A Conferência Sobre Outsourcing e Serviços de TI da Gartner realizada em Londres explorou o

modo como as empresas podem equilibrar a otimização de custos e o desempenho administrativo

na terceirização da TI, na terceirização do processo corporativo e nas iniciativas de
fornecimento global. Esta pesquisa realça esse tema e provê conselhos para ajudar os clientes
a obter transações de terceirização de ganho mútuo com provedores.
Descobertas Chave

• As empresas cliente estão focando os resultados corporativos — obter o mesmo ou mais por
menos — para sobreviver à retração econômica ou para se posicionarem de forma competitiva
quando a economia se recuperar.

• Muitas empresas focam-se muito pesadamente nas metas de corte de custos de curto prazo, que
podem limitar os benefícios de longo prazo e as oportunidades de inovação e crescimento. Isso
também pode comprometer a qualidade dos serviços, aumentar o risco das transações, e levar
alguns revendedores a experimentar dificuldades financeiras, que criarão transações de
terceirização desafiadoras para os clientes.

• Muitos clientes continuarão a assinar transações que são muito longas, falham em gerir
eficazmente o risco e a demanda do revendedor, e se apegam aos tradicionais modelos de
entrega e aquisição de serviços terceirizados.

• Os provedores e clientes que adotem cuidadosamente modelos alternativos de entrega e

aquisição (ADAMs), tais como TI serviços industrializada, software como um serviço (SaaS) e
serviços de infra-estrutura (IU), ou adotem a entrega global e serviços externos aumentarão
sua competitividade.

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modo como as empresas podem equilibrar a otimização de custos e o desempenho administrativo
na terceirização da TI, na terceirização do processo corporativo e nas iniciativas de
fornecimento global. Esta pesquisa realça esse tema e provê conselhos para ajudar os clientes
a obter transações de terceirização de ganho mútuo com provedores.

Recomendações

Às empresas clientes:

• Monitoram o desempenho de revendedores, e elaboram planos de contingência caso um

revendedor falhe durante o prazo de transação.

• Negociam e renegociam para obter eficiência de custos que proteja a empresa e os interesses
do provedor para incrementar o serviço e a viabilidade da transação no longo prazo.

• Optam por transações mais breves, e desconfiam das transações duradouras que limitam a
flexibilidade de mudar para novos modelos que atendam às necessidades do mercado e
corporativas em constante evolução.

• Usam o dinheiro economizado com a renegociação de preços para desenvolver competências para
a terceirização múltipla, e para alimentar projetos tecnológicos e de inovação que melhorarão
o desempenho e os resultados corporativos.

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modo como as empresas podem equilibrar a otimização de custos e o desempenho administrativo
na terceirização da TI, na terceirização do processo corporativo e nas iniciativas de
fornecimento global. Esta pesquisa realça esse tema e provê conselhos para ajudar os clientes
a obter transações de terceirização de ganho mútuo com provedores.

O QUE VOCÊ PRECISA SABER

No rastro da reestruturação em larga escala dos revendedores de TI e de uma economia que

ainda não se recuperou, os clientes que terceirizam serviços de TI são tentando conter custos
e obter valor corporativo mais do que nunca antes. Essa conferência proporcionou conselhos
práticos para lidar com os desafios multidimensionais da terceirização múltipla em um mercado
turbulento.

EVENTO
Fatos Sobre o Evento

Provedores e compradores corporativos de serviços de terceirização da TI, terceirização de

processos corporativos e iniciativas de fornecimento global compareceram à 10ª Conferência da
Gartner Sobre Terceirização e Serviços de TI, realizada em Londres de 15 a 16 de junho de
2009. Cerca de 48% dos participantes eram do Reino Unido, 41% do resto da Europa e 11% de
outros lugares. Os participantes trabalhavam nos setores de tecnologia (40%), serviços
financeiros (19%), manufatura (11%) e governo (9%). Os demais profissionais (21%) eram dos
setores de energia, transportes, serviços e atendimento de saúde.

