CORPORACIN UNIVERSITARIA REGIONAL DEL CARIBE-

IAFIC
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE



MDULO A DISTANCIA DE: ADMINISTRACION ESTRATEGICA
FECHA: Noviembre 23 de 2013
Elaborado por: NICOLAS CARVAJALINO MARTINEZ




CONTENIDO
ESTRUCTURA DEL MDULO
NOMBRE DEL MDULO
2. PRESENTACIN
3. PREGUNTA PROBLEMATIZADORA
4. COMPETENCIAS
5. CONTENIDOS CONCEPTUALES
6. METODOLOGA
6.1. ACTIVIDADES DE ORIENTACIN DIDCTICO-CONCEPTUAL
6.2. ACTIVIDADES DOCENTES
6.3. ACTIVIDADES EXTRADOCENTES
6.4. ACTIVIDADES DE SOCIALIZACIN
6.5. ACTIVIDADES DE CONCLUSIN Y CIERRE
7. BIBLIOGRAFIA





DESARROLLO DEL MDULO

1. NOMBRE DEL MDULO: PLANEACIN ESTRATGICA

Periodo Acadmico Ao en que se desarrolla: ___2014
Total de horas por cada semestre: 96
No. de Crditos acadmicos: 2

2. PRESENTACIN
La planeacin estratgica es una de las herramientas administrativas ms
importantes de la que depende cualquier xito de la empresa u organizacin.

El proceso administrativo est conformado por varios elementos, entre ellos la
planeacin, planeacin que debe obedecer a una estrategia previamente
definida, de all que se conoce como planeacin estratgica.

La empresa fija sus objetivos, sus metas, y luego debe planear cmo
cumpliros, que hacer para lograrlos, y eso es bsicamente la planeacin
estratgica.

La planeacin supone la necesidad de anticipar el futuro, anticipar los riesgos,
los beneficios, las oportunidades, las falencias, para con base a ellos fijar un
plan para actuar en funcin de lo previsto y as aprovechar al mximo las
oportunidades detectadas y evitar los riesgos, o por lo menos mitigar sus
consecuencias.

Es por lo anterior que la planeacin estratgica es una herramienta
imprescindible no slo para la empresa sino para la vida personal, puesto que
si se quiere avanzar ya sea profesionalmente, econmicamente o
personalmente, es necesario trazar objetivos, planes, estrategias que al final
nos llevarn a conseguir lo que se pretende. La planeacin estratgica es
vlida y necesaria en cualquier campo, aunque a veces lo olvidamos, o lo
recordamos pero ignoramos que eso se llama planeacin estratgica.



Por ltimo, aclarar que la planeacin estratgica slo la puede realizar cada
empresa que conoce profundamente su estructura, su cultura, sus
capacidades, sus debilidades, sus ambiciones, objetivos y su visin, puesto
que cada empresa es un caso particular, un mundo aparte que requiere de
planes y estrategias especficas. Es importante tener presente que en la
planeacin estratgica nada es generalizable. Nada se puede copiar e
implementar sin antes hacer un estudio y adaptacin acorde al medio en que
se requiere implementar.

La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir,
considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y
estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran
variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos.

Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su
totalidad, sta debe ser realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada
a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la
prctica, hoy en da se suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5
aos, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado. Como todo
planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto tiempo
se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un
proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los
cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los
objetivos.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJES:
Qu podra identificar el estudiante de hoy en da acerca de la planeacin o
planificacin estratgica en la empresa u organizacin de los negocios?
Qu elementos integran la planeacin estratgica con respecto a la
globalizacin en las empresas competitivas en el mundo entero?
Cmo utilizara usted las oportunidades, fortalezas que se le presentasen en
un negocio, en el cual la competitividad es tu peor enemigo?
Cul es la utilidad que le sacaras en la planeacin estratgica a las
amenazas y debilidades en una organizacin o negocio?


PREGUNTA PROBLEMATIZADORA
Qu estrategias pedaggicas debemos aplicar en los tcnicos-profesionales-
de procesos empresariales para que investiguen ms a fondo sobre el proceso
administrativo, en la planeacin estratgica con el fin de darle mayor
aplicabilidad en las empresas y organizaciones, en este mundo globalizado que
es tan cambiante con las polticas econmicas y administrativas que rigen a
nivel internacional?
Por qu se preocupan tanto las organizaciones, empresas y negocios
actuales por la planificacin o planeacin estratgica hoy en da?

COMPETENCIAS
COMPETENCIA COGNOSITIVAS:
Saber Interpretar, analizar, desarrollar e investigar sobre la planeacin o
planificacin estratgica, en el contexto de los procesos empresariales.
COMPETENCIAS PROCEDIMENTALES:
Le permite al estudiante formar su propio concepto a cerca de lo que es
analizar y evaluar segn su criterio personal formalizado de una crtica
constructiva del pensamiento a travs de lo que es la planeacin o planificacin
estratgica, y como aplicarla en su empresa o negocio para de all tomar
decisiones acertadas que le lleven al xito.
COMPETENCIA ACTITUDINALES:
Con esta serie de aplicaciones a la teora del conocimiento le dan al estudiante
unas herramientas bsicas que le permitan al l, ser forjador y multiplicador
en una visin del saber de lo que es la planeacin o planificacin estratgica en
la empresa u organizacin.
COMPETENCIA INTEGRADORAS:
Cuando hablamos de integracin se conjugan todas las premisas del ser y
conocimiento establecido, en el hacer del estudiante, para su aplicabilidad, en
la parte de la competitividad empresarial, en el mundo en el cual nos movemos
hoy en da.




CONTENIDOS CONCEPTUALES BASICOS:
UNIDAD 1
1.1 IMPORTANCIA CRECIENTE DE LA PLANEACION ESTRATEGICA.
1.2 NIVELES DE ESTRATEGIAS
1.3 PROCESOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
1.4MARCOS ESTRATEGICOS A NIVEL CORPORATIVO
1.5LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS

UNIDAD 2
2.1 LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS ES UN PROCESO FORMAL
2.2 HERRAMIENTAS DE PLANEACION ESTRATEGICA ANALISIS FODA
2.3 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
2.4 EVALUACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
2.5 LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA EN ORGANIZACIN
EMPRENDEDORAS

METODOLOGIA:

DESARROLLO DE LA UNIDAD:
El creciente inters en la proyeccin estratgica puede explicarse porque cada
da el ambiente se vuelve cada vez mucho ms dinmico para la mayora de
las organizaciones. Por ejemplo los aos 60 del pasado siglo representaron
un perodo ininterrumpido de crecimiento, no existi una
inestabilidad poltica fundamental, ni recesiones y nula escasez de materiales,
las tasas de desempleo, inflacin e inters eran muy bajas, la energa era
abundante y barata, y la productividad del trabajo era alta. Sin embargo la
siguiente dcada trajo discontinuidades importantes: recesiones, inflacin sin
precedentes, la escasez de petrleo y la incrementada competencia mundial,
lo que para muchos productores norteamericanos hicieron a
la planificacin exacta tanto ms difcil como paradjicamente ms
importante. En respuesta a tales circunstancias durante los aos 70 se
desarrollaron una serie de herramientas mejoradas para
la direccin estratgica, la administracin no poda ignorar la evidencia de


que las organizaciones que usaban bien la direccin estratgica superaban a
aquellas que no lo hacan.
Una de las ventajas que ofrece la planeacin estratgica es brindar
lineamientos consecuentes y consistentes para las actividades de
la organizacin, otra ventaja es que ayuda a los dirigentes a tomar decisiones,
adems de reducir a un mnimo, el peligro de cometer errores y de este modo
evitar tener sorpresas desagradables. La principal desventaja est dada porque
la planeacin estratgica exige la concentracin de la alta direccin de la
organizacin. La direccin estratgica constituye una de las herramientas de
gran importancia con que cuenta la direccin de las organizaciones en su afn
de garantizar su supervivencia y desarrollo futuro.
La planificacin estratgica trata fundamentalmente de la disposicin del
esfuerzo organizacional dirigido al desarrollo de un objetivo, de su
consecucin y de la generacin futura de productos y/o servicios, as como
tambin del diseo de la implementacin de polticas, por medio de las cuales
se pudieran alcanzar las metas y los objetivos de la organizacin. La
planificacin estratgica tiene que ver con cuestiones fundamentales o bsicas
como:
1. En qu negocio estamos?
2. En qu negocio deberamos estar?
3. Quines debern hacerlo?
4. Hacia dnde vamos?
5. Qu ventajas competitivas disfrutamos?
6. En qu rea de competencia sobresalimos?
7. Quines son nuestros clientes?
La administracin estratgica actual ha ido ms all del sector privado para
abarcar las agencias gubernamentales, hospitales e instituciones educativas.
Por ejemplo, los cada vez ms altos costos de la educacin universitaria,
recortes en la ayuda nacional para estudiantes y para la investigacin, y la
disminucin absoluta de graduandos en las escuelas secundarias han obligado
a muchos dirigentes a identificar en que mercados pueden sobrevivir y
prosperar, lo ms importante que se puede planificar estrategias no lucrativas.



