Atender el recurso humano de acuerdo a las necesidades

personales y la normatividad de la empresa

Ma. En AD Cecilia Alvarado Salayandia
Mariscal Paulin Alberto
Fecha de entrega: 29/05/2014 Especialidad: Informtica
Turno: Vespertino Grupo: 610 No. Control: 323

Equipos de trabajo
Un equipo de trabajo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta.Un equipo de
trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la conviccin de que las metas propuestas
pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en general, las
competencias, de las distintas personas que lo integran.
ENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Una de las caractersticas de las organizaciones que alcanzan un alto nivel de desempeo es que mantienen participando
en equipos de trabajo a un porcentaje de su personal ms elevado que aquellas otras que obtienen un rendimiento
significativamente ms bajo.Una razn para el mayor xito de las organizaciones que desarrollan el trabajo en equipo,
frente a las que lo hacen de forma poco significativa, est relacionada con los entornos actuales caracterizados por la
incertidumbre, la necesidad de adaptarse rpidamente a cambios de todo tipo (tecnolgicos, culturales, financieros,
sociales, polticos). Esto exige trabajar con estructuras ms giles y horizontales donde el equipo de trabajo adquiere
un papel central.
Los beneficios que el trabajo en equipo puede ofrecer son incuestionables, y se debe a varios factores.En primer lugar
un grupo de personas, trabajando estructuradamente como un equipo de trabajo, puede alcanzar lo que hemos
denominado sinergia, lo que significa que el resultado global alcanzado por el equipo de trabajo es superior a la suma de
los resultados que obtendran sus componentes trabajando individualmente. Esta sinergia puede darse, bajo ciertas
condiciones, tanto en la solucin de problemas como en lo que respecta a la toma de decisiones.
Pero hay otra razn que explicara el xito de estas organizaciones. Mediante un equipo de trabajo se procura la
motivacin y el compromiso de los individuos. De hecho, una mayor participacin en la toma de decisiones, por ejemplo,
aumenta la implicacin de los participantes con la decisin adoptada. Es ms fcil que los ejecutantes de una decisin
pongan ms empeo en su realizacin si ellos mismos han intervenido en la produccin de alternativas y en la eleccin
final de la que se acometer.
La importancia de los equipos de trabajo se puso de manifiesto con la implantacin de los crculos de control de calidad,
posteriormente llamados crculos de calidad. En 1962 se comienza aplicar el concepto y, para 1964, la Toyota Motor
Company implanta y desarrolla estos particulares grupos de trabajo que permitiran a Japn, a la postre, llegar a altos
niveles de excelencia en las dcadas de los 70 y 80.
Pero aquellos crculos de calidad, en opinin de muchos, se crearon ms para motivar al personal que para reducir
costes.
As, tenemos dos razones ms que explican la importancia de estructurar equipos de trabajo: el factor motivacional, y de
compromiso con la organizacin que se opera en el personal participante; y la aplicacin de las capacidades y
habilidades de los individuos, que permite generar sinergia a travs del equipo de trabajo.
Tipos de equipos de trabajo
Equipos Funcionales
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Los equipos funcionales estn compuestos por un gerente y los empleados de su unidad. En este equipo funcional,
algunas cuestiones, como la autoridad, la toma de decisiones, el liderazgo y las interacciones son relativamente sencillos
y claros.
Los equipos funcionales con frecuencia participan en los esfuerzos por mejorar las actividades laborales o por resolver
problemas especficos al interior de una unidad funcional en particular. Por ejemplo en la oficina central de Birskenstock
Footprint Sandals , los empleados que trabajan en los campos funcionales de ventas, crdito, produccin, almacn y
otros ms que ahora lo hacen en forma de equipos independientes que se encargan de cumplir con las tareas y resolver
los problemas de los clientes.
Equipo para resolver problemas
Hace 20 aos, los equipos apenas empezaban a tener popularidad y adoptaban formas asombrosamente parecidas.
Estos equipos normalmente estaban integrados por entre 5 y 12 empleados, contratados por hora y pertenecientes al
mismo departamento, los cuales se renen unas cuantas horas a la semana para encontrar formas de mejorar la calidad,
la eficiencia y el entorno laboral, estos equipos se llaman, equipos para resolver problemas.
En estos equipos, los miembros comparten ideas y presentan sugerencias para mejorar los procesos y los mtodos de
trabajo. Algunas de las aplicaciones ms frecuentes de estos equipos son los crculos de calidad, es decir, equipos entre
8 y 10 empleados y supervisores que comparten un campo de responsabilidad. Estos se renen con regularidad para
discutir problemas acerca de la calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y tomar medidas correctivas.
Honda Motor Company detect que los costos de produccin del Civic de Honda iban en aumento y arm un crculo de
calidad para que investigara los motivos de dichos aumentos, as como para que presentara recomendaciones que
permitieran fabricar el auto de modo ms barato, despus de 18 meses de trabajo, el equipo present algunas
recomendaciones que, una vez implementadas, bajaron el precio del Civic ms de 3%.
Equipo auto administrado
Otro tipo de equipo que estn usando con frecuencia las organizaciones es el equipo auto administrado o de
autogestin. Un equipo de trabajo auto administrado es un grupo formal de empleados que opera sin un gerente y es el
