UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

E S C O O L A D E C I N C I A D A I N F O R MA
Programa de Ps-Graduao em Cincia da Informao







GESTO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAES: PROPOSTA
DE MAPEAMENTO CONCEITUAL INTEGRATIVO




Autor:

Rivadvia Correa Drummond de Alvarenga Neto


Professor Orientador:

Ricardo Rodrigues Barbosa






Belo Horizonte, Outubro de 2005.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
E S C O L A D E C I N C I A D A I N F O R MA O
Programa de Ps-Graduao em Cincia da Informao




GESTO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAES: PROPOSTA
DE MAPEAMENTO CONCEITUAL INTEGRATIVO


Rivadvia Correa Drummond de Alvarenga Neto



Tese apresentada ao Programa de Ps Graduao em Cincia da Informao da
UFMG, como requisito obteno de ttulo de Doutor em Cincia da Informao.

rea de Concentrao: Produo, Organizao e Utilizao da Informao.
Linha de Pesquisa: Gesto da Informao e do Conhecimento.


Professor Orientador:

Ricardo Rodrigues Barbosa





Belo Horizonte, Outubro de 2005.
2
RIVADVIA CORREA DRUMMOND DE ALVARENGA NETO


GESTO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAES: PROPOSTA
DE MAPEAMENTO CONCEITUAL INTEGRATIVO



Tese apresentada ao Programa de Ps Graduao em Cincia da Informao da
UFMG, como requisito obteno de ttulo de Doutor em Cincia da Informao.

rea de Concentrao: Produo, Organizao e Utilizao da Informao.
Linha de Pesquisa: Gesto da Informao e do Conhecimento (GIC).

Orientador: Prof. Ricardo Rodrigues Barbosa, Ph.D.
Tese aprovada em: 27 de outubro de 2005.



Banca Examinadora:


_______________________________________________________________
Prof. Ricardo Rodrigues Barbosa, Ph.D.
ECI/UFMG


________________________________________________________________
Prof. Dr. Jorge Tadeu de Ramos Neves
ECI/UFMG

_______________________________________________________________

Prof. Beatriz Valadares Cendn, Ph.D.
ECI/UFMG

________________________________________________________________
Prof. Dr. Heitor Jos Pereira
PUC/PR


________________________________________________________________
Prof. Dra. Maria Terezinha Angeloni
UNISUL/SC

3



































Dedico este trabalho memria de minha me.











4
Agradecimentos

Carem exemplo de coragem e atitude para enfrentar a vida meu amor incondicional.

Meus pais Anisio e Maria do Socorro - que sempre incentivaram a minha curiosidade e
procuravam responder as perguntas mais inusitadas - "Podemos ser conhecedores com o
conhecimento dos outros, mas no podemos ser sbios com a sabedoria dos outros.
(Michel de Montaigne)

Ken e Fran Fish sempre perto, ainda que em hemisfrios opostos.

Ramss, Hrcules, Sonny e Brutus o co um cavalheiro; eu espero ir para o cu deles,
no para o dos homens. (Mark Twain)

Prof. Ricardo Rodrigues Barbosa, pedra angular e mentor intelectual deste trabalho.

J orge Tadeu de Ramos Neves, Beatriz Valadares Cendn, Heitor J os Pereira e Maria
Terezinha Angeloni - pela presena iluminada e auxlio luxuoso durante toda a
travessia.

Renato Rocha pela amizade, incentivo e profcuas discusses que me ajudaram nesta
caminhada.

J aime Bastos, Helivane Evangelista, Nlson Quadros e equipe da Pr Reitoria de Ps
Graduao do Centro Universitrio UNA.

Aos grandes amigos do Centro Universitrio UNA, minha casa nos ltimos anos: Daniel
Faccini Castanho um gigante! - Maurcio Escobar, Marcelo Bueno e Flvio Korn.

Aos colegas da Reitoria do Centro Universitrio UNA: Padre Magela e Ricardo Canado.

Professores, colegas e funcionrios da Escola de Cincia da Informao da UFMG.

Aos meus queridos alunos, pela valiosa aprendizagem. Obrigado!

Ingrid Dias Spichiger, Priscila Alves Brito e Thiago Carvalho Almeida da Fonseca ex-
alunos da Ps-Graduao do Centro Universitrio UNA e meus assistentes de pesquisa para
a transcrio das entrevistas.

Aos amigos e alunos do IBMEC Minas, em especial: Vandyck Silveira e Itamar Miranda
Machado.

CTC: Rogrio Salles Loureiro, Tadeu Andrade.

Siemens:Wilson Leal, Monika Sengberg e Filipe Cassapo.

PwC: Rogrio Gollo, Silvia Marchetti e Eduado Pereira.
5




"Um livro pode ser nosso sem nos pertencer.
S um livro lido nos pertence realmente.
(Teodoro Wanke)




...no me pea que eu lhe faa uma cano
como se deve: correta, branca, suave, muito
limpa, muito leve: sons palavras so navalhas
e eu no posso cantar como convm, sem
querer ferir ningum...
(Belchior)



... mas se depois de cantar, voc ainda quiser
me atirar, mate-me logo, tarde, s trs, que
noite eu tenho um compromisso e no posso
faltar...
(Belchior)



Life is what happens to you when you are
busy making other plans
(J ohn Lennon)




"A grande finalidade do conhecimento
no conhecer, mas agir."
(Thomas Henry Huxley)




I feel good, so good!
(J ames Brown)



6
RESUMO

Investiga a temtica denominada Gesto do Conhecimento (GC) em trs grandes
organizaes atuantes no Brasil, procurando discutir seu conceito, elementos constituintes,
reas fronteirias e interfaces, origens, abordagens gerenciais e ferramentas, dinmica e
demais aspectos, pari passu ao distanciamento da discusso puramente terminolgica, de
vis ingnuo, ensimesmado e incuo. Os pressupostos bsicos foram dois, respectivamente:
(i) grande parte do que se convenciona chamar ou atribui-se o nome de gesto do
conhecimento na verdade gesto da informao e a gesto da informao apenas um dos
componentes da gesto do conhecimento. Destarte, acredita-se que a gesto do
conhecimento v alm da pura gesto da informao por incluir e incorporar outros
aspectos, temas, abordagens e preocupaes como as questes de criao, uso e
compartilhamento de informaes e conhecimentos, criao do contexto adequado ou
contexto capacitante, dentre outros; (ii) um modelo conceitual pode ser formulado a partir
de trs concepes bsicas que so formadoras das estruturas ou pilares nas quais este
mesmo modelo ou mapa se fundamenta e se sustenta, a saber: (a) uma concepo
estratgica da informao e do conhecimento, fatores de competitividade para organizaes
e naes, (b) a introduo de tal estratgia nos nveis ttico e operacional atravs das vrias
abordagens gerenciais e ferramentas orientadas para as questes da informao e do
conhecimento nas organizaes, que se chamam continuamente ao dilogo, sendo
imbricadas e passveis de orquestrao e (c) a criao de um espao organizacional para o
conhecimento, o Ba ou o contexto capacitante - que so as condies favorveis que
devem ser propiciadas pelas organizaes para que a mesma possa sempre se utilizar da
melhor informao e do melhor conhecimento disponveis. Objetivou-se investigar e
analisar, a partir de uma perspectiva sistmica, as concepes, estratgias, motivaes,
abordagens, prticas, efeitos e resultados de reas, programas ou projetos de gesto do
conhecimento efetivamente implementados e utilizados em trs organizaes brasileiras
adotantes da gesto do conhecimento, com vistas proposio de um modelo ou mapa
conceitual integrativo. A estratgia de pesquisa qualitativa utilizada foram os estudos de
casos mltiplos com unidades de anlise incorporadas e trs critrios foram observados
para o julgamento da qualidade do projeto de pesquisa: a validade do construto, a validade
externa e a confiabilidade. Fontes mltiplas de evidncias foram utilizadas e, para a anlise
de dados coletados em campo, optou-se pela proposta de MILES & HUBERMAN (1984)
que sugerem que a anlise qualitativa consiste de trs fluxos concomitantes de atividades, a
saber: reduo de dados, display ou exibio de dados e verificao/concluses com base
em infernciaS a partir de evidncias ou premissas. Os resultados confirmaram os
pressupostos e afirma-se que a GC significa um repensar da gesto para as organizaes da
era do conhecimento. Tal enfoque deriva-se do entendimento de que a informao e o
conhecimento constituem-se como os principais fatores de competitividade dos tempos
atuais para organizaes e naes. O trabalho permitiu identificar que os principais desafios
impostos s organizaes comprometidas com a gesto do conhecimento concentram-se na
gesto de mudanas culturais e comportamentais e na criao de um contexto
organizacional favorvel criao, uso e compartilhamento de informaes e
conhecimentos.



7
ABSTRACT

This research work investigates the theme known as Knowledge Management (KM) in
three large brazilian organizations trying to discuss its concepts, constituent elements,
frontiers and interfaces, origins, managerial approaches and tools, dynamics and other
aspects, while aiming at leaving behind the purely terminological discussion, which is, in
its turn, innocuous and nave. The basic presuppositions were two, respectively: (i) most of
what its reffered to or named Knowledge Management is actually Information
Management and information management is just one of the components of knowledge
management. Consequently, knowledge management is more than simply information
management due to the fact that it includes and incorporates other aspects, themes,
approaches and concerns such as the creation, use and sharing of information and
knowledge in the organizational context, not to mention the creation of the so called
enabling context or enabling conditions, among others; (ii) a conceptual model or map
can be formulated based on three basic conceptions: (a) a strategic conception of
information and knowledge, factors of competitiveness for organizations and nations; (b)
the introduction of such strategy in the tactical and operational levels through the several
managerial aprroaches and information technology tools, which are susceptible to
communication and orchestration; (c) the creation of an organizational space for knowledge
or the enabling context the favorable conditions that should be provided by organizations
in order for them to use the best information and knowledge available. The main objective
is to investigate and analyze, from a systemic perspective, the conceptions, strategies,
motivations, approaches, practices, effects and results of knowledge management areas,
programs or projects effectively implemented and in use in three brazilian organizations,
aiming at proposing a conceptual integrative model or map. The qualitative research
strategy used was the study of multiple cases with incorporated units of analysis and three
criteria were observed for the judgment of the quality of the research project: validity of the
construct, external validity and reliability. Multiple sources of evidence were used and the
proposal of MILES & HUBERMAN (1984) was adopted in order to analyze the data
collected in the field. Their proposal consists of three flows of activities: data reduction,
data displays and conclusion drawing/verification. The results confirmed the
presuppositions and the fact that knowledge management means a rethinking of the
management of the knowing organizations or organizations of the information era. This
statement has its origins in the comprehension that information and knowledge are the main
factors of competitiveness for contemporary organizations and nations. It was also
identified that the main challenges facing organizations committed to knowledge
management have its focus on change management, cultural and behavioral issues and the
creation of an enabling context that favors the creation, use and sharing of information and
knowledge.








8
LISTA DE QUADROS

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Quadro 1 Dados, informao e conhecimento ..................................................32
Quadro 2 O Continuum Dado-Informao-Conhecimento e Ao................ 35
Quadro 3 Principais caractersticas dos sucessivos paradigmas
Tecno-econmicos............................................................................... 42
Quadro 4 Comparao das principais caractersticas dos
dois ltimos paradigmas tecno-econmicos...................................... 45
Quadro 5 Doze temas da nova economia e suas caractersticas...................... 46
Quadro 6 Valor total de mercado de uma empresa:
patrimnio visvel e ativos intangveis............................................. 52
Quadro 7 Os princpios da organizao do conhecimento.............................. 54
Quadro 8 As Trs Eras da Administrao no Sculo XX ................................68
Quadro 9 Cronologia das novas abordagens da administrao e da
gesto da informao e do conhecimento.........................................71
Quadro 10 Os onze pecados mais mortais da gesto do
conhecimento e relaes com a trade de GC ............................... 77
Quadro 11 Dez princpios para a gesto do conhecimento .............................78
Quadro 12 Resumo Descritivo-Analtico dos Casos Relatados .......................81
Quadro 13 Significado do termo Gesto do Conhecimento
Ocorrncias e Percentuais .............................................................. 84
Quadro 14 As garantias literrias: livros consultados .....................................92
Quadro 15 O fenmeno social: eventos, sites na internet e listas
de discusso analisadas....................................................................93
Quadro 16 Sntese de Freqncia de Assuntos .................................................95
Quadro 17 Janelas do Conhecimento ............................................................. 100
Quadro 18 Janelas da Gesto do Conhecimento.............................................101
Quadro 19 Processo de construo de sentido.................................................104
Quadro 20 Processos de criao do conhecimento .........................................104
Quadro 21 Componentes do microambiente e do macroambiente ..............111
9
Quadro 22 Componentes do ambiente geral e ambiente da tarefa...............112
Quadro 23 Modelo compreensivo do ambiente organizacional.....................113
Quadro 24 Modelo dos modos de interpretao organizacional ..................120
Quadro 25 Fontes de informao organizacional...........................................122
Quadro 26 Relaes entre os modos de interpretao e os
processos organizacionais ............................................................124
Quadro 27 Tipos de Conhecimento BOISOT ..............................................136
Quadro 28 Quatro Modos de Converso do Conhecimento..........................140
Quadro 29 Contedo do Conhecimento Criado pelos Quatro Modos..........141
Quadro 30 Processos de Criao do Conhecimento .......................................148
Quadro 31 Princpios da Gesto do Conhecimento ...................................... 150
Quadro 32 Fatores Inibidores do Conhecimento .......................................... 155
Quadro 33 Comparao entre os sistemas de suporte gerencial ................. 169
Quadro 34 Resumo das Ferramentas do Conhecimento .............................. 180
Quadro 35 Situaes relevantes para diferentes estratgias de
pesquisa ........................................................................................... 200
Quadro 36 Tipos bsicos de projetos para os estudos de caso ..................... 206
Quadro 37 Fontes de evidncias pontos fortes e pontos fracos ................. 210
Quadro 38 Documentos eletrnicos analisados Total..................................217
Quadro 39 Documentos fsicos analisados Total..........................................217
Quadro 40 Processos de reduo Anlise de dados da pesquisa
de campo...........................................................................................217
Quadro 41 Fontes de coleta de dados e caractersticas das organizaes....220











10
LISTA DE TABELAS

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Tabela 1 1991: Ano I da Era da Informao ....................................................38



























11
LISTA DE GRFICOS

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Grfico 1 Dispndios de Capital Empresas Americanas
1965-1991 (em bilhes de US$) ........................................................ 38
Grfico 2 Publicaes com a expresso Gesto do Conhecimento
Web of Science ....89























12
LISTA DE FIGURAS
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Figura 1 A Organizao do Conhecimento .......................................................51
Figura 2 Valor total de mercado de uma empresa:
patrimnio visvel e ativos intangveis .............................................. 52
Figura 3 Bases conceituais da gesto do conhecimento .................................. 67
Figura 4 Mapeamento Conceitual da Gesto do Conhecimento ................... 91
Figura 5 Relaes entre pesquisas na literatura acerca de aquisio
e uso de informaes de gerentes ..................................................... 115
Figura 6 Relaes entre monitorao, interpretao e
aprendizagem organizacionais .........................................................119
Figura 7 Relacionamento entre conceitos ...................................................... 126
Figura 8 Comparao entre os modelos DAVENPORT (1998)
e MILLER (2002) .............................................................................. 129
Figura 9 O modelo de Venkatraman .............................................................. 166
Figura 10 Um modelo ecolgico para gerenciamento da informao ......... 173
Figura 11 A evoluo do controle da informao ......................................... 174
Figura 12 O BSC fornece a estrutura necessria para a
traduo da estratgia em termos operacionais .......................... 177
Figura 13 O BSC como estrutura para a ao estratgica ........................... 178
Figura 14 Componentes da anlise de dados Modelo de fluxo.................. 213
Figura 15 Componentes da anlise de dados Modelo Interativo................214
Figura 16 Estrutura Organizacional do CTC.................................................225
Figura 17 Mecnica de Funcionamento do Modelo Organizacional............226
Figura 18 O SMS Siemens Management System........................................229
Figura 19 - Escopo de atuao da GC no CTC................................................251
Figura 20 - Escopo delineado na anlise da proposta do CTGC.................... 252
Figura 21 A metfora do guarda-chuva conceitual de GC............................264
Figura 22 Portal de Tecnologia Siemens..........................................................269
Figura 23 Competncias do SLF Siemens Leadership Framework...........271
13
Figura 24 Tela da SHARENET Siemens.................................................272
Figura 25 O Sistema Hestia da Siemens..........................................................273
Figura 26 Happy Hour do Saber..................................................................274
Figura 27 Knowledge Curve PricewaterhouseCoopers...276
Figura 28 GBP Global Best Practices...278
Figura 29 Uso de imagens de satlite na cultura da cana de acar -CTC...291
Figura 30 Telas da Intranet e da GC na Intranet...........................................307
Figura 31 rvore da Deciso Siemens............................................................319
Figura 32 Ciclo de Vida da Informao Siemens..........................................320
Figura 33 Programa de sugestes 3i Idias, impulsos e inovaes.............326
Figura 34 BSC na Siemens Valor do Capital Intelectual
(Skandia Navigator)............................................................................328
Figura 35 Convite para o Momento Cultural...............................................350
Figura 36 Foto do layout na Siemens Anhanguera, SP..................................353
Figura 37 Decorao de clula individual na Siemens Anhanguera.............354
Figura 38 Refeitrio na Siemens Unidade Anhanguera..............................355
Figura 39 Layout de sala de treinamento na PwC..........................................358
Figura 40 Layout na PwC So Paulo, SP......................................................359
Figura 41 Metfora do Guarda-Chuva Conceitual de GC.............................366
Figura 42 Elementos do Contexto Capacitante...............................................367
Figura 43 Uso estratgico da informao e do conhecimento em
organizaes...........................................................................................................369
Figura 44 Uma Proposta de Mapeamento Conceitual Integrativo da
GC...........................................................................................................................370










14
SUMRIO
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1. QUESTES INTRODUTRIAS...................................................................................17
Introduo, problematizao, pressupostos, problemas de pesquisa, objeto colocado
na forma de perguntas de pesquisa, objetivao objetivos gerais e especficos,
justificativa e organizao da tese.

2. GESTO DO CONHECIMENTO ASPECTOS TERICOS, CONJUNTURAIS
E ORGANIZACIONAIS..............................................................................................32

2.1)O continuum dado-informao-conhecimento-sabedoria-ao-resultado................32
2.2)A convergncia das tecnologias e a nova dinmica tecno-econmica: breve anlise
da transio da era industrial para a era informacional ou era do conhecimento......37
2.3)Os princpios da organizao do conhecimento.......................................................50
2.4)Da gesto da informao gesto do conhecimento da gnese revelao..........56
2.4.1) A gnese gesto de recursos informacionais. (GRI)....................................59
2.4.2) A evoluo da gesto de recursos informacionais gesto do
conhecimento................................................................................................66
2.4.3) A revelao prticas organizacionais, garantias literrias e o fenmeno
social..............................................................................................................78

3. ASPECTOS INTRNSECOS DA GESTO DO CONHECIMENTO: O USO
ESTRATGICO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO, AS
ABORDAGENS GERENCIAIS E FERRAMENTAS PROPOSTAS PARA AS
QUESTES DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO E O CONTEXTO
CAPACITANTE...............................................................................................................102

3.1 Marco terico O modelo proposto por CHOO (1998)................................................102
3.2 Sensemaking ou construo de sentido organizacional..............................................106
3.2.1 A construo de sentido organizacional. ......................................................106
3.2.2 A organizao inteligente: organizaes como sistemas de
interpretao e como sistemas de processamento de informaes -
inteligncias do concorrente, competitiva, empresarial, monitorao
ambiental, inteligncia social e issues management.................................110
3.2.2.1 Organizaes e ambientes...............................................................110
3.2.2.2 A teoria em inteligncia competitiva...............................................125

3.3 Criao de conhecimento atravs da aprendizagem organizacional..........................132
3.3.1 Teoria da criao do conhecimento: as dimenses do conhecimento
tcito, explcito e cultural; os quatro mtodos de converso do
conhecimento; elementos, condies capacitadoras e o contexto
capacitante; as cinco fases da criao do conhecimento.................................132
3.3.2 Conhecimento organizacional: criao, codificao e coordenao,
transferncia de conhecimento........................................................................148
3.3.3 Aprendizagem organizacional .........................................................................156
15
3.3.4 Comunidades de prtica reais e virtuais.......................................................159
3.3.5 Gesto estratgica do capital intelectual..........................................................164
3.3.6 Gesto estratgica da informao e ecologias informacionais.........................171
3.3.7 Anlise da caixa de ferramentas do conhecimento os modelos EVA,
IC, HRA e BSC ...............................................................................................175
3.4 Processo decisrio e tomada de deciso com base no princpio da racionalidade
limitada............................................................................................................................184

4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS.................................................................188

4.1 O mtodo e as metodologias cientficas a discusso epistemolgica...............188
4.2 O pensamento relacional e o objeto de estudo.....................................................194
4.3 Estudo de caso planejamento e mtodos..........................................................199

5. PESQUISA DE CAMPO................................................................................................216
5.1 CTC Centro de Tecnologia Canavieira Setor primrio .................................222
5.2 Siemens Ltda - Setor secundrio......................................................................226
5.3 EMPRESA C - Setor tercirio .........................................................................230

6.ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS........................................................234
6.1 Categoria analtica 1 Motivadores para GC......................................................235
6.2 Categoria analtica 2 - Compreenso e definio organizacional de GC............248
6.3 Categoria analtica 3 -Aspectos ou abordagens consideradas pela GC:
metfora do guarda-chuva conceitual de GC...............258
6.4 Categoria analtica 4 - Cenrios e perspectivas melhores prticas
organizacionais de GC .................................................281

6.5 Categoria analtica 5 - Questes de sensemaking ou construo de sentido.......287
6.6 Categoria analtica 6 -Questes relativas criao de conhecimento.................300
6.7 Categoria analtica 7 - Questes relativas tomada de deciso.........................339
6.8 Categoria analtica 8 - Questes relativas ao contexto capacitante.....................342

7. CONSIDERAES FINAIS CONCLUSES..........................................................361
8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................377
9.ANEXOS.........................................................................................................................389






16
1 .QUESTES INTRODUTRIAS.

Introduo, problematizao, pressupostos, problemas de pesquisa, objeto colocado
na forma de perguntas de pesquisa, objetivao objetivos gerais e especficos,
justificativa e organizao da tese.

A transio da velha rigidez dos tomos para a fluidez dos bits nas organizaes
vem suscitando inmeras discusses a respeito da mirade de novas terminologias,
abordagens gerenciais e ferramentas criadas na denominada Era da Informao ou Era
do Conhecimento e observa-se que as organizaes modernas investem enormes quantias
em tecnologia de informao com muito foco na tecnologia e pouca ou quase nenhuma
ateno informao, s pessoas, seus conhecimentos e cultura organizacional. Uma
breve anlise do cenrio atual permite algumas constataes de vulto - que sero discutidas
em profundidade em sees ulteriores deste trabalho - a saber: (i) a emergncia de um novo
paradigma tecno-econmico baseado em informao, conhecimento e inovao em
conjuminncia com a consignao de que as organizaes contemporneas investem mais
em bens e ativos tpicos da era informacional (hardware, software, telecomunicaes e
redes) do que em bens e ativos tpicos da era industrial (mquinas e equipamentos para
engenharia de produo); (ii) a percepo de que a informao e o conhecimento
consolidam-se como os principais fatores de diferenciao para a competitividade
organizacional e o surgimento de um sem fim de novas abordagens e/ou ferramentas
gerenciais atinentes s questes da informao e do conhecimento nas organizaes, sob a
gide da rea denominada gesto do conhecimento organizacional: gesto integrada de
recursos informacionais e gesto estratgica da informao, gesto do capital intelectual,
aprendizagem organizacional e e-learning, inteligncia competitiva e monitorao
ambiental, sistemas de informao gerenciais e balanced scorecard, memria
organizacional e gesto de contedo, dentre outros; (iii) finalmente, a existncia de uma
certa indefinio conceitual e toda a controvrsia acerca da discusso sobre a epistemologia
da rea que vem sendo denominada de Gesto do Conhecimento ou Knowledge
Management.
O presente trabalho procura discutir o conceito da Gesto do Conhecimento (GC),
seus motivadores e elementos constituintes, reas fronteirias e interfaces, origens,
17
cenrios e perspectivas, prticas, abordagens gerenciais e ferramentas, dinmica e demais
aspectos, pari passu ao distanciamento da discusso puramente terminolgica, de vis
ingnuo, ensimesmado e incuo. A discusso terminolgica acerca da GC alimenta-se da
indefinio, da discusso e de toda a controvrsia sobre os conceitos, limites ou linhas
divisrias entre dado, informao, conhecimento e sabedoria - j de longe discutidas, sem
consenso, por reas de conhecimento consolidadas, como a sociologia e a filosofia, e por
outras reas como a cincia da informao, a cincia da computao e a administrao. Tal
discusso epistemolgica no objetivo deste trabalho, embora reconhea-se que seu cunho
filosfico seja interessante, relevante, instigante e intelectualmente estimulante. Assevera-
se que a denominao ou terminologia da rea, embora soe inadequada para muitos, deva
ser exclusivamente resultante da discusso conceitual, somente compreendida e apreendida
aps estudo meticuloso acerca do fenmeno e suas partes constituintes, mergulho no tema e
interveno competente na realidade. Fato que a GC vem se constituindo como inovao
organizacional, requerendo assim uma nova forma de se olhar e de se pensar a organizao.
Reconhece-se tambm que a GC fenmeno complexo e multifacetado, seu conceito
polmico e controverso e acredita-se que a expresso, embora largamente utilizada,
apresenta nfases, enfoques e interfaces diferenciadas, merecedoras de anlises mais
meticulosas, profundas e articuladas. Infere-se que tais anlises possam ser possivelmente
mapeadas e integradas em um modelo conceitual, arqutipo ou mapa, sem a pretenso ao
hermetismo e congruente aos propsitos metodolgicos de definio e redefinio
exausto.
Uma premissa deste trabalho que o conhecimento s existe na mente humana e
entre as mentes. O conhecimento fora deste contexto visto como informao e a GC
ganha terreno a partir da compreenso de que sua terminologia metafrica, uma vez que o
conhecimento inerente aos seres humanos e no se transfere ou se compartilha com
facilidade ou espontaneidade.
A GC deve ser aqui compreendida como o conjunto de atividades voltadas para a
promoo do conhecimento organizacional, possibilitando que as organizaes e seu
colaboradores possam sempre se utilizar das melhores informaes e dos melhores
conhecimentos disponveis, com vistas ao alcance dos objetivos organizacionais e
maximizao da competitividade. Uma gesto voltada para o conhecimento aquela capaz
18
de estabelecer uma viso estratgica para o uso da informao e do conhecimento,
promover a aquisio, criao, codificao parcial e transferncia de conhecimentos tcitos
e explcitos, estimular e promover a criatividade, a inovao, a aprendizagem e a educao
continuada, alm de propiciar um contexto organizacional adequado ao se reconhecer o
papel fundamental da cultura organizacional, das pessoas, seus comportamentos e atitudes -
em tempos onde a informao e o conhecimento constituem-se como os nicos fatores
capazes de fortalecer as competncias essenciais das organizaes e contribuir para a
consolidao de vantagens competitivas sustentveis. A GC aqui vista e denominada
tambm a partir da metfora de uma rea guarda-chuva, incorporadora de vrias
abordagens gerenciais e ferramentas que so analogamente distintas e imbricadas e
constantemente convidadas ao dilogo e a inter-comunicao. Infere-se tambm que o
termo GC deva ser compreeendido como gesto de organizaes da era conhecimento e,
a partir deste vis, algumas questes como a cultura organizacional e a gesto de mudanas
vm tona como corolrios imperativos. Alguns autores e obras enfatizam e corroboram as
assertivas introdutrias sobreditas.
Em DRUCKER (1993) encontra-se a assertiva de que o conhecimento, em
detrimento dos fatores de produo capital e trabalho, a fonte do nico recurso
significativo na sociedade ps-capitalista. DAVENPORT & PRUSAK (1998) acrescentam
que a nica vantagem sustentvel que uma empresa tem aquilo que ela coletivamente
sabe, a eficincia com que ela usa o que sabe e a prontido com que ela adquire e usa novos
conhecimentos. STEWART (1998) inicia seus trabalhos sobre o capital intelectual com a
assertiva de que a informao e o conhecimento so as armas termonucleares
competitivas de nossa era.
Em contraposio, SENGE (1990) sugere que as empresas so incapazes de
funcionar como organizaes baseadas no conhecimento e STEWART (2002), ao apontar
para o gasto excessivo das empresas em programas de gesto do conhecimento, afirma que
as empresas falham em descobrir qual o conhecimento de que necessitam e de como
administr-lo. ALVARENGA NETO (2002) concluiu que as organizaes que afirmavam
ter programas de gesto do conhecimento praticavam, na verdade, a gesto estratgica da
informao que, por sua vez, tambm conceito rico em significado. Contudo, esse autor
afirma que, apesar de toda a polmica e controvrsia a respeito do termo gesto do
19
conhecimento, motivo de discusses, debates, artigos e teses acaloradas, os resultados de
sua pesquisa demonstram que a rea conhecida como GC tem surpreendido aqueles que
apostaram em um modismo e tem se estabelecido como um consistente paradigma
gerencial do sculo que se inicia. Esse ponto de partida a gesto estratgica da informao
- norteia e valida amplamente outras atividades e outros temas de grande importncia
vinculados GC, como a gesto do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a
criao e transferncia do conhecimento, a gesto da inovao e a gesto tecnolgica, as
comunidades de prtica e a inteligncia competitiva, dentre outros.
MARCHAND & DAVENPORT (2004) reconhecem que h um grande componente
de gesto da informao na gesto do conhecimento e que grande parte do que se faz passar
por gesto do conhecimento , na verdade, gesto da informao. Contudo, ainda segundo
esses autores, a verdadeira gesto do conhecimento vai, de muito modos, bastante alm da
gesto da informao, ao enderear aspectos como a criao e o uso do conhecimento.
WILSON (2002) examinou a mirade de conceitos atribudos GC, re-afirmando
toda a polmica e controvrsia terminolgica. Esse autor constatou o crescimento
vertiginoso e exponencial das publicaes com a expresso gesto do conhecimento em
sites de empresas de consultoria, anlise da literatura e apresentaes institucionais de
escolas de negcio.
SOUZA & ALVARENGA NETO (2003), em abordagem similar, procuraram
analisar e delimitar o escopo conceitual da gesto do conhecimento e comprovaram a
revelao, a consolidao e a perenidade do tema atravs de trs estratgias distintas: a
anlise da literatura, a anlise das prticas organizacionais e a constatao de um fenmeno,
cristalizado em conferncias, simpsios, seminrios, feiras e produtos e servios, como
softwares e sistemas de gesto. Essa proposta analtica tripartite, doravante denominada
prticas organizacionais, garantias literrias e o fenmeno social sugere, uma vez mais,
que o que merece e deve ser discutido no simplesmente e ingenuamente a denominao
terminolgica para a rea, mas sim a discusso conceitual, seus fundamentos, significados,
componentes, abordagens e reas fronteirias. Insistir-se- que fundamental a distino
entre a interpretao terminolgica purista e hermenutica e o processo de construo
social e coletiva do fenmeno e do conceito da gesto do conhecimento, cujo jargo
amplamente reconhecido e largamente utilizado pelas organizaes.
20
DAVENPORT & CRONIN (2000), aps profcua discusso sobre a GC onde
avaliam e questionam a GC a partir do dualismo deriva semntica ou mudana
conceitual - concluram que a denominada trade da GC
1
instrumento de anlise til
na explorao das tenses que possam surgir em quaisquer organizaes comprometidas
com a gesto do conhecimento, onde diferentes domnios possuam diferentes
compreenses. Tal trade da GC pode ser utilizada para identificar conflitos ou embates
territoriais e contribuir para um entendimento coletivo entre os atores do espao da GC nas
organizaes. De acordo com esses mesmos autores, a abordagem iterativa entre as
dinmicas do conhecimento tcito e explcito - um conceito-chave para os gestores do
conhecimento e um conceito que os profissionais da biblioteconomia e cincia da
informao devem encarar com seriedade.
Os distintos temas emergentes j supracitados discutem perspectivas como a gesto
integrada de recursos informacionais centrada no ser humano, a avaliao do valor do
colaborador luz das idias, do capital humano e da inovao, a possibilidade da criao de
conhecimento nas empresas e ainda anlises criteriosas e sofisticadas de como a informao
e o conhecimento alteram o enfoque tradicional da empresa. Nesta seara, vrias
ramificaes diferentes vm surgindo, derivadas da especializao e do desdobramento
natural dos assuntos e enfoques atinentes informao e ao conhecimento, como a
inteligncia competitiva, que focaliza o mercado, a concorrncia e outros atores ambientais,
a gesto de competncias, que aborda a capacitao do capital humano da organizao e a
memria organizacional, que integra as tecnologias da informao e da comunicao s
novas metodologias de gesto de documentos, workflow e bases de dados. Muita nfase
tambm foi dada aos processos de converso dos tipos de conhecimento tcitos e explcitos,
a partir do texto clssico de NONAKA & TAKEUCHI (1997).
A partir dos recortes delineados, so dois os pressupostos deste trabalho,
respectivamente:
1. Grande parte do que se convenciona chamar ou atribui-se o nome de gesto do
conhecimento na verdade gesto da informao e a gesto da informao apenas
um dos componentes da gesto do conhecimento. Contudo, acredita-se que a gesto

1
A trade da GC resultado da anlise de trs domnios da GC nas organizaes contemporneas: GC-1 ou
gesto de informaes, GC-2 ou tecnologia de informao e GC-3 ou iteraes entre as dinmicas do
conhecimento: tcito e explcito. Tal anlise ser discutida e detalhada nas sees seguintes deste trabalho.
21
do conhecimento v alm da pura gesto da informao por incluir e incorporar
outros aspectos, temas, abordagens e preocupaes, como as questes de criao,
uso e compartilhamento de informaes e conhecimentos, criao do contexto
adequado ou contexto capacitante, dentre outros;

2. Um modelo ou mapa conceitual integrativo de GC pode ser formulado a partir de
trs concepes bsicas que so formadoras das estruturas ou pilares nas quais este
mesmo modelo se fundamenta e se sustenta, a saber: (a) uma concepo estratgica
da informao e do conhecimento, fatores de competitividade para organizaes e
naes, (b) a introduo de tal estratgia nos nveis ttico e operacional atravs das
vrias abordagens gerenciais e ferramentas orientadas para as questes da
informao e do conhecimento nas organizaes, que se chamam continuamente ao
dilogo, sendo imbricadas e passveis de orquestrao e (c) a criao de um espao
organizacional para o conhecimento, o Ba ou o contexto capacitante - que so as
condies favorveis que devem ser propiciadas pelas organizaes para que as
mesmas possam sempre se utilizar das melhores informaes e dos melhores
conhecimentos disponveis.

Infere-se que um gradiente conceitual possa ser formado a partir da compreenso dessas
vrias abordagens gerenciais e ferramentas em uma grande rea metaforicamente e
anteriormente j designada como guarda-chuva, um dos pilares para a compreenso da
gesto do conhecimento. Os outros pilares e estruturas nas quais esta proposta poderia se
fundamentar encontram-se no modelo de uso estratgico da informao proposto por
CHOO (1998) e ainda a existncia de um contexto capacitante, que so as condies
favorveis que devem ser propiciadas pela organizao, conforme VON KROGH, ICHIJ O
& NONAKA (2001). Em outras palavras, uma proposta para a compreenso de um modelo
geral de gesto do conhecimento pode ser expressa atravs da convergncia de trs pilares:
(i) o modelo proposto por CHOO (1998), (ii) a idia do contexto capacitante como sugerida
por VON KROGH, ICHIJ O & NONAKA (2001) e (iii) a metfora do guarda-chuva
conceitual da GC.
22
De acordo com CHOO (1998), as organizaes do conhecimento utilizam
estrategicamente a informao e o conhecimento para atuar em trs arenas distintas, porm
imbricadas: construo de sentido, criao de conhecimento e tomada de deciso.
A criao do conhecimento organizacional a ampliao do conhecimento criado
pelos indivduos, se satisfeitas as condies contextuais que devem ser propiciadas pela
organizao. Isto o que VON KROGH, ICHIJ O & NONAKA (2001) denominam
contexto capacitante e seus vrios aspectos e componentes devem ser delimitados e
levados em considerao, como, por exemplo, a cultura organizacional e o comportamento
humano nas organizaes, as questes da criao, compartilhamento e uso/aplicao, a
poltica de informao e a viso organizacional do conhecimento e at mesmo as questes
referentes aos locais de encontro e as polticas de seleo, contratao e manuteno do
capital humano. necessrio um profundo repensar do que so o trabalho e a gesto na era
da informao, da inovao perptua e do conhecimento.
Sob essa tica, a compreenso da palavra gesto, quando da sua associao com a
palavra conhecimento, no deve ser apreendida como controle. Esse um passo
extraordinariamente complexo, uma vez que crescemos, trabalhamos e aprendemos em uma
sociedade industrial, inserida em um modo de produo capitalista e que impingiu palavra
gesto, no contexto da prxis empresarial, o significado mais nefasto para a palavra
controle. Gesto, no contexto capacitante, significa promoo de atividades criadoras de
conhecimento em nvel organizacional. A compreenso do contexto capacitante propicia
organizao a possibilidade de fazer vir tona as melhores informaes e conhecimentos
disponveis na organizao. A questo crucial colocada como criar o contexto
organizacional adequado para o compartihamento de informaes e conhecimentos, para a
aprendizagem coletiva, para um repensar do trabalho e das prticas de gesto na Sociedade
da Informao e at mesmo atinar para questes como layout e poltica de remunerao
pr-produtividade e vendas. Pessoas trocam mais ou menos informaes em um layout de
escritrio do tipo baias? Se a remunerao por vendas ou produtividade for feita em uma
base individual, isso far com que as pessoas compartilhem suas informaes e
conhecimentos em maior ou em menor grau?
Acredita-se que a resposta deva ser dada por cada gerente a partir da anlise de seu
contexto laboral especfico. Pessoas so contratadas em organizaes por suas habilidades,
23
conhecimentos e atitudes (destarte reunidas em modelos de competncias) e principalmente
por sua capacidade analtica de soluo de problemas. A organizao deve criar as
condies apropriadas e fornecer a oportunidade de se discutir os assuntos e problemas de
maneira aprofundada, alm de espao e locais de encontro para a socializao dos
colaboradores e pesquisadores. Tal socializao permite o compartilhamento de
informaes e conhecimentos, insights, opinies, pontos de vista multidisciplinares (que
so frutos de diferentes olhares acerca do mesmo problema), sensemaking
retrospectivo, alm de reflexo, anlise e sntese coletiva. A cincia se constri dentro dessa
perspectiva de socializao que possibilitar a ampliao da base de conhecimentos dos
partcipes, fornecendo fundamentao terica que os ajude a pensar melhor, a compreender
melhor seus respectivos problemas organizacionais e a caminhar melhor sobre a rea.
Finalmente, a metfora do guarda-chuva conceitual da GC pressupe que
debaixo do mesmo so abarcados vrios temas, idias, abordagens gerenciais e ferramentas
orientadas s questes da informao e do conhecimento organizacionais,
concomitantemente distintos e imbricados: gesto estratgica da informao, gesto do
capital intelectual, aprendizagem organizacional, inteligncia competitiva, comunidades de
prtica, memria organizacional, dentre outros. Assim, gesto do conhecimento uma
grande rea guarda-chuva que envolve e incorpora diferentes abordagens comunicantes
que dialogam entre si . justamente a inter-relao, a interpolao e a permeabilidade entre
esses vrios temas, aliados ao outros pilares supracitados, que possibilitam e delimitam a
formao de um possvel referencial terico de sustentao, ao qual intitular-se- gesto do
conhecimento. O feedback do modelo se d pela classificao dos temas inseridos no
guarda-chuva dentro do modelo de CHOO (1998). A inteligncia competitiva uma
iniciativa de sensemaking ou construo de sentido, a gesto estratgica da informao e as
comunidades de prtica se encaixam na temtica de criao de conhecimento e assim por
diante. A proposio do modelo com base nestes pilares ser ainda amplamente discutida
nos captulos subsequentes desta proposta.
Acredita-se que a Cincia da Informao, mesmo sendo ainda uma cincia em
construo, deva coordenar os esforos e responder aos questionamentos propostos. Os
novos rumos das teorias de gesto apontam para uma aproximao inexorvel com a
Cincia da Informao, uma vez que essas mesmas teorias necessitam suplantar e responder
24
ao hiato gerencial criado a partir da nova relao ativos industriais vis--vis ativos
informacionais. Para corroborar e reforar ainda mais essa relao aqui proposta, cabe
mencionar SARACEVIC (1992) que, em sua anlise do problema proposto pela Cincia da
Informao, de ter para si a tarefa de tornar mais acessvel um acervo crescente de
conhecimento, reconhece a necessidade da interao de vrios campos e reas de
conhecimento, com a nica ressalva de que o problema seja enfocado em termos humanos e
no tecnolgicos.
nesse novo cenrio, frente exploso informacional, que se encontra a
necessidade de criao de um ambiente propcio para o estudo e para uma ampla e saudvel
discusso a respeito da gesto da informao e do conhecimento nas organizaes,
principalmente no ambiente empresarial. A Cincia da Informao, campo da
interdisciplinaridade por excelncia, dispe de base conceitual e terica que servir de
suporte para relacionar informao, conhecimento, inovao e gesto. Na anlise de termos
pertinentes Cincia da Informao, como gesto estratgica da informao ou mesmo
gesto do conhecimento, pode-se delinear algumas das muitas disciplinas convergentes -
administrao de empresas, gesto de recursos humanos ou gesto de pessoas, economia,
gesto estratgica, comportamento organizacional, gesto de mudanas, contabilidade,
gesto da informao e biblioteconomia, cincia da computao, tecnologias da
informao, sistemas de informao e inteligncia artificial que fornecem referencial
terico para a construo desse novo campo interdisciplinar de estudos.
A transio era industrial-era informacional e a ascenso de um novo paradigma
tecno-econmico, baseado em informao, inovao e conhecimento, trazem tona
questes delicadas, complexas e multifacetadas para as organizaes, seus gerentes e seus
respectivos tomadores de deciso. preciso que se perceba que essa nova dimenso dada
informao e ao conhecimento no significa simplesmente uma alterao das regras do
jogo. Configura-se, na verdade, como um novo jogo cujas diretrizes e regras no se
encontram claramente dispostas nos livros e manuais.
O problema central gira em torno de um trip de constataes precpuas, a saber: (i)
a existncia de uma indefinio conceitual e toda a controvrsia acerca da GC, aliada
inexistncia de um modelo, mapa ou proposta terico conceitual capaz de organizar as
idias subjacentes ao tema e a necessidade de observao meticulosa e relacional a respeito
25
da GC. Destarte, manifesta-se a necessidade de uma interveno competente na realidade
com vistas a uma compreenso ampla, sistmica e consolidada de GC; (ii) a percepo de
que as organizaes so incapazes de funcionar como organizaes baseadas na informao
e no conhecimento, visto que falham em descobrir as informaes e conhecimentos dos
quais necessitam e como administr-los. Tal constatao peremptria condizente com a
necessidade de se repensar a gesto de organizaes da Era do Conhecimento e de se
compreender como as organizaes contemporneas entendem, definem, praticam e
avaliam a GC; (iii) o fato de que as organizaes afirmam praticar a gesto do
conhecimento quando na verdade praticam apenas a gesto estratgica da informao,
constatao derivada, uma vez mais, da indefinio conceitual e de toda a controvrsia
gerada pela discusso terminolgica da rea denominada gesto do conhecimento. A
emergncia de organizaes baseadas no conhecimento tem se traduzido em pesquisas e
propostas ainda no consistentes com uma viso sistmica de gesto do conhecimento e
necessrio que se proponha bases conceituais ou arquiteturas organizacionais de um
modelo de gesto para organizaes baseadas no conhecimento.
importante frisar, uma vez mais, que nem a academia e nem as organizaes
fazem quaisquer distines amplamente aceitas e validadas entre dado, informao,
conhecimento e sabedoria, apesar de ser essa uma discusso saudvel e de cunho filosfico
bastante interessante. exatamente este o n grdio: a controvrsia acerca do termo
gesto do conhecimento alimenta-se da indefinio conceitual entre dado, informao e
conhecimento que vem sendo debatida, sem consenso, desde os filsofos pr-socrticos
como os sofistas, Herclito e Parmnides - at os dias de hoje . Os reflexos na rea
conhecida como gesto do conhecimento so imediatos e a denominao terminolgica
gesto do conhecimento imediatamente questionada. Contudo, como j anteriormente
explicitado, mister que a discusso terminolgica se desloque para a discusso conceitual,
uma vez que a discusso puramente terminolgica ao redor do termo gesto do
conhecimento no se mostra capaz de ajudar na formulao de um entendimento amplo da
rea, suas fronteiras e abrangncias. Com base no levantamento bibliogrfico, esses
questionamentos se constituem, face problemtica proposta, em perguntas de pesquisa:

26
Como as organizaes brasileiras entendem, definem, implementam, praticam e
avaliam a gesto do conhecimento?

Quais foram os motivos que levaram as organizaes brasileiras a implementar a
gesto do conhecimento e o que elas esperavam alcanar?

Quais so as caractersticas, propostas, abordagens gerenciais, ferramentas e
resultados de programas de gesto do conhecimento implementados em
organizaes brasileiras?

Como essa implementao ocorreu ou vem ocorrendo?

Quais aspectos ou facetas da gesto do conhecimento so priorizados pelas
organizaes brasileiras?

Quais os resultados auferidos por tais organizaes desde a implantao de GC e
o que se vislumbra frente?

A partir destas anlises e contraposies, possvel delinear diretrizes ou
enunciados que podero servir de suporte para o surgimento ou proposio de um
mapa, modelo ou marco terico-conceitual para a rea denominada gesto do
conhecimento?

O objetivo geral desta tese investigar e analisar, a partir de uma perspectiva
sistmica, as concepes, estratgias, motivaes, abordagens, prticas, efeitos e resultados
de reas, programas ou projetos de gesto do conhecimento efetivamente implementados e
utilizados em trs organizaes brasileiras adotantes da gesto do conhecimento, com vistas
proposio de um modelo ou mapa conceitual integrativo.
Para a escolha das organizaes brasileiras, optou-se pela formao de amostra no
probabilstica e intencional constituda de um representante de cada um dos trs setores da
economia brasileira - a primeira organizao pertence ao setor primrio, a segunda ao setor
27
secundrio e a terceira ao setor tercirio. Aps a realizao do referido estudo, espera-se
que seja possvel compilar e enunciar diretrizes bsicas que podero servir de suporte para a
formulao de um modelo ou mapa conceitual integrativo da gesto do conhecimento.
Ressalta-se que dada a abrangncia desta proposta, mister que se explore ou mapeie as
vrias partes componentes de tal mapa ou modelo e tal constatao exige um referencial
terico que satisfaa aos critrios de extenso, densidade e abrangncia. Por tautologia, a
indefinio conceitual acerca da GC requer um enfoque abrangente, impositivo do desafio
de integrao das vrias vertentes em um modelo ou mapa integrativo.
Os objetivos especficos e os seus naturais desdobramentos em categorias de anlise
so abaixo descritos:

Investigar e descrever, a partir de um modelo de anlise (ANEXOS 3 e 4), as
prticas realmente efetivadas em trs organizaes brasileiras adotantes de
programas ou projetos de gesto do conhecimento, devidamente reconhecidos,
legitimados e apoiados pela alta administrao, em aspectos comsensemaking ou
construo de sentido organizacional, criao de conhecimento, processo decisrio
e contexto capacitante;

investigar e relatar como as empresas percebem, entendem, definem e praticam a
gesto da informao e do conhecimento, alm dos motivadores que as levaram a
adotar a gesto do conhecimento;

compilar as melhores prticas observadas de gesto da informao e do
conhecimento em organizaes brasileiras;

examinar os indicadores de desempenho propostos e relatados na literatura e
organizaes, bem como a utilizao de ferramentas, mtricas e modelos
complementares de gesto - (aprofundamento em indicadores de desempenho
concernentes avaliao de ativos intangveis de informao e conhecimento e
patrimnios de conhecimento) - descrevendo e discutindo o modo pelo qual se d a
28
hierarquizao dos indicadores de desempenho e mtricas quando confrontados com
a hierarquizao dos objetivos estratgicos empresariais.

Aps essas consideraes, justifica-se a idia de levar o tema adiante a partir das
seguintes constataes e formulaes:

(i) exgua existncia de pesquisas de natureza qualitativa em organizaes brasileiras acerca
do tema - so poucos os estudos no Brasil e pouco se conhece acerca das questes culturais
e comportamento informacional em organizaes brasileiras;

(ii) existncia de poucos estudos em profundidade que versem sobre a implementao de
programas ou projetos de gesto do conhecimento;

(iii) provvel utilidade deste estudo para a compreenso de quais aspectos da gesto do
conhecimento so priorizados em organizaes brasileiras, visto que a proposta ora
apresentada analisar em profundidade o projeto implementado, seus aspectos prioritrios e
partes constituintes de um fenmeno multifacetado, complexo e dinmico;

(iv) retomar a pesquisa conduzida por ALVARENGA NETO (2002) para extrapolao dos
resultados, validao do modelo e conseguinte proposio de um arqutipo para o
gerenciamento da informao e do conhecimento. Um breve relato desse trabalho ser
tambm discutido nos captulos seguintes deste trabalho;

(v) possibilidade de aplicao do modelo ou mapa conceitual integrativo realidade de
organizaes brasileiras, o que, uma vez mais, revelar componentes culturais bastante
expressivos. O estudo de componentes culturais expressivos e da realidade de organizaes
brasileiras contitui-se como um dever da academia brasileira.

O pensamento relacional, proposto sob a gide do trabalho de BOURDIEU (1998),
acena para a possibilidade de se enxergar alm da pura discusso terminolgica acerca do
termo gesto do conhecimento. Em outras palavras, a questo se desloca para a discusso
conceitual sobre o termo e tambm para a proposio de um modelo, mapa ou marco
29
terico-conceitual, que nunca se fecha, nunca se esgota e que permita uma melhor
compreenso do termo e de suas reas de abrangncia. Sem a pretenso de estar
estabelecendo limites e verdades, almeja-se iniciar um debate que pode vir a ser ampliado
em futuras reflexes. Se o problema puramente a terminologia, que o termo seja alterado
para gesto para o conhecimento, promoo do conhecimento organizacional, gesto
da informao ou outro qualquer. O que h por trs da dissenso terminolgica a falta de
um modelo ou proposta terico-conceitual capaz de organizar as idias subjacentes ao tema
e a necessidade de observao meticulosa e relacional a respeito da GC.
A discusso terminolgica deve se configurar como o resultado de um grande e
amplo debate sobre a discusso conceitual e no pode ser colocada como o cerne da
questo. O resultado da elaborao conceitual e do mergulho no tema poderia constituir-se,
como j foi dito, na ousadia em tentar propor um modelo terico ou mapa que organizasse
a rea e permitisse uma melhor compreenso de seus fundamentos, alm de um caminhar
mais apurado pelos diversos temas e sub-temas sem se perder o fio condutor. Finalmente,
refora-se a possibilidade de contribuies para o fortalecimento de elos ao relacionar os
termos gesto, informao, inovao e conhecimento. Longe de propor um fechamento,
iniciar a proposio de um modelo que nunca termina, nunca alcana um fechamento,
sempre se define e redefine a exausto.
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, a linha de pesquisa neste
trabalho a pesquisa qualitativa e a estratgia de pesquisa revela-se pela realizao de
estudos de caso do tipo histrico-organizacional. A unidade de anlise constitui-se em
programas, reas ou projetos de gesto do conhecimento de organizaes brasileiras e, por
sua vez, as sub-unidades de anlise ou unidades de observao sero investigadas a partir
de: (1) documentos e arquivos da organizao - pesquisa documental, (2) pessoas -
colaboradores considerados em uma estrutura tripartite: membros da alta direo, gestores
do projeto de gesto do conhecimento e pessoas beneficiadas ou no pelos projetos de
gesto do conhecimento entrevistas semi-estruturadas e (3) a organizao o contexto e o
espao organizacional - observao direta. Os procedimentos metodolgicos sero
meticulosamente abordados e discutidos no captulo 7 deste trabalho de pesquisa.
Esta tese est assim organizada:
30
Captulo 1: so apresentadas as questes introdutrias, os problemas de pesquisa, os
pressupostos do trabalho, os objetivos, a justificativa e a organizao da tese;
Captulo 2: aborda a gesto do conhecimento em seus aspectos tericos, conjunturais
e organizacionais. Inicia-se com as discusses acerca de dado, informao e
conhecimento com base em um continuum de valores, buscando logo em seguida a
compreenso acerca da transio do paradigma industrial para o paradigma do
conhecimento e desembocando na abordagem da organizao do conhecimento pari
passu enumerao de seus princpios constitutivos. Em seguida, analisam-se as
origens da gesto do conhecimento estabelecendo-se sua gnese na gerncia de recursos
informacionais, sua evoluo a partir da incorporao de teorias e abordagens oriundas
de outras reas do conhecimento e a sua revelao e consolidao como inovao
organizacional;
Captulo 3: expe e discute os aspectos intrnsecos da gesto do conhecimento a partir
do uso estratgico da informao e do conhecimento nas organizaes, identifica e
delimita as vrias abordagens gerenciais e ferramentas propostas para as questes da
informao e do conhecimento nas organizaes e aborda a questo fundamental do
espao do conhecimento, contexto capacitante ou o ba organizacional.
Captulo 4: discorre acerca dos procedimentos e recortes metodolgicos desta
pesquisa;
Captulo 5 relata a pesquisa de campo, incorporando consideraes e anlises
preliminares;
Captulo 6: apresenta a anlise e a discusso de resultados da pesquisa de campo;
Captulo 7: relata e discute as consideraes finais, concluses e recomendaes para
estudos futuros.

Por fim, so listadas as referncias bibliogrficas e disponibilizados os seguintes
anexos: (i) relao de documentos analisados na pesquisa documental, (ii) exemplo do
processo de anlise de dados por categoria de anlise em modelo matriz (raw data), (iii)
protocolo de estudo de caso e (iv) modelo de anlise.


31
2. GESTO DO CONHECIMENTO Aspectos tericos, conjunturais e
organizacionais.

2.1) O continuum dado-informao-conhecimento-sabedoria-ao-resultado.

fundamental a discusso epistemolgica e conceitual acerca dos fatores-chave da
competitividade organizacional dos tempos atuais informao e conhecimento. As
definies de dado, informao e conhecimento so os marcos tericos conceituais iniciais
e primordiais balizadores das formulaes, proposies e discusses atinentes s
organizaes do conhecimento e gesto da informao e do conhecimento. No obstante,
trata-se de um esforo hercleo que ainda no alcanou consenso ou definies amplamente
aceitas nem em reas do conhecimento consolidadas das chamadas humanidades, como a
filosofia e a sociologia. Ainda assim, alguns autores das reas de cincia da informao e
administrao procuram estabelecer definies, anlises e comparaes. Tais esforos, em
conjuminncia com a anlise da literatura da rea articulada em uma mirade de
publicaes, livros, artigos e teses, revelam que os recortes tericos para a discusso
supracitada ocupam-se, em sua maioria, de duas vertentes principais, a saber: (i) da
discusso monocrdica de cada um dos termos isoladamente e (ii) de algumas tentativas de
anlise dos termos a partir do delineamento de processos conjugados e/ou sequenciais entre
dado-informao-conhecimento.
DAVENPORT (1998) reconhece a dificuldade de se definir, por exemplo, o termo
informao isoladamente e reitera que as tentativas de faz-lo pela distino com dado e
conhecimento conjuntamente so nitidamente imprecisas. Sua proposta compreensiva
consolida-se pela elaborao de um processo dados-informao-conhecimento, ora
aventado no QUADRO 1:
QUADRO 1
Dados, informao e conhecimento
DADOS INFORMAO CONHECIMENTO
.Simples observaes sobre o
estado do mundo:
facilmente estruturado;
facilmente obtido por
mquinas;
freqentemente
quantificado;
facilmente transfervel.

.Dados dotados de relevncia e
propsito:
requer unidade de anlise;
exige consenso em
relao ao significado;
exige necessariamente a
mediao humana.
.Informao valiosa da mente
humana.
.Inclui reflexo, sntese, contexto.
de difcil estruturao;
de difcil captura em
mquinas;
freqentemente tcito;
de difcil transferncia.
Fonte: DAVENPORT, 1998.
32
Dados so simples observaes sobre o estado do mundo, e.g., existem 1024
monitores de computador. A simples observao desses dados brutos pode ser realizada
por pessoas ou tecnologias apropriadas, muitas das quais empregadas, por exemplo, em
funes logsticas de cho de fbrica. Arrisca-se afirmar que dado algo sem significado,
que independe do contexto e da assimilao por parte das pessoas.
DRUCKER (1988) define informao como dados dotados de relevncia e
propsito eso as pessoas que dotam tais dados com os atributos relevncia e propsito.
Portanto, se h a atribuio de significado e contexto, pressupe-se que o receptor assimile
e entenda e, desse modo, avana-se do conceito de dado para a informao e/ou
conhecimento, conceitos imediatamente subseqentes. A escolha de como representar os
dados das quantidades de monitores em estoque exige anlise e mediao humana. Outro
atributo da informao revela-se na dificuldade de transferncia com absoluta fidelidade,
como comprovado na brincadeira infantil do telefone em fio. DAVENPORT & PRUSAK
(1998) acreditam que possvel que se transforme dado em informao pela agregao de
valores de diversas maneiras e enumeram mtodos importantes, a saber:

contextualizao: sabe-se qual a finalidade dos dados coletados;
categorizao: conhecem-se as unidades de anlise ou os componentes
essenciais dos dados;
clculo: os dados podem ser analisados matemtica ou estatisticamente;
correo: os erros podem ser eliminados dos dados;
condensao: os dados podem ser resumidos para uma forma mais concisa.

J o conhecimento a informao mais valiosa, visto que exige anlise, sntese,
reflexo e contextualizao. SVEIBY (1998), baseando-se em POLANYI (1967) e
WITTGENSTEIN (1962), define o conhecimento como a capacidade de agir e infere-se
imediatamente que o conhecimento extremamente valioso visto que ele est prximo ou
leva ao. DIXON (2000) afirma que o conhecimento se resume aos elos significativos
que as pessoas fazem nas suas cabeas entre informao e a sua respectiva aplicao em
ao quando em um dado contexto. Cabe aqui mencionar que o conhecimento possui trs
dimenses tcito, explcito e cultural - que merecem anlise cuidadosa e sero objetos de
33
discusso em sees ulteriores deste trabalho. DAVENPORT & PRUSAK (1998) sugerem
que a vantagem do conhecimento uma vantagem competitiva sustentvel e definem o
conhecimento como:

Conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada, valores,
informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura
para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem
origem e aplicado na mente dos conhecedores. (DAVENPORT & PRUSAK,
1998:6)

O conhecimento representa a soma das experincias de uma pessoa e/ou
organizao e ele s existe na mente humana. Para que a informao se transforme em
conhecimento, a interveno ativa de seres humanos condio sine qua non e uma
premissa deste trabalho que o conhecimento s existe na mente humana e na fronteira
entre as mentes. DAVENPORT & PRUSAK (1998) sugerem mtodos teis para que a
informao seja transformada em conhecimento:

comparao: de que formas as informaes relativas a essa situao se
comparam a outras situaes conhecidas?
conseqncias: que implicaes estas informaes trazem para as decises e
tomadas de ao?
conexes: quais as relaes deste novo conhecimento com o conhecimento
j acumulado?
conversao: o que as outras pessoas pensam desta informao?

A tentativa conceitual de comparao proposta por esses autores recai, uma vez
mais, na dificuldade de distino com o estabelecimento de linhas divisrias claras,
distintas, ntidas e precisas. CHOO (2002) ilumina o debate apostando em uma nova
perspectiva para se compreender as distines entre dado, informao e conhecimento.
Nesta perspectiva, dado, informao e conhecimento devem ser vistos e analisados sob a
perspectiva de um continuum de valores e fundamentalmente marcados pela contribuio
humana crescente processamento, gesto, ao, resultado, aprendizagem e retro-
alimentao. CHOO (2002) afirma que o resultado do gerenciamento do continuum dado-
34
informao-conhecimento a capacitao organizacional para aes que gerem os
resultados desejados no nvel organizacional. O continuum retroalimentado uma vez que
as aes e os resultados geram novos sinais e mensagens, (novos dados a serem
processados) repetidos ciclos de processamento de informaes e a criao de
conhecimento que propicia aprendizagem e adaptao organizacional ao longo do tempo. O
QUADRO 2 ilustra com propriedade o continuum:

QUADRO 2
O Continuum Dado-Informao-Conhecimento e Ao
Processamento
de Dados
Gesto da
Informao
Gesto do
Conhecimento
Aes/Resultados
Atividades .Captura de
dados
.Definio de
dados
.Armazenamento
de Dados
.Modelagem de
Dados
.Necessidades
de Informao
.Aquisio da
informao
.Organizao
da Informao
.Distribuio
da Informao
.Criao do
Conhecimento
.Compartilhamento
do Conhecimento
.Uso do
conhecimento
.Estratgias,
alianas e
iniciativas
.Produtos e
Servios
.Processos,
sistemas,
estruturas
Valores .Preciso
.Eficincia
.Acesso
.Relevncia
.Possibilita a ao
.Gerao de
valores
.Inovao
.Aprendizagem
Uma vez que
temos os dados,
podemos
analisa-lo
Levando a
informao
certa para a
pessoa certa
Se somente
soubssemos
aquilo que
sabemos
A capacidade de
aprender a nica
vantagem
sustentvel
Fonte: Adaptado de CHOO, 2002, p.258.