1.2 NIVELES DE ESTRATEGIAS:
En una empresa que desarrolla una sola actividad o negocio, en el contexto
adems de un entorno simple y estable, se podra aceptar la existencia de un
solo nivel de estrategia. Pero es, tal vez, hoy en da, el caso menos corriente.
En un entorno turbulento se har necesaria la identificacin de dos niveles de
estrategia, pues el desarrollo de unos recursos y competencias acertadas y la
bsqueda concienzuda de ventajas competitivas y sinergia se hace mucho ms
imperativo dada la mayor adversidad e inestabilidad del entorno, y las
estrategias funcionales, evidentemente indispensables, deben poder
enmarcarse y coordinarse dentro de la estrategia de la actividad.
Cuando se trata de una empresa diversificada, sta se concibe como un
conjunto de actividades o negocios, y adems de los dos niveles anteriores es
preciso aadir un nivel superior de la estrategia que engloba las distintas
estrategias de negocios y plantea el problema de una combinacin acertada de
las distintas actividades. Veamos, pues, ahora las caractersticas de esos tres
niveles posibles de la estrategia empresarial.

Estrategia global o "estrategia de empresa". A este nivel se trata de considerar
la empresa en relacin con su entorno, plantendose en qu actividades se
quiere participar y cul es la combinacin ms apropiada de stas. En este
nivel de estrategia cobran mayor importancia relativa el primer y segundo
componentes, al tratarse se acotar el mbito de actividad y asignar las
capacidades entre los distintos negocios que configuran el mbito de actuacin.
En un segundo nivel est la "estrategia de negocio". Esta se hace necesaria en
las empresas multiactividad. Si las empresas estn suficientemente
diversificadas, se suelen identificar, en vez de simples negocios, lo que se
llama unidades estratgicas. Cada unidad estratgica es un conjunto de
actividades o negocios, homogneos desde el punto de vista estratgico, o
sea, para la cual es posible formular una estrategia comn y a su vez diferente
de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas. La
estrategia de cada unidad es en s autnoma, si bien no independiente ya que
se integra en la estrategia de la
empresa.


A este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la
actividad o las actividades correspondientes a la unidad estratgica, o sea en
un entorno competitivo, cmo competir mejor en tal o cual negocio. El problema
concierne, pues, particularmente al segundo y tercer componentes. En el
cuarto componente se pone el nfasis en la sinergia que produce la integracin
acertada de las distintas reas funcionales dentro de cada actividad.

En el tercer nivel est la "estrategia funcional". A este ltimo nivel la cuestin es
cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional
de cada actividad (produccin, marketing, finanzas, etc) o cada unidad
estratgica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Los
componentes claves son el segundo y el cuarto, este ltimo correspondiendo al
efecto sinrgico que se deriva de la coordinacin e integracin correcta de las
distintas polticas y acciones que se diseen dentro de cada rea funcional.

1.3 PROCESOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
El proceso de Administracin estratgica se puede dividir en cinco
componentes diferentes, los cuales son:
Seleccin de la Misin y las principales metas corporativas.
2. Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar
oportunidades y amenazas;
3. Anlisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y
debilidades de la organizacin;
4. Seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacin
y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades
externas y contrarrestar las amenazas externas;
5. Implementacin de las estrategias.

Misin y metas principales:
La misin expone el porqu de la existencia de la organizacin y el qu debe
hacer. Por ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como:
satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a
transporte rpido, a un precio razonable y hacia los principales centros del pas.


Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de
mediano a largo plazo. En general las organizaciones con nimo de lucro
operan en base a una jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la
maximizacin de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta
secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se
compite (General Electric). Otra organizacin puede considerar importante
colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca
Cola). Las organizaciones sin nimo de lucro de manera tpica poseen un
conjunto ms diverso de metas.

Anlisis externo:
El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el
anlisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las
oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes
interrelacionados:
1. El inmediato, o de la industria donde opera la organizacin,
2. El ambiente nacional, y
3. El macro ambiente.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura
competitiva industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de
la organizacin central y sus mayores rivales, como tambin la etapa de
desarrollo industrial.
Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente
tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia
dentro de la industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro
del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el
mercado mundial. En caso contrario, la compaa podra considerar el
desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a pases donde
el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el microambiente consiste en examinar factores macroeconmicos,
sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que puedan
afectar la organizacin.



Anlisis interno:
El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad
de recursos disponibles para la organizacin.
En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva,
adems se analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una
empresa), los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la
venta competitiva de la firma.
Para una compaa la generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva
requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de
conformidad por parte del cliente.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que las
debilidades se traducen en desempeo inferior.

Seleccin estratgica:
El siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas
estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compaas, junto
con sus oportunidades y amenazas externas.
El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA,
debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA, la
organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su
capacidad para lograr metas importantes.
Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategia a nivel
funcional, de negocios, corporativa y global. El proceso de seleccin
estratgica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor
le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de
rpido cambio, tpico de la mayora de las industrias modernas.

Estrategia a nivel funcional:
La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr
un nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin


al cliente.
Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la
efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como:
fabricacin, marketing, manejo de materiales, investigacin y desarrollo de
recursos humanos.
Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de
manejo de operaciones, por ejemplo, la administracin de calidad total,
sistemas flexibles de fabricacin, sistemas de inventarios justo a tiempo y
tcnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.

Estrategia a nivel de negocios:
Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una
empresa para hacerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el mercado
para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de
posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.
Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genricas a nivel de
negocios:
De liderazgo en costos,
De diferenciacin,
En enfoque a un nicho particular de mercado.

Estrategias globales:
En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja
competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una empresa
expanda sus operaciones ms all de su pas. En consecuencia, una firma
debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.
Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansin global, y se
examinan cuatro estrategias diferentes: multidomstica, internacional, global y
transnacional. Tambin se deben considerar aqu la exploracin de los
beneficios y costos de las alianzas estratgicas entre competidores mundiales,
los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en
un mercado extranjero y el rol de las polticas de gobiernos anfitriones al influir
en la seleccin de la estrategia global de una compaa.




Estrategia a nivel corporativo:
Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta: en
qu negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de
la organizacin? Para la mayora de las empresas competir en forma exitosa
con frecuencia involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la
produccin de insumos para la principal operacin de la compaa o hacia
delante dentro de la distribucin de productos de la operacin.
Ms all de este planteamiento, las compaas que tienen xito al establecer
una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando
recursos en exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su
industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo
puede ocasionar diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios. Por lo
que se deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes
estrategias de diversificacin.
Adems se debe estudiar el rol de las alianzas estratgicas como alternativas
para la diversificacin y la integracin vertical. Se deben repasar los diferentes
instrumentos utilizados por las compaas para lograr la integracin vertical y la
diversificacin; aqu se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. Tambin
se considera cmo las compaas diversificadas pueden reestructurar portafolio
de negocios con el fin de mejorar su desempeo.

Implementacin de la estrategia:
El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes
principales:
Diseo de estructuras organizacionales apropiadas,
Diseo de sistemas de control,
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles,
Manejo del conflicto, la poltica y el cambio.

Diseo de la estructura organizacional:


Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si sta
es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura
correcta.
Disear una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad
para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos
contemplados incluyen:
Cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades,
cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos,
y cmo lograr la integracin entre subunidades.
Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizacin debe funcionar
con una estructura plana o alta; el grado de centralizacin o descentralizacin
de la autoridad en la toma de decisiones; el punto mximo para dividir la
organizacin en subunidades semiautnomas (divisiones o departamentos) y
los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

Diseo de sistemas de control:
Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar
de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades.
Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin
hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura
organizacional.

Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles:
Si la compaa desea tener xito debe lograr un ajuste entre su estrategia,
estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes
establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas
respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de
liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de
manera de reducir costos) y que los controles hagan nfasis en la eficiencia
productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto, por sus
caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad de integrar las
actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de
control que premien la creatividad tcnica.



Manejo del conflicto, las polticas y el cambio:
Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por
una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional
desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los
diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin
tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los
departamentos pueden competir entre s por una mayor participacin en los
recursos escasos y finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden
resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien
a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera
similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre
s acerca de las decisiones polticas correctas. Las luchas de poder y la
formacin de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de
estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin estratgica.
El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda
modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de la
organizacin. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto
organizacional, y estudiar cmo esos factores pueden causar inercia
organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratgico necesario. Por ltimo
se debe examinar cmo puede una organizacin manejar los conflictos para
cumplir su misin estratgica e implementar el cambio.

