcincia no atendimento
programao de produo
69,03% 99,27% 43,81% 95% (mn)
Giro dos estoques 0,61 1,1 80,33% 1,00 (mn)
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Indicador
Resultado
Meta
corporativa
Jul/2002 Mai/2003 Incremento
Gerao de reclamaes de
clientes (em relao ao fatu-
ramento)
8,76% 0,97% 88,93% 1,5% (mx)
Divergncia de inventrio (em
relao ao estoque mdio)
2,44% 0,30% 87,70% 1,0% (mx)
Efcincia no atendimento do
pool de transportadoras
67,00% 99,40% 48,36% 95% (mn)
Tempo investido em treina-
mento (horas/homem)
1,08 6,18 472,22% 6 horas (mn)
Concluses
O modelo, alm de ser tecnicamente vivel, atua e tem um padro comporta-
mental para a formao de uma equipe integrada, sinrgica, conhecedora de suas
funes e responsabilidades, e com uma postura proativa de aes voltadas para
a satisfao dos clientes. Alm disso, permite a implantao de um processo de
comunicao direta, efciente e rpida em toda a cadeia. Isso se torna possvel pelo
foco dado nos quatro pilares do modelo (estrutura organizacional, recursos hu-
manos, qualidade e tecnologia da informao), em que a total integrao e apoio
destes durante a reestruturao dos processos e a implantao do modelo criaram
condies sustentveis do diferencial competitivo.
O modelo, pois, pode ser aplicvel e estendido ao setor de siderurgia, garan-
tindo a conquista de vantagem competitiva sustentvel, atravs da aplicao dos
conceitos modernos de logstica enquanto estratgia e operao, bem como da
gesto do relacionamento contnuo com os clientes. Finalmente, o modelo torna
totalmente integradas as aes da empresa junto s necessidades de mercado, ou
seja, entendendo e atendendo as necessidades dos clientes, de forma contnua,
personalizada e diferenciada.
Como se pode ver, a tecnologia da informao vital para a manuteno da com-
petitividade, pois permite a integrao dos processos e o monitoramento dos indica-
dores de desempenho, permitindo uma resposta rpida a qualquer desvio do padro
e atendendo as necessidades dos clientes.
64
A cadeia de valor
Porter foi um dos primeiros a defnir o conceito de cadeia de valor.
A cadeia de valor desagrega uma empresa nas atividades de relevncia estratgica para que se
possa compreender o comportamento dos custos e as fontes e potenciais de diferenciao. Uma
empresa ganha vantagem competitiva, executando as atividades estrategicamente importantes de
uma forma mais barata ou melhor do que a concorrncia. (PORTER, 1989, p. 31)
Em outras palavras, para obter diferenciao competitiva a empresa deve identi-
fcar as atividades internas que agregam valor aos produtos e/ou servios que a em-
presa vende.
A cadeia de valor ultrapassa as fronteiras da organizao, vai dos fornecedores at
o cliente. As atividades de valor (atividades internas que agregam valor) so atividades
fsica e tecnologicamente distintas, atravs das quais uma empresa cria um produto
valioso para os consumidores (fgura 1).
A companhia
Fornecedores
Fornecedores
Fornecedores
Gerenciamento do
relacionamento com
os fornecedores
Gerenciamento
integrado dos
recursos
Gesto do
relacionamento
com o cliente
Clientes
Clientes
Clientes
Cadeia de valor
A empresa estendida
Figura 1 Modelo genrico da cadeia de valor.
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)
O modelo apresentado na fgura 1 representa esta integrao, tendo em vista
que possui a viso de empresa estendida, em que a adequada gesto integrada dos
recursos da empresa, gesto do relacionamento com os fornecedores e gesto de
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relacionamento com os clientes, possibilita integrao da empresa com os clientes e
fornecedores.
O conceito de cadeia de valor est baseado numa rede de negcios com forte
parceria entre clientes e fornecedores e efetivo fuxo de informaes. Para que seja
possvel alcanar esses resultados so estabelecidas trs premissas:
os processos devem ser simplifcados e padronizados, alm de buscar a redu-
o das incertezas na demanda e na entrega;
deve haver o comprometimento dos envolvidos; e
uso intensivo da comunicao eletrnica.
So cinco as caractersticas em comum entre as empresas que participam de ca-
deias de valor (VOLTOLINI, 2003):
alinhadas ao cliente procuram oferecer o mximo de customizao nos
produtos e servios aos clientes;
colaborativas procuram engajar fornecedores e clientes em uma cadeia de
relacionamentos que criem valor. Cada atividade feita pela organizao mais
habilitada dentro da cadeia. Se os participantes no agirem como parceiros,
tendo uma viso parcial das necessidades do mercado e dos clientes, estaro
condenados a sofrer as consequncias da reduo do nvel de servios e do
aumento dos custos totais (MCGUFFOG; WADSLEY, 1999);
geis a responsividade para mudar assegurada por meio da fexibilidade
da produo, da distribuio e do fuxo de informaes;
com escalabilidade atravs do design adequado de sua estrutura, a empresa
pode garantir o crescimento necessrio para atender aumentos de demanda;
fuxo rpido os tempos do pedido at a entrega so comprimidos, reduzin-
do a necessidade de estoques de segurana. As datas de entrega so cumpri-
das e a produo feita para entrega imediata.
A interface entre as organizaes, processos e reas funcionais das empresas
um ponto crtico para o desempenho da cadeia de suprimentos ou para as redes em-
presariais de forma geral. H cinco tipos de conexes entre processos de negcios dos
componentes de uma cadeia de suprimentos (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998):
66
conexes de processos gerenciais so conexes em que a empresa princi-
pal integra o processo com um ou mais clientes/fornecedores. A integrao e
o gerenciamento se do com todos os membros do primeiro nvel de fornece-
dores e com o primeiro nvel de clientes, sendo algumas conexes mantidas
em processos crticos com outros nveis da cadeia;
conexes de processos de monitoramento no so to crticas para a em-
presa principal, no entanto, importante para essas organizaes que as cone-
xes estejam bem integradas e gerenciadas entre os demais nveis da cadeia;
conexes de processos no gerenciais so conexes em que a empresa
principal no se envolve ativamente, estes elos no so sufcientemente crti-
cos para justifcar que ela despenda recursos no monitoramento;
conexes de processos com empresas no participantes da cadeia so
as conexes estabelecidas por parte de membros da cadeia de suprimentos,
excetuando-se a empresa principal, com membros de outras cadeias de supri-
mentos (vemos a fgura da rede). Essas conexes podem existir inclusive com
concorrentes da empresa principal da cadeia;
conexes digitais sistemas de informao atuam conectando as atividades
que agregam valor.
Cadeia de valor integrada ou cadeia logstica de suprimentos
Considerando a evoluo da logstica no conceito de cadeia de valor, pode-se
dividir em duas etapas:
logstica integrada a logstica assume as atividades produtivas;
cadeias logsticas de suprimentos a logstica integra-se aos fornecedores
e clientes, entra a importncia de valorizar as necessidades dos clientes, de
promover a agregao de valor aos produtos por meio de servios.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos, isto , a gesto das atividades logsti-
cas, a traduo de Supply Chain Management (SCM) (fgura 2), que a integrao dos
principais processos de negcio a partir do usurio fnal at os fornecedores primrios
de produtos, servios e informaes, que adicionam valor aos consumidores e outros
decisores (VOLTOLINI, 2003).
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Figura 2 Rede de suprimentos.
Cadeia interna
Cadeia imediata
Cadeia total
Fornecimento Distribuio
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)
Empresa
Trs capacidades bsicas: velocidade, qualidade e estrutura so necessrias para a
existncia de um processo logstico efcaz. Essas capacidades infuenciam diretamente
no desempenho das empresas, em que a qualidade de servios um pr-requisito es-
sencial para que haja um relacionamento com maior nvel de comprometimento entre
as empresas.
O gerenciamento estratgico integrado da empresa permite a gerao de valor
medida que crie produtos que satisfaam o consumidor em termos de valor. Para
que isso seja possvel, os processos logsticos devem ser entendidos e coordenados
de forma integrada e deve haver uma viso integral do sistema logstico da tota-
lidade das atividades funcionais (armazenagem, movimentao, transporte, entre
outros) para que se alcancem, ao mximo, os benefcios estratgicos da logstica
(BOWERSOX et al., 2006).
Pode-se observar na fgura 3 o processo de logstica integrada, ou SCM, o qual
tem duas aes inter-relacionadas: o fuxo de materiais e o fuxo de informaes. As
informaes dos clientes, tanto aquelas vindas deles, quanto aquelas sobre eles, passa
pela empresa na forma de atividades de vendas, previses e pedidos. Essas informa-
es vo gerar os planos de compra e de produo. O fuxo de materiais comea no
suprimento de produtos e materiais, quando iniciado o fuxo de bens de valor agre-
gado que termina quando se d a transferncia da propriedade de produtos acabados
para os clientes (BOWERSOX et al., 2006).
Cliente fnal
68
Fluxo de materiais
de valor adicionado
Indstria
Distribuio
fsica
Fabricao Compras Clientes Fornecedores
Fluxo de informaes sobre
as necessidades
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)
Figura 3 O processo de gerenciamento logstico na cadeia de suprimentos.
O que se pode observar que uma cadeia de suprimentos compe-se de uma
srie de fornecedores e clientes ligados por um sistema de distribuio fsica. Geral-
mente a cadeia de suprimentos consiste em vrias empresas ligadas dessa maneira.
Um modelo genrico para o SCM, gesto integrada da logstica, apresentado
na fgura 4. O modelo consiste em trs elementos principais intimamente interligados:
processos de negcio, componentes da gesto e estrutura da cadeia de suprimentos,
tendo como centro a gesto da cadeia de suprimentos.
Processos de
negcios
SCM
Estrutura da cadeia
de suprimentos
Componentes da
gesto
Figura 4 Elementos de um modelo para o gerenciamento de cadeias de suprimentos (SCM).
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)
No elemento processos de negcio da cadeia de suprimentos esto os proces-
sos que vo dos fornecedores at os clientes, ultrapassando as fronteiras da empresa.
Por processo entende-se um conjunto de atividades estruturadas e medidas destina-
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das a resultar num produto especifcado para um determinado cliente ou mercado
(DAVENPORT, 1994). O fuxo de informao (fgura 5) na cadeia de suprimento atende
aos seguintes processos (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1997):
gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM) a interao da
empresa com os clientes, comea com a identifcao das principais expecta-
tivas dos clientes, passando pelo desenvolvimento e implementao de pro-
gramas com os clientes. Presta tambm esclarecimentos sobre a situao do
pedido dentro da empresa, tal como o status da produo ou da entrega atra-
vs do uso de servios de informao on-line;
gerenciamento da demanda utilizado para reduzir a variabilidade dos pe-
didos e prever demandas futuras; utilizam-se ferramentas computacionais;
gerenciamento do pedido utilizado com o objetivo de exceder as expecta-
tivas dos clientes entregando o produto/servio num tempo menor; gera uma
tramitao rpida e acurada dos pedidos dos clientes;
gerenciamento do fuxo de produo procura a fexibilizao da produo
e o estabelecimento de correto mix de produtos conforme as especifcaes
do cliente;
procurement o gerenciamento das relaes com os fornecedores estrat-
gicos para a reduo de estoques, dos tempos de ciclo de desenvolvimento de
produtos, entrega na linha de produo, entre outras;
desenvolvimento e comercializao do produto refere-se ao desenvolvi-
mento de novos produtos com a participao de vrios elementos da cadeia,
cada um colaborando dentro da sua especialidade para que o produto tenha
alta taxa de sucesso. Tambm trata de estratgias de comercializao conjun-
tas que potencializem a venda ao cliente fnal;
retorno o gerenciamento das atividades de conserto ou de atendimento
de pedidos que foram entregues com problema e das atividades que se re-
ferem destinao de materiais descartados pelo cliente fnal e que so de
responsabilidade legal do produtor.
O gerenciamento logstico tem como uma das suas principais responsabilidades
fazer com que toda a cadeia de suprimento seja lucrativa fornecedores e clientes
com um relacionamento cooperativo (parceria). A competio dever ser entre cadeias
e no entre as etapas da cadeia.
70
Figura 5 Integrando e gerenciando os processos de negcios na cadeia de suprimentos.
GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
GERENCIAMENTO DA DEMANDA
GERENCIAMENTO DO PEDIDO
GERENCIAMENTO DO FLUXO DE PRODUO
DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO E COMERCIALIZAO
RETORNO
FLUXO DE PRODUTOS
Logstica
Compras Mkt e vendas
Finanas Produo
Pesquisa e
Desenvolvimento
FLUXO DE INFORMAO
Fornecedor
nvel 2
Fornecedor
nvel 1
Produtor
Cliente
Consumidor e
cliente fnal
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)
Fluxo de materiais, informaes e recursos na cadeia
Os sistemas de informao para o gerenciamento dos recursos logsticos devem
ser desenhados e alinhados segundo o modelo de gesto adotado pela empresa. Com
o propsito de atender aos requisitos do cliente, o gerenciamento logstico pode ser
defnido como a integrao de diversas atividades de planejamento, de implementa-
o e de controle efciente desde a origem at o cliente fnal.
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No nvel operacional, o Sistema de Informaes Logstico (SIL) est diretamente
conectado circulao fsica dos materiais da cadeia e auxilia nas atividades de orga-
nizao do planejamento, acompanhamento das operaes e reao no caso de ocor-
rncia de interrupes no processo logstico.
No nvel gerencial esses sistemas devem incorporar informaes sobre as possi-
bilidades fsicas entre os diversos elementos, facilitar o processo de disseminao das
decises operacionais realizadas e fornecer feedback sobre as operaes realizadas.
No nvel estratgico, os SIL devem fornecer aos gerentes informaes precisas
sobre o desempenho das operaes realizadas (custos, qualidade e velocidade) na
cadeia. Esse controle muito importante para verifcar a qualidade das previses reali-
zadas, bem como a efcincia da organizao.
Fazendo uma analogia com o fuxo de materiais, observa-se que podem ocorrer
os seguintes processos de transformao com as informaes existentes no fuxo de
uma cadeia logstica (SOARES, 2000):
no espao refere-se s comunicaes. No caso em que a comunicao ocor-
rer entre computadores de empresas ou sistemas diferentes tal processo ser
denominado Eletronic Data Interchange (EDI);
no tempo refere-se necessidade de manuteno e posterior recuperao
de informaes armazenadas;
na forma refere-se ao processamento de dados ou, mais especifcamente,
sistemas computadorizados de tomada de deciso, simulao ou otimizao.
Na fgura 6 so apresentadas, atravs do diagrama, as similaridades dos concei-
tos existentes entre o processo de agregao de valor nos fuxos de materiais e de
informao:
VALOR AGREGADO PROCESSO LOGSTICO TECNOLOGIA DE INFORMAO
NA FORMA
NO ESPAO
NO TEMPO
PRODUO
TRANSPORTE
ARMAZENAGEM
PROCESSAMENTO
TRANSMISSO
ARMAZENAMENTO
Figura 6 Diagrama de fuxo de materiais X informtica.
(
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)
Um sistema de informaes gerenciais refere-se a todo equipamento, procedi-
mentos e pessoal que criam um fuxo de informaes utilizadas nas operaes dirias
de uma organizao e no planejamento e controle global das suas atividades (BALLOU,
2006). Um SIL providencia a informao especifcamente necessria para a adminis-
72
trao logstica. um subsistema do sistema de informaes gerenciais. Como num
sistema de informao gerencial (REZENDE; ABREU, 2009) as necessidades logsticas
podem ser separadas em trs nveis, como demonstra a fgura 7:
Figura 7 Nveis de informao de um sistema gerencial.
Informaes para
planejamento,
poltica e decises
estratgicas
Informaes gerenciais para
planejamento, decises tticas
e controles operacionais
Processamento de transaes
e respostas a consultas
Alta administrao
Mdia gerncia
e supervisores
Operacional
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)
Na base da pirmide (processamento de transaes e respostas a consultas) a ve-
locidade da informao muito importante, pois as interaes com o sistema ocorrem
com grande frequncia. Exemplos de atividades nesse nvel so consultas sobre anda-
mento de pedidos, verifcao de estoque, preparao de manifestos de carga, cotao
de frete etc. Os usurios desse nvel operacional so funcionrios administrativos en-
volvidos com atividades de processamento de pedidos ou clculo de frete.
O segundo nvel envolve o uso da informao para planejamento e controle tti-
cos e operacionais. Supervisores de depsitos devem controlar a utilizao de espao,
estoques e produtividade da mo de obra nas operaes de atendimento de pedi-
dos. Um gerente de frota deve ter pessoas, equipamentos e peas de reposio para
desempenhar o transporte e as entregas programadas. So tambm implementadas
funcionalidades referentes a reavaliao de pontos de reposio de inventrio, seleo
de transportadoras, arranjo fsico de armazns e planejamento de espao e transporte
em funo de fatores de sazonalidade.
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No terceiro nvel a velocidade do fuxo de informao raramente crtica e o sis-
tema usado com frequncia irregular. onde so defnidas as estratgias, polticas e
objetivos; para tanto devem ser disponibilizadas pelo sistema facilidades para a avalia-
o e tomadas de deciso relativas ao processo de planejamento e alocao de recur-
sos da cadeia logstica.
O elo de ligao entre as atividades de um processo logstico integrado o sis-
tema de informaes que deve envolver os trs nveis: processamento de transaes
(operacional), controle gerencial e anlise de deciso (mdia gerncia e supervisores)
e planejamento estratgico (alta administrao). Para viabilizar o planejamento e a
execuo integrada das operaes logsticas, o SIL deve analisar e parametrizar o di-
mensionamento do pedido de compras, disponibilidades de estoque e necessidade de
movimentao, devido existncia de diferenas existentes nos diversos segmentos
da cadeia. A ausncia de informaes acuradas com certeza conduzir diminuio do
desempenho logstico de uma cadeia. Para que um SIL produza informaes confveis
e atualizadas devem ser considerados os seguintes fatores (BOWERSOX et al., 2006):
atendimento s necessidades dos clientes monitoramento do status do
pedido de compra, disponibilidade do produto, cronograma de entrega do
pedido e agilidade no processo de faturamento;
reduo de estoques e de recursos humanos necessrios s operaes de mo-
vimentao de materiais;
aumento da fexibilidade devido a um melhor posicionamento da utilizao
efciente dos recursos.
Os componentes bsicos da arquitetura de um SIL compreendem o hardware e
software necessrios ao gerenciamento, controle e avaliao das atividades da cadeia
de suprimento e so listados abaixo (SOARES, 2000):
base de informaes contm informaes referentes a pedidos de compra,
status do inventrio, pedidos de clientes etc.;
data warehouse contm informaes descritivas do nvel das atividades
passadas e atuais, serve de base para o planejamento das futuras requisies;
componentes de execuo inicia, monitora e avalia as atividades relaciona-
das com atendimento das necessidades dos clientes e reposio de estoques.
74
Para que um SIL oferea vantagem competitiva para a empresa, este deve ser vol-
tado para o controle gerencial e o planejamento estratgico que proporcionam bene-
fcios na medida em que possibilitam focar a capacidade competitiva e a formulao
de alternativas estratgicas. Um SIL que foca na melhoria da efcincia do nvel de pro-
cessamento de transaes, tomando por base o princpio de que ao reduzir o custo
da transao possvel promover a reduo do preo do produto atravs da reduo
do tempo de processamento e diminuio dos custos com mo de obra, no produz
vantagem competitiva e sim qualifca a empresa para competio.