responsable de un proceso de trabajo completo, o de un segmento de ste, el cul entrega un producto o servicio a un
cliente externo o interno. Por lo general este equipo controla el ritmo de su trabajo, determina las asignaciones
laborales, dice cuando tomar los descansos e inspecciona su propio trabajo. Los equipos de trabajo totalmente
administrados incluso seleccionan a sus miembros y evalan su rendimiento entre ellos mismos, los puestos de
supervisin pierden importancia e incluso podran ser eliminados.
Por ejemplo, en L-S Electrogalvanizing Company , de Cleveland Ohio, toda la planta est manejada por equipos auto
administrados, estos se encargan de hacer sus contrataciones y equipos de trabajo, rotan las labores segn su criterio,
establecen las metas de produccin, fajan los rangos salariales de acuerdo con las habilidades y despiden a sus
compaeros de trabajo cuando es necesario.
Equipos interfuncionales
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El equipo interfuncional es compuesto por empleados que tiene ms o menos el mismo nivel jerrquico, pero que
provienen de distintos campos de trabajo en la organizacin, a los cules se les rene para que realicen una tarea
concreta. Muchas compaas llevan aos con los equipos interfuncionales, por ejemplo, en la dcada de 1960, IBM cre
un enorme equipo de trabajo, compuesto por empleados de todos los departamentos de la compaa el cul desarrollo
el exitoso Sistema 360. Pero la verdadera popularidad de los equipos interfuncionales de trabajo lleg a finales de la
dcada de 1980.
Los equipos interfuncionales tambin son un medio eficaz para que los empleados de diversas reas de la organizacin
puedan intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar tareas complejas. No
obstante estos equipos pueden ser difciles de administrar. Las primeras etapas del desarrollo muchas veces requieren
mucho tiempo para que los miembros puedan aprender a trabajar en medio de la diversidad y la complejidad. A medida
que los miembros de un equipo se vayan familiarizando unos con otros, irn formando un grupo ms unido, pero esta
menor diversidad tiene un aspecto positivo, es decir, producir un equipo ms compacto. La confianza y el equipo de
trabajo slo se consiguen con el paso del tiempo.
Equipos de trabajo de Alto rendimiento
Los equipos de trabajo de alto rendimiento entienden con claridad la meta, pero tambin piensan que sta entraa un
resultado importante, o que vale la pena, es ms la importancia de estas metas hace que las personas distraigan su
energa de los intereses personales para dirigir a las metas del equipo. En estos equipos los miembros estn
comprometidos con las metas de ste, saben lo que se espera de ellos y entienden como trabajarn juntos para
alcanzarlas. Los equipos eficaces estn integrados por personas competentes, las cules poseen las habilidades tcnicas
pertinentes y las capacidades para alcanzar las metas deseadas; as como con las caractersticas personales necesarias
para alcanzar la excelencia, adems de trabajar bien con otros.
Los miembros de los equipos de alto rendimiento poseen tanto habilidades tcnicas como para las relaciones
interpersonales. No es extrao que los equipos eficaces se caractericen por tener una buena comunicacin, los
miembros son capaces de transmitir sus mensajes de modo fcil y claro, esto incluye los mensajes verbales y no
verbales. La buena comunicacin se caracteriza por una buena retroalimentacin de los miembros del equipo y de la
gerencia. sta gua a los miembros del equipo y contribuye a rectificar los malos entendidos. Debido a que los problemas
y las relaciones en los equipos van cambiando con regularidad, los miembros deben ser capaces de confrontar y conciliar
las diferencias.
Los lderes eficaces pueden hacer que un equipo les siga en las situaciones ms difciles. Cmo? Los lderes contribuyen
a aclarar las metas. Demuestran que cuando se supera la inercia es posible cambiar, adems aumenta la confianza que
los miembros del equipo tienen en s mismos porque les ayuda a desarrollar plenamente su potencial.
El conflicto laboral. Concepto y tipos.
El conflicto laboral.
Conflicto industrial; las partes que intervienen tienen intereses contrapuestos (trabajadores/empresarios). Son
inherentes a las relaciones laborales. Habitualmente esta en equilibrio, en la medida en que dicha confrontacin se
acenta se produce el conflicto laboral.
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Implica oposicin de posturas entre empresarios y trabajadores que se produce respecto de una cuestin determinada
sobre sus relacione mutuas y al conjunto de derechos y obligaciones que le une. (Empresario vs. Trabajador). Es
necesario que estn los dos.
Conflicto laboral; aquel litigio que enfrenta los intereses de quienes mantienen posturas antagnicas en las Relaciones
Laborales y en relacin con las condiciones de trabajo entendido en sentido ms amplio.
Los diferentes tipos de conflictos laborales.
1 Naturaleza o intereses de los afectados:
Conflictos individuales y plurales.
Conflictos colectivos.
2 Pretensin o contenido del conflicto:
Conflictos jurdicos (interpretacin o aplicacin).
Conflictos econmicos (intereses).
3 A su significacin:
Conflictos propios.
Conflictos impropios (no estrictamente laborales).
La calificacin que se haga del conflicto es muy importante:
No todos los conflictos se rigen por la misma regulacin. (Ej: el ASEC II no resuelve conflictos individuales).
No todos los conflictos se rigen por los mismos procedimientos. (Ej.: conflictos de intereses no se resuelven por la va
judicial).