El ciclo de la retroalimentacin:
El ciclo de retroalimentacin indica que la administracin estratgica es un
proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse
monitoreo de su ejecucin con el fin de determinar hasta qu punto se logran
realmente los objetivos estratgicos. Esta informacin se devuelve al nivel
corporativo a travs de ciclos de retroalimentacin. En este nivel se suministra
la siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. sta sirve
bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para
sugerir cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser
demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen


objetivos ms conservadores. De manera alternativa, la retroalimentacin
puede revelar que los objetivos estratgicos eran alcanzables, pero la
implementacin, deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administracin
estratgica puede concentrarse ms en la implementacin.
Debido a que la retroalimentacin es un aspecto del control organizacional,
ste es un captulo de significativo inters, por lo que se recomienda estudiar y
disearprolijamente los sistemas de control, y si fuera posible, implementar un
Tablero de Control.

1.4 MARCOS ESTRATEGICOS A NIVEL CORPORATIVOS:
En los enfoques del marco estratgico a nivel corporativo encontramos grandes
estrategias y matriz de portafolios los cuales empezamos con:
Misin
Inspirar, propiciar y habilitar procesos y sistemas de innovacin en gestin, que
aseguren sostenibilidad en las organizaciones, para que ejerzan su funcin
generadora de riqueza y bienestar social y ambiental.
Visin
En el ao 2019, seremos reconocidos como una organizacin de clase
mundial, que aporta decisivamente a la evolucin exitosa de las organizaciones
y a la construccin de un pas y de un mundo mejores.
Valores Corporativos
Solidaridad
Compartimos amplia, generosa y oportunamente el conocimiento y la
experiencia, para el desarrollo integral de los individuos, de las organizaciones
y de la sociedad en general.
Respeto por las personas
Reconocemos en cada persona un ser autnomo, legtimo e independiente;
creemos en la perfectibilidad del ser humano y en la necesidad de propiciar su
desarrollo integral.


Disposicin a la Innovacin


El pensamiento sistmico, el trabajo en equipo y la construccin reflexiva y
validada del conocimiento, constituyen la base para incrementar nuestra
capacidad de accin efectiva frente al cambio.
Coherencia
Nuestras actuaciones individuales e institucionales se caracterizan por su
consistencia con nuestros planteamientos ticos, estratgicos y conceptuales.
Aspiracin a la excelencia
Buscamos permanentemente alcanzar los ms altos niveles de desempeo y
generacin de valor, a nivel individual, grupal y organizacional, mediante
procesos de innovacin y mejoramiento continuo, acompaados de entusiasmo
por el trabajo, humildad, buen humor, disciplina y persistencia.

OFERTA DE VALOR
La Corporacin Calidad ofrece CONOCIMIENTO DE CLASE MUNDIAL EN
GESTIN INTEGRAL de organizaciones, mediante:
Orientacin y acompaamiento en la formulacin, ejecucin y difusin de
proyectos orientados hacia la excelencia en la gestin.
Diseo, aplicacin y difusin de modelos de excelencia en la gestin
organizacional hacia la competitividad global.
Promocin de la cultura de excelencia para el desarrollo organizacional.
Generacin de soluciones de negocio con construccin y transferencia de
conocimientos y metodologas, generando aprendizaje transformador,
innovacin y alta rentabilidad.
CAPACIDADES DISTINTIVAS
Realizar procesos de investigacin aplicada.
Desarrollar productos innovadores en temas de gestin.
Asesorar a los altos niveles del Estado en la formulacin de polticas de
productividad, competitividad y desarrollo econmico.
Ejecutar polticas, programas y proyectos de naturaleza pblica orientados a la
excelencia en la gestin.
Convocar e integrar a los actores del desarrollo, pblicos y privados, alrededor
de temas de gestin.


Referenciar el conocimiento propio con el avance internacional en el tema.
Difundir y promover masivamente conocimientos y prcticas en gestin
organizacional.
ACTIVOS ESTRATGICOS
Sistema de gestin integral propio
Reconocimiento y credibilidad
Modelos de excelencia en la gestin, adaptados a diferentes sectores
Observatorio Nacional de la Gestin
Sistema Nacional de Benchmarking
Centro Nacional de Aprendizaje Organizacional
Redes competentes de gestin del conocimiento que generan innovacin y
crean valor.
Conjunto amplio, representativo y diverso de organizaciones miembros.
Fondo patrimonial que garantiza la autonoma y sostenibilidad institucional.
IMPERATIVOS ESTRATGICOS
INNOVACIN Y DESARROLLO DE CONOCIMIENTO: Mantener una dinmica
de innovacin y desarrollo de conocimiento en gestin que permita la
generacin permanente de tecnologas, metodologas y soluciones
organizacionales, y su difusin masiva, para contribuir a la competitividad del
pas.
SOSTENIBILIDAD Y DESARROLLO INSTITUCIONAL: Desarrollar a la
Corporacin Calidad como un ejemplo de gestin integral en trminos de
estrategia, procesos, cultura, estructura, tecnologa y creacin de valor
econmico, para asegurar su sostenibilidad.
IMPACTO Y RECONOCIMIENTO: Generar altos niveles de desempeo en las
organizaciones y sectores prioritarios atendidos, y alcanzar, mantener e


incrementar reconocimiento, entre los grupos sociales objetivo, como una
organizacin competente en el desarrollo e implementacin de modelos y
soluciones integrales para la productividad y la competitividad.
MODELOS DE EXCELENCIA: Desarrollar modelos de excelencia en gestin
con criterios de categora mundial a nivel nacional, regional y sectorial, para
reconocer y difundir casos de organizaciones con altos niveles de desempeo y
promover el mejoramiento radical de la productividad y competitividad del pas.
POLTICA DE CALIDAD.
Aseguramos, mejoramos e innovamos permanentemente nuestros procesos,
productos y servicios para contribuir a la satisfaccin y creacin de valor en
nuestros grupos sociales objetivo.

1.5 LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS:
Hablar de estrategia, curiosamente, puede llevarnos a recordar aquella
definicin que hiciera A. de Saint-Exupery respecto al acto de amar: no es
mirarse el uno al otro; es mirar juntos en la misma direccin. De eso trata la
estrategia en resumen, de comprometerse con una visin compartida, de no
malgastar esfuerzos por falta de alineacin, de no dejarse ganar por el
desnimo o los intereses mezquinos.
Podramos errar quizs en la valoracin tcnica que hagamos de un posible
escenario o fuerza competitiva, tal vez no comprendamos con la celeridad
requerida la importancia de un factor crtico para el xito de un negocio; nada
de esto ser definitorio si hemos revolucionado nuestra manera de pensar y
trabajar con el ser humano, si estamos en condiciones de conservar nuestra
dignidad y motivacin, si todos contamos con espacios de colaboracin acorde
a las capacidades que nos distinguen, si creamos los procesos de ajuste,
comunicacin y aprendizaje necesarios.
As lo reconoce M. Godet (2000), a la estrategia no le basta un buen rumbo;
necesita tambin un equipaje preparado y motivado para la maniobra..., para la
empresa, el frente exterior y el frente interior constituyen un solo y mismo
segmento estratgico. La batalla no puede ganarse ms que en los dos frentes
a la vez; o de lo contrario se pierde en ambos (Godet, p. 62)


Este pensamiento resalta la importancia de la brecha gerencial, y la equipara
con la brecha estratgica. La buena implementacin reclama de ese recurso
clave: la motivacin del ser humano. Nada hacemos con oportunidades de
mercado, volviendo a la idea de la Teora Centrada en los Recursos, si no
contamos con capacidad para aprovecharlas.
La Implementacin necesariamente ha de movilizar el resorte humano, pero
este es un activo sui gneris, que plantea en s un posible problema pues, lo
sabemos, a menudo somos renuentes a empujar hasta el lmite de nuestras
capacidades, a probar o experimentar cosas nuevas. Por el contrario,
resistimos, evitamos, racionalizamos y apuntalamos nuestra auto-decepcin de
que las cosas estn bien como estn () nos volvemos auto-protectores,
acusadores y recelosos y preferimos retirarnos con nuestras falsas ideas
intactas que escalar la cruz del momento y dejar que mueran nuestras
ilusiones consoladoras () Resistimos la prdida de lo que es familiar, la
incertidumbre que rodea a cualquier cosa nueva, la inseguridad sobre quines
somoscuando las cosas con las que nos hemos identificado ya no nos definen
(Goldsmith y Cloke1, p. 23-24)
Podemos, de hecho, ser francamente anti estratgicos, e incluso engendrar
contraculturas y camarillas derrotistas que convocan sutilmente al desaliento
dentro de la organizacin, nada que ver con el Actitud Estratgica tan esencial
en estos procesos. Implementar la estrategia implica superar con exactitud
estos niveles de resistencias, mayores a medida que menos participamos en su
concepcin y sentimos se amenaza nuestra actual posicin dentro de la
empresa.
Vayamos en busca de una explicacin de base para tanta resistencia,
encontraremos tres rasgos negativos y retrgrados presentes en la empresa de
hoy: Jerarqua, Burocracia y Autocracia que, alertan J. Goldsmith y K. Cloke
(2001) ponen a la gente a dormir y hace difcil que el comportamiento
organizacional sea inteligente, estratgico, integrado y colaborativo. Bajo estas
condiciones es difcil aprovechar las oportunidades ocultas, reaccionar
rpidamente ante los cambios del entorno, extirpar conflictos sistmicos,
aceptar nuevos paradigmas o resolver problemas complejos (Goldsmith y
Cloke2, p. 167)