Os SIL, para atender as necessidades de informaes gerenciais e fornecer o su-
porte adequado s operaes e planejamento do negcio, devem incorporar seis prin-
cpios (BOWERSOX et al., 2006):
disponibilidade a velocidade em que a informao deve estar disponvel
para os usurios e tomadores de deciso vital para a efetividade (efccia e
efcincia) da cadeia. Dessa forma, a informao deve estar pronta e consisten-
temente disponvel;
preciso a informao deve refetir precisamente o status corrente e peridico
dos eventos, tais como situao de pedidos de clientes e nveis de estoque;
atualizao a informao, medida que introduzida no sistema, deve
ter capacidade de atualizar os demais segmentos e controles do sistema no
menor prazo possvel. Isto se torna importante na medida em que os controles
gerenciais so capazes de realizar correes enquanto existe tempo dispon-
vel para a realizao de aes corretivas e consequentemente possibilitar a
reduo de perdas;
tratamento de excees o SIL deve ser capaz de identifcar, alertar e propor
aes especfcas para os usurios quanto ocorrncia de situaes anormais,
caracterizadas pela identifcao no conformidades com os padres reque-
ridos pelo processo logstico;
fexibilidade o sistema logstico deve ser fexvel sufciente para atender as
demandas especfcas para as informaes requeridas por cada grupo de usu-
rios. Por exemplo, dependendo das exigncias do cliente as faturas podem
ser emitidas individualmente para cada loja ou para todas as lojas. O sistema
tambm deve ser fexvel de maneira a permitir que sejam efetuadas manuten-
es decorrentes de alteraes futuras na estrutura do empreendimento, sem
necessariamente alocar grandes investimentos para esse tipo de mudana;
adequao das interfaces com o objetivo de promover uma interao ami-
gvel, o projeto do sistema deve ser capaz de oferecer aos usurios interfaces
que facilitem as atividades relacionadas com o planejamento, operao e con-
trole da cadeia.
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A tabela 2 apresenta um detalhamento das funcionalidades normalmente incor-
poradas pelos diversos segmentos de um sistema de informaes logsticas:
Tabela 2 Funcionalidades do sistema logstico
Gerenciamento
de pedidos
Preenchimento dos pedidos (manual ou eletrnico)
Validao de crdito
Verifcao de estoque
Confrmao do pedido
Modifcao do pedido
Valorao do pedido (preo)
Pesquisa do status do pedido
Checagem de promoes
Redesignao da origem do pedido
Gerenciamento do nvel de servio
Processamento
de pedidos
Gerao de pedidos
Emisso de faturas
Providncia de documentos para pedidos selecionados
Reserva de estoque
Processamento de pedidos
Redefnio da origem do pedido
Liberao de estoque reservado
Liberao de pedido reservado
Monitoramento de embarque
Gerenciamento
de estoques
Previso e modelagem da demanda
Atualizao dos dados de previso
Seleo dos dados de previso
Seleo dos parmetros de estoques
Simulao do estoque
Planejamento do estoque
Consolidao de dados
Complementao de estoque, programao e liberao de estoque
Defnio dos objetivos do servio
Operaes de
distribuio
Designao e posicionamento de locais de armazenagem
Controle de estoque
Programao do trabalho
Controle dos lotes
Recebimento e despacho
Armazenagem
Avaliao de desempenho
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Transportes
Seleo do transportador
Programao do transportador
Despacho
Preparao de documentos
Pagamento de fretes
Avaliao de desempenho
Consolidao da expedio e roteirizao do transporte
Programao de expedio
Carregamento dos veculos
Suprimentos
Pagamentos
Reviso dos pedidos de compra
Entrada dos pedidos de compra
Manuteno dos pedidos de compra
Recebimento dos pedidos de compra
Situao dos pedidos de compra
Solicitao para cotao
Registro da programao de recebimento dos materiais comprados
Histrico dos fornecedores
Um SIL deve permitir que a administrao (LAMBERT apud SOARES, 2000):
tenha facilidades de avaliar e buscar novos mercados;
promova alteraes nos critrios de empacotamento;
possua capacidade de avaliar entre a possibilidade de utilizar transporte/ar-
mazenagem prpria ou contratada;
aumente ou reduza os nveis de estoque;
determine o nmero de armazns;
avalie o grau de lucratividade;
avalie o nvel de servio dos clientes;
conhea o comportamento de custos e receitas inerentes a cada alternativa de
confgurao da cadeia.
Relativo ao ltimo item, uma vez conhecida a melhor confgurao, o SIL deve
permitir verifcar se os processos esto funcionando dentro dos parmetros de desem-
penho almejados ou se custos operacionais justifcam a realizao de algum tipo de
avaliao de outras alternativas para a confgurao dos processos logsticos. O projeto
de um SIL deve seguir os seguintes passos (SOARES, 2000):
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1. O levantamento das necessidades dos clientes e a determinao dos padres
de desempenho requeridos para atingir essas necessidades;
2. A comparao das necessidades dos clientes com as capacidades reais da em-
presa, de maneira a identifcar os gaps entre o requerido e o praticado, bem
como a identifcao dos pontos que devem ser monitorados;
3. A realizao de entrevistas nos diversos nveis gerenciais, de maneira a iden-
tifcar quais decises de carter estratgico e operacional so tomadas e que
informaes so necessrias para o desenvolvimento do processo decisrio;
4. A comparao entre a capacidade do sistema atual e as necessidades do novo
sistema a ser desenvolvido;
5. A avaliao da relao custo-benefcio, advinda desse projeto, e baseada no
processo de anlise realizado, deve ser providenciada a implementao do
novo sistema, com respectivos bancos de dados, programas e interfaces para
entrada de dados e recuperao de informaes para os diversos nveis da
organizao.
Os dados necessrios formao de um banco de dados integrado para um SIL
podem ser obtidos por meio de diferentes fontes (LAMBERT apud SOARES, 2000):
sistema de processamento de pedidos tal sistema disponibiliza dados
relativos localizao de clientes, itens demandados, receita de vendas por
cliente e tipo de produto, comportamento das vendas (por perodo, regio
etc.), tamanho dos lotes de pedido etc.;
registros da empresa estes registros fornecem informaes inerentes ao
histrico dos custos de produo e logsticos, custo de capital, impostos, se-
guros, depreciao, perdas etc.;
informaes mercadolgicas correspondem a informaes estatsticas re-
presentativas das condies de desempenho, tendncias e melhores prticas
para um determinado setor comercial ou industrial;
informaes estratgicas so informaes normalmente obtidas interna-
mente atravs da administrao, inerentes s perspectivas das vendas, polti-
cas governamentais, disponibilidade de matria-prima para suprimento, ca-
ractersticas das principais alternativas empresariais etc.
O SIL deve ser capaz de executar as seguintes tarefas (SOARES, 2000):
recuperao de dados diz respeito capacidade de recuperar dados relati-
vos s taxas de frete, custos de armazenagem e status dos pedidos realizados
pelos clientes etc.
78
processamento de dados tais sistemas devem tambm ser capazes de utili-
zar os dados armazenados no processamento de operaes logsticas do tipo
preparao de manifestos de embarque, instrues para movimentao de
materiais confeco/impresso de ordens de compra etc;
anlise de dados esta funo diz respeito capacidade do sistema em
prover informaes necessrias ao apoio nos processos decisrios operacio-
nal e estratgico, normalmente implementada atravs da utilizao de mode-
los de programao matemtica ou simulao;
gerao de relatrios um sistema tpico de informaes logsticas deve ser
capaz de gerar relatrios referentes ao atendimento aos pedidos dos clientes,
gerenciamento do estoque, embarques, transporte e ocorrncias de avarias
no que diz respeito s estatsticas de desempenho dessas operaes com res-
pectivos custos.
A fgura 8 apresenta a confgurao das informaes disponibilizadas pelos rela-
trios de sistemas logsticos.
RENTABILIDADE
DO CANAL
RENTABILIDADE DOS
PRODUTOS
RECEITAS E
DESPESAS
DEMONSTRAES FINANCEIRAS
EXTERNAS
RENTABILIDADE DOS
CLIENTES
DESEMPENHO DA
EQUIPE DE VENDAS
RENTABILIDADE POR
REGIO GEOGRFICA
CUSTOS POR CENTRO DE
CUSTOS E ATIVIDADE
BANCO DE DADOS
LOGSTICOS
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Figura 8 Das informaes disponibilizadas pelos relatrios de sistemas logsticos.
Os SIL, alm de possibilitar a integrao e o gerenciamento da cadeia de supri-
mentos das empresas, tambm facilita o planejamento, a coordenao e a comunica-
o com o cliente, conforme pode ser visto na fgura 9.
Um sistema de informaes logsticas fundamental para o desenvolvimento e
implantao de um modelo logstico integrado de atendimento a clientes. A sua con-
cepo e estrutura vai propiciar vantagens competitivas sustentveis atravs da quali-
dade, da disponibilidade e da rapidez das informaes ligadas ao processo complexo
do gerenciamento da cadeia de suprimentos. A soluo empregada deve permitir a
conexo com clientes e fornecedores, agilizando todos os processos existentes em
toda a cadeia de suprimento da organizao.
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A adoo de uma soluo com gesto integrada dos recursos da empresa de-
monstra aderncia flosofa de um sistema integrado de gesto, em que todas as
informaes da empresa possam estar disponveis de forma amigvel permitindo a
integrao das informaes com confabilidade e nveis de acesso compatveis com as
funes exercidas em cada processo.
Programao da
produo
Planejamento das
necessidades de
materiais
Planejamento de
vendas e marketing
FUNO DE COORDENAO BANCO DE DADOS
Dados externos
Pedidos dos
clientes
Entradas das
mercadorias
Dados internos
Produo
Estoque
FUNO DE COMUNICAO
DO SERVIO DO CLIENTE
Posio do pedido do
cliente
Por produo
Por localizao do
estoque
Disponibilidade do
estoque
Posio dos
recebimentos
FUNO DE PLANEJAMENTO
Gerenciamento do estoque
Por produto/cliente
Por localizao
Previso da demanda
Planejamento
estratgico
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Figura 9 Diagrama de planejamento, coordenao e comunicao dos sistemas logsticos.
Nova dimenso da administrao logstica
A nova dimenso da cadeia logstica tem as seguintes caractersticas:
integrao de todas as atividades ao longo da cadeia de valores, das matrias-
-primas ao cliente fnal;
enfoque estratgico em substituio ao operacional;
foco no cliente e viso organizacional como coleo de processos;
relao entre competitividade e a excelncia do todo, alm das fronteiras da
empresa;
80
Revisitando o modelo logstico integrado
de atendimento a clientes na planta de So Paulo
da companhia siderrgica Belgo Mineira
(PANTUZA, 2003. Adaptado.)
A economia mudou muito na ltima dcada e fnal do milnio. De acordo com
Christopher (2000) os novos produtos e tecnologias, globalizao de mercados,
abertura econmica, avano da cincia da informao, a postura dos consumido-
res frente ao mercado, ganhos em produtividade, aumento da concorrncia e com-
petitividade das empresas, comoditizao de produtos e servios, so as variveis
desse mercado.
Na era ps-industrial, os modelos de gesto tradicionais esto fcando arcai-
cos e obsoletos frente s mudanas no conhecimento e na tecnologia. Deve-se
levar em considerao o fenmeno da comoditizao de produtos e servios, no
qual o sucesso do passado no garante o futuro das empresas.
Para um mercado em que existe o alto fracionamento nos pedidos dos clien-
tes, acompanhado de prazos muitos pequenos de entrega, caracterizado por pro-
dutos de pronta entrega e o contato, quase que on-line, com os clientes em suas
diversas distncias, localidades, fbrica ou obras, necessrio que haja um modelo
que permita a integrao dos processos logsticos suportados por um TI efciente.
O modelo logstico apresentado a seguir oferece capacidade para operar com
excelncia em atendimento a clientes de forma distinta, endgena e sistmica,
permitindo assim resultados de atendimento diferenciado e busca de vantagem
competitiva sustentvel.
no futuro a competio ser entre as cadeias produtivas e no mais entre as
empresas;
o cenrio idealizado de uma empresa virtual com interconexes eletrnicas
que se estendam aos clientes de seus clientes e aos fornecedores de seus for-
necedores, todos operando de maneira integrada.
Texto complementar
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Modelo logstico integrado
O modelo logstico integrado de atendimento a clientes desenvolvido uma
espcie de central de informaes, formado por uma estrutura integrada, com-
preendendo cinco processos-chave: atendimento externo ao cliente, planejamen-
to da capacidade de atendimento, produo, armazenagem e movimentao, e
distribuio.
Esses processos-chave esto suportados, tambm de forma integrada, por
quatro processos de apoio que funcionam como quatro grandes pilares: estrutura
organizacional, recursos humanos, qualidade e tecnologia da informao (fgura 1).
Processos de apoio pilares
Estrutura organizacional
O apoio deste pilar garante a integrao da empresa, atravs da implanta-
o de um modelo de gesto orientada para o processo. O processo escolhido no
poder ser outro que no o processo de atendimento a clientes. Desta feita, todos
os planejamentos e esforos feitos entre as diversas funes que venham a compor
a cadeia de valores dessa empresa devem andar sinergicamente em direo ao en-
tendimento e atendimento s necessidades dos clientes. Para isto fundamental,
conforme Johansson et al. (1995), que todos trabalhem com o esprito de equipes
multifuncionais, entendendo o valor que cada um adiciona ao negcio e nunca
perdendo de vista que o objetivo principal produzir um servio ou produto que
o mercado perceba como sendo o melhor.
fundamental, tambm, a defnio de uma estrutura organizacional voltada
para o gerenciamento e a sustentao do processo de atendimento ao cliente.
As palavras-chave em questo so integrao e processo.
Recursos humanos
O apoio da rea de recursos humanos fundamental para a implantao de
dois mecanismos que criam grandes fatores motivacionais em uma equipe: im-
plantar um sistema de comunicao contnuo, rpido e atualizado, para manter
toda a equipe informada sobre os principais fatos relevantes ligados ao processo
de atendimento ao cliente; e coordenar a elaborao e execuo de plano de trei-
82
namento para capacitao e atualizao, tanto tcnica quanto comportamental,
de todos os colaboradores, nos diversos conceitos e ferramentas necessrias ao
bom desempenho do processo de atendimento ao cliente.
As palavras-chave em questo so comunicao, treinamento, equipes de alta
performance e liderana.
Atendimento
externo
Distribuio
Armazenagem e
movimentao
Produo
Planejamento da
capacidade de
atendimento
Cliente
Estrutura organizacional RH Qualidade TI
(
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Figura 1 Modelo logstico integrado de atendimento a clientes para o setor de siderurgia.
Qualidade
O apoio do processo de qualidade fundamental para garantir que o modelo
logstico de atendimento a clientes esteja em consonncia com os valores, crenas,
princpios e cultura da empresa. Dessa forma, importante garantir que o modelo
esteja aderente poltica de qualidade das empresas, bem como prever a aplicao
de ferramentas da qualidade total, voltadas para a padronizao, gerenciamento e
melhoria contnua dos processos.
As palavras-chave em questo so padronizao, gerenciamento e melhoria
contnua.
Tecnologia da informao
Este pilar fundamental para o desenvolvimento e implantao de um modelo
logstico integrado de atendimento a clientes para o setor de siderurgia. A sua con-
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cepo e estrutura vai propiciar vantagens competitivas sustentveis atravs da
qualidade, disponibilidade e rapidez das informaes ligadas a um processo to
complexo quanto o de atendimento a clientes. A soluo empregada deve permitir
a conexo com clientes e fornecedores, agilizando todos os processos existentes
em toda a cadeia de suprimento da organizao.
importante destacar que os recursos voltados Tecnologia da Informao
(hardware e software) devem ser recuperveis, possuindo servidor com backup,
com sistemas de segurana lgica e determinao rgida de nveis de acesso e
permisses.
As palavras-chave em questo so informao, confabilidade, rapidez e
segurana.
Processos-chave
O modelo proposto tem viso sistmica e convergente. Na viso sistmica
verifca-se que todos os processos devem funcionar sinergicamente e de forma
padronizada, sustentando o processo de atendimento ao cliente. Na viso conver-
gente todos os processos so direcionados para um nico ponto, que o atendi-
mento ao cliente.
O modelo implantado em trs etapas: arrumando a casa; interao entre os
processos; e gesto do processo de atendimento ao cliente.
Processo de atendimento externo
O processo de atendimento externo deve ter a responsabilidade de ser o re-
presentante legtimo dos interesses dos clientes dentro da empresa. Ele deve ter
contato, o mais prximo possvel, com os clientes, seja atravs de contatos diretos
do dia a dia, visitas, pesquisas peridicas de satisfao dos clientes, ou por outros
meios que melhor convierem. Ele, alm de interagir com todos os demais proces-
sos que compem o modelo de atendimento a clientes, deve se reportar direta-
mente ao gerente do processo de atendimento ao cliente, dando total cincia dos
principais problemas que tm comprometido o atendimento aos clientes.
Processo de planejamento da capacidade de atendimento
A responsabilidade defnida para o processo de planejamento da capacidade
de atendimento maximizar o atendimento aos clientes a partir da otimizao dos
planos de produo, suportado por uma poltica bem defnida de previso de de-
manda e estoques, bem como de planos de transferncia de insumos e distribuio
84
de produtos. Pode-se dizer que a inteligncia operacional para o cumprimento das
metas de produo e expedio, e consequentemente, do atendimento aos clien-
tes, se concentra nesse processo. Se seu trabalho for inconsistente ou inefciente,
certamente todo o ciclo de atendimento estar comprometido.
Processo de produo
No modelo logstico integrado proposto considera-se o processo de produ-
o como uma pea fundamental.
necessrio que o modelo logstico integrado de atendimento a clientes
utilize recursos de TI para o desenvolvimento e implantao de um sistema de
cho de fbrica, voltado para cada negcio da empresa, levando em conta sua
especifcidade.
Um cuidado que deve ser tomado a garantia da existncia de interfaces es-
pecialmente construdas para garantir a total segurana e qualidade das informa-
es transitadas.
Como um recurso para garantir a integrao, qualidade e segurana, podem
ser utilizadas estaes de trabalho, colocadas em locais estratgicos ao longo da
fbrica, com leitores pticos e apontamento da produo on-line.
Processo de armazenagem e movimentao
A responsabilidade do processo de armazenagem e movimentao receber,
movimentar, armazenar e carregar produtos, conforme previsto, garantindo a qua-
lidade e preservao dos mesmos.
Processo de distribuio
A responsabilidade defnida para o processo de distribuio a maximizao
do atendimento ao cliente por meio da programao das cargas, conforme roteiros
e datas de entrega das ordens de venda, prover os transportes adequados, atravs
da gesto das transportadoras, realizar o faturamento dos transportes carregados,
monitorando, posteriormente, a entrega dos produtos at sua chegada, buscando,
assim, a garantia da satisfao dos clientes.
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Atividades
Por que a logstica se tornou uma competncia essencial das empresas lderes? 1.
Porter foi um dos primeiros a defnir o conceito de cadeia de valor. 2.
A cadeia de valor desagrega uma empresa nas atividades de relevncia estratgica para
que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes e potenciais de
diferenciao. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando as atividades
estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrncia.
(PORTER, 1989, p. 31)
Tomando por base a defnio de Porter, explique o que cadeia de valor.
86
Considerando a evoluo da logstica no conceito de cadeia de valor, pode-se 3.
dividir em duas etapas: (1) logstica integrada e (2) cadeias logsticas de supri-
mentos. Explique cada uma das etapas.
O que voc entende por gerenciamento da cadeia de suprimentos ou 4. Supply
Chain Management (SCM)?
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Os sistemas de informao para o gerenciamento dos recursos logsticos de- 5.
vem ser desenhados e alinhados segundo o modelo de gesto adotado pela
empresa.
Nveis de informao de um sistema gerencial.
???????????????? Alta administrao
Mdia gerncia
e supervisores
Operacional
N
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2
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)
????????????????
????????????????
Com o propsito de atender aos requisitos do cliente o gerenciamento logsti-
co pode ser defnido como a integrao de diversas atividades de planejamen-
to, de implementao e de controle efciente, e a um custo correto do fuxo e
armazenagem de matrias-primas, dos produtos acabados e das informaes,
desde a origem at o cliente fnal. As informaes devem atender ao: (1) nvel
operacional; (2) nvel gerencial e; (3) nvel estratgico. Tendo como base essas
informaes, pede-se:
Identifque na pirmide os nveis correspondentes s reas da empresa. a)
88
Descreva o uso da informao em cada um dos nveis em relao gesto e b)
s atividades da empresa.
Gabarito
A abertura do mercado brasileiro s importaes de produtos de qualidade e 1.
a estabilizao da economia provocou mudanas substanciais na cadeia de su-
primento de bens de consumo. Essas mudanas e suas implicaes nos neg-
cios obrigaram empresas lderes a um contnuo monitoramento das relaes
entre a indstria e o comrcio com o objetivo de explorar as oportunidades que
emergem desse novo ambiente competitivo.