CHOO (2002) assevera que os objetivos principais do processamento de dados so a
maximizao da velocidade, da acurcia e da eficincia no processamento e manuteno de
grandes quantidades de arquivos e registros gerados por muitos tipos de transaes. Os
tipos e reas de dados a serem capturados so definidos como parte do design e arquitetura
de sistemas e a ao da captura de dados marca o incio da atividade de processamento de
dados. Os dados so ento armazenados em estruturas de arquivos que reduzem a
redundncia e permitem a recuperao e o processamento eficientes. J o objetivo da gesto
da informao maximizar a utilidade e a contribuio dos recursos e capacidades de
35
informao da organizao na perseguio dos objetivos organizacionais. Em um nvel
operacional, a equipe responsvel pela gesto da informao aloca a maior parte de seu
tempo provendo acesso informao e agregando valor informao com o propsito de
aumentar sua relevncia e utilizao. Uma frase comum e amplamente utilizada levar a
informao correta, para a pessoa correta, no formato correto e na hora certa. Questes
importantes giram em torno de um ciclo de atividades interconectadas e vo desde a
determinao das necessidades de informao dos usurios, operacionalizado por um
diagnstico de necessidades de informao, at o desenvolvimento de produtos e servios
de informao. Este ciclo definido e dimensionado a partir da poltica de informao
organizacional. Ainda em CHOO (2002), o objetivo geral da gesto do conhecimento a
concepo da estratgia organizacional, sua estrutura, processos e sistemas para que a
organizao possa usar o que ela sabe para criar valor para seus clientes e a sociedade.
Como j mencionado anteriormente, o objetivo do continuum a ao que leva a
resultados, visto que organizaes agem para resolver problemas, explorar oportunidades e
evitar ou enfrentar crises e ameaas. O escopo das possveis aes extremamente amplo e
inclui o desenvolvimento de estratgias, alianas e novas iniciativas, alm de inovaes em
produtos, servios e processos organizacionais.
A partir das consideraes e das abordagens deste captulo, prosseguir-se- com as
discusses que iluminam o debate sobre a transio da era industrial para a era da
informao ou era do conhecimento. Lograr-se- explicar por que e como a informao e o
conhecimento tornam-se diferenciais competitivos sustentveis para naes e organizaes.










36
2.2) A convergncia das tecnologias e a nova dinmica tecno-econmica: breve
anlise da transio da era industrial para a era informacional ou era do
conhecimento.

As tecnologias da informao e comunicao propiciam e aceleram o
desenvolvimento de novas formas de gerao, tratamento e distribuio da informao. A
informao, o conhecimento, a inovao e a educao continuada configuram-se hoje como
temas centrais dos debates internacionais, uma vez que a mais-valia e a formao de
vantagens competitivas sustentveis dos tempos atuais aliceram-se nesses novos insumos
econmicos. Com base nessas premissas, o objetivo deste captulo contextualizar o
cenrio scio-histrico-poltico-econmico da era que se seguiu era industrial, iluminar e
recrudescer o debate, que aqui se inicia, sobre o que hoje se conhece como Sociedade do
Conhecimento e, por ltimo e no menos importante, discorrer acerca da gnese que
revela a relevncia e a importncia da informao e do conhecimento como os fatores mais
significativos para a sobrevivncia e competitividade das sociedades e das organizaes
contemporneas. O perodo atual da histria , segundo SANTOS (2000), um perodo que
uma crise.
O ps-industrialismo aula uma reflexo a respeito da nova ordem econmica
mundial, suas causas, implicaes e a anlise da emergncia de um novo paradigma tecno-
econmico, baseado em inovao, informao e conhecimento. De acordo com STEWART
(1998), o ano I da era informacional ou do ps industrialismo o ano de 1991. A anlise do
autor tomou como base os dispndios de capital, registrados pela Agncia de Anlise
Econmica do Departamento de Comrcio Norte Americano, no perodo 1965-1991.
Comparou-se o dispndio de capital em bens de capital tpicos da era industrial motores e
turbinas, equipamentos de controle e de distribuio eltrica, mquinas para trabalho em
metal, equipamentos para tratamento de materiais e equipamentos industriais em geral,
mquinas para servios, equipamentos para campos de minerao e petrolferos, mquinas
agrcolas e de construo - e o dispndio de capital com equipamentos de informao
computadores e equipamentos de telecomunicaes. Plotadas em um grfico, as duas linhas
dispndios de capital na era industrial e dispndios de capital na era da informao se
cruzam em 1991.Conclui-se que a partir de 1991 as empresas passam a gastar mais com
equipamentos que coletam, processam, analisam e disseminam informaes e menos com
37
equipamentos tpicos da era industrial, como mquinas e equipamentos para engenharia de
produo. A TABELA 1 e o GRFICO 1 ilustram tal anlise.

TABELA 1
1991: Ano I da Era da Informao
ANO Gastos com tecnologia
de produo
(em bilhes de US$)
Gastos com tecnologia
de informao
(em bilhes de US$)
Relao entre gastos com
tecnologia de informao e
com tecnologia de produo
1965
1970
1975
1980
1983
1991
60,3
63,4
68,6
96,7
77,2
107
18,8
28,6
27,4
52,0
61,5
112
0,31
0,45
0,40
0,54
0,80
1,05
Fonte: adaptado de STEWART, 1998.

Grfi co 1
Di spndi os de Capi tal - Empresas Ameri canas - 1965-1991
(em bi l hes de US$)
60,3
63,4
68,6
96,7
77,2
107
18,8
28,6
27,4
52
61,5
112
1965 1970 1975 1980 1983 1991
Ativos Industriais Ativos Informacionais
Fonte: adaptado de STEWART, 1998.

38
CASTELLS (2000) pondera que se a primeira revoluo industrial foi britnica, a
primeira revoluo da tecnologia de informao foi americana e postula o papel
fundamental do Estado como iniciador da revoluo da tecnologia da informao, tanto nos
Estados Unidos quanto no resto do mundo. Tal assertiva desmistifica a idia do
empreendedor de inovaes em garagens, trabalhando isoladamente e a esmo e elucida que
a consolidao de um paradigma scio-tcnico s possvel pelo agrupamento de
tecnologias em torno de redes de empresas, organizaes, instituies e com vigorosa e
pujante presena estatal.
Contudo, mister observar que a migrao do setor secundrio para o setor tercirio
da economia mundial no representa apenas um ciclo natural ou um next step
evolucionista, mas um processo resultante do grande potencial cientfico-tecnolgico
alcana
ferramentas a serem aplicadas, mas processos a serem desenvolvidos.

do nos ltimos anos. Segundo LEMOS (1999), trs aspectos devem ser destacados
no que se refere a essas novas tecnologias. O primeiro aspecto so os avanos observados
na microeletrnica, onde se destaca a revoluo da informtica e a popularizao do micro-
computador
2
e dos softwares
3
. O segundo aspecto so as telecomunicaes, viabilizando e
disponibilizando satlites e fibras ticas e, deste modo, revolucionando os sistemas de
comunicao at ento conhecidos e disponibilizados. O terceiro aspecto a convergncia
entre essas duas bases tecnolgicas supracitadas, possibilitando o desenvolvimento dos
sistemas e redes
4
de comunicao eletrnica mundiais. CASTELLS (2000) descreve uma
Sociedade em Rede, horizontalizada, fundada no computador, no microchip e na
capacidade crescente de processamento. Esse autor assevera ainda que a difuso da
tecnologia amplifica seu poder de forma infinita, medida que os usurios apropriam-se
dela e a redefinem e que as novas tecnologias da informao no so simplesmente

2
Segundo LEVY (2000), observa-se um certo caso de Miopia em Marketing. Nas palavras do autor ...
preciso perdoar os informatas, pois no perceberam de imediato o significado da microinformtica, ou seja,
que o computador estava se tornando uma mdia de massa... (LEVY, 2000).
3
LEVY (2000) afirma que a multiplicao das interfaces lgicas (os programas) abriu um campo de usos e
conexes prticas aparentemente sem limites.
4
Milton SANTOS (2000) alude a conceitos como ubiqidade, oniscincia e onipresena. Segundo ele, a
unicidade tcnica dos tempos atuais a chegada da tcnica da informao, no trip ciberntica-informtica-
eletrnica. Seguem-se da que as diversas tcnicas existentes passam a se comunicar entre si, exercendo um
papel determinante sobre o tempo e permitindo, em todos os lugares, a convergncia dos momentos e
assegurando a simultaneidade das aes e, por conseguinte, acelerando o processo histrico.
39
Entretanto, s a tecnologia no o bastante. Um agente econmico competitivo
aquele capaz de gerar e absorver inovaes e estar constantemente promovendo e
intensificando a capacidade contnua de aprender. Essa Era Ps-industrial, Era do
Conhecimento, Era do Aprendizado ou Era da Inovao Perptua alicera-se nos
ensinamentos de SCHUMPETER (1942)
5
. Em DOBB (1987), a releitura de Schumpeter
conduz afirmao de que a formao da riqueza de um pas um processo de destruio
criativa. Pode-se inferir que a inovao pode e deve ser vista como um processo de
criatividade, um processo que gera constantemente novos produtos, novos mtodos de
produo e novos mercados e, desse modo, revolucionando sempre a estrutura econmica,
destri sem cessar a antiga e, continuamente, cria uma nova. LEMOS (1999) estabelece
uma tipologia da inovao, diferenciando inovaes radicais, incrementais e tambm
inovaes tecnolgicas e organizacionais. Entende-se como inovao radical o
desenvolvimento e introduo de um novo produto, processo ou forma de organizao da
produo inteiramente nova. o ineditismo em evidncia e uma ruptura estrutural com o
padro tecnolgico anterior, fazendo surgir novas indstrias, setores, mercados,
possibi
imperceptveis aos olhos do
con
ovao influenciada pelas caractersticas
dom
litando reduo de custos e aumento de qualidade. Exemplos de inovaes radicais
cristalizam-se na introduo da mquina a vapor no final do sculo XVIII e com o
desenvolvimento da microeletrnica na dcada de 1950. Uma inovao incremental implica
na introduo de qualquer tipo de melhoria em produto, processo ou organizao da
produo, sem alterao na estrutura industrial. Leia-se como um fazer melhor e
apreende-se que tais inovaes se mostram, s vezes,
sumidor, uma vez que podem representar, isoladamente ou em conjunto, reduo de
custos, aumento de eficincia tcnica, qualidade, durabilidade, resistncia ou segurana e
at mesmo uma revitalizao por modificaes no design ou estilo. Conclui-se que o
investimento em educao e capacitao contnuas so condies sine qua non s
Economias da Era do Conhecimento e que a mente humana tornou-se uma fora direta de
produo, no apenas um elemento decisivo no sistema produtivo.
A compreenso do processo de in
inantes de contextos histrico-econmicos especficos. Em LASTRES & ALBAGLI

5
SCHUMPETER, J oseph A. (1942) Capitalism, socialism and democracy. Harper and Brothers, New York,
1942. Nessa obra, Schumpeter v a inovao como ...o impulso fundamental que aciona e mantm em
marcha o motor capitalista...
40
(1999) esta compreenso facilitada pelo entendimento dos paradigmas tecno-econmicos
e suas principais caractersticas. KUHN (1962) evidenciou que a cincia avana pela vitria
de novos paradigmas sobre verdades estabelecidas e tal asserto no diferente quando
concernente aos paradigmas tecno-econmicos.
Um paradigma tecno-econmico (PTE), de acordo LASTRES & ALBAGLI (1999),
indica o resultado do processo de seleo de uma srie de combinaes viveis de
ovaes (tcnicas, organizacionais e institucionais), provocando transformaes que
ermeiam toda a economia e exercendo importante influncia no comportamento da
esma. Trs caractersticas definem um conjunto de inovaes que se encontram no cerne
e cada paradigma, a saber: (1) amplas possibilidades de aplicao, (2) demanda crescente
(3) queda persistente do seu custo unitrio.
importante ento compreender que cada novo paradigma tecno-econmico traz novas
ombinaes de vantagens, sejam elas polticas, sociais, econmicas e/ou tcnicas. Cabe
qui ento questionar, antes de enumerar historicamente os paradigmas tecno-econmicos,
s razes que levam ao desenvolvimento e ascenso de um novo PTE. Segundo LASTRES
ALBAGLI (1999), este impulso resulta de avanos da cincia e presses competitivas e
ciais persistentes objetivando, respectivamente: (a) superar os limites ao crescimento
dados ao padro estabelecido e (b) i s frentes de expanso e sustentar a
lucratividad em
crescente, apresenta A




in
p
m
d
e
c
a
a
&
so
naugurar nova
e e a produtividade. So cinco os paradigmas tecno-econmicos, em ord
dos no QU DRO 3:







41
QUADRO 3
i racte s s ad -ec
Fase
Princ pais ca rsticas do ucessivos par igmas tecno onmicos
Primeiro Segundo Terceiro Quarto Quinto
Incio e
Trmino
1770/80
a
1830/40
1830/40
a
1880/90
1880/90
a
1920/30
1920/30
a
1970/80
1970/80
a
?
Descrio
Mecanizao Fora
e
ferrovia
massa,
dismo
Tecnologias da
informao
a
vapor
Energia eltrica e
engenharia
pesada for
Produo em
Fator-chave
6
Algodo e
ferro fundido
Carvo e
transporte
Petrleo e
derivados
Microeletrnica,
tecnologia digital
Ao
Setores
alavancadores
de
conhecimento
is e seus
tos
de
ferro, energia
hidrulica
inas e
a

mento
irios

pamentos
pesados
7
ia
aeroespacial, intensivos,
Txte
equipamen
, fundio e
moldagem
Mqu
navios
vapor,
mquinas
ferramentas,
equipa
equi
s ferrov
Engenharia e
equipamentos
eltricos,
engenharia e
Automveis e
caminhes,
tratores e
tanques,
indstr
bens durveis,
petroqumicos
Equipamentos de
informtica e
telecomunicaes
, robtica,
servios info-
softwares
Infra-estrutura
Canais,
estradas
as,
o
eltrica ,
ion
Ferrovi
navega
mundial
Energia Auto-estradas
aeroportos,
caminhos areos
Redes e sistemas,
informat
highways
Outros setores
crescendo
rapidamente
Mquinas a
vapor,
maquinaria
Ao,
gs, corantes
sintticos,
Indstria
aeroes acial,
rdio e
clear,
microeletrnica
e
Biotecnologia,
nanotecnologia,
atividades
espaciais
eletricidade, automobilstica e energia nu
Frmacos,
p
engenharia
pesada
telecomunicaes
, metais e ligas
leves, bens
durveis, petrleo
e plsticos
telecomunicae
s
Pases Lderes
Gr-
Bretanha,
Gr- Alemanha, EUA, EUA, Alemanha, J apo, EUA,
Frana e
Blgica
Bretanha,
Frana,
Blgica,
Gr-Bretanha,
Frana,Blgica ,
Sua e Holanda
outros pases da
CEE, J apo,
Rssia, Sucia,
Alemanha,
Sucia, outros
pases da CEE,
Alemanha e
EUA
Suia Taiwan e Coria.
Pases em
desenvolviment
o
Itlia,
Holanda,
Sua,
ustria-
Itlia, ustria-
Hungria, Canad,
Sucia,
Dinamarca, J apo
Pases do Leste
Europeu, Brasil,
Mxico,
Argentina,
Brasil, Mxico,
Argentina, China,
ndia, Indonsia,
Turquia,
Alemanha e
Holanda
Hungria e Rssia. Coria, China,
ndia, Taiwan
Venezuela, Egito
Fonte: LASTRES & ALBAGLI , 1999.


Fator-chave abundante e com preo declinante.
7
Transporte


6
mar timo, armamentos e qumica.
42
LASTR
importantes do novo paradigma da tecnologia de informao e os efeitos da difuso das
cnologias de informao e comunicao atravs da economia. Dentre as mais
importante




a crescente capacidade de codificao de conhecimentos e a maior
lificao, organizao e
coordenao de processos;

as mudanas fundamentais nas formas de gesto e organizao empresarial,
gerando maior flexibilidade e maior integrao das diferentes funes da
empresa, (pesquisa, produo, administrao, marketing, etc.) assim como
maior interligao de empresas e destas com outras instituies,
estabelecendo-se novos padres de relacionamento entre os mesmos;

ES & ALBAGLI (1999) tambm enumeram as caractersticas mais
te
s, destacam-se:
a crescente complexidade dos novos conhecimentos e tecnologias utilizadas
pela sociedade;
a acelerao do processo de gerao de novos conhecimentos e de fuso de
conhecimentos, assim como a intensificao do processo de adoo e
difuso de inovaes, implicando ainda mais veloz reduo dos ciclos de
vida de produtos e processos;
velocidade, confiabilidade e baixo custo de transmisso, armazenamento e
processamento de enormes quantidades dos mesmos e de outros tipos de
informao;

o aprofundamento do nvel de conhecimentos tcitos (no codificveis e
especficos de cada unidade produtiva e seu ambiente), implicando a
necessidade do investimento em treinamento e qua
43
as mudanas no perfil dos diferentes agentes econmicos, assim como dos
recursos humanos, passando-se a exigir um nvel de qualificao muito mais
amplo dos trabalhadores.

QUADRO 4 apresenta, em maior profundidade, a comparao das principais
caractersticas dos dois ltimos paradigmas tecno-econmicos, possibilitando uma anlise
mais criteriosa da transio era industrial para a era informacional:











O













44
QUADRO 4
rincipa tim Comparao das p is caractersticas dos dois l os paradigmas tecno-
econmicos.
PARADIGMA FORDISMO TECNOLOGIAS DA
INFORMAO
Incio e trmino
1920/30 a 1970/80 1970/80 a ?
Principais inovaes tcnicas
extr rais
Motores exploso, prospeco,
o e refino de petrleo e mine a
e produo de derivados.
Microeletrnica, tecnologia digital,
logias da informao. tecno
Principais inovaes
organizacionais
Sistemas de produo em massa,
fordismo, fordismo perifrico
8
,
automao.
C e omputadorizao, sistematizao
flexibilizao, interligaes em redes,
just in time, inteligncia competitiva,
gesto do conhecimento.
Lgica de produo quanto ao
uso de fatores-chave
Intensiva em energia e materiais. Inte o e
conhecimento, preservao ambiental e
de recursos.
nsiva em informa
Padres de produo
preponderantes
Aumento significativo da oferta de
veloz obsolescncia de processos e
produtos, cultura do descartvel,
o,
, interligao em redes,
cooperativismo, acelerao da
obsolescncia de processos, bens e
bens e de servios, padronizao,
hierarquizao, departamentalizao,
eno
customizao
Transmisso e acesso rpidos a
rmes volumes e informa
concorrncia individual e formao de
cartis.
servios, experincias virtuais,
acelerao do processo de globalizao
sob domnio do oligoplio mundial
com maior hegemonia dos EUA.
Setores alavancadores de
crescimento
Indstria de automveis, caminhes e
tanques, indstria petroqumica,
indstria aeroespacial, indstria de
bens durveis.
Informtica e telecomunicaes,
equipamentos eletrnicos, de
telecomunicaes e robtica, servios
de informao e outros tele-servios.
Infra-estrutura
Auto-estradas, aeroportos. Info-vias, redes, sistemas e softwares
dedicados.
Outras reas crescendo
rapidamente
Microeletrnica, energia nuclear,
frmacos, telecomunicaes.
Biotecnologia, atividades espaciais,
nanotecnologia.
Principais setores atingidos
negativamente pelas mudanas,
Setores produtores de materiais
naturais (madeira, vidro e outros de
Setores inte
minerais e o
so
transform
frendo importantes
aes
origem vegetal e mineral), formas e
vias de transporte convencionais
(naveg tima)
nsivos em energia,
utros, recursos no
renovveis (geologia, minerao e
produo de materiais convencionais),
meios de comunicao tradicionais.
elefone)
ao fluvial e mar
(correio, t
Forma de interveno e p
regulao e welf
ao, coordenao
e de aes e promoo
olticas
Controle, planejamento, propriedade, Monitorao e orient
governamentais
are state. de informaes
de interaes, desregulao e nova
regulao, new new deal.
Fonte: adaptado de LASTR

ES & ALBAGLI , 1999.
Percebe-se o reconhecimento, por part
informao e o conhecimento so os element
ordem mundial. TAPSCOTT (1997) ca
e de um grande nmero de estudiosos, que a
os centrais, cruciais e fundamentais da nova
sistematizou e descreveu as doze grandes ptou,

se
institucionalmente maior e as polticas reguladoras, q
institucionais, dentre outras, so turvas e facilmente ma
8
Fordismo Perifrico, de acordo com NABUCO (19
trabalho fordista, separando-se geograficamente, entre
qualificada, da fase de montagem e execuo desq
possvel, tem sido transferida s regies menos de
96), definido como a segmentao do mercado de
centro e periferia, as fases de concepo e fabricao
ualificada. Esta ltima, evidentemente, sempre que
nvolvidas, onde o grau de explorao do trabalho
uer sejam trabalhistas, ambientais, tcnicas, legais ou
nipulveis e mutveis.
45
tendncias da chamada nova economia e, segu o a primeira
petitividad
resume os doze temas da nova economia e sua
ndo esse autor, o conheciment
megatendncia e a chave para mudanas
diferenciadoras em termos de com
significativas, relevantes, duradouras e
e de organizaes e naes. O QUADRO 5
s principais caractersticas.

QUADRO 5
nomia e suas caractersticas Doze temas da nova eco
CONHECIMENTO: na economia baseada no
n conhecimento, a gerao de valor o depende tanto
do produto fsico em si, mas do contedo de
conhecimento que ele carrega; participao crescente
da criatividade humana na gerao de valor; produtos
e servios intensivos em conhecimento.
CONVERGNCIA: tendncia a convergncia
de mltiplas tecnologias em um nico aparelho ou
sistema, como, por exemplo, a integrao celular,
mquina fotogrfica, filmadora, computador pessoal e
a televiso interativa.
DIGITALIZAO: tendncia digitalizao
de todas as informaes em outros suportes: mais
qualidade, maior facilidade de recuperao,
transmisso, disseminao seletiva, reproduo.
INOVAO: necessidade precpua de
inovaes, reduo do ciclo de vida de produtos,
reduo do time to market (reduo do tempo de
entrega e solues ao mercado), torne seu produto
obsoleto antes que o seu concorrente o faa!.
VIRTUALIZAO: tendnc
mundo virtual em detrimento do m
lojas virtuais, escritrios e bancos virtuais, escolas
virtuais e
ia a existncia no
undo real, fsico:
PRODUCONSUMO:
entre produo e consum
inexistncia de separao
o, que passam a ser
con omitantes. Em comunidades virtuais na internet, c
at mesmo empresas estrangeiras virtuais. o mesmo usurio que produz contedos, consome
contedos enviados por outros partcipes; participao
do consumidor no processo criativo e produtivo; elo
com a tendncia molecularizao.
MOLECULARIZAO: contraste produo
em massa, customizao, personalizao,
micromarketing ou marketing individual.
IMEDIATISMO: conceito de operao em
tempo real, on demand, just in time. Atendimento
instantneo; usurio de sistemas de informao e
comunicaes mveis no mais toleram a paralisao
de seus sistemas ou a falta de informao em tempo
real.
INTEGRAO: as tecnologias de informao e
comunicao propiciam a integrao de negcios em
grandes redes de parceria; formao de clusters,
estruturas em rede, eliminao de distncia,
instantaneidade, presence awareness.
GLOBALIZAO: quebra de barreiras de
tempo e espao; conceito de mercado anacrnico,
compras virtuais de produtos tangveis e intangveis
produzidos em qualquer parte do planeta; pases em
desenvolvimento questionam o processo de
globalizao adotando posturas crticas.
DESINTERMEDIAO: eliminao de
intermedirios, j observveis em setores como a
aviao civil e hotelaria. Intermedirio que no
agrega valor cadeia de negcios e gerao de mais
valor para o cliente ser substitudo por sistemas de
informao.
DISCORDNCIA: trabalhadores do
conhecimento (knowledge workers) recebem ou tm
acesso um volume maior de informaes: questes
de incluso, incluso digital, participao social,
direitos humanos: postura menos passiva, mais
crtica, mais inquisitiva e contestadora; movimentos
sociais organizados e dirigidos pela sociedade civil
organizada, organizaes no governamentais (ONG),
organizaes da sociedade civil de interesse pblico.
(OSCIP)
Fonte: adaptado de TAPSCOTT, 1997.

46
Roborando com outros estudiosos supracitados, SHAPIRO & VARIAN (1999)
salientam a importncia de se repensar e aplicar os princpios econmicos era da internet
e economia da informao. Dentre os vrios aspectos abordados, os autores destacam
questes como o alto custo para se produzir a informao e o baixo custo para sua
reproduo
9
, a gesto da propriedade intelectual e as chamadas formas de privatizao da
informao e do conhecimento, os custos de aprisionamento
10
, oportunidade
11
, reteno e
troca imperativos no setor de informao e, finalmente, aspectos da economia da
ateno. Em relao economia da ateno, DAVENPORT & BECK (2001) so tambm
bastante enfticos ao postularem que a compreenso e o gerenciamento do fator ateno so
hoje os determinantes isolados mais importantes para o xito nos negcios. Dada a
exploso informacional ocorrida principalmente a partir da dcada de 90, tanto SHAPIRO
& VARIAN (1999) quanto DAVENPORT & BECK (2001) asseveram a mxima postulada
pelo economista Herbert Simon: a riqueza da informao cria a pobreza da ateno. De
acordo com DAVENPORT & BECK (2001), o New York Times de domingo contm mais
informaes fatuais numa nica edio do que todo o material escrito com que contavam os
leitores do sculo XV. LYMAN & VARIAN (2003), em estudo denominado How much
information? 2003 propuseram-se a estimar o nmero de novas informaes criadas a cada
ano. As novas informaes criadas so distribudas em quatro tipos de mdias de
armazenagem impressa, filme, magntica
12
e tica
13
e so vistas e/ou ouvidas em quatro
tipos de fluxos de informao telefone, rdio, tv e internet. Em estudo anterior datado de
2000, com dados de 1999, os autores concluram que a produo mundial total anual, nos
suportes impresso, filme, magntico e tico, requereria aproximadamente 1.5 bilhes de
gigabytes de armazenamento. Isso equivaleria a 250 megabytes
14
por pessoa para cada
homem, mulher ou criana na face da terra. Em conjuminncia com as assertivas de
TAPSCOTT (1997), o estudo relata que 93% da informao produzida em 1999 estava em
formato digital e revela ainda a ubiqidade dos Estados Unidos da Amrica , responsveis

9
Os custos marginais de reproduo de produtos e servios de informao, aps a primeira verso, tendem a
zero.
10
Ocorre quando o custo de mudar de uma marca ou tecnologia para outra substancial.
11
Montante que um recurso poderia render no melhor de seus usos alternativos; a alternativa que preterida
quando algo produzido.
12
Fita magntica ou disco magntico: disco rgido e disco flexvel.
13
CD e DVD.
14
1 megabyte equivale a 1.000.000 de bytes. Um cd rom tem capacidade de armazenagem de 500MB.
47
por 35% da produo impressa, 40% da produo de imagens e um pouco mais de 50% de
todo o contedo digital produzido no mundo a cada ano. Os resultados de 2003, com dados
de 2002, revelam que a quantidade de novas informaes armazenadas nas mdias
supracitadas mais que dobrou nos ltimos trs anos, com uma taxa de crescimento anual em
torno de 30%. Tal mdia armazenada significa a produo de cinco exabytes
15
de novas
informaes em 2002, ao passo que o fluxo de informaes atravs de canais eletrnicos
continha quase 18 exabytes de novas informaes. Por fim, a pesquisa de 2003 revela que a
atual quantidade de informao armazenada produzida por pessoa
16
de 800 megabytes. A
exploso da produo informacional revela que o desafio organizacional contemporneo
traduz-se em aprender a nadar em um oceano de informaes, prospectando e coletando
amb
portuna,
ma anlise que delimita a mudana contempornea de paradigma. Segundo esse autor, a
tecn
bas
tecn e telecomunicaes. Ao apontar para a economia
formacional, esse autor assevera a importncia do conhecimento e da informao ao
tran
apr aspectos centrais e as principais caractersticas do paradigma da
cnologia de informao, de acordo com CASTELLS (2000):



informaes relevantes para a sobrevivncia organizacional e para a compreenso de um
iente de negcios cada vez mais dinmico e mutvel.
Contudo, em CASTELLS (2000) que se encontra uma conceituao o
u
mudana contempornea de paradigma pode ser vista como uma transferncia de uma
ologia baseada principalmente em insumos baratos de energia para uma outra que se
eia predominantemente em insumos baratos de informao, derivados do avano da
ologia em microeletrnica
in
destac-los como principais caractersticas dos novos sistemas econmicos avanados,
scendendo inclusive a importncia econmica de outras eras. Para finalizar esta seo,
esentam-se os
te

a primeira caracterstica do novo paradigma que a informao sua matria-prima:
so tecnologias para agir sobre a informao. Ressalte-se que no caso das revolues
tecnolgicas anteriores, a tnica era informao para agir sobre a tecnologia;

exabyte o equivalente a 1.000.000.000.000.000.000 bytes, ou 1 quintilho de bytes. 5 exabytes
pondem ao total de todas as palavras fa
stimativas sugerem que a populao
15
1
corres ladas por todos os seres humanos. (LYMAN & VARIAN, 2003).
16
E mundial atual gira em torno de 6,3 bilhes de pessoas, dados do
Population Referrence Bureau.
48
o segundo aspecto refere-se penetrabilidade dos efeitos das novas tecnologias: uma
iretamente moldados, ainda que no determinados,
pelo novo meio tecnolgico;

ies so passveis de modificaes e alteraes pela
reorganizao de seus componentes. Em uma sociedade onde imperam a mudana e a
fluidez organizacional, a capacidade de reconfigurao destaca-se como um aspecto
ist udar ou inverter regras sem
destruir a organizao, uma vez que a base material da organizao pode ser
reprogram
vez que a informao parte integral de toda atividade humana, todos os processos de
existncia individual e coletiva so d
a terceira caracterstica refere-se lgica das redes, bastante apropriada para a
complexidade de interao e estruturao do no-estruturado mantendo, porm, a sua
flexibilidade;

em quarto lugar, o paradigma da tecnologia da informao baseado na flexibilidade,
conforme j mencionado anteriormente: no somente os processos so reversveis, mas
tambm organizaes e institu
d intivo do novo paradigma tecnolgico. possvel m
ada e reaparelhada;

a quinta caracterstica revela-se pela crescente convergncia de tecnologias especficas
para sistemas altamente integrados.

O presente captulo e o captulo anterior a este buscaram elucidar os aspectos
conjunturais e contextuais que evidenciam, ilustram e propiciam, no apenas o surgimento,
mas tambm a consolidao da magnitude e importncia da informao e do conhecimento
como os principais fatores de competitividade para organizaes e naes. Aps a
considerao destes aspectos introdutrios, avana-se, nos prximos captulos, para uma
maior compreenso das organizaes do conhecimento e tambm para questes
concernentes ao uso desses novos insumos econmicos nas organizaes inseridas neste
novo paradigma tecno-econmico.


49
2.3) Os princpios da organizao do conhecimento.

As organizaes do conhecimento so, de acordo com CHOO (2003), organizaes
que possuem informaes e conhecimentos que as tornam bem informadas e capazes de
percepo e discernimento. J GARVIN (1993) sugere que uma empresa baseada em
conhecimento uma organizao de aprendizagem que reconhece o conhecimento como
um recurso estratgico e cria conhecimento que pode ser processado internamente e
utilizado externamente, aproveitando o potencial de seu capital intelectual, onde o
trabalh
bilidades, destarte reunidas em modelos ou portflios de competncias de
con c
organiz
soluo ades cognitivas e as habilidades comportamentais desses
trabalhadores contribuem para a formao e o fortalecimento de competncias de
con c
distinti
ambien rmaes relevantes para a
ompreenso dos negcios, clientes e demais atores ambientais. Tal informao pode
red r
tarefa ue uma
construo coletiva ou entendimento compartilhado seja alcanado. A informao retida
pelo pr
vios e na anlise rigorosa, meticulosa e incessante dos processos
organizacionais. Tal processo contribui para a melhoria dos processos decisrios e resulta
no comprometimento organizacional co os cursos de ao.
Os benefcios da admin de informao para as
organizaes do conhecimento so enumerados por CHOO (2003). Segundo esse autor, tais
organizaes:
ador do conhecimento o componente crtico. Os trabalhadores da organizao do
conhecimento so profissionais altamente qualificados e com alto grau de escolaridade e,
dentre suas ha
he imento, destacam-se o desenvolvimento e a consolidao de boas habilidades
acionais, boas habilidades em tecnologia de informao e capacidade analtica de
de problemas. As habilid
he imento que, aliadas criatividade e inteligncia, conferem organizao atributos
vos nicos e especficos. A ao organizacional tem suas origens na prospeco do
te organizacional - interno e externo - em busca de info
c
uzi ou aumentar a incerteza e, na hiptese da ocorrncia da ltima, cabe organizao a
de promover rodadas sucessivas de negociao e interpretao at q
ocesso de construo de sentido vitoriosa cristaliza-se na proposio ou melhoria de
produtos e ser
m determinad
istrao dos recursos e processos
50
tornam-se capazes de adaptao s mudanas do ambiente no momento adequado e
de maneira eficaz, hbeis na oferta de respostas rpidas em ambientes dinmicos,
mutveis e imprevisveis;

empenham-se na aprendizagem constante e tal aprendizagem inclui no somente o
aprender a aprender, mas tambm o aprender a desaprender (desaprender
pressupostos, normas e crenas que perderam validade);

mobilizam o conhecimento e a experincia de seus membros para gerar inovao e
criatividade e focalizam seu conhecimento em aes racionais e decisivas.

CHOO prope uma viso holstica da organizao do conhecimento representada
na FIGURA 1:

FIGURA 1
rganizao do Conh A O ecimento


Fonte: CHOO, 2003.
51
(1998) tipifica as orga om base em algumas
caractersticas precpuas. A primeira icao do corpo de
s izando-se
de c
p a segund o fato de
ue suem poucos ativos tangveis, veis representam
mais valor ou o verdadeiro valor. O QUADRO 6 e a FIGURA 2 elucidam tal assertiva e a
classificao dos ativos intangveis
tura externa, estrutura interna e competncia individual.

SVEIBY nizaes do conhecimento c
delas a que se refere qualif
colaboradores, re ponsveis pela convers
ompetncias, com ou se
ecializado. Um
o de informao em con
m auxlio de fornecedor
a caracterstica dessas o
ao passo que seus ativos intang
hecimento, util
es de informao ou de
rganizaes
suas prprias
conhecimento es
elas pos q
obedece uma estrutura tripartite, constituda pela
estru
QUADRO 6
Valor total de mercado de uma empresa: patrimnio vis
Patrimnio
Visvel :
(valor contbil)
Ativos
tangveis
menos a dvida
visvel

ATIVOS IN
(gio sobre o preo das aes)
vel e ativos intangveis.
TANGVEIS
Estrutura Externa:
marcas, relaes com
clientes e
fornecedores.
Estrutura Interna: a
organizao: gerncia,
estrutura leg
sistemas m
atitudes,
software.
Competncia
e,


al,
anuais,
P&D,
Individual:
escolaridad
experincia.

Fonte: SVEIBY (1998)

FIGURA 2
Valor total de mercado de uma empresa: patrimnio visvel e ativos
intangveis.








Fonte: Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento, 2003.
Patrimnio
Visvel
Ativos
Intangveis
52
Tais organizaes no so ilhas, mas redes de ns e conexes aparentemente sem
limites que constituem redes de significaes, conhecimentos e negcios. O contedo do
trabalh
gesto para
organiz
es da gesto do conhecimento: identificao, captura, seleo e
alidao, organizao e armazenagem, compartilhamento, acesso e distribuio, aplicao
e criao e (4) pessoas. Afirma ainda es so operacionalizadas atravs de
prticas de o l
intelectual, inteligncia empresarial, de e que o modelo supracitado inclui e
integra tais conceitos em uma outros
t a

desenvolvimento e a adoo de novos desenhos organiz ferram


o tambm experimenta mudanas significativas, uma vez que informao e
conhecimento so tanto a matria prima quanto o resultado do trabalho.
Os produtos da organizao do conhecimento so produtos intensivos em
conhecimento e, via de regra, experimentam custos de desenvolvimento muito altos e
custos de produo relativamente baixos, com custos marginais decrescentes. As mais
recentes drogas da indstria farmacutica possuem pouca matria prima e muito
conhecimento embutido, resultado de processos de P&D intensivos e de conhecimentos
multidisciplinares combinados. A mquina a vapor, uma inovao radical sua poca,
demandava muita matria prima, consumia horas de trabalho em sua construo e continha
relativamente pouco conhecimento
17
quando comparado ao contedo de conhecimento
embutido nos produtos da contemporaneidade.
PEREIRA (2002) prope bases conceituais de um modelo de
aes baseadas no conhecimento e seu ponto de partida uma proposta de
arquitetura organizacional estruturada em quatro pilares, a saber: (1) estratgia foca o
conhecimento como a competncia essencial da organizao, (2) estrutura busca a
flexibilidade para a criao e disseminao do conhecimento, (3) tecnologia/processos
incluem as seguintes fun
v
que tais fun
gesto d conheciment organ o como a aprendizagem
ntre outros
izacional, gesto do capita
viso sistmica da gesto do conhecimento. Esses e
emas sero tambm aprofund dos em sees ulteriores do presente trabalho.
Por fim, percebe-se ainda a introduo de novas estratgias de atuao, o
acionais, novas entas,
instrumentos e metodologias operacionais. O QUADRO 7 instila os princpios da

17
O inveno do motor a vapor resultava na gerao de fora mecnica. Nos primeiros navios a vapor, o
combustvel ocupava uma rea to grande que sobrava pouco espao para passageiros e carga.
53
organiza ecimento
do paradigma industrial.

c do conhe
ITEM
o do conh pari passu comparao com os princpios organizacionais
QUADRO 7
Os prin pios da organizao cimento
Visto pela paradigma
industrial
Visto pelo paradigma do
conhecimento.
Pessoas Geradores de custos ou
recursos
Geradores de receita
Base de poder dos gerentes Nvel relativo na hierarquia
organizacional
Nvel relativo de
conhecimento
Luta de poder Trabalhadores fsicos versus
capitalistas
Trabalhadores do
conhecimento versus
gerentes
Principal tarefa da gerncia Superviso de subordinados Apoio aos colegas
Informao Instrumento de controle Ferramenta para o recurso da
comunicao
Produo Trabalhadores fsicos
processando recursos fsicos
para criar recursos tangveis
Trabalhadores do
ndo
uras
conhecimento converte
conhecimento em estrut
intangveis
Fluxo de informaes Via hierarquia organizacional Via redes colegiadas
Forma bsica de receita Tangvel (dinheiro) Intangvel (aprendizado,
novas idias, novos clientes,
P&D)
Estrangulamentos na Capital financeiro e Tempo e conhecimento
produo habilidades humanas
Manifestao da produo Produtos tangveis
(hardware)
Estruturas intangveis
(conceitos e software)
Fluxo de produo Regido pela mquina,
seqencial
Regido pelas idias, catico
Efeito de porte Economia de escala no
processo de produo
Economia de escopo nas
redes
Relacionamento com o
cliente
Unilateral pelos mercados Interativo pelas redes
pessoais
Conhecimento Uma ferramenta ou um
recurso entre outros
O foco empresarial
Finalidade de aprendizado Aplicao de novas Criao de n
ferramentas
ovos ativos
Valores do mercado
acionrio
Regidos pelos ativos
tangveis
Regidos pelos ativos
intangveis
Economia De reduo de lucros De aumento e reduo de
lucros.
Fonte: SVEIBY, 1998.
54
Objetivou-se, nesta seo, elucidar e demonstrar que a nova organizao do
onhecimento necessita de um novo olhar e de um profundo repensar de seus processos de
esto, visto que avanou-se do paradigma industrial para o paradigma do conhecimento.
lguns temas e abordagens introduzidas neste captulo so componentes essenciais desta
esquisa: inovao, aprendizagem, conhecimento, ativos intangveis, redes pessoais e de
lacionamento, dentre outros. Aps essas consideraes e partindo da premissa que
rganizaes do conhecimento so organizaes voltadas para a gesto do conhecimento,
xplorar-se- o tema, da sua gnese a sua revelao, no prximo captulo.

c
g
A
p
re
o
e






















55
2.4) Da gesto da informao gesto gesto do conhecimento da gnese
revelao.

Um dos pressupostos deste trabalho que a gesto do conhecimento vai, de muitos
modos, bastante alm da gesto de informaes. Grande parte do que se convenciona
chamar ou atribui-se o nome de gesto do conhecimento na verdade gesto da informao
(ALVARENGA NETO, 2002), mas a verdadeira gesto do conhecimento vai alm por se
preocupar com uma mirade de outros temas pertinentes s questes da informao e do
conhecimento nas organizaes, como, por exemplo: (a) a criao e uso do conhecimento,
(b) a gesto da inovao e da criatividade, (c) o compartilhamento de informaes, (d) a
aprendizagem organizacional e a preocupao com os registros e documentos que levam
criao e manuteno de repositrios de conhecimento e memria organizacional, (e) a
mensurao e consolidao do capital intelectual encontrado nos capitais humano,
estrutural e do cliente e, por fim, mas no menos importante, (e) a criao das condies
favorveis que devem ser propiciadas pela organizao doravante denominado contexto
capacitante ou o ba
18
que engloba, dentre outros muitos aspectos, (1) definies
estratgicas quanto poltica de informao, (2) a viso do conhecimento que bem vindo
e que ser nutrido pela organizao, (3) a cultura organizacional e polticas de seleo e
contrataes de novos colaboradores e (4) a criao de locais ou espaos de encontro e
troca de informaes reais ou virtuais. Um dos objetivos da gesto do conhecimento
organizacional, aqui compreendida tambm como gesto para o conhecimento, capacitao
para o conhecimento ou promoo do conhecimento, favorecer ou criar condies para
que a organizao possa sempre se utilizar da melhor informao e do melhor
conhecimento disponveis.
Um outro aspecto de capital importncia o reconhecimento de que o surgimento de
organizaes baseadas no conhecimento no tem se coadunado com propostas consistentes
de

gesto de tais organizaes.
19
fato que as organizaes ampliaram seus conceitos de
capital, antes restritos aos ativos tangveis fsico e financeiros, para incluir tambm o
capital intangvel. Contudo, questionamentos insurgentes pespegam questes atinentes s

18
Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001): segundo esses autores, a eficcia da criao do conhecimento depende
de um contexto capacitante um espao compartilhado que fomente novos relacionamentos; a idia japonesa
do ba (ou lugar) ou espao do conhecimento: pode ser fsico, virtual, mental, ou mais provavelmente
todos os trs.
19
A gesto do conhecimento vem se consolidando como uma inovao organizacional.
56
organizaes do conhecimento e tais questionamentos conduzem a um repensar de aspectos
como a estrutura organizacional, estilos gerenciais e cultura, modelos de gesto,
arquiteturas organizacionais e comportamento informacional, dentre uma profuso de
out
o do
con

ros. Outras inquiries voltam-se para estudos em organizaes brasileiras - donde se
constatam poucas pesquisas qualitativas em profundidade - suscitando uma profuso de
questes agrupadas em um envoltrio de necessidades de informao e pesquisas com
objetivos diversificados que buscam, por exemplo, alm de respostas aos questionamentos
supracitados, entendimentos acerca do compartilhamento na cultura informacional
brasileira e estudos de implementao de projetos e aferio de resultados, dentre vrios
outros.
Esta seo ser divida em trs sub-sees que logram compreender a gest
hecimento atravs de uma estratgia analtica tripartite: (i) a gnese, (ii) os aspectos
evolutivos e (iii) a revelao e consolidao como inovao organizacional. mister que se
tenha em mente que, nos tempos atuais, a informao e o conhecimento constituem-se
como os principais fatores de vantagens competitivas sustentveis para naes e
organizaes.
Para iluminar o debate ora proposto, partir-se- do princpio que a gesto do
conhecimento (GC) tem suas origens na gesto de recursos informacionais (GRI), ou seja,
acredita-se que a GC constitua uma evoluo da gerncia de recursos informacionais. A
partir desta premissa, o primeiro sub-captulo objetiva unicamente discorrer e analisar a
GRI em sua plenitude, discutindo conceitos, estratgias, filosofias, perspectivas e atributos
multidisciplinares. De acordo com BARBOSA & PAIM (2003), a GRI
20
, j no incio da
dcada de 1970, procurava projetar e implementar modelos de gesto com base na
integrao entre a administrao, a cincia da computao e a cincia da informao.
O segundo sub-captulo aborda os aspectos evolutivos da GC, onde novas adeses
oriundas de outras reas do conhecimento vo sendo incorporadas. Com o passar dos anos e
a transio era industrial era informacional, a GC constitui-se em uma evoluo da GRI e
passa a incorporar novas abordagens e ferramentas gerenciais, como, por exemplo, a gesto
do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, as comunidades de prtica e a
inteligncia competitiva, dentre outros. Destaca-se que a preocupao com a aprendizagem

20
CRONIN (1990) corrobora tal viso.
57
organizacional constitui-se em um divisor de guas entre GRI e GC, uma vez que a
literatura de GRI no torna tal assunto evidente ou explcito. Outra faceta de anlise
procura demonstrar que o fenmeno e a preocupao com as questes da informao e do
conhecimento no contexto organizacional no se constitui em fenmeno recente.
BARBOSA & PAIM (2003) afirmam que o que tem mudado ao longo do tempo a
importncia que se tem atribudo informao e ao conhecimento nos planos social e
econmico e, como conseqncia, s suas manifestaes organizacionais. Outra abordagem
interes
02), que analisou um

sante revela que a GC assume diferentes perspectivas no contexto organizacional.
DE LONG & SEEMAN (2000) acreditam que existem quatro diferentes perspectivas a
respeito da GC no contexto organizacional, respectivamente: (1) a perspectiva estratgica,
na qual o conhecimento visto como ativo intangvel capaz de potencializar os objetivos
estratgicos do negcio, (2) a perspectiva ttico-gerencial, que destaca os contedos de
conhecimento e como estes devem ser aplicados em situaes prticas, (3) a perspectiva
tecnolgica, que considera a GC como resultado do uso das tecnologias da informao e da
comunicao e, por fim, (4) a perspectiva da gesto de mudanas
21
, advogada pelos
profissionais da reas de recursos humanos, que prioriza inovaes no contexto do trabalho,
na estrutura e cultura organizacionais. Neste mesmo sentido, DAVENPORT & CRONIN
(2000) analisam trs facetas da GC, explorando as tenses existentes na denominada trade
de GC: gesto da informao, tecnologia da informao e converses entre conhecimentos
organizacionais tcitos e explcitos.
O terceiro e ltimo sub-captulo procura demonstrar a revelao da GC em toda a
sua plenitude, fora e vigor. Insistir-se-, uma vez mais, que a simples discusso
terminolgica ingnua e infrutfera: a discusso conceitual deve tambm procurar cercar
os elementos constituintes de um conceito macro, complexo e multifacetado. SOUZA &
ALVARENGA NETO (2003) propem a delimitao do escopo conceitual da gesto do
conhecimento e comprovam a revelao, a consolidao e a perenidade do tema atravs de
trs estratgias distintas: garantias literrias, prticas organizacionais e o fenmeno social.
As garantias literrias revelam-se pela exuberncia de publicaes no Brasil e no mundo na
forma de livros, artigos, teses e dissertaes, dentre outros. As prticas organizacionais so
iluminadas pelo trabalho de pesquisa de ALVARENGA NETO (20

21
Do termo original em ingls: change management.
58
pain anlise do
nmeno sustenta-se pela convergncia entre as duas estratgias anteriormente citadas,
tema em um sem fim de
evento
organizaes a melhorar sua
produti
- presentes e/ou passadas - ou a fatores
ambien
el com 20 casos de gesto do conhecimento relatados na literatura. A
fe
desnudando um fenmeno social revelador do interesse pelo
s - simpsios, fruns, congressos, seminrios - listas de discusso, sites na internet e
produtos e servios, como softwares e consultorias. Alm disso, um breve relato de uma
pesquisa realizada pelo Strategy Research Center (2004) - centro de pesquisas em
estratgia da E-Consulting Corp - revela o panorama da GC no Brasil e corrobora a
percepo da consolidao da GC tambm em terras brasileiras. Por fim, encerra-se este
sub-captulo apresentando a janela da GC abordagem de CHOO (2002), inspirada na j
conhecida janela de J ohari. Tal abordagem pode ser aplicada para descrever o estado do
conhecimento de uma organizao a respeito do que ela sabe e til para iluminar o debate
acerca das vrias abordagens gerencias e ferramentas incorporadas GC, uma rea
metaforicamente denominada neste trabalho de rea guarda-chuva.
Examinar-se- a seguir, meticulosamente, o processo evolutivo GRI GC:

2.4.1) A gnese gesto de recursos informacionais. (GRI)

BERGERON (1996) sugere que h um reconhecimento crescente de que a
informao, como qualquer outro recurso organizacional - financeiro, material e humano -
um recurso que necessita ser gerenciado para ajudar as
vidade, competitividade e performance geral. Devido importncia crescente do
processo decisrio, da inovao, do gerenciamento de processos e da aquisio e
distribuio da informao na sociedade ps-industrial, a gesto de recursos informacionais
(GRI) surge como uma estratgia aperfeioada para o gerenciamento eficaz da informao
e como uma resposta aos problemas informacionais das organizaes obter a informao
correta, na hora certa, na forma/meio correto e endere-la pessoa certa. Tais informaes
podem concernir s atividades organizacionais
tais e podem ser gravadas em qualquer tipo de mdia, dentro ou fora da organizao.
A qualidade das decises tomadas em uma organizao pode ser afetada pela
disponibilidade - para os tomadores de decises - de informaes que sejam temporais,
relevantes e qualitativamente suficientes para a resoluo do(s) problema(s) proposto(s).
59
Dessa maneira, as organizaes devem estabelecer mecanismos necessrios para a
maximizao da disponibilidade desse tipo de informaes.
BARBOSA & PAIM (2003) sugerem que a GRI constitui campo interdisciplinar de
conhecimento e que, em seus primrdios, eram trs seus campos constituintes,
respectivamente: (1) o campo da administrao - incorporando noes de planejamento,
organiz
s de informao gerencial, gesto
pblica
integrativa: abordagem gerencial aplicada organizaes, e no
indivduos ou sociedades em geral. A GRI apresentada por vrios autores como um termo
ou a co sofia, uma teoria ou uma
funo ciplinas abordaram
o tema a sciplinar. Afinal, qual a origem da GRI? uma sub-
discipl iblioteconomia? As definies de GRI so
apresen (1) a perspectiva da
tecnologia da informao e (2) a perspectiva integrativa.
ao, controle e oramento, (2) o campo da cincia da computao, incorporando
aspectos de organizao, distribuio e armazenamento da informao e (3) o campo da
cincia da informao - incorporando contribuies importantes acerca do armazenamento,
recuperao e utilizao de documentos e dados.
A idia de GRI como uma funo integrada havia sido proposta inicialmente na
dcada de 60 por Robert S. Taylor. Em finais da dcada de 70 e na dcada de 80, o
conceito ficou mais visvel na literatura devido, em parte, adoo nos EUA, do PRA/1980
(Paperwork Reduction Act Lei da Reduo da Papelada 1980). A adoo e
implementao do PRA/1980 despertou um grande interesse por parte de estudantes e
profissionais liberais de estudos de informao, sistema
e demais grupos de interesse pblico e governamental. BERGERON (1996) sugere
que o termo GRI usado para descrever um fenmeno que alguns outros autores chamam
de gesto da informao ou gesto estratgica da informao. Duas vises emergem da
literatura: (1) a perspectiva tecnolgica e (2) a perspectiva integrativa.
BERGERON (1996) apresenta as duas perspectivas, mas o foco do seu trabalho
recai na perspectiva mantida pela comunidade de cincia da informao e biblioteconomia
a perspectiva
mbinao de vrios: um conceito, uma estratgia, uma filo
. A autora supracitada sugere que muitos estudiosos de vrias dis
, ms com pouco trabalho interdi
ina da cincia da informao ou da b
tadas a partir da sobreposio de dois pontos de vista:
A partir da perspectiva da tecnologia da informao, os autores examinam a GRI
como uma expanso ou uma sub-disciplina de sistemas de informao gerencial. mister
60
perceber que essa perspectiva enfatiza o aspecto tcnico da GRI, onde a informao
frequentemente igualada tecnologia de informao ou simplesmente tecnologia. O foco
reside em informaes baseadas em computadores e produzidas internamente como o nico
provedor da informao organizacional. As atividades previstas da GRI sob esse enforque
so as seguintes:

planejamento de dados, de capacidade e de aplicao;
planejamento e desenvolvimento de sistemas de informao;
gerenciamento de projetos;
aquisio de hardware e software;


Quanto
encontrar a m
industrial se ex a transmisso de quantidades cada vez
aiores de informao ganha vulto e pertinncia e as organizaes partem para buscas
frenticas r
(2004) assever
disponvel. Em
ilustra a prob
aspectos pontu
primeiros com
ubiqidade:

integrao sistema-tecnologia e administrao de dados.
maior e mais complexa uma organizao, menor a probabilidade de se
elhor informao e o melhor conhecimento. Na medida em que a economia
pandia, a problemtica do registro e d
m
po tecnologias para processamento e organizao de informaes. FERAUD
a que a maneira como as informaes so gerenciadas depende da tecnologia
seu artigo intitulado Um sculo de gesto da informao, essa autora
lemtica ao longo do sculo XX at os tempos atuais, analisando alguns
ais, a saber: (a) o taylorismo de escritrio, (b) o carto perfurado, (c) os
putadores, (d) a era do mainframe, (e) a era distribuda e (f) a era da

taylorismo de escritrio: gestores preocupados com maneiras de se
racionalizar o trabalho de escritrio. Secretrios implementavam sistemas
rigorosamente organizados e cadenciados de gesto de informaes e
dispunham de mquinas de somar e dispositivos de classificao, ancestrais
dos modernos sistemas de escritrio.

61
carto perfurado: utilizado pela primeira vez nos primrdios do sculo XIX
em teares automatizados e nas mquinas de calcular construdas por Charles
Babbage, pioneiro da computao. Herman Hollerith, que trabalhava no US
Census Office, adotou a idia e, em 1884, patenteou uma Census Machine.
O governo estadunidense resolveu adotar a idia de Hollerith para o censo
de 1890 e o resultado obteve tempo recorde de apurao - de 6 semanas de
nto necessrio para a leitura


contagem, em comparao com os sete anos que o censo de 1880 levou para
ficar pronto, gerando economia de 5 milhes de dlares para o governo.
Alem disso, a facilidade de armazenagem propiciava outras anlises e
inferncias com relativa facilidade. Hollerith, aproveitando o sucesso da
empreitada, criou a Tabulating Machine Company para a fabricao do
equipame da cartes perfurados e, aps
sucessivas fuses, tal empresa torna-se a IBM International Business
Machine Company.
os primeiros computadores: O ENIAC (electronic numerical integrator and
calculator), construdo entre 1943 e 1946, pesava 30 toneladas, tinha 70 mil
resistores e 18 mil vlvulas. As luzes da cidade de Filadlfia, EUA,
piscavam quando o ENIAC era ligado. O UNIVAC, criado em 1951,
considerado o primeiro computador comercial.
a era do mainframe

: a maioria dos mainframes utilizava cartes perfurados
como mecanismo de entrada de dados e armazenava as informaes em fitas
magnticas. Os terminais eram distribudos em reas separadas da empresa e
o modelo organizacional era centralizado e hierrquico. Inicialmente, o foco
dessas aplicaes era exclusivamente a automatizao de procedimentos e
processos
22
maiores). FERAUD (2004) salienta
organizacionais j existentes (mais rpido e em volume
dois aspectos importantes desses

22
Processos empresariais refletem as maneiras especficas pelas quais as organizaes coordenam o trabalho,
a informao e o conhecimento. Exemplos de processos empresariais so gerar e atender um pedido de
cliente, emitir notas fiscais e recibos de pagamento e a contratao de um novo colaborador.

62
computadores, a saber: (1) no projetavam, modelavam ou simulavam
de
comunicaes que pudesse sobreviver a um ataque nuclear e tinha a


eram basicamente calculadoras gigantes que engoliam dados e executavam
clculos de aritmtica, e (2) o pessoal do departamento de processamento de
dados constitua-se de um enclave de iniciados que preferiam apenas a
comunicao entre si, ignorando as necessidades de informao de outros na
organizao. LAUDON & LAUDON (1999) afirmam que o nascimento da
moderna internet acontece na era do mainframe, especificamente em 1969
com a criao da ARPANET. A ARPANET rede nica criada em 1969
pela ARPA Advanced Research Projects Agency e o DOD
Departament of Defense, objetivava a criao de um sistema
convico que uma rede descentralizada seria menos vulnervel que um
sistema com um nico centro nervoso. O sistema favorecia o
compartilhamento de dados e criou um sistema de correio eletrnico (e-
mail).
a era distribuda: com o surgimento dos microprocessadores em 1970,
surgem computadores menores e, no incio dos anos 80, os terminais ligados
a mainframes foram substitudos por computadores pessoais. Tais
computadores e seus sistemas de informao suportavam aplicaes maiores
e mais complexas e tinham maior grau de confiabilidade. Os sistemas de
tomada de decises j ampliavam as funes computacionais, visto que
modelavam, simulavam e construam cenrios. As aplicaes no ficam
mais restritas somente rea de contabilidade e so levadas tambm para as
funes de vendas, marketing, recursos humanos, produo e logstica.

a era da ubiqidade: a evoluo processamento de dados informtica
(informao automtica) tecnologia da informao consolida-se atravs da
compreenso de que um conceito fundamental associado tecnologia da
informao o da disseminao da informao. Algumas marcas registradas
dessa era so os sofisticados sistemas de informao - sistemas de
63
informao gerenciais, sistemas de informao executiva e sistemas de
suporte deciso, a possibilidade de customizao de aplicaes e softwares
e o advento da sociedade em rede, dentre outros.

A limitao da perspectiva tecnolgica consiste no fato de que ela restrita s
fontes de informao baseada em computadores e tambm ao fato de que ela lida, se no
exclusivamente, com dados produzidos internamente. A informao interna fundamental
em todos os nveis estratgico, ttico ou operacional - mas no o suficiente.
necessrio o escaneamento ambiental sistemtico para dar suporte ao processo decisrio.
H indcios de que, pelo menos terica e conceitualmente, a perspectiva tecnolgica esteja
caminhando para a perspectiva integrativa.
A perspectiva integrativa v a GRI como um caminho convergente para problemas
informacionais e tal viso encontrada principalmente no campo de estudos de informao.
uma funo e uma aproximao gerencial que procura integrar e harmonizar as fontes,
servios e sistemas de informaes corporativas e criar uma sinergia entre fontes internas e
externas de informao organizacional. Essa perspectiva ainda duplamente importante
orque coloca a GRI no contexto do processamento de informaes organizacionais e
tambm n c gundo TAYLOR (1986), o
objetivo da R a que uma organizao possa
criar ou a u
oportunos e pr
perspectiva, a ao, nos
nveis disc
se nos fluxos e da organizao, a partir de informaes
internas e e e
pode ser vista izao e o
lanejamento estratgico, na medida da utilizao dos recursos supracitados vis--vis ao
desenv
p
o ontexto das necessidades de informao. Se
G I estabelecer os mecanismos necessrios par
dq irir, processar e armazenar dados e informaes que sejam adequados,
ecisos para embasar, a custos mnimos, os objetivos organizacionais. Nessa
GRI uma arquitetura integrativa baseada no usurio da inform
iplinares, metodolgicos, funcionais e tecnolgicos. Sua preocupao concentra-
aes formais de informao dentro
xt rnas e em sistemas de informao baseados em computadores ou no. A GRI
tambm como um elo entre os recursos informacionais da organ
p
olvimento e execuo da estratgia empresarial. BERGERON (1996) observa que
o que une a comunidade informacional so os tipos e os problemas informacionais
encontrados e no a similitude das tecnologias utilizadas. Desse modo, so as seguintes as
crenas da perspectiva integrativa:
64

reconhecimento da informao como recurso;
GRI uma caminho para a gesto integrativa;
necessrio gerenciar o ciclo de vida da informao, definindo questes
como tabelas de temporalidade, polticas de descarte de informaes e
ormacionais;
r, que atuar como
rmao.