Implementar la estrategia comienza con un esquema de participacin
autntica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo
de la empresa. Debemos entender la implantacin de la estrategia como un
proceso continuo de despertar organizacional.
El equipo empeado en llevar adelante y contagiar la visin estratgica tendr
que trabajar en lo sucesivo mucho por obtener transformaciones significativas
en el pensamiento, la actitud y conducta de todos. Una estrategia sin este
proceso de revolucin del frente interno es letra muerta.
El cambio que se requiere cuando estamos enfrascados en despuntar y
consagrarnos en el mercado nos exige pasar de criticar a la gente a apoyar
su desarrollo, de resolver problemas a aprender de ellos, de dar respuestas a
hacer preguntas, y de hacer cumplir las reglas a alentar los valores de
pasividad a participacin, de responsabilidad individual a la de equipos, de
toma de decisiones gerenciales a consenso, de competicin a colaboracin, y
de direccin a auto-direccin (Goldsmith y Cloke2, p.167)
No caben dudas del efecto energizante que recibe la estrategia cuando
infundimos a su implementacin este giro cultural en las relaciones y formas de
trabajo de la empresa. Implementar no es slo ni tanto monitorear cumplimiento
de metas, esta tarea tomada en forma aislada termina siendo enajenante, pues
olvidamos una verdad esencial: el proceso de andar hacia la meta debe ser
significativo y disfrutarse. Implementar la estrategia es entonces afianzar en la
organizacin un sentido estratgico compartido, un hbito de dar lo mejor como
nica posibilidad de xito.
Pasar de las buenas intenciones a la obtencin de resultados es el bautismo de
toda filosofa. Con este fin propongo formular, adems de los objetivos
orientados al frente externo, objetivos concretos que puedan medir la calidad
de nuestra implementacin. En este sentido es vlida una sntesis del
pensamiento de J. Goldsmith y K. Cloke (2001) y recoger el siguiente conjunto
de objetivos para una eficaz implementacin de la estrategia (ver figura 1)









Figura 1: Claves de un slido proceso de cambio e implementacin

Un liderazgo que ponga a las personas y reas de la empresa en contacto y
relaciones de colaboracin, que estimule la capacidad de actuar con autonoma
y compromiso, que nos eduque en la congruencia y la autenticidad suficiente
para actuar por conviccin, que nos mantenga atentos a toda posibilidad de
cambio y mejora; un liderazgo as har que la estrategia se aplique (un por
ciento alto de estrategias nunca se aplican) y que constantemente se renueve
propiciando sucesivos ajustes de la empresa a su entorno.
Los ocho objetivos propuestos tendrn el valor de funcionar como acicate
y fuente de aprendizaje continuo. Perfectamente pueden constituirse en
indicadores de retroalimentacin dentro de la Perspectiva de Aprendizaje y
Desarrollo del Cuadro de Mando de la empresa complementando el anlisis del
resto de los indicadores tradicionales.
TRABAJO DE INVESTIGACION:
Qu elementos integran la planeacin estratgica?
Qu importancia tiene la planeacin estratgica en la empresa?


Cul es la utilidad que se le puede dar a los procesos de la administracin
estratgica?
Qu acciones o estrategia implementaras en la empresa para lograr el
desarrollo de esta?
Qu ventajas y desventajas tiene aplicar los niveles estratgicos en la
empresa u organizacin?


BIBLIOGRAFA
Godet, M.: La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratgica. GERPA,
cuarta edicin actualizada. Pars, 2000.
Goldsmith, J. y K. Cloke1: El Arte de Despertar a la gente. Cultivando la
Autenticidad y Conciencia en el Trabajo. Publicado por el Centro Coordinador
de Estudios de Direccin (CCED) Ministerio de Educacin Superior. La
Habana, 2002.
Goldsmith, J. y K. Cloke2: El Fin del Management y el Surgimiento de la
Democracia Organizacional. Publicado por el Centro Coordinador de Estudios
de Direccin (CCED) Ministerio de Educacin Superior. La Habana, 2001.
Administracin estratgica, un Enfoque Integrado. Charles Hill, Gareth Jones,
McGraw Hill.
UNIDAD 2
2.1 LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS ES UN PROCESO FORMAL
Formulacin de la Estrategia
La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa,
detectar lasOportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir
sus fuerzas y debilidades,
Establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las
estrategiasConcretas que se seguirn
Algunos aspectos de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu
nuevos
Negocios se participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si es
conveniente


Extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los
mercados
Extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo
compartido y como evitar una adquisicin hostil.
A.1 Formulacin de las Metas
Este primer paso del proceso de la planeacin implica comprender la Misin de
la
Organizacin y despus establecer objetivos concretos que nos ayuden a
concretar la
Misin. Esta etapa responde a la pregunta bsica que se hacen todos los
estrategas qu
Queremos de la empresa?
La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe
hacer, esta
Misin debe distinguir a la empresa de todas las dems. La declaracin de la
misin fija, en
Trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Por ejemplo, la misin
de una
Empresa de transporte interprovincial podra ser brindar al pasajero un viaje
confortable y
Seguro as como precios razonables y rutas a todas las ciudades del pas.
Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en
cuenta los
Valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o ticos, o
implicar
Asuntos prcticos, tales como el tamao que a los administradores les gustara
que tuviera
Su organizacin, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustara producir,
o
Proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El
fundador o alguno
De los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organizacin
generalmente


Juegan un
Papel importante en la creacin de dichos valores.
Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de
mediano a largo
Plazo. La mayora de las organizaciones con nimo de lucro operan con base
en una
Jerarqua de metas en cuya cima se encuentran la maximizacin de la
ganancia del
Accionista. Las metas secundarias son objetivos que permitirn a la compaa
maximizar la
Ganancia del accionista.
A.2 Identificacin de los Actuales Objetivos y Estrategia
Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos,
los
Administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es
identificar
Los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas veces la
misin y
Objetivos recin definidos se parecern mucho a aquello en que se funda la
presente
Estrategia. Pero otras veces el proceso de formulacin de estrategias provoca
un cambio
Sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organizacin no ha
estado
Logrando los objetivos clave o ms importantes.
Es posible que los objetivos y estrategia actuales estn bien definidos y se
comuniquen
Claramente a travs de toda la organizacin. Esta ptima situacin suele
acompaarse de
Una previa planeacin estratgica formal o una formulacin informal, pero
explcita, por
Parte de un fuerte lder de la organizacin. Con demasiada frecuencia este
paso revela que


No hay una estrategia explcita; los administradores deben entonces deducir de
sus acciones
Ordinarias lo que la alta direccin est tratando de lograr. Los administradores
de empresas
Pequeas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situacin,
porque rara vez
Cuentan con planes estratgicos formales.
Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos
administradores se
Formulan preguntas como las siguientes:
Cul es nuestro negocio y cul debera ser?
Quines son nuestros clientes y quines deberan ser?
Hacia dnde nos dirigimos? Cules son las principales ventajas competitivas
que Tenemos?
En qu reas de competencia sobresalimos?