Para obter diferenciao competitiva a empresa deve identifcar as atividades 2.
internas que agregam valor aos produtos e/ou servios que a empresa vende.
A cadeia de valor ultrapassa as fronteiras da organizao, vai dos fornecedores
at o cliente. As atividades de valor (atividades internas que agregam valor)
so atividades fsica e tecnologicamente distintas, atravs das quais uma em-
presa cria um produto valioso para os consumidores. Tambm, a cadeia de va-
lor representa essa integrao, tendo em vista que possui a viso de empresa
estendida, em que a adequada gesto integrada da empresa, gesto do rela-
cionamento com os fornecedores e gesto do relacionamento com os clientes
possibilita integrao a empresa com os clientes e fornecedores. A

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3.
Logstica integrada: a logstica assume as atividades produtivas;
Cadeias logsticas de suprimentos: a logstica integra-se aos fornecedores
e clientes, entra a importncia de valorizar as necessidades dos clientes e de
promover a agregao de valores aos produtos por meio de servios.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos a gesto das atividades logsticas, 4.
a integrao dos principais processos de negcio a partir do usurio fnal at
os fornecedores primrios de produtos, servios e informaes, que adicionam
valor aos consumidores e outros decisores (VOLTOLINI, 2003).
5.
De cima para baixo: nvel estratgico; nvel gerencial; nvel operacional. a)
Em relao b) gesto:
nvel operacional neste nvel se d o processamento de transaes e
resposta a consultas;
nvel gerencial as informaes so usadas para planejamento, deciso
tticas e controle operacionais;
nvel estratgico as informaes so usadas para planejamento, pol-
tica e decises estratgicas.
Em relao s atividades:
nvel operacional o Sistema de Informaes Logstico (SIL) est dire-
tamente conectado circulao fsica dos materiais da cadeia e auxilia
nas atividades de organizao do planejamento, acompanhamento das
operaes e reao no caso de ocorrncia de interrupes no processo
logstico;
nvel gerencial nesse nvel sistemas devem incorporar informaes so-
bre as possibilidades fsicas entre os diversos elementos, facilitar o pro-
cesso de disseminao das decises operacionais realizadas e fornecer
feedback sobre as operaes realizadas;
nvel estratgico devem fornecer aos gerentes informaes precisas
sobre o desempenho das operaes realizadas (custos, qualidade e velo-
cidade) na cadeia. Esse controle muito importante para verifcar a qua-
lidade das previses realizadas, bem como efetividade da organizao.
90
Referncias
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logstica Empresarial. 5.
ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOVET, David; MARTHA, Joseph. Value Nets: reinventing the rusty supply chain for
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93
Tecnologias da Informao
Desde a Segunda Guerra Mundial a Tecnologia da Informao (TI) vem modif-
cando o mundo dos negcios, dando um novo rumo para a gesto das empresas e
criando uma srie de novas oportunidades e desafos. A TI tem mudado a vida das
pessoas, seus hbitos e suas expectativas. Dispositivos eletrnicos espalham-se em
brinquedos, eletrodomsticos, lojas, bibliotecas. Substituem dispositivos mecnicos,
criam novas funcionalidades, interagem, so responsveis por uma nova era (MCGEE;
PRUSAK, 1994). O caso a seguir nos mostra como a Zara, uma empresa txtil, tem usado
a Tecnologia da Informao na cadeia de suprimentos para agilizar as suas transaes,
desde os fornecedores, passando pela produo, at a entrega de seus produtos ao
consumidor fnal, obtendo vantagem competitiva e transformando a maneira que as
empresas txteis fazem negcios.
Zara
Alinhamento com o cliente, rapidez, agilidade e as informaes digitais so atributos
importantes da rede de valor montada pela Zara
(BOVET; MARTHA, 2001)
A empresa est quebrando recordes de rapidez na produo de vesturio
para massas de consumidores urbanos jovens e atualizados. A Zara consegue levar
novas ideias sobre moda da prancheta s prateleiras das lojas de 10 a 15 dias. E os
clientes fazem longas flas na frente das lojas nos dias programados para entre-
gas. O modelo da rede de valor Zara tem incio com os clientes e suas prefern-
cias rapidamente mutveis. Os funcionrios das lojas coletam os comentrios dos
consumidores a respeito dos modelos e cores das roupas e relatam regularmente
aos estilistas alocados na matriz. Os estilistas passeiam por praas pblicas, dance-
terias, lanchonetes, campi universitrios, butiques, lojas de concorrncia e desfle
94
de moda todos os pontos de encontro da jovem clientela sempre procura de
novas tendncias. O produto dessa investigao do mercado o que a Zara chama
de moda interativa e democrtica moda que originada a partir dos clientes e a
qual os clientes tm acesso imediato e direto.
A Zara organizou-se para levar o conceito de modelo da prancheta para o
varejo em ritmo relmpago. Os tecidos so adquiridos em diversos pases (Itlia,
Inglaterra, China, Holanda, Marrocos, ndia, Turquia e Coreia). As etapas de capital
intensivo criao de estilos, corte e tratamento das cores so executados em f-
bricas prprias. As tarefas de costura e montagem so terceirizadas para pequenas
confeces, com as quais a Zara tem acordos de cooperao e exclusividade. A Zara
oferece a essas confeces a tecnologia e logstica necessrias para que o traba-
lho seja executado dentro do prazo e com a qualidade exigida. Em troca, desfruta
do controle de todo o processo, garantindo rapidez, qualidade e uma boa relao
custo-benefcio.
O fuxo de informao um elemento fundamental para a operao de alta
velocidade da Zara. [...] Todo o sistema de produo do desenho ao varejo fnal
conectado e controlado digitalmente e conectam unidades de negcio que
possuem autonomia e responsabilidade para tomada de decises.
Tipos de tecnologias e suporte cadeia
A evoluo organizacional na logstica (quadro 1) acompanhou o desenvolvimen-
to das Tecnologias da Informao e Comunicao (TIC). At por volta da dcada de
1960 o foco organizacional esteve voltado disponibilidade de estoques de produtos
acabados para atender os pedidos dos clientes. O passo seguinte foi a preocupao
com o planejamento de suprimentos, buscando minimizar os custos dos estoques. O
terceiro ciclo da gesto organizacional deu nfase ao planejamento da capacidade dos
recursos produtivos, procurando com isso dimensionar adequadamente os ativos ao
mesmo tempo que programava a necessidade das matrias-primas. O quarto ciclo saiu
do ambiente interno das empresas e passou a integrar todas as principais atividades
das organizaes, e suas relaes com clientes e fornecedores. E o quinto e ltimo ciclo
caracterizado pelo uso amplo de alianas estratgicas; subcontrataes e canais al-
ternativos de distribuio.
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Quadro 1 Evoluo do conceito de logstica
Logstica
Fase
zero
Primeira
fase
Segunda
fase
Terceira
fase
Quarta
fase
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Perspectiva
dominante
Administrao
de materiais
Adminis-
trao de
materiais +
distribuio
Logstica
integrada
Gerencia-
mento da
cadeia de
suprimentos
(Supply Chain
Management
SCM)
SCM + resposta
efetiva ao con-
sumidor (Ef-
cient Consumer
Response ECR)
Focos
Gesto de
estoques;
Gesto de
Compras;
Movimentao
de mercadorias
Otimizao
do sistema de
transporte
Otimizao
do sistema
de trans-
porte
Viso sistmi-
ca incluindo
fornecedor
e canais de
distribuio
Amplo uso
de alianas
estratgicas;
subcontrata-
o e canais
alternativos de
distribuio
O estgio atual dos modelos de gesto tem como ponto forte a integrao entre
clientes e fornecedores, fato que elevou a importncia da gesto logstica. Esse modelo
(fgura 1) objetiva atingir a efccia, que pode ser traduzida na criao da vantagem
competitiva, pela potencializao dos processos decisrios, atravs da gesto do co-
nhecimento (Knowledge Management KM) e da inteligncia de negcios (Business
Intelligence BI), e requer no apenas a gesto interna dos recursos empresariais (En-
terprise Resource Planning ERP), mas tambm a gesto dos recursos fora dos limites da
empresa, passando a integrar tambm seus fornecedores (SCM e e-commerce) e seus
clientes (Customer Relationship Management CRM e ecommerce), e a integrao de
todos estes sistemas (Enterprise Application Integration EAI).
Figura 1 Modelo de tecnologia de informao.
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)
A companhia
Fornecedores
Fornecedores
Fornecedores
Supply Chain
Management (SCM)
Internet
Intranet
Extranet
Customer
Relationship
Management (CRM)
Clientes
Clientes
Clientes
Cadeia de valor
A empresa estendida
Enterprise Resource
Planning (ERP)
BI KM
Enterprise Aplication
Integration (EAI)
Internet
Intranet
Extranet
96
Dentro desse modelo (fgura 1), vrias tecnologias de informao do suporte s
aes empresariais e ao processo decisrio. Para a integrao total, somente o alinha-
mento no basta se no levarmos em conta as vrias tecnologias de informao que
do suporte s aes empresariais e ao processo decisrio. Dessa forma, para que haja
esta integrao necessrio o suporte ao executivo, a integrao da manufatura e da
engenharia e dos servios de suporte, a integrao da manufatura e da engenharia e
dos servios de suporte e a integrao entre os aplicativos.
Suporte ao executivo
O Business Intelligence (BI Inteligncia de Negcios) o meio de comunicao
das diretrizes dos executivos atravs da empresa e tambm proporciona informao
que permite aos executivos responderem melhor s questes e projetar mais precisa-
mente os provveis resultados dos negcios advindos de suas decises, por meio do
planejamento estratgico, marketing, planejamento de operaes e vendas, planeja-
mento fnanceiro, sistemas de medio e integrao do gerenciamento da cadeia de
valor.
Outra demanda organizacional e que afeta diretamente o nvel executivo, embora
no fque restrito a ele, o aprendizado organizacional, que permite a tomada de deci-
so baseada em experincias adquiridas pela prpria empresa, alm da possibilidade de
gerar uma memria organizacional em cima dos conhecimentos e competncias dos
seus membros mais especializados e/ou mais antigos. Nesta rea surge o Knowledge
Management (KM), que signifca gesto do conhecimento.
Integrao com o consumidor e com o fornecedor
O conceito de gerenciamento do relacionamento com o cliente (Customer Rela-
tionship Management CRM) assume e requer que todas as funes que afetam o con-
sumidor estejam integradas suporte total a vendas, integrao, previso (forecasting),
gerao de ordens, entrada de ordens, quotizao e promessa de entrega, gerencia-
mento da demanda, distribuio e logstica e servios de campo. Essa integrao e
relacionamento com o consumidor suportado pelo comrcio eletrnico baseado na
internet e, mais especifcamente, pelos sistemas de CRM.
Tambm atravs do Comrcio Eletrnico baseado na internet, a empresa relacio-
na-se com seus fornecedores. O crescimento nessa rea est relacionado internet,
rede com protocolo de comunicao aberto, permitindo empresa utilizar solues
de TI de menor custo, j que no se tratam de tecnologias proprietrias. As solues
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de tecnologia de informao nessa rea so baseadas na logstica de fornecimento e
distribuio e denominam-se solues de Supply Chain Management (SCM Gerencia-
mento da Cadeia de Suprimentos). Observa-se aqui que SCM passa a ser usado no sen-
tido restrito, o gerenciamento com o fornecedor e no mais em toda a cadeia logstica
de suprimentos.
Integrao da manufatura, da engenharia
e dos servios de suporte
Embora esta rea seja o centro do projeto e a fora dos sistemas Enterprise
Resource Planning (ERP) planejamento integrado dos recursos empresariais, a integra-
o completa por meio da manufatura ainda virtualmente inexistente. As funciona-
lidades apresentadas tratam do planejamento do material e capacidade, sistemas de
execuo de manufatura, Just-in-Time (JIT tambm conhecido como estoque zero),
planejamento e cronograma avanados, sistemas de gerenciamento da qualidade e
manuteno, integrao com consumidores e integrao com fornecedores.
Na rea de engenharia, aproximadamente 90% do custo total de um produto
determinado durante o ciclo de projeto; suas caractersticas de qualidade tambm
so fundamentalmente determinadas durante o projeto de produto e processo. Dessa
forma o processo de engenharia deve estar integrado com o resto da companhia o
projeto do processo, fase de sada do produto, gerenciamento de dados do produto,
integrao com consumidores, integrao com fornecedores, integrao com o resto
da companhia e gerenciamento de projetos.
Os servios de suporte so aquelas funes que no esto diretamente ligadas
aos itens manufaturados ou com o consumidor, mas so necessrios para a companhia
operar contabilidade, custos, recursos humanos e sistemas ambientais.
Enterprise Resource Planning
A tecnologia Enterprise Resource Planning (ERP) ou Planejamento Integrado de
Recursos Empresariais, so pacotes (softwares) de gesto empresarial ou sistemas in-
tegrados, com recursos de automao e informatizao, com o objetivo de contribuir
para o gerenciamento dos negcios empresariais (fgura 2).
Essa tecnologia est presente em praticamente todas as empresas de mdio e
grande porte do mundo, tendo marcado uma nova fase dentro das empresas integran-
do todos os seus processos. O software integrado registra e processa cada fato a partir
de um nico input e disponibiliza a informao para todos que necessitem da mesma,
de maneira segura, efetiva, clara, consistente e em tempo real, ou seja, oportuna.
98
Esta tecnologia est ligada adaptabilidade, facilidade de uso, tcnicas de acesso,
segurana e performance. A segurana no s garantir as informaes, tambm eli-
minar a informalidade de papis; reduzir drasticamente o nvel de decises tomadas
nica e exclusivamente tendo por base o feeling; fazer com que todos os processos
estejam documentados, contabilizados e assegurados. Alm disso, a garantia de que
se a regra for modifcada, todos passam a trabalhar dentro do novo paradigma, sem
qualquer possibilidade de desvios ou erros. Tal como a segurana, a documentao de
todos os processos e procedimentos parte fundamental de um software integrado,
preferencialmente atendendo as regras das normas ISO, destacando ferramentas que
possibilitem empresa se documentar.
O ERP se prope a otimizar os processos cotidianos empresariais, planejar os in-
vestimentos e os retornos fnanceiros e assegurar a fexibilidade para o crescimento da
empresa. Possibilita a integrao de informaes interdependentes, por exemplo, para
o atendimento de um pedido, considera e gerencia o processo e a capacidade fabril, a
relao com demais produtos em produo, a mo de obra necessria, o fuxo de caixa
previsto e real, o atendimento de prazos, a anlise dos clientes e dos fornecedores e,
ainda, o grau de risco de uma operao.
Figura 2 Esquema de um ERP.
(
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)
Relatrios
Gerenciamento
de Recursos
Humanos
Apoio a
servios
Vendas e
distribuio
Finanas e
controladoria
Manufatura
Gerenciamento
de materiais
Representantes
de vendas e
servios
Pessoal administrativo
Pessoal de cho
de fbrica
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Base de
dados
central
Diretoria e
acionistas
Funcionrios
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utilizado em processos de automatizao e de integrao dos diversos setores,
funes empresariais e atividades das diversas unidades de negcio da empresa. Como
se as etapas de processo fabril e/ou de servios e a alta administrao da empresa es-
tivessem organizados e desenvolvendo-se no mesmo sentido, facilitando a tomada de
deciso e agilizando as aes, com maior probabilidade de acerto.
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O ERP fortalecido pela sua retaguarda, onde esto os processos integrados e no
simplesmente as interfaces de integrao, o que favorece a ligao efetiva dos dados e
refete com exatido as informaes, permitindo aos gestores e clientes e/ou usurios
tomarem decises gerenciais oportunas.
A complexidade dos negcios empresariais, o custo da matria-prima, a concor-
rncia acirrada, a necessidade de decises rpidas, econmicas e efetivas, assim como
o mundo globalizado explicam o fortalecimento dos ERPs no mercado, para tornar as
empresas mais competitivas e para contribuir com sua qualidade e produtividade.
Business Intelligence
O ERP arrumou a casa. Cada coisa est no seu lugar, as informaes foram aloca-
das em suas respectivas bases de dados. Mas a questo agora como aproveitar toda
essa organizao em benefcio dos negcios.
Os sistemas de ERP conseguem deixar em ordem todas as tarefas operacionais da
empresa. Contudo, se no oferecem mdulos de informao executiva, correm o risco
de gerar dados que no tm, a princpio, condies de serem analisados sob uma tica
estratgica. Pode-se armazenar um manancial de informaes, que se transforma com
o tempo em um arquivo morto, com pouca ou nenhuma utilidade para a companhia.
A resposta vem sob a forma de uma melhor utilizao dessas informaes na
hora de defnir estratgias, rumos, lanamento de produtos. Enfm, o caminho a ser
seguido pela corporao. Essa anlise dos dados que auxilia na tomada de deciso
recebeu o nome de Business Intelligence (BI), ou seja, inteligncia de negcios. Levando
ao p da letra o termo em ingls, as ferramentas de business intelligence trazem para o
microcomputador dos executivos e de outras camadas de nvel gerencial ou, depen-
dendo do caso, de todos os funcionrios da corporao, a inteligncia do negcio
propriamente dita. Ou seja, colocam disposio informaes pertinentes ao dia a dia
da corporao que devem ser levadas em considerao na defnio das estratgias
dos negcios.
O que exatamente BI? As defnies podem variar de fornecedor para fornece-
dor, mas baseado nas caractersticas e infraestrutura necessrias para a construo de
um sistema de business intelligence:
um processo de coleta, transformao, anlise e distribuio de dados para
melhorar a deciso dos negcios;
o objetivo levar a informao para um nmero bem maior de usurios dentro
da corporao;
100
as ferramentas de software precisam enderear problemas como escalabilida-
de, facilidade de uso e de gerenciamento;
sua infraestrutura tecnolgica composta de data warehouse, ferramentas
OLAP
1
(On-line Analytic Processing), data mining e software de visualizao dos
dados. Os bancos de dados so a infraestrutura bsica de qualquer sistema
desse tipo. Neles estaro armazenados os dados que sero transformados em
informaes competitivas.
Aspecto fundamental de um sistema de BI, a anlise contextual extrai e integra
informaes de mltiplas fontes, fazendo uso da experincia e levantando hipteses
para desenvolver uma perspectiva precisa da dinmica dos negcios. Isso, por outro
lado, demanda profssionais cada vez mais especializados, fuentes em tcnicas de
anlise estatstica e conhecedores da dinmica do mercado.
Com a ampliao do escopo das aplicaes, aumentou-se tambm a variedade
das fontes e o volume de dados necessrios para anlise, tornando mais complexo o
processo de obteno e tratamento dos registros.
muito comum encontrarmos iniciativas de implantao de BI sob a denomina-
o de data warehousing, em que so utilizadas ferramentas de anlise diretamente
conectadas s bases de dados transacionais ou operacionais. Nesse sentido, impor-
tante ressaltar que a implantao desse tipo de sistema requer cuidados especfcos.
Os sistemas de BI devem estar alinhados com os objetivos estratgicos da empresa.
Assim, um alto executivo da organizao deve ter o controle poltico e administrativo
da sua implantao, traando um plano de projeto compatvel com a estratgia da
companhia. Resistncias individuais ou setoriais devem ser superadas pelo implanta-
dor para o sucesso do projeto.
Data warehouse
Um Data Warehouse (DW) um banco de dados composto por um conjunto de
componentes tecnolgicos. Esses componentes armazenam as informaes de forma
integrada a partir de bancos de dados operacionais e permitem o agrupamento de
dados de diversas fontes para que possam ser usados para anlises a partir da combi-
nao com outras informaes.
Data warehouse um banco de dados, orientado por assunto, integrado, no
voltil e histrico, criado para suportar o processo de tomada de deciso.
(INMON, 1997)
1
Processamento analtico on-line o processamento que suporta diariamente a anlise da tendncia e projees do negcio. tambm conhecido como
processamento de suporte deciso. T
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A caracterstica principal do DW a integrao dos dados e a eliminao das re-
dundncias das informaes. Os dados operacionais dos bancos de dados so trans-
formados e integrados ao DW. Os dados armazenados no seu estado original, de modo
geral, raramente servem como recurso estratgico. pela extrao de dados e pela
respectiva integrao deles ao DW que uma organizao transforma os dados ope-
racionais em uma ferramenta estratgica que ser usada pelos clientes e/ou usurios
que tomam decises-chave sobre negcios baseados em informaes disponveis.