Pg. N 1
Conflicto individual y colectivo.
Es importante porque calificar un conflicto como individual o colectivo va a determinar el sujeto que gestione el
conflicto. En conflictos colectivos la gestin corresponde a sujetos colectivos.
Sujetos Colectivos; sindicatos, comit de empresa o asociacin de empresarios, etc.
Hay procedimientos que solo se pueden aplicar a los conflictos colectivos. Es utilizado por el Art. 91 del E.T., se refiere a
los conflictos. En ocasiones la distincin entre lo individual y lo colectivo no esta clara.
Ej. (Colectivo). Reconocimiento de un plus a abonar a favor de una categora profesional.
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(Plural y/o individual). La cantidad que se va abonar a cada trabajador, puede ser distinta.
- Existen diversos criterios para distinguirlos (individual/colectivo):
1) La controversia afecte o no a intereses genricos de un grupo de trabajadores.
Si afecta el conflicto es colectivo, si no, es individual o plural. Obvia los datos numricos, clsico para distinguir
conflictos. Se utiliza por algunos preceptos de la normativa espaola (Art. 17 del RDLRT de 1977).
Hace referencia que se pueden tramitar por el proceso de conflicto colectivo las situaciones que sean conflictivas que
afecten a los intereses generales de un grupo de trabajadores. (Art. 151 LPL) dice que se puede tramitar por el proceso
de conflicto colectivo las demandas que afecten a intereses generales de un grupo de trabajadores.
Se caracteriza por la concurrencia de 2 elementos:
Subjetivo.
Afecte un grupo genrico de trabajadores.
Objetivo.
Afecte a intereses generales del grupo.
Implican la necesidad de una pluralidad de afectados, aunque en ocasiones puede ser reducida (una nica persona).
Puede haber una cierta indeterminacin de los afectados. La indeterminacin se produce porque el conflicto afecta a
quienes forman parte de un grupo definido por una circunstancia objetiva pueden cambiar.
Ej. (Una categora profesional).
2) Atribuye naturaleza de conflicto colectivo a todos los conflictos que surgen como consecuencia del ejercicio de las
facultades relativas a la autonoma colectiva (negociacin colectiva).
Falta negociacin, negativa a negociar, impugnacin de convenios, etc. No califica a los individuales y/o plurales.
3) Se tiene en cuenta el n de trabajadores afectados.
Se introduce en la reforma del E.T. de 1994. En el mbito de la toma de decisiones organizativas del empresario. Los
traslados, ciertas modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo (horario y funciones) as como los despidos
objetivos (causas econmicas, tcnicas, organizativas, etc.) se califican como individuales y/o colectivas en funcin del
n de trabajadores afectados segn la empresa y en un perodo determinado de tiempo.