A.3 Anlisis del Ambiente
Luego de definir las metas e la organizacin, los objetivos y la estrategia actual
Identificaremos que aspectos del ambiento ejercern influencia para poder
lograr nuestros
Objetivos.
La finalidad del anlisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que
los cambios
De los ambientes econmicos, tecnolgicos, sociocultural y poltico /legal de
una
Organizacin la afectarn indirectamente y las formas en que influirn en ella
los
Competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros
factores.
Asimismo, este anlisis nos permite descubrirlas oportunidades disponibles
para la
Organizacin y las amenazas que enfrentan.
Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas,
oportunidades,


Debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel fundamental y
decisivo en el
Proceso de la planeacin estratgica de una organizacin.
Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertir quiz que el mercado
habitual de
Su producto se ha contrado en una recesin. Sin embargo, un anlisis
cuidadoso mostrar
Que, aunque los clientes industriales adquieren menos estantes, los
consumidores
Seguramente compren ms pues los estantes de acero cuestan menos que los
de madera. En
Respuesta a tal situacin, es posible que la compaa haga su lnea se
productos ms
Atractivos para el uso domstico, y de eso modo superar la recesin.
Clasificaremos este pas en dos tipos de anlisis:
Anlisis Externo
Anlisis Interno
A.3.1 Anlisis Externo
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas
en el ambiente
Operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades estn, en gran
medida,
Fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino "externas."
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados : el
inmediato, o de la
Industria (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el macro
ambiente ms amplio
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura
competitiva
Industria de la organizacin, que incluye la posicin competitiva dela
organizacin central y sus principales competidores.
Como tambin la etapa de desarrollo industrial.
Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este
ambiente tambin significa


Evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de una
industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro
del cual opera
Una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
mundial.
Esto implicara analizar las tendencias y hechos econmicos, sociales,
culturales, demogrficos,
Ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos
que podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el
futuro.
En caso contrario entonces la compaa podra considerar el desplazamiento
de una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto
nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales,
tecnolgicos.
Como la revolucin de las computadoras, el aumento de competencia de las
compaas extranjeras.
Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas
deben formular.
Estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta
Esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas.
A.3.2 Anlisis Interno
El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad
de recursosdisponibles para la organizacin. Son las actividades que puede
controlar la organizacin que desempea muy bien o muy mal, estas incluyen
las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,
produccin y operaciones, investigacin y de
Desarrollo y sistema computarizado de informacin de un negocio.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la
medicin del


Desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de
la industria.
Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de
escudriar
Factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia de la
produccin la
Eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la
organizacin en las
reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin
estratgica. Las
Organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y
fortalezcan las
Debilidades internas. En esta etapa se observa cmo las compaas logran una
ventaja
Competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas, los
recursos y
Capacidades en la formacin y sostenimiento de la ventaja competitiva de una
firma.
A.4 Toma de Decisiones Estratgicas
Esto implica la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las
fortalezas y
Debilidades internas de la compaa junto con sus oportunidades y amenazas
externas.
Generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una
compaa
Con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir
debilidades.
En conclusin esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques
estratgicos
Opcionales. Estas opciones estratgicas conciernen:
A.4.1 Identificacin de Alternativas Estratgicas

2.2 HERRAMIENTAS DE PLANEACION ESTRATEGICAS ANALISIS FODA


El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los
insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando
la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas
correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora.
En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, Anlisis FODA, se consideran los factores
econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las influencias del
mbito externo de laempresa, que inciden sobre su quehacer interno, ya que
potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de
la Misin institucional.
La previsin de esas oportunidades y amenazas posibilita la construccin de
escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de la institucin.
Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno de la institucin, y
dentro del proceso de planeacin estratgica, se debe realizar el anlisis de
cules son esas fortalezas con las que cuenta y cules las debilidades que
obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.
Entre algunas caractersticas de este tipo de anlisis se encuentra las
siguientes
Facilitan el anlisis del quehacer institucional que por atribucin debe cumplir
la empresa.
Facilitan la realizacin de un diagnstico para la construccin
de estrategias que permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la
posicin actual y la capacidad de respuesta de nuestra institucin.
De esta forma, el proceso de planeacin estratgica se considera funcional
cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas,
el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el
aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los
objetivos, la Misin y Visin de la empresa.
El FODA
Definicin:
El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en ingls), es una tcnica de
planeacin estratgica que permite crear o reajustar a una estrategia, ya sea
de negocios, mercadotecnia, comunicacin, relaciones pblicas, etc.


El cual permitir conformar un cuadro de la situacin actual
de unaempresa u organizacin; permitiendo, de esta manera, obtener un
diagnstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos
y polticas formulados por la empresa.
Esta sigla es usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir
trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar
sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre
las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste
compite.
El anlisisFODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales
como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos,
corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA,
podrn ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias
de mercadeo que disee y que califiquen para ser incorporadas en el plan de
negocios.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para
el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con
la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.


El FODA se divide en:
Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y
otra externa.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas
que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu usted tiene
que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas


oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre
las cuales usted tiene poco o ningn control directo.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras:
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Para determinar las fortalezas y debilidades debes de tener conocimiento de
la empresa, de sus servicios y/o productos para poder determinarlas.
Las fortalezas son los diferenciadores con respecto a la competencia; las
cuales se deben de mantener. Las debilidades son lo que debes de mejorar
para convertirlo en fortaleza.

2.3ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER
La estrategia competitiva es un campo de gran inters para los gerentes y se
basa fundamentalmente en un profundo conocimiento de los sectores
industriales, comercio y servicio, de sus competidores y entorno. Sin embargo,
hasta los aos 80, ha ofrecido pocos mtodos analticos completos para
obtenerlo.
Para una organizacin en particular, se requiere disear estrategias
competitivas y para eso se necesita entender su industria y su negocio, as
como el de los competidores. El anlisis de la competencia, adems de
formular la estrategia corporativa, contribuye adems a planear las finanzas, el
marketing, el anlisis de valores y muchos otros aspectos de la vida cotidiana
de un negocio.

Un enfoque interesante para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido
el propuesto por Michael E. Porter quien manifiesta que existen cinco fuerzas
que influyen en la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn
segmento de ste. Por tanto, la corporacin debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial, las
cuales se describen a continuacin:



1 Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no
es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de
franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

2 Rivalidad entre los competidores: para una corporacin ser ms difcil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean
altos, pues constantemente estar enfrentado guerras de precios, campaas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3 Poder de negociacin de los proveedores: Un mercado o segmento del
mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamao del pedido (con el agravante de si los insumos que suministran
no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo). Tampoco si el proveedor
decide estratgicamente integrarse hacia adelante y, por ejemplo, adquiere los
canales de distribucin o lugares donde se distribuye un producto.

4 Poder de negociacin de los compradores: Un mercado o segmento no ser
atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene
muchos sustitutos, no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo
que permite que se puedan hacer sustituciones por igual o a un costo menor.
Las crecientes exigencias de grandes compradores estn enfocadas en la
reduccin de precios, mayor calidad y mejor servicio, por lo tanto, una
corporacin ver afectados sus mrgenes de utilidad. La situacin empeorara
si los compradores deciden integrarse hacia atrs y, por ejemplo, adquieren a
sus proveedores o producen sus propios insumos.

5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales, se encuentran en
un estado ms avanzado tecnolgicamente, o pueden penetrar a precios ms
bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.



Una vez planteados los objetivos y estrategias, el modelo requiere ser
consolidado. Esto se hace construyendo barreras de entrada alrededor de
alguna fortaleza de la corporacin. Por efecto de estos mecanismos de
proteccin se pueden obtener beneficios que se reinvertiran en investigacin y
desarrollo, con el objeto de mejorar los precios de sus productos frente al de
sus competidores, o para invertir en otros negocios.

Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a una
corporacin una ventaja competitiva:

1 Economas de Escala: consiste en reducir costos al aumentar la produccin,
tambin abarca extender el rubro de las actividades de la organizacin,
ampliando la gama de sus productos a modo de crecer en forma horizontal.

2 Diferenciacin del Producto: La corporacin diferencia y posiciona
fuertemente su producto, creando dificultades a sus rivales para entrar,
hacindoles realizar cuantiosas inversiones para reposicionar a la corporacin.

3 Inversiones de Capital: Fuertes recursos financieros garantizan a la
organizacin una mejor posicin competitiva frente a competidores ms
pequeos.

4 Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Las empresas
establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser
emuladas por competidores potenciales independientemente, sea cual fuese su
tamao y sus economas de escala.

5 Acceso a los Canales de Distribucin: En la medida que los canales de
distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas,
los nuevos competidores deben hacer mayores esfuerzos para colocar sus
productos, sacrificando sus precios y dejando mayor mrgenes de utilidad para
el canal.

6 Poltica Gubernamental: pueden limitar o impedir la entrada de nuevos


competidores con requisitos y normas legales, exigiendo mayor inversin en
capitales o uso de sofisticadas tecnologas para la explotacin de recursos y
posicionar sus productos, alertando tambin la llegada de nuevos
contrincantes.

El xito de la estrategia depende de qu tan efectivamente esta pueda manejar
los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Una competencia
acelerada indica que ya no es posible esperar por la accin del competidor,
sino anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad.