Nos bancos de dados operacionais so realizadas trs operaes incluso, ex-
cluso e alterao que so feitas regularmente com os dados crus. J num DW esses
dados so transformados por exemplo: vendas de um determinado produto por local
em informaes analticas. Depois efetuada a carga inicial do dado, onde so inte-
grados, e o acesso ao dado. So estas informaes analticas integradas, em vez dos
dados crus, que permitem que a empresa tome decises estratgicas.
Data mining
O volume de dados disponveis cresce a cada dia e desafa a nossa capacidade de
armazenamento. Uma nova onda de ferramentas de minerao pode nos conduzir ao
real valor do dado, a informao.
Data Mining (DM) um processo que encontra relaes e modelos dentro de um
grande volume de dados armazenados em um banco de dados. Ferramentas baseadas
em algoritmos esquadrinham volumes de dados para encontrar relaes.
A expresso data mining est relacionada com lgica, Inteligncia Artifcial (IA) e
redes neurais, alm de poder se relacionar tambm com o assunto banco de dados.
Os programas de data mining so instrumentos com altssimo grau de sofsticao
tecnolgica e que lanam mo de recursos avanados como os de IA e redes neurais,
sendo capazes de extrair dedues, levantando hipteses que os seus clientes e/ou
usurios jamais poderiam imaginar, como o clssico exemplo da cerveja e fraldas des-
cartveis
2
. Ou seja as ferramentas de data mining tm capacidade para correlacionar
coisas aparentemente desvinculadas.
Por quatro dcadas, as empresas vm coletando quantidades enormes de dados
sobre diversos assuntos. Essa fartura de dados est armazenada em vrios locais nos
mais diversos formatos. Os dados, muitas vezes, fcam armazenados sem uso, at que
alguma auditoria julgue seguro descart-los. Este cenrio est mudando radicalmente
na medida em que as empresas se conscientizam do valor embutido nas suas bases de
dados.
2
Este o caso de uma das maiores redes varejistas dos Estados Unidos que, analisando um DW e usando ferramentas de data mining descobriu que a venda
de fraldas descartveis estava associada de cerveja. noite, em geral homens, saam para comprar fraldas e compravam cervejas. A rede passou a pr os
produtos juntos e a venda de cervejas disparou (GUROVITZ, 1997).
102
Ao invs de serem considerados arquivos empoeirados, dados histricos esto se
constituindo num valor imensurvel, um recurso que pode revelar padres e semnti-
cas escondidas para se prever o futuro. Negcios valorizam imensamente as previses.
Essas organizaes desejam usar os seus dados para prever informaes crticas como:
estoque, respostas a malas diretas, uso indevido de cartes de crdito, custo de recla-
maes de seguro, demanda de produtos, comportamento de clientes, entre outras.
Com previses benfeitas, os negcios podem lucrar milhes de dlares. A anlise
de dados histricos para identifcao de padres que possam esclarecer o presente
chamado de data mining. Data mining no s responde a previses de negcio mas
pode tambm revelar os atributos mais importantes que infuenciam essas previses.
O que impulsionou o data mining foi a disponibilidade de hardware e software
mais robustos e cada vez mais inteligentes, que podem efetuar em horas o que tradi-
cionalmente os estatsticos levam meses, empregando modelos matemticos de pro-
jeo. Uma das maneiras mais conhecidas de se minerar dados atravs da utilizao
de redes neurais.
Um software de rede neural um modelo matemtico computacional complexo
que abstrai o modo como as clulas cerebrais, os neurnios, operam isto , aprender
atravs da experincia, desenvolver regras e reconhecer padres. Redes neurais so
projetadas para reconhecimento de padres entre elementos de dados complexos.
Knowledge Management
Gesto do Conhecimento (GC) ou Knowledge Management (KM) o conjunto de
prticas que melhora a capacidade dos recursos humanos e aumenta sua habilidade
para compartilhar o que sabem. Gesto do conhecimento deve estar orientada para a
melhoria da performance da empresa.
O conhecimento tem um ciclo de vida prprio, composto das etapas de criao,
armazenagem, localizao, aquisio, uso e aprendizado. Em suma, Gesto do Conhe-
cimento envolve a identifcao e anlise do conhecimento disponvel e requerido, e o
subsequente planejamento e controle de aes para desenvolver os ativos de conheci-
mento de forma a atingir os objetivos organizacionais.
Os ativos do conhecimento so conhecimentos sobre mercados, produtos,
tecnologias e organizaes, que uma empresa tem ou precisa ter e que suportam
seus processos de negcio a gerar lucro.
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Para tanto, o conhecimento corporativo deve fcar disponvel sob a forma de
documentos, processos e regras, podendo ser encontrados nas pessoas (conheci-
mento tcito) ou embutidos em ferramentas de tecnologia de informao (conheci-
mento explcito), gerando ento a memria organizacional da empresa. Ferramentas
de TI que privilegiem a comunicao e os relacionamentos, viabilizando o estabe-
lecimento das comunidades de prtica, so complementares nesse processo de
aprendizagem.
Internet e comrcio eletrnico
O e-commerce ou electronic commerce o uso de canais eletrnicos para uma
transao comercial, de compra e venda de bens e servios. O e-commerce comeou
com transaes comerciais antes mesmo de a web aparecer, nos anos 1990. Nos anos
1970 o e-commerce j despontava via EDI (Electronic Data Interchange uma espcie
de troca eletrnica de informaes) e atravs das VANs (Value Added Networks redes
privadas para transmisso de dados).
O processo pode se caracterizar como EDI, quando for realizado entre sistemas;
como B2C (business to consumer), entre a empresa e o consumidor; ou B2B (business to
business), entre empresas. O quadro 2 traz outros tipos de comrcio eletrnico.
Quadro 2 Tipos de comrcio eletrnico
As faces do e-business
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Comrcio eletrnico Redes
Business to business Internet (e-marketplace)/intranet
Business to employee/employee to business Intranet (portais corporativos)
Government to business/business to government Internet/extranet
Government to consumer Internet (portais)
Business to consumer/consumer to business Internet (lojas virtuais e portais)
Business to communities Internet (web 2.0)
A seguir so apresentadas as formas de comrcio abordadas pelo quadro.
B2B ou business to business: empresas fazendo negcios com outras empre-
sas, por exemplo, fbricas vendendo para distribuidores, ou empresa prestan-
do algum tipo de servio para outra. o tpico caso de comrcio por atacado.
104
B2E ou business to employee: o negcio que as empresas fazem com seus
funcionrios ou colaboradores. Essas transaes geralmente utilizam alguma
rede interna (intranet). Tipicamente as empresas usam essa rede para auto-
matizar alguns processos internos da empresa. As aplicaes de B2E incluem:
gerenciamento on-line das polticas de RH; disseminao da comunica-
o pela empresa; requisio de material on-line e ofertas especiais para os
funcionrios.
B2G ou business to government: empresas privadas que se relacionam com
empresas pblicas. Normalmente se faz atravs de transaes que envolvam
licitaes. Com investimento em servios e comrcio pblicos pela web, os
chamados e-government, tendem a crescer. Hoje ainda muito pouco conhe-
cido e pouco explorado.
G2B ou government to business: este tipo de negcio permite o acesso a uma
srie de servios que ajudam as empresas, principalmente as empresas start-
ups (aquelas que esto comeando), a iniciar suas operaes de maneira mais
rpida e menos custosa.
B2C ou business to consumer: envolve as empresas oferecendo servios e
bens e do outro lado o consumidor em geral, que consumir diretamente
esses produtos e servios. o tpico caso de comrcio por varejo.
G2G ou government to government: transao entre empresas pblicas, em-
presas controladas pelo governo. Alguns exemplos so transferncias de in-
formaes, fundos, valores monetrios etc.
G2C ou government to consumer: este tipo envolve todo tipo de servios
pelo setor pblico com o consumidor (cidado). Podemos citar alguns exem-
plos, como pagamento de impostos via web, declarao de imposto de renda,
pagamentos de servios de sade, enfm, todos tipos de servio que o consu-
midor pode obter do setor pblico.
B2C2 ou business to communities: as empresas desenvolvem negcios dire-
tamente com comunidades especfcas utilizando a web 2.0. Esse tipo de ne-
gcio para comunidades conhecido como o novo B2C, ou B2C 2.0 (B2C2). As
redes sociais so criadas com o objetivo de trocar conhecimento, informaes
e, principalmente, reunir pessoas com as mesmas caractersticas, necessida-
des e/ou anseios. Apesar de as empresas ainda no terem descoberto como se
relacionar da melhor maneira possvel com o mundo das comunidades e pes-
soas no entrarem em redes sociais para fazer negcios (so um pouco aves-
sas a essas transaes), esse o comrcio que mais cresce no mundo virtual.
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Quadro 3 Processos e respectivas tecnologias/sistemas
As faces do e-business
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Processos Tecnologias/sistemas
Compras E-procurement
Vendas E-sales
Comunicao Workfow/Web-EDI
Organizacionais EAI (Enterprise Application Integration)
Integrao da cadeia de suprimentos E-SCM (Supply Chain Management)
Automao de fora de vendas E-SFA (Sales Force Automation)
Relacionamento com pblicos externos E-CRM (Customer Relationship Management)
Aprendizado E-learning
Rapidez entre transaes, melhoria de arquitetura de sistemas, eliminao de
erros entre transaes e melhor percepo de qualidade pelos clientes e fornecedores
esto entre as melhorias que as empresas observam com a migrao de seus processos
para a web.
Ainda assim, questes cruciais, como a opo tecnolgica, a integrao do am-
biente web com o legado (softwares existentes na empresa), a avaliao dos meios de
comunicao e a efetiva transao entre diversas comunidades fornecedores, distri-
buidores, clientes, governo, funcionrios etc. , devem ser cuidadosamente respondi-
das para que os investimentos estejam bem conectados.
A disponibilidade de informao de maneira ampla e barata atravs de uma es-
trutura pblica (internet) permite a eliminao das barreiras geogrfcas para fornece-
dores e consumidores e est na base do sucesso do comrcio eletrnico. A internet e o
comrcio eletrnico desempenham um papel fundamental na integrao ao longo da
cadeia de suprimentos.
O comrcio eletrnico, em muitos casos, permitiu a eliminao dos intermedi-
rios anteriormente existentes no modelo tradicional de negcios. o caso, por exem-
plo, de vrias indstrias que passaram a comercializar seus produtos tambm atravs
da web. Na maioria dos casos, este passou a ser mais um canal de vendas, mantendo
as relaes com varejistas e atacadistas. Em outros casos, as empresas montaram sites
apenas para divulgar seus produtos, ou para permitir a compra eletrnica por outras
empresas, evitando dessa forma rivalizar com os canais existentes. No entanto, se por
106
um lado, foram eliminados alguns intermedirios antigos, por outro, surgiram os info-
medirios. Esses novos intermedirios surgem baseados no uso intensivo de tecnolo-
gia, procurando oferecer vantagens geogrfcas, de escala, segmentao e de custos.
As principais vantagens para a empresa, para o comrcio e para o consumidor so
(NOGUEIRA, 2009):
Empresa:
reduz a intermediao;
alcance global (amplia o mercado);
reduz custos administrativos e outros correlatos;
maior segurana e agilidade na comunicao entre os parceiros;
reduz o ciclo de processos mercantis.
Comrcio:
melhora o nvel de abastecimento da loja;
reduz o nvel de estoques e os custos operacionais;
agiliza o processo de vendas;
nivela as oportunidades no mercado.
Consumidor:
comodidade e convenincia (comprar sem sair de casa);
facilidade (acesso internet);
variedade (produtos do mundo inteiro);
preos (tendncias de custos baixos e cotaes mais geis).
Alguns benefcios do comrcio eletrnico (NOGUEIRA, 2009):
reduo da taxa de erros no atendimento de pedidos;
a melhoria do servio ao cliente;
aumento da acuracidade do recebimento e das informaes;
melhor aproveitamento dos recursos, do espao de armazenamento e da mo
de obra.
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Customer Relationship Management
Para poder entender o comportamento do cliente, o CRM manipula as informaes
utilizando-se de componentes tecnolgicos, de planejamento estratgico e de marke-
ting pessoal, sempre numa perspectiva de orientao total para o cliente, buscando
otimizao do processo. Essa soluo tem como estratgia de negcio a identifcao
do cliente e de suas principais caractersticas, para estabelecer um relacionamento de
fdelizao de longo prazo. Essa estratgia permite, de forma lucrativa, identifcar e
estabelecer as formas de relacionamento com os clientes que apresentem maiores be-
nefcios ou maior potencial para a empresa e que permitam fornecer a esses mesmos
clientes um nvel de servio que exceda s suas expectativas (NOGUEIRA, 2009).
Isso faz parte de uma estratgia maior de relacionamento com os clientes, am-
plamente divulgada e conhecida como Customer Relationship Management (CRM), que
tem como objetivos maiores: conquistar, fdelizar e conhecer melhor os clientes.
Mas, afnal de contas, o que vem exatamente a ser esse tal de CRM? Ser que esta-
mos preparados para implement-lo bem como usufruirmos dos seus benefcios?
Dentre as vrias defnies CRM, pode-se destacar a seguinte: CRM envolve cap-
turar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados cap-
turados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados con-
solidados, distribuir os resultados dessa anlise aos vrios pontos de contato com o
cliente e usar essa informao ao interagir com o cliente atravs de qualquer ponto de
contato com a empresa (GARTNER GROUP apud PEPPERS; ROGERS, 2000).
Em sntese: CRM = estratgia + processos + tecnologia
A implementao do CRM envolve uma srie de integraes de sistemas e tec-
nologias, mudana de processos e cultura, treinamento etc. Entre as vrias frentes que
um projeto desse tipo tem, pode-se citar:
atendimento a clientes;
integrao e gerenciamento de ordens de servios;
automao e gerenciamento da fora de vendas;
desenvolvimento e gerenciamento de campanhas e relacionamento com
clientes;
integrao com plataformas de Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC);
integrao com data warehouse etc.
108
Em projetos grandes e de alta complexidade como os de CRM muito importante
que se tenha a viso do todo, mas que no se ataque o todo de uma nica vez. O proje-
to deve ser segmentado em projetos menores com estratgia de implantao gradati-
va, constante e, de preferncia, rpida. O CRM permite, assim, alcanar objetivos como
(NOGUEIRA, 2009):
identifcar entregas qualifcadas de forma a ganhar novos clientes;
fechar vendas de modo mais efciente e efcaz;
permitir aos clientes efetuar transaes de forma mais fcil e rpida;
fornecer servios de suporte pr, durante e ps-venda;
ter um maior enfoque nos clientes com vista a uma maximizao do ARPU
(Average Revenue Per User clculo da renda por usurio);
disponibilizar a mesma informao ao cliente, independentemente do canal
de contato com a empresa (internet, call center, loja etc.).
Uma das ferramentas dentro do CRM o Efcient Consumer Response (ECR Res-
posta Efciente ao Consumidor). um sistema que permite que distribuidores e forne-
cedores, a fm de minimizar custos, trabalhem em conjunto para proporcionar melho-
res resultados ao consumidor. Enfoca na efcincia da cadeia de suprimento como um
todo, em vez da efcincia individual das partes, diminuindo os custos totais do sistema,
dos estoques e dos bens fsicos. Informaes precisas e produtos de qualidade fuem
por um sistema sem papis entre a linha de produo e o check-out, com mnimo de
perda ou interrupo entre as partes que o compem. Assim, so esperados a reduo
das perdas e o aumento do giro de estoque, obtendo recursos para manter o negcio
em andamento, oferecendo melhores produtos a preos acessveis ao consumidor. A
utilizao desse sistema traz os seguintes benefcios (NOGUEIRA 2009):
sortimento efciente de loja otimizar a manuteno dos estoques e o
espao da loja, melhorando a interface com o consumidor;
reposio efciente otimizar o tempo e o custo no sistema de reposio de
produtos no estoque;
promoo efciente aplicar sistema adequado ao tratamento de promoo
atingindo cliente e consumidor;
introduo efciente de produto aplicar medidas de desenvolvimento e
introduo de novos produtos.
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Supply Chain Management
Um dos principais investimentos que vem sendo feito pelas empresas ao longo dos
ltimos anos e continua ocorrendo no Supply Chain Management (SCM) aqui vamos
entender SCM no sentido restrito, ou seja, o relacionamento com os fornecedores. Os re-
tornos possveis nesses projetos so expressivos por intermdio da reduo de estoques
e de um aumento signifcativo no nvel de servio prestado a seus clientes.
O maior problema enfrentado pela empresas em seus projetos o desconheci-
mento gerado pela falta de conceitos e por um treinamento e capacitao inadequa-
dos, no dos sistemas, mas dos processos envolvidos no SCM. E isso ocorre em todos
os nveis e reas das empresas.
Na prtica, os sistemas de SCM melhoram os nveis operacionais e de planeja-
mento de seus fuxos de materiais, de informaes e fnanceiro ao longo de toda a
cadeia, criando um modelo de grande colaborao entre os seus participantes. E o que
poucos sabem que o foco principal desses sistemas so os processos de planejamen-
to, tanto de produo e logstica como de vendas, fnanceiro e de marketing. Portan-
to, quando falamos de investimentos em SCM estamos falando de melhorar nossos
planejamentos.
Vale lembrar que a implementao de sistemas SCM possui diferenas signifcativas
dos sistemas ERP, que esto voltados para transaes (execuo) enquanto os sistemas SCM
esto voltados para otimizaes (planejamento). Portanto, quando um sistema de SCM entra
no ar, ele no gera mudanas signifcativas no dia seguinte. Na realidade ele cria um novo
ambiente de planejamento e planos melhores podem demorar a dar resultados, mas uma
vez funcionando, os ganhos so signifcativos.
Integrao das aplicaes da empresa
O desenvolvimento tecnolgico passa a permitir uma forma diferenciada de uso
nos ERPs de forma diferente daquela nascida nos anos de 1980 e que teve seu auge
na dcada seguinte. Por fora do surgimento de novas solues fortemente basea-
das em internet e voltadas integrao alm das fronteiras da organizao, tais como
vendas pela internet (e-commerce), compras pela internet (e-procurement), otimizao
das operaes na cadeia de suprimentos (supply chain management), gerenciamento
das relaes com consumidores (CRM e Business Inteligence BI), faz-se necessrio a
ampliao da integrao permitida pelos ERPs (AUGUSTO, 2001).
Para permitir essas funcionalidades adicionais, muitas vezes fornecidas por em-
presas diferentes das fornecedoras do ERP, h que se vencer problemas de incompa-
tibilidade e de rigidez da base de dados central do sistema. Para tentar superar essas
110
restries, tecnologias denominadas middleware tm surgido no mercado. Estas pro-
curam eliminar a necessidade de usar a mesma base de dados atravs do uso de men-
sagens padronizadas que facilitam a ligao entre sistemas. Desta forma, espera-se
melhor integrao entre sistemas internos da organizao com sistemas de organiza-
es diferentes, que tm a internet como via de comunicao.
A Enterprise Integration Application (ERP II ou EIA) deve ser entendida como um
supersistema, que engloba todo o ERP e adiciona algumas funes que permitem in-
tegrar de maneira mais efetiva atividades interorganizacionais.
Apesar do valor que as aplicaes extendidas da empresa, tais como CRM e SCM,
trazem para o negcio, seu potencial total pode no ser alcanado sem uma cola tec-
nolgica que as integraria no centro da empresa. A maioria das aplicaes das empre-
sas ou so pacotes ou so customizadas, e no foram projetadas para ter interopera-
bilidade com aplicaes externas ou baseadas na web (cliente fnal usando browsers),
considerando que a maioria da aplicacaes web aumentam em vez de substituir os
sistemas existentes de gerenciamento de transaes. Este desafo integrao frequen-
temente resulta em aplicaes desconectadas atravs da empresa formando ilhas de
tecnologia (ilhas de informao) dentro da empresa. Essas ilhas em seu estado natural
so inconscientes com o que existe fora de seus domnios. Para resolver esse problema
um conjunto diverso de ferramentas e tecnologias tem evoludo para a categoria de
middleware, que so agrupadas sob a denominao de Integrao das Aplicaes da
Empresa (EAI Enterprise Aplication Integration).
crtico entender que EAI e as tradicionais solues de middleware no so a
mesma coisa. Enquanto o tradicional middleware facilita a integrao de aplicaes
individuais e transaces distintas, a EAI permite uma empresa gerenciar os relaciona-
mentos entre mltiplas aplicaes e a rede de transaes que constitui o negcio.