BERGERON (1996) destaca que alguns autores distinguem recursos informacionais
- equipame cionais - o contedo da informao.
Mesmo q
caractersticas e medir, custear e avaliar nas mesmas bases de
utros recursos organizacionais. Quando nos referimos s questes de mensurao, a
relao
deve decidir se os benefcios trazidos pela informao
om funes de informao.
documentos e ainda gesto integrada de recursos inf
a informao deve apoiar os objetivos organizacionais e estar intimamente
ligada ao planejamento estratgico;
necessrio a existncia de um agente vinculado
intermedirio de valor entre necessidades e fontes de info
ntos, servios e pessoas - de ativos informa
ue a informao seja considerada como um recurso, algumas de suas
a tornam complexa e difcil d
o
entrada/sada de difcil previso: como atribuir informao incremental sua
parcela de ajuda na resoluo de problemas organizacionais? Segundo HAYES &
ERICKSON (1982), seis fatores principais influenciam o valor percebido da informao:

custo evidente - compras, equipamentos e pessoal;
retorno incerto a informao s tem valor quando utilizada e a
organizao
compensam os custos envolvidos para providenci-la;
retorno de curto prazo vis--vis retorno de longo prazo;
no diretamente produtivo: ausncia de ligao entre informao e o core-
business;
informao vista como despesas gerais;
uso diferencial - poucas pessoas diretamente usam ou tm contato pessoal
c

65
TAYLOR (1986) argumenta que o valor de recursos de informao deve ser julgado
a partir
ar
questes de importncia capital, como a cultura organizacional, seu sistema de valores e o
estabelecimento de um elo com a gesto rganizacional, onde a GRI deve apoiar
e fortalecer os objetiv icas. Aps a anlise
dos conceitos da GRI, explorar-se- o processo evolutivo em direo gesto do
conhecimento.
2.4.2)
esta ltima, integrada a outras contribuies de outras reas e
campo
da perspectiva do usurio. CRONIN & DAVENPORT (1991) corroboram tal viso
ao sugerir que a GRI deveria mover-se em direo nfase ao aspecto subjetivo do valor da
informao. FELDMAN & MARCH (1981) sugerem que as organizaes do subsdios
para que seus colaboradores subestimem o custo da informao vis--vis seus benefcios.
Eles sugerem que a informao usada como smbolo ou sinal, nutrindo a atitude de quanto
mais informao melhor.
A concluso a assertiva de que existe uma tendncia em direo abordagem
integrativa da GRI em termos de processos de valor agregado. Para tanto, mister observ
estratgica o
os corporativos, alm de fornecer opes estratg

A evoluo da gesto de recursos informacionais gesto do conhecimento.

Os aspectos evolutivos da GRI em direo consolidao do que hoje se conhece
como GC merecem ento ser analisados atravs das vrias contribuies de outros campos
de conhecimento, incluindo-se a tambm as abordagens e as ferramentas gerenciais que
foram incorporadas com o passar do tempo. Em outras palavras, a gesto do conhecimento
tem suas origens na GRI e
s de conhecimento, constitui os fundamentos ou pilares nos quais se estrutura o que
hoje se denomina gesto do conhecimento. A FIGURA 3 elucida os relacionamentos entre
as diversas abordagens que constituem os pilares conceituais da gesto do conhecimento.

66
FIGURA 3
Bases co gesto do conhe nceituais da cimento

Fonte: BARBOSA & PAIM, 2003, p.16.

BARBOSA & PAIM (2003) acreditam que a gesto do conhecimento deva seu
nome, em grande parte, produo acadmica e tcnica da cincia da computao, em
especial inteligncia artificial. Segundo esses autores, no bojo do desenvolvimento
microeletrnica-computador-inteligncia artificial, foram criados inmeros sistemas
capazes de estruturar informaes de maneira a salientar e explorar os relacionamentos
entre conjuntos de dados.
mister afirmar que a preocupao com aspectos relativos informao e ao
conhecimento no constitui novidade no campo da administrao. Tal afirmao deriva-se
de anlise das teorias administrativas/organizacionais (QUADRO 8) e em disciplinas de
mercadologia, planejamento estratgico e produo e logstica. Fato que essa preocupao
se deu, na maior parte das vezes, com as questes do uso da informao pouca ateno foi
conferida s questes da coleta, tratamento, organizao e disseminao.

67
QUADRO 8
As Trs Eras da Administrao no Sculo XX


ERA CLSSICA
1900 - 1950
.Incio da Industrializao
.Estabilidade
.Pouca Mudana
.Previsibilidade
.Regularidade e Certeza
.Administrao Cientfica
.Teoria Clssica
.Relaes Humanas
.Teoria da Burocracia


ERA NEOCLSSICA
1950-1990
.Desenvolvimento Industrial
.Aumento da Mudana
.Fim da Previsibilidade
.Necessidade de Inovao
.Teoria Neoclssica
.Teoria Estruturalista
.Teoria Comportamental
.Teoria de Sistemas
.Teoria da Contingncia


ERA DA INFORMAO
Aps 1990
.Tecnologia da Informao (TI)
.Globalizao
.nfase nos Servios
.Acelerao da Mudana
.Imprevisibilidade
.Instabilidade e Incerteza
.Enfase na:
*Produtividade
*Qualidade
*Competitividade
*Cliente
*Globalizao
FONTE CHIAVENATO, 2000, p.430.

Na teoria organizacional, destacam-se algumas contribuies que versam sobre os
temas e a percepo do ambiente como fonte de informao emerge ainda na era
neoclssica, envolvendo questes de anlise e interpretao do ambiente organizacional.
Alis, a temtica que envolve a anlise ambiental talvez a mais comum presente em uma
profuso de publicaes dentro das chamadas cincias administrativas e econmicas.
Contudo, apesar da mirade de publicaes sobre o tema, a anlise ambiental permanece
obscura para grande parte das organizaes e seus executivos.
Nesse mago, a teoria da contingncia das cincias administrativas delimita o que se
conhece como a mais recente das pesquisas administrativas e advoga que as caractersticas
presentes nas organizaes so decorrentes de fora dela, ou seja, de seus ambientes. Outra
prerrogativa importante preconizada pelos autores da chamada teoria contingencial, como
CHANDLER (1976), LAWRENCE & LORSCH (1973), WOODWARD (1958) e ainda
BURNS & STALKER (1961), em seus respectivos trabalhos, a de que a teoria at ento
disponvel era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das organizaes
aos seus ambientes de maneira pr-ativa e dinmica. A partir dessa premissa, passou-se a
estudar as interaes e a interdependncia entre as organizaes e seus ambientes e a
tecnologia assume papel de destaque dentro da teoria administrativa. a partir desse
68
momento que surge o termo imperativo tecnolgico sobre a estrutura organizacional e o
entendimento de que as contingncias externas oferecem oportunidades e imperativos e/ou
restries e ameaas que influenciam tanto as estruturas organizacionais quanto os seus
processos internos. As pesquisas de BURNS & STALKER (1961) conduzem concluso
de que o imperativo ambiental condicionador da organizao, ou seja, o ambiente quem
determina a estrutura e o funcionamento das organizaes. Esses autores pesquisaram vinte
indstrias britnicas com o intuito de verificao da relao entre as prticas
administrativas e o ambiente externo dessas mesmas indstrias. Tais organizaes foram
classificadas em dois tipos: organizaes (1) mecansticas - burocrticas, hierarquizadas,
eparam com ambiente cada vez mais complexos, dinmicos
OTA et al (2001) afirmam, h muito tempo, que
e identificar seus problemas e oportunidades, podendo vir da contabilidade, do financeiro,
da produo, da fora de vendas, do marketing, do call center, dentre outros, (2) sistemas
centralizadoras, fluxos verticais de comunicao internas e (2) orgnicas estruturadas
em redes, horizontalizadas, flexveis, mutveis, adaptativas, autoridade baseada no
conhecimento e com fluxos de comunicaes horizontais. A concluso da pesquisa, em
linhas gerais, que a forma mecanstica da organizao apropriada para condies
ambientais estveis, enquanto que a forma orgnica apropriada para condies ambientas
de mudana e inovao. TOFFLER (1972) reafirma essas concluses ao salientar que a
nova sociedade do futuro ser bastante dinmica flexvel e tambm bastante mutvel. As
organizaes voltam suas atenes para as questes concernentes informao e ao
conhecimento visto que operavam, at h muito pouco tempo, em ambientes simples e
estveis e, nos dias atuais, se d
e volteis. Percebem-se, nos tempos atuais, o surgimento e a consolidao de grandes
mercados de informao e conhecimento. A releitura da teoria contingencial para esse
trabalho possibilitou o reencontro dos primrdios de termos como foras-tarefa, equipes
multidisciplinares, flexibilidade, inovao e empowerment, muito usados tambm na
atual literatura da cincia da informao, principalmente em tpicos como gesto
estratgica da informao e gesto do conhecimento.
Na rea de administrao mercadolgica, KOTLER & ARMSTRONG (1998),
SEMENIK & BAMOSSY (1996) e CZINK
os profissionais de marketing usam informaes geradas a partir de trs fontes: (1) registros
internos da empresa - coletadas dentro da empresa para avaliar o desempenho de marketing
69
de informao e inteligncia de marketing composta de informaes dirias sobre o
desenvolvimento do ambiente de marketing e (3) pesquisa de marketing - definida como o
instrumento que liga o consumidor, o cliente e o pblico ao profissional de marketing
atravs de informaes, utilizadas para identificar e definir as oportunidades e os problemas
de marketing, gerar, refinar e avaliar suas atividades, monitorar seu desempenho e
aumentar a compreenso do seu prprio processo. Atribuem-se KOTLER &
ARMSTRONG (1998) contribuies informacionais importantes na rea de mercadologia,
como o conceito de disseminao seletiva da informao e o entendimento do propsito
fundamental de um sistema de informaes de marketing - reunir, selecionar, avaliar e
distribuir informaes necessrias, atuais que os profissionais tomem suas
d
A abordagem da qualidade to mento da qualidade total tem como
suas estra lementao dos CCQ crcu trole da qualidade.
Nesses crculos, os res de uma organizao s expediente,
voluntariamen tipo de remune partilhar
i entos para a soluo colaborativa de problemas.
Percebe-se, nesses crculos, a origem do que hoje se conhe ades de prtica,
que podem ser reais e/ou virtuais e que sero discutid lho. Outras
p paes rev ela introduo d mia e
delegao de pod a obsesso pela otimi uo e pela
disseminao de in
Por fim, o ica em relao i ao conhecimento
e ra-se na a neoclssica a
denominada or objetivos - proposta por Peter Drucker em 1954,
c publicao nimo. A anlise do autor inaugura as discusses sobre o
planejamento est biente organizacional fonte de informaes que permite
anlise, reflexo, crtica e propostas acerca dos pontos fortes, pontos fracos, ameaas e
oportunidades rganiza
que a org .

e precisas para
ecises.
tal ou o gerencia
uma de tgias a imp los de con
colaborado e renem, aps o fim do
te e sem qualquer ra com o, com o intuito de
nformaes, experincias e conhecim
ce como comunid
os mais frente neste traba
reocu elavam-se p e conceitos como os de autono
eres, alm d za rod o do ciclo de p
formaes.
utra abordagem estratg nformao e
ncont bordagem da administrao, mais especificamente n
APO administrao p
om a de livro hom
ratgico e o am
23
que confrontam a o o e que so fatores necessrios e crticos para
anizao alcance seus objetivos

23
Anlise SW e FO
fracos e pontos fortes e biente externo da organiza des e
ameaas.
OT (termo em ingls ) ou anlis FA anlise do ambiente interno da organizao pontos
o iden portunida anlise do am tificao de o
70
As quest as,
em carter implcito e v lado, na literatura sobre inovao tecnolgica. Nesse contexto, a
aprendizagem organizacional era resultad
produtos, servios e ou processos. Tal abordagem ganha fora e evidencia a partir de
tr os clssic SENGE (1990
temtica do capital intel bm a da identificao,
manuteno e m
patentes, marcas e a propriedade intelectua s
abordagens na administrao, que inclui t
e prtico com as questes da informao e no
QUADRO 9.
QUADR
es relativas aprendizagem organizacional eram inicialmente abordad
e
o do desenvolvimento e introduo de novos
abalh os como os de ) e NONAKA & TAKEUCHI (1997). A
a temtic ectual se amplia para incluir tam
ensurao dos ativos intangveis das organizaes, encontrado nas pessoas,
l, dentre outros. Uma cronologia dessas nova
ambm a crescente preocupao de carter terico
do conhecimento, o que se apresenta
O 9
Cronologia das novas abordagens da administra o e do
conhecimen
ANO
o e da gesto da informa
to
AUTORES LIVROS
1951 J . M. J uran Quality Control Handbook
1967 Scann ment Francis J oseph Aguilar ing the Business Environ
1978 C. Argyris & D. Schon Organizational Learning
1980 Michael Porter Competitive Advantage
1982 T.J . Peter & R.M. Waterman Search of Excelence
1983 Ros er
J
abeth Moss Kant
. Edward Deming
The Change Master
Out of the Crisis
1985 J . M. J uran Juran on Planning for Quality
1986 Karl E. Sveiby
David Teece
The Know How Comopany
Profiting from Technological Innovation
1989 Karl E. Sveiby
Charles Handy
The Invisible Balance Sheet
The Age of Unreson
1990
Kenichi Ohmal The Borderless World
Peter Senge The Fifht Discipline
1991 Thomas Stewart Brain power
Charles Handy The Age of Paradox
1993 W.J . Hudson
M. Hammer & J . Champy
J . McGee & Laurence Prusak
Intellectual Capital: how to build it, enhance it, use it
Reengineering Corporation
Managing Information Strateg ically
1994 Thomas Stewart
Peter Senge
Henry Mintzberg
G. Hamel & C. K. Prahalad
J . Collins & J . Porras
David Nadler
Intellectual Capital
The Fifth Discipline Fieldbook
The Rise and Fall of Strategic Planning
Competing for the Future
Built to Last
Organization Designs
1995 Dorothy Leonard-Barton

Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi
Wellsprings of Knowledge building and sustaining the
sources of innovation
The Knowledge-Creating Company
71
1996 A. Brooking
Leif Edvinsson & M. Malone

Intellectual Capital: Core Asset for the Third Millenium
Intellectual Capital:realizing your company true value by
finding its hidden brainpower
Art Kleiner Synchronicity
1997 Thomas Stewart Intellectual Capital: the new organizational wealth
Karl E. Sveiby

Aries de Geus
Thomas Koulopoulos, Richard
Spinello & Tom Wayne
Thomas H. Davenport
Kaplan & Norton
The New Organizational Wealth: managing and measuring
knowledge-based assets
The Living Company
Corporate Instinct: building a knowing enterprise for the
21
st
century
Information Ecology
A Estratgia em Ao: balanced scorecard
1998 Patrick Sullivan

Thomas H. Davenport & Laurence
Prusak
David A. Klein
Chun Wei Choo

Profiting from Intellectual Capital: extracting value from
innovation
Working Knowledge: how organizations manage what they
know.
The Strategic Management of Intellectual Capital
The Knowing Organization : How Organizations Use
Information for Construct Meaning, Create Knowledge and
Make Decisions
1999 Peter Senge & others

Don Tapscott
W. Bukowitz e R. Williams
The Dance of Change: the challenges of sustaining
momentum in learning organizatios
Crearting Value in the Economy Network
The Knowledge Managemt Fieldbook
2000 Donald A . Marchand & Thomas H.
Davenport
G. von Krogh, K. Ichijo e I. Nonaka
Peter Senge & others
J erry P. Miller

J ayme Teixeira Filho
Mastering Information Management

Enabling Know dge Creation
Schools that learn
Millenium Intelligence: understanding and conducting
competitive intelligence in the digital age
Gerenciando Conhecimento
le
2001 Thomas Stewart
Thomas Davenport & J ohn C. Beck
J ohn E. Prescott e S. H. Miller
Fleury & Oliveira J r.

J . C. C. Terra
Kira Tarapanoff
The Wealth of Knowledge
The Attention Economy
Proven Strategies in Competitive Intelligence
Gesto Estratgica do Conhecimento: integrando
aprendizagem, conhecimento e competncias
Gesto do Conhecimento: o grande desafio empresarial
Inteligncia Organizacional e Competitiva
2002 Chun Wei Choo Information management for the intelligent organization:
the art of scanning the environment
2003 Isis Paim e outros
J . C. C. Terra
J . C. C. Terra
A Gesto da Informao e do Conhecimento
Gesto do Conhecimento e E-learning na Prtica
Gesto do Conhecimento em Pequenas e Mdias Empresas
Fonte: desenvolvido pelo autor e adaptado de CHIAVENATO (2000).

Por fim, do campo da cincia da informao emanam contribuies genunas e
relevantes sobre as propriedades e o comportamento da informao, as foras que dirigem
o fluxo e o uso da informao e as tcnicas, tanto manuais quanto mecnicas, de processar
a informao visando sua armazenagem, recuperao e disseminao (BORKO, 1968).
Da mirade de contribuies da Cincia da Informao destacam-se ainda o estudo de (1)
72
usos e usurios da informao, (2) fontes de informao e bases de dados, (3) servios e
produtos de informao e (4) organizao e tratamento da informao, que incluem
temticas que versam sobre indexao, recuperao, taxonomias, vocabulrios controlados,
ontologias, tesauros e esquemas classificatrios, representao do conhecimento, dentre
muitos outros.
Conclui-se que a gesto do conhecimento consolidou-se como uma grande rea,
metaforicamente denominada de rea guarda-chuva, que incorpora vrias abordagens
gerenciais, observadas as interfaces, comunicaes, relacionamentos e imbricaes: (a) com
a gesto da informao e a cincia da informao (DAVENPORT & CRONIN, 2000;
DAVENPORT, 1998; BERGERON, 1996; BORKO, 1968; SARACEVIC, 1992;
GORDON, 1997; McGEE & PRUSAK, 1995; dentre outros) aspectos relativos coleta,
tratamento, organizao, indexao, recuperao, disseminao e aspectos intrinsecamente
ligados s questes tcnicas: tesauros, taxonomias, ontologias, vocabulrios controlados,
sintagm
trutural; (d) com
a intel
as, mapas conceituais, dentre outros; (b) com a gesto de recursos humanos, gesto
de competncias e gesto dos talentos humanos (STEWART, 1998; SENGE, 1990;
GARVIN, 1993; FLEURY & OLIVEIRA J R., 2001; DUGUID & BROWN, 2000, 2001;
WENGER & SNYDER, 2001; ARGYRIS & SCHON, 1978, NEVIS, DiBELLA &
GOULD, 1998; dentre outros) capital intelectual, capital humano, aprendizagem
organizacional; (c) com a contabilidade e a rea financeira (STEWART, 1998;
EDVINSSON & MALONE, 1998; BONTIS, DRAGONNETI, J ACOBSEN & ROOS,
1999; SVEIBY, 1998; dentre outros) mtricas e mensurao de ativos intangveis,
contabilizao do valor do capital intelectual, reconhecimento do capital es
igncia empresarial e competitiva (CHOO, 2002; AGUILAR, 1967; CHOO &
AUSTER, 1993; DAFT & WEICK, 1984; MILLER, 2002; CRONIN & DAVENPORT
2002; dentre outros) ambiente organizacional como fonte de informaes, inteligncia do
concorrente, competitiva, empresarial, social e gerenciamento de questes estratgicas; (e)
com a criao de conhecimento e a gesto da inovao. (LEONARD-BARTON, 1998;
NONAKA & TAKEUCHI, 1997; DAVENPORT & PRUSAK, 1998; VON KROGH,
ICHIJ O & NONAKA, 2001)
A gesto do conhecimento, alm da gesto da informao, envolve tambm as
questes da criao, do compartilhamento e do uso/aplicao. (MARCHAND &
73
DAVENPORT, 2004). A criao de um contexto favorvel pela organizacional condio
sine qua non para as atividades de gesto do conhecimento e a partir desta constatao
que se reafirma que a apreenso da palavra gesto, quando da sua associao com a palavra
conhecimento, deve ser compreendida como promoo, no como controle. As empresas
vitoriosas em seus projetos de gesto do conhecimento compreendem a necessidade de
trabalh
novo vinho em velhas
garrafa
ar no s a gesto da informao, mas tambm e principalmente a gesto das pessoas
e dos talentos humanos, dentre alguns outros aspectos.
Tais afirmaes inconcussas revelam-se tambm e principalmente em recente
publicao de autores considerados mainstream das reas de biblioteconomia e cincia da
informao, como DAVENPORT & CRONIN (2000). Esses autores sugerem que, embora
muita ateno acadmica e profissional tenha sido devotada GC na ltima dcada, o
conceito ainda no seja estvel: o termo aparenta ser usado de maneiras diferentes em
vrios domnios e cada domnio clama para si que a compreenso parcial da temtica
represente a articulao definitiva do conceito. Trata-se de uma deriva semntica ou de uma
mudana conceitual? (DAVENPORT & CRONIN, 2000).
Esses autores propuseram-se a explorar o conceito de gesto do conhecimento no
contexto de trs domnios interessados na rea, respectivamente, (1) biblioteconomia e
cincia da informao, (2) engenharia de processos e (3) teoria organizacional. O objetivo
da proposta intitulada trade da gesto conhecimento configura-se na proposio de uma
ferramenta ou instrumento de anlise que sirva para explorar as tenses que possam surgir
em quaisquer organizaes comprometidas com a gesto do conhecimento, onde diferentes
domnios possuam diferentes compreenses. O modelo aqui denominado trade da GC
pode ser utilizado para identificar conflitos ou embates territoriais e contribuir para um
entendimento coletivo entre os atores do espao da GC nas organizaes.
No primeiro domnio biblioteconomia e cincia da informao (denominado GC-
1), a gesto do conhecimento predominantemente vista como gesto da informao -
gesto de publicaes internas e externas, um simples caso de
s. A tendncia percebida complacncia com os conceitos da gesto do
conhecimento pode ser atribuda a um grande nmero de fatores, a saber: (1) a fuso de
gesto do conhecimento com a organizao do conhecimento rtulo tradicional para
a codificao e classificao de material registrado (contedo) embutido em artefatos,
74
estruturas, sistemas e repositrios, algo reificado j acumulado e utilizado; (2) a percepo
de que os trabalhadores do conhecimento necessitam de intermedirios para dar suporte ao
seu trabalho atravs da gesto ou organizao do contedo apropriado. Tal posio , de
acordo com esses autores, articulada em uma gama de publicaes que combinam miopia
com defesa de territrio e a concluso final a de que a gesto da informao parte do
ambiente da GC somente uma parte e somente e verdadeiramente efetiva quando
aplicada com uma compreenso holstica da GC.
No segundo domnio engenharia de processos (denominado GC-2), a gesto do
conhecimento vista como a gesto do know-how e freqentemente igualada tecnologia
da informao, detentora de papel fundamental. Tal perspectiva enfatiza processos e
atividades, com forte nfase nas representaes (ontologias) de atividades e capacidades.
Os autores argumentam que a aderncia engenharia de processos, com forte orientao
sistemas, seja ela engenharia de processos de negcios ou engenharia de processos de
conhecimento, mope. Embora capaz de gerar inovaes, a abordagem no faz jus
aplicao das habilidades, talentos, competncias, pensamentos, idias, intuies,
compro
hts teis podem
ser acumulados e a inovao promovida atravs do uso de uma variedade de tcnicas
sofisticadas, como a garimpagem de dados (data mining) e os manuais de processos.
(process handbooks), dentre outros. O foco principal concentra-se na avaliao de ativos,
tornando visveis valores latentes ou escondidos. Em sua forma mais reducionista, a GC-2
contra-producente porque restringe o escopo da inovao em uma organizao ao que
formal ente codificado como processo. Uma tentativa de re-enderear tal problemtica
est em genharia de processos de conhecimento, que procura
equilibrar recursos codificados e no codificados. Tal abordagem reconhece que valiosos
insight de processos e recursos so feitos por humanos, capazes de
ontextualizar e eficazmente avaliar o potencial de novas relaes.
No terceiro domnio teoria organizacional (denominado GC-3), a gesto do
conhecimento denota uma mudana conce conhecimento como recurso para
metimentos, motivaes e imaginaes das pessoas, ou seja, o domnio do
conhecimento tcito. Em um nvel conceitual, a modelagem de processos objetiva
identificar e criar elos atravs das divises organizacionais a representao e o
mapeamento so componentes-chaves. A premissa bsica a de que insig
m
butida na abordagem da en
s e elos atravs
c
itual maior, do
75
o
m
e GC-2 preocupam-se com o conhecimento codificado parte do capital estrutural de uma
cimento no codificado ou tcito foi
epo. H um crescente reconhecimento que a chave para a gesto do
hecimento tcito e o conhecimento explcito e que o
da gerncia a converso do capital humano no capital estrutural. Na
no um recurso, mas o contexto que tal prontido
tal contexto visto como um espao de interao entre os conhecimentos
de uma organizao. DAVENPORT & CRONIN
chave para os gestores do conhecimento e um
onomia e cincia da informao devem encarar
reenso de conceitos relativos ao espao do conhecimento ou
ENPORT, 1998, VON KROGH, ICHIJ O & NONAKA, 2001)
ractersticas importantes da GC-3: a natureza dinmica do
es-ambientes e o desenvolvimento conjunto do
comunidades de prtica.
& PRUSAK (1998) enumeram os onze pecados capitais da gesto
DAVENPORT & CRONIN (2000) afirmam que
um dos pecados apontados. O QUADRO 10 enumera
ade da to do conheci nto:

conhecimento como uma capacidade: uma prontido para responder que permite que a
organizao co-evolua eficazmente em u dado ambiente. A questo colocada que GC-1
organizao: ambas so incompletas, visto que
alijado da conc
o conhe
conhecimento a interao entre o con
papel principal
perspectiva GC-3, o que gerenciado
manifestada e
tcitos e explcitos de todos os membros
(2000) sugerem que a GC-3 um conceito-
conceito que os profissionais da bibliotec
com seriedade. A comp
contexto capacitante (DAV
a possibilita a captura de vrias c
contexto, a co-evoluo organiza
conhecimento tcito e explcito em
Por fim, FAHEY
do conhecimento e, concomitantemente,
somente a GC-3 no incorre em nenh
os pecados capitais e sua relao com a tr

ges me








76

QUADRO 10
s on
da GC
O ze pecados mais mortais da gesto do conhecimento e relaes com a trade da
GC
Pecados cometido pelas abordagens da trade Os onze pecados mais mortais da GC
GC 1 GC-2 GC-3
1. nenhuma definio organizacional de
conhecimento;
x
2. nfase no estoque do c
em detr
conhec
onhecimento x
imento da nfase no fluxo do
imento;
3. reconhecer o conhecimento como
predom
das pes
x x
inantemente fora das cabeas
soas;
4. fraca
conhecime
criao
compartilh
ssar em perceber que gerenciar
nto deve tambm incluir a
x x
de contextos para o
amento;
5. desc
do conh i
onsiderar o papel e a importncia
mento tcito;
x x
ec
6. sepa
conhec
rar ou desmembrar o x
imento de seus usurios;
7. dimi
importncia relativa do pensam
entao;
nuir ou desconsiderar a
ento e
da argum
8. priorizar ou focar o passado e o
presente, e no o futuro.
x
9.fracassar em reconhecer a importncia
da experim
x x
entao;
10. substituir o contato humano pelo
contato tecnolgico;
x x
11. buscar desenvolver medidas diretas
do conhecimento
x x
Fonte: adaptado de FAHEY & PRUSAK, 1998 e DAVENPORT & CRONIN 2000.

A novidade da proposta de DAVENPORT & CRONIN (2000) a contribuio para
a compreenso da natureza mutvel do complexo ambiente baseado no conhecimento no
qual vivemos e trabalhamos. Outras contribuies fundamentais para os objetivos deste
trabalho constituem-se em alguns aspectos, respectivamente: (1) no reconhecimento da
necessidade de um marco terico conceitual para a GC, (2) na compreenso de que a gesto
da informao e a tecnologia da informao so elementos constituintes de um conceito
77
maior
correr-se-, uma vez mais, a DAVENPORT
(1998b) que enumera dez princpios para a gesto do conhecimento, conforme o QUADRO
11:
) Gesto do conhecimento nunca tem fim.
denominado gesto do conhecimento e (3) em termos evolucionrios, a mudana
parte da gesto da informao
24
(GC-1), passa pela informatizao (GC-2) e aporta nas
etologias informacionais.
25
(GC-3)
Para o encerramento desta parte, re

QUADRO 11
Dez princpios para a gesto do conhecimento
1) Gesto do conhecimento custa caro. (mas a ignorncia tambm custa!)
2) Gesto do conhecimento efetiva requer solues que combinem pessoas e
tecnologia.
3) Gesto do conhecimento altamente poltica.
4) Gesto do conhecimento requer gestores do conhecimento.
5) Gesto do conhecimento se beneficia mais de mapas que de modelos, mais de
mercados que de hierarquias.
6) O compartilhamento e uso do conhecimento so freqentemente
comportamentos anti-naturais.
7) Gesto do conhecimento significa aprimorar os processos de trabalho
relacionados com o conhecimento.
8) O acesso ao conhecimento apenas o incio.
9
10) Gesto do conhecimento requer um contrato de conhecimento.
Fonte: DAVENPORT, 1998b.

A revelao prticas organizacionais, garantias literrias e o fenmeno social. 2.4.3)

tempo mdio de durao dos modismos gerenciais de cinco anos e a gesto do
conhecim
como
polm
discus
que a rea conhecida como gesto do conhecimento tem surpreendido aqueles que
O
ento j passou na prova do tempo, sem que sua temtica se perdesse no anonimato
outros modismos. ALVARENGA NETO (2002) sugere que, apesar de toda a
ica e controvrsia a respeito do termo gesto do conhecimento, motivo de
ses, debates, artigos e teses acaloradas, os resultados de sua pesquisa demonstram

24
Como a GC representa uma mudana conceitual radical, ela tem seu lugar no currculo da biblioteconomia
e cincia da informao. (DAVENPORT & CRONIN, 2000);
25
A GC pode formalizar a montagem de equipes interdisciplinares cujo foco curricular a criao e gesto do
contexto, no simplesmente recursos.
78
apostaram em um modismo e tem se estabelecido como um consistente paradigma
gerencial do sculo que se inicia.
Concomitantemente e corroborando com as assertivas supracitadas, SOUZA &
ALVARENGA NETO (2003) propuseram a delimitao do escopo conceitual da gesto do
conhecimento e comprovam a revelao, a consolidao e a perenidade do tema atravs de
trs estratgias distintas:

1. a anlise da prtica empresarial ou a anlise das prticas organizacionais:
comprovaes, investigaes e relatos metodologicamente embasados da realidade
inamentos, produtos e servios de gesto do conhecimento.

Essa proposta analtica tripar organizacionais
arantias literrias,
dos projetos e processos de gesto do conhecimento efetivamente implementados
em organizaes elucida a compreenso sobre como as organizaes entendem,
interpretam, definem, aplicam ou implementam e avaliam na prtica a gesto do
conhecimento. Esta anlise ser instilada ao longo deste trabalho atravs de duas
estratgias complementares, respectivamente: (i) o relato da pesquisa de
ALVARENGA NETO (2002) e ALVARENGA NETO & NEVES (2003) e (ii) a
pesquisa de campo que ser realizada a partir desta proposta de tese em trs
organizaes brasileiras que disponham de programas de gesto do conhecimento,
devidamente legitimados, reconhecidos e apoiados pela alta administrao;

2. a anlise de publicaes no assunto ou a anlise das garantias literrias: a reviso
de literatura, o referencial terico e a anlise de publicaes disponveis em livros,
teses, artigos, dentre outros - revela-se na produo de livros, artigos, teses e demais
publicaes;

3. a anlise de eventos relacionados ou a anlise do fenmeno social: anlise de
eventos, simpsios, congressos, seminrios, stios na internet, dentre outros -
demonstra o interesse mundial pelo tema revelado em congressos, seminrios,
palestras, consultorias, tre
t enominada prticas
e o fenmeno social demonstra que o que merece e deve ser discutido
ite, doravante d
g
79
n uamente a ca para a
n bo
fronteirias. fundamental distinguir entre a interpretao terminolgica purista e
rocesso
gesto do conhecimento. Iniciar-se- a discusso atravs das prticas organizacionais e
e- pa
er
A anlise da prtica e org
ALVARENGA NETO (2002) e ALVARENGA NETO & NEVES (2003)
s
a
organizaes privadas e 4 organizaes pblicas, com nmero de colaboradores que variava
e
os autores. A predo
9999 pessoas, conforme dis as
economia. O painel era basta izaes
de telec
pblicas de inteligncia e energia. Acredita-se que este fato tenha con
anlise rica e consistente do t
em
cias bibliogr
conhecimento, segundo o modelo proposto por CHOO (1998), que ser dissecado em
lteriores deste trabalho

o simplesmente e ingen
discusso conceitual, seus fu
denominao terminolgi
damentos, significados, componentes, a
rea, mas sim a
rdagens e reas
hermenutica e o p de construo social e coletiva do fenmeno e do conceito
em seguida proceder-s ra a anlise do fenmeno social. Um breve eptome das
garantias literrias ser tambm
desenhado ao longo deste ref
delineado, alm do aprofundamento ter
encial terico.
ico que vem sendo

mpresarial ou a anlise das prticas anizacionais.

investigaram e analisaram vinte casos de gesto do conhecimento relat
o mais
ados na literatura,
objetivando uma compreen
conhecimento para as org
clara do significado do term
nizaes em questo. O painel estud
o gesto do
ado totalizava 16
de 50 a 2.229.921 e faturamnto/oramento entre US$17 milhes e US$252 bilhes. O
perodo 1997-2002 foi o perodo no qual foram
respectiv
realizados os estudos de caso por seus
minncia no painel era de organizaes privadas, com
faturamento anual entre US$11 e US$15 bilhes e com quadro de pe
tribuio de freqncia efetuada. Vale
ssoal entre 1000 e
ressaltar que
organizaes, objeto dessa anlise, no pertenciam mesma rea de a
nte diversificado nesse aspecto e dispunh
tuao ou setor da
a de organ
financeiras, varejistas, omunicaes, de relaes pblicas e at mesmo organizaes
tribudo para uma
rabalho de pesquisa. O QUADRO 12 forn
e influncia das
ece um indicativo
dos nomes e reas de atuao
com as refern
organizaes analisadas
ficas e a nfase dada a cada program
conjuminncia
a de gesto do
sees u .
80
QUADRO 12
escritivo-Analtico dos Casos Relatados Resumo D

NOME E SETOR DE
ATIVIDADE PBLICA
OU PRIVADA

CASOS RELATADOS: ABORDAGEM E
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al
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do
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EDWARDS, J . WHATS YOUR PROBLEM? , CIO
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http://www.cio.com/archive/090100/problem.html> Acesso
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.Criao de Conhecimento

omer
Gesto de Recursos
Informacionais e CRM (Cust
Relationship Management)

Fonte: ALVARENGA NETO, 2002.

A anlise de resultados revelou que as iniciativas de gesto do conhecimento foram
motivadas, em 50% dos casos relatados analisados, por ameaas decorridas do ambiente da
organizao. Eram casos nos quais o tempo necessrio para se obter inteligncia
competitiva era desanim
vam saindo pela porta da frente e at
o se cometer erros pela utilizao de informao
esorganizada, desatualizada, parcial e imprecisa. Concluiu-se que as empresas que no
marem iniciativas de gesto do conhecimento por convico, tero que tom-las por
ecessidades imperativas de mercado, competitividade e sobrevivncia.
Outra faceta da anlise demonstrou a existncia de uma mirade de novos cargos
riundos das iniciativas dos projetos de gesto do conhecimento. Foram descritos quarenta
e trs cargos em diversas reas de atua nto, com destaque para novos cargos
e novos profissionais,
ador, onde a informao se encontrava dispersa e desorganizada
por todos os cantos da organizao (em alguns casos, a organizao ou contava com um
sistema manual e ineficiente de manuteno de arquivos ou dispunha de mtodos e tcnicas
idiossincrticos de organizao da informao), nos quais as pessoas que detinham o real
conhecimento dos negcios da organizao esta
mesmo pela necessidade de n
d
to
n
o
o e conhecime
tais como analista de conhecimento, diretor global de ativos
82
intelectu undial de ecimento, executivo snior da
mento corporativo e o recm denominado grupo de servios do
formao (bibliotecrios, arquivistas, cientistas da in
tal dada s questes do gerenciamento da informao e do
lou-se pelo envolvimento da rea estratgica das organizaes nos
vice-presidentes, diretores e gerentes designados para cuidar do
esto do conhec ento estratgia organizacional. Notou-se
ministrao ao disponibilizar reconhecimento, legitimidade e
h uma amplia portncia do papel do
informao e tambm que h forte tendncia na ampliao dos campos de
rofissionais.
osto por CHOO 998) confirmou-se com um modelo
extremam e de grande valia a a compreenso e av
dessas iniciativas. A anlise re nstruo de sentido ou
sensemaking

ais, diretor m servios de gesto do conh
gesto do conheci
gerenciamento da in
outros. A importncia capi
conhecimento reve
formao), dentre
projetos. Eram presidentes,
alinhamento do projeto de g
tambm o apoio da alta ad
im
recursos. Concluiu-se que o crescente da im
profissional da
atuao desses p
O modelo prop (1 o
ente adequado par aliao estratgica
velou que 5% do painel enfocava a co
, 95% a criao de conhecimento e nenhum caso enfatizava especificamente
a tomada de deciso. Inferiu-se que todas essas iniciativas tinham como objetivo final a
tomada de deciso, mas a nfase dos projetos concentrava-se ainda em estgios anteriores.
Ressalta-se, entretanto, que o modelo proposto por CHOO (1998) apenas um dos modelos
disponveis na literatura, mas que a sua escolha veio ao encontro das necessidades do
trabalho conduzido por ALVARENGA NETO (2002).
Ao se dissecar o significado do termo Gesto do Conhecimento para as
organizaes dos casos relatados, descobriu-se que a grande maioria pratica, na verdade, a
gesto de recursos informacionais, nos moldes propostos por BERGERON (1996),
DAVENPORT (1998), GORDON (1997) e McGEE & PRUSAK (1995). O QUADRO 13
sintetiza o significado do termo gesto do conhecimento para cada organizao analisada
por ALVARENGA NETO (2002).







83
QUADRO 13
Significado do termo Gesto do Conhecimento Ocorrncias e percentuais
Significado Nmero de Ocorrncias Percentual
Gesto de recursos
informacionais
9 45%
Gesto de recursos
informacionais e Gesto do
capital intelectual
3 15%
Gesto do capital intelectual
(Gesto de competncias)
3 15%
Gesto do capital intelectual
e Cria
1 5%
o e transferncia do
conhecimento
Criao e transferncia de
conhecimento
1 5%
Aprendizagem
organizacional
1 5%
Inteligncia competitiva 1 5%
Comunidades de prtica 1 5%
TOTAL 20 100%
Fonte: ALVARENGA NETO, 2002.

Ressaltou-se que 45% dos casos relatados analisados eram puramente casos de
gesto de recursos informacionais. Acrescentando-se 15% dos casos que so uma dupla
abordagem de gesto de recursos informacionais e gesto de capital intelectual, este
percentual se elevava para 60%. Na anlise da gesto de capital intelectual e mais
especificamente no mapeamento de capital intelectual, o que se percebeu foi uma
abordagem de organizao da informao para a consecuo desses fins, ou seja,
informaes organizadas que tm o propsito de trazer tona o conhecimento
organizacional e indicativos para pessoas com expertise (pginas amarelas corporativas no
contm conhecimento, mas so indicadores para pessoas com expertise). Sob este aspecto,
adicionando-se outros 15% do painel que recaem na gesto de capital intelectual e gesto
de competncias, observou-se que 75% do painel revelava-se como gesto de recursos
informacionais, com claro foco no gerenciamento estratgico da informao. No obstante,
mister afirmar que j se evidenciava a presena de outras abordagens gerenciais sob a
gide da rea denominada gesto do conhecimento, e.g., aprendizagem organizacional,
inteligncia competitiva e comunidades de prtica, dentre outros.
84
O restante dos percentuais demonstrou tambm a importncia e a eminncia de
outros assuntos e confirmou o que foi abordado no referencial terico do trabalho de
pesquisa conduzido por ALVARENGA NETO (2002), como a gesto do capital intelectual,
STEWART(1998 e 2002), EDVINSSON & MALONE (1998) a criao e transferncia
de con
a equilibrada entre indicadores qualitativos e indicadores
quantit
e atravs de
prticas
hecimento e a aprendizagem organizacional, - NONAKA & TAKEUCHI (1997),
DAVENPORT & PRUSAK (1998), DIXON (2000), LEONARD-BARTON (1998),
SVEIBY (1998) e VON KROGH, ICHIJ O & NONAKA (2001) a inteligncia
competitiva e as comunidades de prtica CHOO (1998), DUGUID & BROWN (2000 e
2001), FLEURY & OLIVEIRA (2001), BERGERON & HILLER (2002), TARAPANOFF
(2001) e WENGER & SNYDER (2001).
Os indicadores de desempenho relatados demonstraram uma particularidade
interessante: a presen
ativos. No foi surpresa encontrar os tradicionais indicadores de desempenho
quantitativos, como retorno sobre investimentos, clculo de payback, ndices e taxas de
crescimento de negcios, lucratividade, turnover, reduo de custos e tempo, dentre
outros, uma vez que esse enfoque domina a preocupao dos gestores desde a era
neoclssica das teorias administrativas. Surpresa foi encontrar relatos a respeito da melhoria
da comunicao pessoal, fortalecimento do esprito de equipe, conectividade,
interatividade, eliminao de distncias, pessoas mais felizes, clientes mais relaxados e
amigveis e ainda uma constatao de extrema importncia: constatou-se que no
possvel justificar totalmente os investimentos em gesto do conhecimento e que
necessrio o rastreamento e recolhimento de evidncias empricas e algum grau de f.
Conclui-se que, amide, as organizaes tm validado e reconhecido os indicadores
qualitativos e, em alguns casos, essas organizaes tm suscitado questes qualitativas
prioritariamente s questes quantitativas. Infere-se ainda que a informao e o
conhecimento realmente so utilizados para reduzir a incerteza e a ambigidad
de criao, codificao e coordenao, transferncia e compartilhamento de
conhecimento.
As melhores prticas de gesto do conhecimento recolhidas nesses casos
confirmaram os indcios encontrados na literatura e so excelentes guias para profissionais
interessados em obter xito em suas iniciativas de gesto do conhecimento. Quanto s
85
ferramentas e modelos de gesto complementares, observou-se ainda pouca adeso s
ferramentas propostas por BONTIS et al (1999) ou escassa divulgao dos resultados
advindos da introduo das mesmas. Observou-se tambm o uso de mtodos e tcnicas de
gesto enquadradas na era neoclssica da administrao, como a melhoria contnua,
benchmarking e qualidade total, dentre outros, o que confirmou aspectos abordados na
introduo do referido trabalho.
Concluiu-se que a prtica da gesto do conhecimento nas organizaes ainda
basicam
luso foi a de que a informao organizada o ponto de partida para
quaisqu
ontrrio. Esse ponto de
partida
ente uma questo de gesto de recursos informacionais, com forte nfase para o
gerenciamento estratgico da informao. BERGERON (1996) demonstra a superioridade
da perspectiva integrativa da gesto de recursos informacionais com o ser humano no
centro do processo. A gesto estratgica da informao um elo entre os recursos e ativos
informacionais da organizao e a gesto estratgica, na medida da utilizao desses
mesmos recursos e ativos de informao pari passu ao desenvolvimento e execuo da
estratgia empresarial.
Outra conc
er outras iniciativas de gesto do conhecimento. BERGERON (1996) destaca que
um dos objetivos da gesto de recursos informacionais o estabelecimento dos mecanismos
necessrios que permitam organizao criar ou adquirir, processar e armazenar dados e
informaes que sejam adequados, oportunos e precisos para embasar, a custos mnimos, os
objetivos organizacionais. Existe uma tendncia em direo abordagem da gesto de
recursos informacionais como um processo de valor agregado. Tais constataes, para os
mais incautos, afoitos e desatentos, poderiam soar como um indicativo de que o enfoque
empresarial e a importncia do tema da gesto do conhecimento seriam apenas um
modismo, de pouca relevncia e curta longevidade. justamente o c
a gesto estratgica da informao - norteia e valida amplamente outras atividades
e outros temas de grande importncia, como a gesto do capital intelectual, aprendizagem
organizacional, criao e transferncia do conhecimento, gesto da inovao e gesto
tecnolgica, comunidades de prtica e inteligncia competitiva, dentre outros.
Apesar de toda a polmica e controvrsia a respeito do termo gesto do
conhecimento, motivo de discusses, debates, artigos e teses acaloradas, os resultados
demonstram que o termo veio para ficar e isso amplamente validado por STEWART
86
(2002). Esse autor, com base em estimativas do IDC International Data Corporation -
grupo de pesquisas que se concentra em tecnologia, afirma que a gesto do conhecimento
(KM Knowledge Management) e as atividades referentes a software e servios na rea
de Gesto do Conhecimento foram um setor de US$6 bilhes em 2002. Ainda segundo
esse autor, em pesquisa realizada no Reino Unido em 1998 pela Cranfield School of
Manag
se trilhar. Alm disso, observou-se o alinhamento da gesto do conhecimento gesto
estratg nformao e do
onhecimento com vistas maximizao da competitividade e alcance dos objetivos
organiz
a tangibilidade
e relat
ientfica ao tratar da gesto do
conhecimento, da gesto da informao e da cincia da informao.
bm importante frisar que essas organizaes no fazem nenhuma distino
entre dado, informao, conhecimento e esar de ser essa uma discusso
saudvel e a
informao e gesto do conhecimento deve comear pela anlise dos fluxos e processos.
Um sistema que distribui dados, informaes e documentos ao longo de uma cadeia de
ement, descobriu-se que as empresas europias gastavam 3,7% de suas receitas em
gesto do conhecimento, montante maior do que o destinado para pesquisa e
desenvolvimento. Se a negao do termo e das evidncias delineadas significa escolher
caminhar na contramo da histria, s o tempo dir.
No se pode afirmar ainda com preciso que a gesto do conhecimento surge para
preencher a lacuna existente das teorias de gesto na era da informao. Contudo, a partir
dos resultados do trabalho de pesquisa conduzido por ALVARENGA NETO (2002),
constatou-se a existncia de fortes evidncias empricas de que este pode ser um caminho a
ica da organizao, mais um indicativo do vigor e do uso da i
c
acionais.
As organizaes, a partir da emergncia de um novo paradigma tecno-econmico,
deparam-se com grandes quantidades de dados, informaes e conhecimentos e so
impelidas para o novo problema de gerir ativos intangveis, em detrimento d
iva estabilidade proporcionados pelo paradigma anterior. A informao coletada,
analisada, tratada, organizada e criteriosamente disseminada o ponto de partida para
outras iniciativas como as supracitadas. O modelo de CHOO (1998), exaustivamente
discutido por ALVARENGA NETO (2002), um dos modelos que elucidam essas
concluses e fornecem uma viso clara, concisa e c
tam
sabedoria, ap
de cunho filosfico bastante interessante. Uma linha divisria entre gesto d
87
atividades ou processos , sem sombra de dvidas, um sistema ou projeto de gesto da
informao. Um sistema de gesto do conhecimento aquele no qual a informao e o
conhecimento fluem dos e para os colaboradores de uma organizao. DAVENPORT, apud
HILDEBRAND (2000), afirma que um sistema, que possibilita aos colaboradores de uma
organizao a insero de suas prprias observaes a respeito de documentos, processos,
informaes e demais atividades da rotina de trabalho, configura-se como um sistema de
gesto do conhecimento.
Outra questo importante onde se colocar a gesto do conhecimento nas
organizaes. Alguns acreditam que ela deva ser colocada em recursos humanos e outros
acreditam que seu lugar seja em tecnologia da informao. Sugere-se que a gesto do
conhecimento deva constituir um departamento autnomo e independente, diretamente
ligado alta administrao. Parafr UTTON (2000), quando o
assunto gesto do conhecimento, muito mais fcil falar do que fazer algo a respeito.
Uma
aseando PFEFFER & S
mirade de organizaes discursa sobre a importncia da informao e do
conhecimento, mas apenas algumas poucas realmente executam a gesto do conhecimento.

A anlise das garantias literrias e anlise do fenmeno social.

Aps a anlise das prticas organizacionais e objetivando prosseguir com a
discusso da delimitao do conceito de GC atravs das trs estratgias propostas por
SOUZA & ALVARENGA NETO (2003), prosseguir-se- com a discusso das outras duas
estratgias: a anlise das garantias literrias e a anlise do fenmeno social.
Muitos pesquisadores arriscaram definies para a GC. WILSON (2002) examinou
as bases de dados da Web of Science
26
- em perodo compreendido entre 1981 at 2002 - e
apresentou constataes pertinentes e concluses questionveis. Dentre elas, destaque para
a constatao do crescimento exponencial de publicaes com a expresso knowledge
management em seus ttulos, conforme o GRAFICO 2:



26
http://www.isinet.com/products/citation/wos/

88
GRFICO 2
Publicaes com a expresso Gesto do Conhecimento Web of Science

Fonte: WILSON, 2002.

WILSON (2002) procurou analisar o conceito de GC a partir das proposies de trs
reas interessadas pelo tema: (1) sites de empresas de consultoria, (2) anlise da literatura
que versa sobre o tema e (3) nas apresentaes institucionais das escolas de negcios. Em
seu artigo intitulado The nonsense of knowledge managemet, WILSON (2002) aborda
com propriedade toda a problemtica e controvrsia acerca do termo GC - inovao
organizacional e fenmeno complexo e multifacetado - porm suas concluses de que a GC
constitui-se apenas em modismo gerencial e prtica utpica so questionveis. Tais
assertiv
ro para o
ompartilhamento de informaes. A assertiva de que GC um termo guarda-chuva para
uma variedade de atividades organizacionais absolutamente corroborada com a viso
esta pesquisa, c
as so objetos de questionamento deste trabalho e sero endereadas e instiladas ao
longo do mesmo. As concluses de WILSON (2002) sugerem que a GC um termo
guarda-chuva para uma variedade de atividades organizacionais, nenhuma das quais
preocupadas com a GC. As atividades que no esto preocupadas com a gesto da
informao esto voltadas para a gesto das prticas de trabalho, na expectativa de que
mudanas em tais reas - como as prticas comunicacionais - capacita
c
d ontudo, a crtica acerca do modismo gerencial e da utopia proposta pela
89
GC vazia e desprovida de fundamentos de base multidisciplinar, uma vez que o prprio
u a
m apenas um nico artigo, desprovida do aprofundamento, do mergulho e da magnitude
present
avaliaes em
profun
ATION STRATEGY ONLINE (2003), a GC pode
ser definida como a coleo de proce a criao, disseminao e utilizao
do co para o. Para o E-
onsulting Corp. (STRATEGY RESEARCH CENTER, 2004), empresas do conhecimento
abertas capazes operar e competir e gesto do
conhecimento significa a criao erem, armazenem,
gerenciem e disseminem o co e onsulting Corp.,
GC significa organizar e sistema s pontos de contato, a capacidade da
empresa de captar, gerar, c r azenar,
disseminar, implantar e gere ci externa. Essa
ve ser transform a uda tornando-
se acessvel aos interessa s a gesto do
conhecimento como a alavancage mento coletivo para aumentar a inovao e
e respostas.
GC tem sido tradicion eitos de criatividade, inovao e
compartilhamento, e engloba o teorias de gesto empresarial, da
e da ci ia quisa
conduzida pro ALVARENGA e em reas
mo os de e arketing,
planejamento e estratgia. O m a stes conceitos:

a tor no assume uma definio do que venha a ser a GC. Alm disso, tal opinio basead
e
es em anlises mais consistentes como as presentes em dissertaes e teses. Como
toda inovao organizacional, a GC tambm requer ainda mais estudos e
didade para que se determine seus componentes, reas fronteirias e resultados de
implementao e mensurao de resultados no contexto organizacional. A literatura de GC
evidencia o papel fundamental desempenhado pelos seres humanos e os estudos acerca do
comportamento humano e da cultura organizacional ainda tem um longo caminho pela
frente.
Segundo pesquisa da INFORM
ssos que governa
nhecimento atingir plenamente os objetivos da organiza
C
so arquiteturas de aprender, evoluir, co
e implantao de processos que g
nh cimento. Em outras palavras, para o E-C
tizar, em todos o
ria, analisar, traduzir, transformar, modelar, arm
n ar a informao, tanto interna quanto
informao de ad efetivamente em conhecimento e distrib
do . J o DELPHI GROUP (2001) define
m do conheci
prontido d
almente associada aos conc
c nceitos oriundos de
cincia da informao nc da computao. Isso foi tambm constatado na pes
NETO (2002). Nas empresas, encontra-se present
e departamentos co t cnologia da informao, recursos humanos, m
ap a seguir sintetiza, em parte, e
90
FIGURA 4
Mapeamento Conceitual da Gesto do Conhecimento.