Análise

Esta pesquisa resume as principais sessões da conferência para ajudar as empresas com
múltiplos fornecedores a navegar com sucesso pela TI em uma economia cheia de incertezas. A
conferência proporcionou ao clientes percepções sobre esses temas:

• Compreensão do mercado e dos provedores

• Desenvolvimento de estratégias saudáveis de fornecimento

• Negociação e renegociação de contratos

• Gestão e governança de provedores

• Uso de modelos de entrega externa e global

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fornecimento global. Esta pesquisa realça esse tema e provê conselhos para ajudar os clientes
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O Cenário europeu da Terceirização e dos serviços de TI: Idéias para um mercado turbulento

As projeções para a economia para o resto de 2009 e 2010 ainda são incertas, na melhor das
hipóteses. A única certeza é que haverá mudanças entre compradores e provedores, que
provavelmente continuarão a reestruturar seus negócios e adaptar suas prioridades para lidar
com os desafios corporativos e de mercado que devem enfrentar. As empresas precisam navegar
eficazmente esses tempos difíceis e cheios de incertezas.

O sucesso das empresas nesse ambiente depende da capacidade do CIOs de alinhar as estratégias
e planos de TI com as necessidades corporativas. É por isso que os CIOs consideram isso sua
maior prioridade, de acordo com "Enfrentando o Desafio: A Agenda 2009 do CIO." O custo, que
costumava ser a prioridade número 11 ou 12 dos CIOs, agora é sua segunda prioridade. As
empresas precisam alinhar a TI às necessidades corporativas para melhorar a produtividade ou
o valor que obtêm de suas aplicações, sistemas ou serviços e para apoiar de forma mais eficaz
em termos de custos o crescimento e a mudança corporativos.

A despeito do foco na contenção de custos, as empresas não perderam de vista da necessidade

de se prepararem para uma recuperação econômica, com muitos clientes da Gartner planejando ou
implementando projetos para permitir o crescimento. As empresas ainda continuam a investir em
TI e na terceirização, mas elas precisarão renegociar as transações existentes ou negociar
sensivelmente novas transações para contratar mais flexivelmente, reduzir custos e aumentar o
valor.

Os clientes estão demandando reduções nos preços de serviços de entre 5% e 20% (veja a seção
de Leitura Recomendada). Os provedores estão focados na manutenção de suas margens na medida
em que a demanda declina. Os provedores multinacionais com margens líquidas de 6% e até mesmo
os provedores indianos com margens líquidas de 17.6% poderão fazer um esforço para bancar
tais altos descontos sem experimentar dificuldades financeiras ou impactos sobre a entrega de
serviços (veja "Monitorando as Ações de Provedores para Aumentar a Flexibilidade e Evitar a
Falência"). Para proteger suas margens, elas poderão alocar menos staff ou um staff mais
inexperiente para os projetos de seus clientes. Quando os clientes tentarem forçar uma baixa
dos preços, elas devem, portanto, considerar a necessidade do provedor de manter margens
aceitáveis em um mercado competitivo.

Os clientes devem compreender que os provedores também estão reestruturando seus negócios e
reposicionando-se com novas ofertas, o que está gerando uma hiper-concorrência, consolidação
e inovação.

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Hiper-concorrência

Em face da menor demanda, da erosão dos preços, de compradores mais cuidadosos, de orçamentos
congelados e da maior pressão sobre as margens, os provedores procuram equilibrar o
crescimento (receitas) com o desempenho operacional (lucros). Não obstante, a convergência no
mercado na direção da TI entregue como um serviço está criando uma maior concorrência por
cada euro ou dólar gasto com revendedores novos e tradicionais.

Consolidação

Os provedores estão padronizando seus processos e serviços, considerando adotar consolidação

e parcerias, cortando pessoal e salários, e reestruturando sua força de trabalho com um maior
proporção de tarefas realizadas em locais externos ou em locais de baixo custo.

Alguns provedores falharão. Grandes provedores com problemas com receitas ou lucros poderão
entrara no modo de sobrevivência e deixar de alavancar as oportunidades de crescimento.
Aquisições de grane porte como HP e EDS são raras, mas esperamos ver uma maior atividade de
fusões e aquisições envolvendo atores da Camada 2 e da Camada 3, regionais, ou locais.

Inovação

Os provedores estão desenvolvendo novos modelos de entrega e soluções padronizadas de

software que possam entregar para vários usuários com maior eficiência em termos de custos.
As pressões sobre os custos estão alimentando a aceleração na adoção dos ADAMs, da entrega
global e dos serviços externos, assim como a TI industrializada, SaaS, IU e computação “nas
nuvens”, com mais da metade dos compradores considerando adotar os ADAMs e esses serviços
emergentes. Os provedores que puderem investir em áreas de serviços emergentes e inovadoras
durante a retração econômica estarão melhor preparados para responder à demanda dos
compradores por preços mais competitivos.