La competitividad de todos los componentes de un pas exige contar con un
buen desempeo general en variables que miden la habilidad de las naciones
de proveer altos niveles de prosperidad a sus ciudadanos, para ello se
requieren polticas pblicas incluyentes que generen confianza a los actores
internos y atraiga recursos de diversa ndole del exterior
Bajado de
http://www.google.com.co/search?q=estategias+competitiva+de+porter&rlz=1C
GGGE_es

2.4 EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Basados en la conversin interna de las empresas, la convulsin del entorno y
la competitividad que dichos factores generen; las estrategias mejor formuladas
y hasta ejecutadas, se vuelven obsoletas. De all que la Alta Gerencia, de
manera sistemtica debe preocuparse en revisar, evaluar y controlar la
ejecucin de estrategias, analizando y dando la ponderacin que requieren
todas y cada una de las actividades de la gerencia, y con ello asegurar que
surtan efecto, facilitando para los ajustes oportunos y necesarios de la
Organizacin.
Toda decisin originada en la Gerencia Estratgica, tiene repercusin
significativa y duradera; por lo cual un acuerdo equvoco, puede conducir a
problemas difciles y hasta imposibles de remediar. A tal efecto las directrices
de cada ente, pblico o privado poseen la responsabilidad de prevenir a sus
miembros, sobre cualquier accin convertible en situacin desesperada;
preparando entre otros sistemas de evaluacin, monitoreo y control de tareas


debidamente relacionadas con las metas, as como la proyeccin de planes
contingentes, ante cualquier eventualidad que se presente.
La filosofa de evaluar las estrategias se centra en examinar los
resultados reales con las metas esperadas, apoyada en toma de acciones
correctivas que garanticen concordancia con lo planeado. Las acciones
reformadas pueden incluir el replanteamiento de las maniobras y de ser
necesario, la misin de la organizacin; logrando la coherencia de objetivos
nuevos y alcance de satisfaccin mancomunada.
Estamos conscientes que a nadie le gusta ser evaluado en forma muy
estricta, sin embargo el otro extremo, es decir la poca o carencia de
evaluacin, produce problemas de tal magnitud, que inevitablemente pueden
llegar al fracaso de la empresa de tres (3) actividades primordiales:
Anlisis de factores internos externos.
Medicin del desempeo organizador.
Realizacin de acciones correctivas.
Investigadores de la materia, donde figuran Dale Zand, Lindsay y Rue,
WillianGlueck entre otros; concuerdan en el cuestionamiento
gerencial continuo, analizando supuestos, expectativas y sobre todo,
creatividad en la generacin de alternativas y formulacin de criterios
evaluativos. Este ltimo (W. Glueck) afirma que la evaluacin puede ser
comparada con una visita al mdico: Detectar los sntomas, realizar un
diagnostico probable, recetar y de no existir efecto, realizar otro diagnstico,
hasta tanto se alcance el resultado, sin darse por vencido.




EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS
Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de
las Estrategias implantadas es necesario la revisin, evaluacin y control de las
mismas. Sabemos que las Organizaciones estn inmersas en un medio
ambiente externo e interno de transformacin continua que por lo general hace
que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas.
Que pasa si las estrategias tomadas no nos conducen a las metas formuladas
o por el contrario nos generan problemas difciles de solucionar. He all la
importancia de alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resultados
que la situacin inicial.
El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta,
comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser as tomar las
acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan.
Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos,
metas y polticas o hasta la misin de la empresa. Ver figura 1.
La evaluacin de las estrategias se basa en la retroalimentacin oportuna y
adecuada. Por que adecuada?, porque debemos controlar la presin ejercida
para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados
por la presin de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la
evaluacin por lo que debe cuidar que los resultados sean lo mas objetivos
posibles.
El proceso de la Evaluacin Estratgica es complejo ya que al ejercer
demasiada nfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le
gusta ser evaluado en forma estricta. Pero contrariamente la falta de


evaluacin ocasiona peores problemas, concluyendo podemos decir que la
aplicacin adecuada de la Evaluacin Estratgica garantiza el cumplimiento de
las metas y objetivos propuestos.
Este tema fue bajado por internet de la pgina:

http:/www.alipso.com/monografas/evaluacin_estrategias/







El proceso de Evaluacin de Estrategias esta compuesto por 3 pasos:

a.- Anlisis de los factores internos y externos que sustentan
las estrategias tomadas
b.- Medicin del desempeo organizativo
c.- Realizacin de acciones correctivas
El fin de estos tres pasos es segn el momento en que son aplicadas:
a.- analizar las conclusiones obtenidas durante la formulacin de estrategias
b.- examinar las acciones efectuadas durante la ejecucin de estrategias
c.- comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios
necesarios para el control de las operaciones.

Estos tres pasos de la Evaluacin de las Estrategias tienen como finalidad
reflexionar acerca de las metas y valores, generacin de alternativas y la
formulacin de criterios de evaluacin. La evaluacin debe ser continua y no
al final de manera de corregir las desviaciones, porque de lo contrario podra
ser muy tarde.
Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentacin a tiempo y
actuar rpidamente, entre ellas encontramos a la auditora estratgica por la
junta directiva, evaluacin del medio y la auditora interna. Estas herramientas
nos dirn si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el
cambio a una nueva Estrategia o plan de contingencia.
Mas aun si las Estrategias son de largo alcance es necesario una evaluacin
contina a travs de puntos de referencia en el transcurso del tiempo que nos
indiquen que vamos por el camino correcto. Segn estudios de Lindsay y Rue
la Evaluacin de Estrategias debera ser usada frecuentemente si la
inestabilidad y la complejidad del medio aumentan, sin embargo en los casos
en la vida real apuntan en sentido contrario.

MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS


A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen
y cuando analizamos las causas encontramos problemas interno y externos a
la Organizacin. Internamente podramos decir que no fueron buenas
las Estrategias tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal ves
los objetivos trazados son muy ambiciosos. Externamente podramos decir que
los cambios tecnolgicos, gubernamentales, acciones de nuestros
competidores pudieran ser un obstculo para la consecucin de nuestras
metas.
La razn de la Evaluacin de Estrategias es solucionar los
problemas internos y externos que se detecten. A continuacin encontramos
una serie de preguntas que nos ayudan en este sentido:
- Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?
- Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, cuales son?
- Continan existiendo nuestras debilidades internas?
- Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, cuales son?
- Continan existiendo nuestras Oportunidades externas?
- Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo, cuales
son?
- Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
- Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo, cuales son?

La segunda accin es la de medir el desempeo organizativo. Esto se
logra comparando los resultados contra lo esperado, analizando las
desviaciones, evaluando los desempeos individuales y los progresos
alcanzados. Para esto tenemos que cuantificar los objetivos y metas de manera
de poder evaluar las estrategias. Es importante destacar que es ms
importante predecir una desviacin que informar de una que ya sucedi,
porque en la que se prev podemos contrarrestar su accin.
Por ultimo encontramos la accin de llevar a cabo las medidas
correctivas, ejecutar los cambios de manera de que consigamos nuestras
metas. Por ejemplo podramos variar la estructura de la Organizacin, la
sustitucin de algunos empleados o por el contrario la contratacin de nuevos,
nuevas metas y objetivos, o la emisin de ttulos para conseguir mas capital.


Esto significa que debemos tener en cuenta nuevos enfoques de ejecucin que
podran llevarnos a mantener nuestras Estrategias Iniciales, si es el caso.
Segn Claude George los mejores planes a veces toman malos
caminos, sobre todo cuando existe gran cantidad de personas, es mas parece
aumentar la probabilidad geomtricamente con el aumento de personal. Por
eso es necesario verificar las acciones de dichas personas en funcin de los
resultados y si el resultado no es el esperado se deber informar a los mismos
de tomar las medidas correctivas o la toma de decisiones mas drsticas.
Matriz de Valoracin de la evaluacin de estrategias:
Han ocurrido
cambios importantes
en la posicin
estratgica interna
de la Empresa?
Han ocurrido
cambios importantes
en la posicin
estratgica externa
de la Empresa?
Ha avanzado la
Empresa hacia el
logro de sus metas y
objetivos
proyectados?
Resultado
No No No
Tomar medidas
correctivas
Si Si Si
Tomar medidas
correctivas
Si Si No
Tomar medidas
correctivas
Si No Si
Tomar medidas
correctivas
Si No No
Tomar medidas
correctivas
No Si Si
Tomar medidas
correctivas
No Si No
Tomar medidas
correctivas


No No Si
Seguir el
actual curso de la
Estrategia
Podemos concluir diciendo que la evaluacin estratgica es importante
debido al entorno (externo e interno) tan cambiante que sucede hoy en da. El
xito de Hoy no garantiza el xito del maana.
SISTEMAS EFECTIVOS DE EVALUACION
La evaluacin de estrategias en el mundo actual debe cumplir con
varios requisitos para surtir efecto.
Primero, sus actividades deben ser econmicas. El exceso de
informacin puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el
exceso de controles puede producir mas dao que beneficio.
Segundo, las actividades evaluativas deben ser significativas y estar
relacionadas con las metas y objetivos de la empresa. As mismo, deben
proporcionar a la gerencia informacin til sobre las labores en las que ejerce
el control e influencia.
Tercero, deberan proporcionar informacin oportuna. Una pregunta
clave es proporciona las actividades de evaluacin de estrategia informacin
oportuna para el uso de la gerencia. En ciertas reas y ocasiones a veces se
requiere informacin de carcter diario. Por ejemplo, cuando una firma se ha
diversificado mediante la adquisicin de otra, es posible que se requiera con
frecuencia informacin evaluativa. No obstante en un departamento de
investigacin y desarrollo, la informacin diaria o aun semanal puede llegar a
ser disfuncional. La informacin aproximada pero oportuna es generalmente
ms deseable que la informacin exacta pero desactualizada.
Cuarto, las actividades deben disearse para mostrar la verdad de lo
que acontece. Por ejemplo, en casos de graves reveses econmicos. , es
posible que las tazas de productividad y rentabilidad bajen en forma alarmante
y sin embargo es tambin posible que los empleados y gerentes estn
trabajando con mayor intensidad. Los informes de evaluacin de estrategia
deben dar datos adecuados sobre situacin como estas.