Fonte: desenvolvido pelo autor e a p ETO, 2003.
Observa-se que em todas as ua pecfico, embora
cente elementos eluci ti
ma bibliografia l ravs de pesquisas por
assunto em sites de livrarias na int m cursos universitrios e
dessas obras extraram-se os assunto r
se ainda o programa de alguns even s GC para perfazer uma
icativa fenmen ados esto sintetizados nos quadros a
da tado de SOUZA & ALVARENGA N

s s ramificaes existe um vis es
cada uma acres da vos, sem alcanar um fechamento.
Coletou-se u aeatoriamente escolhida at
ernet e de livros utilizados e
s p incipais garantias literrias. Alm disso, estudou-
to e congressos relacionados
amostra signif o social. Os result
seguir:
91
Q
As garantias literrias: livros consultados
Referncia
UADRO 14


ais Temticas Princip
Bontis et al (1999) -
- At s
- Co ab
- Va r do (EVA)
- Balanced ) e Capital Intelectual
Mtricas e Mensurao
ivo e recursos intangveis
nt ilidade de Recursos Humanos (HRA)
lo Econmico Agrega
Scorecard (BSC
Choo (1998) - Cr hecimentos
- To ad
- Co e
- M ea ao
- Ge o
- Ge o
ia o e Converso de Con
m a de Deciso
nh cimento Organizacional
ap mento de informao e Necessidades de inform
st da Ambigidade e Gesto das Incertezas
st do Aprendizado
Frapaolo (2002) - Alavancagem de Capital Intelectual
Id if
Planos
- Pr o ao e do Compartilhamento de
Co e
- Es t
-
-
ent icao do Conhecimento Organizacional
s baseados em Conhecimento de Incentivo
om o e Incentivo da Inov
nh cimentos
tra gias baseadas em Conhecimento
Kim (1998) - Aprend anizacional
- M el
- Sistem
- M el
- Ci s
izagem Individual e Aprendizagem Org
od os de Memria
as Comportamentais
od os Mentais
clo de Aprendizagem
von KROGH et al (2001) - Fa it onhecimento
Limites Gesto
Cu r
Ge o
cil ando a Criao de C
-
-
-
de Conhecimento
ltu a Organizacional para Criao de Conhecimento
de Pessoal para st a Criao de Conhecimento
Mouritsen et al (2001) - Ca ta
- So ed
- De ar
- Cu ur
- At s
pi l Intelectual
ade do Conhecimento ci
cl aes de Capital Intelectual
a Organizaciona lt l
ivo Intangveis
Nevis et al (1998) - Aq si
- Organi
- Aprend
ui o, Compartilhamento e Utilizao de Conhecimento
zaes de Aprendizado
izado Organizacional
Pfeffer & Sutton (2000) - Ed a
- Ge o
- Aprend
- Ba ir
- Li ra
- M ic
uc o Empresarial
st de Recursos Humanos e Cultura Organizacional
izado e Prtica
rre as Organizacionais
de na
tr as e Mensuraes, Polticas de Incentivos
Teixeira Filho (2000) - Ca ta
- In ig
- Im
- GC e
pi l Intelectual e Organizaes de Aprendizado
tel ncia Competitiva
plantao de Tecnologia
e stratgia organizacional
Stewart (1998) - Ec o
- Trabal
para Medir o Capital Intelectual
r ni
on mia do Conhecimento e Empresa do conhecimento
hador do Conhecimento
- Cap
- O
ital Intelectual e Ferramentas
ga zaes em Rede - Gesto da Carreira
Fonte: SOU

ZA , 2003. & ALVARENGA NETO
92
Q
entos, sites na internet e listas de discusso analisadas.
Tem
UADRO 15
O fenmeno social: ev
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http://www.cin.ufsc.br/pgcin/Enancib
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- Organizao do Conhecimento e Representao da Informao
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- Poltica, tica e Economia da Informao
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http://www.anpad.org.br/enanpad200
5_frame_info_p.html
IX Encontro da ANPAD
.Braslia, DF, Brasil
dos sistemas de informao, metodologia e anlise d
informao.
- Estudos organizacionais : teoria das organizaes,
comportamento organizacional, gesto de organizaes e
desenvolvimento
.XX
trao de TI nas
empresas, gesto de ambientes virtuais, impactos scio-culturais
e

- Administrao da informao : adminis
InfoToday 2001
http://www.infotoday.com/it2001/kno
wledgenets.htm

- trategies And Processes
hitecture
t
m Technology & Applications
- Knowledge Sharing And e-learning
Measuring, Valuing & Km Case Studies
Organizational S
Technology And - Knowledge Arc
- Km And Content Managemen
- K
-
ISKM/DM 2003
http://www.nie.pucpr.br/
-
- Aspectos Organizacionais da Gesto do C ento
- Aprendizagem Organizacional
Inteligncia Empresarial
Gesto do Capital Intelectual
TI como suporte Gesto do Conhecime
o do Conhecimento
esto de Documentos
onhecim
-
- Educao Corporativa
- Gesto de Competncias
- nto
- tica e gest
- G
KMWorld 2002
www.kmworld.com
Best KM Practices in:
- Enterprise Portals
ce
- Collaborative Commerce
- Government
- Industry
- Business & Competitive Intelligen
- Enterprises
- Relationship Management
- Enterprise Content Management
-
Braintrust International 2002
http://www.brain-trust.net/
Putting Knowledge to Work on:
- Global/Virtual Teams & Communities of Practice
- Business Processes & Best Practices
- eLearning & KM
-
5th World Congress on the
Management of Intellectual Capital
worldcongress.mcmaster.ca




- Intellectual Capital
- Knowledge Management
- Innovation Management
- Intangible Assets , Organizational Learning
- Management of New Technology
- Human Capital
ASTD TechKnowledge Conference - Careers: Focus on Yourself; Focus on Others
& Exposition - E-Learning
93
www.astd.org

- Performance Consulting
- Leadership/Management Development
- Personal & Professional Effectiveness
- Measurement & Evaluating
- Managing the Learning Function
- Leading Change Today
- Training Fundamentals
- Workplace Issues
KM Brasil 2004 Evento da SBGC
Sociedade Brasileira de Gesto do
Conhecimento
www.sbgc.org.br
http://www.kmbrasil.com



dizagem organizacional e educao corporativa
as de gesto do conhecimento relacionadas gesto de
ial e Inovao Tecnolgica
e Industrial e Gesto do Conhecimento










competncias
- Prticas de gesto do conhecimento relacionadas gesto do
capital intelectual / ativos intangveis
- Prticas de gesto do conhecimento relacionadas inteligncia
empresarial
- Ferramentas de ti aplicadas s prticas de gesto do
conhecimento
- Abordagens interdisciplinares focadas no conhecimento
- Poltica industrial e gesto do conhecimento
- Poltica Industr
- Competitividad
- Aspectos estratgicos e organizacionais da gesto do
conhecimento
- Prticas de gesto do conhecimento relacionadas
apren
- Prtic




- Gesto da Inovao Tecnolgica e Organizacional
- Gesto do Capital Intelectual na Produo Industrial
- Propriedade Intelectual nas Patentes Industriais
- Gesto Estratgica da Informao e Competitividade Industrial
- Outros temas pertinentes relao entre Poltica Industrial e
Gesto do Conhecimento
5
o
. Workshop Brasileiro de
Inteligncia Competitiva e Gesto do
Conhecimento 2004 evento da
ABRAIC Associao Brasileira de
Analistas de Inteligncia Competitiva
http://www.abraic.org.br/
http://www.abraic.org.br/5ws.asp
- Inteligncia Competitiva
- Contra-Inteligncia
- Gesto do Conhecimento
- Tecnologias de Informao
Listas de discusso - Lista COMPETITIVE KNOWLEDGE
http://groups.yahoo.com/group/competitive-knowledge
- Knowledge Management Forum: http://www.km-forum.org/
: - Brint: The Knowledge Management Network
http://www.brint.com/km/
Fonte: adaptado de SOUZA & ALVARENGA NETO, 2003.

stas amostras, destacam-se os grupos de assuntos principais sob os quais se
tpicos e a freqncia relativa com que aparecem como temtica,
o resultado no quadro-sntese a seguir:
A partir de
organizou os
representando
94
QUADRO 16
Sntese de Freqncia de Assuntos
Assunto Freqncia
Aprendizagem Organizacional Alta
Ativos Intangveis e Capital Intelectual Alta
Comrcio Eletrnico Baixa
Comunidades de Prtica e Aprendizado Mdia
Contabilidade, Mtricas e Mensurao Mdia
Criao, Gesto e Compartilhamento de Conhecimento nas Empresas Muito Alta
Estudos de Caso e Melhores Prticas Alta
Ferramentas, Portais e Tecnologia da Informao Mdia*
Gesto de Documentos e de Informaes Baixa
Gesto de Pessoal, Carreiras e RH Mdia
Gesto Estratgica, Inteligncia Competitiva e Tomada de Deciso Mdia
Sociedade do Conhecimento Baixa
* Aparece pou

Todas
peso relativo ar que h uma clara
tendncia valorizao de certos temas e assuntos em comparao com outros. A
tecnologia
segundo plano
iniciativas est
temtica dos c
lido nas entre
estudos de cas
embasam. As
as suposies iniciais e talvez emprestando a faceta mais visvel do rosrio de assuntos da
esto do conhecimento.
A e
certa forma ar
pesquisa mais
sendo apresen
de vista como
Atravs das observaes de eventos e citaes na literatura, pode-se observar que
existe um gradiente conceitual coerente, que tende a acompanhar a prtica empresarial: ora
co na literatura, e muito nos eventos
FONTE: SOUZA & ALVARENGA NETO (2003)
as ressalvas, entretanto, devem ser feitas quanto ao tamanho da amostra e o
da importncia de cada obra. O importante salient
da informao, ao menos na bibliografia, pode errneamente aparecer em
, mas um olhar mais atento o bastante para concluir que a maior parte das
espaldada em algum tipo de infra-estrutura tecnolgica que a sustente, e a
ongressos e simpsios vem confirmar tal suposio. Ainda no que pode ser
linhas que todas as publicaes e eventos valorizam a apresentao de
o, como exemplos mais ilustrativos das teorias que apresentam ou em que se
estratgias de promoo do capital intelectual so onipresentes, justificando
g
scolha dos assuntos sob os quais as temticas foram agrupadas provisria e de
tificial, uma vez que todos esto relacionados entre si. Acredita-se que uma
detalhada possa melhorar bastante o mapeamento e taxonomia que est
tado, mas so suficientes para que se possa compreender sob mais este ponto
o campo vem se constituindo.
95
adiantando-se
de sucesso, se
entrelaados. (
estendida para
Em pesquisa realizada pelo Strategy Research Center (2004) - centro de pesquisas
em estrat
2003 e com am
porte sediadas
se um panora
servio (62,3%
pesquisa era o
esperados por
Os resultados


e propondo novas metodologias e conceituao, ora consolidando as prticas
ndo que os caminhos de teoria, prtica e de comunicao de pesquisa andam
SOUZA & ALVARENGA NETO, 2003). Tal constatao pode ser tambm
a agenda de organizaes brasileiras.
giada E-Consulting Corp.
27
- nos meses de setembro, outubro e novembro de
ostra de entrevistados composta por executivos de 200 empresas de grande
no Brasil, nacionais e multinacionais, de diversos setores da economia, tm-
ma da rea no Brasil. Participaram da pesquisa empresas dos setores de
), terceiro setor (14,2%), indstria (13,7%) e comcio (9,8%). O objetivo da
de identificar a viso, a utilizao, as tendncias e os resultados alcanados e
empresas brasileiras e seus executivos a respeito da gesto do conhecimento.
foram, em sntese, os seguintes:
Viso de GC no Brasil: a maioria dos executivos ouvidos (55,9%) entende
que GC a modelagem de processos corporativos a partir do conhecimento
ram corretamente que se trata muito
mais de um conceito gerencial que uma ferramenta tecnolgica (7,2%).
gesto do conhecimento sistemas, poltica cultural, corporativa, etc.
gerado - em outras palavras, GC seria a estruturao das atividades
organizacionais encadeadas interna e externamente, com base em parmetros
gerados pelo monitoramento constante dos ambiente interno e externo;
(mercado, cadeia de valor, etc.) GC ento um sistema de gerenciamento
corporativo e as organizaes afirma
Outros resultados foram: estratgia de competio na era do conhecimento
(5,4%), filosofia corporativa de gesto de informaes (13,3%) e poltica de
(18,2%) Ressalte-se, porm, que apenas pequena parcela dos entrevistados
(5,4%) identifica a GC como um meio pelo qual as empresas podem ganhar
poder de competio. Outras duas constataes relevantes apontam para (1)
o fato de que o conhecimento passa ser um ativo da empresa, e no mais um
suporte tomada de deciso e (2) o fato de que, ao serem questionados sobre

27
http://www.e-consultingcorp.com.br/
96
o impacto que a correta GC trar para as empresas de seu setor nos prximos
dois anos, quase a metade respondeu que as organizaes que adotarem a
prtica de GC sero as vencedoras (outro impacto positivo foi a longevidade,
ou seja, a capacidade de sobrevivncia das empresas);

Estgio da GC nas organizaes: 57,7% das empresas j adotam alguma


prtica, formal ou informal, de GC e, das que no adotam, a maioria
pretende faze-lo. Outros dados interessantes revelados na pesquisa:
constatao de que o departamento que mais se envolve ou seria envolvido
seria a alta gesto (95,2%); a rea de TI um meio, no um fim e existe para
dar suporte gesto do conhecimento; necessidade de alinhamento da
tecnologia com os processos da empresa e com as questes relativas s
pessoas;
Resultados obtidos com a GC: 80,2 % indicaram que o melhor
aproveitamento do conhecimento j existente em suas organizaes um
ada por 46,1% dos
entrevistados; outros indicadores de performance mencionados foram o ROI


dos principais resultados obtidos com a GC; outros resultados: melhor time
to market, quando a GC potencializada por atividades de inteligncia
competitiva; a ferramenta de gesto BSC
28
Balanced Score Card -
mostrou-se como o indicador preferido para a medio de resultados
alcanados pela prtica de GC, sendo mencion
retorno sobre investimento e o TCO custo total de propriedade;
Fontes de conhecimento e ferramentas: fontes de conhecimento ordenadas
de acordo com sua importncia: 83,7% apontou a prpria empresa, na mente
dos colaboradores e perdidos e/ou desorganizados em labirintos corporativos
e bancos de dados abandonados; outras fontes: fornecedores, internet,
consultores, concorrentes e universidades demonstrando que as empresas

esquisa acreditam que o BSC, voltado para detectar a evoluo de ativos intangveis, seja
28
Os autores da p
mais adequando para avaliar os resultados obtidos com a GC.
97
no devem contar com fontes procedentes de origem nica; o e-mail (84,2%)
a ferramenta mais freqentemente utilizada para a disseminao do
conhecimento nas organizaes, alm dos fruns e listas de discusso
(adequados tambm para a disseminao do conhecimento tcito ou
implcito, no documentado);

Fatores crticos de sucesso em projetos de GC: patrocnio da alta gesto
(78,8%), treinamento e aculturamento (76,2%), viso homognea dos
envolvidos a respeito da GC (68,6%), adoo de premiao/incentivos para
participao dos colaboradores (64,2%) e clareza na comunicao dos
objetivos a serem atingidos (58,9%);
Concluses: executivos brasileiros das empresas pesquisadas possuem em
geral uma percepo razovel da importncia da GC para suas organizaes.

onto de partida a abordagem intitulada J anela de
J OHARI - um modelo que descreve a dinmica da comunicao e da interao humanas e
tem a gnese de seu nome a partir do es de seus inventores, J oseph Luft e
Harry Ingham - e sua linha de che o de uma janela da gesto
la de J ohari po er o estado do
es
s d o

Para finalizar este captulo e introduzir o captulo seguinte, recorrer-se-, uma vez
mais, a CHOO (2002). Esse autor sugere um esquema conceitual passvel de utilizao para
a comparao das estratgias de gesto da informao e do conhecimento que possam ser
eficazes para as organizaes. Seu p
s primeiros nom
gada a proposio da cria
do conhecimento. A jane de ser aplicada para descrev
conhecimento de uma organizao a respeito do que ela sabe. Os quatro quadrant
correspondentes podem ser distinguido ependendo de qual das quatro afirmativas s
verdadeiras para a organizao, respectivamente:
sabemos o que sabemos (we know what we know): a organiza
to que possui. Tal condio
o
consciente do conhecimen decorre de
eis.
Grande parte dos dados, informao e conhecimento utilizados e possudos
organizaes maduras, operantes j por algum tempo em ambientes estv
98
so estruturveis e categori ambigidade dos termos e
conceitos visto que h am m
elemento ento
da organizao seria a codificao do conhecimento que ela possui e a
proviso de acesso s informaes;

sabemos o que no sabemos (we know what we dont know):
zveis. No existe
plo consenso sobre os seus significados. U
importante da gesto estratgica da informao e do conhecim
neste
quadrante, a organizao est ciente do conhecimento do qual ela necessita
saber com o objetivo de perseguir suas metas e objetivos. Um elemento
importante da estratgia informacional da organizao seria o enfoque na
inteligncia competitiva e marketing;

sabemos (w ):
e na pesquisa d
no sabemos o que e dont know what we know aqui a
men ssui.
elebre frase d : se
se o mais
o que as organizaes acumulam expertise e experincia ao
a proviso difcil
eiro luga na cabea
ita ; em
segundo lugar, o conhecimento criado em um departamento pode no ser
disponibilizad se beneficiar dele.
Um primeiro passo lgico seria uma auditoria de informaes com amplas
organizao no est total
Remete-se c
te ciente sobre o conhecimento que ela po
a gerncia snior na Hewlett-Packard
que ela sabe, a HP seria trs vezes somente a HP soubes
lucrativa. Fat
longo do tempo, mas de ntos acesso esses conhecime
por duas razes: em prim r, grande parte da expertise est
dos colaboradores, tc e de difcil explicitao ou codificao
o ou transferido para outros que poderiam
definies de fontes e recursos comunidades de prtica, pginas amarelas
corporativas, mapas de capital intelectual e mquinas de busca de expertise
e, por fim, fruns de discusso modelados na web;

no sabemos o que no sabemos (we dont know what we dont know): a
organizao no est ciente daquilo que ela no sabe, at mesmo quando o
desconhecido pode significar um grande impacto na performance
organizacional. Uma estratgia informacional eficaz poderia ser concretizada
99
pelo desenvolvimento de um sistema de escaneamento ambiental que
expandisse a viso perifrica, promovesse as descobertas e as descobertas
por acaso ou acidente
29
. Algumas tcnicas como a construo de cenrios
podem ser de grande valia para organizaes neste quadrante.
O quadro de referncias pode ser utilizado para comparar as estratgias de gesto da
formao e do conhecimento que podem ser eficazes para as organizaes situadas em
ada um dos quadrantes. As janelas do conhecimento e da gesto do conhecimento so
apresentadas nos QUADRO 17 e 18:


in
c
QUADRO 17
Janelas do Conhecimento
Sabemos o que sabemos Sabemos o que no sabemos
*organizaes maduras em ambientes
stveis.
o conhecimento codificvel,
compa
*Organizaes adentrando em novos
ambientes.
de informao so
claras e bem definidas.
e
*a informao organizada, acessvel. *As necessidades
*
rtilhvel. *Novos conhecimentos a serem criados,
descobertos.
No sabemos o que sabemos No sabemos o que no sabemos
*organizaes maduras em ambientes
dinmicos.
*A informao est escondida, dispersa.
*O conhecimento tcito, no
*Organizaes dispostas ou arranjadas em
seus prprios modos ou crenas.
*A informao est sujeita a constries
codific
em seu campo visual, resultando na perda
vel. de viso perifrica.
*Existem hiatos ou falhas, mas no
reconhecidos.
Fonte: Adaptado de CHOO, 2002, p. 261.








29
Do termo em ingls serendipity descobertas ou achados valiosos em carter acidental.
100
QUADRO 18
Janelas da Gesto do Conhecimento
Sabemos o que sabemos Sabemos o que no sabemos
*Proviso de acessos s informaes.
*Facilitao do compartilhamento do
conhecimento.
*Intranets, Portais, Taxonomias,
Esquemas Classificatrios e
Benchmarking.
*Busca de informao direcionada.
*Promoo de criao do conhecimento.
*Inteligncia Competitiva, Pesquisa &
Desenvolvimento, Pesquisa de Mercado.
No sabemos o que sabemos No sabemos o que no sabemos
*Auditoria de Informaes.
*Mapeamento do Conhecimento.
*Monitorao Ambiental.
*Co
*Descoberta do conhecimento.
munidades de Prtica, Redes de
Conhecimento.
*Planejamento de Cenrios, Prospeco
no Futuro, Dilogo.

Fonte: Adaptado de CHOO, 2002, p.261.

PEREIRA (2002) assevera que, nos ltimos anos, a insurgncia de organizaes
basead

as no conhecimento tem se traduzido em pesquisas e propostas ainda no
consistentes com uma viso sistmica da gesto do conhecimento. Tal assertiva, em
conjuminncia com a problemtica aqui avenada, aponta para a necessidade de propostas
ou modelos conceituais que iluminem os temas organizaes do conhecimento e gesto
do conhecimento com o objetivo de oferecer uma viso ampla, sistmica e consolidada dos
mesmos. PEREIRA (2002), ALVARENGA NETO (2002) e WILSON (2002) salientam,
dentre a mirade de propostas e abordagens gerenciais que versam acerca do tema
conhecimento, a fragmentao dos temas atravs de uma profuso de interfaces, as quais
foram introduzidas nas janelas do conhecimento e da GC por CHOO (2002) e sero
abordadas em profundidade no prximo captulo.







101
3. ASPECTOS INTRNSECOS DA GESTO DO CONHECIMENTO: O USO
ESTRATGICO DA INFORMAO E DO CONHEC
ABORDAGENS GERENCIAIS E FERRAMENTAS PROPOS

IMENTO, AS
TAS PARA AS
QUESTES DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO E O CONTEXTO
CAPACITANTE.

3.1) Marco terico O modelo proposto por CHOO (1998).

HOO (1998) afirma que as organizaes do conhecimento fazem uso estratgico
da informao para atuao em trs arenas distintas e imbricadas, a saber: (1)
sensemaking
30
ou a construo de sentido, (2) criao de conhecimento - atravs da
aprendizagem organizacion m base no princpio da
racion e Her
nstruo af iato do
permitir aos a c m entendimento
r o que ela faz. In ta
o planejamento estratgico e a constatao precpua da
e do repensar ad nauseam do da viso
organizacional. O objetivo onstruo de sentido a
arantia de que a empresa se adapte e continue a prosperar em um ambiente dinmico e
mutve
UADRO 19 apresenta o processo de construo de sentido
organizacional estruturado em trs e ente: necessidades de informao,
busc

C
al e (3) tomada de deciso - co
alidade limitada d
o
bert Simon.
Na etapa de c
sensemaking
de sentido, CHOO (1998) irma que o objetivo imed
onstruo de u membros da organizao
compartilhado do que a o
com as questes centrais d
ganizao e fere-se aqui uma relao dire
necessidade da definio negcio, da misso e
organizacional de longo prazo da c
g
l. Nesse sentido, fundamental a prospeco do ambiente organizacional externo
em busca de informaes relevantes que permitam organizao compreender em
profundidade tendncias e aspectos evolutivos de seu prprio negcio, necessidades e
desejos em constante mutao dos consumidores, anlise da concorrncia em questes de
curto prazo como definies de produto, preo, praa e promoo e, finalmente, questes
referentes aos atores do macroambiente presentes em indicadores econmicos e
demogrficos, dentre outros. O Q
tapas, respectivam
a de informao e uso de informao.

30
Para os propsitos deste trabalho e dada a amplitude da temtica relativo ao sense ou-se por
um e alude de se o
relev nterpretao do izacional e
orga (WEICK, 1995) & WEICK,
1984).
making, opt
recorte de sensemaking qu s questes da construo
antes para a organizao, i
. (CHOO, 1998, 2002),
ntido em organizaes: prospe
ambiente organ
e (DAFT
ambiental em busca de informaes
nizaes com sistemas interpretativos o
102
Em relao s necessidades era-se que o mais importante no
responder, mas que a organizao aprenda a fazer perguntas. A organizao deve definir
aqui sua poltica de informao o m
in a apta a respon r seguinte pe os
saber?. Eis o n grdio da constru
in ao definir onde a informao
necessria deve ser buscada e/ou quem elhores condies de fornec-la. A
informao pode estar (i) de os internos da empresa, (ii)
ra dos limites organizacionais em sistemas de informao ou passveis de monitorao
e busc
monitorao ambiental e temas correlatos so iniciativas e
empres



de informao, assev
e conduzir um diagnstic eticuloso de necessidades de
rgunta: O que precisam formao para que estej de
o de sentido nas organizaes.
Na etapa de busca da formao, cabe organiz
tem as m
ntro da organizao em registr
fo
a atravs de atividades de inteligncia, ou (iii) simplesmente no existir. Nesse
ltimo caso especfico, as pesquisas so necessrias para que se descubra a nova
informao e apreende-se a pesquisa como uma ferramenta que permite s organizaes
identificar e definir problemas com clareza, refinar e avaliar suas percepes e
interpretaes acerca do ambiente organizacional externo e, por fim, monitorar seu
desempenho e aumentar a compreenso de seu prprio processo.
Por fim, na etapa de uso da informao que as organizaes enfrentam questes
como a reduo da incerteza e o gerenciamento da ambigidade. fato que a informao
poder reduzir ou at mesmo aumentar a incerteza. Suponha-se uma situao na qual a
informao obtida apreendida e interpretada pelos membros da organizao, mas o
resultado observado a dissenso. Nessa situao, compete organizao o gerenciamento
de tal ambigidade. Aps novas rodadas de interpretao, a organizao deve apresentar
respostas a partir de resultados que representem o entendimento coletivamente construdo.
A inteligncia competitiva, a
ariais e abordagens de gesto que visam construo de sentido.



103
QUADRO 19
Processo de construo de sentido
Necessidade de
Informao
Busca de Informao Uso da Informao
.Quais so as novas
ndncias da
dstria/setor?
uais so as competncias
ssenciais dos concorrentes?
qu os nossos clientes
alorizam?
.Escaneamento ambiental.
.Sistema de informaes.
.Pesquisas.
.Reduo de incerteza e
ambigidade.
.Construo de
conhecimento
compartilhado.
.Processo decisrio.

te
in
.Q
e
.O
v
FONTE adaptado de CHOO, 1998.
as organizaes criam ou
o com o propsito de gerar novo
onhecimento atravs da aprendizagem organizacional. O novo conhecimento gerado
permite

A etapa de criao do conhecimento o momento em que
adquirem, organizam e processam a informa
c
que a organizao desenvolva novas habilidades e capacidades, crie novos produtos
e servios, aperfeioe os antigos e melhore seus processos organizacionais. O QUADRO 20
fornece uma analogia entre modelos de criao de conhecimento e permite inferncias entre
suas similitudes e dissonncias.
QUADRO 20
Processos de criao do conhecimento
PROCESSOS DE
CONHECIMENTO
(WIKSTRM &
NORMANN 1994)
FASES DE CRIAO DO
CONHECIMENTO
(NONAKA & TAKEUCHI
1997)
ATIVIDADES
CONSTRUTORAS DE
CONHECIMENTO
(LEONARD-BARTON
1998)
Compartilhamento do
conhecimento tcito

Processos Generativos:
gerando novo conhecimento

Criao de conceitos
Soluo compartilhada de
problemas

Experimentao e
prototipagem
Processos Produtivos:
operacionalizando novo
conhecimento
J ustificao de conceitos

Construo de arqutipo

ferramentas
Implementao e integrao
de novas metodologias e
Processos Representativos:
difun
no
Conhecimento de nveis Importao de
dindo e transferindo
vo conhecimento
cruzados conhecimento.
Fonte: CHOO , 1998, p.130.

104
A ltima etapa do modelo de CHOO (1998) a que se refere ao processo decisrio.
Nessa etapa, a empresa deve escolher a melhor opo dentre todas as que se configuram e
persegu
omo sugerido por SIMON (1976) e MARCH & SIMON (1975), constrangido pelo
(1975) e CHIAVENATO (2000)
numeram algumas delas: (a) o processo decisrio dirigido pela busca de alternativas que
sejam boas
escolha de um
seqncia de n
custo de oportu as; (iii)
uma deciso completamente racional iria requerer informaes alm da capacidade de
coleta da e
execuo de se
Aprese o, prope-se a
rganizao das sees seguintes a partir das trs arenas de uso estratgico da informao e
do conhec
conduzam a es












-la com base na estratgia empresarial. O modelo de decises das organizaes,
c
princpio da racionalidade limitada. Vrias decorrncias podem ser enumeradas da teoria
das decises, CHOO (1998), MARCH & SIMON
e
o bastante, em detrimento da busca pela melhor alternativa existente; (ii) a
a alternativa implica a renncia das demais alternativas e a criao de uma
ovas alternativas ao longo do tempo -entende-se a relatividade como um
nidade, que aponta tambm para a avaliao das alternativas preterid
mpresa e tambm um processamento de informaes alm da capacidade de
res humanos.
ntados os prolegmenos deste captulo e desta se
o
imento, seguidas das abordagens gerenciais e ferramentas que efetivamente
tratgia ao.







105
3.2) Sens

3.2.1) A cons

Durante o processo de construo de sentido, CHOO (1998) afirma que o objetivo
ediato do sensemaking permitir aos membros da organizao a construo de um
entendi
primeiro
momen

(1) a tendncias e
desenvolvi
(2)

Em a e das
propriedad l:
emaking ou construo de sentido organizacional
truo de sentido organizacional.
im
mento compartilhado do que a organizao e o que ela faz. O objetivo de longo
prazo a garantia de que a empresa se adapte e continue a prosperar em um ambiente
dinmico e mutvel. As organizaes podem ser vistas e analisadas, em um
to, como comunidades que continuamente realizam algum tipo de escaneamento
ambiental, sistemtico ou no, com o intuito de se tornarem comunidades de interpretao e
construo de sentido. Encontra-se em CHOO (1998) a afirmao de que, mais do que
nunca, as organizaes tm conscincia de que a sua capacidade de sobreviver, evoluir e
triunfar em um ambiente dinmico e mutvel determinada pela capacidade de construir
sentido e/ou pela capacidade de influenciar seus ambientes e constantemente renovar
significados e propsitos luz das novas condies. Observa-se ento a necessidade de
justaposio de duas habilidades bsicas que toda organizao necessita ex ante. Em um
primeiro momento fundamental perceber para depois, em um segundo momento, buscar,
construir e interpretar.
CHOO (1998) evidencia que so dois os propsitos do escaneamento ambiental, a
saber:
buscar informaes que permitam que a empresa reconhe
mentos que causaro impacto na organizao;
identificar temas ou assuntos relevantes que necessitem anlise posterior.
WEICK (1995) encontra-se a definio e a explicao da naturez
es da construo de sentido organizaciona

A construo de sentido fundamentada na construo de identidade: a
construo de sentido necessria para que o indivduo mantenha uma auto
106
concepo consistente e frequentemente iniciada quando o indivduo falha
em confirmar essa auto-identidade;

A construo de sentido retrospectiva: onde o problema principal
escolher um significado que seja plausvel a partir de vrios significados
possveis com o propsito de interpretar eventos passados;

A construo de sentido representada
31
: as pessoas em organizaes
A construo de sentido social:
frequentemente produzem parte do ambiente que enfrentam;

a construo de sentido feita


coletivamente, em grupos de mais de um indivduo;
A construo de sentido fluda: a construo de sentido no comea e nem
termina, mas est continuamente presente no fluxo de atividade, projetos e
processos que constituem a vida organizacional;

A construo de sentido focada em e extrada de pistas ou dicas: so os
pontos de referncia a partir dos quais os elos e os ns so ligados e
conectados s redes de significado;
A construo de sentido mais propriamente dirigida pelo razovel ou


aceitvel que pela preciso: com a nova dinmica e velocidade das
operaes empresariais, as pessoas tendem a trocar a preciso pela

CHOO
resolver ou re a e de como desenvolver significados
compartilh

velocidade.
(1998) define que o problema central da construo de sentido o de como
duzir a ambigidade ou incertez
ados para que a organizao possa agir com base na sua coletividade.

31
WEICK (1995) refere-se representaos pelo termo em ingls ENACTMENT.
107
interessante observar que, conforme demonstrado no QUADRO 19, o processo
resultante das decises d origem a novas necessidades de informaes, retro-alimentando
todo o processo. Esse modelo se parece muito prximo ao modelo proposto por DERVIN
& NILAN (1986) para o sensemaking individual. Esses autores postulam uma situao
em que a necessidade de informao se faz presente quando o sentido, a percepo interna
desaparece ou se esgota. O indivduo deve ento criar novo sentido e o modelo proposto
or DERVIN & NILAN (1986) utiliza o modelo SITUAO-HIATO-USO. O indivduo
r esses
l quando os entrevistados trilham os seguintes passos,
a saber
nformao buscada.

conhecimento ou estado anmalo do conhecimento para a resoluo do problema, atravs
de uma srie de escolhas feitas via uma complexa interao entre as trs arenas citadas.
p
se encontra impossibilitado de prosseguir, visto que o movimento est impedido devido
uma falha ou hiato e ele necessita buscar uma informao que possa se tornar uma ponte
ognitiva para a resoluo do problema. Nas vrias metodologias propostas po c
autores, o modelo torna-se operaciona
:

1. ao descrever quando pararam devido falta da informao;
2. como eles se enxergavam nessa situao;
3. que tipo de perguntas tinham em suas cabeas, isto , quais os hiatos
cognitivos que enfrentavam;
4. quais estratgias eles acharam teis para responder essas perguntas;
5. como usaram a i
KUHLTHAU (1991) descreve o processo de busca de informao a partir da
perspectiva do usurio. Essa autora reconhece que a busca de informao vista como um
processo de construo de sentido no qual a pessoa busca formar o seu ponto de vista.
Segundo KUHLTHAU (1991), a incerteza e a ansiedade so partes integrantes do processo,
particularmente nos estgios iniciais. MACMULLIN & TAYLOR (1984) afirmam que o
modelo representante do processo de construo de sentido na busca de informao do
usurio deveria incorporar trs arenas de atividades (1) fsica - cursos de ao tomados,
(2) afetiva - sentimentos e sensaes experimentadas e (3) cognitiva - pensamentos
relacionando contedo e contexto e o usurio se move, a partir de seu estado inicial de
108
Por fim, retomando a temtica da construo de sentido em organizaes, CHOO
(1998) descreve todo o processo em quatro etapas:

1. MUDANA ECOLGICA: o processo de construo de sentido comea
quando h algum tipo de mudana ou diferena no ambiente da organizao,
resultante de variaes ou distrbios nos fluxos de experincia, que afetam
os membros da organizao. As mudanas ecolgicas requerem dos
membros de uma organizao uma tentativa de entender as diferenas e
determinar o significado dessas mudanas;
2. INTERPRETAO/REPRESENTAO: os gerentes de uma
organizao devem responder informao ambgua pela interpretao ou
odelos
combinar,
a
representao do ambiente ao qual se deseja adaptar. Ao construir m
ou cenrios do ambiente, possvel construir, re-arranjar,
selecionar e destruir as caractersticas objetivas da realidade que cerca
organizao. O objetivo nessa etapa criar dados brutos que sero
posteriormente transformados em significados e aes;
3. SELEO: o processo de seleo envolve responder as perguntas do tip
O que est acontecendo aqui? Esse processo usa o passado
o,
de
um esquema experincias da organizao para extrair a histria e selecionar
de interpretao que seja razovel;
4. RETENO: na etapa final de reteno, os produtos gerados pela

CHOO (1 construo de
ntido. O primeiro que a razo da existncia de uma organizao a produo de
interpr

construo de sentido vitoriosa so retidos para uso no futuro.
998) aponta dois corolrios muito importantes sobre a
se
etaes estveis de dados ambguos sobre a mudana ambiental. O segundo que as
organizaes se comportam como sistemas de interpretao, isto , tm para si o processo
de traduzir o caos ambiental em modelos compreensivos e inteligveis para a organizao e
seus membros.

109
3.2.2
32
A organizao inteligente: organizaes como sistemas de interpretao e como
sistemas de processamento de informaes - inteligncias do concorrente, competitiva,
empresarial, monitorao ambiental, inteligncia social e issues management.

3.2.2.1 Organizaes e ambientes
O que uma organizao inteligente? O que torna uma organizao mais
inteligente? De modo contrrio, o que torna uma organizao menos inteligente
ocasionando perdas graduais de competncias ou capacidades distintivas? Como uma
organizao constri sentido e interpreta seu ambiente, mercados, fornecedores,
concorrentes e clientes? Quais so as informaes necessrias? O que uma organizao
precisa saber? Acredita-se que um dos primeiros critrios que uma anlise minuciosa deva
considerar seja a capacidade de uma empresa sobreviver e triunfar em um ambiente cada
vez mais dinmico e mutvel.
Por que algumas organizaes resistem ao passar dos anos? Por que outras
organizaes no chegam a completar sequer um ano de vida? CHOO (2002) afirma que a
sobrevivncia depende da habilidade organizacional de processar informaes sobre o
meio-ambiente e, por sua vez, tornar essas informaes em conhecimentos que permitam
que a organizao se adapte s mudanas externas e s demais contingncias impostas. A
teoria contingencial a ltima das teorias da chamada era neoclssica das cincias
dministrativas e a mesma advoga que o que acontece nas organizaes decorrente de
fora dela ntextos
para cria o
onhecimento atravs
CHOO (200 l
talve seja
chave para gente em um ambiente de mudanas
pidas. Co a

a
s, ou seja, de seus ambientes. Por sua vez, as propostas de modelos e co
a o de conhecimento em nvel organizacional encontradas na literatura tm com
ponto focal
da aprendiz
a aprendizagem organizacional. A proposta de gerao de c
agem organizacional ser objeto de anlise em sees ulteriores deste trabalho.
2) sugere que a capacidade adaptativa atravs da aprendizagem organizaciona
z a marca registrada da organizao inteligente e ainda que a aprendizagem a
o comportamento organizacional inteli
r locadas as premissas introdutrias, faz-se necessria a compreenso de um
tipologia que represente a relao entre organizaes e ambientes.

te captulo j foram anteriormente publicadas por ALVARENGA NETO (2003)
NETO & BARBOSA (2003), durante o desenvolvimento d
32
Partes des &
ALVARENGA esta tese.
110
Pode-se iniciar ambiental atravs de
odelos propostos na literatura de administrao, mais especificamente nas cadeiras de
G
RO
a compreenso de uma tipologia para anlise
m
teoria geral da administrao e administrao mercadolgica. KOTLER & ARMSTRON
(1998) classificam o ambiente em microambiente e macroambiente, conforme o QUAD
21:
QUADRO 21 Componentes do microambiente e do macroambiente
empresa alta administrao, finanas, P&D, compras, produo, contabilidade.
fornecedores viso de ambiente como fornecedor de recursos.
canais ou intermedirios revendedores, distribuio fsica (estoque, armaze
transporte, logstica), intermedirios financeiros (bancos, financeiras e segur
nagem,
adoras)
aga

















M
I
C
R
O

agncia de servios (pesquisa, prop nda, consultoria).
mercados de clientes merca
governamentais e internacionais.
concorrentes
dos consumidores, industriais, revendedores,
disputam os mesmos recursos, clientes e informaes.
Pblicos comunidade financeira, m
(organizaes de consumidores, grupo
dia, pblicos governamentais, grupos de interesse
s ambientalistas, minorias), pblicos locais, pblicos
gerais.

M
A
C
R
O

foras demogrficas populao: tam
foras econmicas
anho, densidade, idade, sexo, raa, etc.
renda, juros, poup
foras naturais
ana, inflao, poltica monetria, cmbio.
insumos, matrias pri
renovveis e no renovveis.
mas, poluio, custo de energia, recursos
foras tecnolgicas - P&D, inovao.
foras polticas

leis, agncias govern
foras culturais
amentais, grupos de presso.
valores bsicos, percepes, preferncias e comportamentos das
diversas sociedades
FONTE: adaptado de KOT
a
ade de servir seus clientes a empre s
mercados de clientes, os concorrentes e os
sociais maiores que afetam todo o microa , econmicas,
natu
Paralelamente, as pesquisas de CHANDLER (1976), LAWRENCE & LORSCH
(19
LER & ARMSTRONG, 1998
as prximas empresa e que afetam su
sa, os fornecedores, os canais de

O microambiente consiste em for
capacid marketing, o
pblicos. O macroambiente consiste em foras
mbiente foras demogrficas
rais, tecnolgicas, polticas e culturais.
73), WOODWARD (1958) e ainda BURNS & STALKER (1961) conduzem viso de
uma tipologia dividida em um ambiente geral e um ambiente da tarefa. O ambiente geral
consiste das seguintes condies, a saber: condies tecnolgicas competitividade;
condies legais - legislao vigente impondo restries ou auxiliando as operaes em
matria comercial, fiscal, trabalhista, civil, dentre outras; condies polticas - regime
e sua estabilidade, respeito aos direitos; condies econmicas poltico - inflao, taxa de
alano de pagamentos, distribuio de renda, etc; condies demogrficas juros, b - tamanho
111
e taxa
determ o atual e futuro; condies ecolgicas
de crescimento da populao, idade, distribuio geogrfica e migrao, que so
inantes das condies para o mercad - relao
das organizaes com o ambiente (ecologia social), uma vez que organizaes influenciam
e so influenciadas por questes como clima, poluio, transportes e comunicao;
condies culturais - a cultura de um povo penetra nas organizaes atravs das
expectativas de seus participantes e de seus consumidores. O ambiente da tarefa
constitudo pelos seguintes componentes, respectivamente: fornecedores de entrada - so
os fornecedores de todos os tipos de recursos que uma organizao necessita para trabalhar:
matrias primas, recursos financeiros, humanos, etc; clientes ou usurios - isto ,
consumidores das sadas da organizao; concorrentes: disputam os mesmos recursos
(entradas) e os mesmos tomadores de suas sadas; entidades reguladoras - sindicatos,
associaes de classe, rgos de proteo ao consumidor, dentre outros.

QUADRO 22 Componentes do ambiente geral e ambiente da tarefa.

Ambiente
da Tarefa
fornecedores de entradas: so os fornecedores de todos os tipos de recursos que uma
organizao necessita para trabalhar: matrias primas, recursos financeiros, humanos, etc.
clientes ou usurios: isto , consumidores das sadas da organizao.
concorrentes: disputam os mesmos recursos (entradas) e os mesmos tomadores de suas
sadas.
entidades reguladoras: sindicatos, associaes de classe, rgos de proteo ao
consumidor,etc.



Ambiente
condies tecnolgicas - competitividade.
condies legais - legislao vigente impondo restries ou auxiliando as operaes em
matria comercial, fiscal, trabalhista, civil, etc.
condies polticas - regime poltico e sua estabilidade, respeito aos direitos, etc.
condies econmicas; inflao, taxa de juros, balano de pagamentos, distribuio de
renda, poltica cambial, etc.
condies demogrficas: -tamanho e taxa de crescimento da populao, idade, distribuio
migrao, etc. - determinantes das condies para o mercado atual e futuro; geogrfica e
Geral


condies ecolgicas: - relao das organizaes com o ambiente (ecologia social) -
organizaes influenciam e so influenciadas por questes como clima, poluio,
transportes, comunicao, etc;
condies culturais: - a cultura de um povo penetra nas organizaes atravs das
expectativas de seus participantes e de seus consumidores.
FONTE: adaptado de CHIAVENATO, 2000.

Uma tipologia completa seria obtida pela conjugao dos modelos propostos por
KOTLER & ARMSTRONG (1998) e CHIAVENATO (2000). Observa-se uma maior
completude no microambiente dos autores de marketing conjugado com uma tambm
112
maior completude do ambiente geral proposto pelos autores da teoria da administrao. O
QUADRO 23 ilustra, meticulosamente, a tipologia completa proposta.
QUADRO 23 Modelo compreensivo do ambiente organizacional
Microambiente Ambiente da Tarefa Macroambiente Ambiente Geral
empresa funes e recursos humanos alta
administrao, finanas, P&D, compras, produo,
contabilidade.
fornecedores viso de ambiente como fornecedor
de recursos.
canais ou intermedirios revendedores,
distribuio fsica (estoque, armazenagem,
transporte, logstica), intermedirios financeiros
(bancos, financeiras e seguradoras) agncia de
servios (pesquisa, propaganda, consultoria).
mercados de clientes -
industriais, revended
mercados consumidores,
ores, governamentais e
inte
con
condies tecnolgicas - competitividade, P&D,
inovao, etc.
condies legais - legislao vigente impondo
restries ou auxiliando as operaes em matria
comercial, fiscal, trabalhista, civil, etc.
condies polticas - regime poltico e sua
estabilidade,agncias governamentais, grupos de
presso respeito aos direitos, etc.
condies econmicas - inflao, taxa de juros,
balano de pagamentos, distribuio de renda, etc.
rnacionais.
correntes disputam os mesmos recursos,
condies demogrficas - tamanho e taxa de
crescimento da populao, idade, distribuio
icas
geogrfica e migrao, etc. - determinantes das
condies para o mercado atual e futuro.
condies ecolg clientes e informao.
pblicos e entidades reguladoras comunidade
financeira, mdia, pblicos governamentais, grupos
de interesse (organizaes de consumidores, grupos
ambientalistas, minorias), pblicos locais, pblicos
gerais.
- relao das organizaes
com o ambiente (ecologia social) - organizaes
influenciam e so influenciadas por questes como
clima, poluio, transportes, comunicao, etc;
insumos, matria prima, poluio, custo de energia,
recursos renovveis e no renovveis.
condies culturais: - a cultura de um povo penetra
nas organizaes atravs das expectativas,
percepes, preferncias e comportamentos de seus
participantes e de seus consumidores.
FONTE: adaptado de KOTLER & ARMSTRONG, 1998 e CHIAVENATO, 2000.

De acordo com CHOO (2002), o ambiente externo pode ser visto como uma fonte de
informaes, uma combinao de recursos ou um ambiente ecolgico. A perspectiva do
ambiente como fontes de informaes claramente elucidada por DILL (1962):

tratar o ambiente como informaes que se tornam disponveis para a organizao
ou para as quais a organizao, atravs de atividades de busca e pesquisa, pode
obter acesso. No o fornecedor ou o cliente que contam, mas a informao que
ele torna acessvel para a organizao sendo estudada a respeito de seus objetivos,
as condies sob as quais ele entrar em um contrato ou outros aspectos de seu
comportamento. (DILL, 1962,p.96).

A busca de informaes no ambiente se prope a reduzir a incerteza e fato que as
mudanas, eventos e tendncias no ambiente continuamente criam sinais e mensagens que
devem ser coletados, tratados, organizados, interpretados, disseminados e usados por
113
gerentes e tomadores de deciso. A interpretao de informaes uma tarefa
organizacional das mais crticas e os tomadores de deciso devem se orientar para as
questes de reduo de incerteza e tambm para questes atinentes ao gerenciamento da
ambigidade. CHOO (2002) acrescenta ainda que uma tarefa bsica da gerncia a de lidar
com a incerteza e gerenciar a ambigidade gerada pelas diferentes interpretaes possveis.
Deve-se considerar que quanto mais mutvel e dinmico for o ambiente de uma
organizao, (ou quanto maior a incerteza ambiental percebida) maior deve ser a ateno
conferida s atividades de monitorao ambiental e planejamento.
A viso do ambiente externo como fonte de recursos fundamentada no entendimento
do ambiente sob a perspectiva de uma fonte de recursos dos quais a organizao
dependente. Segundo CHOO (2002), so trs as caractersticas estruturais do ambiente que
afetam a dependncia de recursos (1) munificncia ou abundncia de recursos, (2)
concentrao ou a extenso pela qual o poder e a autoridade no ambiente se encontram
amplamente distribudos e (3) a interconectividade ou o nmero e padres de elos ou
ligaes entre as organizaes no ambiente. O grau de dependncia seria maior na medida
em que os recursos so escassos e quando os atores ambientais so altamente concentrados
ou interconectados.
A perspectiva do ambiente ecolgico advoga que o ambiente (social) ecolgico
diferencialmente seleciona certos tipos de organizaes para a sobrevivncia a partir de
uma base que um ajuste entre as formas organizacionais e as caractersticas do ambiente.
CHOO (2002) sugere que o foco aqui proposto baseado na ao dos processos de seleo
ambiental, sendo a organizao relativamente passiva e incapaz de determinar seu prprio
destino. Infere-s plicar por que
algu
estudos a partir desta perspectiva e grande parte da teoria administrativa que
e uma certa aplicao da biologia evolucionria para ex
mas organizaes sobrevivem e prosperam enquanto outras definham e morrem.
Dentro das perspectivas supracitadas, natural a emergncia de uma viso de
organizaes como sistemas de processamento de informaes. No existe um campo
formalizado de
trata de questes informacionais focaliza o uso em detrimento de outras facetas. A
aquisio vista como no-problemtica e pouco se menciona sobre as questes de
tratamento, organizao, disseminao e feedback ou retro-alimentao. CHOO &
AUSTER (1993) propem um modelo que trata no somente do uso, mas tambm da
114
aquisio da informao. Essa proposta a fuso das reas da teoria organizacional com os
estudos sobre necessidades e usos de informao, originando um campo de estudos
denominado gerentes como usurios de informao. Na medida e na perspectiva de
usurios de informao, gerentes partem para atividades de monitorao ambiental. A
FIGURA 5 proporciona um entendimento mais abrangente da proposta de CHOO &
AUSTER (1993):
FIGURA 5 Relaes entre pesquisas na literatura acerca de aquisio e uso de
informaes de gerentes
Teoria organizacional
ambiente como fonte de informao: falta
de informaes a respeito do ambiente
cria a incerteza ambiental percebida.
organizaes como sistemas de
interpretao e tomada de deciso:
Necessidades e usos de informao
dependem de contexto social e do
trabalho.
fontes formais e informais.
para muitos grupos de usurios, a
acessibilidade da fonte e mais
organizaes necessitam de informaes
para reduzir a incerteza e gerenciar a
ambigidade.
importante que a qualidade da fonte.
Gerentes como usurios de informaes
percepo da necessidade crescente de
informao sobre ambiente externo.
necessidades so determinadas por
problemas atuais, imediatos.
gerentes preferem fontes pessoais e
observaes pessoais comunicao oral.

Monitorao ambiental
o escaneamento aumenta na medida em que
a incerteza ambiental percebida aumenta.
preocupao primordial com os setores
ambientais orientados para o mercado.
uso de fontes internas e externas fontes
pessoais so muito importantes.
o mtodo de monitorao depende no
tamanho da organizao, experincia e
percepo do ambiente.

FONTE: Adaptado de CHOO & AUSTER (1993), p. 303.
115
Podem-se delinear duas diferentes orientaes na pesquisa que percebe as organizaes
como sistemas de processamento de informaes: a perspectiva de organizaes como
sistemas de tomada de deciso e a perspectiva de organizaes como sistemas de
interpretao.
A primeira baseada no princpio da racionalidade limitada proposta por SIMON
(1976) e percebe as organizaes em termos de redes de deciso e de tomadores de deciso.
A questo que para tomar as melhores decises racionais, caberia ao tomador de decises
a identificao de todas as alternativas disponveis, a previso de todas as conseqncias
produzidas por cada uma dessas alternativas e a avaliao de cada uma dessas alternativas
com relao aos objetivos e s preferncias. Conseqentemente, CHOO (1998) afirma que
o processo decisrio dirigido pela busca de alternativas que sejam boas o bastante, em
detrimento da busca pela melhor alternativa existente. Uma deciso completamente
racional iria requerer informaes alm da capacidade de coleta da empresa e tambm um
processamento de informaes alm da capacidade de execuo de seres humanos. A
soluo
pela viso de organizaes como sistemas de interpretao, a tarefa
princip
emas de tomada de decises til na resoluo de
pro
se encontra na construo de cenrios e modelos simplificados do mundo real que
possibilitem um olhar, uma perspectiva, um ngulo que vislumbre a formao de um
construto que apie um curso de ao que seja satisfatrio, ou como j foi dito, bom o
suficiente para aquele momento. A informao deve ser processada com o propsito de
reduzir ou evitar a incerteza e apoiar a tomada de deciso.
Na tica proposta
al o desenvolvimento de uma interpretao coletiva e compartilhada a respeito do
ambiente e ento agir com base na compreenso gerada. Sugere-se que as vises de
organizaes como sistemas de decises e sistemas de interpretaes sejam
complementares e no mutuamente excludentes. CHOO (2002) constata que ambas so
caminhos complementares para entender a busca e o uso da informao em organizaes.
A viso de organizaes como sist
blemas onde as questes podem ser identificadas, ao passo que a viso de organizaes
como sistemas de interpretao mais til quando as questes no so claras e a
informao ambgua. CHOO (2002) afirma que a informao processada com o objetivo
de reduzir ou resolver a ambigidade. O foco encontra-se no gerenciamento da
ambigidade e interessante observar que a busca de informaes com o objetivo de
116
reduzir a incerteza pode tambm aumentar a incerteza e, concomitantemente, gerar
interpretaes conflitantes dentro da organizao. MARCH (1991,112), apud CHOO
(2002), sugere que os tomadores de deciso operam em um modo de vigilncia em
detrimento de um modo de resoluo de problemas. Eles monitoram o ambiente para saber
o que est acontecendo, mas no resolvem problemas aplicam regras e copiam solues
de outros.
H que se avaliar a percepo organizacional sobre o quo analisvel o ambiente e
a sua d
stratgias organizacionais, visto que os erros eventualmente
detectados apontam no somente para correes na ao organizacional, mas tambm para
questionamentos quanto s normas, crenas, suposies e estratgias, que so a pedra
angular de todas as organizaes.
omo algo bem mais complexo e dinmico, multiplicada e amplificada por variveis
relativas cultura organizacional, estilos gerenciais e estruturas organizacionais. Um
dilema importante apontado por NEVIS, DiBELLA & GOULD (1998, p.70): Como
conferir inteligncias e capacitaes de aprendizagem a uma entidade no humana sem
antropomorfiz-la?'
CHOO (2002, p.12) afirma que a organizao inteligente uma organizao de
aprendizagem que habilidosa em criar, adquirir e transferir conhecimento, alm de poder
mudar seu comportamento para refletir o novo conhecimento e a nova viso. A
isposio de intruso nesse ambiente, uma vez que com base nesses enquadramentos
possvel compreender os processos de aprendizagem organizacional. A partir da premissa
proposta por MARCH & OLSEN (1979), apud CHOO (2002), acredita-se que uma
organizao inteligente seja construda em dois pilares (1) anlise, planejamento ou
clculo racional e (2) aprendizagem a partir da experincia. Reconhecidos os limites da
racionalidade, aposta-se em um crescente interesse acerca da aprendizagem organizacional.
O estudo da aprendizagem organizacional envolve questes referentes comparao do
processo de aprendizagem individual em oposio aprendizagem organizacional, viso
de organizaes como sistemas de interpretao, como proposto por DAFT & WEICK
(1984), e aos processos de aprendizagem em loop simples e em loop duplo sugeridos
por ARGYRIS & SCHON (1978). Esta ltima (aprendizagem em loop duplo) requer
modificaes nas normas e e
Em relao aprendizagem individual, a aprendizagem organizacional apresenta-se
c
117
aprendizagem org da limitao da
cionalidade e da constatao de que grande parte da aprendizagem organizacional ocorre
a pa r
a elas. DAFT & WEICK (1984)
enu

anizacional ganha fora a partir da compreenso
ra
rti de experincias do passado.
A interpretao tida como o elemento crtico que distingue organizaes
essencialmente humanas de outros nveis de sistemas inferiores. Algumas conjecturas
formam a base do modelo apresentado pelos autores, a saber: (i) organizaes so sistemas
sociais abertos que processam informao do ambiente; (ii) necessria a diferenciao
entre a interpretao individual versus interpretao organizacional. Acredita-se que a
interpretao organizacional seja mais importante para a explicao do modelo, visto que
indivduos vo e vm, mas as organizaes preservam conhecimentos, comportamentos,
mapas mentais, normas e valores; (iii) a alta direo (estratgica) quem formula a
interpretao organizacional. AGUILAR (1967) observa que abaixo do nvel de vice-
presidente, os colaboradores no so informados de questes pertinentes organizao
como um todo; (iv) as organizaes diferem fundamentalmente no modo de interpretar o
ambiente.
A interpretao deve ser compreendida com base no processo de traduo de
eventos, sinais e mensagens do ambiente, no desenvolvimento de modelos compreensivos
de conferncia de significado e da montagem de esquemas conceituais. Uma organizao
pode assumir que o ambiente externo (a) analisvel e concreto eventos e processos so
mensurveis e determinantes ou (b) no-analisvel onde o tpico central se concentra na
resoluo da equivocidade e na construo ou representao de uma interpretao razovel.
O resultado pode ser at mesmo a inveno de um ambiente. Uma outra varivel a
determinao da extenso ou amplitude do grau de intruso no ambiente. Algumas
organizaes continuamente monitoram o ambiente e outras assumem uma postura passiva
ao aceitar as informaes que o ambiente fornece
meram relaes entre a monitorao ambiental, a interpretao e a aprendizagem,
representadas na FIGURA 6:


118
Figura 6 izacionais

FONTE: ad EI
As diferenas entre as interpretaes organizacionais so delimitadas a partir de
duas dimenses-chave: (1) as crenas e suposies da gerncia quanto ao fato de o
ambiente ser analisvel ou n e que o
veis,
ela , via processos
formais pr-estabelecidos. Em biente externo seja
o analisvel, a estratgia passa a ser a criao, a construo, a representao ou a coero
de . O
resultado pode ser a recriao do ambiente, a capacidade de gerenciar a ambigidade e o
processo menos linear, ma
se intromete o
intromisso o
passivo-ativo. DAFT &
uma postura a
utilizar-se de p rganizaes com
postura pa iva aceitam quaisquer informaes que o ambiente externo lhes fornece e
reagem pro a
como hostil e a
poder alocar
(1984) sugerem ainda que a idade e o tamanho de organizao podem explicar o grau de
Relaes entre monitorao, interpretao e aprendizagem organ
aptado de DAFT & W CK , 1984, p.286






Es caneamento
(coleta de dados,
formais e
informais)
Interpretao
de percepes e
construo de mapa
e
mpartilhado)
(dar significado aos
dados, compartilhamento
s
cognitivos, construo d
conhecimento
co
Aprendizagem
(distingue-se da
interpretao
pelo co
ao, e
nceito de
nvolve
uma nova
resposta ou ao
baseada na
interpretao)

ambiente externo concreto, que os eventos e processos so mensurveis e determin
o-analisvel - e.g., quando a organizao assum
se utilizar da lgica e do raciocnio linear na busca de dados e solues
contraposio, caso ela acredite que o am
n
uma interpretao razovel que sugira os prximos passos ou o curso de ao
is ad hoc e improvisado; (2) a extenso pela qual a organizao
u interfere no ambiente objetivando sua compreenso - o grau de intruso,
u interferncia da organizao neste ambiente varia em um continuum
WEICK (1984) preconizam que algumas organizaes assumem
tiva, ativamente monitorando o ambiente em busca de uma resposta. Podem
lanejamento, pesquisa ou envio de agentes a campo. As o
ss
nt mente na ocorrncia de uma crise. Caso a organizao perceba o ambiente
meaador ou quando a organizao altamente dependente do ambiente, ela
mais recursos para as funes de inteligncia e coleta. DAFT & WEICK
119
intruso ambie
maneira mais i tempo, a organizao passar a aceitar o
mbiente ao invs de pesquisa-lo ou testar seus limites.
Desse m
interpretao
direcionada(u
viewing). O m

Qu


No analis



Suposies so
ambiente

Analis


& WEICK, 1984, p. 289.
DAFT W

Procura Informal ou Representao: estratgia de
intruso/interferncia ativa no ambiente com a suposio de que o ambiente
no seja analisvel. Essas organizaes constroem seus prprios ambientes.
ntal. Organizaes jovens experimentam mais e buscam informaes de
ntensa e agressiva. Com o passar do
a
odo, DAFT & WEICK (1984) propem um modelo dotado de quatro modos de
representao (enacting), descoberta (discovering), observao no
ndirected viewing) e observao direcionada ou condicionada(conditioned
odelo ilustrado no QUADRO 24:
adro 24 Modelo dos modos de interpretao organizacional
vel
Undirected Viewing
bre o

vel
Passiva Ativo
Intruso Organizacional
Fonte: DAFT

& EICK (1984) elucidam meticulosamente o modelo, segundo os autores:
Enacting,

.observao no direcionada.
.int
Enacting
.representao.
erpretaes limitadas
.dados informais e no
.experimentao, testes,
coero, inventar o ambiente
rotineiros.
.intuio, rumores, chances e
oportunidades.
.aprender fazendo.
Conditioned Viewing
.observao condicionada.
Discovering
.descoberta.
.interpretao dentro dos
.dados formais e rotineiros.
.busca formal,
dados.
limites tradicionais.
.deteco passiva.
questionamentos.
.questionrios e coleta de
120
Eles renem informaes ao testar novos comportamentos e observar o que
acontece. Elas experimentam e testam ao mesmo tempo em que ignoram
precedentes, regras e expectativas tradicionais e esperadas.
Discovering, Descoberta ou Procura Formal: estratgia de
l. A resposta est no ambiente e essa organizao utilizar-se-
de pesquisa de marketing, anlise de tendncias e modelos de previso para
prev

oned Viewing, Observao D bservao
Condicionada que o ato analisvel,
mas passiva q de intruso o mbiente. H
confiana em
documentos de rotina, relatrios, publicae es que
com e ites
tradicionais d se q bjetivo e
benevolente e a organizao no avana no sentido de aprender a respeito do
ambiente.

Undirected Viewing, Observao No Direcionada, Observao Indireta

algumas caractersticas organizaci

intruso/interferncia ativa no ambiente com a suposio de que o ambiente
seja analisve
er problemas e oportunidades.
Conditi irecionada ou O
: estratgia que supe
uanto ao grau
ambiente de f
rganizacional no a
procedimentos de coleta de dados estabelecidos em
s e sistemas de informa
crescem o passar dos anos e que s encontram dentro dos lim
a organizao. Assume- ue o ambiente o
ou Observao No Condicionada: o ambiente visto como no
analisvel e o grau de intromisso no ambiente consolida-se como uma
intromisso passiva. Seus gerentes confiam em informaes informais
obtidas atravs de contatos pessoais e encontros casuais.
Com vistas ao aprimoramento do modelo, DAFT & WEICK (1984) acrescentam
onais associadas com os modos de interpretao, a saber:

121




de informao organizacional
PESSOAIS IMPESSOAIS
Caractersticas do escaneamento/monitorao e caractersticas dos dados
BARBOSA (2002) prope um mapeamento de fontes organizacionais, como
demonstrado no QUADRO 25.
fontes internas entende-se como dados coletados a respeito do ambiente
por pessoas da organizao e ento enviados aos gerentes atravs de canais
internos;

fontes externas quando os gerentes tm contato direto com informaes
fora da organizao;
fontes pessoais envolvem contato direto com outros indivduos;
fontes impessoais pertencem a documentaes escritas tais como jornais,
revistas, etc.

Quadro 25 -Fontes
EXTERNAS *Clientes
*Concorrentes
*Contatos comerciais,
profissionais
*Funcionrios de rgos
governamentais
*J ornais, peridicos
*Publicaes
governamentais
*Rdio, Televiso
*Associaes comerciais e
industriais
*Conferncias e viagens
INTERNAS *Superiores e subordinados
hierrquicos
*Equipe de funcionrios
*Memorandos e circulares
internos
*Relatrios e estudos
internos
*Biblioteca da organizao
*Servios de informao
eletrnica
Fonte: CHOO, 1994.

O processo de interpretao dentro da organizao DAFT & WEICK (1984)
afirmam que a interpretao pertence ao processo pelo qual os gerentes traduzem
122
dados em conhecimento e compreenso a respeito do ambiente. Uma questo
central o que esses autores denominam equivocidade. A
equivocidade ros e
requerem mlt
1998),
ambigidade. A de acordo com BARBOSA (1997), um dos
conceitos cent ion RAITH
(1973) afirma que a noo de incerteza pode s tre a
as
as de mon cedimentos ou guias que a organizao usa para
processar dado a
extenso pela q CK
4) explica de
regras usadas o menor a
ambigidade p m ontar
uma interpreta d , h mais certeza a
respeito do qu
grande nmero de regras so designadas para lidar com os dados e se montar uma
muita
sugerem que o
nmero de ciclos d bm seguem uma lgica
similar. Quanto maior a ambigidade, maior o nmero de ciclos entre os membros
a
ser inversamente relacionados.
A formulao da estratgia e os processos de deciso que caracterizam cada modo -
de reduo da
aqui entendida como a extenso
iplas interp
pela qual os dados no so cla
retaes a respeito do
reconhecem o problema da equi
ambiente. WEICK (1979) e tambm
vocidade como o gerenciamento da CHOO (
qui cabe ressaltar que,
rais da perspectiva organizac al o da incerteza e GALB
er definida como a diferena en
informao ne
regr
cessria e a informao disponvel para se realizar uma tarefa. J
tagem so os pro
s com vistas uma interpretao coletiva. O contedo das regras e
ual elas so impelidas dependem
m que quanto maior a ambigid
para chegar a uma interpreta
da organizao. DAFT & WEI
ade dos dados, menor o nmero (198
o. Analogamente, quant
ercebida nos dados, maior o n ero de regras usadas para se m
o. Se a equivocidade/ambigi ade muito baixa
e se trata e como se deve lidar com ele. Conseqentemente, um
interpretao. Poucas regras so usadas para a informao ambgua porque h
incerteza sobre o que exatamente a informao significa. Os autores
e informao entre a alta gerncia tam
antes de uma interpretao comum. Quanto menor a ambigidade, menos ciclos so
necessrios. Observa-se que os nmeros de regras de montagem e ciclos tendem

MILES AND SNOW (1978) propem que as organizaes podem ser organizadas
de acordo com quatro tipos de estratgias. A saber: (i) prospeco - com alto nvel
de iniciativa, (ii) anlise - uma intromisso mais cuidadosa, (iii) defesa - que a
proteo do que a organizao possui e (iv) reao - que na verdade no estratgia
123
alguma visto que a organizao se move aceitando o que vem pela frente. J as
decises organizacionais podem ser influenciadas por uma mirade de fatores, tais
como a construo de uma unio e processo polticos, etapas incrementais de
deciso, procedimentos racionais e anlise de sistemas e respostas programadas para
problemas rotineiros.

Quadro 26 Relaes entre os modos de interpretao e os processos organizacionais



No analisvel



Suposies sobre o
ambiente


Analisvel

Observao Indireta

a
apresentao de fundamentos tericos propostos para o tema da inteligncia competitiva.


1.Caractersticas da monitorao:
- fontes de dados: externas,
impessoais
- aquisio: sem depto. de
monitorao, relatrios e contatos
irregulares, informao causal
2.Processo de Interpretao
- grande reduo de equivocidade
- algumas regras, muitos ciclos
3.Estratgia e Tomada de Deciso:
- estratgia: reao
processo decisrio: construo de
coalizo, unio.
Procura Informal
1.Caractersticas da monitorao:
- fontes de dados: externas, pessoais
- aquisio: sem depto. de
monitorao, relatrios irregulares e
realimentao do ambiente,
informao seletiva
2.Processo de Interpretao
-alguma reduo de equivocidade
- regras e ciclos moderados
3.Estratgia e Tomada de Deciso:
- estratgia: prospeco
processo decisrio: tentativa e erro
incremental
Observao Direta
1.Caractersticas da monitorao:
- fontes de dados: internas,
impessoais
- aquisio: sem depto. de
monitorao, apesar da manuteno
de registros regulares sistemas de
informaes, informaes
2.Processo de Interpreta
Procura Formal
1.Caractersticas da monitorao:
- fontes de dados: internas,
impessoais
- aquisio: deptos dispersos, estudos
e relatrios especiais, informao
vasta



Passiva Ativo
Intruso Organizacional
Fonte: DAFT & WEICK, 1984, p.291.