Aplicativos na rea de logstica
Manufacturing Execution Systems
Manufacturing Execution Systems (MES), tambm conhecidos como sistemas de
controle de cho de fbrica, so defnidos pela MESA International, uma organizao
internacional de desenvolvedores de software tipo MES como um sistema que trata
de informaes para permitir a otimizao das atividades produtivas, desde a coloca-
o de uma ordem de produo at o produto acabado.
A atuao desses sistemas pode incluir funcionalidades, tais como: alocao e
status de recursos produtivos; coleta de dados fabris; gesto da qualidade; gesto da
manuteno, anlise de performance, programao de operaes, controle de docu-
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mentos de processo e da qualidade, gesto de funcionrios e monitoramento da po-
sio dos produtos e componentes no fuxo produtivo. Apesar da extensa gama de
funcionalidades possveis, o normal que as solues de mercado ofeream parte das
mesmas, o que tem gerado uma discusso entre fornecedores sobre o pacote mnimo
que caracterizaria uma MES.
Sistemas de previso de demanda
Sistemas de previso de demanda, tambm conhecidos como Demand Planning
Systems (DPS). A gerao de uma previso de demanda ou de vendas com grande
acurcia tem sido uma exigncia crescente por parte das reas de planejamento da
produo e de suprimentos das empresas. Essa necessidade cresce medida que au-
mentam as presses pela reduo dos estoques e pela racionalizao dos ativos ope-
racionais. Um dos grandes objetivos do uso dessa tecnologia facilitar e sistematizar
um processo de previso colaborativo dentro da empresa e entre elementos da cadeia
empresarial. O DPS incentiva a busca pelo conhecimento da equipe de vendas, a troca
de informaes com clientes e o comprometimento dos elos da cadeia com o plano de
vendas, essencial para a otimizao do uso dos ativos de manufatura e logsticos, alm
do planejamento de compras (VOLTOLINI, 2003).
Este tipo de sistema apresenta as seguintes funcionalidades (VOLTOLINI, 2003):
gerao de previses as solues de DPS fazem uso intensivo de algorit-
mos matemticos para gerao dos planos de demanda;
consolidao e alocao das previses de acordo com diferentes estra-
tgias de distribuio: top-down, bottom-up ou middle-up. Tambm existe a
possibilidade de serem gerados diferentes cenrios e comparados;
tratamento de eventos e promoes dispe de mecanismos para geren-
ciar eventos e promoes, permitindo, inclusive, armazenar suas variveis e
impactos para futuras aes comerciais. Dentro dessa funcionalidade est pre-
vista a verifcao dos impactos sobre outros produtos da empresa;
monitoramento de novos produtos permite utilizar padres de demanda
de outros lanamentos ou de produtos a serem canibalizados pra gerar previ-
ses e gerenciar o ciclo de vida de novos produtos;
uso do workfow grande parte dos softwares de DPS trabalham com work-
fow, ou j possuem essa ferramenta integrada ao pacote. As vantagens do seu
uso advm da possibilidade de automatizar e orientar atividades como: pro-
cesso de aprovao das previses, notifcao de problemas com provises
submetidas e ao corretiva, notifcao de que um novo plano mestre est
pronto, consolidao de previses submetidas, entre outros.
112
Sistemas de otimizao de estoques
Sistemas de otimizao de estoques ou Inventory Optimization Systems (IOS). De-
terminar uma estratgia de estoque timo um processo que consiste em responder a
vrias perguntas estratgicas. Uma determinar quais metas de nvel de servio sero
buscadas para cada linha de produto e quais os clientes preferenciais. A lucratividade
dos produtos tambm no igual, bem como seus riscos e margens, os quais mudam
ao longo do seu posicionamento no ciclo de vida. Outra questo importante na gesto
dos estoques em que pontos da cadeia devem ser mantidos e qual o grau apro-
priado de agregao de valor. Quanto mais prximos do cliente fnal, menor o tempo
de resposta necessrio, porm maior o investimento em estoques, maior o custo de
oportunidade do capital e maior o risco de obsolescncia do produto. Tambm muito
importantes so as decises sobre oramento e estratgias de aquisio, como quais
mercadorias tm mais impacto sobre a lucratividade e o nvel de risco do sistema (VOL-
TOLINI, 2003).
Os sistemas de otimizao de estoques so estruturados com intuito de trazer os
seguintes benefcios (VOLTOLINI, 2003):
melhoria do nvel de servio ao cliente;
gerenciamento da variabilidade e do risco de produo e fornecimento;
avaliao sobre os custos de compensao dos riscos;
planejamento considerando horizonte de tempo fexvel;
gerenciamento de indicadores de desempenho;
auxlio na defnio de estratgias de adiamento (postponement) de dife-
rentes nveis da lista de materiais ou em diferentes etapas do processo de
distribuio;
simulao de cenrios com diferentes nveis de servio.
As sugestes de nveis de estoque de segurana calculadas pelos sistemas de oti-
mizao de estoques so feitas atravs da considerao de aspectos que infuenciam
na variabilidade da produo de cada item e podem, em alguns softwares, considerar
macrorrestries de capacidade. Pode-se observar uma ligao bastante forte desse
tipo de sistema com os sistemas de previso de demanda, dos quais recebem input de
informaes, bem como de sistemas que tratam do planejamento e programao de
capacidades fnitas, para os quais se geram output de informaes.
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Sistemas APS planejamento e sequenciamento
de produo com capacidade fnita
Os sistemas de planejamento e sequenciamento avanados (Advanced Planning
and Scheduling APS) tratam da anlise de capacidade dentro de um modelo fnito,
no qual os recursos limitantes sejam a capacidade produtiva e no os materiais. Esse
tipo de sistema prprio para sistemas produtivos com as seguintes caractersticas
(CORRA et al., 1999):
capacidade produtiva como principal recurso limitante;
possuam as matrizes de set-up;
que tenham roteiros complexos e no repetitivos;
necessitam realizar a sobreposio ou diviso de ordens de produo;
tenham o fator tempo como importante fator competitivo;
grande variedade de combinaes de recursos produtivos.
Sistemas de gerenciamento de armazm
Sistemas de gerenciamento de armazm ou Warehouse Management System
(WMS) so, inicialmente, sistemas para controlar movimento e armazenagem de mate-
riais dentro de um armazm. O papel de WMS est se expandindo para tambm auxiliar
na fabricao, administrao de transporte, administrao de ordens, e contabilidade.
Embora o WMS continue ganhando funcionalidades adicionais, sua misso inicial no
mudou. Os principais benefcios da implementao de um WMS so (VOLTOLINI, 2003):
aumento de preciso e acuracidade dos dados, principalmente se conciliada
com o uso de um sistema de coleta automatizada de dados (Automated Data
Collection ADC);
reduo dos custos de mo de obra;
reduo dos tempos de ciclo, favorecendo uma melhoria do nvel de servio
ao cliente.
Pode-se associar ao WMS ferramentas como a coleta automatizada de dados, a
integrao com equipamento de manipulao de material automatizado (tipo carros-
sis, unidades de ASRS Automated Storage and Retrieval System Sistema de Armaze-
nagem e Recuperao Automtica), os AGVs (Automatic Guide Vehicule System Siste-
mas de Orientao por Luminosos) e Sistemas de Notifcao de Remessas (Advanced
System Notifcation ASN).
114
O uso dessas tecnologias deve ser analisado frente s necessidades da empresa,
pois so complexas, fazem uso intensivo de dados, tendem a requerer muita organiza-
o inicial, e uma manuteno de dados contnua para serem efetivas.
Sistemas de gerenciamento de pedidos
Os sistemas de gerenciamento de pedidos (Order Management Systems OMS)
agrupa-os por cliente e prioridade, reservam estoques, e estabelecem datas de entre-
ga provveis. Esses sistemas vm avanando em termos de fexibilidade para poder
suprir necessidades cada vez mais complexas advindas da customizao de servios
por canal de vendas e do estabelecimento de nveis de servio diferenciados por cate-
goria de clientes.
Sistemas de gerenciamento de transportes
Os sistemas de gerenciamento de transportes (Transportation Management System
TMS) auxiliam a gesto de ativos dispersos geografcamente, isto , na movimen-
tao de matrias-primas e produtos acabados entre os integrantes de uma cadeia
empresarial. O grande volume de dados, a complexidade lgica e a perspectiva de re-
duo do principal componente do custo logstico tm promovido crescente procura
dessa tecnologia por parte das empresas. O TMS normalmente apresenta as seguintes
funcionalidades (VOLTOLINI, 2003):
monitoramento dos custos utiliza como base as informaes disponveis
acerca da performance dos transportadores, modais de transportes, utilizao
de frete premium, frete retorno, cargas expedidas, nmero de veculos utiliza-
dos, performance das entregas, avarias etc. Esse controle de custos permite a
realizao de oramentos, a comparao do orado versus realizado, a verifca-
o e a anlise dos valores pagos por cada rota (para o caso de rotas fxas) ou
at mesmo por cliente e/ou produto, entre outros;
controle dos servios pode ser utilizado sobre a viso de quem no possui
frota e preocupa-se em monitorar o desempenho das entregas, ou de quem
possui frota e visa monitorar o nvel de utilizao da mesma, buscando otimi-
zar a utilizao de seus ativos;
tracking o monitoramento da frota e dos produtos, pode agregar valor
atravs da disponibilizao de informaes para os clientes sobre o status e
localizao de seus pedidos, bem como o apoio ao gerenciamento de risco da
carga e do veculo;
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roteirizao envolve a defnio de rotas e a programao dos veculos, in-
clusive com anlise de restries de cubagem, horrio de entrega, velocidades
permitidas em diferentes rotas, horas de trabalho, entre outros;
determinao do tamanho da frota;
remunerao dos servios compara o valor cobrado pelo prestador do
servio de transporte contra o que foi calculado e apresenta as eventuais
diferenas;
auditoria de fretes mantm o cadastramento de todas as condies co-
merciais, por volumes, fracionamento de carga, diferentes custos por modais,
frete por viagem, entre outras particularidades, alm de todas as informaes
dos transportes realizados (volumes expedidos por modais, tipos de veculos,
rotas, tamanho das cargas e destinos);
apoio negociao os TMS
3
permitem o cadastro de novas tabelas de frete
ou novas condies comerciais para identifcar qual ser o impacto dessa nova
condio sobre o custo de frete;
controle de manuteno da frota.
Sistema de informaes geogrfcas
Sistema de informaes geogrfcas (Geographic Information System GIS) uma tec-
nologia que tem a capacidade de conectar objetos de um arquivo grfco com uma base
contendo dados de relacionamento e de espao. Os dados grfcos permitem a visualiza-
o daquilo que est sendo analisado. Por exemplo, pode apresentar em um mapa a loca-
lizao de cada veculo pelo conhecimento das coordenadas geogrfcas, como no Google
Maps. A tecnologia GIS possibilita as seguintes aplicaes (FLEURY et al., 2000):
apoio ao marketing auxilia na identifcao de potencial de vendas, pro-
moes em locais menos nobres e segmentao de mercado considerando
aspectos geogrfcos;
estudos de localizao de pontos comerciais considera informaes deta-
lhadas do trnsito e das vias pblicas para estabelecer pontos comercias;
estudos de localizao de fbricas, Centros de Distribuio (CDs) e rotea-
mento nesse caso os sistemas tipo GIS trabalham com interface para algorit-
mos matemticos, que levam em conta distncias rodovirias, custos de frete,
desgaste dos veculos, uso de modais diferentes e outras informaes para
3
Transportation Management System.
116
tomada desse tipo de deciso. Nesse caso, a contribuio do GIS a de facilitar
a anlise e a compreenso por meio da representao visual dos resultados do
algoritmo;
anlises de sistemas logsticos o uso dos dados contidos em sistemas lo-
gsticos j implementados para anlises por meio de representaes visuais
permite identifcar anomalias, tais como desbalanceamento das regies de
entrega, fuxos inadequados, m consolidao, entre outras.
Tecnologias aplicadas logstica
Cdigo de barras
A tecnologia do cdigo de barras tem sido apontada com uma das mais relevantes
dentro dos programas de melhoria da performance logstica empresarial, pois permite
a integrao com outros sistemas da empresa, dando apoio tecnolgico ao conceito de
marketing de relacionamento. Ao utilizarem o cdigo de barras com bancos de dados
interconectados, as empresas podem monitorar os nveis de estoques nos canais de
distribuio, as quantidades vendidas, as curvas de demanda, tudo de maneira muito
rpida, permitindo maiores velocidades no reabastecimento e menor necessidade de
estoques excedentes. A informao do comportamento no ponto de vendas reduz a
necessidade de metodologias de previso de vendas sofsticadas, minimiza as distor-
es ao longo da cadeia, reduz o tempo de resposta da cadeia e reduz os custos de
processamento. Em resumo, os benefcios de se implementar tecnologia de cdigo de
barras mais signifcativos so (NOGUEIRA, 2009):
reduo dos ciclos de processamento;
aumento das taxas de output;
aumento na preciso das informaes;
reduo das perdas com materiais;
baixo custo e menor tempo de implantao;
fcil utilizao;
uso de equipamentos compactos;
alta velocidade de captura dos dados;
informaes: validade, data de fabricao, local onde foi produzido, entre
outras.
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O cdigo de barras lido pela varredura de um pequeno ponto de luz atravs do
smbolo impresso no produto. Seus olhos veem apenas uma fna linha vermelha emi-
tida pelo leitor laser (scanner). Todavia, o que ocorre que a fonte de luz do leitor est
sendo absorvida pelas barras escuras e refetida pelos espaos claros. Um dispositivo
no leitor capta a luz refetida e a converte em um sinal eltrico.
Identifcao via radiofrequncia
O Radio Frequency Identifcation (RFID identifcao via radiofrequncia) uma
tecnologia de transmisso de dados atravs das etiquetas TAG que se utilizam de
ondas eletromagnticas para transmitir informaes por meio de ondas de rdio. Essas
etiquetas inteligentes podem armazenar informaes e mais de um item pode ser lido
ao mesmo tempo. O sistema de identifcao por radiofrequncia consiste em um trans-
ponder
4
com rdio e um leitor para conect-lo a um sistema de informao corporativo.
O transponder composto por um chip e uma antena, e ativado por um sinal de rdio
na sua frequncia de trabalho. Quando isso ocorre, ele envia um sinal contendo sua infor-
mao ao leitor para identifcao das informaes contidas nas etiquetas. Essa tecnolo-
gia apresenta os seguintes benefcios sobre o cdigo de barras (NOGUEIRA 2009):
no requer uma linha de viso direta entre transponder e leitor, como ocorre no
cdigo de barras, em que o laser tem que varrer toda a extenso do cdigo;
capaz de ler/gravar;
possibilita a leitura de vrios itens ao mesmo tempo;
fcil de ser fxado em objetos;
trabalha de maneira efcaz em ambientes hostis, sujeitos a diversas intemp-
ries, proporcionando melhor distncia de leitura.
Troca eletrnica de dados (Eletronic Data Interchange EDI)
O EDI, abreviao em ingls para Eletronic Data Interchange, ou troca eletrnica de
dados, uma forma de troca de dados entre computadores promovida no mbito inter
e intraempresarial com base em padres preestabelecidos. Padroniza a forma como os
computadores enviam e recebem dados, dessa forma acelera o ritmo com que clientes
e transportadores trocam informaes operacionais, como programaes de embar-
que, roteiros de entrega e rastreamento da carga, alm de permitir a emisso de fatu-
ras e romaneios livres de erros por eliminar a necessidade de interferncia humana no
processo. So quatro as categorias de transaes efetuadas atravs do EDI:
4
O transponder (abreviao de transmitter-responder) um dispositivo de comunicao eletrnico que recebe, amplifca e retransmite um sinal.
118
transaes interativas na forma de perguntas e respostas, tais como sistemas
de reservas e de atualizao de status de pedidos ou ordens;
troca de dados comerciais;
transferncia eletrnica de fundos;
troca de dados tcnicos.
Dentre as vrias facilidades destacam-se os principais benefcios (NOGUEIRA,
2009):
reduo de custos administrativos e operacionais, frente brusca reduo dos
trmites, que originam montes de papis, os quais operam em fuxos viciosos
de vaivns de vias de documentos, protocolos e assinaturas;
agilidade no processo, porque grandes volumes de dados comerciais podem
ser comunicados de um computador a outro em questo de minutos, permi-
tindo, por exemplo, reduzir prazos de entrega e garantindo maior satisfao
por parte do cliente;
eliminao de erros, pois elimina os inevitveis erros resultantes da entrada
manual de dados;
aumento da produtividade, pois permite que as companhias controlem e ma-
nejem melhor as necessidades de produo, compras e entregas. um compo-
nente-chave nos elos entre cliente, fornecedor e transportador na fabricao
Just-in-Time e na quick response
5
, apoio ao ECR
6
, resultando em signifcativas
redues nos nveis de estoque.
Banco de dados
Banco de dados
uma coleo de dados organizados de tal forma que possam ser acessados e utilizados para muitas
aplicaes diferentes. Em lugar de armazenar dados em arquivos separados para cada aplicao, os
dados so armazenados fsicamente de um modo tal que aparentam aos usurios estar armazenados
em um s local. (LAUDON; LAUDON, 1999)
Existem trs modelos bsicos de bancos de dados lgicos: hierrquico, em rede e
relacional. O modelo hierrquico organiza os dados de cima para baixo, utilizando re-
lacionamentos do tipo um para muitos. Normalmente so adequados a situaes que
5
A quick response logistics uma derivada do Just-in-Time aplicada cadeia de abastecimento.
6
Efcient Consumer Response Resposta Efciente ao Consumidor.
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requerem um nmero limitado de respostas estruturadas com especifcao prvia, ao
mesmo tempo permitem a transao de uma grande massa de dados de uso frequen-
te. O modelo em rede destina-se a relacionamentos muitos para muitos, permitindo
maior fexibilidade de uso, porm com maior exigncia de programao. O modelo
relacional representa todos os dados em tabelas simples bidimensionais, permitindo
que qualquer elemento de dado seja relacionado entre as tabelas atravs de um ele-
mento comum.
Outro aspecto interessante para ser analisado diz respeito ao gerenciamento dos
dados em situaes de multiplantas
7
. Com o desenvolvimento das ferramentas de
TI, possvel superar as difculdades de integrar dados para transaes corriqueiras
entre locais fsicamente distantes. Os bancos de dados atendem essas necessidades
atravs de dois tipos de banco de dados distribudos: os replicados e os particiona-
dos. Um banco de dados replicado instala cpias do banco de dados central em cada
localizao desejada. Cada um desses bancos de dados uma duplicata do banco
de dados central. O segundo tipo, particionado, divide seus dados de acordo com
as necessidades de cada localizao. Neste caso, cada banco de dados local contm
uma parte prpria dos dados. Os bancos de dados distribudos proporcionam menor
tempo de resposta e reduo da vulnerabilidade, porm, aumentam problemas
de segurana pela dependncia dos elos de telecomunicao, aumentam a redun-
dncia de dados e permitem com mais facilidade o surgimento de inconsistncias
(LAUDON; LAUDON, 1999).
Os bancos de dados, devido sua importncia para as operaes e tomada de
decises das empresas, tm se tornado cada vez mais fexveis, permitindo a armaze-
nagem de dados em diferentes formatos e de maneiras menos estruturadas (bancos
de dados orientados a objetos e bancos de dados hipermdia
8
) alm das poderosas
ferramentas de gerenciamento: data warehouse e data mining.
Redes e telecomunicaes
As redes surgiram na dcada de 1960 assumindo atualmente carter de infra-
estrutura bsica, indispensvel para a operao competitiva dos negcios de forma
geral. A evoluo das tecnologias de telecomunicaes e, por conseguinte, de parte
das tecnologias da informao, mostrada na fgura 3.