Quinto, la informacin proveniente del proceso evaluativo debera
facilitar la accin. La informacin evaluativa debe dirigirse a las personasen la
empresa que necesitan realizar acciones con base en ella. Todos los gerentes
no tienen que recibir informacin consistente.
Sexto, el proceso de evaluacin de estrategias no debe dominar las
decisiones, debe fomentar la comprensin y la confianza mutua y el sentido
comn. Ningn departamento debe dejar de cooperar con otro solo por razones
evaluativas.
Sptimo, los informes de estrategia deben ser sencillo, no complicados
y excluyentes. El sistema de evaluacin efectiva debe caracterizarse por su
utilidad, no por su complejidad.
Octavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de evaluacin
estratgica entre empresas grandes y pequeas. Para las grandes se requiere
un tipo de evaluacin mas detallado y elaborado, debido a las mayores
dificultades de coordinacin de esfuerzos entre las diferentes divisiones y reas
funcionales. En las empresas pequeas los gerentes a menudo se comunican
diariamente entre ellos y sus subalternos y por ello no se requieren sistemas
extensos de informacin. El conocimiento de los ambientes locales
generalmente hacen que la recopilacin y la evaluacin de la informacin sea
ms fcil en las empresas pequeas que en empresas grandes.
Noveno, la clave para un sistema efectivo de evaluacin de estrategias
puede consistir en convencer a los participantes de que el cumplimiento de
ciertas metas y objetivos dentro de un periodo determinado no es
necesariamente un reflejo de su desempeo. Esta pauta es de especial
importancia durante las primeras etapas del proceso de evaluacin de
estrategias. Finalmente, los gerentes deben darse cuenta de que no existe un
sistema de evaluacin ideal de estrategias. Las actividades descritas en este
capitulo se pueden aplicar a organizaciones con o sin animo de lucro, grandes
o pequeas. Sin embargo, solo las caractersticas especiales de cada
organizacin, tales como su tamao, estilo gerencial, objetivos, problemas y
fortalezas pueden determinar el diseo definitivo de un sistema de evaluacin.
PLANIFICACION CONTINGENTE


Los imprevistos pueden llegar a la obsolescencia de las estrategias una
empresa, a pesar de la cuidadosa formulacin, ejecucin y evaluacin de
estrategia. Con el objeto de reducir al mnimo el impacto de los peligros
potenciales, las organizaciones deberan desarrollar planes contingentes como
parte del proceso de evaluacin de estrategias. Estos planes se definen como
planes alternativos que pueden ponerse en ejecucin en caso de que ciertos
hechos claves no ocurran como se esperaban solo se deben desarrollar para
reas de alta prioridad, no para todas las contingencias posibles.
Debidamente desarrollados en la planificacin, sirven de relacin ante
la necesidad de un cambio rpido e importante, mejoran la habilidad gerencial y
presentan mtodos sencillos en situaciones de crisis, impidiendo el pnico.

AUDITORIA
Herramienta Gerencial a travs de procesos sistemticos cuyo objetivo
es suministrar informacin cuantitativa y cualitativa, con respecto a los hechos
y acciones econmicas, basada en supervisar y controlar las normativas
legales, estatutarias y contables que rigen al organismo. La idea es verificar el
grado de correspondencia entre afirmaciones, resultados y los criterios
establecidos. Existen tres (3) tipos de grupos: auditores independientes
auditores gubernamentales y auditores internos, quienes en pleno uso de los
recursos tecnolgicos, obtienen informacin rpida y exacta, garantizando
optimizacin en la evaluacin estratgica y efectuando monitoreo de
seguimiento ante las recomendaciones generadas en el proceso.



CONCLUSIONES
La evaluacin de las estrategias sobre una base continua y no
peridica, permite la fijacin de puntos de referencia de progreso y control ms
efectivo. Ciertas estratgicas requieren aos para su ejecucin y por ello sus
resultados no se vern por mucho tiempo. Los buenos estrategas combinan la
paciencia con el deseo de llevar a cabo medidas correctivas en forma rpida
cuando se estimen necesarias.
A medida que a inestabilidad y la complejidad del medio aumenten, las
actividades de evaluacin se lleven a cabo con mayor frecuencia. La gerencia
debe estar inmersa en una conversin dinmica, ambientes organizativos,
frecuencia en cuanto a revisin de lo planificado; constatando de esta forma, si
a nivel interno se formularon estrategias equvocas o la no ejecucin de buenas
tcticas, esenciales en el proceso de crecimiento y desarrollo de la empresa. A
nivel externo, es indispensable verificar las acciones de los competidores,
cambios en la demanda, avances tecnolgicos, econmicos, demogrficos,
gubernamentales; determinado su incidencia en la relacin plena de metas y
objetivos.
La direccionalidad de procesos, debe mantener analizadas, tanto
debilidades fortalezas; de igual, las amenazas y oportunidades; fundamentales
en criterios medibles y de y de fcil verificacin. Los que predicen resultados,
suelen ser ms importantes que los que revelan lo que ha sucedido.
Toda Organizacin debe perseguir la adecuacin a los cambios, bien
sea estructurales, tecnolgicos, gerenciales, administrativos u otras; la idea es
proyectarse con controles efectivos y predicciones que alcancen exactitud,
disminuyendo la probabilidad de error y por consiguiente competitividad ante un
mercado que cada da se torna ms exigente. As mismo debe planificar y de
ser requerido, ejecutar medidas correctivas que reorienten la poltica y misin
de la empresa. Tomar nuevos enfoques y revaluacin de estrategias, siendo
agente multiplicador y partcipe en el efecto cascada, de todas aquellas
acciones de la empresa.


Por ltimo, hay que mantener presente criterios amplios de evaluacin,
destacando razones financieras como tasa de retorno de inversin y capital,
margen de utilidad, participacin en el mercado y crecimiento entre otros;
donde la esencia cuantitativa suele ser pieza vital del proceso, amparada en
planes contingentes y auditoras peridicas.
Razn de Endeudamiento a Activos = Endeudamiento total/Total de Activos
Razn de Deuda a Capital Contable =Deuda a Largo Plazo/Total de Capital de
los Accionistas
Razn de Cobertura = Utilidades antes de Intereses e Impuestos/Total de
Intereses Cargados
Razn Circulante = Activo Circulante/Pasivo Circulante
Razn Acida =Activo Circulante- Inventarios/Pasivo Circulante
Rotacin de Inventarios= Total de Ventas/ Inventario Promedio

2.6 LA ESTRATEGIA COMPETITIVAS

Esencialmente, la definicin de una estrategia competitiva consiste en
desarrollar una amplia frmula de cmo laempresa va a competir, cules
deben ser sus objetivos y que polticas sern necesarias para alcanzar tales
objetivos.
La estrategia competitiva es una combinacin de los fines (metas) por los
cuales se est esforzando la empresa y los medios (polticas) con las cuales
est buscando llegar a ellos.
Esquematizaremos el contexto en el cual se Formula la Estrategia Competitiva:
El Proceso para la Formulacin de una Estrategia Competitiva es el siguiente:
En qu Sector del Mercado se encuentra posicionada actualmente
la competencia?

Identificacin.