Cumpridos os objetivos da primeira parte do trabalho, prosseguir-se- com
de rotina
o
- pequena reduo de equivocidade
- muitas regras, alguns ciclos
3.Estratgia e Tomada de Deciso:
- estratgia: defensiva
processo decisrio: programado,
procura orientada ao problema.
2.Processo de Interpretao
- pequena reduo de equivocidade
- muitas regras e ciclos moderados
3.Estratgia e Tomada de Deciso:
- estratgia: anlise
processo decisrio: anlise de
sistemas, computao
124
3.2.2.2 A teoria em inteligncia competitiva.
ma questo de suma importncia a de se refletir a respeito dos temas pertinentes
inteligncia competitiva. Algumas questes podem surgir: O que monitorao
mbiental? Como ele se difere de termos como inteligncia competitiva, inteligncia social
ia do concorrente? Com o acirramento da competitividade global, as estratgias
de sucesso do passado no garantem a manuteno de competncias distintivas por muito
po. HAMEL & PRAHALAD (1991,2000) acreditam que necessrio se repensar a
organiz o e as razes da vantagem competitiva. A distino desses autores nasce da
contraposio entre um portflio de competncias versus um portflio de negcios. Essa
idia traz tona uma crtica contundente viso do modelo de organizaes e suas
stratgicas de negcios e redefine ou re-aloca a viso da estratgia
empres agumentam qu , no idade de uma
organizao deriva dos atributos d flio atual de produtos da
mesma. A partir da perspectiva de titividade surge da habilidade de
onstruo, a um custo mais baixo e mais rapidamente que os concorrentes, de
ompet
ionalizar
ssa proposta, as organizaes devem monitorar ad nauseam seus ambientes na tentativa
de s
interpre
quais a
fracos e
e no in
informa ambiente externo de uma
organizao, o conhecimento que assistir ao gerenciamento nas atividades de
plan a
afirma

U
a
e intelignc
tem
a
respectivas unidades e
arial. Esses autores r e curto prazo, a competitiv
e preo/performance do port
longo prazo, a compe
c
c ncias essenciais que geraro futuros produtos. As reais fontes de vantagem sero
assim encontradas na habilidade gerencial de consolidar amplamente as tecnologias
corporativas e habilidades de produo em competncias que conferem poder aos negcios
empresariais para se adaptar rapidamente s oportunidades mutantes. Para operac
e
bu car sinais, mensagens, dados, tendncias e informaes que possibilitem uma
tao coletiva do que possa vir a ser o portflio dinmico de conhecimentos dos
organizao necessita. DILL (1962) observa que os sinais ambientais podem ser (i)
difceis de interpretar, (ii) confusos e difceis de analisar e at mesmo (iii) esprios
dicativos de verdadeiras mudanas.
AGUILAR (1967) define a monitorao ambiental como a aquisio e uso de
es sobre eventos, tendncias e relacionamentos no
ej mento nos cursos de aes futuras das organizaes. BARBOSA (1997, 2002)
que existem vrios outros conceitos associados aos de monitorao ambiental e que
125
a difere
compet
perspec
A FIGU
Longo


Horizo
Tempor

Curto

Fonte: CHOO, 2002.


coleta d
possui
Prosseg :
na entre eles - inteligncia empresarial, inteligncia do concorrente, inteligncia
itiva, inteligncia social e issues management pode ser compreendida a partir da
tiva de duas variveis que so o escopo da coleta de dados e o horizonte temporal.
RA 7 a representao dos temas sob a perspectiva das variveis supracitadas:

FIGURA 7 - Relacionamento entre conceitos





nte
al







Estreito Amplo
Escopo da Coleta de Dados
Inteligncia Social
Monitorao Ambiental
Inteligncia Empresarial
Inteligncia Competitiva

Issues
Management
Inteligncia do
Concorrente
Pode-se observar que a inteligncia do concorrente possui o escopo mais estreito de
e dados com o horizonte temporal mais curto. De modo oposto, a inteligncia social
um escopo de coleta de dados mais amplo em um horizonte temporal mais longo.
uir-se-o s definies, sugeridas por CHOO (2002) e BARBOSA (2002)

Inteligncia do Concorrente: tem por seu objetivo o desenvolvimento de um perfil
da natureza e sucesso das provveis mudanas estratgicas que cada concorrente
possa fazer, a resposta provvel de cada concorrente extenso de movimentos
estratgicos possveis/exeqveis que outras empresas possam iniciar e a reao
126
provvel aos arranjos de mudanas setoriais e mudanas ambientais mais amplas
que possam ocorrer. Sua orientao eminentemente ttica e de curto prazo, com
preocupaes sobre preo, distribuio, promoo, etc.
Inteligncia Competitiva : um pouco mais ampla e refere-se anlise da
concorrncia e tambm s condies de competitividade em setores ou regies
agem central a de que para se formular uma estratgia
competitiva eficaz necessrio um amplo e profundo conhecimento das relaes
particulares. BERNHARDT (1994), apud CHOO (2002), define a inteligncia
competitiva como o processo analtico de transformar dados desagregados sobre os
concorrentes, o setor e o mercado em conhecimento estratgico acionvel a respeito
das capacidades intenes, performance e posies dos concorrentes. Os trabalhos
de PORTER (1986,1990) provm esquemas e metodologias para anlise
competitiva e a mens
entre uma empresa e seu ambiente. Esse autor sugere a anlise sistemtica de cinco
foras competitivas bsicas: (i) ameaa de novos entrantes, (ii,) rivalidade entre as
firmas existentes, (iii) ameaa de produtos substitutos, (iv) poder de barganha de
compradores e (v) poder de barganha dos fornecedores. Para enfrentar os problemas
necessria a adoo de uma ou mais estratgias competitivas: (a) liderana a baixo
custo, (b) diferenciao de produtos e (c) foco em nichos de mercado e (d)
fortalecimento de relacionamentos.

Inteligncia Empresarial: mais ampla que a anterior e compreende o estudo da
natureza da concorrncia sob uma perspectiva mais ampla, procurando incorporar
em sua anlise fenmenos econmicos, sociais e polticos que possam ter
importncia para a organizao. A inteligncia empresarial tambm se diferencia da
inteligncia competitiva na medida em que inclui tpicos tais como anlises de
fuses e aquisies potenciais e avaliaes de riscos inerentes a pases particulares.

Monitorao Ambiental: com um escopo maior que os anteriores, analisa
informaes sobre cada setor do ambiente externo que possa ajudar a alta
administrao a planejar o futuro da organizao. A monitorao inclui no s
127
concorrentes, fornecedores e clientes, mas tambm condies e tendncias
tecnolgicas, econmicas, polticas, regulatrias, demogrficas e sociais.

Issues Managementou Gerenciamento de Questes Estratgicas: CHOO (2002 )
afirma que esse conceito evoluiu das questes/negcios de Estado e objetiva o
a
participao no processo poltico pblico de resoluo de problemas scio-poltico-
econmicos que afetaro a viabilidade futura e o bem estar da organizao. As
questes estratgicas podem advir de 5 arenas: (a) econmica mudanas em
indicadores econmicos, (b) social - atitudes pblicas, (c) poltica - mudanas
polticas no poder/governo, (d) tecnolgica invenes, inovaes ou novas
tcnicas e (d) outras questes ambientais, de sade e de segurana.

Inteligncia Social:
desenvolvimento de polticas corporativas e suporte a programas de ao par
a de alcance e escopo mais amplos dentre todas as propostas e
preocupa-se com a capacidade de sociedades e instituies de identificar problemas,
coletar informaes relevantes a respeito desses mesmos problemas e transmitir,
processar, avaliar e, em ltim a informao em uso. Em
outras palavras, a capacidade de uma nao em usar a informao para perseguir
estratgias n

ambiente de incertezas e mudanas rpidas. Isso
constatado, abre-se um
a instncia, colocar ess
acionais.
fundamental assinalar tambm o que os temas tm em comum a preocupao
com a coleta, organizao, anlise, disseminao, uso e feedback da informao no
ambiente organizacional com o objetivo de apoiar a tomada de deciso e permitir que a
organizao continue a prosperar em um
a ponte para comparar o ciclo de inteligncia proposto por MILLER
(2002) com a perspectiva ecolgica de gerenciamento de informaes proposto por
DAVENPORT (1998a). MILLER (2002) prope um ciclo de quatro fases de inteligncia,
a saber: (1) a identificao dos responsveis pelas principais decises e suas necessidades
em matria de inteligncia; (2) a coleta de informaes; (3) a anlise da informao e sua
transformao em inteligncia; (4) a disseminao da inteligncia entre os responsveis
pelas decises.
128
DAVENPORT (1998a) afirma que o que falta nas organizaes no a informao,
j que a informao est em todo lugar. O que faltam so ferramentas tecnolgicas e de
gesto para entregar a informao certa s pessoas certas no tempo certo. DAVENPORT
(1998a) prope a formatao de um processo de gerenciamento da informao, baseado
nas seguintes etapas: (1) determinao das exigncias da informao; (2) obteno de
informaes explorao, classificao, formatao e estruturao; (3) distribuio das
informaes; (4) uso da informao. Esse autor elucida ainda seu modelo atravs da
ampliao para sete etapas, que sero meticulosamente discutidas nas prximas sees: (1)
administrao de exigncias, (2) plano de ativos informacionais, (3) plano de sistemas
informacionais, (4) aquisio, (5) anlise, (6) disseminao e (7) feedback:.
A FIGURA 8 compara os modelos de DAVENPORT (1998a) e MILLER (2002):

FIGURA 8- Comparao entre os modelos DAVENPORT (1998) e MILLER (2002).



Fonte: adaptado de DAVENPORT, 1998a e MILLER, 2002.

Apesar de no ter sido proposto como um modelo de inteligncia, o modelo de
gerenciamento de informaes de DAVENPORT (1998a) muito mais amplo, completo,
abrangente e inclui a retro-alimentao no processo. O modelo de MILLER (2002) no
indicativo de maiores novidades na rea.
DAVENPORT (1998)
Administr
MILLER (2002)
Necessidades de inteligncia ao de exigncias
e decises


Plano de Ativos Informacionais

Plano de Sistemas Informacionais

Aquisio

Anlise

Disseminao e Uso

Feedback

Coleta

Anlise

Disseminao




129
A pesquisa em inteligncia competitiva merecedora de destaque em alguns
aspectos pontuais. BARBOSA (2002), em pesquisa realizada sobre o processo de
monitorao do ambiente organizacional externo, relata uma elevada taxa de utilizao de
fontes eletrnicas as quais, no entanto, eram vistas como pouco confiveis e relevantes.
Ainda
onitorar o ambiente, fontes pessoais como clientes, associados e demais
embros da equipe so mais importantes - bibliotecas e bases de dados on-line no so
mplamente utilizados na monitorao; (v) os mtodos de monitorao nas organizaes de
egcios podem variar de atividades ad hoc e informais at esforos altamente
stematizados e formalizados - os modos de monitorao dependem do tamanho da firma,
a sua experincia com tcnicas de planejamento e anlise e a sua percepo a respeito do
mbiente externo; (vi) as caractersticas do trabalho dos gerentes, como nvel hierrquico e
specialidade funcional, no exercem um claro efeito sobre o comportamento de
e mode
conside
oncorrentes e ainda modelos de anlises e de contabilidade. Para a anlise do setor
industr
matrizes BCG (Boston Consulting Group) e GE (General Electric) e, por ltimo, a
de acordo com BARBOSA (2002), as pessoas (colegas, subordinados e superiores
hierrquicos) so vistas como as fontes mais confiveis. Um fato curioso dessa pesquisa o
fato de que as bibliotecas e centros de informao internos so as fontes consideradas como
as mais confiveis, porm as menos utilizadas e menos relevantes.
CHOO & AUSTER (1993) resumem os resultados de pesquisas realizados entre
1967 at 1992: (i) h uma crescente conscincia quanto ao valor da monitorao ambiental;
(ii) gerentes que experimentam altos nveis de incerteza ambiental percebida tendem a
executar grandes esforos de monitorao ambiental; (iii) os setores do ambiente
organizacional externo relacionados a setores do mercado informaes de clientes,
fornecedores e concorrentes - parecem ser os mais importantes para a monitorao
ambiental; (iv) enquanto os gerentes usam com freqncia informaes de fontes internas e
externas para m
m
a
n
si
d
a
e
monitorao.
A prtica em inteligncia competitiva pode ser traduzida atravs do uso de tcnicas
los analticos. SANDMAN (2002) acredita que o foco para a inteligncia deva
rar anlises do setor industrial, anlises da prpria empresa, anlises dos
c
ial, SANDMAN (2002) prope a utilizao de modelos como o modelo das cinco
foras de PORTER (1990), modelos de avaliaes de portflios de produtos como as
130
matriz de fatores crticos de sucesso. Para a anlise da prpria empresa, o autor sugere o
exerccio de caminhar pelo cho de fbrica, ampliar a rede de contatos e mapear fontes
potenciais de informaes. A anlise dos concorrentes pode ser instrumentalizada, de
acordo com
benchmarking
essenciais, an nlise da cadeia de valor. O
autor sugere ainda anlise de novas modalidades contbeis como o custeio ABC (custeio
baseado em
Management). PORTER (1986) prope uma metodologia para a anlise da concorrncia
aseado em quatro componentes metas futuras, estratgias em cursos, hipteses e
capacidade
neces
e resultados at
processamento de
formao abrem possibilidades de estudos multidisciplinares onde reas e campos de
estudo
SANDMAN (2002), por tcnicas como: traar o perfil dos concorrentes,
(anlise de melhores prticas) e anlise de hiato, anlise de competncias
lise de citaes de patentes, anlise FOFA
33
e a
atividade) e o gerenciamento pelo valor econmico (EVM Economic Value
b
s.
sria a ampliao de pesquisas para a extrapolao das formulaes tericas
ento existentes. A perspectiva da viso de organizaes como sistemas de
de informaes e o surgimento de estudos sobre gerentes como usurios
in
como a cincia da informao, a administrao e a psicologia ainda podem e devem
muito contribuir. Sugere-se a ampliao deste trabalho para a incluso de contribuies
acerca do perfil e habilidades dos profissionais de inteligncia, metodologias mais
sofisticadas para anlise da concorrncia sob a perspectiva da aprendizagem organizacional
e relatos de casos em pequenas e mdias empresas brasileiras. Com esta parte do trabalho,
espera-se ter alcanado uma boa reviso da teoria existente e a proposio de resultados de
pesquisas e prticas que possam iluminar iniciativas de inteligncia e gesto do
conhecimento.








33
Anlise FOFA ou, emingls, anlise SWOT: foras, fraquezas, oportunidade e ameaas.
131
3.3)
tural; os quatro mtodos de converso do conhecimento;
lementos, condies capacitadoras e o contexto capacitante; as cinco fases da
riao do conhecimento.

A epi
conhecimento.
algumas reflex
TAKEUCHI (1

1.

2.

3.

Esses a
que a defini
uma vez que a
verdade. A vis
de justificar a
que percebe o
MACHLUP ( material necessrio para a
conseguinte extrao e construo do conhecimento, afetando o conhecimento ao
acrescentar STSKE (1981) acrescenta que a
Criao de conhecimento atravs da aprendizagem organizacional.

3.3.1) Teoria da criao do conhecimento: as dimenses do conhecimento tcito,
explcito e cul
e
c
stemologia a cincia que estuda os fundamentos filosficos do
Ao iniciar esse captulo do presente trabalho, acredita-se ser importante
es a respeito das palavras informao e conhecimento. NONAKA &
997), ao tratarem do assunto, enumeram trs observaes importantes:
o conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito crenas e
compromissos. A partir dessa perspectiva, o conhecimento torna-se uma
atitude, uma perspectiva ou inteno especfica;
o conhecimento, ao contrrio da informao, est relacionado e conduz
ao;
informao e conhecimento dizem respeito ao significado, estando
intrinsecamente associados ao contexto. Pode-se complementar dizendo que
as pessoas usam seu repositrio interno de conhecimento, aqui denominado
contedo, para fazer face aos diversos contextos enfrentados no dia a dia.
utores justificam, ao postularem sua teoria da criao do conhecimento,
o de conhecimento por eles adotada a de crena verdadeira justificada,
viso epistemolgica do ocidente, diferindo-se da oriental, concentra-se na
o japonesa considera o conhecimento como um processo humano dinmico
crena pessoal com relao verdade, em detrimento da viso ocidental,
conhecimento enfatizando sua natureza absoluta, esttica e no-humana.
1983) salienta que a informao um meio
-lhe algo novo ou ao reestrutur-lo. DRE
132
informao um produto capaz de gerar conhecimento e ainda que esse conhecimento
identificad
postulados, NO
(1) a informa
SHANNON &
semntica, que gnificado e a que deve ser considerada na teoria de criao de
conhecime 97).
J , u
ser destacado
caractersticas,

1. o conhecimento tcito
o com a crena que produzida ou sustentada pela informao. A partir dos
NAKA & TAKEUCHI (1997) destacam duas perspectivas da informao:
o sinttica ou o volume de informaes, pela anlise realizada por
WEAVER (1949) teoria matemtica da informao - e (2) a informao
carrega si
nto de NONAKA & TAKEUCHI (19
seg ndo SVEIBY(1998), o conhecimento uma capacidade de agir e no pode
do contexto. Esse autor acredita que o conhecimento possui quatro
a saber:
: essa afirmao baseia-se nos estudos de POLANYI
undos. CHOO (1998)
(1967), ao afirmar quesabemos mais do que podemos dizer. Reconhece-
se essa afirmao ao se tentar explicitar como tocar um instrumento musical
ou mesmo jogar futebol. Segundo SVEIBY (1998), o conhecimento prtico
, em grande parte, tcito. POLANYI (1967) define o conhecimento tcito
como pessoal, intransfervel e especfico ao contexto, sendo assim de difcil
formulao e comunicao. Acrescenta ainda que os seres humanos
adquirem conhecimentos criando e organizando ativamente as suas prprias
experincias. Segundo CHOO (1998), o conhecimento tcito aquele
conhecimento implcito utilizado pelos membros da organizao para
fazerem seu trabalho e construrem sentido dos seus m
afirma que o conhecimento tcito um conhecimento no codificvel e de
difcil difuso e ainda que esse conhecimento vital para as organizaes,
visto que as organizaes s podem aprender e inovar atravs da
alavancagem do conhecimento implcito dos seus membros. fundamental
que se lembre de que nem mesmo os sistemas computacionais mais
avanados do mundo so capazes de gerar conhecimento. NONAKA &
TAKECUCHI (1997) expandem as idias de POLANYI (1967) ao
acrescentar que o conhecimento tcito inclui tambm elementos
estabelecidos pelos seres humanos com o intuito de criar modelos do mundo
133
ao estabelecerem e manipularem analogias em suas mentes. Os modelos
mentais so definidos como pontos de vista, esquemas, paradigmas,
perspectivas e crenas e so teis na medida em que auxiliam na percepo e
definio do mundo. J o elemento tcnico do conhecimento tcito inclui as
habilidades, as tcnicas e o know-how concreto;

2. o conhecimento orientado para a ao;

3. o conhecimento sustentado por regras: seguimos regras e modelos e
dependemos da experincia para fazermos julgamentos. KEYNES, citado
por SVEIBY (1998), afirma que a maior dificuldade no est em persuadir
as pessoas a aceitar novas idias, mas em persuadi-las a abandonar as
antigas;

4. o conhecimento est em constante mutao: uma vez explicitado pela
linguagem, o conhecimento tcito se torna esttico e pode ser focalizado
com propsitos de reflexo. A partir da reflexo, ele pode ser desmembrado,
distribudo, criticado, analisado, reformulado ou ampliado.

NONAKA & TAKEUCHI (1997) afirmam que o conhecimento explcito ou
odificado aquele que se refere ao conhecimento transmissvel atravs da linguagem
stemtica e formal. Uma outra importante contribuio desses autores a viso ontolgica
e que o conhecimento s existe, reside e criado por indivduos, uma tautologia para
firmar que uma organizao no pode criar conhecimento sem indivduos. Desse modo,
acredita-se que o conhecimento resida o, mas que a sua construo acontece
quando da sua insero riao do conhecimento
organizacional a amp ria e satisfeitas as
condi 001) denominam
contexto capacitante) que devem ser propiciadas pela organizao.
CHOO (1998) acrescenta uma terceira dimenso do conhecimento o
conhecimento cultural. De acordo com esse autor, o conhecimento cultural aquele que
c
si
d
a
sim no indivdu
em uma dada coletividade. A c
liao do conhecimento c do pelos indivduos, s
es contextuais (o que VON KROGH, ICHIJ O & NONAKA (2

134
consiste nas estruturas cognitivas e afetivas que so habitualmente utilizadas pelos
membros da organizao com o intuito de perceber, explicar, avaliar e construir a realidade.
Acredit conhe efl ganizacional. O
conhecimento cultural inclui as crenas e suposies utilizadas para descrever e explicar a
como as convenes e expectativas usadas para conferir valor e significado
nova informao. CHOO (1998) afirma que esse tipo de conhecimento no codificvel,
as amplamente difundido pelos elos e relacionamentos que conectam o grupo. No
context nh al mento assume um
papel principal ao ser o responsvel pelo for ro de crenas
compartilhadas. LEONARD-BARTON (1998) afirma que o conhecimento cultural fornece
alores e normas que determinam quais valores e normas que so procurados e
nutridos/estimulados e quais os ti nhecimento so toleradas
e encorajadas.

Esse a
codific OISOT (1995) aquele
que pode ser guardado ou colocado em forma escrita sem a ocorrncia de perdas excessivas
de
conhec
sem p
reconhe
conhec ndido aquele passvel de compartilhamento com outros - como
ansmisses de rdio e artigos de jornais - ao passo que o no-difundido aquele
tran
desejam
empres aneira, no QUADRO 27, apresenta-se a tipologia de
onhecimento de BOISOT:




a-se que o cimento cultural r ita a heurstica or
realidade, assim
m
o da criao do co ecimento organizacion , esse tipo de conheci
necimento de um pad
v
pos de atividades criadoras de co
oportuna a introduo da tipologia de conhecimento criado por BOISOT (1995).
utor classifica os tipos de conhecimento baseados no fato de ele ser ou no
vel e difuso. O conhecimento codificado na tipologia de B
informao, como, por exemplo, preos de aes, leis e cdigos de software. O
imento no-codificvel o conhecimento que no pode ser capturado ou guardado
erder a essncia da experincia ao qual ele se relaciona. Exemplos so o
cimento de um rosto ou fisionomia, andar de bicicleta ou tocar piano. J o
imento difu
tr
cafiado na mente das pessoas, visto que difcil de articular ou porque as pessoas
mant-lo l por razes pessoais. como memrias da infncia, segredos de
as e fantasias pessoais. Dessa m
c
135
QUADRO 27
Tipos de Conhecimento - BOISOT
Conhecimento Conhecimento
No-Difundido Difundido


Conhecimento
Codificado




CONHECIMENTO
PROPRIETRIO



CONHECIMENTO
PBLICO



Conhecimento
Incodificvel


1. Conhecimento do Senso Comum

PESSOAL

O
DO SENSO COMUM

CONHECIMENTO

CONHECIMENT


FONTE CHOO, 1998, p.110.
: amplamente difundido e no codificvel.
Con
amigos

2. Conhecimento Pessoal
hecimento adquirido durante a vida e as experincias compartilhadas com
, famlia, pares e demais membros da comunidade.
: no difundido e no codificvel. o conhecimento que
cres
acessv hecimento requer a presena
fsica das partes envolvidas e o compartilhamento conjunto de experincias
ce e toma forma a partir da experincia prpria do indivduo e que no
el a outros. A comunicao desse tipo de con
concretas.

3. Conhecimento Pblico: codificvel e difundido. o conhecimento da sociedade
que encontrado estruturado e gravado em livros, jornais e demais formas
impressas formais e informais.
136

4. Conhecimento Proprietrio: codificvel e no difundido. o conhecimento
desenvolvido e codificado por um grupo ou pessoa com o propsito de construir
sentido a respeito de situaes particulares. um tipo de conhecimento que pode ser
tecnicamente difundido, mas os partcipes envolvidos podem desejar no faze-lo,
visto que sua relevncia pode estar ligada circunstncias especficas e s
necessidades do gerador desse conhecimento.

SVEIBY(1998), PORTER (1990) e ainda HAMEL & PRAHALAD (1991) enfocam
em seus respectivos trabalhos uma certa permeabilidade entre conhecimento e competncia.
Segundo esses autores, o conhecimento organizacional conduz uma competncia
stinti
imprevisvel. SVEIBY(1998) considera que a competncia de um
indivd
di va ou vantagem competitiva ou ainda competncia bsica, que so as habilidades
tcnicas e gerenciais que permitem a uma organizao que ela sobreviva e triunfe em uma
ambiente dinmico e
uo consiste de cinco elementos mutuamente dependentes:

1. conhecimento explcito: conhecimento dos fatos, adquirido atravs da
informao, quase sempre pela educao formalizada;
2. habilidade: o saber fazer adquirido pela prtica e pelo treinamento;
experincia 3. : adquirida principalmente pela reflexo sobre erros e acertos do
passado;
julgamento de valor 4. : julgamento daquilo que o indivduo acredita estar
certo. So os filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de
cada indivduo;

5. rede social: formada pela relao dos indivduos com outros dentro do
ambiente e cultura transmitidos pela tradio.

137
Segund
explcito o
HAMEL & PR
razes da vant
um portflio d
crtica contun
estratgicas de stratgia empresarial. Esses
utores argumentam que, no curto prazo, a competitividade de uma organizao deriva dos
atributos d
perspectiva de
custo mais bai
geraro futuro
habilidade gere as e habilidades de
roduo em competncias que conferem poder aos negcios empresariais para se adaptar
rapidament
seguintes desse
Aps o , oportuna ento a
iscusso dos mtodos de converso de conhecimento propostos por NONAKA &
AKEUCHI (1997).
Esses autores tm como pressuposto que a criao do conhecimento se d pela
terao entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. So identificados quatro
iferentes modos de converso do conhecimento, a saber:
1. Socializao
o SVEIBY(1998), subentende-se que a informao ou o conhecimento
nico elemento da competncia e que essa competncia depende do ambiente.
AHALAD (1991) acreditam que necessrio se repensar a organizao e as
agem competitiva. A distino desses autores nasce da contraposio entre
e competncias versus um portflio de negcios. Essa idia traz tona uma
dente viso do modelo de organizaes e suas respectivas unidades
negcios e redefine ou re-aloca a viso da e
a
e preo/performance do portflio atual de produtos da mesma. A partir da
longo prazo, a competitividade surge da habilidade de construo, a um
xo e mais rapidamente que os concorrentes, de competncias essenciais que
s produtos. As reais fontes de vantagem sero assim encontradas na
ncial de consolidar amplamente as tecnologias corporativ
p
e s oportunidades mutantes. Discutir-se- mais sobre esse assunto nos captulos
trabalho.
entendimento das trs dimenses do conhecimento
d
T
in
d

: de conhecimento tcito para conhecimento tcito. um
processo de compartilhamento de experincias que cria conhecimento tcito,
como modelos mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas. Podemos
identificar a socializa e um aprendiz que aprende com seu
mestr linguagem no
ing - onde no so
ceitas o estabelecida entre
responsveis pelo desenvolvimento de produtos e clientes.
o na relao d
e atravs da observao, imitao e prtica. A
suficiente. Outros exemplos so as sesses de brainstorm
a crticas sem sugestes construtivas e a rela
138

zao 2. Externali : de conhecimento tcito para conhecimento explcito.
um processo
de criao de conhecimento perfeito, na medida em que o conhecimento
ito, expresso na forma de metforas, analogias,
ceitos, h teses ou modelos. A externalizao provocada atravs do
dilogo e da reflexo coletiva e um todo comumente utilizado para criar
ito induo. Esses autores ainda defendem o
seqen ial da metfora-analogia-modelo e argumentam que a
externalizao, apesar de historicamente negligenciada nas organizaes, a
chave para a criao do conhecimento. Livros sobre gerenciamento so
exemplos d

Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997), a externalizao
tcito se torna explc
con ip
m
um conce combinar deduo e
uso c
a externalizao ou exteriorizao.
3. Combinao: de conhecimento explcito para conhecimento explcito. a
alizao
combinao de conjuntos diferentes de conhecimento explcito, ou seja, a
combinao de diferentes partes de conhecimento explcito em novo
conhecimento explcito. Ocorre, por exemplo, em cursos nas universidades,
atravs da educao e do treinamento formal em escolas.

4. Intern : de conhecimento explcito para conhecimento tcito. a




absoro do conhecimento explcito em conhecimento tcito e est
intimamente relacionado ao aprendizado pela prtica.





139
QUADRO 28
Quatro Modos de Converso do Conhecimento

a

imento
Conhecimento Conhecimento
Tcito p ra Explcito
Conhec
Tcito



Conhecimento

de

Explcito


cimento
organizacional:a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e
dinmica en
TAKEUCHI,
Essa af
que a inova
uma nica base de conhecimentos e qualificaes. NONAKA & TAKEUCHI (1997), em
sua pro

SOCIALIZAO

EXTERNALIZAO






INTERNALIZAO


COMBINAO


Fonte: NONAKA & TAKEUCHI , 1997, p.69.


NONAKA & TAKEUCHI (1997) sugerem que a partir da contnua interao entre
o conhecimento tcito e o conhecimento explcito que surge a inovao. Da, esses autores
so categricos aos postularem a premissa bsica da criao de conhe
tre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. (NONAKA &
1997)
irmao tambm encontrada em LEONARD-BARTON (1998), que postula
o ocorre na fronteira das mentes, em detrimento de sua ocorrncia restrita
posta do modelo de converso dos diferentes tipos de conhecimento, enunciam que
o contedo criado por cada modo de converso do conhecimento diferente e prope o
seguinte modelo representado pelo QUADRO 29:

140
QUADRO 29
Contedo do Conhecimento Criado pelos Quatro Modos
Conhecimento Conhecimento
Tcito para Explcito


Conhe

cimento
Tcito



Conhe
de
cimento
to Explci


(SOCIALIZAO)
CONHECIMENTO
COMPARTILHADO



(EXTERNALIZAO)
CONHECIMENTO
CONCEITUAL



(INTERNALIZAO)
CONHECIMENTO
OPE


(COMBINAO)
CONHECIMENTO
RACIONAL

SISTMICO



conhecimento
conhecimento
conhecimento
conseguinte am
propostos, at


Fonte: NONAKA & TAKEUCHI , 1997, p.81.

NONAKA & TAKEUCHI (1997) entendem que esses contedos de
interagem entre si fazendo surgir o que denominam de espiral de criao do
. Os autores postulam que o segredo consiste na mobilizao do
tcito criado e acumulado em cada colaborador da organizao e a sua
pliao na organizao, pelos quatro modos de converso de conhecimento
a sua cristalizao em nveis ontolgicos superiores, como se segue:
[...] assim, a criao do processo do conhecimento organizacional um
processo em espiral, que comea no nvel individual e vai subindo,
ampliando comunidades de interao que cruzam fronteiras entre sees,
departamentos, divises e organizaes. NONAKA & TAKEUCHI (1997)
141
Para qu
fundamental o
tange s condi
o contexto ade do conhecimento (do japons ba, espao do
onhecimento, lugar ou contexto capacitante). NONAKA & TAKEUCHI (1997) propem
cinco con
conhecimento,

1.
e o modelo de criao de conhecimento organizacional seja favorecido,
repensar da organizao e o seu conseguinte papel desempenhado no que
es capacitadoras de criao de conhecimento. A organizao deve fornecer
quado para a criao e acmulo
c
dies em nvel organizacional que visam promoo da espiral do
a saber:
INTENO: os autores relacionam a inteno com a essncia da estratgia
empresarial. Sob esse enfoque, as competncias essenciais propostas por
HAMEL & PRAHALAD (1991), a vantagem competitiva proposta por
PORTER (1990) e as micro-comunidades de SENGE (1990) so reforadas.
NONAKA & TAKEUCHI (1997) defendem que, sob o ponto de vista da
criao de conhecimento organizacional, a essncia da estratgia est
intimamente relacionada capacidade organizacional de adquirir, criar,
acumular e explorar o conhecimento. A gesto estratgica passa a ter a
misso de conceitualizar o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido
e a operacionalizao do mesmo em um sistema gerencial de
implementao.
2. AUTONOMIA: ao investir os funcionrios de autonomia, a organizao
amplia as chances da introduo de oportunidades inesperadas e,
concomitantemente, aumenta a auto-motivao para a criao de novo
conhecimento. As teorias de administrao, de acordo com CHIAVENATO
(2000), reconhecem essa condio como empowerment. O
empowerment, segundo SANDRONI (1996), um termo em ingls que
significa delegao de poderes, isto , um estilo de administrao ou de
gesto no qual o poder encontra-se descentralizado atravs de delegao de
poderes dos nveis hierrquicos mais elevados para os mais baixos.

142
3. FLUTUAO E CAOS CRIATIVO: A flutuao e o caos criativo so os
elementos estimuladores da interao entre a organizao e o ambiente
externo. Entretanto, os autores salientam a importncia do entendimento das
diferenas atinentes ao caos criativo e ao caos total. O objetivo da flutuao
o de proporcionar aos membros da organizao um colapso de suas
rotinas, hbitos e estruturas cognitivas. um desconforto, uma interrupo
do
necess
perspec

4. REDU
estado habitual de resistncia ao novo e ao conforto. Nesse estado,
ria a reviso e o questionamento da validade de nosso pensamentos,
tivas e planejamentos.
NDNCIA: na referncia redundncia, importante frisar que se
essrio uma redundncia tanto de in faz nec formaes, quanto de formaes.
Redundncia no modelo dos autores a existncia de informaes que
tran
organiz
informa
ambien
respons
equipes
por ex
formad P&D e recursos
humanos) e ainda, nas palavras de NONAKA & TAKEUCHI (1997), um
rod

5. VARIE
scendam as exigncias operacionais imediatas dos partcipes da
ao. No ambiente empresarial, a redundncia refere-se
es sobre as atividades e processos empresariais, informaes do
te, desejos e necessidades de consumidores potenciais e
abilidades nos nveis estratgico, ttico e operacional - a formao de
multidisciplinares, de foras-tarefa dentro das organizaes (como,
emplo, uma misso especial que requeira uma equipe temporria
a pelo pessoal de produo, vendas, marketing,
zio estratgico de pessoal.
DADE DE REQUISITOS: um princpio no qual a diversidade
de uma organizao deve fazer face interna complexidade do ambiente
para permitir o enfrentamento de desafios impostos por um ambiente
extrem
uma m e requisitos, se satisfeita a garantia de acesso uma
ampla gama de informaes, podem enfrentar um sem fim de novas
situaes advindas do ambiente.
amente dinmico e mutvel. Os membros de uma organizao com
aior variedade d
143

Contudo, V N
mudana no papel ger conhecimento ou a gesto do
onhecimento. Para esses autores, os gerentes no devem tentar controlar a criao do
conhec
O KROGH, ICHIJ O & NONAKA (2001) afirmam que h uma
encial quando o assunto a criao do
c
imento, mas sim promov-la. No se gerencia o conhecimento, apenas capacita-se
para o conhecimento. Os autores sintetizam a capacitao para o conhecimento como o
conjunto geral de atividades organizadas que afetam de maneira positiva a criao do
conhecimento. VON KROGH, ICHIJ O & NONAKA (2001) identificam cinco
capacitadores de conhecimento e identificam-se similitudes com a proposta de NONAKA
& TAKEUCHI (1997):

1. instilar a viso do conhecimento: a viso do conhecimento deve
fornecer um mapa mental do mundo em que vivem os membros da
organizao, deve incluir um mapa mental do mundo em que os
membros da organizao devem viver e, por ltimo, a viso do
conhecimento deve especificar que conhecimentos os membros da
organizao devem buscar e criar;

2. gerenciar as conversas: as conversas nas organizaes geralmente
apresentam dois objetivos bsicos confirmar a existncia e
contedo do conhecimento ou criar novos conhecimentos. Os autores
enumeram tambm quatro princpios norteadores das boas
conversas
34
: (i) estimular ativamente a participao, (ii) definir
regras de etiqueta - evitando ambigidades, intimidaes e o
exerccio da autoridade, (iii)editar as conversas de maneira
apropriada e (iv) fomentar a linguagem inovadora;
3. mobilizar os ativistas do conhecimento: trs questes conceituais so
teis na definio da funo do ativista do conhecimento a

(1973) relatou que os gerentes gastam cerca e 80% de seu tempo no processo de
34
MINTZBERG
comunicao reunies, conversas, telefonemas, dentre outros.
144
perspectiva da microcomunidade, as comunidades imaginadas e os
mapas de cooperao compartilhados;
4. criar o contexto adequado: ou o BA, o lugar para a criao do
conhecimento;

5. globalizar o conhecimento local: o principal objetivo a difuso do
conhecimento em toda a organizao.
autores ainda apontam para a importncia das micro-comunidades de
que so os pequenos grupos dentro das

Esses
conhecimento, organizaes cujos membros
ompartilham conhecimentos, crenas, valores a at mesmo objetivos comuns. DUGUID &
BROWN (
ICHIJ O & NO
discusso aind
Compr
conhecimento
cinco fases, a s

1. COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO TCITO:
c
2001) referem-se s micro-comunidades de conhecimento de VON KROGH,
NAKA (2001) como Comunidades de Prtica e estas sero objetos de
a neste referencial terico.
eendidos os prembulos deste captulo, apresenta-se o modelo de criao de
organizacional proposto por NONAKA & TAKEUCHI (1997), composto de
aber:
nessa

primeira fase, til relembrar que o conhecimento reside nas pessoas, mas
que a construo de conhecimento acontece coletivamente. O
compartilhamento do conhecimento tcito entre vrios membros da
organizao possuidores de diferentes histricos, experincias, perspectivas
e motivaes a etapa crtica da criao do conhecimento organizacional.
Essa etapa corresponde socializao proposta nos quatro modos de
converso do conhecimento. LEONARD-BARTON (1998) refere-se esse
processo como soluo compartilhada de problemas, onde necessrio a
eliminao das trs causas de diferenas individuais que conduzem
heurstica/soluo de problemas especializao, estilo cognitivo preferido
e preferncias metodolgicas e de instrumentos - para que se criem as
145
condies necessrias para o compartilhamento de problemas, to cruciais
a exaltao do dissenso.
para o desenvolvimento de novos produtos. Para a soluo compartilhada de
problemas necessrio que haja uma abraso criativa. Segundo essa
autora, quando idias diferentes entram em atrito, saem fascas criativas.
Nesse processo, as pessoas, com suas diversidades de qualificaes
personalizadas, so incentivadas a respeitar o ponto de vista de outras
pessoas, mesmo que no concordem com eles. nesse tipo de ambiente que
as pessoas so amplamente capazes de respeitar a denominada diversidade
cognitiva, sem

2. CRIAO DE CONCEITOS: nessa etapa, o modelo mental tcito
compartilhado na etapa anterior tem que ser externalizado. Ele ento
verbalizado em frases e palavras at a sua cristalizao em conceitos mais
explcitos. Nessa etapa acontece o emprego da linguagem figurativa, como a
metfora e a analogia. A dialtica pode ser utilizada para o aprimoramento
do dilogo entre os membros da organizao.

3. JUSTIFICAO DE CONCEITOS: nessa etapa, os membros da
organizao passam pelo processo de determinao, utilizando-se de

a inteno organizacional, expressos em termos de viso ou estratgia,

4.
critrios quantitativos e/ou qualitativos, se os novos conceitos criados tm
valia para a organizao e para a sociedade. Os critrios de justificao com
tornam-se uma das principais funes da alta gerncia em uma empresa
criadora de conhecimento.
CONSTRUO DE UM ARQUTIPO: nessa etapa, os conceitos recm-
criados, aps sua externalizao e justificao, so transformados em algo
plcito recm-criado e o conhecimento explcito j existente
na organizao. LEONARD-BARTON (1998) defende tambm a
mais tangvel e concreto, como um arqutipo, modelo, prottipo ou
exemplar. A construo desse arqutipo se d pela combinao entre o
conhecimento ex
146
prototipagem como um unicao. Essa autora reconhece o
so, a
m ci a
ottipo solu de
fronteiras. Isso geraria mais oportunidades de abraso criativa e integrao.

5. NTERA CIME
meio de com
papel fundamen
soluo de proble
tal d tipagem esempenhado pela proto
as e a integrao transfun
para a discus
onal, mas argumenta que
construo de pr s serve tambm para o de problemas atravs
DIFUSO I TIVA DO CONHE NTO: a criao do
invel
tinuamente. O novo modelo cr ovo
o de el ont . Esse
nto in al. O
gerado deve s ara incitar a c ciclos
conhecimento conferindo empresa a sua sustentabilidade de
longo prazo.

Para terminar a anlise dos processos de criao do conhecimento fundamental
EONARD-BARTON (1998) e WIKSTRM & NORMANN (1994). WIKSTRM &
NORM
o pela organizao para produzir ofertas aos seus clientes.

disponibiliza, transmite e comunica seu conhecimento manifesto ao cliente.
Desse modo o conhecimento disponibilizado para que esse cliente o utilize
em seus prprios processos de criao de conhecimento.
conhecimento proposta deve ser encarad
que se atualiza con
ciclo de cria
a como um processo interm
iado passa para um n
olgico superior conhecimento em um nv
processo tanto
conhecimento
de criao do
intra-organizacional qua
er usado p
ter-organizacion
riao de novos
que se apresentem outros processos de criao de conhecimento, como as propostas de
L
ANN (1994) distinguem trs tipos de processos de conhecimento nas organizaes,
a saber:

1. Processos Generativos: so aqueles nos quais o novo conhecimento
amplamente criado em atividades destinadas resoluo de problemas.

2. Processos Produtivos: so aqueles nos quais o novo conhecimento
acumulado e usad
3. Processos Representativos: so aqueles nos quais uma organizao
147

Encerrar-se- esta seo com a re-apresentao do QUADRO 30, que um quadro
proposto por CHOO (1998) para a comparao dos trs modelos supracitados de criao do
con c

QUADRO 30
he imento organizacional:
Processos de Criao do Conhecimento
PROCESSOS DE
CONHECIMENTO
FASES DE CRIAO
(WIKSTRM &
NORMANN 1994)
DO CONHECIMEN
ATIVIDADES
CONSTRUTORAS DE
CONHECIMENTO
(LEONARD-BARTON
TO
(NONAKA &
TAKEUCHI 1997)
1998)
Processos Generativos
Gerando Novo
Compartilhamento do
Conhecimento Tcito
Conhecimento

Criao de Conceitos
Soluo Compartilhada de
Problemas
Experimentao e
Prototipagem
Processos Produtivos
Operacionalizando Novo
Conhecimento

J ustificao de Conceitos

Construo de Arqutipo
Implementao e
integrao de novos
metodologias e
ferramentas
Processos Representativos
Difundindo e
Transferindo Novo
Conhecimento

Conhecimento de Nveis
Cruzados
Importao de
Conhecimento.
Fonte: CHOO , 1998, p.130.

3.3.2) Conhecimento organizacional: criao, codificao e coordenao, transferncia
e conhecimento.
35


celeuma terminolgica acerca da gesto do conhecimento vem sendo discutida ao
longo deste trabalho e uma condio precpua ao mesmo a impossibilidade de tergiversar
aspectos e elementos componentes da discusso conceitual. Aps as consideraes
basilares acerca da teoria da criao do conhecimento organizacional e das condies do
denominado contexto capacitante ou ar-se-, fomentar-se- e ampliar-se-
ainda mais a referida discusso com algumas questes pontuais acerca do conhecimento nas

d
A
Ba, fundament

35
Uma pequena parte deste captulo (transferncia de conhecimento) j havia sido publicado por
ALVARENGA NETO, FRADE, NASCIMENTO & TOMEL (2003), durante as atividades de
doutoramento.
148
organizaes: cria hecimento e a
transfernc
Org hecimento a partir,
entre e pa is
asseres,
contexto or

informao como processo (information-as-process): a ao de informar, o que
algum

info a
reduzindo a incerteza ou aumentando a incerteza;

informao como coisa (information-as-thing): dados, documentos, livros, aqui
ou coisa.
Ant p
otada neste trabalho de pesquisa e salienta-se, uma vez mais, a
portncia da gesto do conhecimento organizacional. Para reforar ainda mais a GC,
recorre e
aps anlis






o do conhecimento, codificao e coordenao do con
ia do conhecimento.
anizaes geram, codificam, coordenam e transferem con
ra seus membros. Sem conhecimento no h organizao. Consideradas ta
BUCKLAND (1991) sugere trs formas que a informao pode assumir no
ganizacional:
sabe muda quando este algum informado;
rmo como conhecimento (information-as-knowledge): informao

referidos como sendo instrutivos e/ou informativos.

Por reconhecer toda a problemtica e a dificuldade de definio dado-informao-
conhecimento, DAVENPORT & PRUSAK (1998) assumem a posio de que convenes
de linguagem obrigam a discusso do conhecimento como algo passvel de gesto e que,
nesse contexto, o conhecimento tanto um processo ou ato, como um artefato
es orm de embrenhar nas questes sobreditas, afirma-se que a posio desses autores
tambm a posio ad
im
r-s - DAVENPORT & PRUSAK (1998) que enumeram alguns princpios da GC,
es de estudos de caso e apontamento de lies aprendidas:
149
QUADRO 31
PRINCPIOS DA GESTO DO CONHECIMENTO
36
1. O conhecimento tem origem e reside na cabea das pessoas;
2. O compartilhamento do conhecimento exige confiana;
3. A tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento;
4. O compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e recompensado;
5. Suporte da direo e recursos so fatores essenciais;
6. Iniciativas ligadas ao conhecimento devem comear por um programa
piloto;
7. Aferies quantitativas e qualitativas so necessrias para se avaliar a
iniciativa;
8. O conhecimento criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de formas
inesperadas.
FONTE: DAVENPORT & PRUSAK ,1998, p.28.
VENPORT & PRUSAK (1998) reconhecem que as organizaes geram DA e usam
onhecimento e que sem conhecimento no h organizao. medida em que interagem
com se a
suas experi
intencional
pelas organ
A p m cinco modos de gerao do
onhecimento, a saber:


c
us mbientes, elas absorvem informaes, transformam-nas em conhecimento com
ncias, valores e regras. Os autores se propem a discutir a gerao consciente e
de conhecimento, reificadas em atividades e iniciativas especficas utilizadas
izaes para o aumento de seu estoque de conhecimento corporativo.
artir de tais prerrogativas, os autores apresenta
c
Aquisio e aluguel: conhecimento adquirido pela organizao e o
conhecimento que ela desenvolve. A organizao pode adquirir ou comprar uma
outra organizao ou contratar indivduos detentores de conhecimentos ou
competncias desejveis. Organizaes compram outras por vrios motivos, mas
tambm pelo seu estoque de conhecimentos. Ressalvas para a problemtica da

onduzido por ALVARENGA NETO (2002) chegou a concluses muito prximas aos princpios
erados por DAVENPORT & PRUSAK (1998), mais especificamente os princpios de nmero
36
O trabalho c
da GC enum
1,2,3,4,5,6 e 7.
150
dificuldade de se transferir a cultura ou o conhecimento cultural empresas
geram conhecimento dentro do contexto de uma cultura corporativa especfica.
Pode-se tambm alugar ou financiar a terceirizao de pesquisa e
desenvolvimento pode ocorrer atravs de apoio pesquisa universitria ou


institucional, em troca do direito de propriedade no uso comercial de resultados
promissores. No obstante, mister que se avalie a reputao de organizaes e
pessoas para tal fim, seu sucesso passado e a opinio de especialistas sobre o seu
futuro;
Recursos dedicados ou recursos dirigidos: acontece quando uma organizao
forma unidades ou grupos com essa finalidade, ou seja, dirigem-se recursos para
um determinado fim. Departamentos de P&D (pesquisa e desenvolvimento)
objetivam fazer surgir conhecimento novo ou novas formas de se fazerem as
coisas. Assim acontece tambm em universidades corporativas, bibliotecas
corporativas, portais corporativos e centros de pesquisa. Porm, alguns
problemas devem ser endereados, como presses por lucro imediato e critrios
atinentes mensurabilidade do investimento;

Fuso: o objetivo da fuso o de introduzir propositalmente a complexidade e o
conflito com o intuito de se criar nova sinergia. Recorre-se LEONARD-
BARTON (1998) e o caos criativo combinao deliberada de pessoas com
diferente habilidades, idias e valores podendo gerar solues criativas: a
inovao acontece na fronteira entre as mentes;

Adaptao: as crises no ambiente atuam como catalisadores de gerao do
conhecimento e acredita-se que, sem crise, a organizao incapaz de mudar
seus hbitos e atitudes de toda a vida. Algumas organizaes, objetivando a
busca de inovaes, instilam sensaes de crise antes que elas ocorram.
Contudo, ressalvar-se- a premissa de que tais organizaes devem possuir
recursos e capacidades internas que possam ser utilizados de nova forma e
estarem abertas mudanas (ou ter elevada capacidade de absoro). Os
151
recursos adaptativos mais importantes so colaboradores com facilidades de
adquirir e desenvolver novos conhecimentos e novas habilidades. Infere-se aqui
a responsabilidade inerente seleo, contratao e gesto das competncias e
dos talentos humanos;

Redes de Conhecimento: o conhecimento tambm criado pelas redes informais
e auto-organizadas telefone, correio eletrnico, groupware, SMS short
message servivces, comunidades de prtica: o objetivo compartilhar
conhecimentos, experincias, insights e pontos de vista que conduzam soluo
colaborativa de problemas. Ressalva-se, todavia, que o processo de difcil
codificao, mas seus partcipes compartilham conhecimento comum o
suficiente para se comunicar e cooperar e a continuidade desse processo
costuma gerar conhecimento novo dentro da organizao.

Endereadas as questes da gerao do conhecimento organizacional, dirigir-se-
para o
anterio
codific
precise
ele se torne claro, organizado e inteligvel. Para a consecuo de tais objetivos, deve-se
mapear
possuidor daquele conhecimento (indicam o conhecimento, mas no o contm!). Tais
mapas podem ser utilizados estrategicamente, em consonncia com a viso do
conhecimento organizacional, para que se avalie o estoque de conhecimento corporativo.
problema seguinte, que a codificao e coordenao do conhecimento
rmente gerado. DAVENPORT & PRUSAK (1998) alegam que o objetivo da
ao apresentar o conhecimento em uma forma acessvel para aqueles que dele
m. A idia aqui apresentada transformar o conhecimento em cdigo de modo que
as fontes de conhecimento corporativo, avali-las e determinar que tipo de
conhecimento se trata, lembrando-se das dimenses tcitas e explcitas do conhecimento.
O problema a ser enfrentado revela-se no reconhecimento do conhecimento tcito,
de difcil codificao. A questo que, em relao ao conhecimento tcito, alguns tipos de
conhecimento no podem ser representados efetivamente fora da mente humana. Uma
possvel sada encontra-se no mapeamento do capital intelectual, criao de pginas
amarelas corporativas, banco de talentos ou mapas do conhecimento corporativo leia-se
que o processo de codificao do conhecimento tcito limita-se a localizar algum
152
Alm disso, mapas eletrnicos podem ser atualizados mais amide, devendo-se confiar nos
prprios colaboradores para sua atualizao.
37
Os autores asseveram que o valor substancial
o conhecimento tcito compensa a dificuldade percebida na sua captao e que
nec
orienta
em um
de form
conhec vincente,
legante e apaixonada. J o conhecimento explcito pode ser avaliado a partir das patentes
de uma
conclus
forma
formato
uma gr
da arqu
tornar o conhecimento global acessvel localmente, combinando os benefcios do
PRUSAK (1998) afirmam que a tarefa de transferncia
e conhecimento nas organizaes se resume simplesmente a descobrir maneiras eficazes
de
d
ess rio que se tente disseminar o conhecimento ao mximo atravs de processos de
o e aprendizado para que conhecimentos tcitos importantes no se concentrem
a nica pessoa. WEICK (1995) alerta para o fato de que a maioria das pessoas pensa
a narrativa, no argumentativa e nem paradigmtica e, como conseqncia, o
imento comunicado com mais eficcia atravs de uma narrativa con
e
organizao a patente uma forma de conhecimento codificado e explcito. A
o a de que a codificao d permanncia para o conhecimento, de que outra
s existiria na mente das pessoas. Ela representa ou insere o conhecimento em
s que podem ser compartilhados, combinados, re-combinados e manipulados em
ande variedade de maneiras. DAVENPORT & PRUSAK (1998) revelam a estratgia
itetura de GC da Monsanto:

conhecimento de uma grande empresa( quantidade e diversidade) com os de uma
pequena empresa. (acessibilidade) Empresa fez distino entre contedo
quantitativo estruturado (banco de dados e software) e contedo qualitativo
relativamente no estruturado.(Lotus Notes e Pginas da Internet) OBJETIVO:
harmonizar sem homogeneizar. (DAVENPORT & PRUSAK, 1998)

Por fim, DAVENPORT &
d
permitir que os indivduos conversem e escutem o que se tem a dizer. Acrescentam
ainda que quando precisamos transferir conhecimento, o mtodo utilizado deve ser sempre
compatvel com a cultura da organizao em questo. Transferncias cotidianas so
localizadas e fragmentadas, visto que quanto maior e mais complexa a empresa, menor a
probabilidade de se encontrar o melhor conhecimento. Esses mesmos autores sugerem que

37
DAVENPORT & PRUSAK (1998), ao salientarem o papel importante da tecnologia, ressalvam que a
cnologia por si s no pode garantir que o mapa de conhecimento seja efetivamente utilizado em uma
orga 3,3%: se mais de um tero do total dos recursos de tempo e
dinh o , tal projeto constitui-se em um projeto de tecnologia de
informao e no um projeto do conhecimento.
te
nizao. Esses autores postulam a regra dos 3
eir de um projeto for gasto em tecnologia
153
exis u existncia no assegura
o u
PRUSA
m boates, so
boas ocasies para a transferncia informal do conhecimento. bom lembrar que na
Nova Economia, conversar nte forma de trabalho e tambm que
conversas m presa.

S ABERTOS

almente. So os p e
m
o (que
eira).
CONSIDERAO DE OUTRO MAIS E
A
ra
o
entre funes e unidades.

Os autores reconhecem as diferenas nos tipos de conhecimento e afirmam que o
conhec
te ma profuso de conhecimento pela organizao e que a sua
so. A seguir, descrever-se-o algumas das estratgias sugeridas por DAVENPORT &
K (1998) para a transferncia do conhecimento:

BEBEDOUROS, CAFETERIAS, J ANTARES, BOATES E CONVERSAS:
conversas nos bebedouros, restaurantes das empresas e at mesmo e
a mais importa
ais ou menos aleatrias acabam criando valor para a em
FEIRAS E FRUN DO CONHECIMENTO: outra estratgia para o
problema em questo a criao d
interajam inform
e locais e ocasies para que os colaboradores
asseios promovidos para criar oportunidades d
nunca tiveram oportunidades de intercmbio entre funcionrios que
e de feiras do conheciment
se encontrare
funcionam muito bem devido ao fato de serem
mitindo ao colaborador relativamente no-estruturadas, per
converse com quem qu
que circule livremente e

S MEIOS TRADICIONAIS, FOR
INTENCIONAIS DE COMPAR
INFORMAO E DO CONHE
TILHAMENTO E TRANSFERNCIA D
CIMENTO - via adoo de arquitetu
informacional eficiente e estruturas polticas internas que viabilizem a distribui
imento explicitado pode ser representado em documentos e bancos de dados ou
embutido em procedimentos e, desse modo, transferido com razovel acurcia. Intenso
contato pessoal necessrio para a transferncia de conhecimento tcito. DAVENPORT &
PRUSAK (1998) apontam fatores crticos para o sucesso de qualquer projeto de
transferncia do conhecimento:

154
confiana mtua e senso comum;
adoo de ndices de sucesso como elementos motivadores;
existncia de linguagem comum - (redundncia x dissonncia cultural) - pessoas
no podem compartilhar o conhecimento se no falam a mesma lngua.
Existem muitos fatores culturais (atritos) que inibem a transferncia do conhecimento,
os autores identificam alguns e propem solues possveis: (QUADRO 32)

QUADRO 32
FATORES INIBIDORES DO CONHECIMENTO
Atrito Solues possveis
Falta de confiana mtua Construir relacionamentos e confiana
mtua atravs de reunies face a face
Diferentes culturas, vocabulrios e Estabelecer um consenso
quadro
atravs de
s de referncia educao, discusso, publicaes, trabalho
em equipe e rodzio de funes
Falta de tempo e de locais de encontro;
idia estrita de trabalho produtivo
Criar tempo e locais para transferncia do
conhecimento: feiras, salas de bate-papo,
relatos de conferncias
Status e recompensas vo para os
possuidores do conhecimento
Avaliar o desempenho e oferecer incentivos
baseados no compartilhamento
Falta de capacidade de absoro pelos
recipientes
Educar funcionrios para a flexibilidade;
propiciar tempo para o aprendizado; basear
as contrataes na abertura s idias
Crena de que o conhecimento
prerrogativa de determinados grupos,
sndrome do no inventado aqui.
Estimular a aproximao no hierrquica do
conhecimento; a qualidade das idias mais
importante que o cargo da fonte.
Intolerncia com erros ou necessidade de
ajuda
Aceitar e recompensar erros criativos e
colaborao; no h perda de status por no
se saber tudo.
FONTE: DAVENPORT & PRUSAK ,1998, pp.117-118.

A mera disponibilizao do conhecimento no transferncia. O objetivo da
transferncia de conhecim
portant
(i) a vi
(conhecimento transferido por um longo processo de aprendizagem e orientao) x baixa
ento melhorar a capacidade da organizao de fazer coisas e,
o, aumentar o seu valor. Dois atributos distintivos devem ser considerados, a saber:
scosidade, que diz respeito riqueza ou espessura do conhecimento: alta viscosidade
155
viscosidade (conhecimento obtido em um banco de dados) e (ii) a velocidade, que a
rapidez com que o conhecimento se movimenta ou flui pela organizao. O prximo sub-
captulo tratar do conhecimento organizacional, sua criao, codificao e transferncia
pela adoo e reconhecimento das comunidades de prtica.

3.3.3) Aprendizagem organizacional

A medida em que a informao e o conhecimento tornam-se fatores de
competitividade, a capacidade de aprender e renovar significados luz de novas idias e
proposies torna-se a marca indelvel da organizao que aprende e da organizao
inteligente. Uma anlise mais aprofundada da aprendizagem organizacional envolve
questes concernentes comparao de processos de aprendizagem individual vis--vis
aprendizagem organizacional, a viso de organizaes como sistemas de interpretao,
como proposto por DAFT & WEICK (1984), e os processos de aprendizagem em loop
simples e em loop duplo sugeridos por ARGYRIS E SCHON (1978).
GARVIN (1993) define uma organizao inteligente como uma organizao que
aprende e que hbil na criao, aquisio e transferncia de conhecimento. Tal
organizao tambm habilidosa na modificao de seu comportamento para refletir o
novo conhecimento, as novas idias e os novos insights. Ainda de acordo com GARVIN
(1993), para que uma empresa se transforme em uma verdadeira organizao de
prendizagem necessrio atinar para trs temas crticos: (1) significado (meaning)
def
gesto
mensur
aprendi
organiz
aprende
pensamentos novos e abrangentes, a aspirao coletiva ganha liberdade e onde as
pessoas aprendem continuamente a aprender juntas. (SENGE, 1990:37)
a
inio clara, bem fundamentada e facilmente aplicvel da organizao que aprende; (2)
(management) diretrizes operacionais mais claras acerca de aspectos prticos; (3)
ao (measurement) para avaliar a velocidade, a viscosidade e os nveis de
zado da organizao.
SENGE (1990), pioneiro nas propostas e estudos sobre aprendizagem
acional, apresenta uma definio interessante sobre as organizaes que
m:

.organizaes nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de
criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padres de
156


SENGE (1990) prope a compreenso de cinco disciplinas bsicas que distinguiro
a organizao que aprende das organizaes controladoras e autoritrias tradicionais.
Apr
domina
desenv
antes d
SENGE
arquite
valores
imediat
embros da organizao a construo de um entendimento compartilhado do que a
org
planeja
ferrame
em nov
e (3) necem s pessoas recursos necessrios
prendizagem, como tempo, informao, dinheiro, suporte gerencial, dentre outros. Com
tais
so apr

1.
eende-se a palavra disciplina como (i) um corpo de teoria e tcnica que deve ser
do e estudado para que seja passvel de prtica e (ii) um caminho de
olvimento para a aquisio de determinadas habilidades ou competncias. Contudo,
a discusso do corpo de disciplinas, a arquitetura organizacional proposta por
(1990) o ponto de partida para a construo de uma organizao que aprende. Tal
tura requer trs fundamentos essenciais - (1) idias diretivas, que so a viso, os
e propsitos compartilhados pelas pessoas em uma organizao, objetivos
os do sensemaking ou da construo de sentido organizacional - permitir aos
m
anizao e o que ela faz, elo de ligao com a estratgia empresarial e com o
mento estratgico; (2) teoria, mtodos e ferramentas - CHOO (2002) ressalva que as
ntas devem ser originadas a partir de teorias e que somente as ferramentas baseadas
as e importantes teorias tem o poder de mudar as maneiras como as pessoas pensam
inovaes na infraestrutura - for
a
elementos arquiteturais a postos, as cinco disciplinas vitais da organizao que aprende
esentadas:
PENSAMENTO SISTMICO: um modo de se pensar a respeito e uma linguagem
para descrio e compreenso das foras e inter-relaes que moldam o
comportamento de sistemas. Os eventos no podem ser vistos em partes,
desconectados, fragmentados ou isolados, mas conectados em um mesmo padro.
Um exerce influncia sobre o outro e vice-versa e, muitas vezes, tal influncia no
aparente. SENGE (1990) assevera que tanto as empresas quanto outros feitos
humanos so sistemas e esto conectados por fios invisveis de aes inter-
relacionadas, que muitas vezes levam anos para manifestar seus efeitos umas sobre
as outras. O pensamento sistmico fornece um quadro de referncia conceitual, um
conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo dos ltimos
157
cinqenta anos para esclarecer os padres como um todo e ajudar na viso sobre
como modific-los efetivamente.
DOMNIO PESSOAL

2. : domnio no deve ser apreendido aqui como controle, mas
tm o significado de nvel especial de proficincia. Significa aprender a
continuamente expandir a capacidade individual para criar resultados desejados e
criar tambm um ambiente organizacional que encoraje todos os seus membros a se
desenvolverem buscando os objetivos e propsitos escolhidos. SENGE (1990)
afirma que essa disciplina uma pedra de toque essencial para a organizao que
aprende seu alicerce espiritual e ainda que a capacidade e o comprometimento de
uma organizao em aprender no podem ser maiores do que a de seus integrantes.