7
quando a empresa tem vrias fbricas, com por exemplo, a Petrobras, que tem vrias refnarias.
8
Reunio de vrias mdias suportada por um sistema computacional e por sistemas eletrnicos de comunicao.
120
Telgrafo
Telefone
Telex
Transistor
Computador
Modem
EDI
ISDN
VAN
Extranet
Internet
e intranet
1837 1875 1928 1940s 1950s 1960s 1970s 1980s 1990s
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Figura 3 Desenvolvimento da tecnologia de comunicaes.
O marco tecnolgico inicial deu-se com a inveno do telgrafo por Cooke e
Wheatshone em 1837. O telefone foi inventado em 1875 por meio de dois grupos de
pesquisa, coordenados de um lado por Bell e do outro por Gray e Edison. Surgiam
dois tipos de redes de telecomunicao: analgica e digital. O servio de telex surgiu
em 1928, para atender a necessidade de registrar, por escrito, informaes transmiti-
das a distncia. Vieram os computadores mainframe nos anos 1950 e os modem em
1960, gnese da microinformtica. O passo seguinte passa a ser o estabelecimento
na dcada de 1970 de redes para troca de dados. Tambm nesse perodo comeou a
ser utilizada a Troca Eletrnica de Dados (EDI Eletronic Data Interchange), inicialmen-
te pelas indstrias de caminhes, sendo posteriormente adotada nos mais diferentes
ramos de negcios (PAWAR; DRIVA, 2000, p. 21).
Nos anos de 1980 os operadores das principais redes de trabalho (networks) ini-
ciaram o processo de converso de suas redes analgicas para digitais, permitindo o
estabelecimento das Redes Digitais de Servios Integrados (ISDN Integrated Servi-
ces Digital Network). Atravs dessa dcada criaram-se inmeras VANs (Value Added Ne-
tworks, ou redes de valor agregado), conectando empresas por meio de redes com
administradores centrais. A internet, inicialmente desenvolvida para manter a comuni-
cao militar das Foras Armadas Norte-Americanas em caso de destruio dos canais
normais de comunicao, foi liberada para uso pblico na primeira administrao de
Bill Clinton. Seu crescimento tem sido estrondoso, tornando-se uma verdadeira quebra
de paradigmas sociais, econmicos e culturais para o mundo contemporneo.
Uma rede composta dos seguintes elementos: computadores, placas adaptado-
ras de rede, cabos e sistema operacional de rede.
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As redes podem ser classifcadas como:
redes cliente/servidor um computador que coloca seus servios disposi-
o de outros computadores da rede local. Esses servios abrangem arquivos,
impressoras, ou qualquer recurso especial, como modems ou placas de fax; e
um (ou mais) computador(es) que utiliza(m) servios prestados por um servi-
dor da rede local, recebe recursos compartilhados de outro computador da
rede, mas no presta qualquer servio;
redes locais no hierrquicas nenhum computador tem status especial em
relao aos demais. Nesse tipo de rede, qualquer computador pode ser um
cliente, um servidor, ou ambos. Qualquer computador coloca seus servios
disposio de outros computadores da rede local. Esses servios abrangem
arquivos, impressoras, ou qualquer recurso especial, como modems ou placas
de fax;
LANs (local area network) grupo de computadores interligados, localiza-
dos em uma determinada rea geogrfca. Tm uma abrangncia geogrfca
bastante limitada, normalmente at 600m, usam topologia de barramento
9
e
possuem grande largura de banda
10
. Seu uso popularizou-se por permitir que
as redes possam ser construdas independentemente das linhas centrais dos
computadores, apesar de serem utilizadas intensamente para compartilhar
informaes e perifricos. Como contraponto, as desvantagens principais das
LANs so: custo de instalao, menor fexibilidade para mudanas de localiza-
o das instalaes e necessidade de pessoal mais especializado;
WANs (wide area networks) redes de grande abrangncia geogrfca, denomi-
nadas redes remotas, podem englobar reas que vo de poucos quilmetros
a continentes inteiros. So disponibilizadas pelas empresas de telecomuni-
caes, licenciadas pelo governo. Nesse tipo de rede, as empresas disponi-
bilizam a estrutura para transmisso de dados e determinam os respectivos
parmetros. Nessa situao os clientes so responsveis pelo contedo e ge-
renciamento das comunicaes. Ainda sobre as WANs, cabe dizer que podem
consistir em uma combinao de linhas comutadas
11
e dedicadas, bem como
tendo comunicao por micro-ondas ou satlites;
VANs (value added networks) outra opo de rede remota so as redes de
valor agregado que so redes administradas por empresas privadas e utili-
zadas apenas para a transmisso de dados. Essas redes podem utilizar linhas
telefnicas, ligaes por satlite ou outros meios alugados pelas empresas ge-
9
Rede em barramento uma topologia de rede em que todos os computadores so ligados em um mesmo barramento fsico de dados. Podem ser em anel,
estrela ou rvore.
10
Largura de banda a medida da faixa de frequncia, em hertz, de um sistema ou sinal.
11
Conexo entre dois computadores ligados por meio de linhas telefnicas comuns e modens.
122
renciadoras das VANs. Deve-se observar que o termo valor agregado refere-
-se iseno, por parte do cliente, da necessidade de investir na infraestrutura,
gerenciamento e reduo dos custos de operao devido ao compartilhamen-
to da utilizao da rede, bem como ao oferecimento de servios adicionais.
Ao se falar em redes, no podem ser ignoradas novas solues que vm sendo
aplicadas nos ltimos anos. Com a popularizao do comrcio eletrnico, surgiram
novos negcios e ferramentas que permeiam as vrias classes de rede apresentadas
anteriormente.
A infovia, ou estrada da informao, est se tornando um sistema de comunica-
o de banda larga, capaz de transmitir texto, imagem e voz para residncias e organi-
zaes ao redor do planeta. A internet um modelo de infovia, o que mais se expande,
apesar de existirem alternativas como satlites e tecnologias de comunicao terrestre
sem cabo.
Complementando a anlise anterior, preciso destacar que a teia global de redes
de computadores e de servios de informao pode ser subdividida em partes, con-
forme seu carter de abrangncia e uso. Desta forma, tem-se os conceitos de internet,
intranet e extranet.
Internet
Rede de computadores interligados em todo o mundo. O melhor exemplo de in-
fovia, a internet (intercontinental networks), foi criada para fns militares, objetivando
manter uma estrutura mnima de comunicao nos EUA, em caso de crises nacionais
ou guerra. Foi desenvolvida, inicialmente, em 1969, pela Advanced Research Projects
Agency (Arpa), buscando manter uma estrutura descentralizada. Na dcada de 1980,
a Arpanet foi segmentada em redes relativas ao Departamento de Defesa e redes no
relativas; sendo que a National Science Foundation assumiu o controle da rede de pes-
quisa civil, a qual se tornou a NFNET e posteriormente a internet. Em 1993, a internet
foi aberta aos negcios.
Atualmente, a internet viabiliza uma srie de servios tais como correio eletrnico,
publicao de textos, transferncia de arquivos, servios www, redes sociais, servios
sob demanda em udio e vdeo, videoconferncia, EDI, entre outros. Sua adoo tem
criado oportunidades de integrao inter e intraorganizacionais, somadas ao aumento
da satisfao dos clientes, pelo oferecimento de novos servios.
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Intranet
uma rede privada de computadores interligados em todo o mundo. Constitui-se
em rede corporativa interna com caractersticas similares s da internet, a qual permeia
todas as reas funcionais, quando se refere ao meio interno de uma organizao.
Extranet
Pode ser defnida como parte de uma ou mais intranets organizacionais que
tenham sido expandidas pela internet, ou seja, comunica-se pela internet. Rede corpo-
rativa usada para conectar uma empresa e suas fliais ou seus clientes, com a fnalidade
de desenvolver negcios.
Sistema de Posicionamento Global
O GPS (Global Position System ou, traduzido, Sistema de Posicionamento Global),
tem sua grande utilidade no fornecimento de informaes para a criao de mapas
digitalizados, desenvolvimento de roteiros de transporte e estudos de posicionamen-
to logstico. Alm dessas informaes, utilizadas normalmente pelos aplicativos GIS
12
,
nos ltimos anos vem crescendo o seu uso para monitorar o transporte de cargas. Essa
aplicao ganhou fora motivada pelos roubos de cargas e pelo esforo para reduzir os
nveis de estoque de segurana, tambm pela informao acurada sobre os estoques
em trnsito. Dessa forma, cresce o controle sobre os tempos de deslocamento dos es-
toques e possvel, inclusive, trabalhar com a flosofa Just-in-Time entre integrantes da
cadeia de valor (VOLTOLINI, 2003).
Tecnologias sem fo
O uso de tecnologias sem fo tem crescido drasticamente nos ltimos anos, impul-
sionado, sobretudo, pelos avanos da telefonia celular e a possibilidade de conexo com
a web. Com o desenvolvimento de tecnologias de software e hardware para comunica-
o sem fo, surgem novas possibilidades de fazer negcios (m-commerce mobile com-
merce), trabalhar e executar operaes empresariais. O acesso internet em altssima
velocidade permite que os funcionrios fquem menos presos s estruturas fsicas.
As tecnologias sem fo podem ser tanto de uso pessoal (celular, computador
manual) quanto empresarial (sistemas de localizao de caminhes, telemetria, redes
de dados organizacionais sem fo, sistemas de transmisso de dados fabris etc.). So
ferramentas que esto ajudando a viabilizar as cadeias organizacionais, pois permitem
localizar inventrios e ativos rapidamente.
12
Geographic Information Sistem (Sistema de Informaes Geogrfcas).
124
WAP
A maioria dos servios atuais na internet mvel so baseados no protocolo WAP
(Wireless Application Protocol). prprio para ler contedos em pequenos monitores,
controlando como os servidores iro fornecer contedos para os mais diferentes apa-
relhos. um padro internacional para comunicao de dados baseados na internet
para redes mveis.
Bluetooth
o codinome de uma especifcao tecnolgica para links de rdio de baixo custo,
tamanho reduzido e curto alcance entre PCs mveis, telefones celulares e PDAs
13
(Per-
sonal Digital Assistants assistentes pessoais digitais). uma tecnologia ponto a ponto
de curta distncia, baseada em ondas de rdio.
3G
a terceira gerao de tecnologias de comunicao sem fo. Foi uma verdadeira
quebra de paradigmas com conexes de mais de 1Mbps servindo para aplicao mul-
timdia e baseada em protocolos da internet. Permitiu o aumento da largura de banda
maior do que 384Kbps.
GPRS (General Packet Radio Service)
um padro de comunicao sem fo, baseado em IP (internet protocol), que tem
taxas de transmisso de 384Kbps. Baseia-se no Global System For Mobile (GSM
14
) e vem
ganhando popularidade em muitos pases da Europa. Um dos principais atrativos do
GPRS sua conexo contnua e a compatibilidade com outras tecnologias (bluetooth
por exemplo).
PDAs e telefones celulares
Os PDAs mveis envolvem uma conexo atravs de um cabo ou redes sem fo.
Hoje a grande cobertura da rede, a taxa de troca de dados e o relativo baixo custo de
uso, permitem transferir grandes quantidades de dados possibilitando alm da telefo-
nia, o uso da internet.
13
Computador de dimenses reduzidas.
14
Global System for Mobile Communications, ou Sistema Global para Comunicaes Mveis (GSM: originalmente, Groupe Special Mobile) um padro de
tecnologia mvel. T
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Texto complementar
Tecnologia da Informao:
a base slida dos processos logsticos
(NOGUEIRA, 2009)
A informao com rapidez e preciso crucial para o bom desempenho dos
processos logsticos, sendo que a mesma deve ser a base slida, onde os gesto-
res analisam e estruturam suas decises. A tecnologia da informao consiste em
ferramentas utilizadas para obteno e acesso s informaes, de tal forma que
possamos tomar as melhores decises. Neste artigo destacaremos a importncia
da tecnologia da informao, suas aplicaes e tecnologias que permitem aos ges-
tores e operadores obteno dos melhores resultados nos processos logsticos.
Introduo
A logstica vem apresentando uma evoluo crescente e hoje um elemento-
-chave na estratgia competitiva das empresas. At pouco tempo a logstica era
compreendida somente como transporte e armazenagem. Atualmente as empre-
sas j compreendem na logstica uma potente ferramenta para garantia de sucesso
de seus processos e bons resultados operacionais e fnanceiros.
A informao possui papel crucial para a efccia do desempenho da logstica
porque o alicerce slido para que os gestores estruturem seus planejamentos
e decises. A Tecnologia da Informao consiste em ferramentas utilizadas para
obter acesso s informaes e para analis-las, de maneira que se possa tomar as
melhores decises para os processos logsticos.
A Tecnologia da Informao consiste em vrias tecnologias que coletam, pro-
cessam, armazenam e transmitem informaes com suporte de hardware e software,
utilizados por toda uma cadeia logstica para agrupar e analisar informaes. A Tec-
nologia da Informao como os olhos e ouvidos da gesto, recebendo e enviando
as informaes necessrias.
Os sistemas de Tecnologia da Informao so fundamentais, pois permitem
que as empresas renam e analisem as informaes. Elas podem ser segmentadas
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de acordo com as atividades logsticas envolvidas, nas quais se concentram, e com
fase de decises dos processos os quais so envolvidos. Neste artigo, destacaremos
a importncia da informao, suas aplicaes e tecnologias que permitem aos ges-
tores de logstica chegar s melhores decises.
A importncia da TI no fuxo de informaes nos processos logsticos
A cada dia que passa, o fuxo de informaes se torna fator de grande preo-
cupao e importncia nos processos que envolvem as operaes logsticas. Os
conjuntos bsicos de informaes logsticas incluem pedidos de clientes e de res-
suprimento, necessidades de estoque, programao de atividades dos depsitos,
documentao de transporte e faturas. Antigamente, me lembro como se fosse
hoje, o fuxo de informaes era documentado principalmente em papel, resul-
tando em lenta transferncia de informaes, sendo a mesma pouco confvel e
propensa a erros. O fuxo de informao documentado em papel aumenta o custo
e diminui a velocidade operacional reduzindo a satisfao do cliente pela difculda-
de em disponibilizar uma informao quando solicitada, proporcionando perda no
mercado em que atua. Na fgura 1 observamos os diversos processos de negcios
e organizaes, desde o cliente fnal at os fornecedores originais, que proporcio-
nam os produtos, servios e informaes que agregam valor para o cliente.
MATRIA-
-PRIMA
FORNECEDOR EMPRESA DISTRIBUIDOR
CLIENTE
FINAL
Sentido da integrao
Figura 1 Processos de negcios.
Hoje obtm maior sucesso em seus negcios as empresas que possuem cre-
dibilidade. Por exemplo, voc contrataria algum tipo de servio de empresas que
trabalham com o ditado Devagar se vai ao longe ou A pressa inimiga da perfei-
o? claro que no! O fator agilidade de grande importncia, principalmente
quando o assunto logstica. Conforme fgura 2, demonstrada a seguir, foi preciso
percorrer um caminho para que obtivssemos um processo mais organizado e pre-
ciso quanto confabilidade das informaes nos processos logsticos.
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Era do campo ao mercado
Economia agrria
Incio do sculo
Era da especializao
nfase nos
desempenhos funcionais
Anos 1940
Era da integrao interna
Funes integradas
Anos 1960
Era do foco do cliente
Busca por efcincia
Anos 1970
Era do Supply Chain
Logstica com
diferenciao
Anos 1980 a 1990
Era da informao
TI por necessidade
Anos 1990 em diante
As novas tecnologias (processos, sis-
temas etc.) foram o motor propulsor
para a evoluo da logstica.
Integrao
Crescente
Figura 2 Evoluo nos processos logsticos.
Para implementao da TI devemos considerar alguns fatores de grande im-
portncia. Entre eles, destacamos:
conhecimento do processo para escolha do sistema adequado ao negcio
da empresa;
reduo dos custos operacionais;
acuracidade da operao;
segurana operacional;
velocidade operacional;
garantia da imagem da empresa;
acuracidade de localizao;
intensidade de fuxo;
administrao de horas extras;
reas de estocagem;
administrao de fuxos de retorno em vazio;
128
movimentao livre de perdas;
informaes em tempo real;
qualifcao de pessoal;
acuracidade de estoque;
movimentao livre de perdas;
investimentos em TI.
O custo decrescente da Tecnologia da Informao, associado sua maior faci-
lidade de uso, permite aos gestores de logstica utilizar essa tecnologia, com o ob-
jetivo de transferir e gerenciar informaes eletronicamente, com maior efcincia,
qualidade e rapidez. A transferncia e o gerenciamento eletrnico de informaes
proporcionam oportunidades de reduo de custos logsticos por meio de melhor
coordenao, alm do aperfeioamento dos servios que podem ser consubstan-
ciados na melhor oferta de informaes a clientes.
Importante ressaltar que, para se fazer uso adequado da Tecnologia da In-
formao na logstica importante que se tenha o conhecimento dos processos
logsticos, sabendo quais so as melhores prticas a serem utilizadas para cada mo-
mento de seu processo. Na grande maioria das vezes, ainda, muitas empresas mal
conhecem o conceito de logstica e menos ainda as ferramentas que podem dar a
sustentao para o bom desempenho de suas atividades.
importante ressaltar que as informaes devem ser teis, por este motivo
devem possuir as seguintes caractersticas:
as informaes devem ser precisas sem informaes que ofeream o
verdadeiro quadro do estado dos processos logsticos, fca difcil tomar
decises certas. Isso signifca que todas as informaes devem estar total-
mente corretas, e que os dados disponveis devem possibilitar a criao de
uma imagem da realidade que esteja no mnimo voltada preciso;
informaes acessveis em tempo real muitas vezes existem informa-
es precisas, mas no momento em que se tornam acessveis j esto defa-
sadas ou, quando so atualizadas, no se encontram acessveis. Para tomar
boas decises, o gerente precisa de informaes atualizadas, de fcil aces-
sibilidade;
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informaes teis os responsveis pelas decises precisam de infor-
maes que possam utilizar. Muitas vezes as empresas possuem enormes
quantidades de dados que no colaboram para a tomada de decises. As
empresas devem analisar quais informaes devem ser registradas para que
fontes valiosas no sejam desperdiadas com dados que no agreguem va-
lor e para que os dados realmente importantes no passem despercebidos.
A informao torna-se mais importante quando utilizada para criar um
escopo amplo como todos os estgios e reas de uma cadeia de suprimentos. Isso
permite que as decises sejam tomadas de maneira a maximizar a lucratividade
total da cadeia de suprimentos.
A Tecnologia da Informao est evoluindo em ritmo acelerado, em velocida-
de e capacidade de armazenamento das informaes, gerando simultaneamente
redues signifcantes de custos e espao. medida que a Tecnologia da Informa-
o prossegue sua trajetria de contnua evoluo, vo surgindo vrias inovaes
que infuenciam as operaes logsticas e as aprimoram cada vez mais.
A Tecnologia da Informao bem estruturada trar benefcios para os proces-
sos logsticos, como:
reduo do valor de estoque;
reduo na falta de material;
melhoria no nvel de servio;
melhoria no atendimento aos clientes;
aumento da efcincia operacional;
nveis de estoque mais focados com a realidade da demanda;
reduo no tempo de inventrio;
rastreabilidade de frotas e produtos;
planejamento de rotas, cargas e modais;
cumprimento dos prazos de entrega, por se obter maior velocidade.
Alm destes, podemos obter outros mais; isto depender do ramo de ativida-
de em que a empresa atua. Cada uma deve analisar a sua cadeia de suprimentos
para implementar as melhores prticas.
130
Atividades
A evoluo organizacional na logstica acompanhou o desenvolvimento das 1.
Tecnologias da Informao e Comunicao (TIC). Explique como se deu a evo-
luo da cadeia logstica caracterizando em cada fase (dividida em cinco fases)
a perspectiva dominante e o foco da logstica.