Cul es la estrategia actual implcita o explcita?
Suposiciones implcitas:
Qu suposiciones respecto a la posicin relativa de la empresa, fuerzas y
debilidades, competidores y tendencia del sector industrial deben hacerse para
que tenga sentido la estrategia actual?
Anlisis de la industria
Cules son los factores clave para el xito competitivo y las oportunidades y
amenazas de importancia en el sector?
Cules son las capacidades y limitaciones de las competencias existentes y
potenciales, y sus acciones futuras probables?
Anlisis del competidor
Qu factores gubernamentales, sociales y polticos presentarn
oportunidades o amenazas?
Anlisis Social
Fuerzas y Debilidades
Dado un anlisis del sector y de la competencia. Cules son los puntos
fuertes y dbiles de la empresa, con relacin a los competidores presentes y
futuros?
Qu est sucediendo en el entorno?
Anlisis de los supuestos y de la estrategia.
Cmo encajan los supuestos en la estrategia presente con relacin al anlisis
precedente?
Cules son las alternativas estratgicas factibles, dado el anlisis anterior
(es actual la estrategia?)?
Alternativas estratgicas
Eleccin Estratgica
Qu es lo que debera estar haciendo la Empresa?
Cul alternativa se relaciona mejor con la posicin de la compaa ante las
oportunidades y peligros externos.
2. Seale y explique cuales son las cinco fuerzas competitivas
Nuevos Ingresos
Amenaza de sustitucin
Poder negociador de los compradores
Poder negociador de los proveedores


Rivalidad entre los actuales competidores
Amenaza de ingreso:
La formulacin de nuevas empresas aportan capacidad adicional, el deseo de
obtener una participacin en el mercado y con
frecuencia recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o
inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad.
La amenaza de ingreso en un sector depende de las Barreras para el ingreso
que estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que
debe esperar el que ingresa.
Tambin pueden enfrentarse a distintos niveles de exposicin con la
competencia de productos sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro
de la lnea de productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles
de calidad o de refinanciamiento tecnolgico, tienen dismiles posiciones
de costo, etc. Tales diferencias pueden hacerlos ms o menos vulnerables a
los sustitutos, aun cuando todos losgrupos estratgicos se encuentren en el
mismo sector.
En consecuencia, debemos de evaluar la posicin relativa de
cada grupo estratgico contra productos sustitutos.
Amenaza de sustituto:
Poder de negociacin de los compradores.
Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una
calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan
entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores,
depende de varias caractersticas de su situacin de mercado y de la
importancia relativa de sus compras al sector en comparacin con el total
de ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes
circunstancias:
Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del
proveedor.
Los productos que se compran son estndar o no diferenciados
Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor
Devenga bajas utilidades.


El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del
comprador
El comprador tiene informacin total
Poder negociador con los proveedores.
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan
en un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los
productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los
beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus
propios precios.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo estn
sujetas a cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin
embargo, como con el poder de los compradores, la empresa puede en
ocasiones mejorar su situacin mediante la estrategia. Puede intensificar su
amenaza de integracin hacia atrs, puede buscar la eliminacin de los costos
de cambio de proveedor, etc.
Rivalidad entre los competidores existentes.
Esto da origen a manipular su posicin. utilizando tcticas como la
competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos
productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garanta. La rivalidad
se presente porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la
oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor parte de los sectores, los
movimientos competitivos de unaempresa tienen efectos observables sobre
sus competidores y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para
contrarrestar el movimiento. Es decir, las empresas son mutuamente
dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que
interactan.
Gran nmero de competidores
Competidores igualmente equilibrados
Crecimiento lento en el sector.
Costos fijos elevados
Falta de diferenciacin
Costos cambiantes


Incrementos importantes de la capacidad
Competidores diversos.
Intereses estratgicos elevados
Fuertes barreras de salida.
3. Realice un cuadro sinptico donde muestre cuales son las barreras contra la
entrada de la competencia y las composiciones de cada una de estas.
Existen seis factores que actan como barreras para el ingreso de la
competencia:
Economas de escala: Reduccin de los costos unitarios en tanto que aumenta
el volumen absoluto.
Diferenciacin del producto: Las empresas establecidas tienen identificacin
de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del
pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el
primero en el sector.
Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros
para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital
para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o
en investigacin y desarrollo. El capital puede ser necesario no slo para las
instalaciones de produccin sino tambin para cosas como crdito al
cliente, inventarios o para cubrir las prdidas iniciales.
Costos cambiantes: Los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de
un proveedor a otro. Pueden incluir los costos de reentrenamiento del
empleado, de nuevo equipo auxiliar, el tiempo para probar y calificar una
nueva fuente, necesidad de ayuda tcnica y el rediseo del producto.
Acceso a los canales de distribucin. La nueva empresa debe persuadir a los
canales de que acepten su producto mediante reduccin de precios,
asignaciones para publicidades compartidas y similares, lo cual reduce las
utilidades. Cuanto ms limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para
un producto, es obvio que ser ms difcil el ingreso al sector industrial
4. Qu es una estrategia competitiva genrica?
Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una
posicin defendible en un sector, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas
competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin para la


empresa. Las empresas han descubierto muchos mtodos distintos para este
fin y la mejor estrategia para una empresa dada es, en ltima instancia
una construccin nica que refleja sus circunstancias particulares. Sin
embargo, a un nivel amplio, podemos identificar tres estrategias genricas,
internamente consistentes para crear dicha posicin defendible a largo plazo y
sobresalir por encima de los competidores en el sector.
En ocasiones la empresa puede seguir con xito ms de una estrategia como
su objetivo principal, aunque rara vez esto es posible.
La implantacin efectiva de estas estrategias genricas por lo general
requieren de un compromiso total y del apoyo con todos los elementos
organizacionales que estaran diluidos si existe ms de un objetivo primario.
Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los
competidores en un sector; en algunas estructuras significar que todas las
empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que otras, el xito al
implantar una de las estrategias genricas puede ser lo estrictamente
necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto.
5. Explique brevemente en que consisten las tres estrategias genricas.
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genricas
de xito potencial para desempearse mejor que otras empresas en un sector
determinado:
Liderazgo general en costos
Diferenciacin
Enfoque o alta segmentacin
Liderazgo total en costos
Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante
un conjunto de polticas orientadas a este objetivo bsico. El liderazgo en
costos requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces de
producir grandes volmenes en forma eficiente, de vigoroso empeo en la
reduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos controles de costo y
de los gastos indirectos, evitar las cuentasmarginales, y la minimizacin de los
costos tales como Investigacin y desarrollo, servicio, fuerza de ventas,
publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atencin administrativa al control
de costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con calidad, el servicio y
otras reas no pueden ser ignoradas.


Teniendo una posicin de costos bajos, se logra que la empresa obtenga
rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la
presencia de una intensa competencia.
Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como nico. Los
mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas
formas: diseo de imagen o marca; en tecnologa, caractersticas muy
particulares, en servicioalcliente, cadena de distribucin o en otras
dimensiones.
Debe subrayarse que la estrategia de diferenciacin no permite que la empresa
ignore los costos, sino ms bien estos no son el objetivo estratgico primordial.
La diferenciacin, es una estrategia viable para devengar rendimientos
mayores al promedio, ya que crea una posicin defendible para enfrentarse a
las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en
costos. La diferenciacin proporciona un aislamiento contra la rivalidad
competitiva. Tambin aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una
posicin de costo bajo.
La diferenciacin produce mrgenes mas elevados para tratar con el poder del
proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores
carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles
al precio.
Diferenciacin.
Enfoque o alta segmentacin:
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un
segmento de la lnea del producto o en un mercado geogrfico; igual que la
diferenciacin, el enfoque puede tomar varias formas.
Est construida para servir muy bien a un objetivo en particular y
cada poltica funcional est formulada teniendo esto en mente.
Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la diferenciacin,
desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de
estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.




La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la
participacin total del mercado por alcanzar. El enfoque implica
necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.

6. Bibliografa

Estrategia Competitiva, Porter Michael E., 1991, Ca. Editorial Continental,
Mxico
Bajado de la
pgina: http://www.monografias.com/trabajos12/escom/escom.shtml#ixzz2
lVdvhzJc
EVALUACION:
En que consiste la formulacin de una estrategia competitiva?
Qu sistema y estructura organizativa podra usarse para implementar esta
estrategia?
Cules son los factores individuales que predisponen a elegir una estrategia
competitiva?
Quines son las personas que ejecutan el pan estratgico?
Qu importancia tiene la evaluacin de estrategia empresarial?

BIBLIOGRAFIA:

Administracin Estratgica: Un enfoque integrado
Charles Hill, Gareth Jones McGraw Hill

El Proceso Estratgico: Henry Mintzberg, James Brian, John Voyer


Prentice Hall

www.ccalidad.org/contenido/?page_id= 28
http:/www.elmundo.com.ve/firmas/moises/-bittan/la-estrategia competitiva-y-las-
cinco-fuerzas-de-p.aspx#ixzz2lltcFVA1.
www.youtube.com/watch?v=ehnDnzgytE8.video.E.corporativa