3. MODELOS MENTAIS: pressupostos profundamente arraigados, generalizaes
A
ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. CHOO
(2002) acrescenta que fundamental que se busque continuamente a reflexo, a
clareza e a melhoria de nossas imagens internas do mundo, observando-se como
elas moldam nossas aes e decises.

4. CONSTRUO DE UMA VISO COMPARTILHAD : construo de uma
a necessidade da construo de um
entendimento compartilhado do que a organizao, o que ela faz, qual o seu
-se tambm um elo com a estratgia

imagem compartilhada do futuro, da viso de conhecimento e da inteno
organizacional que se procura criar. Implica no desenvolvimento da viso
compartilhada de futuro e os princpios, prticas e aes que serviro de guia aos
propsitos organizacionais. Depreende-se
negcio, onde quer chegar e como. Infere
organizacional e SENGE (1990) enftico ao diferenciar uma simples declarao
de viso de uma viso genuna, quando as pessoas do tudo de si e aprendem por
vontade prpria, no porque se sentem obrigadas.
5. APRENDIZAGEM EM EQUIPE: Como uma equipe com gerentes
comprometidos, com QI acima de 120, pode ter, coletivamente, um QI de 63?
158
(SENGE, 1990, p.43) A premissa bsica aqui colocada a de que a inteligncia da
equipe excede a inteligncia de seus membros e o grupo desenvolve capacidades
excepcionais de ao coordenada. SENGE (1990) assegura que quando realmente as
equipes esto aprendendo, elas no s produzem resultados extraordinrios como
tambm propiciam aos seus membros crescimento com maior rapidez do que
ocorreria de outra forma. De acordo com CHOO (2002), a proposta desta disciplina
a transformao das habilidades de dilogo e pensamento coletivo para que as
equipes possam, de maneira fidedigna e confivel, desenvolver inteligncias e
habilidades maiores do que a soma dos talentos dos membros individuais. Infere-se
uma perspectiva holstica onde o todo maior que a mera soma das partes ou o
total. Ressalta-se que as equipes, no os indivduos, so a unidade de aprendizagem
fundamental nas organizaes contemporneas.

SENGE (1990) reitera que fundamental que as cinco disciplinas se desenvolvam em
conjunto e no isoladamente. Segundo ele, o pensamento sistmico a quinta disciplina,
aquela que integra as outras, fundido-as em um corpo coerente de teoria e prtica. O
conceito de metania permite uma compreenso real e em profundidade de aprendizagem,
uma vez que ela se diferencia da simples internalizao para se constituir em uma mudana
de mentalidade e uma transformao fundamental de pensamento.
informa
organiz
muitas

3.3.4) Comunidades de Prtica reais e virtuais.
Portanto, um dos pilares da GC o reconhecimento e o entendimento das chamadas
comunidades de prtica, capazes de gerao de aprendizagem organizacional.
m
grupos letivo e distribudo.

Por fim, CHOO (2002) sugere a introduo de uma sexta disciplina a gesto da
o. Tal aquiescncia significa que a base intelectual para a construo de uma
ao inteligente deve ser configurada atravs de processos e fluxos que nutrem as
formas de criao e uso de conhecimento.
A temtica das comunidades de prtica se vincula aprendizagem organizacional.

Co unidades de Prtica
38
so, de acordo com DUGUID & BROWN (1998, p.65),
formados em torno da prtica que desenvolvem conhecimento co

38
Consultar tambm ALVARENGA NETO, CARVALHO e FERREIRA (2003).
159
WE
mbrada pelos
participantes dessas comunidades de aprenderem juntos a partir do enfoque coletivo de
pro m
desenv a
van e
mesma
que co
determ
gerado a. Essas comunidades podem oferecer solues e
alte t
planeja
recorre
1.
George Elton Mayo (1880-1949) e sua experincia de Hawthorne, nas
2. uardistas se aventuraram a instal-las, estrutur-las e
incentiv-las;

NGER & SNYDER (2001, p.10) definem as comunidades de prtica como grupos de
pessoas ligadas informalmente pelo conhecimento especializado e compartilhado e pela
paixo por um empreendimento em conjunto. TERRA (2001, p.137) acrescenta que so os
interesses comuns de aprendizado e a possibilidade de desenvolvimento pessoal o elo que
mantm essas pessoas conectadas. A possibilidade de explorar problemas e situaes em
comum em um ambiente de liberdade, criatividade e respeito leva inevitavelmente uma
soluo colaborativa de problemas. Em outras palavras, a oportunidade vislu
ble as relacionados ao trabalho , por si s, extremamente motivadora e significa o
olvimento de competncias essenciais que podem garantir s organizaes um
tag m competitiva sustentvel. Os membros dessas comunidades podem fazer parte da
estrutura organizacional ou at mesmo se encontrarem geograficamente dispersos, o
nfigurar uma comunidade de prtica real ou virtual. A pedra angular consiste na
inao do reconhecimento ou no, pelas organizaes, do valor do conhecimento
pelas comunidades de prtic
rnaivas que perfeitamente se encaixem s resolues geradas nas diretrizes do
mento estratgico. Para entender por que essas comunidades eficazes so to raras,
-se WENGER & SNYDER (2001, p.11), que apontam trs razes:

comunidades de prtica existem h anos, mas s recentemente o nome passou a
fazer parte do vocabulrio gerencial e empresarial. Os estudos de reconhecimento
do poder informal das organizaes nas teorias de gesto datam de 1927, com os
trabalhos de
instalaes da Western Electric em Chicago;

somente as empresas vang
3. as comunidades de prtica possuem um natureza espontnea e informal e esses
fatores so obstculos sua integrao ao resto da organizao.

160
A partir do reconhecimento da importncia das comunidades de prticas e redes de
aprendizado, a questo que se apresenta para os gerentes do conhecimento reside em como
incentivar e/ou gerir essas comunidades. Um erro crucial tentar comand-las ou gerenci-
las pelas formas convencionais e a que se estabelece um paradoxo de gesto. Como
prover as condies gerais capazes de lidar com o equilbrio delicado entre a formalidade e
a espontaneidade? TERRA (2001, p.137) e ainda WENGER & SNYDER (2001, pp.17-
22) enumeram princpios bsicos para que os gestores sejam bemsucedidos:

reunir as pessoas certas: consiste na identificao das comunidades de prtica
potenciais que so capazes de acentuar as competncias estratgicas da empresa;
proporcionar a infra-estrutura na qual essas comunidades possam prosperar: com o
fornecimento da infra-estrutura adequada (leia-se recursos e dinheiro), os membros
das comunidades de prtica podem aplicar eficazmente seus conhecimentos
especializados. preciso entender que as comunidades de prtica, ex ante, carecem
de legitimidade e oramentos;
mensurar o valor dessas comunidades com mtricas no-convencionais: os
resultados advindos de comunidades de prtica podem acontecer no longo prazo e
esses resultados no aparecem nas comunidades em si, mas nas unidades de negcio
e no trabalho em equipe. Ento, para desenvolver um sistema gerencial de
mensurao para as comunidades de prtica, necessrio recolher evidncias
empricas. (ex.:como descobrir que o retorno sobre os ativos da organizao
aumentou em decorrncia de novos conhecimentos criados dentro das comunidades
de prtica);
promover e divulgar resultados prticos advindos dessas comunidades;
comunicar toda organizao que esse tipo de atividade bem-vinda e valorizar a
participao dos membros.

DUGUID & BROWN (2001, pp.143-162) propem uma integrao das
comunidades de prtica e da aprendizagem organizacional em direo uma viso
unificada do trabalho, da aprendizagem e da inovao. O ponto de partida proposto por
esses autores so estudos recentes de prticas de trabalho que indicam que as maneiras
161
pelas quais as pessoas realmente trabalham diferem fundamentalmente das maneiras pelas
quais as organizaes descrevem aquele tipo de trabalho nos manuais corporativos,
progr
trabalho. DUGUID & BROWN (2001, pp.143-162) argumentam que as
escries convencionais mascaram no somente as maneiras como as pessoas trabalham,
mas
prticas escentam ainda que os
pro m
colabor onsideram tais programas inteis. O dilema
enc tr
nem co
treinam
BROWN (2001, pp.143-162) sugerem que a prtica central no
ente i
inova
posio social/status mantido pelo indivduo. De acordo com DUGUID & BROWN (2001,
p.6 a
qual os o. No
cen
162), h
constitu r. A histria, uma vez
m posse da comunidade, pode ser usada e posteriormente modificada em novas sesses
ger
ades so a nova
onteira e o que sucesso das organizaes no longo prazo depende da capacidade gerencial
e colocar essas comunidades como parte central do negcio. Segundo DUGUID &
ROWN (2001, pp.143-162), a alimentao do trip trabalho-aprendizado-inovao
epende do preenchimento do hiato gerado entre as prticas esposadas e as prticas reais. O
al entendimento de como a informao construda e flui dentro da organizao passa,
amas de treinamento e descrio de cargos. O problema reside no fato de que as
organizaes tendem a confiar nesses manuais em suas tentativas de entender e melhorar as
prticas de
d
tambm o aprendizado e as informaes significantes geradas nas comunidades de
informais nas quais essas se inserem. Esses autores acr
gra as de treinamento das organizaes tendem a subestimar as habilidades dos
adores (downskilling) e esses c
on a-se no fato de que a empresa assume que seus colaboradores no so treinveis,
operativos e sem habilidades, ao passo que os colaboradores vem os programas de
ento como um reflexo da baixa estima que a organizao tem por suas habilidades.
DUGUID &
ndmento do trabalho e percebem o aprendizado como a ponte que une o trabalho e a
o. Em uma comunidade de prtica, o trabalho , na verdade, o de manuteno da
6), aprendizagem gerado no mago das comunidades de prtica um processo pelo
indivduos formam suas identidades em relao s identidades sociais do grup
tro das comunidades de prtica, ainda segundo DUGUID & BROWN (2001, pp.143-
istrias, casos e solues so compartilhados de pessoa a pessoa at que se
am como parte integrante do repertrio de cada colaborado
e
adas nas comunidades de prtica. DUGUID & BROWN (2001, pp.143-162) tambm
sugerem que o conhecimento gerado e construdo coletivamente.
WENGER & SNYDER (2001, p.22) afirmam que as comunid
fr
d
B
d
re
162
em primeiro lugar, pelo entendimento das diferentes comunidades que so formadas dentro
ela e as distribuies de poder entre elas.
W
d
ENGER & SNYDER (2001, pp.23-26) entendem que as comunidades de prticas,
quando bem entendidas e promovidas, agregam valor s organizaes de vrias formas
relevantes:

orientando a estratgia: comunidades de prtica so, em algumas instituies, o
corao e a mente da estratgia de gesto do conhecimento.
iniciando novas linhas de negcio: novas solues de produtos e servios podem
surgir das comunidades de prtica.
solucionando problemas com rapidez: membros de comunidades de prtica
sabem para quem pedir ajuda para a soluo compartilhada de problemas e ainda
como formular perguntas claramente entendidas nas suas respectivas comunidades
de prtica.
transferindo as melhores prticas: comunidades de prtica constituem-se como o
foro ideal para o compartilhamento e a disseminao das melhores prticas em toda
a organizao.
desenvolvendo habilidades profissionais: comunidades de prtica podem ser
contextos particularmente eficazes na promoo do desenvolvimento pessoal.
ajudando no recrutamento e reteno de talentos: comunidades de prtica
permitem que os membros da organizao encontrem oportunidades para aprender
continuamente e para desenvolver e aplicar suas habilidades.

Uma vez estabelecidos os elos entre a criao de conhecimento, o conhecimento
rganizacional, a aprendizagem organizacional e as comunidades de prtica, faz-se
nec





o
ess ria a vinculao de tais temas com o gesto do capital intelectual.
163
3.3.5)

compet
STEWA
dos con
empres
que tor
empres que do suporte empresa visvel. Ao
itar-se STEWART (1998) e PORTER (1990), necessariamente alude-se questo da
inova
s questes acima levantadas e se propem a adequar esse novo
aradigma s organizaes e empresas. Preliminarmente, STEWART (1998) radicaliza e
comenda que se esqueam as distines arbitrrias entre dados, informaes,
onhecimentos e sabedoria. Segundo o autor essa uma discusso interminvel e apenas
eve-se reconhecer a importncia do conhecimento tcito. Respondendo a pergunta de onde
ncontrar o capital intelectual, STEWART (1998) aponta para trs lugares: pessoas,
struturas e clientes.
CAPITAL HUMANO
Gesto estratgica do capital intelectual
STEWART (1998) afirma que o capital intelectual , na verdade, a nova vantagem
itiva das empresas, em uma clara aluso aos trabalhos de PORTER (1990).
RT(1998) tambm bastante enftico ao definir o capital intelectual como a soma
hecimentos de todos em uma organizao/empresa, fato este que propicia mesma
a uma vantagem competitiva. EDVINSSON & MALONE (1998) acreditam que o
na o capital intelectual to valioso conduz ao estudo aprofundado das razes de uma
a, as mensuraes dos fatores dinmicos
c
o, inicialmente abordada nos trabalhos do economista J oseph SCHUMPETER
(1942) e j delineada nesse trabalho. Em sua obra, SCHUMPETER (1942) v a inovao
como o impulso fundamental que aciona e mantm em marcha o motor capitalista.
Traado esse cenrio, cabe o seguinte questionamento para o tema: conhecem-se os
funcionrios em termos de custos, mas qual o valor desse funcionrio luz das idias, do
capital humano e da inovao?
Os trabalhos de STEWART (1998) e DAVENPORT (1998a) enunciam tentativas
de respostas para algumas da
p
re
c
d
e
e

: fonte da inovao e renovao, base que pode ou no
convergir para um modo de pensar coletivo/empresarial: compartilhar e transmitir
conhecimento.
CAPITAL ESTRUTURAL: formar de alavancar o capital humano, via sistemas de
informao, laboratrios, redes, dentre outros.
CAPITAL DO CLIENTE: o valor dos relacionamentos de uma empresa com as
pessoas com as quais faz negcios. a probabilidade de que seus clientes
164
continuem fazen o capital intelectual se
transforma em dinheiro. Segundo STEWART (1998) esse , dos capitais, o mais
mal-administrado. Da explicam-se o surgimento de ferramentas como os call
centers empresariais e os atuais CRM (customer relationship management), numa
tentativa de aproximao, fidelizao, reteno e estabelecimento de
relacionamentos duradouros de longo prazo. Sugestes so fornecidas por
STEWART (1998) como forma de investimento no capital do cliente: (a) inove com
os clientes, (b) invista seus clientes de empowerment
39
, (c) divida os ganhos com
seus clientes e (c) torne-se indispensvel.

Autores como PORTER (1997) e VENKATRAMAN (1994) tratam, em suas
tivas publicaes, dos impactos da tecnologia de informo na competitividade das
presas aspecto do capi ATRAMAN (1994) um
trabalho clssico na rea que no aparenta se iorar com o tempo. Esse autor identifica
veis















do negcios com a sua empresa e aqui que
respec
em
a
tal estrutural. O modelo de VENK
deter
n evolucionrios e revolucionrios na inovao e, apesar de ter sido proposto para o
caso especfico da tecnologia de informao, especula-se acerca de sua ampla
aplicabilidade para explicar tambm outras inovaes tecnolgicas e resultados de vises e
atividades empreendedoras.



ermo em ingls que
de gesto no qual o poder en
39
EMPOWERMENT - t significa delegao de poderes, isto , um estilo de
administrao ou contra-se descentralizado atravs de delegao de poderes dos
nveis hierrquicos mais elevados para os mais baixos.
165
FIGURA 9 - O modelo de Venkatraman

Baixo
Al to
Alto
Explorao localizada
Integrao interna (processos)
Reengenharia de processos
Reengenharia da rede de negcios
Redefinio do escopo dos negcios
Nveis
evoluci onrios
Nveis
revolucionrios
Ampl itude de benefcios potenciais
G
r
a
u

d
e

t
r
a
n
s
f
o
r
m
a

o

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i
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Baixo
Al to
Reengenharia da rede de negcios
Redefinio do escopo dos negcios
Nveis
Integrao interna (processos)
Reengenharia de processos
Alto
Explorao localizada
Nveis
evoluci onrios
revolucionrios
Ampl itude de benefcios potenciais
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r
m
a

o

n
o
s

n
e
g

c
i
o
s



Duas dim
amplitude dos benefcios potenciais.
amplia-se mais e m
linha divisria entre dois nveis:

1. Nveis evolucionrios

Fonte: VENKATRAMAN , 1994.
enses compem o modelo supracitado: o grau de transformao e a
medida que aumenta cada uma destas dimenses,
ais o impacto. VENKATRAMAN (1994) destaca ainda que h uma
: impactos mais limitados, que seriam mais ou menos
equivalentes s conseqncias das cham

a.
existentes, ou seja, trata-se de fazer melhor o que j feito. Exemplo tpico
adas inovaes incrementais.
Explorao localizada refere-se obteno de ganhos nos processos j
a eliminao de um procedimento manual, que passa a ser substitudo por
uma mquina;
b. Integrao interna (processos) diz respeito eliminao de redundncias e
de perdas em geral nos processos produtivos. Um exemplo tpico a
integrao de suprimentos s vendas, de forma que se minimize o custo de
capital com estoques em geral (produtos acabados, matrias-primas e
produtos em processo);
166

2. Nveis revolucionrios: impactos mais significativos, em geral associados s
inovaes radicais e, bem mais raramente, como fruto das chamadas revolues
tecnolgicas. (Revolues tecnolgicas so as grandes mudanas, tais como a
energia eltrica, a mquina a vapor, as ferrovias e, mais recentemente, a
microeletrnica)

a. Reengenharia de processos refere-se a mudanas profundas na forma de
uma organizao operar, em geral com ganhos significativos de eficincia.
No raro a reengenharia de processos envolve at mesmo a eliminao de
reas inteiras da empresas, que so terceirizadas ou descontinuadas para que
se d foco s chamadas competncias-chave, isto , aquilo que efetivamente
faz a diferena no negcio;

b. Reengenharia da rede de negcios envolve uma mudana dos conceitos
endo transformaes significativas nas atribuies de cada
pode atuar em outras reas correlatas, ampliando de forma
do mercado. LAUDON & LAUDON (1999) apontam outros importantes corolrios do
capital estrutural: os sistemas de informao. Segundo esses autores, um sistema de
informao ( (S SI I) ) pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados
trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informaes
sobre os limites de cada empresa. Um bom exemplo o que ocorre quando a
firma se integra sua cadeia produtiva, para trs (fornecedores) e para frente
(clientes), traz
participante. Isto tem sido muito comum em empresas voltadas ao segmento
de e-business, onde amplas redes de alianas so utilizadas para se gerar o
produto/servio.
c. Redefinio do escopo de negcios o que ocorre quando uma organizao
percebe que
substancial sua presena no mercado.

O modelo de VENKATRAMAN (1994) tambm explica a forma pela qual a
tecnologia pode, em determinadas circunstncias, trazer profundas transformaes no
negcio, tanto em termos de mix de produtos e servios como no que se refere amplitude
167
com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e o
processo decisrio em empresas e outras organizaes. O objetivo de SI criar e distribuir
informao e conhecimento teis de uma maneira projetada para resolver algum problema

abilidades tcnicas, habilidades organizacionais e habilidades analticas de solues de
problemas. Algumas pessoas pensam cnologia certa para um sistema um
problema difcil: um SI eficaz
compr e a res a
aplicados solu vo da
I no fazer com que os cola alhem mais, mas sim que eles
ncia. Geralmente
funcional a que eles servem marketing e vendas, recursos humanos, produo ou finanas
e contabilidade - e pelo
peracional. Existem 3 tipos gerais de sistemas de suporte gerencial, a saber:

organizacional. Uma abordagem sociotcnica dos SI combina trs reas de habilidades:
h
que escolher a te
a realidade, a parte mais difcil de um projeto de
eender o problema que ele se prop olver, visto que os SI s podem aumentar
eti produtividade quando forem o correta. Infere-se assim que o obj
utilizao de S boradores trab
trabalhem com mais intelig , os SIs so classificados pela especialidade
tipo de problema que eles enfocam estratgico, ttico ou
o
1.SIG Sistemas de Informaes Gerenciais: oferecem relatrios resumidos de rotina
sobre o desempenho da empresa e so utilizados para monitorar e controlar a empresa e
prever o futuro desempenho;
2. SSD Sistemas de Suporte Deciso: so sistemas interativos sob o controle do
problemas estruturados ou semi-estruturados. Informaes internas e
ronograma de curto prazo.
3 3. .S S
usurio e que oferecem dados e modelos para a soluo de problemas semi-
estruturados
40
.Tanto os SIGs quanto os SSDs geralmente so voltados para operaes
cotidianas e
c
S SE E S Si is st te em ma as s d de e S Su up po or rt te e E Ex xe ec cu ut ti iv vo o: : geralmente do suporte funo de
mento estratgico de uma empresa, para qual o cronograma de relativo curto
Envolvem decises que exigem grandes volumes de informao provenientes do
te externo da empresa. Executivos de alto nvel ne
planeja
prazo.
ambien cessitam de informaes do

ema semi-estruturado
40
Probl : aquele onde somente partes do problema possuem uma resposta definida
fornecida por uma metodologia aceita. Problemas estruturados: so repetitivos e rotineiros e possuem um
procedimento especfico para serem manuseados. Problemas no-estruturados: apresentam sempre uma
novidade e so no-rotineiros.
168
macro
Os SSE



S
e microambiente governo, fornecedores, concorrentes, condies de mercado, etc.
s so mais orientados para grficos do que os outros sistemas de suporte gerencial.
O QUADRO 33 estabelece uma comparao entre os sistemas de suporte gerencial:
QUADRO 33
Comparao entre os sistemas de suporte gerencial
istemas de Suporte Executivo Sistemas de Informaes Gerenciais e
Sistemas de Suporte Deciso
.planeja
.longo
.inform
.decis
n
das.
mento estratgico;
prazo;
aes externas;
es no estruturadas.
.planejamento diria, me sal, anual;
.curto prazo;
.informaes, majoritariamente, internas;
.decises estruturadas e/ou semi-
estrutura
Fonte: LAUDON & LAUDON. 1999.
STEWART (1998) conclui que o capital intelectual no criado a partir de partes
s de capital humano, estrutural e do cliente, mas do intercmbio entre eles. Fato ,
VENPORT(1998) e STEWART (1998), que a tecnologia destruiu a hierarquia, a
ao de redes altera o trabalho de todos e a vantagem da rede a possibilidade d

distinta
em DA
conform e
se dem

desemp o capital intelectual nas empresas e a eficincia da gesto da
informa


ocratizar a informao e envi-la na hora certa.
STEWART (1998) finaliza seu trabalho com algumas sugestes (indicadores de
enho) para se medir
o:
Razo: valor de mercado/ valor contbil: Ex. Se a Microsoft avaliada pelo
mercado em US$85,5 bilhes e o seu valor contbil US$6,9 bilhes, isso
implicaria, segundo STEWART (1998) que o valor do capital intelectual da
Microsoft essa diferena, ou seja, US$78,6 bilhes.
O Q de Tobin: STEWART (1998) explica que o Q de Tobin uma razo
desenvolvida pelo economista J ames Tobin, ganhador do prmio Nobel. Em suma,
este razo a comparao do valor de mercado de um ativo com seu custo de
169
reposio
41
. Esta alternativa foi uma maneira encontrada por Tobin para prever
decises de investimento independentes ou ceteris paribus fatores
macroeconmicos, como, por exemplo, a taxa de juros. Se Q menor que 1, um
ativo vale menos que seu custo de reposio, improvvel que se compre ativos do
mesmo tipo. Ento claro que as empresas tendero a investir quando o valor de
(valor alto, um
ativo que vale duas vezes mais que o seu custo de reposio), significa que uma
to em tecnologia e capital humano.
Clculo do valor intangvel
ativos semelhantes maior que seu custo de reposio. Se Q vale 2
empresa/organizao est obtendo retornos altos nesta classe de ativos e no est
sentido o efeito dos retornos ou rendimentos decrescentes.
42
STEWART (1998)
salienta que esta medida no foi desenvolvida tendo em foco o Capital Intelectual,
mas foi Alan Greenspan
43
quem observou que este valor refletia valores de
investimen
: essa idia discutida por STEWART (1998) na

assertiva de que o valor de mercado da empresa reflete no somente seus ativos
fsicos tangveis, mas um componente que pode e deve ser atribudo aos valores
intangveis da empresa. A abordagem que entendida como a mais interessante a
de que o valor de ativos intangveis igual capacidade de uma empresa superar o
desempenho de um concorrente mdio que possui ativos intangveis semelhantes.
Clculo da inovao: (patentes, propriedade intelectual, direito autoral, dentre
s
tal de giro
outros) - este clculo observvel via percentual de vendas atribudos a novo
produtos e servios.
Rotatividade do capi : substituio de estoques por informao.
Medida de satisfao do cliente: indicadores: lealdade (ndice de reteno),
volume de negcios (fatia da carteira) e insuscetibilidade ao poder de persuaso dos
seus rivais. (tolerncia de preo/ custo de reteno ou fidelizao).

41
(SHAPIRO & VARIAN, 1999) Uma nova anlise da Teoria Econmica rev e introduz conceitos como o
custo de oportunidade, custo de reteno ou fidelizao, custo de reposio e custo de popularidade. Ver
SHAPIRO, Carl & VARIAN, Hal R. A Economia da Informao: como os princpios econmicos se
aplicam era da internet. Rio de J aneiro: Campus, 1999.
42
Ocorrem quando um incremento de X% em todos os insumos determinam um aumento de menos do que
X% produo. Esta medida foi primeiramente observada pelo economista ingls DAVID RICARDO.
43
A N GREENSPAN o presidente do FEDERAL RESERVE, o Banco Central Independente dos Estados
Unidos da Amrica.
na
LA
170
Houve o mapeamento do capital intelectual intra-organizacional?
DAVENPORT & PRUSAK (1998) sugerem, conforme anteriormente abordado
neste trabalho de pesquisa, a criao das pginas amarelas corporativas, que no

3.3.6)

que a in so ferramentas tecnolgicas e de gesto
par soas certas no tempo certo. DAVENPORT (1998a)
pro
seguint

contm conhecimento, mas so indicadores para pessoas detentoras de expertise.
Gesto estratgica da informao e Ecologias Informacionais:
DAVENPORT (1998a) afirma que o que falta nas organizaes no a informao, j
formao est em todo lugar. O que faltam
a entregar a informao certa s pes
pe a formatao de um processo de gerenciamento da informao, baseada nas
es etapas:
Determinao das exigncias da informao :elaborao e conduo de um amplo
diagnstico de necessidade de informao, onde o problema principal no
responder, mas sim formular a perguntas. fundamental o estabelecimento de uma
poltica de informaes na organizao e esta deve responder seguinte pergunta: O
qu precisamos saber? Quais as informaes que necessitamos para elevados
patamares de eficcia e competitividade?
Obteno de informaes : explorao, classificao, formatao e estruturao;
Distribuio das informaes;
Uso da informao.

Importante frisar que a tecnologia apenas um meio, fato esse ainda no absorvido
por vrias organizaes e profissionais, que ainda insistem em informatizar o caos, em
detrimento da no gesto de informaes. O modelo de gerenciamento de informaes de
AVENPORT (1998a) e sua abordagem de ecologias informacionais merecem ser
abo d
informa ez mais, ampliado e desdobrado em sete etapas e, em
seg a es.

D
rda os em mais profundidade. Em primeiro lugar, o modelo bsico de gerenciamento de
es merece ser, uma v
uid , prosseguir-se- com o modelo denominado ecologia de informa
171
1. administrao de exigncias: combinar necessidades de informao de usurios e
canais de fornecedores, conhecer as exigncias das pessoas que necessitam da
in
2. plano de ativos informacionais
formao e conquistar a confiana de fornecedores e usurios;
: classificar a informao no momento de sua
obteno de acordo com sua confidencialidade, tempo pelo qual ela deve ser
mantida e a maneira como ela deve ser protegida (tabelas de temporalidade,
polticas de descarte, gesto integrada de recursos informacionais, dentre outros);
3. plano de sistemas informacionais: planejamento do armazenamento e distribuio
de dados, em meio eletrnico ou em papel;
4. aquisio: obter a informao;
5. anlise: analisar o contedo com vistas a estabelecer os nveis confiabilidade,
segurana e qualidade;
6. disseminao: distribuir a informao aos que necessitam dela;
7. feedback: perguntar aos receptores se a informao foi adequada, recebida e
distribuda de maneira correta e se foi dado treinamento suficiente quanto ao uso
dela;

DAVENPORT (1998a) prope um m qual ele intitula Ecologia da
Info
os constituintes, do ncleo
para a p
mbiente Organizacional: negcios, tecnologia e espao fsico;

odelo ao
rmao. A palavra ecologia foi re-apropriada por DAVENPORT (1998a) com o
intuito de explicar que uma ecologia fsica no uma entidade isolada e muito menos uma
entidade com poucos componentes invariveis. justamente uma entidade onde h uma
sobreposio de vrios ambientes, todos imbricados uns aos outros e em uma relao de
interdependncia. Uma empresa que adote o modelo de DAVENPORT (1998a) estar
disponibilizando o que este autor intitula de um modelo ecolgico de gerenciamento da
informao. A constituio de cada ambiente e seus respectiv
arte mais externa, a seguinte:

Ambiente Informacional: equipe, estratgia, processo, arquitetura, poltica e
cultura/comportamento;
A
172
Ambiente Externo: negcios, tecnologia e informao.

Figura 10 Um modelo ecolgico para gerenciamento da informao


Fonte: DAVENPORT, 1998a.

O a
nformao e prope quatro
modelo
mbiente informacional a parte mais interna do modelo. A estratgia da informao
, de acordo com DAVENPORT (1998a), a poltica de tornar explcita a informao
intencional, que de alto nvel e que realmente faz a diferena. Se existem polticas para
administrao de recursos humanos e gerenciamento financeiro, razovel que exista
tambm uma poltica informacional. DAVENPORT (1998a) delimita muito bem a
pergunta: O que queremos fazer com a informao nesta empresa? O autor salienta
tambm a importncia do envolvimento da alta administrao.
A poltica de informao envolve questes relativas ao poder propiciado pela
informao e s responsabilidades da direo em seu gerenciamento e uso. DAVENPORT
(1998a) acredita que existem modelos viveis para governar a i
s, conforme a FIGURA 11:



173
FIGURA 11
A evoluo do controle da informao

Monarquia Federalismo Feudalismo Anarquia
*----------------------------*-------------------------*-----------------------------*
Maior Menor
partilhar, como obter conhecimento duradouro e
como t
de diversas reas, como
especia
ais, elos de ligao e sentinelas tecnolgicos
).
tradicionais revistas e adaptadas para a era informacional. A arquitetura informacional, de
ordo com McGEE & PRUSAK (1995), diz respeito a um guia para estruturar e localizar a
form
e vice-versa. Os
controle controle
central central

Fonte: DAVENPORT, 1998a, p.92


A cultura e o comportamento informacional dizem respeito a comportamentos
positivos em relao mesma, como com
er iniciativa.
A equipe de informao vigorosamente tratada por DAVENPORT (1998a) como
uma equipe interdisciplinar, formada por diversos profissionais
listas em contedo (bibliotecrios e pesquisadores de mercado), projetistas,
facilitadores de bases informacion
(gatekeepers
O processo de administrao informacional refere-se s tcnicas de administrao
ac
in ao dentro da organizao. Seu objetivo deve ser o de ligar as novas tecnologias s
orientaes estratgicas empresariais, limitando o universo da informao e definindo qual
informao mais importante para a organizao. DAVENPORT (1998a) categrico ao
afirmar que, em um ambiente informacional, a facilidade do entendimento e da
comunicao sempre deve ser mais importante que o detalhe e a preciso. Os ecologistas
da informao devem enxergar os projetos arquitetnicos como meio de transformar o
comportamento do usurio e no como mero exerccio tcnico.
Em relao ao ambiente organizacional, destacar-se-o alguns de seus componentes.
A situao de negcios significa prestar ateno estratgia de negcios, aos processos de
negcios, estrutura/cultura organizacional e orientao dos recursos humanos. A
estratgia dos negcios influenciar as estratgias de informao
174
investimentos em tecnologia tm como fator crtico o simples acesso informao, via
red
DAVE
com os
aument
pode re
objeto
um sem
de neg
e geren
regulad
vendida
de info
cerca da mensurao e
ger i

3.3.7)


e geren
(1999)
mais u
Outra
conhec
dos re
incapac
para a
Inform
quatro
es e redes de trabalho. A distribuio fsica oportunamente abordada por
NPORT (1998a), ao alertar para o fato de que as pessoas trocam mais informaes
colegas que esto no mesmo espao fsico. a idia de que a proximidade fsica
a a freqncia da comunicao em grupo e a escolha para a adoo desta estratgia
cair sobre meios fsicos ou tecnolgicos.
Por fim, o ambiente externo, j devidamente analisado neste trabalho, tambm
do modelo proposto por DAVENPORT (1998a). As organizaes so afetadas por
fim de fatores externos, muitos dos quais incontrolveis pela mesma. Os mercados
cios criam as condies gerais de negcios, influenciado a capacidade de obteno
ciamento da informao e tambm influenciando clientes, fornecedores, scios,
ores, concorrncia, dentre outros.
Os mercados tecnolgicos so os grandes mercados persas onde so compradas e
s as tecnologias disponveis capazes de afetar o mundo informacional. Os mercados
rmao so os lugares de compra e venda de informaes.
Encerrada esta seo, prosseguir-se- com a discusso a
enc amento dos ativos intangveis.
Anlise da caixa de ferramentas do conhecimento os modelos EVA, IC, HRA
e BSC
Uma das principais discusses gerenciais dos dias atuais a questo da mensurao
ciamento de ativos intangveis. BONTIS, DRAGONETTI, J ACOBSEN & ROOS
acreditam que a importncia crescente do conhecimento no somente acrescenta
ma varivel ao processo produtivo, mas muda substancialmente as regras do jogo.
constatao importante desses autores refere-se ao fato de que os ativos do
imento, contrariamente lgica dos ativos industriais, no padecem do problema
ndimentos decrescentes. Outro questionamento emergente refere-se ao fato da
idade do sistema contbil mundialmente aceito, desenvolvido h mais de 500 anos
uxiliar mercadores feudais, de lidar com os fatores inerentes Sociedade da
ao. BONTIS, DRAGONETTI, J ACOBSEN & ROOS (1999) analisaram os
sistemas de mensurao mais populares at o momento, a saber:
175

1.

HRA Human Resource Accounting Contabilidade de Recursos Humanos:
o ponto de partida o entendimento de que o capital humano representa o elemento
humano na organizao e que as inteligncias, habilidades e expertise combinadas
do organizao um carter inconfundvel. O objetivo do HRA quantificar o
valor econmico das pessoas para a organizao com o propsito de prover
insumo/entrada para as decises financeiras e gerenciais. Existem trs tipos de
modelos de mensurao do HRA propostos por pesquisadores: (1) modelos de custo
ou de precificao que consideram os ativos humanos em termos de aquisio,
substituio e custo de oportunidade, (2) modelos de valor de recursos humanos os
quais combinam o comportamento no-monetrio com modelos de valor
econmico-monetrio e (3) modelos de nfase monetria que calculam estimativas
descontadas de ganhos e salrios futuros. Em uma anlise simplificada, os modelos
de HRA tentam calcular a contribuio que os ativos humanos do s empresas pela
capitalizao de gastos com salrios, ou seja, pelo clculo do fluxo de caixa
descontado do total dos salrios e ganhos dos empregados.
2. BSC Balanced Scored Ca or Balanceado: rd Marcad esse um modelo
tes
precisariam de um sistema de ulti-dimensional que os guiariam em
suas decises. O BSC organiza seu sistema de mensurao a partir de quatro
perspectivas: (1) a perspectiva financeira, que inclui as tradicionais medidas
contbeis (2) a perspectiva do cliente, que inclui a identificao de pblico-alvo,
medidas de satisfao, fidelizao e reteno dos clientes, dentre outros (3) a
perspectiva dos processos internos de negcios, diretamente relacionado ao conceito
da cadeia de valor e que inclui todos os processos relacionados realizao de
produtos e servios para a satisfao das necessidades dos clientes e (4) a
perspectiva do aprendizado e do conhecimento, que inclui todas as medidas
relacionadas a empregados e servios dos quais a empresa dispe para facilitar o
aprendizado e a difuso do conhecimento. A popularidade do BSC como sistema
gerencial crescente nos ltimos trs anos, visto que ele deixa claro que as medidas
financeiras e n a de informaes para
proposto por KAPLAN e NORTON (1997) que sugerem que os geren
mensurao m

o financeiras devem fazer parte do sistem
176
funcionrios de todos os nveis o. Espera-se que o BSC seja capaz de
traduzir a mi bjetivos e medidas
tangveis KAPLAN & NORTON (1997) afirmam que um balanced score card
significa a estratgia em ao - visto que ele deixa de ser um sistema de medidas e
se transforma em um sistema de gesto estratgica - e que o mesmo base para o
gerenciamento das empresas na era da informao. O BSC pode ser utilizado para
(i) esclarecer e obter consenso em relao estratgia, (ii) comunicar a estratgia
para toda a empresa, (iii) alinhar as metas departamentais e pessoais estratgia,
(iv) associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramentos
anuais, (v) identificar e alinhar as iniciativas estratgicas, (vi) realizar revises
estratgicas peridicas e sistemticas e (vii) obter feedback para aprofundar o
conhecimento da estratgia e aperfeio-la. (KAPLAN & NORTON, 1997). A
FIGURA 12 sugere qu ria para a traduo da
estratgia em term

O BSC fornece a estrutura necess
da organiza
sso e a estratgia de unidades de negcio em o
e o BSC fornece a estrutura necess
os operacionais, ao passo que a FIGURA 13 apresenta o BSC
como estrutura para a ao estratgica:
FIGURA 12
ria para a traduo da estratgia em termos
operacionais

Fonte: KAPLAN & NORTON, 1997, p.10
177
FIGURA 13
O BSC como estrutura para a ao estratgica

Fonte: KAPLAN & NORTON, 1997, p.12.

EVA Economic Value Added Valor Econmico Agregado: 3. em termos
gerais, o EVA um abrangente sistema de mensurao do gerenciamento financeiro
que pode ser usado para unir o oramento financeiro (clculo do valor lquido), o
planejamento financeiro, o estabelecimento de metas e objetivos, a mensurao de
performance, a comunicao com os acionistas e a remunerao por incentivos.
BRASIL (2002) salienta que o EVA (lucro econmico) vem sendo amplamente
abordado nos manuais de finanas corporativas e acrescenta que, apesar de
patenteado pela Stern, Stewart & Company, a sua concepo pertence ao
economista Alfred Marshall. Esse autor afirma ainda que, de maneira simplificada,
a companhia. A maximizao
do valor total de um companhia pode ser atingido pelo mximo investimento de
capital possvel na mesma. A riqueza do acionista maximizada somente pela
maximizao da diferena entre o valor total de uma firma e o montante de capital
que esses investidores depositaram nela. BONTIS, DRAGONETTI, J ACOBSEN &
o EVA a diferena entre o retorno sobre o capital investido, aps os impostos, e o
custo desse capital investido. BONTIS, DRAGONETTI, J ACOBSEN & ROOS
(1999) argumentam que a maximizao da riqueza dos acionistas no o mesmo
que a maximizao do valor total de mercado de um
178
ROOS (1999), corroborados 002), definem o EVA atravs da
:
EV =vendas lqui
por BRASIL (2
seguinte equao
A das gastos operacionais impostos custo do capital.
4. IC tellectual Ca In pital Capital Intelectual: esse modelo j foi discutido
GONETTI I, J ACOBSEN & anteriormente nesse trabalho. Segundo BONTIS, DRA
ROOS 999), o capita
e seus spectivos fluxo
fator contribuam
modelo aqui proposto
intangveis corporifica nizao, sob a forma de
competncias (habilida otivao, liderana da alta
gerncia) e agilidade in
e emcapital estrutu
dezes te horas. Ess l
EDV N & MA
incluso de uma terce , o Capital do C
anteriormente nesse trabalho. BONTIS, DRAGONETTI, J ACOBSEN & ROOS
(1999) argumentam que os indicadores de capital inte
guiados pela estratgia de longo prazo da organiza
vez entendida a identidade e os objetivos estratgicos,
objetivos visando ide ois tipos de var
de valo ou as reas-fo
sucesso e indicadores q

A concluso a de que no existe uma nica ou me
problema consiste na determin mais determinados
tipos de organizaes e de
resumo das v gens e desvan



(1 l intelectual simplesmente a c
s. Entende-se por recursos, seg
oleo de recursos intangveis
re undo esses autores, quaisquer
es que para os processos de gerao de valor da companhia. O
subdivido em capital huma
dos nos membros da orga
des e know-how), atitudes (m
telectual (inovao, capacidade empreendedora e adaptao)
no a coleo de recursos
ral que tudo aquilo que
e modelo um modelo an
fica na organizao aps as
ogo ao modelo proposto por
998) o responsvel pela
liente, j tambm discutido
se
INSSO LONE (1998). STEWART (1
ira dimenso
lectual devem ser escolhidos e
o, sua misso ou viso. Uma
a organizao deve usar esses
ntificao de d iveis - (1) a trilha de criao
r co que dirigem a criao de va
ue so apropriados para a mens
lor e (2) os fatores chave de
urao de performance.
lhor ferramenta. O cerne do
ao de qual ferramenta apropriada para
terminadas situaes especfica
tagens d
s. O QUADRO 34 traz um
anta e cada ferramenta:
179
QUADRO 34
Resumo das Ferramentas do Conhecimento
FERRAMENTA Vantagens Desvantagens



.calculada em termos financeiros,
sendo de valia para usurios
externos como investidores e
governos.
.modelo sofre de subjetividade e
incerteza e ainda de ausncia de
confiabilidade, visto que as
mtricas no

------------------------------------------
.amplo uso para feedback interno
podem ser auditadas
com segurana.
------------------------------------------

HRA
aos membros da organizao no
cumprimento dos objetivos
estratgicos.
------------------------------------------
.ponto de partida para o
desenvolvimento de planos anuais,
de longo prazo e estratgicos, pois
permite o reconhecimento das
competncias essenciais inerentes
.discusso se moralmente
aceitvel ou no tratar pessoas
como ativos.
------------------------------------------
.mtricas passveis de
manipulao.
ao capital intelectual
organizacional.


.bem correlacionado ao preo de
aes e respectivos modelos de
precificao de ativos financeiros.
------------------------------------------
.procedimentos complicados de
ajustamento, dada a natureza
efmera de re
Como estimar
EVA
.une oramentao, planejamento
financeiro, planejamento de
objetivos, etc.
programa de treinamento e
capacitao? Como estimar a
criao de um banco de dados de
cursos intangveis:
o valor de um
melhores prticas?
------------------------------------------
categoria de ativos.
.valor de ativos lquidos x valor de
mercado dos ativos, visto que os
primeiros so baseados em custo
histricos, pouco indicativos do
atual valor de reposio da mesma

.lgic

BSC
------------------------------------------
.clara correlao entre os
indicadores propostos e a
performance financeira.
------------------------------------------
.literatura consistente e bem
desenvolvida.
dinamismo e a mutabilidade.
------------------------------------------
.considerao no apropriada de
ativos humanos e processos de
criao de conhecimento.
------------------------------------------
.impossibilidade de comparao
externa.
a poderosa. .rgido e esttico, no considera o


.modelo flexvel e dinmico.
------------------------------------------
.comparao parcial externa
.literatura confusa
--------------------------
.desenvolvimento
IC
possvel.
------------------------------------------
.tambm aplicvel para
organizaes que no visam lucro.
mtrico ainda em estgios iniciais.
------------------------------------------
.muita concentrao nas aes, em
detrimento dos fluxos.
----------------
de sistema
Fonte: BONTIS, DRAGONETTI, J ACOBSEN & ROOS, 1999.

180
Efetuadas as discusses acerca das ferramentas do conhecimento, discutir-se-o as
ricas oriundas de tais ferramentas. HAUSER & KATZ (1998) alertam para o fato de
, em relao s mtricas, somos aquilo que medimos. Esses autores descreveram sete
adilhas que conduzem mtricas contraproducentes, bem como os sete passos que
duzem s boas mtricas. As sete arma
mt
que
arm
con dilhas so as seguintes, a saber:

1.recompensas atrasadas: intil condicionar recompensas ao cumprimento de
metas de longo prazo. A organizao deve buscar metas que podem ser mensuradas
hoje e que possam causar impacto nas rendas futuras. Os membros da organizao
devem ser recompensados no curto prazo quando tomam decises e aes que
maximizam a lucratividade de longo prazo da organizao.
2.utilizao de recompensas de risco: mtricas que so dependentes de incertezas
advindas de influncias que fogem ao alcance dos funcionrios podem ser perigosas. Se
os funcionrios tm averso ao risco, essas recompensas sero inteis.
3.tornando as mtricas difceis de controlar: a organizao deve identificar
mtricas que as equipes podem afetar no presente e que tambm afetem os objetivos de
longo prazo da mesma.
4.perdendo a viso dos objetivos: o objetivo definido como a habilidade de ser
competitivo e lucrativo a partir de idias. necessrio que uma organizao esteja
constantemente re-focando e re-equilibrando os objetivos finais de satisfao do cliente
e lucratividade de longo prazo.
5.escolha de mtricas erradas: fundamental que se mea o que realmente mais
importante e no aquilo que mais fcil medir. HAUSER & KATZ (1998) citam o
exemplo de um centro de atendimento aos clientes que media o nmero de chamadas
atendidas pelo nmero de chamadas recebidas, quando na verdade deveria medir o
nmero de problemas resolvidos pelo nmero de chamadas recebidas. Os clientes
queriam preciso e soluo de problemas e no velocidade de atendimento.
6.assumir que os gerentes e empregados no tm escolhas: o objetivo da mtrica
no fazer com que os empregados trabalhem mais e sim que eles trabalhem com mais
inteligncia. Quanto mais capacitado for o capital humano de uma organizao, melhor
ele ser em termos de decises e aes que maximizaro essas mtricas. Ainda sim, se o
181
sistema mtrico necessitar que o capital humano continue trabalhando mais, a
organizao deve escolher entre pagar maiores salrios ou perder parte desse capital
humano. importante lembrar que a parcela mais brilhante do capital humano a
primeira a deixar a organizao. As nicas pessoas que ficam, nesse caso, so aquelas
no demandadas pelos concorrentes.
7.pensamento limitado: a armadilha nmero cinco discorre a respeito do tipo de
mtrica necessria para um centro telefnico de atendimento aos clientes. Aqui se
questiona a necessidade do mesmo, uma vez que o pensamento sistmico conduziria ao
desenvolvimento de produtos que no necessitariam de suporte telefnico. Em um
segundo momento, poder-se-ia vislumbrar um call center como um grande sistema de
informaes gerenciais, distribuindo informaes valiosas e gratuitas, geradas pelo
relacionamento com os clientes, para todas os setores da organizao: P&D, marketing,
vendas, RH, dentre outros.

Os sete passos que conduzem s boas mtricas, segundo HAUSER & KATZ (1998),
so:
1.ouvir o cliente: muitas mtricas so centradas em necessidades internas da
corporao, como a utilizao dos ativos, a produtividade das equipes, reduo de custos e
iclo de vida de produtos. Essas questes so reconhecidamente relevantes, porm tm
o de relacionamentos duradouros, a essncia
o mar
c
pouco impacto direto na necessidade dos clientes. KOTLER & ARMSTRONG (1998)
alertam para o fato de que, embora o conceito de marketing envolva descobrir desejos e
necessidades dos mercados-alvos e a constru
d keting fazer tudo isso lucrativamente.
2.compreenso do que o trabalho: envolve o entendimento do qu os gerentes e
colaboradores valorizam e ainda como as decises e aes afetam as mtricas e suas
spectivas rendas desejadas. KOTLER & ARMSTRONG (1998) enfatizam a necessidade
e cuidar daqueles que cuidam dos clientes e priorizam o endomarketing ou marketing
terno. Esse entendimento , segundo HAUSER & KATZ (1998), crtico para a
plementao de um sistema de mensurao.
3.entendendo as inter-relaes
re
d
in
im
: as inter-relaes existentes entre funcionrios,
rnecedores e clientes devem ser entendidas com o propsito de desenvolver um bom fo
182
sistema de mensurao. Caso essa etapa seja ignorada, cada parte passa a se orientar pelo
seu prprio objetivo, em detrimento da otimizao dos objetivos do sistema como um todo.
4.entendendo os elos: os autores propem a combinao da voz do cliente com um
plo am e profundo entendimento dos objetivos da organizao. Isso conduziria
identificao das sadas que se quer melhorar atravs do sistema de mensurao.
5.testar as correlaes e testar a reao de gerentes e colaboradores: a proposta
apresentada a de se testar as correlaes de vrias categorias, como por exemplo as
habilidades da equipe, as habilidades tcnicas, o ajuste com a estratgia, o ajuste com as
necessidades do cliente, as rendas geradas, dentre outros. Aps estabelecidas as devidas
correlaes, o sistema deve ser testado in situ e observada a reao dos membros da
organizao
6.envolvimento dos gerentes e colaboradores: a filosofia que orienta o processo
fiel ao fato de que aqueles que esto sujeitos s mtricas devem tambm ser responsveis
pelo desenvolvimento das mesmas. Mtricas impostas pela alta administrao estaro
sempre sujeitas resistncia e at mesmo sabotagem. Gerentes e colaboradores devem ser
envolvidos no desenvolvimento das mtricas.
de novos paradigmas 7.busca : envolve a anlise criteriosa das mtricas e a busca
de oportun

As
mensurao co izao se
torna exata
A prx rda a ltima arena de uso da informao e do
conhecime
de deciso.





idades que conduzam a novos paradigmas e novas possibilidades.
concluses de HAUSER & KATZ (1998) so as de que um bom sistema de
nfere empowerment aos membros da organizao e que a organ
mente aquilo que ela busca medir.
ima parte desse trabalho abo
nto nas organizaes, a partir do modelo proposto por CHOO (1998) a tomada

183
3.4) P
a.

A t IAVENATO (2000), nasceu com Herbert
Simon e essa teoria foi utilizada para explicar o comportamento humano nas organizaes.
importan cebe a organizao
como um s eada de decises
e aes. E o um complexo sistema de
decises, o nizao participa consciente e
cionalmente quando escolhe e decide entre as muitas alternativas mais ou menos
raciona
a organizao estruturado por procedimentos e regras que especificam
papis, todos e normas. CHIAVENATO (2000) aponta seis elementos envolvidos com a
deciso

rocesso decisrio e tomada de deciso com base no princpio da racionalidade
limitad
eoria das decises, de acordo com CH
te lembrar que a teoria comportamental da administrao con
istema de decises e que a organizao, desse modo, est perm
nto, a teoria comportamental da organiza
nde cada pessoa ou cada membro da orga
ra
is que lhes so apresentadas. A deciso, segundo CHIAVENATO (2000) o
processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a
pessoa dever seguir . CHOO (1998) acrescenta que o processo formal de tomada de
decises em um
m
:

1. tomador de deciso: o membro da organizao que faz uma escolha ou
uma opo diante das vrias alternativas futuras de ao;
2. objetivos: so os objetivos que o referido tomador de deciso organizacional
almeja alcanar com as suas respectivas aes;
3. preferncias: so os critrios utilizados pelo tomador de deciso para fazer
a sua escolha;
4. estratgia: o curso de ao que o tomador de deciso escolhe com vistas a
alcanar seus objetivos. O curso de ao um caminho escolhido e essa
escolha dependente dos recursos de que se pode dispor;
5. situao: so os aspectos do ambiente que envolvem o tomador de deciso.
Note-se que alguns desses aspectos fogem ao controle, ao conhecimento e
compreenso e, por sua vez, tambm afetam a deciso;
6. resultado: a conseqncia de uma dada estratgia.

184
As etapas do processo decisorial, de acordo com CHIAVENATO (2000), so sete, a
saber:
adequada ao alcance dos objetivos;

Vrias
grau de
alguma

1. percepo da situao que envolve algum problema;
2. anlise e definio do problema;
3. definio dos objetivos;
4. procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao;
5. seleo da alternativa
6. avaliao e comparao das alternativas;
7. implementao das alternativas escolhidas.
importante perceber que cada etapa influencia todas as outras e todo o processo.
decorrncias podem ser enumeradas da teoria das decises, especialmente pelo alto
subjetividade elas conferido. CHOO (1998) e CHIAVENATO (2000) enumeram
s delas:

RACIONALIDADE LIMITADA: para tomar as melhores decises racionais,
caberia ao tomador de decises a identificao de todas as alternativas disponveis,
a previso de todas as conseqncias produzidas por cada uma dessas alternativas e
a avaliao de cada uma dessas alternativas com relao aos objetivos e s
preferncias. CHOO (1998) afirma que a racionalidade do tomador de decises
limitada, uma vez que a racionalidade requer total conhecimento e antecipao das
iro a partir de cada escolha. Conclui-se que o conseqncias que se segu
conhecimento a respeito de conseqncias sempre fragmentado. Ainda de acordo
com CHOO (1998), o processo decisrio dirigido pela busca de alternativas que
sejam boas o bastante, em detrimento da busca pela melhor alternativa existente.
IMPERFEIO DAS DECISES: no existem decises perfeitas, apenas umas
podem ou no ser melhores que as outras no que diz respeito aos resultados
produzidos. Com o intuito de proceder de maneira racional, o tomador de deciso
deve escolher, dentro das alternativas possveis, aquela que (1) se diferencie pelos
seus resultados e (2) cujos resultados estejam ligados aos objetivos organizacionais
desejados. Desse modo, pretende-se ativar e ampliar a obteno de resultados
185
mximos a partir de recursos mnimos, o que torna a eficincia um critrio
norteador.
RELATIVIDADE DAS DECISES: a escolha de uma alternativa implica na
renncia das demais alternativas e a criao de uma seqncia de novas alternativas
ao longo do tempo. Entende-se a relatividade como um custo de oportunidade, que
aponta tambm para a avaliao das alternativas preteridas. Como j foi dito, o nvel
satisfatrio e nunca timo.
RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA: processos administrativos so
basicamente processos decisrios, visto que consistem na definio de mtodos
rotineiros visando a seleo e a determinao dos cursos de ao mais adequados.
INFLUNCIA ORGANIZACIONAL: a organizao retira de seus participantes a
faculdade de decidir sobre certos assuntos e a substitui por um processo decisrio
rprio, previamente estabelecido e rotinizado. Essas decises que a organizao
ma pelo indivduo consistem em (a) diviso de tarefas - os cargos ocupados pelos
divduos na organizao, (b) padres de desempenho os padres de guia e
orientao para o comportamento racional e para as atividades de controle, (c)
sistemas de autoridade hierarquia formal, (d) canais de comunicao a
organizao proporciona as informaes vitais no processo decisrio das pessoas e
(e) treinamento e doutrinao o fornecimento de critrios de deciso que a
organizao pretende manter fornecido aos membros da organizao via
treinamentos e condicionamentos.

Para a concluso desse captulo, seguem algumas recomendaes propostas por CHOO
998): (i) importante lembrar que organizaes so redes de decises, tomadores de
eciso e tomada de deciso, (ii) decises resultam no comprometimento com determinados
ursos de ao, (iii) as decises facilitam a ao pela definio e elaborao de propsitos e
ela alocao dos recursos necessrios e (iv) uma deciso completamente racional iria
querer informaes alm da capacidade de coleta da empresa e tambm um
rocessamento de informaes alm da capacidade de execuo de seres humanos.
p
to
in

(1
d
c
p
re
p

186
Para os objetivos deste trabalho de pesquisa, os recortes, abordagens e ferramentas
presentados neste grande captulo so de especial interesse para a anlise da GC em suas
ns gerenciais
/ou ferramentas de gesto e/ou tecnologia. J ustifica-se, uma vez mais, a abrangncia deste
refe









a
vrias facetas e imbricaes, ora via concepes estratgicas, ora via abordage
e
rencial para a cobertura de vrias vises acerca da GC americanas, europias e
japonesas. Ressalta-se que a predominnica da produo acadmica mundial sobre a GC e
sua literatura so de origem anglo-sax e justifica-se a necessidade de um trabalho de
pesquisa de campo meticuloso, exaustivo e abrangente para a compreenso da temtica em
organizaes brasileiras. Os procedimentos metodolgicos sero discutidos no prximo
captulo.












187
4. P

4.1

e das metodologias cientficas conduz-
nos idia de que as cincias sociais necessitam de um mtodo prprio em contraposio
ao m
comum e que ela aposta na possibilidade da
objetiv
ROCEDIMENTOS METODOLGICOS.
) O mtodo e as metodologias cientficas a discusso epistemolgica.
A discusso epistemolgica acerca do mtodo
todo inerente ao paradigma cientfico dominante das cincias naturais. Antes, porm,
mister a caracterizao meticulosa da ordem cientfica hegemnica para, logo em seguida,
analisar tambm sucintamente a alternativa proposta como o modelo emergente e suas
respectivas caractersticas constituintes. Objetiva-se, em primeira instncia e
concomitantemente, justificar e utilizar tal proposta emergente para os procedimentos
metodolgicos deste trabalho de pesquisa.
SANTOS (1987) assevera que o modelo de racionalidade que preside cincia
moderna constituiu-se a partir da revoluo cientfica do sculo XVI e que seu
desenvolvimento deu-se nos sculos seguintes basicamente no domnio das cincias
naturais. A emergncia desse paradigma cientfico traz consigo princpios epistemolgicos
e regras metodolgicas que lhe so prprios e constata-se o zelo por manter fora de suas
fronteiras quaisquer tipos de conhecimento no cientficos, como o senso comum e as
chamadas humanidades. Poder-se-ia argumentar que essa cincia surge como contestadora
de tudo aquilo que considerado senso
ao pura e absolutamente desinteressada. Em sua caracterizao do paradigma
dominante, SANTOS (1987) enumera alguns de seus elementos constituintes, a saber:

(1) um modelo totalitrio, uma vez que nega o carter racional a todas as formas de
conhecimento que no se pautarem pelos seus princpios epistemolgicos e por suas
regras metodolgicas;

(2) conhecer significa quantificar e o que no quantificvel cientificamente
irrelevante. O rigor cientfico lastreado pelo rigor das medies e a matemtica ocupa
um lugar central e hegemnico;

188
(3) o mtodo cientfico se instala e se resolve na reduo da complexidade, uma vez que
as leis da natureza so o reino da simplicidade e da regularidade e onde possvel
observar e medir com rigor. Conhecer significa dividir e classificar para depois
determinar relaes sistemticas entre o que se separou. H uma aluso clara proposta
de Descartes em relao s regras do Mtodo.