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na terceirização da TI, na terceirização do processo corporativo e nas iniciativas de
fornecimento global. Esta pesquisa realça esse tema e provê conselhos para ajudar os clientes
a obter transações de terceirização de ganho mútuo com provedores.
A Gartner prevê que:

• Até 2012, a falta de flexibilidade causada por um foco excessivo na redução de custos
afetará as operações corporativas em 30% das transações de terceirização, o que afetará a
capacidade do comprador de competir de forma eficaz.

• Até 2012, os compradores corporativos forçarão os tradicionais provedores a mudar para

modelos de preços por usuário ou por unidade por mês, com base na proliferação da publicidade
da "TI como um serviço" como um modelo de preços.

• Até 2011, menos do que um terço dos investimentos que os revendedores fazem “nas nuvens”
ainda serão vantajosos, gerando uma maior consolidação do mercado e forçando alguns
provedores a fechar as portas.

• Até 2011, um provedor de serviços indiano da Camada 1 adquirirá um provedor de serviços de

TI sediado na Europa com participação de mercado entre as 20 maiores da Europa.

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a obter transações de terceirização de ganho mútuo com provedores.

A Terceirização Múltipla hoje: Técnicas para otimizar a contenção de custos e a gestão do

desempenho

Os líderes corporativos e de TI costumam reagir de forma tática às condições do mercado

durante uma retração econômica e vêem a terceirização e os serviços externos como a cura de
muitos problemas. Porém, a terceirização nem sempre contém os custos e melhora o desempenho,
a menos que as empresas desenvolvam pró-ativamente sólidas estratégias de fornecimento e
negociem, administrem e governem as transações de forma apropriada.

Os clientes não devem focar somente o custo em suas tentativas de preservar seus recursos;
reduzir os custos de capital, trabalho e operacionais; e salvar empregos. Um foco excessivo
no custo não é uma forma duradoura impulsionada pelo valor de tomar decisões sobre
terceirização. As empresas devem pelo contrário desenvolver uma estratégia dual de
terceirização, que proporcione economias de custo e permitam a flexibilidade, escalabilidade
e inovação necessárias para fazer a empresa avançar. Essa estratégia deve focar:

• Metas de curto prazo: Renegociar a transação para melhorar os preços, limitar o escopo dos
serviços, reduzir o número de níveis de serviços, e transferir custo e risco para os
fornecedores.

• Metas de longo prazo: Alinhar a TI e a terceirização às metas corporativas, e planejar com

antecedência para obter crescimento sustentável e inovação; negociar as transações para gerir
a empresa com eficiência, crescer e aprimorar os negócios e transformá-lo para o futuro; e
obter melhorias contínuas.

Muitas empresas ainda usam somente os tradicionais modelos de entrega, mas elas devem começar
a avaliar e usar os ADAMs. Os tradicionais modelos de entrega limitam as oportunidades de
alavancar as economias de escala, o que reduz custos, melhora o desempenho e provê inovação.
Porém, os CIOs costumam se apegar ao que conhecem, porque parece ser mais fácil e de baixo
risco. Além disso, a mudança de custos e as potenciais interrupções durante a transição para
o novo modelo não permitem que os CIOs adotem novos modelos de entrega. Quando os clientes
compreendem os modelos de entrega que há no mercado — SaaS, IU, computação “nas nuvens”,
serviços de gestão remota e serviços de processos corporativos — eles podem avaliar os preços
e investigar os prazos e condições para escolher um modelo que proporcione desempenho
competitivo em termos de custos.

As empresas devem temer as transações de sete ou 10 anos e optar por prazos de transações de
um a três anos para contratos de serviços e de três a cinco anos para transações de serviços
administrados. Os clientes costumam assinar transações de longo prazo para garantir preços
baixos e evitar variações nos custos. Eles são também atraídos pelas transações de longo
prazo para desenvolver um mapa da estrada para tecnologia de 10 anos e obter um "parceiro,"
mas 10 anos é uma eternidade no mundo dos negócios. Os objetivos das transações mudarão para
ambas as partes durante o prazo da transação. As estratégias deverão provavelmente se tornar
desalinhadas, e a transação não conseguirá atender às necessidades corporativas.