Los conflictos que se produzcan en estas materias se van a calificar como individuales o colectivas (Arts. 40, 41 y 51 del
E.T.).
4) Fija la distincin de la fuente reguladora de la que nace el conflicto.
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(Art. 41 del E.T.). Distinguir modificaciones sustanciales individuales de las colectivas excepto en horario y funciones.
Ej. (Contrato de trabajo, convenio colectivo estatuario, etc..).
Si la condicin se disfruta a ttulo individual (contrato de trabajo) la modificacin de la misma que quiera realizar el
empresario es individual. Si se encuentra en un acuerdo de la empresa esa condicin tiene un origen colectivo.
Segn este criterio, los conflictos que surjan en la modificacin sustancial de las condiciones de trabajo excepto horarios
y funciones se calificarn igual que se haya calificado la modificacin.

Pg. N 2

Conflicto jurdico y de intereses.
Distincin dentro de los conflictos colectivos, los individuales y/o plurales son normalmente jurdicos.
Conflicto de intereses; discrepancia en la elaboracin de una norma, creacin de Derecho o la revisin de una norma
preexistente. (Materia de negociacin colectiva). No se plantean normalmente en el mbito del Derecho, tienen en
cuenta derechos sindicales, econmicos, etc. Al producirse en el momento de la creacin del derecho no pueden
resolverse va judicial.

Conflicto jurdico; relativo a la interpretacin o aplicacin de una norma preexistente. No se pretende crear derecho,
cumplir con lo que existe. Alguna de las partes no cumple lo pactado o niega su existencia o bien porque dan un
significado diferente a lo pactado.
Ej. (El empresario obvia una clusula del convenio colectivo).Los conflictos de interpretacin, Ej. (Un Art. del E.T., de una
forma el empresario y de otro modo el trabajador).Los conflictos jurdicos se resuelven por criterios esencialmente
jurdicos y para su solucin se pueden aplicar procedimientos judiciales.
Conflictos propios y conflictos impropios.
Conflicto propio; entre el empresario y trabajador, as se califican todos ellos.
Conflicto impropio; aquellos en los que no hay una contraposicin entre intereses de empresarios y trabajadores, si no,
que se producen en una sola de las partes de las relaciones laborales.As se califican los que se producen entre
sindicatos o entre el sindicato y sus afiliados o entre grupos de trabajadores.Ej. (Se negocia un convenio colectivo y no se
ponen de acuerdo en el n de representantes en la comisin negociadora)
MANEJO DE CONFLICTOS INTERGRUPALES

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Ninguna organizacin est libre de conflictos. Aunque los lderes tengan la suficiente habilidad para resolver todos los
conflictos de hoy, maana surgirn otros, nadie puede prevenirlos, slo podemos ayudar a determinar lo que sucede por
causa de ellos.
El conflicto entre los grupos, inherente a la naturaleza de las complejas organizaciones actuales, exige la presencia de
lderes capaces de solucionar las divergencias antes de que sus consecuencias afecten al rendimiento personal y
organizacional. Los lderes necesitan reconocer la dinmica social que se produce entre los grupos y adoptar estrategias
cuyo resultado sea la colaboracin estratgica.
Es frecuente que el lder tenga que prestar atencin a los conflictos entre grupos, particularmente en las grandes y
complejas organizaciones modernas. Una manera de hacerlo consiste en evaluar la tarea utilizando la estructura
proyectada por Blake, Shepard y Mouton. Que consiste en una serie de preguntas que los miembros del equipo en
conflicto deben leer y contestar.
Esto ayudar a analizar las actitudes de los miembros del equipo con respecto a la colaboracin intergrupal, el
cuestionario es el siguiente:

1.-Cuando se trate de un asunto importante para ti, tu grupo:
A) Luchar a muerte por ello?
B) Considerar que el conflicto no lleva a ningn lado?
C) Tratar de encontrar una solucin aceptable para ambas partes?

2.-Cuando el problema es moderadamente importante, t:
A) Te sentirs razonablemente satisfecho permitiendo que un tercero tome la decisin?
B) Evitaras comprometerte porque el asunto no es suficientemente importante?
C) Negociars con el otro grupo y establecers un acuerdo?

3.-Cuando se trate de un problema de escasa importancia, tu grupo:
A) No se preocupar en exceso por l?
B) Ser indiferente?
C) Preferira relacionarse con otro grupo?

Los grupos adoptan uno de estos tres paquetes bsicos de actitudes en relacin al conflicto intergrupal:
1. El conflicto es inevitable, y el acuerdo es imposible.
2. El acuerdo es imposible, pero el conflicto puede ser evitado.
3. Aunque existe el conflicto, el acuerdo es imposible.

Estas actitudes llevan a acciones previsibles, dependiendo de si los grupos consideran el conflicto importante o no.