Para prosseguir com a discusso que fornece um panorama sobre a crise do paradigma
hegemnico em conjuminncia com a alternativa de possibilidades de um mtodo prprio
para as cincias sociais, fundamental elucidar, elaborar e discorrer sobre os conceitos de
causa e intencionalidade. SANTOS (1987) categrico ao afirmar que as leis da cincia
moderna so um tipo de causa formal que privilegia o como funciona das coisas em
detrimento de qual o agente ou qual o fim das coisas. Ainda segundo esse autor, atravs
dessa via que o conhecimento cientfico rompe com o conhecimento do senso comum.
Embora causa e inteno convivam sem problemas no reino do senso comum, na cincia a
determinao da causa formal obtm-se com a expulso da inteno. Uma posio
reveladora da importncia de causa e de intencionalidade nas pesquisas em cincias sociais
a
aos princpios epistemolgicos e
metodolgicos das cincias naturais ou reivindicar para as cincias sociais, nas palavras de
SA
stino polar em relao natureza. Os obstculos
primeira proposta revelam-se intransponveis e insuperveis na medida em que
imp
constatao fundamental para este trabalho de pesquisa. Em outras palavras, o objeto de
estudo das cincias sociais historicamente, socialmente e culturalmente condicionado e
assertiva de MINAYO (1992), ao afirmar que as metodologias qualitativas so aquelas
capazes de incorporar o significado e a intencionalidade. Estas questes sero tratadas em
sees ulteriores deste trabalho e so tambm basilares aos propsitos dos procedimentos
metodolgicos deste trabalho de pesquisa.
A partir do fio condutor acima tecido, iniciam-se os questionamentos sobre a
possibilidade de aplicao do mtodo das cincias naturais para a descoberta das leis
sociais e a questo ressurgente decidir entre a adeso
NTOS (1987), um estatuto epistemolgico e metodolgico prprio, com base na
especificidade do ser humano e sua di
ossvel o estabelecimento de leis universais para os fenmenos sociais dado o seu
carter de historicidade e ainda seus aspectos culturais, sociais e econmicos. Tal
189
determinado e a prpria escolha do objeto de pesquisa pelo pesquisador desnuda e revela o
seu interesse subjetivado. Alis, esta uma outra questo prpria s cincias sociais, a
subjetividade que lhe inerente. O cientista social no pode abrir mo, no momento da
obs
ntais que so a subjetivao do objeto e a objetivao do
sujeito. BOURDIEU (2000), ao definir o conceito de habitus, tambm bastante enftico
ao a
status quo. Em outras palavras, no
h consenso paradigmtico e isso poderia constituir-se na causa do atraso das cincias
soc
o prprios, fundamenta-se no argumento que a ao humana radicalmente
subjetiva e que a compreenso dos fenmenos sociais envolve atitudes mentais e de
atribuio
necessrio enos
sociais e de um conhecimento que intersubjetivo, descritivo e compreensivo. Recorrer-se-
a SANTO

(a) nas
observado

(b) os limites do conhecimento nas cincias sociais so qualitativos e no so
superveis com maiores quantidades de investigao ou maior preciso dos instrumentos.
ervao, dos valores que informam sua prtica. MINAYO & DESLANDES (2002)
aludem a essas questes como os temas cruciais de uma sociologia do conhecimento e
colocam duas questes fundame
firmar as questes subjetivas que informam o cientista, seu objeto de estudo, os campos
de poder nos quais ele atua, a posio do cientista em relao ao seu campo de poder e
ainda os limites e relaes estabelecidas em outros campos de poder. Uma outra evidncia
subjacente envolve a anlise da estruturao das revolues cientficas a partir da
constituio e derrocada de paradigmas. KUHN (1962) evidenciou que a cincia avana
pela vitria de novos paradigmas sobre verdades estabelecidas e que o carter pr-
paradigmtico das cincias sociais impositivo de seu
iais.
A segunda vertente, que reivindica para as cincias sociais um estatuto epistemolgico
e metodolgic
de sentidos no apreendidos quantitativamente. Mtodos qualitativos so
s para a apreenso e conseguinte compreenso em profundidade dos fenm
S (1987), uma ltima vez, para afirmar que:
cincias sociais, a demonstrao da interferncia estrutural do sujeito no objeto
tem implicaes de vulto;
190
SANTOS
o teorema

(c) os
se entrecru
reais que a

(d) os
colapsaram
advento d
compromis econmico, poltico, social e do capital financeiro. Arriscar-se-
ia a afirma que so estes interesses a mola mestra na definio das prioridades cientficas
mundiais.
cincia vin

(e) por
obtida por
proposie

(1987) ilustra a assertiva supracitada no domnio das teorias da informao com
de Brillouin;
44
objetos tm fronteiras cada vez menos definidas e so constitudos por anis que
zam em teorias e redes complexas. O resultado que os objetos em si so menos
s relaes entre eles;
ideais de cincia autnoma e do desinteresse do conhecimento cientfico
pari passu ao fenmeno da industrializao e agora, mais do que nunca, com o
o fenmeno denominado globalizao. Os rumos da cincia vinculam-se a
sos com o poder
r
Isto confirmado por HABERMAS (1987) atravs de sua percepo de que a
cula-se com a produo e a administrao;
fim, a configurao do paradigma que se anuncia no horizonte s pode ser
via especulativa e seus pilares constituir-se-iam, respectivamente, nas seguintes
s:
(i) todo conhecimento cientfico-natural cientfico social carter de
inseparabilidade sujeito/objeto e de historicidade;

(ii) todo conhecimento local e total - o conhecimento total e tem como
horizonte a totalidade universal. Contudo, em sendo total tambm local e se
constitui ao redor de temas vivenciados por grupos sociais concretos com
projetos de vida locais. Esses grupos colocam para si a resoluo de problemas
como, por exemplo, inventar um novo instrumento musical, captar recursos no

44
SANTOS (1987) sugere que a prpria preciso quantitativa do conhecimento estruturalmente limitada e
explica que, no domnio das teorias da informao, o teorema de Brillouin demonstra que a informao no
gratuita. Destarte, a experincia rigorosa irrealizvel visto que demandaria um dispndio infinito de
atividades humanas.
191
operacionais para organizaes da sociedade civil de interesse pblico que
defendem os interesses de crianas carentes, etc;
uisa social e suas derivaes afins, alm das linhas de
pensam
etodologia
clui as concepes tericas de abordagem, o conjunto de tcnicas que possibilitam a
preenso da realidade e o potencial criativo do pesquisador. O conjunto de tcnicas
onstitui um instrumental secundrio em relao teoria, mas importante enquanto cuidado
metdico do trabalho. , em sntese, uma imbricao entre a habilidade do produtor, sua
xperincia e seu rigor cientfico. Compreende-se o mtodo como o conjunto de tcnicas,
arte integrante do conceito macro metodologia. LAKATOS & MARCONI (1991)
gerem que o mtodo a forma de proceder ao longo do caminho e mesmo que no

(iii) todo conhecimento auto-conhecimento - a parfrase a Clausewitz anuncia
que o objeto a continuao do sujeito por outros meios e por isso todo
conhecimento cientfico auto-conhecimento. Uma releitura cuidadosa de
BOURDIEU (2000) implica tambm no entendimento que um indivduo s
criativo dentro de um campo e dentro de certos limites. Ao conhecer o objeto
subjetivado, permito-me conhecer a mim mesmo com minhas dificuldades,
limites, incapacidades e possibilidades frente aos campos possveis de
conhecimento;

(iv) todo o conhecimento cientfico visa constituir-se em senso comum - a
subjetivao do conhecimento cientfico ensina a viver e traduz-se em um saber
prtico. O conhecimento do senso comum, apesar de seu carter s vezes
mistificado ou mistificador, possui uma dimenso utpica e libertadora passvel
de ampliao via o dilogo com o conhecimento cientfico e do qual esse mesmo
conhecimento cientfico pode tambm se beneficiar.

Os conceitos fundamentais que orientam uma pesquisa envolvem os termos
metodologia, mtodo, pesq
ento sociolgico. O conceito de metodologia, de acordo com MINAYO (1992),
significa o caminho e o instrumental prprios da abordagem da realidade. A m
in
a
c
e
p
su
192
prefixado, um fator de segurana e economia para a consecuo do objetivo, sem destacar
dies e conflitos que permeiam seu caminho.
A p
cfico, pesquisa ao
e pe


a inteligncia e o saber.
Antes da definio de pesquisa social, importante recorrer a outros autores para
apreender o significado do termo pesquisa. DEMO (1985,1996) insere a pesquisa como
atividade cotidiana e a considera como uma atitude, um questionamento sistemtico crtico
e criativo, mais a interveno competente na realidade, ou o dilogo crtico permanente
com a realidade em sentido terico e prtico. GIL (1991) argumenta que a pesquisa tem um
carter pragmtico e que seu objetivo fundamental descobrir respostas para os problemas,
atravs do emprego de procedimentos metodolgicos. O termo pesquisa social, nas palavras
de MINAYO (1992), tem uma carga histrica e, assim como as teorias sociais, reflete
posies frente realidade, momentos do desenvolvimento e da dinmica social,
preocupaes e interesses de classes e de grupos determinados. Afirma ainda que a
pesquisa social no pode ser definida de forma estanque e que ela s pode ser conceituada
historicamente entendendo-se todas as contra
esquisa tradicionalmente divida em pesquisa pura e pesquisa aplicada. A pesquisa
pura objetiva gerar novos conhecimentos para o avano das cincias, sem uma aplicao
prtica prevista ou definida. Em contraposio, a pesquisa aplicada objetiva a gerao de
novos conhecimentos para aplicao prtica claramente dirigidos para a resoluo de
problemas especficos. BULMER (1978) prope uma diviso alternativa em pesquisa
bsica, pesquisa estratgica, pesquisa orientada para um problema espe
squisa de inteligncia.
Prosseguir-se-o com as discusses acerca do pensamento relacional e do objeto de
estudo, apresentando-se as perguntas de pesquisa e os objetivos deste trabalho.





193

4.2) O

parte d
ansieda
espaos
ainda u izao do pesquisador, revele-se
com o processo mais eficaz na medida em que socializam-se as certezas e as incertezas, o
pro
tro de uma rea ou campo de interesse
e, c
construdo.
pensamento relacional e o objeto de estudo.
Um trabalho de pesquisa inicia-se com a percepo de um certo desconforto por
o pesquisador. esse estranhamento fator gerador da inquietude, angstia e
de frente ao objeto no iluminado ou no ultrapassado. fundamental a abertura de
para questionamentos e reflexes mais crticas e mais aprofundadas, propiciando
m contexto no qual a aprendizagem, via social
o
fano e o sagrado, o divino e o humano. BOURDIEU (1998) categrico ao sugerir que
nesse tipo de trabalho a gente se expe e corre riscos. necessrio domar o medo da
exposio, da crtica e reconhecer as fraquezas. Esse autor acrescenta ainda que devemos
ser capazes de apreender a pesquisa como uma atividade racional - no aquela que se fala
com nfase e confiana - mas aquela que tambm tm o efeito de aumentar o temor ou a
angstia.
A definio do objeto de pesquisa revela-se den
omo dito anteriormente, o objeto colocado na forma de um pergunta. Nesse momento
importante a distino entre o objeto emprico e o objeto de pesquisa. O objeto emprico
traduz-se na formao da pergunta inicial que conduzir o pesquisador ao e iniciar o
processo do conhecimento. O objeto de pesquisa construdo a partir de conceitos
formulados durante a jornada de pesquisa e socialmente
Na perspectiva dialtica adotada em seu trabalho, MINAYO (1992) apresenta algumas
balizas dentro das quais se processa o conhecimento. Essas balizas conceituam a
problemtica do objeto de estudo nas cincias sociais, alm de outros temas atinentes, como
por exemplo, a relao sujeito/objeto, a subjetivao objetiva e a objetivao do sujeito,
dentre outros, j abordados anteriormente neste trabalho. A primeira delas seu carter
aproximado ou a compreenso de que o conhecimento algo que se constri a partir de
outros conhecimentos sobre os quais se exercita a apreenso, a crtica e a dvida. Esse
processo de tentativas ilustrado por LIMOEIRO CARDOSO (1978), apud MINAYO
(1992), atravs da imagem do feixe de luz:


194

e vista diferentes. A incidncia de um nico
feixe de luz no suficiente para iluminar o objeto. O resultado dessa experincia
presentao
interess
ela posio social do cientista e
pelas c
elacional refere-se a uma certa atitude de ultrapassagem, de
enxergar aquilo que est alm do concreto pr-estabelecido, destarte estabelecendo um
novo olhar e at m
o conhecimento se faz a custo de muitas tentativas e da incidncia de muitos
feixes de luz, multiplicando os pontos d
s pode ser incompleto e imperfeito, dependendo da perspectiva em que a luz
irradiada e da sua intensidade. A incidncia a partir de outros pontos de vista e de
outras intensidades luminosas vai dando formas mais definidas ao objeto, vai
construindo um objeto que lhe prprio. A utilizao de outras fontes luminosas
poder formar um objeto inteiramente diverso, ou indicar dimenso inteiramente
novas ao objeto (Limoeiro Cardoso: 1978,27s).


O segundo ponto diz respeito ao carter de inacessibilidade do objeto. As idias e
construtos que fazemos dos fatos so sempre imperfeitas, imprecisas e parciais e o objeto
deve ser constantemente e incessantemente definido e redefinido. A intangibilidade do
objeto se explica pelo fato de que as idias que fazemos sobre os fatos so sempre mais
imprecisas, mais parciais, mais imperfeitas que ele. Portanto, o processo de pesquisa
consiste na definio e redefinio do objeto e devemos encar-lo como uma re
ada que objetiva a reproduo do real.
O terceiro ponto a vinculao entre pensamento e ao e a compreenso de que a
escolha de um tema surge de condies e circunstncias socialmente condicionadas. O
quarto e ltimo ponto revela o carter originariamente interessado do conhecimento, ou
seja, o olhar sobre o objeto condicionado historicamente p
orrentes de pensamento em conflito na sociedade.
Contudo, a construo do objeto de estudo nas cincias sociais requer um rompimento
com as coisas ditas, com esse mundo pr-construdo e aceito como verdade. Esse
questionamento acompanhado de atitude, criticismo e viso sistmica entre campos de
conhecimento podem conduzir ruptura quanto aceitao do mundo pr-concebido. Esse
conceito articulado por BOURDIEU (1998) com a assertiva de que preciso pensar
relacionalmente: a primeira urgncia, em todos estes casos, seria tomar para objeto o
trabalho social de construo do objeto pr-construdo: a que est o verdadeiro ponto
de ruptura. O pensamento r
esmo uma nova postura crtica frente ao real que relacional. , acima
de tudo, o rompimento com o pr-construdo do senso comum,
195
pois se arrisca a substituir a doxa ingnua do senso comum pela doxa do senso
com
do s

O resultad
ntida das esco ceitos constituintes do
bjeto de pesquisa, da seleo das questes a serem estudadas, alm das demais
construe i
denomina ilus ontnea como se o
al se mostrasse nitidamente ao observador. Afirma tambm que essa iluso tanto mais
perigosa, q
pensamento re corrobora-se a idia
de BOURDIEU (1998) segundo a qual necessrio romper com a passividade empirista e
abo
o o cerne da questo. O resultado da
elaborao conceitual e do mergulho no tema poderia constituir-se na ousadia em tentar
propor um mo
pessoas pudes
sem perder o f
gesto, inform
proposio de
define e redefine a exausto.
um douto, que atribui o nome de cincia a uma simples transcrio do discurso
enso comum (BOURDIEU, 1998).
o do pensamento relacional a possibilidade de uma compreenso mais
lhas e recortes metodolgicos, da formulao de con
o
s smblicas. Bourdieu, apud MINAYO (1992), alerta-nos para o que ele
o de transparncia, isto , o perigo da compreenso esp
re
uanto mais o pesquisador tenha a impresso de familiaridade com o objeto. O
lacional til e fundamental na construo do objeto e
rdar um caso emprico com a inteno de construir um modelo. Em suma, trata-se de
construir um sistema coerente de relaes que deve ser posto prova como tal.
O pensamento relacional nesta proposta de pesquisa seria a possibilidade de
enxergar alm da pura discusso terminolgica acerca do termo gesto do conhecimento.
O que h por trs da terminologia a falta de um modelo terico conceitual capaz de
organizar as idias subjacentes ao tema e a necessidade de observao meticulosa e
relacional a respeito da rea e seus elementos constituintes.
A discusso terminolgica o resultado de um grande e amplo debate sobre a
discusso conceitual e no pode ser colocada com
delo terico ou mapa conceitual que organizasse a rea e permitisse que as
sem compreender seus fundamentos, andar pelos diversos temas e sub-temas
io condutor e contribuir para o fortalecimento de elos ao relacionar os termos
ao, inovao e conhecimento. Longe de propor um fechamento, iniciar a
um modelo que nunca termina, nunca alcana um fechamento, sempre se
Para a consecuo desta pesquisa, recorre-se, uma vez mais, a MINAYO (1992), que
estrutura a pesquisa em trs grandes reas, cada uma com as suas especificidades:
196

1. uma fase exploratria da pesquisa, onde so abordadas questes e conceitos
bsicos de um marco terico, a problemtica de definio do objeto, a
construo dos instrumentos de abordagem emprica, a amostragem na
investigao qualitativa e a aproximao do campo;

2. a fase de trabalho de campo que engloba os conceitos de observao
participante, entrevista e representao social;

3. a fase de anlise ou tratamento do material com os conceitos de anlise de
contedo, anlise de discurso e hermenutica-dialtica.

A constituio do objeto de pesquisa nas cincias sociais envolve questes atinentes aos
mtodos e tcnicas de pesquisa. A concepo de um ciclo de pesquisa requer o
reconhecimento de que a pesquisa nunca se acaba, ou seja, no existe um fechamento. Ele
sem re se reinicia nas concluses obtidas e sempre recomea nas interrogaes lanadas
e/ou nas sugestes de pesquisa advindas dos resultados alcanados, sempre parciais e
abalho recai sobre as metodologias ditas qualitativas e, de
acordo com MINAYO (1992), so estas metodologias aquelas capazes de incorporar a
uesto do significado e da intencionalidade. Ao significado e intencionalidade, somam-
os conceitos de especificidade histrica e de totalidade. O significado enfocado como
onceito central para a anlise sociolgica:

Numa oposio frontal ao positivismo, a sociologia compreensiva prope a
subjetividade como fundante do sentido e defende-a como constitutiva do
social e inerente ao entendimento objetivo. Essa corrente no se preocupa
de quantificar, mas de lograr explicar os meandros das relaes sociais
consideradas essncia e resultado da atividade humana criadora, afetiva e
racional, que pode ser apreendida atravs do cotidiano, da vivncia, e da
explicao do senso comum. (MINAYO, 1992)

A construo do objeto de pesquisa requer a seleo de uma bibliografia ampla o
suficiente buscando diferentes pontos de vista, suas similitudes e dissonncias, alm da
ntativa de ordenao do campo que permita revelar o estado da arte. Destarte, justifica-
p
provisrios. O interesse deste tr
q
se
c
te
197
se o volume do referencial terico deste trabalho com a assertiva de que, para se mapear ou
modelar um conceito, necessrio ampla cobertura de seus vrios elementos
con it

se
st utivos. MINAYO (1992) sugere que, aps a leitura e o exerccio do pensamento
relacional, o pesquisador deva organizar o discurso terico da pesquisa e orden-lo da
seguinte forma: (a) definio do objeto - recorte em todos os seus aspectos e sempre
provisria; (b) justificativa - que descreve os motivos vivenciais e tericos que
impulsionaram a escolha do objeto, colocando-se a as principais indagaes do
pesquisador; (c) marco conceitual terico metodolgico : onde se estabelecem os principais
conceitos, categorias e noes com as quais se vai trabalhar, definem-se as hipteses ou
pressupostos da investigao e o caminho do pensamento que orientar o trabalho.
Finalmente, a delimitao do campo o recorte espacial que corresponde abrangncia do
recorte terico correspondente ao objeto de investigao.














198
4.3 Estudo de caso planejamento e mtodos

A construo do objeto de pesquisa na cincia da informao requer a compreenso
das problemticas propostas na rea, a possibilidade e a amplitude do dilogo
interdisciplinar e a justificativa da importncia e da pertinncia do objeto de pesquisa para a
prpria cincia da informao. Concomitantemente, a metodologia proposta para este
projeto de pesquisa necessita de cuidados especiais para que se procurem respostas para as
indagaes propostas de maneira consistente e fidedigna. Pontos importantes envolvem a
compreenso do recorte necessrio, a delimitao do campo, a escolha dos conceitos
essenciais, o estabelecimento das relaes entre eles e a perspectiva da aplicao do
relacional ao real. Um objeto de pesquisa em cincia da informao que almeja a
construo de um deve ser
construdo atravs das relaes, imbricaes, mticas delineados a
partir da leitura do estado da arte na rea.
Do ponto de vista da forma de abordag inh
squisa quali liberdade para trat-la tambm com icadores
aso se faa necessrio. TRIVIOS (1 considera que h relao
dinmica entre o mundo real e o sujeito e que a interpretao dos fenmenos e a atribuio
si pesquisa qualitativa. Esta pesquisa no requer
necessariamente o uso de icas estatsticas e o ambiente natural a fonte
de da entos metodolgicos conduzem aos chamados
.
YIN (2001) sugere que, como tiliza-se o estudo de caso em
muitas situaes, nas quais se incluem pesquisas em poltica, pesquisa em administrao
interpretao equivocada de que as diversas estratgias de pesquisa devem ser dispostas
conceito para o termo denominado gesto do conhecimento,
contradies e proble
em do problema, a l a de pesquisa neste
trabalho a pe tativa, apesar de ind
quantitativos, c 987) uma
de significados so b cos no processo de
mtodos e tcn
direta para a coleta dos. Os procedim
estudos de caso
estratgia de pesquisa, u
pblica, sociologia, estudos organizacionais e gerenciais, pesquisa de planejamento
regional e municipal, superviso de dissertaes e teses nas cincias sociais, dentre outros.
Nesta proposta de pesquisa, a estratgia de pesquisa recai em estudos de caso aplicados a
estudos organizacionais e gerenciais. YIN (2001) desmistifica a idia de que estudos de
caso sejam apenas uma ferramenta exploratria ao afirmar que alguns dos melhores e mais
famosos estudos de caso foram descritivos e explanatrios. Tal assertiva deriva-se de uma
199
hierarquicamente, numa seqncia tipificada em estudos de caso (fase exploratria),
levantamentos (fase descritiva) e experimentos (fase explanatria e causal, relaes de
causa e efeito). Ainda segundo esse autor, os estudos de caso representam a estratgia
preferida quando se colocam questes do tipo como e por que, quando o pesquisador
tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenmenos
contemporneos inseridos em algum contexto da vida real. O poder diferenciador do estudo
de caso revela-se pela sua capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidncias
documentos, arquivos, entrevistas e observaes. O QUADRO 35 ilustrativo das
situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa:

QUADRO 35
Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa
Estratgia Forma da questo Exige controle sobre
de pesquisa eventos
comportamentais?
Focaliza
acontecimentos
contemporneos?
Experimento como, por que sim sim
Levantamento quem, o que, onde,
quantos, quanto
no sim
Anlise de arquivos quem, o que, onde,
quantos, quanto
no Sim/no
Pesquisa histrica como, por que no no
Estudo de caso como, por que no sim
Fonte: YIN, 2001, p.24.

EISENHARDT (1989) prope uma srie de procedimentos metodolgicos que
servem aos propsitos de construo de teorias a partir de pesquisa de estudos de casos.
Algumas caractersticas de tais projetos, como definio do problema e validao do
construto so similares pesquisa de teste de hipteses. Outros, como anlise intrnseca de
cada caso e replicao lgica, so nicos aos processos indutivos, orientados a casos. De
maneira geral, sua proposta altamente repetitiva e firmemente ligada aos dados. A
200
estratg
possve
e teorias uma atividade
entral na pesquisa organizacional. Seu trabalho cristaliza-se como uma importante
contrib
sintetiza trabalhos anteriores acerca de mtodos
ualitativos e anlise de dados qualitativos (MILES & HUBERMAN, 1984), desenho e
projeto da sq
em dados (g
estendendo-se at trabalhos nas reas de triangulao de dados, triangulao de mltiplos
investigado s
importante rev
em um context
Vrios
estudo de caso

uma in
seu con
contexto no esto claramente definidos. A in
uma sit
do que
com os dados precisando convergir em um
resultad es tericas para
conduzir a coleta e anlise de dado (YIN, 2001, pp.32-33).

determinada por suportes tericos que servem de orientao em seu trabalho para o
investigador. J GIL (1 entos tcnicos, define
que o estudo de caso envolve um estudo exaustiv
se permita o seu am
estudo de caso com

ia supracitada apropriada em reas consideradas novas ou contemporneas e a
l teoria resultante freqentemente nova, testvel e empiricamente vlida.
EISENHARDT (1989) afirma que o desenvolvimento d
c
uio na forma de um mapa conceitual para a proposio de teorias a partir de
pesquisa de estudo de casos, visto que
q
pe uisa em estudo de caso (YIN, 2001) e a construo da teoria fundamentada
rounded theory, GLASER & STRAUSS, apud EISENHARDT, 1989),
re e anlises entre casos cruzados, dentre outros. Uma segunda contribuio
ela-se pelo posicionamento da construo terica a partir de estudos de caso
o mais amplo da pesquisa em cincias sociais.
autores lograram definir o termo estudo de caso. Segundo YIN (2001), um
:
vestigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de
texto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o
vestigao de estudo de caso enfrenta
uao tecnicamente nica em que haver muito mais variveis de interesse
pontos de dados e, como resultado, baseia-se em vrias fontes de evidncias,
formato de tringulo, e, como outro
o, beneficia-se do desenvolvimento prvio de proposi
TRIVIOS (1987) define o estudo de caso como uma categoria de pesquisa cujo
objeto uma unidade que se analisa profundamente e as suas caractersticas so dadas por
duas circunstncias, que so: (i) a natureza e abrangncia da unidade e (ii) a complexidade
991), a partir do ponto de vista de procedim
o de um ou poucos objetos de maneira que
plo e detalhado conhecimento. MARTINS & LINTZ (2000) definem o
o:
201
o e
unidade totalidade, seja um indivduo, uma famlia, uma
instituio, uma empresa, ou uma comunidade, com o objetivo de compreend-los
em s

Alg os de caso,
como, por

studo de uma unidade que se analisa profunda e intensamente. Considera a
social estudada em sua
seu prprios termos (MARTINS & LINTZ, 2000).
uns autores de metodologia chegam a distinguir vrios tipos de estud
exemplo, TRIVIOS (1987):
estudos de caso observacionais: essa uma categoria tpica de pesquisa
qualitativa, onde a tcnica de coleta de informaes mais importante a
observao participante.
estudos de caso denominados histria de vida: onde a tcnica utilizada
para a investigao a entrevista semi-estruturada realizada com pessoa de
relevo social (escritor ou cientista famoso, prceres, polticos famosos, etc.).
estudos de caso histrico-organizacionais:
A entrevista segue por aprofundar-se cada vez mais na histria de vida do
sujeito.
nesse tipo de estudo de caso, o
ue registraram documentos referentes vida da
instituio, publicaes, estudos pessoais, dentre outros.

O tipo de estudo de caso neste trabalho o tipo histrico-organizacional e, em se
atando de pesquisa qualitativa, prope-se a elaborao de referencial terico a ser usado
na an
interesse do pesquisador recai sobre a vida de uma instituio e a unidade
pode ser uma escola, universidade ou organizao. O pesquisador deve ento
partir do conhecimento existente sobre a organizao e outra premissa a
existncia de arquivos q
tr
lise de dados e na formao de categorias de anlise. Optar-se- pela criao de
categorias de anlise para que no se percam de vista os objetivos propostos, a saber:

1. categoria analtica 1: Motivadores para a GC;
2. categoria analtica 2: Compreenso e definio organizacional de GC;
3. categoria analtica 3: Aspectos ou abordagens consideradas pela GC-
metfora do guarda-chuva conceitual de GC;
202
4. categoria analtica 4: Cenrios e perspectivas melhores prticas
organizacionais de GC;
5. categoria analtica 5: Questes de sensemaking ou construo de sentido;
6. categoria analtica 6: Questes relativas criao de conhecimento;
7. categoria analtica 7: Questes relativas tomada de deciso;
8. categoria analtica 8: Questes relativas ao contexto capacitante.
com ca
que ab
empreg
agrupar
meticulosa dos estudos de caso selecionados.
estratg

casos este ltimo desprovido de objetivos
de natureza comparativa.
cupao recai sobre
a definio da unidade de anlise, que pode ser holstica (uma nica unidade de anlise) ou
incorporada (vrias unidades de anlise). YIN (2001) e EISENHARDT (1989) salientam a
importnci
aspectos da qualidade de qualquer projeto, a saber: a validade do construto, a validade
interna, a validade externa e a confiabilidade:

A pesquisa quantitativa lida com variveis, ao passo que a pesquisa qualitativa lida
tegorias de anlise. A palavra categoria refere-se, de maneira geral, a um conceito
range elementos com caractersticas comuns ou que se relacionam entre si e so
adas para estabelecer classificaes. A inteno ao se estabelecer categorias a de
elementos, idias e expresses em torno de conceitos capazes de sintetizar a anlise
YIN (2001) elucida algumas variaes importantes acerca dos estudos de caso como
ia de pesquisa:

a pesquisa de estudo de caso pode incluir tanto estudos de caso nico quanto
de casos mltiplos. TRIVIOS (1987) distingue estudos de casos
comparativos de estudos multi

estudo de caso podem incluir evidncias quantitativas, qualitativas ou quali-
quantitativas.

Ao se projetar estudos de caso, fundamental definir se tais projetos se tratam de
projetos de caso nico ou de caso mltiplo. Aps esta definio, a preo
a da qualidade do projeto e sugerem que o pesquisador deve maximizar quatro
203

1. validade do construto: significa estabelecer medidas operacionais corretas para os
os que esto sob estudo. YIN(2001) afirma que, dentre as vrias tticas para
ar a validade do construto, as principais resumem-se utilizao de vrias
e evidncias de modo incentivar linhas convergentes de investigao e
belecimento do encadeamento de evidncias;
e interna
conceit
aument
fontes d
ao esta
2. validad : mister que se ressalte que a validade interna s aplicvel para
explanatrios ou causais, no se aplicando para estudos descritivos ou
trios como o caso deste trabalho de pesquisa. YIN (2001) assevera que a
e interna o estabelecimento de uma relao causal atravs da qual se
tre que certas condies levem outras condies. O objetivo a
rao de que tais relaes, fatos ou condies se diferenciem de relaes
s;
e externa
estudos
explora
validad
demons
demont
espria
3. validad : a questo aqui saber se as descobertas de um estudo de caso so
izveis alm do universo do prprio estudo de caso. Aplicar- general se- a lgica
de iteral e replicao terica. Tais
rep s pginas deste captulo;
4. confiabilidade
replicao em suas facetas de replicao l
licaes sero meticulosamente discutidas nas prxima
: demonstrar que as operaes de um estudo podem ser repetidas,
apresentando os mesmos resultados.

Segundo YIN (2001) um projeto de pesquisa na verdade um plano de ao, uma
seqncia lgica que conecta os dados empricos s questes de pesquisa iniciais do estudo.
Configura-se na verdade como um esquema de pesquisa que trata de, pelo menos, quatro
problemas: quais questes estudar, quais dados so relevantes, quais dados coletar e como
analisar os resultados. Cinco
45
componentes so especialmente importantes quando se trata
de um projeto de pesquisa orientado pela estratgia do estudo de caso:


1) as questes de estudo j apresentadas em sees anteriores deste trabalho;

45
YIN (2001) afirma que o estado atual da cincia no fornece orientao detalhada acerca dos componentes
4 e 5, respectivamente a lgica que une os dados proposio e critrios para interpretao das descobertas.
204
2) suas proposies ou pressupostos da mesma forma, j apresentadas;
3) unidade de anlise reas, programas ou projetos de gesto do
o o contexto e o espao organizacional. Para a escolha das
organizaes brasileiras, optou-se pela formao de amostra no
probabilstica e intencional um representante de cada um dos
trs seto rtence ao setor
irio. Aps a
ompilar e
enunciar diretrizes bsicas que podero servir de suporte para a formulao
apa conceitual de gesto do conhecim
4) lgica que une os dados s proposies
conhecimento em organizaes brasileiras; sub-unidades de anlise e
unidades de observao: (1) documento e arquivos da organizao, (2)
pessoas - colaboradores considerados em uma estrutura tripartite: membros
da alta direo, gestores do projeto de gesto do conhecimento e pessoas
beneficiadas ou no pelos projetos de gesto do conhecimento e (3) a
organiza
constituda de
res da economia brasileira - a primeira organizao pe
primrio, a segunda ao setor secundrio e a terceira ao setor terc
realizao do referido estudo, espera-se que seja possvel c
de um modelo ou m ento.
;
5) critrios para a interpretao das descobertas.

Observando-se os vrios critrios para o amento da qualidad
pesquisa, como sugeridos por EISENHARDT (1989) e YIN (2001), este trabalho de
esquisa se remete s questes da (1) validade do construto, visto que se utilizar de fontes
mltiplas de evidncias an vistas e observao
ireta, alm do estabelecimento do encadeamento de evidncias; (2) validade externa, pela

confiabilidade, pela demonstrao de que as operaes de um estudo como os
julg e dos projetos de
p
lise e pesquisa documental, arquivos, entre
d
utilizao da lgica de replicao emestudos de casos mltiplos, endereando as questes
acerca de se saber se as descobertas de um estudo so generalizveis alm do estudo de
caso imediato. Ressalta-se a diferena entre generalizaes estatsticas (muito utilizadas em
levantamentos) e generalizaes analticas, onde se procurar generalizar um conjunto
particular de resultados a alguma teoria mais abrangente. A teoria pode ser testada atravs
da replicao das descobertas em um segundo ou mesmo em um terceiro local, nos quais a
teoria supe que deveriam ocorrer os mesmos resultados (lgica de replicao); (3)
205
procedimentos da coleta de dados podem ser repetidos apresentando os mesmo
resultados.
Em YIN (2001) encontra-se uma tipologia de estudos de caso apresentados em uma
matriz dois por dois (2x2), onde se presume que estudos de caso nico e de caso mltiplos
refletem situaes de projetos diferentes. Dentro desses dois tipos, deve se levar em
considerao a existncia de uma nica unidade de anlise (holsticos) ou de mltiplas
unidades de anlise (incorporados). O QUADRO 36 apresenta os tipos bsicos de projetos
para os estudos de caso:

QUADRO 36
Tipos bsicos de projetos para os estudos de caso
Projetos de Projetos de
caso nico casos mltiplos

Holsticos
(unidade nica de anlise)



Incorporado
(unidades mltiplas de
anlise)

Fonte: YIN, 2001, p.61.

A justificativa para a escolha
46
de caso nico recomendada, segundo YIN (2001),
em condie


TIPO 1



TIPO 3



TIPO 2


TIPO 4

s nas quais o caso representa um teste crucial da teoria existente, nas quais o
aso um evento raro ou exclusivo ou nas quais o caso serve a um propsito revelador.
No b
e o estu
mltipl
resultad

c
o stante, as provas resultantes de casos mltiplos so consideradas mais convincentes,
do global tido como mais robusto. A lgica subjacente ao uso de estudos de caso
os aquela onde cada caso deve ser cuidadosamente selecionado de forma a prever
os semelhantes (uma replicao literal) ou produzir resultados contrastantes apenas

o de casos a serem estudados no se remete critrios estatsticos de amostragem e sim a critrios
46
A sele
prprios da estratgia de pesquisa com estudos de caso: casos so escolhidos por razes tericas.
206
por raz
import
estrutur encontre um
fenmeno em particular (uma replicao literal), bem como as condies em que no
pro
nmero
contorn a, seus critrios tpicos
dotados em relao ao tamanho da amostra tornam-se irrelevantes e a questo fundamental
reto a
estudo.
propost
casos m
pela es
secund
conhec
que a
diferen

evidnc
fontes:
particip
evidnc
conjunt
casos.
evidnc


es previsveis (uma replicao terica). YIN (2001) afirma que um passo de suma
ncia em todos os procedimentos de replicao o desenvolvimento de uma rica
a terica, que deve expor as condies sob as quais provvel que se
vvel que se encontre (uma replicao terica). Sob essa tica, a preocupao com o
de casos supostamente necessrios ou suficientes para o estudo ganha novo
o. Uma vez que a lgica da amostragem inadequad
a
rn ao nmero de replicaes de caso- literais e tericas - que so desejadas em um
Estudos de casos mltiplos podem ser tambm holsticos ou incorporados e esta
a de pesquisa recai sobre o tipo 4 proposto no QUADRO 36: projeto de estudo de
ltiplos com unidades de anlise incorporadas ou mltiplas. A opo deste trabalho
colha de trs grandes empresas - uma de cada setor da economia (primrio,
rio e tercirio, adotantes de programas, processos ou iniciativas de gesto do
imento - revela uma ttica que permite o controle da variao ambiental, ao passo
escolha por grandes empresas inibe ou constrange variaes possveis pelas
as de tamanho entre as firmas.
Para o trabalho da coleta de dados, sugere-se a utilizao de vrias fontes de
ias e, especificamente para estudo de casos, tais evidncias podem vir de seis
documentos, registros em arquivo, entrevistas, observao diretas, observao
ante e artefatos fsicos. YIN (2001) categrico ao afirmar que a utilizao de
ias provenientes de duas ou mais fontes, que convergem em relao ao mesmo
o de fatos ou descobertas, aumenta substancialmente a qualidade de estudos de
Para a consecuo dos objetivos deste trabalho, optou-se pelas seguintes fontes de
ias:
documentao: para estudos de caso, o uso mais importante de documentos
corroborar e valorizar as evidncias oriundas de outras fontes. YIN (2001) sugere
que, durante as visitas de campo, algum tempo deve ser dedicado para visitas
bibliotecas, centros de documentao e outros centros de referncias. Alguns
documentos devem ser considerados: cartas, memorando, avisos, minutas de
207
reunies, agendas, outros relatrios, documentos administrativos e outros
documentos internos, estudos ou avaliaes formais do mesmo local sob estudo,
recortes de jornais e outros artigos publicados na mdia, dentre outros;
registros em arquivos

: geralmente em forma computadorizada/eletrnica , como
registros de servios, registros organizacionais (tabelas, oramentos, organogramas
e outros), lista de nomes, registros pessoais, dentre outros;
entrevistas

: segundo vrios autores (TRIVIOS, 1987; YIN, 2001; LAKATOS &
MARCONI, 1991), a entrevista uma das mais importantes fontes de informao
trevista focal e a entrevista
de grupo de enfoque e at mesmo entrevistas estruturadas. A tcnica de coleta de
informaes escolhida para as entrevistas deste trabalho de pesquisa a entrevista
semi-estruturada com gestores da informao e do conhecimento. TRIVIOS
(1987) afirma que a entrevista semi-estruturada, para alguns tipos de pesquisa
qualitativa, um dos principais meios disponveis para que o investigador realize a
coleta de dados. Esse autor privilegia a entrevista semi-estruturada porque acredita
que essa, ao mesmo tempo em que valoriza a presena do investigador, oferece
todas as perspectivas possveis para que o informante disponha de liberdade e
espontaneidade necessrias que enriquecero a investigao. TRIVIOS (1987)
sugere que o entendimento do termo entrevista semi-estruturada aquele que parte
de certos questionamentos bsicos, apoiados em teorias e hipteses (que interessam
pesquisa) e que, em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas, frutos de
novas hipteses que vo surgindo medida que se recebem as respostas do
informante. Para concluir, TRIVIOS (1987) afirma que as perguntas que
constituem, em parte, a entrevista semi-estruturada, no enfoque qualitativo, no
nascem a priori. Elas so resultados no apenas da teoria que alimenta a ao do
investigador, mas tambm de toda a informao j por esse recolhida sobre o
fenmeno social que interessa.
para um estudo de caso. As entrevistas podem assumir diversas formas, como a
entrevista espontnea ou totalmente desestruturada, a en
208
observao direta: visitas de cam oportunidades para observaes
diretas sob . Incluem-se aqui
, do os locai ias
e estudo e ou
provas observacionais s
de estudo. Como a un
gesto do conhecimen
propiciado pelas iniciat
apreender questes cru

O QUADRO 37 ilustra idncias escolhidas para
do se
















po geram ricas
re comportamentos ou condies ambientais relevantes
observaes de reunio s locais de trabalho, d s de encontro, fotograf
do local d tras atividades semelhantes. De acordo com YIN (2001) as
o teis para fornecer informa
idade de anlise deste trabalh
es adicionais sobre o objeto
o configura-se no projeto de
to de organizaes brasileiras
ivas resultantes de sua adoo,
, a observao do contexto
contribuiro em muito para se
ciais de implementao em orga
a comparao entre as fontes de ev
nizaes brasileiras.
este trabalho, ilumina us pontos fortes e pontos fracos:



209
QUADRO 37
Fontes de evidncias pontos fortes e pontos fracos
FONTE DE EVIDNCIAS PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Documentao .estvel pode ser revisada .capacidade de recu
inmeras vezes;
.discreta - no foi criada
perao
pode ser baixa;
.seletividade tendenciosa, se
como resultado do estudo de
caso;
.exata contm nomes,
referncias e detalhes exatos
de um evento;
.ampla cobertura longo
espao de tempo, muitos
eventos e ambientes
distintos.
a coleta no estiver completa;
.relato de vises tendenciosas
reflete as idias pr
concebidas (desconhecidas)
do autor;
.acesso: pode ser
deliberadamente negado.
Registros em arquivos . (os mesmos mencionados
para documentao);
.precisos e quantitativos.
. (os mesmos mencionados
para documentao);
.acessibilidade aos locais
graas a razes particulares.
Entrevistas
estudo de caso;
denciosa devido a
al-elaboradas;
.respostas tendenciosas;
.direcionadas enfocam
diretamente o tpico do
.viso ten
questes m
.perceptivas fornecem
inferncias causais
percebidas.
.ocorrem imprecises devido
memria fraca do
entrevistado;
.reflexibilidade: o
entrevistado d ao
entrevistador o que ele quer
ouvir.
Observaes diretas .realidade: tratam de
acontecimentos em tempo
real;
.contextuais tratam do
contexto do evento.
.consomem muito tempo;
.seletividade salvo ampla
cobertura;
.reflexibilidade o
acontecimento pode
acontecer de forma
diferenciada porque est
sendo observado;
.custo horas n
pelos observadores hum
ecessrias
anos.
Fonte: adaptado de YIN, 2001.

EISENHARDT (1989) afirma que a triangulao possibilitada pela coleta de dados
e mltiplas fontes prov construtos, pressupostos e hipteses mais concretos.
210
Quanto questo da anlise dos dados coletados ou das evidncias de fontes
mltiplas, tal processo consiste na combinao e re-combinao de evidncias tendo em
foco as proposies iniciais do estudo. YIN (2001) e EISENHARDT (1989) sugerem trs
estratgias analticas gerais consideradas para a anlise deste trabalho de pesquisa:

levaram ao estudo de caso. mister a considerao da problematizao
proposta, das perguntas de pesquisa geradas as quais pretende-se

2.

3.
agrupamento de casos


Para o
proposta de M
1. baseando-se em proposies tericas: seguir as proposies tericas que
responder, os pressupostos ou hipteses, o objetivo geral e os objetivos
especficos, devidamente desdobrado em categorias analticas e, por fim, o
referencial terico, considerado como um meio, no como um fim em si
mesmo;
desenvolvendo-se uma descrio de caso: desenvolvimento de uma estrutura
descritiva com o objetivo de organizar o estudo de caso;
estabelecendo-se critrios de comparabilidade entre os casos: anlise de
similitudes e dissonncias entre os mesmos. De acordo com EISENHARDT
(1989), uma ttica selecionar pares de casos e ento listar as similaridades
diferenas entre eles. Uma extenso dessa ttica o e
em grupos de trs ou quatro casos e tal comparao pode conduzir uma
compreenso mais sofisticada. Outra possibilidade a diviso dos dados
pelas diferentes fontes utilizadas durante a coleta de dados, pois quando um
padro de dados de uma fonte corroborado por evidncias de outras, as
descobertas so mais fortes e melhor fundamentadas. Tais tticas, segundo
YIN (2001), EISENHARDT (1989) e MILES & HUBERMAN (1994)
melhoram as possibilidades de teorias mais confiveis e precisas.
propsito de anlise de dados deste trabalho de pesquisa, optou-se pela
ILES & HUBERMAN (1984) que sugerem que a anlise qualitativa consiste
211
de trs fluxos
(ii) display, e
display); (iii)
premissas.(co

MILE
atividades:

concomitantes de atividades, a saber: (i) reduo de dados (data reduction);
xposio ou exibio de dados mostrurio, exibidor, template (data
verificao/ concluses com base em inferncia a partir de evidncias ou
nclusion drawing/verification).
S & HUBERMAN (1984) explicam os trs fluxos concomitantes de
[...] a reduo de dados refere-se ao processo de seleo,
concentrao/convergncia/focalizao,simplificao, sumarizao/reduo
o de dados no algo separado da
er reduzidos
leta, atravs
de sumarizao ou parfrase, atravs da incluso em um padro maior e
assim por diante. (MILES & HUBERMAN ,1984).

[...] nos definimos a exibio de dados
e transformao dos dados brutos que aparecem nas anotaes manuscritas
da pesquisa de campo. [...] a reduo de dados ocorre continuamente por
toda a vida de qulquer projeto orientado qualitativamente. Na verdade,
mesmo antes dos dados serem realmente coletados, uma reduo de dados
antecipatria est acontecendo na medida em que o pesquisador decide
(frequentemente sem total conscincia) qual o modelo conceitual, quais
stios/locais, quais perguntas de pesquisa e quais avenidas de coleta de
dados a escolher. Na medida em que a coleta de dados prossegue, h mais
episdios de reduo de dados... {...] e a reduo de dados/processo de
transformao continua aps o trabalho de campo, at que um relatrio
inal esteja completo.[...] a redu f
anlise. Ela parte da anlise. [...] dados qualitativos podem s
e transformados de vrias maneiras: atravs de seleo comp
como uma montagem organizada
de informaes que permitam a tomada de aes e concluses com base em
inferncias a partir de evidncias ou premissas. [...] a forma mais freqente
para a exibio ou exposio de dados qualitativos no passado tem sido o
texto narrado. Como notaremos mais tarde, o texto (na forma, por exemplo,
de 3600 pginas de anotaes de campo) terrivelmente
incmodo/pesado/problemtico. Ele disperso, seqencial ao invs de
simultneo, mal estruturado e extremamente corpulento. Sob essas
circustncias, fcil para um pesquisador qualitativo pular para
concluses precipitadas, parciais e no fundamentadas. Os humanos no
so muito poderosos como processadores de grandes quantidades de
informao; a tendncia cognitiva a de reduzir informaes complexas em
gestalts seletivas e simplificadas ou configuraes facilmente
compreendidas. [...] o texto narrado, nesse sentido, sobrecarrega as
habilidades de processamento de informaes dos humanos (Faust, 1982) e
os apreende em es simplificados. No
curso de nosso trabalho, ns nos c
suas tendncias em encontrar padr
onvencemos que melhores displays
212
constituem-se na mais considervel rota para a validao de anlise
qualitativa. Os displays discutidos neste livro incluem vrios tipos de
matrizes, grficos, redes e mapas/diagramas. Todos so desenhados para a
montagem de informaes organizadas em um forma imediatamente
acessvel e compacta, para que o analista possa ver o que est
acontecendo... [...] assim como na reduo de dados, a criao e uso de
displays no algo separado da anlise, ela parte da anlise. O desenho
das linhas e colunas de uma matriz para dados qualitativos e a deciso de
quais dados, em quais formas, devem ser includos nas clulas, so
atividades analticas. (Elas tambm so, observe, atividades de reduo de
dados.) [...] neste livro nos advogamos displays mais poderosos e muito
mais sistemticos, e estimulamos um postura mais inventiva, auto-consciente
e iterativa quanto sua gerao e uso. (MILES & HUBERMAN, 1984).

[...] a terceira corrente da atividade de anlise a verificao e a
concluso com base em inferncia a partir de evidncias ou premissas.
Desde o incio da coleta de dados, o analista qualitativo comea a decidir
quais coisas significam, est percebendo regularidades, padres,
explicaes, possveis configuraes, fluxos casuais e proposies. O
pesquisador competente mantm essas concluses com indiferena,
mantendo a abertura e o ceticismo, mas as concluses j est l, sem forma

IGURA 14 Componentes da anlise de dados Modelo de fluxo

e vagas em um primeiro momento, ento crescentemente explcitas e
fundamentadas, para usar o termo clssico de Glaser & Strauss (1967).
(MILES & HUBERMAN, 1984).
F
Perodo da coleta de dados
Reduo de dados

Durante Aps

Fonte: MILES & HUBERMAN, 1984, p. 22.
Antecipatrio Durante Aps
anlise
Displays de dados
Durante Aps
Verificao/concluses com base em inferncias a
partir de evidncias ou premissas
213
FIG

URA 15 Componentes da anlise de dados Modelo Interativo

Coleta de
dados
Fonte: MILES & HUBERMAN, 1984, p. 23.
Para a concluso deste captulo, apresentar-se-o os procedimentos e recortes
etodolgicos de maneira sinttica e seqencial:

1. pesquisa qualitativa;
2. estratgia de pesquisa: estudo de caso;
3. componentes do projeto de pesquisa: questes de estudo, pressupostos,
unidades de anlise, lgica que une os dados s proposies, critrios de
interpretao das descobertas;
4. critrios para julgamento da qualidade do projeto de pesquisa: validade do
constructo, validade externa e confiabilidade;
5. tipologia de estudo de caso: estudo de casos mltiplos com unidades de
anlises incorporadas.
6. estudos de casos em trs grandes organizaes brasileiras uma de cada
setor da economia - adotantes da gesto do conhecimento: Centro de
Tecnologia Canavieira - CTC (setor primrio), SIEMENS do Brasil (setor
secundrio) e PricewaterhouseCooper - PwC Brasil (setor tercirio).
de
Verificao/concluses
com base em inferncia a
partir de evidncias ou
premissas
Display
dados
Reduo de
dados

m
214
7. unidades de anlise, sub-unidades de anlise e unidades de observao: a
rea, projeto ou processo de GC, organizao, pessoas, documentos e
arquivos. (o modelo de anlise proposto, bem como o roteiro para a
entrevista semi-estruturada encontram-se nos anexos deste trabalho).
8. fontes de coleta de dados: pesquisa documental (documentao e arquivos
eletrnicos) entrevistas semi-estruturadas e observao direta.
9. anlise de dados: estratgias analticas para cada caso e para casos cruzados,
proposta MILES & HUBERMAN (1984).
10. consideraes finais, proposio e validao ou refutao do pressuposto,
concluses.

O prximo captulo apresenta a pesquisa de campo e discute preliminarmente
algumas questes inerentes s descobertas.



















215
5. PESQUISA DE CAMPO.
A pesquisa de campo foi realizada em trs grandes organizaes brasileiras - Centro
de Tecnologia Canavieira - CTC (setor primrio), SIEMENS do Brasil (setor secundrio) e
PricewaterhouseCooper - PwC Brasil (setor tercirio) - no perodo compreendido entre 19
de maro de 2005 a 12 de abril de 2005, nas cidades de Picacicaba e So Paulo, SP e Belo
Horizonte, MG. Tal amostra no probabilstica e intencional e sua escolha recaiu no fato
de que tais org C, alm da
facilidade de acesso e contatos para a pesqui o foram realizadas 17
com mdia de dura de 1h45min, uma dia de 5 entrevistas por cada
sa da amostra. Tais entrevistas foram gravadas com o cons dos
s e para cada uma delas preparou-se tamb m caderno de an com o
roteiro semi-estr do, detal entos das quest follow-ups. As entrevistas
adicionais foram o
s ma para o bojo desta pesquisa. Contudo, via de regra, observou-se que
nda ou terceira entrevista em cada organizao, o acrscimo marginal de novas
informaes na coleta de dados era d
se com todas as entrevistas previstas na fase de planejamento desta pesquisa, observando o
rigor metodolgico. O m ltou em 533
pginas de transcries e aproximada gravae
Corroborando com a lgica de fonte ltiplas de evidncia, utilizou-se, alm das
entrevistas radas e da tcnic de farta pesquisa
documental. Analisaram-se d rmato eletrnico, dos mais
ariados tipos e propsitos, a saber: documentos do pacote de software Microsoft Office
(exte de
intr internet e links correlatos, materiais gravados em CD e
do tos e vdeos, a e relatrios anuais, propagandas, folders e
de ais. Grosso mo ram coletados e analisados algo em torno
de adamente 12% foram descartados por
no se coadunarem com os pro
Ao todo, dispunha-se de algo em torno de 2150 pginas resultantes da pesquisa de
mpo
anizaes dispunham de reas, programas ou projetos de G
sa de campo. Ao tod
entrevistas o m
empre entimento
entrevistado m u otaes
utura ham es e
motivadas durante a coleta de dados, por se acreditar que tal acrscim
traria ganho
aps a segu
rginais
ecrescente ou tendia a zero. No obstante, prosseguiu-
aterial resultante das entrevistas semi-estruturadas resu
mente 35 horas de s.
s m
semi-estrutu a de observao direta,
ocumentos em papel e em fo
v
nses .ppt, .doc, .xls), documentos do software Adobe Acrobat (.pdf), telas
anet, e-mails, sites na
cumentos digitalizados, fo lm d
mais materiais institucion do, fo
1600 pginas de documentos, dos quais aproxim
psitos deste trabalho.

ca que deveriam passar por processos de anlise e reduo at que se enquadrassem no
216
corpo da tese. Foram necessrios quatro ciclos de processos de reduo para a incorporao
dos dados coletados na pesquisa de campo ao corpo da tese, conforme demonstrado no
QUADRO 40. Tal processo de reduo seguiu a lgica de anlise de dados em pesquisa
qualitativa como proposta por MILES & HUBERMANN (1984) e produziram-se 8
matrizes ou tabelas de reduo baseadas nas categorias de anlise, conforme demonstrado
no anexo 2.
QUADRO 38 Documentos eletrnicos analisados - Total
Documentos Eletrnicos Nmero de documentos
Nmero de pginas ou
slides Tipo
Powerpoint 25 502 slides
Word 10 71 pginas
Excel 3 10 planilhas
PDF 18 311 pginas
Outros
fotos 136 136 fotos
.eml 1 25 pginas
.html 1 11 pginas
vdeos 3 3 vdeos
Documentos
descartados 10 193 geral
TOTAL GERAL
1069
Fonte: desenvolvido pelo autor

QUADRO 39 Documentos fsicos analisados - Total
Documentos Fsicos Documentos fsicos Entrevistas - Transcries
CTC 306 186
Siemens 188 157
PwC 54 190
TOTAL: 548 533
Fonte: desenvolvido pelo autor

QUADRO 40 Processos de reduo Anlise de dados da pesquisa de campo
Processos de reduo De Para
1o. Processo de reduo 2150 180
2o. Processo de reduo 180 100
3o. Processo de reduo 100 52
4o. Processo de reduo 52 corpo da tese
Fonte: desenvolvido pelo autor

Um estudo de caso-piloto foi realizado durante dois dias na empresa Siemens do
Brasil e foi possvel testar os preparatrios e roteiros para as entrevistas semi-estruturadas,
217
a pesquisa documental e a observao direta. Tal estudo de caso-piloto provou-se de
extrema valia, uma vez que possibilitou algumas reflexes acerca da pesquisa e apontou a
necessidade de ajustes e melhorias neste projeto de pesquisa considerado em seu todo,
particulamente o refinamento dos instrumentos de coleta de dados.
Uma curiosidade que merece destaque foi o fato de que redundncia
propositalmente embutida no roteiro de entrevista semi-estruturada foi de muita valia para
esclarecimentos de questes, aprofundamentos e at mesmo para que algumas contradies
nas falas dos entrevistados surgissem. Alm disso, o objetivo final foi alcanado: a
maximizao das respostas dos entrevistados e o cercamento das questes sob vrios
ngulos. Fez-se a mesma pergunta, vrias vezes, de formas diferentes e em locais diferentes
ia parcimnia versus abrangncia. Esclarece-se
ue tal roteiro de entrevista semi-estruturada foi sendo aperfeioado na medida em que se
vanava na pesquisa de campo e a cada entrevista realizada. O roteiro ficou plenamente
tisfatrio, infelizmente, aps o trmino da pesquisa de campo. Recomenda-se a ampliao
e estudos de caso-pilotos, com o devido respaldo oramentrio, para o aperfeioamento de
is instrumentos.
O rigor da postura do entrevistador deve ser objeto de reflexes profundas a priori
oleta de dados em campo. O objetivo o policiamento contnuo da postura e falas do
ntrevistador para que este no influencie os entrevistados e nem direcione suas respostas,
sguardados as questes de objetivao subjetivada e subjetivao objetivada aludidas
or BOURDIEU(1998) e j discutidas no captulo de metodologia deste trabalho. Percebeu-
que alguns entrevistados demonstravam hesitao e at medo em responder as perguntas
/ou participar das entrevistas medo de parecer despreparado, limitado, desinformado,
rnecer informaes erradas e at mesmo pelo fato da futura publicao de uma tese ou de
us artigos poderem prejudic-lo em sua carreira na organizao.
Percebeu-se tambm que no caso de entrevistados com alto nvel de formao
scolar principalmente mestres e doutores - que estes ansiavam responder tudo o que
biam acerca do assunto e das coisas do mundo e da vida dentro das primeiras questes
o roteiro de entrevistas semi-estruturadas. Tal percepo foi especialmente til para que a
pinha dorsal do roteiro fosse meticulosamente explicitada a priori.
do roteiro de entrevista semi-estruturada. Tal estratgia foi til para confirmaes e
refutaes, equilibrando a delicada dicotom
q
a
sa
d
ta

c
e
re
p
se
e
fo
se

e
sa
d
es
218
tura
dos nveis mais altos aos mais intermedirios e
e que a prtica est
diam os termos e expresses
c es das literatu strao,
sp cialmn ado, incluiu-
e no ro ro se avanar
an i
O leta de dados e as
caracter










:
Por fim, em algumas empresas, medida em que se caminhava pela estru
organizacional e pelos cargos na hierarquia,
baixos, os resultados tornavam-se mais rasos e menos consistentes. A inferncia a de que
os conceitos e estratgias de GC no chegam to claramente assim nos nveis tticos e
operacionais ou no so bem comunicados. No entanto, ressalta-s
presente nestes nveis. Alguns entrevistados no compreen
orrent ras das reas de Cincia da Informao e Admini
e e e te em tpicos de gesto do conhecimento e correlatos. Isto observ
s tei de entrevistadas explicaes bastante didticas dos termos e podia
com tr qlidade na entrevista.
QUADRO 41 apresenta, de forma sinttica, as fontes de co
sti as das organizaes estudadas c








219
QUADRO 41 Fontes de coleta de dados e caractersticas das organizaes.
1) FONTES DE COLETA DE DADOS
a. Entrevistas semi-estruturadascargo, posio na estrutura organizacional (mdia de
durao:1:45hs)
b. Pesquisa documental - documentos e arquivos eletrnico tipos Quantidade de
docs.analisados?
c. Observao direta eventos e itens observados;
d cais da pesquisa de cam . Lo po Datas da coleta de dados
ORG. SNTESE DOS DADOS COLETADOS PESQUISA DE CAMPO




CTC

imento - Liderana da gesto do conhecimento (LGC);

b.
c.
.
a. Entrevistas semi-estruturadas cargo, posio na estrutura organizacional
Gestor do Conhec
Analista de Informaes - Membro efetivo da gesto do conhecimento (MGC);
Diretor Superintendente -Usurio nvel estratgico (UNE);
Coordenador de Transferncia de Tecnologia - Usurio nvel ttico (UNT1);
Coordena
47
dor de Tecnologia -Usurio nvel ttico (UNT2);
Consultora de Recursos Humanos Usurio nvel operacional (UNO)
Pesquisa documental - documentos e arquivos eletrnico (Anexo 1 Relao de documentos)
Observao direta eventos e itens observados: locais de trabalho, locais de encontro; layout;
reunies e encontros; contatos com clientes;
d Locais da pesquisa de campo Datas da coleta de dados: Piracicaba, SP 19 a 23 de maro de
2005.





Siemens
argo, posio na estrutura organizacional
48
l - Usurio nvel estratgico (UNE);
b.
c.

ril de
a. Entrevistas semi-estruturadas c
Gerente de Gesto do Conhecimento e da Informao -Liderana da GC (LGC);
49
Recursos Humanos- Membro efetivo da GC (MGC); Membro do CEGC e Gerente de
Diretor Regiona
Gerente de Vendas - Usurio nvel ttico (UNT1);
Engenheiro de Aplicao Usurio nvel operacional (UNO).
Pesquisa documental - documentos e arquivos eletrnico (Anexo 1 Relao de documentos)
Observao direta eventos e itens observados: locais de trabalho, locais de encontro; layout;
reunies e encontros; contatos com clientes;
d. Locais da pesquisa de campo Datas da coleta de dados: (i) So Paulo, SP 7 a 9 de maro de
2005, 1 de abril de 2005; (ii) Belo Horizonte, MG 18 e 24 de maro de 2005, 9 e 12 de ab
2005.



PWC
a.