As empresas devem refrescar suas transações atualizando as métricas de serviços e negociando

preços flexíveis todos os anos. Elas devem evitar as limitações das tradicionais taxas de
preços fixas sem acordos de nível de serviços (SLAs), e elas devem tirar proveito dos preços
flexíveis. Quando o staff de terceirização compreender o que compõem um preço — métricas,
níveis de serviços, multas e incentivos, escala, e escopo — eles poderão propor alternativas
de preços e negociar os contratos padrão que os revendedores propõem.

As empresas precisam desenvolver e implementar um programa formal de gestão de revendedores

para controlar de forma mais eficaz o custo total da terceirização e para estimular o
comportamento do revendedor. Porém, somente cerca de 25% dos participantes relataram ter
implementado processos para gerir revendedores e diferenciar entre revendedores estratégicos
e táticos. As empresas devem decidir quem e como o staff administrará os contratos de
revendedores, o desempenho e os relacionamentos de modo a otimizar custos, serviços e os
resultados das transações corporativas.

As empresas dependem dos provedores de serviços para muitos de seus serviços de TI, que
costumam ser funções críticas para a empresa. A TI luta frequentemente para responder às
expectativas em constante evolução e geralmente irrealistas da empresa, que as unidades
corporativas deixam de comunicar. Isso torna difícil para a TI alinhar a demanda ao
fornecimento e trabalhar de forma ótima com provedores internos e externos. Os provedores
dependem da capacidade do cliente de prever e comunicar suas necessidades. Se os provedores
esperam por uma demanda que não se materializa, eles terão receitas e lucros imprevisíveis e
possivelmente enfrentarão dificuldades financeiras. Isso poderá afetar e ter um impacto
financeiro sobre os negócios do cliente. As empresas devem, portanto, estabelecer uma
governança eficaz para compreender e administrar a demanda por serviços de TI para proteger a
si mesmos contra as interrupções dos serviços e desenvolver relacionamentos de ganho mútuo
com os provedores.

A Conferência Sobre Outsourcing e Serviços de TI da Gartner realizada em Londres explorou o

modo como as empresas podem equilibrar a otimização de custos e o desempenho administrativo
na terceirização da TI, na terceirização do processo corporativo e nas iniciativas de
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a obter transações de terceirização de ganho mútuo com provedores.

Iniciativas de terceirização: Equilibrando excelência, inovação e custos

Os CIOs costumam se sentir desapontados porque os serviços de terceirização da TI deixam de

reduzir custos e entregar excelência e inovação nos serviços. A terceirização pode
proporcionar resultados ótimos quando as empresas estruturam apropriadamente suas transações
e desenvolvem competências chave (veja Nota 1) para estabelecer o nível coreto de serviço e a
padronização de processos, dados de referência, e processos de governança. Quando os clientes
adoram uma abordagem pró-ativa e multidimensional para a terceirização em nível tático e
estratégico, eles podem obter excelência e inovação nos serviços de forma eficaz em termos de
custo (veja "Como Equilibrar Excelência, Inovação e Custos na Terceirização").

Os negociadores sempre podem descobrir maneiras de renegociar seus contratos de

telecomunicações, construção de redes ou centros de dados mesmo no médio prazo. Por exemplo,
as empresas podem referenciar seus preços com relação a outras empresas para abrir as
conversas com seus provedores para renegociar suas transações. As empresas devem monitorar o
mercado e as tendências de preços para garantir que estejam pagando preços competitivos,
porque os preços que eram competitivos no ano passado poderão não ser mais hoje.

Cerca de 85% dos clientes de serviços de centros de dados na Europa, com os quais os
analistas da Gartner conversaram durante o último ano, participaram de alguma forma de
renegociação com seus provedores. Ele desejavam obter economias de custos de 5% a 8% para
transações grandes e complexas. Os clientes obtiveram transações de ganho mútuo ao re-avaliar
os SLAs e ampliar os prazos ou o escopo das transações para realizar essas economias.

As empresas podem usar o dinheiro que economizaram com a renegociação de contratos para
investir em novos softwares que ajudarão suas divisões a atingir suas metas. As poucas e
menores transações de licenciamento de softwares devido à crise econômica levaram os
revendedores de softwares a oferecer descontos mais agressivos. No passado, as empresas
tinham que gastar €1 milhão para obter um desconto de preço de 60%. Neste ano, a Gartner
observou transações no valor de €400,000 a €500,000 obter o mesmo desconto de 60%.