O estgio atual dos modelos de gesto tem como ponto forte a integrao com 2.
clientes e fornecedores, fato que elevou a importncia da gesto logstica. Este
modelo (apresentado a seguir) objetiva atingir a efccia, que pode ser tradu-
zida na criao da vantagem competitiva pela potencializao dos processos
decisrios, por meio da gesto do conhecimento (KM) e da inteligncia de ne-
gcios (BI); requer no apenas a gesto interna dos recursos da empresa (ERP),
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mas tambm a gesto dos recursos fora dos limites da empresa passando a
integrar tambm seus fornecedores (SCM e e-commerce), seus clientes (CRM e
e-commerce), e a integrao de todos estes sistemas (EAI). Dentro deste mode-
lo, quais as tecnologias de informao do suporte s aes empresariais e ao
processo decisrio (suporte ao executivo, integrao com o consumidor e for-
necedor, integrao da manufatura e da engenharia e dos servios de suporte)?
Explique brevemente estas tecnologias.
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A companhia
Fornecedores
Fornecedores
Fornecedores
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Management (SCM)
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Customer
Relationship
Management
(CRM)
Clientes
Clientes
Clientes
Cadeia de valor
A empresa estendida
Enterprise Resource
Planning (ERP)
BI KM
Enterprise Aplication
Integration (EAI)
Internet
Intranet
Extranet
132
Relacione os aplicativos e as tecnologias aplicadas logstica. 3.
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Gabarito
Fase 1 1. : o foco organizacional era voltado disponibilidade de estoques de pro-
dutos acabados para atender os pedidos dos clientes (administrao de mate-
riais).
Fase 2: a preocupao nesta fase com o planejamento de suprimentos, buscando
minimizar os custos dos estoques (administrao de materiais e distribuio).
Fase 3: a nfase aqui voltada ao planejamento da capacidade dos recursos
produtivos, procurando com isso dimensionar adequadamente os ativos ao
mesmo tempo que programava a necessidade das matrias-primas (logstica
integrada).
Fase 4: o foco sai do ambiente interno das empresas e passa a integrar todas as
principais atividades das organizaes, e suas relaces com clientes e fornece-
dores (SCM).
Fase 5: o foco dado nas alianas estratgicas; subcontrataes e canais alter-
nativos de distribuio (SCM e ECR).
2.
Suporte ao executivo
O BI (Business Intelligence inteligncia de negcios) a tecnologia que permite
aos executivos responderem melhor s questes estratgicas e projetar mais
precisamente os provveis resultados dos negcios advindos de suas decises
planejamento estratgico, marketing, planejamento de operaes e vendas,
planejamento fnanceiro, suporte deciso para o executivo, sistemas de medi-
o e integrao do gerenciamento da cadeia de valor.
O KM (Knowledge Management gesto do conhecimento) uma ferramenta
que auxilia a tomada de deciso baseada em experincias adquiridas pela pr-
pria empresa, alm da possibilidade de gerar uma memria organizacional em
cima dos conhecimentos e competncias dos seus membros mais especializa-
dos e/ou mais antigos.
Integrao com o consumidor e com o fornecedor
As solues de CRM suportadas pelo Comrcio Eletrnico permite a integrao
das funes que afetam o consumidor suporte total a vendas, integrao, pre-
134
viso (forecasting), gerao de ordens, entrada de ordens, quotizao e promes-
sa de entrega, gerenciamento da demanda, distribuio e logstica e servios
de campo.
Integrao da manufatura e da engenharia e dos servios de suporte
A tecnologia empregada o ERP (Enterprise Resource Planning planejamento
integrado dos recursos da empresa) que visa integrao completa da empresa
em nvel operacional atravs da manufatura. As funcionalidades apresentadas
para a manufatura tratam do planejamento do material e capacidade, sistemas
de execuo de manufatura, JIT (Just in Time estoque zero), planejamento e
cronograma avanados, sistemas de gerenciamento da qualidade e manuten-
o, integrao com consumidores e, integrao com fornecedores. Para os
servios de suporte, aquelas funes que no esto diretamente ligadas aos
itens manufaturados ou com o consumidor, referem-se a contabilidade, custos,
recursos humanos e sistemas ambientais.
3.
Aplicativos na rea de logstica
1. Manufacturing Execution Systems;
2. Sistemas de previso de demanda;
3. Sistemas de otimizao de estoques;
4. Sistemas APS - planejamento e sequenciamento de produo com capaci-
dade fnita;
5. Sistemas de gerenciamento de armazm;
6. Sistemas de gerenciamento de pedidos;
7. Sistemas de gerenciamento de transportes;
8. Sistema de informaes geogrfcas.
Tecnologias aplicadas logstica
1. Cdigo de barras;
2. Identifcao via radiofrequncia;
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3. Troca eletrnica de dados (Eletronic Data Interchange EDI);
4. Banco de dados;
5. Redes e telecomunicaes
Redes Cliente/Servidor;
Redes Locais No Hierrquicas;
LANs;
WANs (wide area networks);
VANs (value added networks);
Internet;
Intranet;
Extranet.
6. Sistema de Posicionamento Global;
7. Tecnologias sem fo:
WAP;
Bluetooth;
3G;
GPRS (General Packet Radio Service);
PDAs e Telefones Celulares.
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Gesto Logstica com Tecnologia de Informao. 300 f. Dissertao (Mestrado em En-
genharia da Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia da Produo,
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), 2003.
139
Gesto estratgica da TI
A competio com a globalizao tem sido intensifcada nos ltimos anos e pro-
blemas que acontecem em outros pases so sentidos aqui. Em 2008 houve a ltima
crise fnanceira mundial na qual as empresas cortaram custos, reduziram pessoal e
diminuram as exportaes. Muitas das empresas que cortaram as exportaes colo-
caram seus produtos no mercado brasileiro. Essa quantidade a mais de produtos no
mercado sem que as empresas estivessem esperando fez com que vrias empresas
fossem falncia. Por que faliram? Porque eram as menos preparadas, no eram com-
petitivas. No tinham uma estratgia de produo adequada ou no colocaram sua
estratgia de produo em prtica. Um lembrete: no adianta ter uma boa estratgia
de produo se no coloc-la em ao. Para tanto, a logstica imprescindvel, assim
como tambm o apoio dos sistemas de informao.
Competitividade
Por que a globalizao aconteceu? Globalizao, ou como alguns chamam, aldeia
global, ou seja, o movimento em direo a uma economia nica mundial (DAVIS; AQUI-
LANO; CHASE, 2001) pode ser explicada pelos seguintes fatos: (1) evoluo e melhoria
dos computadores, programas e sistemas de telecomunicaes, facilitando a transfe-
rncia de dados e imagens atravs de longas distncias; (2) a tendncia de diminuir as
barreiras ao comrcio, como se v com o Mercosul e a Unio Europeia; (3) diminuio
dos custos de transportes e (4) o surgimento de mercados de alto crescimento associa-
dos a altas margens de lucro (Brasil, Rssia, ndia e China). Esses mercados so conside-
rados de alto crescimento quando comparados aos mercados saturados, estagnados
e com margens de lucros em encolhimento presentes nos pases desenvolvidos. Por
exemplo, as empresas de automveis tiveram prejuzo no ano passado nos Estados
Unidos e na Europa e lucro no Brasil (ABREU, 2010a).
140
Consequentemente, uma empresa para prosperar em um mercado to compe-
titivo deve se diferenciar da concorrncia. Num mercado assim os clientes vo com-
prar olhando somente o preo, fazendo-os cair e baixando a margem de lucros. Dessa
forma, para ser bem-sucedida, a empresa tem que produzir a baixo custo. Mas, mesmo
produzindo a baixo custo, isso no garantia de que ela ser bem-sucedida. O que
fazer ento?
Alm da estratgia de baixo custo, existem outras estratgias comerciais que uma em-
presa pode adotar: segmentao de mercado e diferenciao de produto. Portanto a empre-
sa tem que ser capaz de desenvolver uma estratgia de produo e que esteja alinhada
adequadamente com a estratgia corporativa, a qual deve ser compatvel com as metas e
a misso da empresa.
A posio relativa de uma empresa no mercado consumidor, em termos de como
ela compete com as outras empresas em seu mercado, mostra a competitividade de
uma empresa. Isto , uma empresa se compara com as outras.
Estratgia de produo
At pouco tempo atrs a estratgia corporativa de uma empresa costumava ser
desenvolvida pelas funes de marketing e fnanas. O processo produtivo requer o
suprimento dos itens necessrios para obteno dos produtos que o objetivo fnal da
atividade da empresa. Dessa forma necessrio considerar o problema de providen-
ciar esses itens aos centros de produo das empresas, em funo do quo importan-
te eles so na determinao da efcincia da atividade da empresa. Afnal de contas,
o suprimento pode ser garantido somente quando a empresa tem esses materiais e
outros itens no momento em que sejam necessrios. A estratgia de produo deve
complementar as estratgias de fnanas e marketing, utilizando recursos materiais e
humanos como uma arma competitiva no mercado (ABREU, 2010b).
bvio que as empresas desejam obter o mximo lucro possvel, e pode-se con-
segui-lo quando dois itens fundamentais forem realizados: o melhor servio ao con-
sumidor e os menores custos operacionais possveis. (ABREU; ABREU, 1999). Em um
sentido restrito, servio ao consumidor a habilidade da companhia em satisfazer as
necessidades de seus clientes.
A utilizao efciente dos recursos dentro de um planejamento de longo prazo, de
modo que haja um alinhamento (alto grau de compatibilidade) entre esses recursos e
a estratgia corporativa de mdio e longo prazo da empresa, a preocupao funda-
mental da estratgia da produo.
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O que devemos levar em conta para desenvolver uma estratgia de produo?
Podemos citar aqui alguns itens, que devem levar em conta o horizonte de planeja-
mento, isto , at quando queremos planejar (ABREU, 2010b):
qual a tecnologia que est ou estar disponvel;
os nveis de habilidade exigidos dos trabalhadores;
o grau de integrao que devemos ter com nossos fornecedores.
Vamos entender um pouco melhor o que planejamento estratgico, planeja-
mento ttico e planejamento e controle operacional. Planejamento estratgico so
as decises que focalizam a estratgia de longo prazo e devem buscar a efccia das
aes e decises tomadas pelo empresrio, isto , fazer as coisas certas. Planejamento
ttico so as decises estratgicas com impacto nas decises de mdio prazo, e devem
buscar a efcincia, isto , fazer as coisas direito. Deve-se levar em conta quando o ma-
terial deveria ser entregue, quando os produtos deveriam ser feitos para atenderem
as necessidades dos clientes e quais os recursos humanos a serem utilizados. Planeja-
mento e controle operacional so os procedimentos do dia a dia para fazer o trabalho,
gesto de estoque e gesto de processos.
Gesto estratgica
Gesto estratgica uma forma de ao sistemtica e continuada, que permite
avaliar a situao da empresa, elaborar projetos de mudanas estratgicas e acompa-
nhar e gerenciar os passos de implementao dessas aes (CAMPOS, 2009). Como
o prprio nome diz, uma forma de gerir toda uma organizao ou para a cadeia de
valor, com foco em aes estratgicas em todas as reas. Essas aes podem ser de ca-
rter individual ou coletivo (de carter coletivo, quando realizado pela ou para a cadeia
como um todo). Aes estratgicas para a cadeia devem levar em conta a alavancagem
do conjunto de empresas participantes, promovendo aes competitivas que visem
ao desenvolvimento ou a qualquer tipo de ganho coletivo possvel a partir da reunio
de foras, pontos fortes, alianas ou de ganhos de escala.
O caso a seguir mostra como a Transportadora Americana usou a Tecnologia da
Informao (TI) para ganhar vantagem competitiva.
142
Caso Transportadora Americana
Transportadora Americana reinventa seu ambiente de TI e ganha disponibilidade
A empresa
Transportadora Americana Ltda (TA) uma empresa de transportes e logs-
tica com 67 anos de histria. A TA prov servios de logstica e entrega (incluindo
transporte areo e terrestre) para grandes empresas. Carregando o compromisso
da constante busca pela excelncia, a Transportadora Americana chega matu-
ridade como uma marca de qualidade reconhecida pelo setor de transporte, por
seus clientes e parceiros, entre eles a Fedex, e pela NBR ISO 9001:2000 em 1994:
sendo a primeira a receber a certifcao do setor de transportes na Amrica Latina
(Sistema de Gesto da Qualidade).
O desafo
A empresa enfrentava um grande desafo para gerenciar seu ambiente com
muitos servidores, principalmente com o crescimento e complexidade das apli-
caes e a difculdade de redundncia para todos os servidores de aplicaes
crticas.
Soluo
Diante desse cenrio, a Transportadora Americana, com um oramento limi-
tado, contou com a parceria da IBM para implementar uma nova infraestrutura e
aumentar a disponibilidade de suas aplicaes.
A TA implementou uma nova soluo em dois sites distintos (principal e back-
up). A nova infraestrutura incluiu sete servidores. Cada sistema foi instalado para
espelhar todos os dados entre os sites. Alm disso, a empresa tambm implemen-
tou duas reas de armazenamento, uma em cada site. Usando uma estrutura de
virtualizao, instalada em dois servidores do site, a TA consolidou 27 servidores
fsicos em servidores virtuais.
Para suportar esse novo ambiente, a TA utiliza a IBM Global Technology Servi-
ces nas modalidades de manuteno de hardware e suporte tcnico.
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Benefcios
Ao implementar a nova infraestrutura IBM a empresa reduziu o consumo de
energia e a necessidade de espao fsico e ar condicionado, alm de aumentar
a disponibilidade tanto da aplicao principal quanto das perifricas. A soluo
tambm ajudou a companhia a consolidar o backup e simplifcar o gerenciamento
do ambiente. Como uma empresa de logstica, a TA no pode tolerar atrasos cau-
sados por falhas ou manutenes no programadas. A soluo em dois sites evita
essas indisponibilidades no planejadas. Os servidores oferecem alta performance
e disponibilidade e proporcionam uma plataforma de alta disponibilidade.
Vantagem competitiva
Para ser competitiva a empresa deve relacionar-se com o cliente interagindo
de forma efciente com a cadeia produtiva, estando diretamente associada Logs-
tica Empresarial.
Esta vantagem competitiva pode ser obtida pelo uso de sistemas integrados
de informao buscando automatizar seu processo produtivo utilizando o co-
mrcio eletrnico (e-commerce), o Electronic Data Interchange (EDI), o Warehouse
Management System (WMS), tecnologia de cdigo de barras e o Vendor Managed
Inventor (VMI).
(Disponvel em: <www.ibm.com/expressadvantage/br/cases_17.phtml?section=
tier650&position=1&referral=1&client=12_1>. Acesso em: 18 nov. 2010.)
Alternativas estratgicas da aplicao da TI
O que vem a ser um Sistema de Informao Logstico (SIL) estratgico? SIL estrat-
gicos so aqueles que mudam os objetivos, produtos, servios ou relaes ambientais
de uma empresa. Os sistemas que tm esse efeito sobre uma organizao literalmente
mudam a maneira pela qual a empresa faz negcios. Neste nvel, a tecnologia da infor-
mao leva a organizao a novos padres de comportamento, ao invs de simples-
mente dar suporte e sustentao estrutura existente, aos produtos existentes e/ou
aos procedimentos de negcios existentes (ABREU; ABREU, 2004).
144
Nas ltimas duas dcadas a importncia da tecnologia da informao tem au-
mentado, tornando-se uma ferramenta estratgica e fundamental para a alavan-
cagem dos negcios da empresa. A TI considerada um dos maiores fatores res-
ponsveis pelo sucesso das empresas, seja para a sobrevivncia ou para a obteno
de maior competitividade nas respectivas indstrias. Novos tipos de negcios e
papis profssionais tm surgido com base nas tecnologias de informao e comu-
nicao, sendo exemplos o uso das redes sociais e da web 2.0 para o aumento da
competitividade.
Em geral, sistemas de informaes estratgicos fornecem vantagens de mer-
cado significantes, embora temporrias, principalmente pelo aumento do custo
de entrada de novos competidores. Mesmo assim, essas vantagens de curto prazo
podem se manter. Uma firma que ganhe uma vantagem competitiva por cinco
anos pode utilizar esse tempo e os recursos adicionais que ganha com a liderana
tecnolgica para manter sua vantagem competitiva por mais cinco anos, e assim
por diante. Outra maneira de garantir vantagem competitiva usar a habilidade
desses sistemas em manter clientes e fornecedores ligados empresa, pelos altos
custos de trocar para outro competidor. Os sistemas de informao podem ainda
alterar as bases de competio, outro modo de se obter uma vantagem competiti-
va (ABREU; ABREU, 2004).
Existem algumas limitaes existentes no uso de alguns pontos relativos a ob-
teno de vantagens competitivas que so importantes serem ressaltados, de modo a
chamar a ateno dos gerentes para algumas (ABREU; ABREU, 2004). So elas:
vantagem competitiva no facilmente sustentvel. As condies de mercado
podem mudar assim como o ambiente econmico e o de negcios tambm.
Tecnologia e expectativas de clientes/consumidores tambm se modifcam;
medida que os sistemas de informaes penetram nas operaes de uma
empresa e esta aumenta a sua dependncia em relao tecnologia da infor-
mao, alteraes na produtividade obtidas com o processamento de infor-
maes tm implicaes dramticas na produtividade geral da empresa; e
a adoo de sistemas de informao estratgicos tem como pr-requisito a
mudana organizacional. Em geral, empresas que implantaram com sucesso
sistemas estratgicos de informao derrubaram barreiras organizacionais
que bloqueavam o compartilhamento de dados entre funes.
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Como os SIGs podem ser usados
para obter vantagens competitivas?
Vantagens competitivas podem ser obtidas atravs do suporte da tecnologia e
sistemas de informao, de modo a ampliar a capacidade de uma organizao em lidar
com clientes, fornecedores, produtos e servios substitutos, e novos competidores
no mercado. A anlise pode ser feita baseada no modelo das foras competitivas de
Porter. Segundo este autor, a organizao faz face a diversas ameaas e oportunidades:
novos entrantes no mercado, a presso de produtos e servios novos ou substitutos, o
poder de barganha dos clientes e fornecedores e o posicionamento de seus competi-
dores tradicionais.
Uma empresa diferencia-se da concorrncia se puder ser singular em alguma
coisa valiosa para os compradores alm de oferecer simplesmente um preo baixo.
Essa diferenciao permite a uma empresa pedir um preo prmio. Para que isso acon-
tea, torna-se necessria a sinalizao de valor, ou seja, levar os consumidores a serem
capazes de discernir sobre as diferenas entre os servios prestados pela empresa em
relao aos seus competidores. Ignorando os critrios de sinalizao, uma empresa
poder fcar merc do ataque de um concorrente com valor inferior, mas que com-
preende melhor o processo de compra do cliente.
Alm disso, necessrio que a organizao esteja a par das reais necessidade dos
clientes. Os processos de interface com o cliente talvez sejam os mais importantes para
o sucesso de uma empresa. A satisfao do cliente e a efcincia dos processos so
essenciais para o fuxo de caixa de uma organizao. Contudo, so mltiplas as possi-
bilidades de inovao nos processos de contato com o cliente, no gerenciamento de
marketing e vendas, e no gerenciamento de processos. Tanto a tecnologia da informa-
o como os recursos humanos podem ser considerados pontos-chave da inovao
desses tipos de processos.
Dessa forma, uma organizao pode desenvolver sistemas de informao que
permitam:
enfocar um nicho de mercado pela produo de dados que permitam a me-
lhoria de suas tcnicas de vendas e marketing, ampliando sua penetrao no
mercado;
146
ligar clientes e fornecedores empresa: sistemas de informao podem
elevar a nveis proibitivos o custo que os clientes e fornecedores teriam em
trocar para outro produto ou servio concorrente. Por outro lado, esses siste-
mas podem fornecer benefcios aos clientes e fornecedores, como efcincia,
convenincia e comodidade, de modo a fazer com que estes no se liguem a
outros competidores;
facilitar operaes internas, controle gerencial, planejamento e gerenciamen-
to de pessoas: reduzindo seus custos internos e permitindo que a empresa
faa entregas de produtos e servios a baixo preo e em menor prazo (e algu-
mas vezes com maior qualidade) do que os seus competidores;
agregar valor aos produtos, servios e/ou processos de uma organizao: sis-
temas de informaes podem ser desenvolvidos para dar suporte cadeia de
valor de uma organizao, em relao a suas atividades primrias e de suporte,
reduzindo custos, imprimindo velocidade, integrando e otimizando a logstica
da frma etc.