Embora a Gartner tenha projetado que o mercado de terceirização na Europa em 2009 será de €66
bilhões, 28% das empresas de terceirização da Europa classificam a si mesmas como iniciantes
na gestão da terceirização, e somente 4% consideram a si mesmas mestres na terceirização. As
empresas têm um amplo espaço para melhorar suas abordagens quanto à terceirização. Elas podem
começar a obter terceirização múltipla mais eficiente e eficaz desenvolvendo as 10
competências da terceirização múltipla. Uma empresa de manufatura, por exemplo, reduziu seus
custos em 20% após ter desenvolvido suas competências estratégicas, para contratos e para a
gestão do desempenho.

Os serviços industrializados que estão bem alinhados ao perfil de risco do comprador podem
entregar serviços melhores, de menor curso e de forma mais rápida. AS pressões sobre os
custos, as mudanças nos negócios e os serviços industrializados de TI significam que os
clientes devem progressivamente se adaptar a e adotar essas ofertas. Eles devem avaliar as
carteira de serviços industrializados e acrescentar essas novas opções aos potenciais
cenários de terceirização na fase de estratégia de terceirização. A maior flexibilidade que
os contratos de serviços proporcionam tem provado ser inestimável em tal mercado cheio de
incertezas. Os clientes estão aumentando ou diminuindo os volumes contratados para melhor
alinhar os negócios e a TI e evitar serem forçados a realizar longas renegociações (veja
"Serviços de Infra-estrutura para SAP: Comparando Cinco Ofertas Líderes").

A Conferência Sobre Outsourcing e Serviços de TI da Gartner realizada em Londres explorou o

modo como as empresas podem equilibrar a otimização de custos e o desempenho administrativo
na terceirização da TI, na terceirização do processo corporativo e nas iniciativas de
fornecimento global. Esta pesquisa realça esse tema e provê conselhos para ajudar os clientes
a obter transações de terceirização de ganho mútuo com provedores.

Conselhos Chave

As empresas que desejam conter custos, aumentar seu desempenho e obter inovação através da
terceirização em 2009 devem:

• Negociar as transações de forma sensível para reduzir custos mas atentar para o modo como o
provedor protegerá sua margem e como isso afetará os negócios.

• Optar por transações de curto prazo — um máximo de três a cinco anos para as tradicionais
transações de terceirização, e de um a três anos para transações de serviços.

• Explorar e tirar proveito dos ADAMs, e considerar adquirir serviços de IU, SaaS e
computação “nas nuvens”.

• Procurar oportunidades para renegociar transações para melhorar os preços no curto prazo,
assim como incrementar o desempenho e a inovação no médio e longo prazos.

• Avaliar e administrar os riscos de revendedores usando um amplo programa formal de gestão

de revendedores.

• Desenvolver as competências da 10 terceirização múltipla para governar melhor a transação

para que a terceirização gere valor que atenda às necessidades corporativas.

A Conferência Sobre Outsourcing e Serviços de TI da Gartner realizada em Londres explorou o

modo como as empresas podem equilibrar a otimização de custos e o desempenho administrativo
na terceirização da TI, na terceirização do processo corporativo e nas iniciativas de
fornecimento global. Esta pesquisa realça esse tema e provê conselhos para ajudar os clientes
a obter transações de terceirização de ganho mútuo com provedores.

LEITURA RECOMENDADA

"Potencial Impacto da Retração Econômica sobre os Preços de Terceirização da Infra-estrutura

de TI, 1Q09"
"Impacto da Retração Econômica sobre os Preços dos Serviços de Aplicações, 2Q09"
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"Melhores Práticas para Renegociar Contratos de Terceirização"
"Adquira Serviços Industrializados para Reduzir Rapidamente os Custos e Riscos da
Terceirização"
"Serviços de Infra-estrutura para SAP: Comparando Cinco Ofertas Líderes"

Nota 1
As 10 Competências Fundamentais da Terceirização Múltipla

Em "Dez Competências e Atividades Chave para Dominar a Terceirização Múltipla," a Gartner

identificou 10 competências para a terceirização múltipla:

• Gestão de estratégias
• Gestão de riscos

• Gestão financeira

• Gestão da demanda

• Gestão de serviços

• Gestão de programas

• Gestão de relacionamentos

• Gestão de RH

• Gestão de desempenho

• Gestão de contratos