O desafo na rea de sistemas
Uma empresa inserida na sociedade da informao dever tirar total vantagem
do uso de modernas tecnologias de informao para ganhar competitividade. As prin-
cipais aes a serem tomadas a esse respeito so:
alinhar a tecnologia da informao aos negcios;
automatizar os processos produtivos;
construir uma arquitetura de informaes alinhada com os negcios da
empresa;
integrar os clientes e fornecedores, atravs do uso das informaes;
construir sistemas com base nos processos de negcios.
O gerenciamento nesta era da informao
demanda um alto nvel de conhecimento focado para desenvolvimento de
estratgias, planejamento de longo prazo e controles gerenciais/de negcios;
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requer que gerentes de sucesso tenham uma habilidade acentuada no geren-
ciamento de recursos e pessoas; e
estabelece como necessrio para o sucesso no gerenciamento da tecnologia
da informao a habilidade para desenvolver/defnir direes estratgicas
para o uso da TI e planejar sua implantao.
Para tanto, justamente como a planta baixa da arquitetura de um prdio, a de-
fnio de uma arquitetura de informaes, dentro desse cenrio estratgico, deve
dar suporte justamente s caractersticas desse novo paradigma organizacional, ba-
seado em uma organizao fexvel, orientada a resultados e estruturada a processos
(fgura 1).
ARQUITETURA DE
INFORMAES
ESTRATGICAS
PROCESSOS RESULTADOS
Gesto empresarial
Contexto dos negcios
- Normas
- Regulamentos
- Leis
- Mercado
EXTERNOS
- Normas
- Polticas
- Culturas
INTERNOS
Concorrncia
Competitividade
Agilidade
Flexibilidade
Qualidade da informao
Gerenciamento de riscos e
oportunidades de negcios
Figura 1 Arquitetura de informaes estratgicas.
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Contudo, para a defnio e implantao da arquitetura da informao proposta,
necessrio planejar o processo da mesma forma que se planeja a construo de um
edifcio complexo: visualizando andar por andar, sem esquecer que fazem parte de
um nico conjunto. Isso se d em funo da importncia da TI para as empresas como
suporte ao ciclo de negcios e ao processo de tomada de deciso, bem como em rela-
o aos altos investimentos realizados para a sua implantao. Outra motivao bsica
148
para fazer um planejamento estratgico a grande proliferao de equipamentos por
toda a empresa e a difuso dessa tecnologia nos diversos nveis e reas de negcios da
organizao.
A evoluo do suporte
tomada de deciso estratgica
possvel considerar que a evoluo dos modelos de gesto e solues tecno-
lgicas adotadas tem levado a uma mudana no suporte tomada de deciso, em
termos de nvel organizacional e do tipo do processo decisrio apoiado. Nesse sentido,
necessrio caracterizar o processo decisrio dentro das organizaes para, a seguir,
delinear a mudana ocorrida no suporte tomada de deciso ao longo da evoluo
dos modelos de gesto. A relao entre o nvel organizacional e os tipos de decises
tomadas apresentada na fgura 2. Percebe-se, com isso, que as tecnologias que vm
sendo desenvolvidas recentemente para atender as necessidades organizacionais
passam a atuar nos nveis ttico e estratgico, fornecendo subsdios para decises pro-
gressivamente menos estruturadas.
Figura 2 Evoluo dos modelos de gesto e solues tecnolgicas e o suporte ao processo.
MRP
ESTRUTURADO SEMIESTRUTURADO NO ESTRUTURADO
MRP II
ERP
CRM
E-BUSINESS
SCM
KM
ESTRATGICO
TTICO
OPERACIONAL
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TIPO DE DECISO
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Alm da caracterizao das decises com base no nvel organizacional, possvel
observar que em cada nvel h diferentes tipos de deciso de acordo com a maior ou
menor estruturao das mesmas. O desenvolvimento de sistemas de informao sofre
infuncia no s do nvel organizacional a ser atendido, mas tambm se a deciso
estruturada, no estruturada ou semiestruturada (GORRY; MORTON, 1971). Decises
estruturadas envolvem procedimentos padronizados e se caracterizam como repetiti-
vas e rotineiras. Decises no estruturadas so aquelas em que no h um bom nvel
de compreenso da situao ou no h concordncia a respeito do procedimento a
ser adotado, caracterizando-se como no rotineiras e implicando um maior nvel de
subjetividade em termos de julgamento, avaliao e inferncia (insight). As decises
semiestruturadas envolvem situaes parcialmente compreendidas em que possvel
adotar algum procedimento conhecido, embora apresente um nvel superior de sub-
jetividade quando comparado a uma deciso estruturada.
A partir da classifcao da tomada de deciso em termos de nvel organizacional
e do tipo de deciso, observa-se que a evoluo dos modelos de gesto e das solues
tecnolgicas adotadas tem levado a um gradativo suporte tomada de deciso dos
nveis organizacionais mais altos e a decises dos tipos semiestruturada e no estru-
turada. A fgura 3 apresenta uma relao entre os tipos e nvel organizacional das de-
cises e tipos de sistemas de informao, destacando as implicaes dessa relao no
desenvolvimento dos sistemas da informao (GORRY; MORTON, 1971). Nesse sentido,
Laudon e Laudon (1999) observam que o sucesso de muitos sistemas desenvolvidos
no passado se deve ao fato de que a maior parte deles estava relacionada ao suporte
tomada de decises estruturadas e operacionais e que na atualidade o desafo est no
desenvolvimento de solues tecnolgicas que atendam os nveis ttico e estratgico,
em que as decises so em grande parte semiestruturadas e no estruturadas. Essas
consideraes ratifcam a compreenso de que os modelos de gesto e as solues
tecnolgicas adotadas so articuladas por sistemas de informao que tm propicia-
do um gradativo crescimento do suporte a decises estratgicas, isto , decises que
buscam a criao de vantagens competitivas. Dentro do modelo de organizao fex-
vel, vrias tecnologias de informao do suporte s aes empresariais e ao processo
decisrio (fgura 3).
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Figura 3 Gesto empresarial com Tecnologia de Informao.
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Neste contexto, a informao vista como recurso estratgico. A Tecnologia da
Informao o ferramental necessrio para usufruir da informao para tornar-se
competitivo. A arquitetura de informao proposta baseada em sistemas de apoio
deciso gerencial, os quais so baseados em informaes integradas os famosos
softwares integrados de gesto (ERP Enterprise Resource Planning). Dessa forma, os
sistemas de gesto integrada, por permitirem o planejamento de recursos empresa-
riais, constituem-se numa abordagem sistmica de tratamento da informao, atravs
da composio da bases de dados integrados que evitam a gerao de relatrios im-
precisos, dados redundantes e desconexos, proporcionando uma efcincia global das
ferramentas de suporte tomada de deciso.
A base dessa arquitetura integrada de informaes reside no grande armazm de
dados, que guarda todas as informaes de todos os setores da empresa, o chamado
data warehouse. O data warehouse, na grande maioria das vezes, utiliza as bases de
dados do nvel operacional para construir um sistema de dados histricos em forma
bruta ou razoavelmente resumidos. Essa nova flosofa de armazenamento de dados
vem sendo proposta para substituir as diversas bases de dados no integradas exis-
tentes nas organizaes que geram relatrios imprecisos, dados redundantes e des-
conexos, entre outros, que proporcionam uma inefcincia global das ferramentas de
suporte tomada de deciso. Os principais clientes de um data warehouse so aqueles
que tomam decises ou que auxiliam nesta. Entre esses, pode-se citar: gerentes, de um
modo geral, e analistas de sistemas de apoio deciso.
Um Sistema de Inteligncia de Negcios (BI) pode ser defnido como um sistema
computadorizado que fornece ao executivo um fcil acesso a informaes internas e
externas que so relevantes para os fatores crticos de sucesso de seu trabalho. Os BIs
devem ser personalizados, desenvolvidos para usurios executivos individualmente.
Eles devem extrair, fltrar, comprimir e localizar dados crticos, prover acesso a status
em tempo real, anlise de tendncias, relatrios de exceo, acesso e integrao a uma
vasta amplitude de dados externos e internos. Eles tambm devem ser amigveis ao
usurio e requererem um mnimo ou nenhum treinamento para utilizao, devem ser
usados diretamente por executivos sem intermedirios e apresentar grfcos, tabula-
es e/ou informaes textuais.
Atualmente sistemas de BI e ferramentas como OLAP (Processamento Analtico
On-Line), alm dos data warehouse, esto buscando dados diretamente do ambiente
operacional; gerando assim uma viso limitada abrangncia das bases nas quais se
buscam os dados. Nesse cenrio, o data warehouse um grande armazm organizado
que fornece dados e informaes aos sistemas gerenciais. As ferramentas de usurio
que atuam utilizando o armazm de dados so projetadas para fornecer informaes
precisas da forma mais simplifcada possvel.
152
O OLAP (On-Line Analytic Processing) e o OLTP (On-Line Transaction Processing)
constituem-se em uma abordagem do que se pode fazer em relao aos sistemas de
informao como suporte tomada de deciso. Enquanto que o OLTP trabalha com
dados que movimentam o negcio em tempo real, o OLAP trabalha com dados histri-
cos para gerar informaes para analisar o negcio. O OLTP, ento, passa a ter a funo
de alimentar uma base de dados, a qual o OLAP a utilizar para transformar os dados
em informao gerencial e estratgica, atravs de relatrios e grfcos que so criados
dinamicamente. Assim, pode-se concluir que enquanto o OLTP se encaixa no contexto
operacional, o OLAP fornece suporte ao nvel estratgico e ttico. Nesse contexto o
ERP se encaixa entre os dois nveis, buscando o dado operacional e fornecendo a infor-
mao ao usurio.
Essa evoluo conceitual e tecnolgica provocou uma evoluo no conceito de
arquitetura de informao, gerando uma nova abordagem no tratamento e infraes-
trutura tecnolgica de suporte gesto estratgica da informao nas organizaes
(fgura 4).
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Figura 4 Arquitetura da informao e novas flosofas e tecnologias.
Estratgico
Ttico
Operacional
(2)
(1)
Data mining
OLTP
BI, WEB
SCM, CRM, KM
Data warehouse
OLAP
Incluindo conceitos e tecnologias como os abordados anteriormente (OLTP, OLAP,
data mining, data warehouse, BI, ERP, SCM, CRM, KM), a organizao, sob a tica da
gesto da informao, pode ser dividida em dois nveis: (1) o operacional responsvel
pela manuteno das atividades e o registro das transaes dirias; e (2) o ttico/estra-
tgico responsvel pela viso e planejamento futuro das aes, que utiliza as infor-
maes j consolidadas e ferramentas de anlise como suporte tomada de deciso.
No nvel gerencial, e segundo a tica da gesto da informao e o respectivo suporte
da tecnologia, houve, portanto, uma fuso das camadas ttica e estratgica, formando
assim uma s camada, possvel a partir do suporte de ferramental especfco.
Alm disso, h um vislumbramento de democratizao das informaes geren-
ciais departamentais, e um achatamento dos nveis organizacionais (downsizing), alm
de uma tendncia no mercado de sobreposio das caractersticas e funes segundo
o apoio s decises, e sua relao com os nveis hierrquicos da organizao.
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Diante do exposto, considera-se que a reciprocidade entre a evoluo dos mo-
delos de gesto e a evoluo tecnolgica corresponde a uma transio de uma pers-
pectiva voltada para a produtividade e efcincia operacionais, para uma perspectiva
centrada no aprimoramento do processo decisrio organizacional na busca de vanta-
gens competitivas. Essa transio exige um incremento do nvel de integrao entre os
diversos processos organizacionais tanto no sentido horizontal, ao longo das funes
empresariais, quanto no sentido vertical, ao longo dos nveis decisrios da organiza-
o. Alm disso, em busca de uma atuao proativa em relao s necessidades dos
clientes e a melhoria do desempenho dos processos produtivos, a integrao se es-
tende para alm da organizao e atravs da cadeia de valor. Mas isso no sufciente
para a obteno de vantagens em um ambiente competitivo e onde o conhecimento
passa a ser um fator decisivo na conquista do mercado. Assim, a evoluo caminha na
direo de uma operacionalizao mais efetiva da inteligncia de negcios por meio
de ferramentas capazes de permitir a criao de conhecimento organizacional e ala-
vancar o processo decisrio em termos de uma maior capacidade analtica das situa-
es e uma maior rapidez no processo decisrio e na comunicao das aes advindas
da tomada de deciso.
Texto complementar
TI na estratgia da empresa
Retirar ou deixar de colocar TI no planejamento estratgico da empresa um
dos maiores erros que a companhia pode cometer. No falo somente de planeja-
mento de TI (infraestrutura, sistemas, redes, links etc.), mas principalmente da ajuda
que TI pode e deve dar para o planejamento da empresa. Toda empresa pensa
em crescer de forma sustentvel, e crescer sem TI praticamente impossvel ou
quando se insiste nisso, o custo altssimo. C.K. Prahalad, em seu livro A Nova Era da
Inovao, editora Campus, 2008, fnaliza um dos captulos concluindo: O que as ex-
perincias do Walmart, da FedEx, da eBay e da ICICI nos ensinam? O sucesso dessas
empresas se baseia no desenvolvimento de um modelo de negcios singular bas-
tante robusto. Essa robustez depende dos processos internos, da infraestrutura de
TIC (Tecnologia da Informao e da Comunicao), da capacidade analtica, dos
aplicativos e da infraestrutura social subjacentes, que lhes proporcionam susten-
tao. Essa concluso questiona a afrmao de que TI no importa. O argumento
comum que a infraestrutura de TIC assumir caractersticas de servios pblicos,
154
como a energia eltrica que movimenta as fbricas, ou seja, sero condies ne-
cessrias para fazer negcios, mas no geraro grandes vantagens competitivas.
Os exemplos acima sugerem que esse argumento s se aplica a hardware, links de
telecomunicaes, os sistemas de software e os bancos de dados. J os processos
internos, a capacidade analtica so fontes de vantagens exclusivas e inequvocas
para a empresa. Os gestores devem reconhecer as diferenas e implicaes dos ali-
cerces de TIC da empresa. O pensador-autor-professor-guru Prahalad mostra nesta
obra vrios exemplos de pequenas, mdias e grandes empresas que fortaleceram
seus processos internos usando vrias tecnologias (da informao e da comuni-
cao) para amarrarem as estratgias de negcios com o objetivo de conquistar
e manter clientes. Ele mostra a importncia de CIOs que deixaram este cargo para
assumir outras posies nas mesmas ou em outras companhias, at mesmo para
se tornarem CEOs, pois os stakeholders perceberam o potencial desse profssional
quanto ao domnio dos processos internos e o quanto eles poderiam ajudar a trazer
lucratividade para a empresa.
(Disponvel em: <www.sistemacomando.com.br/noticia/?n=TI na estratgia da empresa&id=10>.
Acesso em: 18 nov. 2010.)
Atividades
Vimos neste captulo que para uma empresa prosperar em um mercado com- 1.
petitivo deve se diferenciar da concorrncia. Pergunta-se:
o que globalizao e o que levou o mundo a se tornar globalizado? a)
o que fazer para prosperar nesse mercado? b)
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o que se deve levar em conta? c)
Explique o que se entende por: 2.
competitividade. a)
estratgia de produo. b)
gesto estratgica. c)
156
Baseado no conceito de SIL (Sistema de Informao Logstico) estratgico apre- 3.
sentado em alternativas da aplicao de TI, verifque se o uso de sistemas inte-
grados de informao buscando automatizar seu processo produtivo por meio
da utilizao do comrcio eletrnico (e-commerce), o Electronic Data Interchan-
ge (EDI), o Warehouse Management System (WMS), tecnologia de cdigo de bar-
ras e o Vendor Managed Inventor (VMI), junto com a soluo de infraestrutura
tecnolgica implantada na Transportadora Americana, estratgico.
Gabarito
1.
Globalizao o movimento em direo a um mercado nico, onde todo a)
mundo pode vender e comprar em qualquer lugar, trabalhar colaborativa-
mente em pases diferentes, e assim por diante.
Para prosperar em um mercado to competitivo deve se diferenciar da con- b)
corrncia. Num mercado assim os clientes vo comprar olhando somente
o preo, fazendo-os cair e baixando a margem de lucros. Dessa forma, para
ser bem-sucedida, a empresa tem que produzir a baixo custo.
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O alinhamento da estratgia de produo com a estratgia corporativa que c)
deve ser compatvel com as metas e a misso da empresa. Alm da estrat-
gia de baixo custo, existem outras estratgias comerciais que uma empresa
pode adotar: segmentao de mercado e diferenciao de produto.
2.
Competitividade a) : como uma empresa se diferencia das outras, sua posio re-
lativa comparada a outra empresa no mercado consumidor, em termos de como
ela compete com as outras empresas em seu mercado mostra a competitividade
de uma empresa. Isto , como uma empresa se compara com as outras.
Estratgia de produo b) : a maneira como o processo produtivo vai uti-
lizar os recursos materiais e humanos para obter os produtos fnais. Para
tanto necessrio considerar o problema de providenciar esses itens aos
centros de produo, em funo do quo importantes eles so na deter-
minao da efcincia da atividade da empresa. A utilizao efciente dos
recursos dentro de um planejamento de longo prazo, de modo que haja
um alinhamento (alto grau de compatibilidade) entre esses recursos e a es-
tratgia corporativa de mdio e longo prazo da empresa a preocupao
fundamental da estratgia da produo.
Gesto estratgica c) : uma forma de gerir toda uma organizao para a ca-
deia de valor, com foco em aes estratgicas em todas as reas. Permite
avaliar a situao da empresa, elaborar projetos de mudanas estratgicas e
acompanhar e gerenciar os passos de implementao dessas aes.
Sim, estratgico. 3.
A defnio de SIL estratgico consiste em aqueles que mudam os objetivos,
produtos, servios ou relaes ambientais de uma empresa. Os sistemas que
tm esse efeito sobre uma organizao literalmente mudam a maneira pela
qual a empresa faz negcios. Nesse nvel, a tecnologia da informao leva a or-
ganizao a novos padres de comportamento, ao invs de simplesmente dar
suporte e sustentao estrutura existente, aos produtos existentes e/ou aos
procedimentos de negcios existentes (ABREU; ABREU, 2004).
O uso da infraestrutura de TI mais os sistemas integrados permitiro empre-
sa obter vantagem competitiva, pois modifcar a maneira como faz negcios,
pela venda de servios pela internet (e-commerce), com a melhoria da fora de
vendas (VMI) e a integrao com fornecedores ou parceiros (EDI), a possibilida-
de de gerenciar adequadamente a distribuio (WMS e cdigo de barras), alm
de melhorar os fatores de desempenho da produo como a confabilidade,
velocidade, fexibilidade, custo, qualidade, e servios prestados ao cliente, mo-
difcando os servios e objetivos, assim como as suas relaes ambientais.
158
Referncias
ABREU, Pedro Felipe de. Gesto da Qualidade na Produo. Relatrio de Produo
para o SIS do SEBRAE/SC. Knowtec Ltda., jun. 2010.
ABREU, Pedro Felipe de; ABREU, Aline Frana de. Gesto Integrada da Produo. Belo
Horizonte: IGTI, 1999.
_____. Gesto Estratgica da Tecnologia da Informao. Belo Horizonte: IGTI, 2004.
ABREU, A. F.; GADOTTI, Sara Joana; SILVA JNIOR, O. F. P. Avaliando os impactos do
sistema de informaes executivas nos processos decisrios estratgicos. Revista Al-
cance. Universidade do Vale de Itaja (Univali), v. 1, p. 81-87, 2001.
ABREU, Aline Frana de. Competitividade e Estratgia de Produo. Relatrio de Es-
tratgia para o SIS do SEBRAE/SC. Junho 2010. Editora Knowtec Ltda.
CAMPOS, Wagner. O que Gesto Estratgica. Disponvel em: <www.webartigos.
com/articles/15586/1/O-Que-E-a-Gestao-Estrategica/pagina1.html>. Acesso em: 15
set. 2010.
DAVIS, M. M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos de Administra-
o da Produo. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
GORRY, G. Anthony; MORTON, Michael S. S. A Framework for Management Information
System. Sloan Mangement Review , v. 13, n. 1, 1971.
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON Jane Price. Sistemas de Informao. 4. ed. Rio de Ja-
neiro: LTC, 1999.
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