Informao- Membro efetivo da GC (MGC);
xo 1 Relao de documentos)
ervao direta eventos e itens observados: locais de trabalho, locais de encontro; layout;

Entrevistas semi-estruturadas cargo, posio na estrutura organizacional
Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central - Liderana da GC (LGC);
Gerente de Documentao e
Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP -Usurio nvel estratgico (UNE);
Gerente Snior de Consultoria Tributria- Usurio nvel ttico (UNT1);
Gerente de Auditoria -Usurio nvel ttico (UNT2);
Auditor Snior Usurio nvel operacional (UNO);
ental - documentos e arquivos eletrnico - (Ane b. Pesquisa docum
c. Obs
reunies e encontros; contatos com clientes;
d. Locais da pesquisa de campo Datas da coleta de dados: (i) So Paulo, SP 29 de maro a 4 de
abril de 2005; (ii) Belo Horizonte, MG 11 de abril de 2005.




olgica em melhoramento gentico, fitopatologia e biotecnologia;
47
Pesquisa bi
48
Membro do CEGC : Comit Executiv IK ( Chief Information Officer
- Inform ion and Knowledge).
49
CEGC Comit Executivo de Gesto do Conhecimento
o de Gesto do Conhecimento e CIO
at
220
2) CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO
a. .Nome WWW
b. .Fun
c. .reas d

dao e Sede
e atuao portflio
d. .Faturamento 2004
e. .Nmero de Colaboradores
f. .Ano de incio da GC (primeiras iniciativas formais de GC)
g. .Outros peculiaridades, aspectos relevantes e/ou interessantes
h. Estgio do programa atualmente ativo, inativo, em consolidao, pausa para reviso.
i. Responsveis pela GC na organizao: Equipe, Lder, Cargo, Nmero de Profissionais Cargos, reas de Conhecimento.
ORG. SNTESE DOS DADOS COLETADOS PESQUISA DE CAMPO





CTC
a. CTC Centro de Tecnologia Canavieira www.ctc.com.br
b. 10/08/2004 - Sede : Fazenda Santo Antnio, s/n Piracicaba SP
c. Setor sucro-alcooleiro brasileiro - Pesquisa e desenvolvimento emtoda a cadeia de produo de cana, acar e lcool
d. 11,5 milhes de US$
e. 350 colaboradores 23 commestrado e 11 comdoutorado.
f. J aneiro de 2003 coma contratao de umgestor do conhecimento O CTC ainda pertencia Copersucar.
g. (i) Estrutura organizacional coma incluso da gesto do conhecimento e (ii) mecnica de funcionamento do modelo organiz
sinergia entre as coordenaes dos programas, as coordenaes de recursos comseus especialistas e a coordenao de
tecnologia.
h. Ativo
acional:
transferncia de
(i) 1
a
fase concluda: implementao da rea e equipe de GC, contedo, gesto e organizao da informao,
organizacional, indexao de arquivos pessoais criao de um repositrio central (no tem fim, processo); (ii)
GED, memria
2
a
. fase (em
andamento): tratar do conhecimento tcito via encontros e trocas verbais (Momento Cultural espao para compartilh
encontros informais), melhorar o compartilh mento, projeto Backup (projeto de acompanhamento das aposentadorias)
amento e troca,
a ; (iii) Prximos
passos: aes gerenciais e comportamentais ao longo do tempo: incentivar autonomia e compartilhamentos, dar idias, con
i. Gestor do conhecimento, analista de informaes, bibliotecria
testar.
; rea de TI faz parte da GC e conta ainda comd
sistemas e dois analistas de suporte; o curso de ps lato sensu do analista de informaes umMBA e
Inteligncia Empresarial; equipe multidisciplinar
ois analistas de
mGesto do Conhecimento e
: engenheiro, pedagogo, bilogo, bibliotecria, pessoal de TI;







Siemens
a. SIEMENS Brasil www.siemens.com.br
b. No Brasil: 1905 So Paulo
c. Setor eletroeletrnico: informaes e comunicaes, automao e controle, medicina, energia, transporte e iluminao
d. 5,932 bilhes de R$ - Faturamento lquido
e. 8372 colaboradores
f. 1999 (Corporate KM Siemens AG) 2000 (Siemens Brasil) 2002 - CEGC
g. (i) Programa de excelncia empresarial TOP Plus Siemens Management Siemens ; (ii) Princpios Siemens : fortale
CLIENTES
cemos nossos
para mant-los competitivos, impulsionamos a INOVAO para moldar o futuro, aumentamos o VALOR da empresa
para dar origema novas oportunidades, concedemos autonomia aos nossos COLABORADORES para atingir desempen
mundial:e adotamos a RESPONSABILIDADE
ho de classe
empresarial para o desenvolvimento da sociedade; (iii) Inovao, a seiva vit
iniciativaVises do Futuro como uma metodologia de construo de cenrios futuros que combina duas tcnicas: a ext
retropolao.
h. (i) no ou tem estgio, uma abordagem de gesto de mudanas e no tem fim nunca; (ii) etapa de estruturao venc
TI) precisa-se trabalhar mais na questo cultural; (iii) unificao da plataforma de suporte das ferramentas de GC/TI.
i. (i) CEGC Comit Executivo de Gesto do Conhecimento
al -
rapolao e a
ida, (leia-se
equipe pluridisciplinar composto por algo emtorno de 15
todos os nveis hierrquicos e de todas as funes empresariais marketing, vendas, recursos humanos, produtos, tecnolog
informao, dentre outros; as reas de conhecimento so multidisciplinares: engenharia, cincia da computao, psicologia,
administrao, estatstica, dentre outros; (ii) cursos de especializao nos nveis ttico e operacional, comdestaques para E
Gesto Estratgica da Informao.
a 20 pessoas de
ia de
pistemologia e





PwC
a. PricewaterhouseCoopers Brasil - www.PwC.com.br
b. No Brasil:1905, primeiro escritrio no Rio de J aneiro Sede: 13 escritrios no Brasil: esta pesquisa foi realizada nos escrit
Paulo, SP e Belo Horizonte, MG.
c. Servios de auditoria, assessoria tributria, societria e em gesto empresarial nas reas de sustentabilidade, ge
reestruturaes, fuses e aquisies, recuperao de empresas, capital humano, melhoria e terceirizao de processos.
d. Faturamento lquido global de US$16,3 bilhes Faturamento no Brasil: N/D.
e. 250
f. 200
g. Connect
rio de So
sto de riscos,
0 colaboradores
0
ed Thinking - utilizao da rede que conecta as experincias e os conhecimentos de mais de 122.000 pessoas.
h. Ativo. (i)[...]decidimos manter uma orientao para cultura e desenvolvimento organizacional, temos fortemente uma cultura para
reter informaes e conhecimentos. (ii) 1
a
fase resolvida: gesto estratgica da informao 2
a
fase: a PwC est no estgio de incentivar
compartilhamento e registro de informaes e conhecimentos. [...} no s falta de tempo. Mas tambm uma questo cultural do tipo
informao poder. (iii) Prioridades atuais ampliar o papel das bibliotecas e fortalecer sua integrao coma GC e promover as
fontes de conhecimento entre os usurios
i. (i) Lder de GC para Amrica do Sul e Central (SOACATE South and Central American Theather), (ii) coordenador de GC SOACATE,
(iii) Equipe de suporte -2 desenvolvedores de TI, (iv) knowledge coordinators ou coordenadores do conhecimento por linha de servio,
indstria; (v) knowledge brokers (esta funo umprojeto piloto ainda); (vi) pesquisadores (bibliotecas e centros de documentao)
Fonte: desenvolvido pelo autor.

221
5.1 T
privado
em ago
sustent
para aplicao nas atividades agrcolas, logsticas e industriais dos setores canavieiro e
suc a
cultivar
pragas,
destaca s atividades, o desenvolvimento de novos produtos, tais
com o o
om universidades locais e estrangeiras
52
. Na parte introdutria de tais documentos,
mister
, o CTC conta com suas quatro estaes experimentais localizadas
respect
) C C Centro de Tecnologia Canavieira Setor Primrio
50
O CTC Centro de Tecnologia Canavieira uma associao civil de direito
, sem fins lucrativos, com sede e foro na cidade de Piracicaba, SP, Brasil. Foi criado
sto de 2004 com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento econmico
vel do pas, atravs de pesquisa, desenvolvimento e difuso de (i) novas tecnologias
ro- lcooleiro, (ii) desenvolvimento de novas variedades de cana de acar (variedades e
es
51
, especialmente o aprimoramento gentico da cana-de-acar) e (iii) controle de
com destaque para o controle biolgico. A anlise de documentos mais recentes
ainda, entre suas principai
o plstico biodegradvel e a pesquisa de desenvolvimento tecnolgico em convni
c
que se ressalte a declarao de que a importncia e valor do CTC cristalizam-se na
gerao e transferncia de conhecimento para o setor sucro-alcooleiro brasileiro.
Fato que o CTC se transformou em uma das principais instituies de pesquisa e
desenvolvimento de tecnologia da atividade canavieira ao longo dos anos, sendo
internacionalmente reconhecido. A disseminao das tecnologias desenvolvidas pelo CTC
vem permitindo agroindstria canavieira obter ganhos de produtividade da ordem de 3%
ao ano, com conseqentes redues nos custos reais de produo. Para fornecer suporte s
pesquisas agrcolas
ivamente em Piracicaba (SP), J a (SP), Miracatu (SP) e Camamu (BA). Podem se
associar ao CTC unidades industriais produtoras de cana, acar e lcool e plantadores de
cana-de-acar e suas respectivas associaes. Reza seu estatuto que, para a consecuo de
seus objetivos, o CTC poder atuar em todas as reas da cincia e tecnologia que possam
gerar benefcios aos setores canavieiro e sucro-alcooleiro. Suas principais fontes de
recursos so:


50
As informaes das empresas estudadas foram retiradas da pesquisa documental, ANEXO 1.
51
Variedade hbrida de vegetal obtida mediante cultivo.
52
Possui uma extensa relao de convnios com outras instituies, onde se destacam a FAPESP,
universidades da Austrlia, Estados Unidos, Europa, frica, Amrica do Sul e universidades brasileiras,
como a UNICAMP e a Universidade Federal de Itajub.
222
as contribuies de seus associados unidades industriais produtoras de cana,
acar e lcool e plantadores de cana-de-acar e suas respectivas associaes -
itos e outras aquisies.

entro de Tecnologia Copersucar, centro de pesquisa
mantid
ar foi criado em 1979 e foi
responsvel por uma srie de desenvolvimentos tecnolgicos do setor, onde se destaca a
cria a-de-acar SP, que hoje ocupam aproximadamente 50% dos
can Tecnologia Copersucar arrendou os imveis 4 estaes
exp atrios ao CTC e transferiu nova associao todos os seus
pesquisadores. O Centro de Tecnologia foi reestruturado para atuar como empresa
independente de tecnologia para o setor sucro-alcooleiro dando origem ao atual CTC
Centro de Tecnologia Canavieira. Desta forma, o novo CTC d continuidade pesquisa e
desenvolvimento que vinha sendo conduzida pela Copersucar com um novo foco: no
contribuio de ingresso e contribuio de manuteno, com valores fixados pelo
Conselho de Administrao (os parmetros da contribuio de manuteno
baseiam-se em critrios como rea de cana-de-acar plantada e tonelagem de cana-
de-acar moda, dentre outros);
as receitas derivadas de publicaes, produtos, materiais de difuso de informaes
tcnicas e eventos, direitos autorais, patentes e receitas oriundas de convnios
celebrados com pessoas e instituies de ensino e P&D pblicas ou privadas,
nacionais ou estrangeiras;
as doaes, legados, auxlios, subvenes, direitos ou crd
Tais recursos devem ser integralmente aplicados na consecuo e desenvolvimento
dos objetivos sociais do CTC e os excedentes financeiros alcanados por suas atividades
sero obrigatoriamente reinvestidos no desenvolvimento de suas prprias atividades. O
patrimnio social do CTC, constante no artigo 14 do estatuto supracitado, o seguinte: (i)
bens mveis, imveis e semoventes, instalaes, equipamentos e mquinas, (ii) viveiros e
lavouras de experimentao e produo, (iii) direitos de propriedade intelectual, industrial,
autoral, marcas, patentes e cultivares e (iv) direitos e resultados de pesquisas e
desenvolvimentos.
O CTC o sucessor do C
a pela Cooperativa dos Produtores de Cana, Acar e lcool do Estado de So Paulo
Copersucar Ltda. O Centro de Tecnologia Copersuc
o das variedades de can
aviais brasileiros. O Centro de
erimentais e labor
223
apenas nas 32 usinas da Copersucar, mas de novo quadro de associados que abrange mais
de 1
ento
53
anual de US$
11.
rece de servios. Com o objetivo de garantir a propriedade
intelectual dos projetos desenvolvidos, o CTC conta com 34 patentes registradas pelo
INP cana registradas no SNPC
55
e aproximadamente 140 projetos
reg ramento de seus associados chegue
os R$7.000.000.000,00 ou US$2.500.000.000,00. A rea total plantada de todos os seus
asso
trandos e 11 so doutores ou
outorandos. Tal estrutura de pessoal implica em um desembolso anual ou custo folha de
pagamento/ano ao so sub-divididas
m oito disciplinas, respectivamente: engenharia agrcola, engenharia agronmica,
enge aria
qumica, qumica e projetistas/tcnicos de nvel mdio. Algumas reas contam com
servios terceirizados, totalizando 49 funcionrios e custo anual em torno de R$ 2,2
milhes: restaurante, limpeza, jardinagem, manuteno, termodinmica (ar condicionado),
segurana e suporte administrativo.
A estrutura organizacional do CTC uma estrutura em linha e assessoria e so onze
os seus programas de pesquisa e desenvolvimento, a saber:

1. Hibridao e seleo;
2. Caracterizao de clones;
3. Fitossanidade;

00usinas e associaes de fornecedores.
O CTC conta hoje com 97 associadas e seu faturam
500.000,00 e, deste total, aproximadamente 40% so obtidos pelo prprio CTC via
bimento de royalties e prestao
I
54
, 24 variedades de
istrados no CREA/CONFEA
56
. Estima-se que o fatu
a
ciados de 1.550.000 hectares e a produo conjunta dos mesmos resulta em um total
de 140.000.000 de toneladas de cana (dados de maro de 2005).
Uma peculiaridade do CTC que, dentre seus 350 colaboradores, 69 possuem
cursos superior. Dentre estes, 23 so mestres ou mes
d
redor de R$21.000.000,00 e as especialidades tcnicas
e
nharia de alimentos, engenharia eltrica/automao, engenharia mecnica, engenh

53
Na verdade, tal cifra decorre da a ciativas, sendo o termo faturamento
inadequa o.
54
INPI
55
SNPC Servi
Arquitetura e Agronomia.
rrecadao de contribuies asso
d
Instituto Nacional de Propriedade Intelectual.
o Nacional de Proteo de Cultivares.
56
CREA/CONFEA Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura/Conselho Federal de Engenharia,
224
4. Biotecnologia;
5. Planejamento e controle agro-industrial;
6. Preparo do solo, plantio e tratos culturais;
7. Colheita, transporte e recepo de cana;
8. Produo de acar e lcool;
9. Energia;
10. Novos Produtos;
11. Qualidade das matrias-primas e dos produtos.
Os p adorias
distintas denominadas de (i) programa de variedades e (ii) programas de P&D. A figura
ab programas de
pesquisa vinculados e da prpria gesto do conhecimento:

FIGURA 16 Estrutura Organizacional do CTC


rogramas de pesquisa so organizados pela sua vinculao duas coorden
aixo representativa da estrutura organizacional, das coordenadorias, dos
Rec urs os Humanos Recurs os Humanos
SUPERINTENDENTE SUPERINTENDENTE
Est rut ura Organi zaci onal do CENTRO DE TECNOLOGIA CANAVIEIRA
Hi br i dao e
sel eo
Hi br i dao e
sel eo
Car acteri zao
de cl ones
Car acteri zao
de cl ones
Fi t ossani dade Fi t ossani dade
.Pl anej ament o e
cont r ol e
agr o-i ndustr i al ;
accar e l cool;
ener gi a
.Pl anejament o e
cont r ol e
agr o-i ndustr ial ;
accar e l cool ;
ener gi a
PROGRAMAS DE
P&D
PROGRAMAS DE
P&D
PROGRAMAS DE
VARIEDADES
PROGRAMAS DE
VARIEDADES RECURSOS RECURSOS ADMINISTRATIVA ADMINISTRATIVA
CONSELHO DE
ADMINISTRAO
CONSELHO DE
ADMINISTRAO
Pr epar o do s
pl ant i o e tr at
cul t ur ai s; novos
pr odut ss
Bi ot ecnol ogi a Bi ot ecnol ogi a
ol o,
os
Pr epar o do sol
pl ant i o e tr at
cul t ur ai s; novos
pr odut ss
o,
os
Col hei t a,
t r ansport e e
r ecepo de cana;
qual i dade das MPs
e pr odut os
Col hei t a,
t r ansport e e
COORDENADORIAS
Supriment os Supriment os
Financeir o Financeir o
Apoi o Apoi o
E
S
I
S
T
A
S
P
E
C
I
A
L
E
S
I
S
T
A
S
P
E
C
I
A
L
r ecepo de cana;
qual i dade das MPs
e pr odut os
GESTO DO
CONHECIMENTO
GESTO DO
CONHECIMENTO
TRANSFERNCIA
DE TECNOLOGIA
TRANSFERNCIA
DE TECNOLOGIA
CONSELHO FISCAL CONSELHO FISCAL
COMIT TCNICO COMIT TCNICO

Fonte: Anexo 1, Documento 16.

A mecnica de funcionamento de seu modelo organizacional mobiliza a ao
conjunta, a integrao e a sinergia entre as coordenaes dos programas, as coordenaes
225
de recursos com seus especialistas e a coordenao de transferncia de tecnologia. Os
programas de pesquisa em andamento recrutam equipes multidisciplinares de especialistas
pertencentes coordenao de recursos em reas de conhecimento como biologia, qumica,
agronomia e mecnica. A coordenao de transferncia de tecnologia a responsvel pela
transferncia da tecnologia atravs de seminrios tcnicos, palestras e workshops para os
associados. A transferncia tambm costuma ser efetuada nas dependncias do associado
quando necessrio. A FIGURA 17 elucida a mecnica de funcionamento do modelo
organizacional do CTC:

FIGURA 17 Mecnica de Funcionamento do Modelo Organizacional

Mecni ca de Funci onamento do Modelo Organi zaci onal
Programa de
pesquisa A
Programa de
pesquisa B
Projeto de
T. Tec. X
Programa de
pesquisa C
Projeto de
Transf. Tec. Y
Proj. TTec. Z
Programa de
pesquisa D
Coordenao dos
Programas
Coordenao
de Transf. Tec.
Especialistas
Biologia
Especialistas
Qumica
Especialistas
Mecnica
Coordenao de Recursos
Especialistas
Agronomia

Fonte: Anexo 1, Documento 16.

5.2) Siemens do Brasil Setor secundrio
A SIEMENS AG
57
uma das maiores empresas mundiais do segmento eletro-
eletrnico, presente em mais de 190 pases e com um capital humano composto de mais de
426.000 colaboradores. A empresa, que se define como Rede Global de Inovaes

57
SIEMENS AG ou SIEMENS SA: Siemens Mundial.
226
(Globa
equivalente a algo em torno de 30 patentes a cada dia til), (ii)
agraciao como European Make
58
Winner em 2003
59
e (iii) composio da equipe
mundia
indicad
A S
terras b
de J ane
J aneiro
empres
segmen
energia
pesquis
AM, o
centros
Docum
Brasil,
P&D
60

2% do

l Network of Innovation), apresenta a inovao, o foco no cliente, a
competitividade global e a responsabilidade empresarial como os fundamentos de sua
organizao. Seu faturamento anual em 2004 superou a marca de 84 bilhes de euros e seus
investimentos em P&D somaram 5,8 bilhes de euros, montante este que representa
investimentos em P&D em torno de 7% de seu faturamento anual. LEAL (2004), em sua
anlise dos dados de 2003 da SIEMENS AG, verificou o mesmo percentual de
investimentos em P&D, alm de outras constataes relevantes, a saber: (i) gerao de mais
de 7000 patentes (o
l de P&D por mais de 53.000 colaboradores distribudos em mais de 30 pases,
or que representa mais de 12% da fora de trabalho de toda a empresa.
IEMENS BRASIL est fortemente representada e as suas primeiras atividades em
rasileiras datam de 1867, com a instalao da linha telegrfica pioneira entre o Rio
iro e o Rio Grande do Sul. O primeiro escritrio foi aberto em 1895 no Rio de
e dez anos depois ocorria a fundao da empresa no Brasil. A Siemens uma das
as lderes do mercado eletro-eletrnico brasileiro, com atividades nos seguintes
tos de negcios: informaes e comunicaes, automao e controle, medicina,
, transporte e iluminao. Conta com 8372 colaboradores, quatro centros de
a e desenvolvimento e doze unidades fabris. Ressalta-se que a Fbrica de Manaus,
cupa lugar de destaque na organizao global, constituindo-se como um dos trs
mundiais da Siemens para a fabricao dos telefones celulares GSM (ANEXO 1,
ento 61). Dentre os principais dados constantes do relatrio anual 2004 da Siemens
destaques para o faturamento lquido de 5,932 bilhes de reais e investimentos em
na ordem de 108,3 milhes de reais (investimentos em P&D no Brasil em torno de
faturamento lquido).

E Most Admired Knowledge Enterprises. Classificada em 1
58
MAK
orientada
onhecim
Agraciada tambm em 2004 pelo 2004 Global Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE) do
Inst
o
. lugar nas dimenses de empresa
ao conhecimento, lderes do conhecimento, desenvolvimento de produtos e servios baseados no
ento, maximizao do capital intelectual e aprendizagem organizacional. c
59
ituto TELEOS reconhecimento pela cultura empresarial orientada ao conhecimento, desenvolvimento de
trabalhadores do conhecimento atravs da liderana da gerncia snior e amplo compartilhamento do
conhecimento organizacional. Disponvel em:
http://www.knowledgebusiness.com/knowledgebusiness/upload/2004GlobalMAKE-ES.pdf
60
Evoluo dos investimentos em P&D em torno de 36%: (em milhes de reais)R$ 79,6 em 2003 e R$108,3
em 2004.
227
A SIEMENS acredita que os pilares de seu sucesso encontram-se na vivncia de
seus valores/princpios e que seus colaboradores com seus conhecimentos, capacidades e
entusiasmo desempenham um papel decisivo nesse sucesso. O programa de excelncia
empresarial da Siemens denominado Top Plus SMS (Siemens Management System) e
suas relaes e imbricaes com os princpios organizacionais SIEMENS so destacados
nas pginas iniciais de seu relatrio anual. Para a Siemens, seus princpios expressam os
valores fundamentais da organizao e desempenham um papel-chave na construo de sua
cultura corporativa:

[...] os sso pensamento
quanto nossas aes e se aplicam a cada indivduo, bem como a todos ns. Nossa
organizao e o modo como trabalhamos juntos, em particular nossa filosofia de
liderana, so fundamentados nesses princpios. Feedback imediato, tanto positivo
quanto negativo, ajuda-nos a colocar esses princpios em prtica. Eles
desencadeiam a energia e a qualidade de que precisamos para atingir o sucesso.
Ns fazemos destes princpios, realidades: (i)Fortalecemos nossos CLIENTES
princpios de conduta que estabelecemos norteiam tanto no

para mant-los competitivos: nosso sucesso depende do sucesso de nossos clientes.
Fornecemos vasta experincia e solues abrangentes para que eles possam
alcanar seus objetivos com mais rapidez e efetividade; (ii)Impulsionamos a
INOVAO para moldar o futuro: a inovao nosso fludo vital, em todo o
mundo e a todo momento. Transformamos a imaginao e as melhores prticas de
nossos colaboradores em tecnologias e produtos de sucesso. A criatividade e a
experincia nos mantm na vanguarda; (iii)Aumentamos o VALOR da empresa
para dar origem a novas oportunidades: geramos crescimento lucrativo para
garantir sucesso sustentvel. Alavancamos nosso portflio equilibrado de negcios,
nossa excelncia empresarial e as sinergias em todos os segmentos e regies. Isso
nos torna um investimento especialmente atrativo para nossos acionistas;
(iv)Concedemos autonomia aos nossos COLABORADORES para atingir
desempenho de classe mundial: nossos colaboradores so a chave do nosso
sucesso. Eles trabalham em conjunto, como uma rede global de conhecimento e
aprendizado. Nossa cultura definida pela diversidade, pelo dilogo aberto e
respeito mtuo, bem como por objetivos claros e liderana eficaz; (v)Adotamos a
RESPONSABILIDADE empresarial para o desenvolvimento da sociedade:
nossas idias, tecnologias e atividades ajudam a criar um mundo melhor. Estamos
comprometidos com valores universais, boa cidadania empresarial e com um
ambiente saudvel. A integridade orienta nossa conduta perante nossos
colaboradores, parceria de negcios e acionistas. (Anexo 1, Documento 61)

O programa Top foi lanado em 1993 para incentivar a busca pela melhoria continua na
rganizao e relanado em 1998, ganhando assim o plus, tornando-se Top+. Trata-se
de um programa cujo objetivo final o aumento sustentvel do valor econmico agregado
o
228
(EVA). No incio de 2004, o programa de excelncia empresarial Top+ foi atualizado,
criando-se o Top+ SMS (Top Plus Siemens Management System). Baseado na viso,
objetivos e princpios da Siemens, tal programa objetiva implementar, de forma rigorosa, a
estratgia da empresa e concentra-se atualmente em trs programas corporativos globais:
(a) Inovao objetiva posicionar a Siemens como lder em desenvolvimento tecnolgico,
(b) Foco no Cliente- busca intensificar as relaes da Siemens com clientes em todo o
mundo e ainda aumentar o aproveitamento do mercado potencial e competitividade global e
(c) Competitividade Global objetiva otimizar a criao de valor.

FIGURA 18 O SMS Siemens Management System.


229

Fonte:Anexo 1, Documento 68. Siemens, pesquisa documental, 2005.

Por
Vises de Fu of the Future) como uma metodologia de construo de
cenrios fu o e a retropolao. A primeira
projeta um te, ao
passo que do de amanh, com suas
influncias e tecnolgicas nas reas
de comuni utras.
m 769 cidades de 144 pases. Originou-se da fuso de duas firmas - Price Waterhouse e
Coopers & Ly
cerca de 150 anos. No ano fiscal de 2004, seu faturamento bruto total mundial foi de
US$17,6 bilhes (faturamento lquido global de US$16,3 bilhes - aumento de 6% em
US$, considerando-se o desempenho no ano fiscal de 2003) e suas firmas membro
fim, a Siemens destaca a inovao como sua seiva vital e apresenta a iniciativa
turo (Pictures
turos que combina duas tcnicas: a extrapola
a viso clara e completa das tecnologias e produtos conhecidos no presen
a segunda traz as inovaes que existiro no mun
individuais, sociais, polticas, econmicas, ambientais
cao, transportes, energia, sade, habitao e educao, dentre o

5.3) PwC PricewaterhouseCoopers Brasil Setor tercirio.

A PwC uma organizao global com mais de 122.000 colaboradores e escritrios
e
brand.- e cada uma dessas organizaes apresentava origens histricas de
230
prestaram serv
500
61
. Dentr de-se das maiores e mais complexas
organiz
(se consideradas as variaes cambiais das vrias
moeda
tes sobre um nmero de ngulos;
egcios dos clientes e seus setores em profundidade e como um
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Em consonncia com o conceito Connected Thinking, BUKOWITZ &
WILLI
ios para 83% das companhias da lista da revista Fortune Fortune Global
seus clientes, a diversidade esten e
aes do mundo s empresas mais inovadoras (Anexo 1, Documento 80).
Seu faturamento na Amrica do Sul e Central o menor de sua cobertura
geogrfica, tendo alcanado em 2004 uma recuperao face ao declnio apresentado em
2003. A anlise desses dados revela uma variao de 14,1% no perodo 2003/2004 - de
US$267 milhes para US$305 milhes
s, face ao dlar americano, essa variao eleva-se para 15,2%).
O conceito Connected Thinking Pensamento Conectado - aplicado com o
intuito de fazer face aos desafios que confrontam o mundo dos negcios, atravs da
utilizao da rede que conecta as experincias e os conhecimentos de suas mais de 122.000
pessoas. Os oito atributos Connected Thinking so descritos a seguir:

1. olhar as ques
2. entender os n
todo;
avaliar o impacto das decises em todos os grupos nas perspectivas de curto
e longo prazos;
aplicar a aprendizagem de outros setores;
conectar-se com outros que possuam mais ou diferentes experincias;
considerar as dimenses ticas de nossas aes;
buscar ajudar fora de nossos escritrios e pases;
propiciar uma perspectiva nova. (Anexo 1, Documento 81)
AMS (2002) asseveram que a PwC a maior organizao de servios profissionais
do mundo e que seus os produtos e servios baseiam-se, exclusivamente, em conhecimento:

[...] desta forma, sua competitividade reside na eficcia com que aproveita,
de forma oportuna, a amplitude e a profundidade de seu capital intelectual e

61
Lista das 500 maiores empresas do mundo, publicadas pela revista americana Fortune. Disponvel em
http://www.fortune.com/fortune/global500
231
(sic) com que agrega valor para seus clientes e suas prticas.
BUKOWITZ & WILLIAMS (2002)

A PwC afirma a sua compreenso de que seu ativo mais importante so as pessoas e
que seu sucesso depende na maneira pela qual sua organizao recruta, desenvolve, motiva
e conecta tais pessoas, visando nutrir o talento e a diversidade. Contudo, em seu relatrio
anual 2004, a organizao demonstra suas preocupaes com os altos ndices de turnover e
com a reteno de seus talentos-chave.
Em 2005, a PwC comemora 90 anos de atuao em territrio brasileiro, desde a
abertura de seu primeiro escritrio no Rio de J aneiro. lder de mercado no pas e possui
13 escritrios instalados nos principais estados das regies sul, sudeste e centro-oeste,
destarte possuindo ampla cobertura geogrfica em territrio nacional. Seu principal
objetivo garantir o crescimento sustentado e a credibilidade de seus clientes. A utilizao
do conhecimento e da experincia de seus profissionais sempre realada em seus
documentos e publicaes:

[...] utilizamos o c
especialistas em d
onhecimento e a experincia de uma rede mundial de
iversas reas de negcio, o que nos permite ampla
atuao que vai desde a anlise de questes estratgicas at a identificao
de oportunidades, passando pelo desenvolvimento de solues capazes de
melhorar a performance e adoo de melhores prticas; [...] nossos lderes
so reconhecidos como formadores de opinio em suas respectivas reas.
So profissionais que se mantm informados sobre as tendncias e fatores
que afetam os segmentos em que atuam nossos clientes e se emprenham
para exceder as expectativas em seu trabalho dirio. O treinamento
permanente de nossos colaboradores considera as tendncias emergentes
em cada setor da atividade econmica e as necessidades especficas de
nossos clientes. (PricewaterhouseCoopers, 2005) (Anexo 1, Documento
72).


Seus 2500 colaboradores no Brasil prestam servios de auditoria, assessoria
ibutria, societria e em gesto empresarial nas reas de sustentabilidade, gesto de riscos,
estruturaes, fuses e aquisies, recuperao de empresas, capital humano, melhoria e
rceirizao de processos. Tais profissionais conectam conhecimento e experincia para
esenvolver as melhores solues para cada cliente. Sua estrutura organizacional uma
estrutura matricial com base em linhas de servios e indstrias (ou setores da economia).
tr
re
te
d
232
A relevante atuao da PwC no Brasil, bem como de sua qualidade e inovao em
rvios, reconhecida por uma srie de prmios com os quais a organizao vem sendo se
agraciada. Dentre estes prmios, destacam-se: (i) A Empresa Mais Admirada do
Brasil- 2003/2004, em seu segmento - levantamento realizado pela InterScience, em
parceria com a revista Carta Capital, (ii) TOP OF MIND Fornecedores de RH, na
categoria Organizao e Gesto, pelo terceiro ano consecutivo, (iii)GLOBAL MOST
ADMIRED KNOWLEDGE ENTERPRISES (As Mais Admiradas Organizaes em
Gesto do Conhecimento) cuja votao envolveu executivos das 500 maiores
companhias classificadas no ranking da revistas Fortune, (iv) Empresa do Ano, pelo 2
o
.
ano consecutivo entre as quatro grandes firmas de auditoria pela revista Accountancy Age
e (v) Lder Mundial no ranking 2003 Project Finance Adviser of the Year, publicado
pela revista Project Finance International. A firma aparece em 1
o
. lugar tanto em nmero
de negcios realizados (36) quanto em valores (US$10,358 milhes) envolvidos em
pro
a Ernst & Young aparece em 13
o
. lugar e a KPMG em 21
o

(Pricew








jetos de concesso de servios pblicos e PPPs
62
. Dentre seus principais concorrentes,
ressalta-se que
aterhouseCoopers, 2005).














62
PPP Parceria Pblico-Privada.
233
6. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS.


vanava na anlise de cada categoria
ana
agens
consideradas pela GC: metfora do guarda chuva conceitual de GC) e da categoria 4
(cenri e pe
confirm contexto
capacit , de
Op sentao, discusso e anlise de resultados
deste trabalho:
replicao literal para cada categoria de anlise;
em
onncias e para que se possa elencar os elementos de
rep






Duas consideraes importantes merecem ser tecidas para esta etapa de
apresentao, anlise e discusso dos resultados, a saber: (i) durante a anlise de dados, era
de se esperar que novos questionamentos fossem surgindo. Mormente, manteve-se contatos
com as organizaes pesquisadas via e-mail e telefone, objetivando sanar dvidas e efetuar
pequenas confirmaes; (ii) medida em que se a
ltica, j se dispunha de evidncias que comprovariam e confirmariam as categorias de
anlise imediatamente subseqentes. Nas anlises da categoria 3 (aspectos ou abord
os rspectivas - melhores prticas organizacionais de GC), por exemplo, j se
avam os indcios acerca da concepo estratgica e dos elementos do
ante ntre outros.
tou-se pela seguinte estrutura para a apre

em um primeiro momento, apresentar-se-o os resultados gerais com base no
critrio da
seguida, apresentar-se-o, tambm para cada categoria de anlise, os
resultados por empresa, para que se possa analisar em profundidade suas
similitudes e diss
licao terica.




234
6.1) CATEGORIA ANALTICA 1 : Motivadores para a GC

Nesta seo, procurou-se identificar os motivos pelos quais as organizaes estudadas
decidiram implantar a GC e, em seguida, buscou-se tambm compreender quais eram os
desafios da GC em cada organizao. Com vistas a um maior aprofundamento e uma
melhor delimitao das respostas, optou-se por algumas perguntas complementares que
fossem teis na gerao de redundncia (Anexo 3).
Observou-se, com base na investigao, que os principais motivadores para a GC nas
organizaes estudadas giram em torno de constataes sobre os seguintes aspectos:

i) reconhecimento de que a informao e o conhecimento so os principais
fatores de competitividade dos tempos atuais para organizaes e naes;
tos estratgicos, levando re-inveno da roda e duplicao de
ii) necessidade de inovao contnua e de enfrentamento da ameaa externa de
concorrentes nacionais e internacionais;
iii) problemas relativos coleta, tratamento, organizao, recuperao e
disseminao de informaes, denotando ausncia de uma gesto estratgica da
informao;
iv) inexistncia de prticas de compartilhamento e de proteo de informaes e
conhecimen
esforos e retrabalho;
v) premncia da criao de um contexto capacitante na organizao vis--vis
necessidade de se enderear questes culturais e comportamentais (mudana de uma
cultura individualista para uma cultura colaboradora);
vi) promover a aprendizagem organizacional e ampliar as competncias dos
colaboradores, com vistas ao desenvolvimento de uma alta capacidade de
aprendizagem.

Constatou-se a percepo das organizaes acerca de um novo contexto de negcios do
sculo XXI, no qual a informao e o conhecimento consolidam-se como as reais fontes de
vantagens competitivas sustentveis. Com base nesse reconhecimento, verificou-se a
necessidade premente de transformao do modelo de negcios e gesto das organizaes,
235
levando-as a uma processo contnuo de gesto de mudanas - de organizaes da era
industrial para organizaes da era informacional ou era do conhecimento. Verificou-se
tambm que as organizaes deste estudo reconhecem o conhecimento como uma de suas
principais riquezas e h a mais plena convico de que o principal negcio organizacional
ou o core-business seja eminentemente o conhecimento. Destarte, recorre-se GC para
suporte estratgia organizacional e ainda como fator-chave para a gesto de mudanas e
para a construo de modelos organizacionais coerentes com a proposta e os propsitos
considerados imprescindvies s organizaes do conhecimento. Nos aspectos concernentes
estratgia organizacional, ressalta-se que a GC desempenha papel fundamental na
mel
l competitivo. Nesta seara, a GC
nec
ento. Essas capacidades e inciciativas so
cap
horia da comunicao da viso e da estratgia de conhecimento, alm de contribuir
para a melhoria do processo decisrio pela concesso de autonomia e delegao de poderes
s pessoas das organizaes.
Outra constatao refere-se alegao de que o acesso rpido aos conhecimentos de
uma organizao constitua-se em um diferencia
essria para que as organizaes se mantenham na liderana de mercado e tambm para
a criao de condies que permitam sua sustentabilidade de longo prazo. A GC fornece
apoio s prticas de inteligncia competitiva, possibilitando aumentos da carteira de
clientes e do portflio de negcios das organizaes, gerando valor para a organizao e
para seus clientes.
reboque da discusso da competitividade, verificou-se ainda a necessidade de
inovao contnua e de enfrentamento da ameaa externa de concorrentes nacionais e
internacionais. As organizaes deste estudo reconhecem que a criao e melhoria contnua
de seus produtos, servios e processos, consiste de sua capacidade contnua de inovao e
gerao de novos conhecimentos. A capacidade de inovao e renovao do portflio de
produtos e servios de uma organizao resultado direto de sua capacidade de prospeco
do ambiente organizacional externo em busca de informaes relevantes que as permitam
compreender os diversos atores ambientais em suas redes de interaes complexas e
dinmicas, pari passu s atividades de aprendizagem organizacional e construo de um
portflio de competncias essenciais de conhecim
azes de conferir sustentabilidade de longo prazo s organizaes, visto que tais
conhecimentos so capazes de gerar continuamente produtos e servios inovadores e com
236
alto grau de valor agregado, avidamente desejados por seus consumidores. No obstante,
ressalta-se que tal assertiva tautolgica, uma vez que os produtos e servios com maior
grau de valor agregado so tambm aqueles que possuem o maior contedo de
conhecimento embutido. Se as organizaes vendem conhecimento, torna-se condio
sine qua non a organizao da produo e da gerao de idias e conhecimentos. A GC
apia e estrutura iniciativas e processos de inovao, de gesto do capital intelectual e de
aprendizagem organizacional em contexto contnuo e dinmico. O objetivo final constatado
traduz-se na reduo do ciclo de inovaes e na acelerao do tempo de entrega de solues
aos clientes/mercado (time to market).
Um motivador recorrente resultante desta pesquisa de campo refere-se problemas
rela
ento e de proteo de
info
tivos coleta, tratamento, organizao, recuperao e disseminao de informaes,
denotando ausncia de uma gesto estratgica da informao. Ressalta-se que o acesso
informao somente o primeiro passo e que a gesto estratgica da informao o ponto
de partida para quaisquer outras iniciativas de GC.
Em conjuminncia com a problemtica atinente ao gerenciamento estratgico da
informao, verificou-se a inexistncia de prticas de compartilham
rmaes e conhecimentos estratgicos. Constatou-se que a ausncia de tais prticas
aliada inpcia na construo coletiva da memria organizacional contribuiam para que
conhecimentos e informaes importantes se perdessem e no fossem compartilhados. Tal
problema conduzia as organizaes eterna re-inveno da roda, gerando duplicao de
esforos, retrabalho e aumento de custos. No obstante, a perda de informaes e
conhecimentos crticos era tambm agravada por questes como o downsizing, o
turnover e as aposentadorias. Ressalta-se aqui a problemtica de impedir que o capital
intelectual literalmente saia pela porta da frente. Apurou-se tambm a necessidade de se
melhorar o uso do conhecimento atravs de colocao do conhecimento organizacional em
rede, contribuindo para o aumento da capacidade e potncia de aprendizagem das
organizaes. Por sua vez, a construo de redes contribui eficazmente para a rpida
localizao de expertise na organizao, alm de colocar pessoas em contato para a troca de
informaes, conhecimentos e experincias.
As questes relativas ao compartilhamento abriram conexo direta para que constatasse
a premncia da criao de um contexto capacitante na organizao vis--vis necessidade
237
de se enderear questes culturais e comportamentais. As organizaes reconhecem a
importncia da cultura organizacional quando o assunto GC e que esta se impe como o
grande desafio. fundamental o combate s premissas ou idias do tipo informao
poder ou conhecimento poder, objetivando-se a convergncia para o entendimento
coletivo de que compartilhar poder. O objetivo principal a mudana de uma cultura
individualista para uma cultura colaborativa, quebrando-se todos os tipos de barreiras que
porventura existam na organizao: pessoais, culturais, hierrquicas e geogrficas, dentre
outras. A colaborao e o compartilhamento contribuem para a manuteno de
conhecimentos tcitos na organizao e evitam que conhecimentos importantes se
con
moo e
esenvolvimento de uma alta capacidade de aprendizagem organizacional, foco na gesto
do i as dos colaboradores das organizaes.
A urg
imento nas organizaes desta pesquisa
giram e torno das questes acerca da cultura organizacional e comportamento humano
nas organiza
trabalhar cultu
comportament
e comportam rma diferente - de
um con
v) ampliao dos elementos do contexto
capacit
e ajuste de culturas -
centrem na cabea de uma nica pessoa.
Por fim e no menos importante, observou-se a necessidade de pro
d
captal humano e na ampliao das competnci
ncia verificada na promoo do desenvolvimento das pessoas e na criao de
ambiente propcio para a aprendizagem continuada justificada pela diminuio do ciclo de
aprendizagem e aumento da capacidade inovadora das organizaes.
Os principais desafios da gesto do conhec
m
es. O foco a mudana cultural, comportamental e atitudinal, o que significa
ra, desenvolvimento organizacional e programas que estimulem mudanas
ais. Alguns entrevistados foram enfticos e defenderam uma mudana radical
entos, o que significa levar as pessoas a trabalhar de uma fo d
texto industrial para um contexto informacional. Contudo, alm destes desafios,
outros foram tambm apurados. Eis a relao dos principais: (i) criao de um conjunto de
indicadores para medir retornos e benefcios de GC, (ii) trabalhar o conhecimento tcito,
experincia individual no registrada - habilidades, vivncia e expertise, (iii) a
comunicao de sucessos e boas experincias e (i
ante: reter os profissionais, formar a sucesso, capacitao de pessoal, fortalecer a
cultura de compartilhar conhecimento, empowerment e autonomia.
Salienta-se que esta categoria analtica evidenciou a necessidade de estudos futuros, a
partir de uma replicao terica constatada: excesso de conhecimento
238
resultante de processos de fuses, aquisies e incorporaes. A questo colocada a de
que processo
conhecimento
contexto de
organizaes,
conhecimento e uma profuso dos mesmos. Fato que a existncia de conhecimento no
que se possa apurar as especificidades, similitudes e dissonncias.
CTC
A GC
consultoria da
assunto conhe
criao de uma mento:
m dos entrevistados:
s de fuses, aquisies e incorporaes so formas de gerao de
via aquisio, contudo a criao de conhecimento se d dentro de um
uma cultura organizacional especfica. Quando h a fuso entre duas
os conhecimentos das duas organizaes fundidas geram excesso de
assegura uso e questiona-se acerca do trabalho a ser desenvolvido para o ajuste de culturas
organizacionais e a re-avaliao e redimensionamento do novo estoque de conhecimento
corporativo.
Apresentar-se-o os resultados desta categoria de anlise em cada organizao
estudada para

Centro de Tecnologia Canavieira
no CTC iniciou-se em recente processo de reestruturao que contou com
PricewaterhouseCoopers (PwC). Uma das concluses da PwC foi a de que o
cimento era tratado em ilhas, de formas isoladas. Definiu-se a necessidade de
rea de gesto do conheci

[...]cada rea da empresa tinha mtodos idiossincrticos de
armazenamento, gesto e explicitao de conhecimentos. [...]a empresa est
hoje preocupada com o conhecimento porque ele hoje o principal fator de
competitividade. [...] havia problemas na recuperao da informao.
(Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC)

Apurou-se que, alm de questes relacionadas ao gerenciamento estratgico da
informao, era necessrio compartilhar e proteger o conhecimento gerado no CTC. O
compartilhamento e a proteo dos conhecimentos so prioridades expressas na fala do
atual gestor do conhecimento da empresa, visto que o principal produto do CTC consiste
na inovao e gerao de novos conhecimentos.
Outra questo abordada pelo entrevistados refere-se necessidade de se manter e
preservar os estudos realizados no CTC, com o intuito de aproveit-los em novos estudos e
projetos de pesquisa. Tal iniciativa significaria evitar a re-inveno da roda e a duplicao
de esforos. Tal assertiva expressa na fala de u
239

[...] trinta anos gerando tecnologia e, ao longo do tempo, com o turnover
ou aposentadoria, o con
mutiladas e tinham que
hecimento se perdia. [...]algumas reas ficavam
comear do zero eram incapazes de reter o
conhecimento e reutiliz-lo em proveito prprio. [...]a perda de
A GC
sua adoo
pesquisas mai
necessidade de o de entrega de solues
aos
conhecimento e fazer com que os
pesquisadores compartilhem conhecimento entre si ao longo da cadeia produtiva, (v)
ampliar as com
aprender, (vi)
individual, com
o conhecimen
buscar um dif
internos e exte
ciclo de apren
idias e (xii) a ia competitiva.
conhecimento gerado era crtico: ineficientes na captura, pessoas levavam
seus arquivos prprios com elas [...] (Diretor Superintendente do CTC)

assume um papel central na gesto de mudanas (change management) e
tambm resultado de ameaa externa pari passu necessidade de se fazer
s rapidamente para enfrentar os novos entrantes. A inteno revela-se pela
reduo do ciclo de inovaes e acelerao no temp
clientes:

[...]eu acho que um pouco de ameaa: a entrada de concorrentes no
mercado, principalmente mercado externo. [...] e a necessidade de se fazer
pesquisas mais rpidas e enfrentar os novos entrantes: Austrlia, ndia e
frica do Sul principais concorrentes. [...] O CTC diminuiu muito e isso
gerou perda de conhecimento, pessoas saindo sem registro, sem explicitao
do conhecimento - downsizing e aposentadorias (Gestor do
Conhecimento do CTC)

Observou-se consistncia e padro acerca do que se espera alcanar com a GC no
CTC, suas propostas e objetivos, atravs das falas dos entrevistados e de extensa pesquisa
documental: (i) inovao, (ii) mudana de uma cultura individualista para uma cultura (sic)
colaborativa, (iii) agilizar a pesquisa, tornando-a mais rpida e menos repetitiva (evitando a
reinveno da roda), (iv) reduzir as ilhas de
petncias dos pesquisadores e saber o que a empresa sabe e o que ela precisa
criar uma cultura de que o conhecimento gerado propriedade coletiva e no
batendo-se a idia de que conhecimento poder, (vii) capturar e codificar
to para utilizao contnua, manter conhecimentos tcitos na empresa, (viii)
erencial de mercado para os associados, (ix) facilitar acesso a conhecimentos
rnos, (x) aumento na velocidade de solues de problemas e diminuio do
dizado, (xi) facilitar e estruturar a obteno de conhecimento e a gerao de
poiar a intelignc
240
Ho ve consen u so entre os entrevistados de que o principal desafio da GC no CTC
consist
con

e na mudana cultural, comportamental e atitudinal. Tal consenso foi tambm
firmado pela pesquisa documental:
[...] hoje as mudanas so constantes e a velocidade em que elas ocorrem
cada vez mais rpida. [...] A deciso de uma empresa em querer gerenciar
o seu conhecimento no simplesmente uma escolha de um produto de TI.
Exige uma mudana cultural e de comportamento de seus funcionrios. As
ferramentas utilizadas para este processo so necessrias, mas so apenas
ferramentas. Para que uma empresa tenha sucesso necessrio que a
implantao seja acompanhada de programas que estimulem mudanas
comportamentais [...] (Anexo 1, Documento 14)
preocupao em afirmar que desenvolvimento da conscincia precede o Nota-se a
desenvolvimento da competncia. Em outras palavras, a GC no um produto de
tecnologia de informao, mas um conjunto de prticas sustentadas por tecnologia de
inform
nec
pro
com
for o de sentido organizacional acerca das funes e objetivos da rea de
GC, (ii) conseguir a colaborao de todos e (iii) fazer GC com pouco investimento
financeiro - c
dadas as restri
GC, bem com

ao e tais prticas tornam-se absolutamente inviveis sem a percepo da
essidade de mudanas. Infere-se que a gesto do conhecimento envolve um grande
cesso de gesto de mudanas que levaro a um repensar das questes culturais,
portamentais e atitudinais dos colaboradores da organizao. Outros desafios citados
am: (i) constru
ompra de softwares, mudana de layout, palestras externas, dentre outros -
es oramentrias. A pesquisa documental reveladora da misso da rea de
o de seus fatores crticos de sucesso:
[...]Misso da rea de GC: fornecer meios para a obteno de
diferenciais competitivos atravs da identificao, captura, armazenamento,
proteo, organizao e compartilhamento do conhecimento relevante ao
negcio do Centro de Tecnologia Canavieira. [...]Fatores crticos de
sucesso :(i) definio clara de estratgia e escopo da rea, (ii) definio das
metas e indicadores de performance, (iii) identificao do conhecimento
relevante ao negcio CTC, (iv) comprometimento corporativo no estmulo
e reconhecimento ao compartilhamento e ao uso contnuo do conhecimento,
(v) definio de infra-estrutura de armazenamento e disseminao e (vi)
definio de infra-estrutura de segurana fsica e lgica. (Anexo 1,
Documento 14)

241
Siemens
A organizao reconhece o conhecimento como uma de suas principais riquezas e
tal reconhecimento expresso pela alta administrao:

tamente
inculado ao conhecimento. Porm s uma frao desse nosso conhecimento
zes de aprender mais rapidamente
e podemos concentrar a nossa fora inovadora no desenvolvimento de novos
ogrficas, temporais, hierrquicas,
[...] acesso rpido aos conhecimentos da organizao um diferencial
competitivo. (Gerente de vendas da Siemens)

H que
de gesto da
Siemens Lead
competitividad
informao da vinculao da GC estratgia
organizacional se traduziria na mais absoluta perda de tempo.
[...] entre 60 e 80 % do valor adicionado que ns geramos dire
v
realmente colocado em ao. Portanto decidimos uma srie de medidas
para melhorar o uso do nosso conhecimento. Isto o fato da Gesto do
Conhecimento: um negcio relacionado a pessoas. [...] nossa prioridade
gerenciar e colocar em rede o nosso conhecimento [...] de forma a nos
tornar ainda mais eficientes e a proporcionar maiores benefcios aos nossos
clientes. [...] como resultado, somos capa
produtos e servios. Na Siemens, em 2002, 70% do faturamento vinha de
produtos lanados h menos de 3 anos! (Anexo 1, Documentos 43, 48, 49
e 60).

Dentre os principais motivadores para a GC encontra-se a percepo do novo
contexto de negcios do sculo XXI, onde a informao e o conhecimento se
consolidam como as reais fontes de vantagens competitivas sustentveis e h a
necessidade premente de transformao do modelo de negcios e gesto da
organizao:

[...] uma transformao no modelo de gesto: de um modelo muito mais
hierrquico, carimba aqui, carimba ali, que um modelo lento, para um
modelo muito mais orgnico em rede. [...] a idia de GC essa, quebrar
todos os tipos de barreiras: ge
lingsticas, pessoais, dentre outras. (Gerente de gesto do conhecimento
e da informao da Siemens)

se mencionar que a GC surge em decorrncia da transformao do modelo
Siemens e da adoo de um novo modelo de liderana intitulado SLF
ership Framework, cujos pilares so a inovao, o foco no cliente e a
e global. De acordo com o gerente de gesto do conhecimento e da
Siemens, o SLF o corao da GC e a no
242

mbro do CEGC e gerente de recursos humanos da Siemens)
o seu prprio conhecimento. [...] GC um dos processos que suportam a
estratgia atravs da inovao, satisfao do cliente e competitividade
global. (Diretor Regional da Siemens)

Nesse
oportunidade.
atravs do rec
e a orientao para o cliente. Tal assertiva confirmada na sntese das expectativas dos
entrevistados
em um conte
competitividad
eficcia e evit
de solues ao
cliente; (iv) c
estruturas giga
e em uso para
Em relao
omportamentais e atitudinais aparecem como o grande desafio:
amento vai gerar dvidas. Culturalmente falando, um
as pessoas a trabalhar de uma forma diferente, de um
contexto industrial para um contexto informacional, (sic) requer uma
Constatou-se tambm a necessidade de se colocar pessoas em contato para a troca
de experincias, evitando-se assim a re-inveno da roda e a duplicao de esforos:

[...] algum em algum lugar do mundo j resolveu esse problema.
(Me


[...] se a Siemens soubesse o que ela sabe... [...] colocar todo o
conhecimento da Siemens em rede, a empresa tem mais valor quando utiliza
contexto, a GC percebida tanto quanto uma ameaa como uma
concomitantemente uma ameaa de perda da liderana e uma oportunidade
onhecimento de que a GC poderia ser um processo para alavancar a inovao
em relao ao que organizao espera alcanar com a GC: (i) sobrevivncia
xto de negcios de mudanas rpidas, sustentabilidade de longo prazo,
e e permanncia na ponta; (ii) economia de tempo e dinheiro, aumento da
ar a reinveno da roda, lucratividade; (iii) acelerao do tempo de entrega
mercado (time to market), desenvolvimento de produtos e solues para o
ompartilhamento, (v) utilizao da rede para localizar expertise e evitar
ntes na Siemens global, disponibilizao do conhecimento Siemens em rede
reutilizar o conhecimento disponvel.
aos desafios, propostas e objetivos da GC, novamente as questes culturais,
c

[...] O principal, o nmero um, o desafio cultural, obviamente. [....] as
pessoas, s vezes, podem se sentir ameaadas, por exemplo, por alguma
coisa como o compartilhamento do conhecimento. [...] e essa mudana
radical de comport
grande desafio levar
mudana radical nos comportamentos. (Gerente de gesto do
conhecimento e da informao da Siemens)

243
Outros desafios citados foram (i) o desafio global, lingustico a Siemens uma
emp
[...] o objetivo final da gesto do conhecimento em nossa organizao o
promover anlise sistmica e divulgao de resultados mais
mplamente, melhorar a comunicao da viso e da estratgia de
ento, (iv)
romover a colaborao melhorar o compartilhamento de conhecimentos,
orar a
atisfao dos clientes, reduzir custos de vendas e reduzir custos com




[...] nossos produtos e servios so baseados fundamentalmente em
conhecimento. (Anexo 1, Documentos 74 e 76)

resa transnacional, com filiais em vrios pases em vrios continentes e no pode cair
no caos informacional, (ii) nivelamento de GC, ou seja, dispor da prtica em todas as
unidades de negcio e (iii) criao de um conjunto de indicadores para medir retornos e
benefcios de GC.
A pesquisa documental foi tambm reveladora dos objetivos da GC, evidenciando a
temtica da gesto estratgica da informao e, em seguida, ampliando o seu escopo de
atuao:

de permitir que cada colaborador sempre consiga acessar as informaes
certas, no momento certo, de forma a poder tomar a melhor deciso e gerar
a ao mais eficiente, gastando o menor tempo possvel, garantindo assim a
possibilidade de poder aumentar o valor que agregamos aos nossos
acionistas e clientes. (Anexo 1, Documento 65)

[...] para entender a amplitude e o escopo da GC na Siemens, procurou-se
clarear seus objetivos: (i) ferramenta de comunicao top down e bottom
up
a
conhecimento (ii) empurrar informao e conhecimento para os
colaboradores melhorar a tomada de deciso, conceder autonomia e
delegao de poderes, (iii) melhorar a re-utilizao do conhecim
p
dar suporte ao desenvolvimento de comunidades de prtica, (v) melhorar a
gesto do capital humano - melhorar treinamento e aquisio de
habilidades, (vi) melhorar o relacionamento com stakeholders e aumentar o
fluxo de informaes capturar informaes de clientes, melh
s
servios ao consumidor.... (Anexo 1, Documento 59)

PwC PricewaterhouseCoopers
Na opinio de todos os entrevistados, o conhecimento o core-business da PwC e
a PwC vende conhecimento. Tal assertiva tambm confirmada pela anlise de
documentos coletados em campo:
244

Questionados acerca do porqu fazer GC e/ou o que levou a organizao GC, os
ntrevistados forneceram respostas bastante consistentes e inter-relacionadas, envolvendo a
problemtica d
seu comparti
sobrevivncia
mercado de ca
de conhecimen
por processo d

rcado
de capitais (como medir isso, como apresentar o capital intelectual?), fuso

m relao percepo se a adoo de GC resulta de problemas, ameaas e/ou
oportunidades
percepo de
uma necessidade para que a organizao continue na liderana de seu mercado e uma
e
a gesto estratgica da informao, o reconhecimento do conhecimento e de
lhamento como a essncia da organizao e seu principal fator de
e competitividade e, por fim, a valorizao do capital intelectual pelo
pitais. Uma peculiaridade vivenciada pela organizao refere-se ao excesso
to e a premncia de um ajuste de culturas, uma vez que a organizao passou
e fuso que data de 1998:
[...]falar em GC nos remete a gerar valor para a organizao, gerar valor
para os clientes e promover o desenvolvimento das pessoas. [...] fatores
internos e externos, a saber: valorizao do capital intelectual pelo me
da Pricewaterhouse com a Coopers em 1998 (ajuste de culturas, excesso de
conhecimento) e advento das novas tecnologias de informao e
comunicao e questes informacionais base de dados, sistemas de
informao. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central da
PwC)

[...]o maior ativo da PwC o conhecimento das pessoas, fazer com que o
conhecimento de seus profissionais seja compartilhado. (Diretora do
Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC)

[...]na PwC a essncia, ela vive do conhecimento e vende conhecimento.
No temos mquinas, produtos temos idias que vem do nosso
conhecimento: organizar a produo e a gerao de idias e conhecimentos
reutilizar... (Gerente snior de consultoria tributria da PwC)

[...]conhecimentos e informaes importantes se perdiam e no eram
compartilhados (Gerente de auditoria da PwC)

E
, houve unanimidade entre os entrevistados de que a adoo fruto de
oportunidade e bom senso de negcios. Mencionou-se tambm que a GC
245
oportunidade de negcios a partir da interpretao organizacional da lei americana
Sarbanes Ox

[...] no incio foi por uma oportunidade de negcios a Sarbanes Oxley
servios? Como
izaes? Ofertar
ca do
Sul e Central da PwC)


Com a
rentabilidade p
promover o de a organizao, desenvolver novas competncias
nos profissiona
ao negcio do
eficincia, evi
prestao de s roda;
(vi) criar ambiente propcio para a aprendizagem, alta capacidade de aprendizagem e
compartilhamento para que conhecimentos importantes no fiquem em uma nica cabea.
Dentre os principais desafios, propostas e objetivos da GC, uma vez mais destaque
para as questes culturais e comportamentais, alm da problemtica acerca da diversidade e
do compartilhamento:

[...]questo cultural. Nosso foco com GC no trabalhar sistemas de
formao, trabalhar cultura e desenvolvimento organizacional.
oordenador de GC para Amrica do Sul e Central da PwC)

ley
63
:
Law lei norte americana que coloca o corpo diretivo responsvel pelos
dados fornecidos para a auditoria e as CVM
64
s de cada pas impem
regulaes similares de ajustamento. [...] trabalho forte de conhecimento
que pode ser compartilhado e qual no pode ser compartilhado, questes
como: Posso abrir mo de auditoria para vender outros
fazer a GC trabalhar com o valor futuro (VF) das organ
novos servios na auditoria... (Coordenador de GC para Amri
[...]foi por necessidade se a PwC quiser continuar operando como lder,
ela precisa investir em GC. [...] nosso trabalho no d muita margem para
erros, temos que errar o menos possvel... (Auditor snior da PwC)
GC, a organizao almeja: (i) agregar valor para os clientes e gerar
ara a organizao; (ii) criao de sinergia entre as linhas de servio; (iii)
envolvimento das pessoas n s
is da PwC - relacionamento com os clientes, venda e entrega efetiva de valor
cliente; (iv) liderana de mercado e aumentar a carteira/portflio; (v) melhor
tar a duplicao de esforos, melhor compartilhamento, melhor qualidade de
rvios, utilizar a memria organizacional para evitar a re-inveno da e

in
(C

63
De acordo com revistados na PwC: Lei norte americana que coloca o corpo diretivo responsvel
pelos dados forn cidos para a auditoria e impe ainda um rodzio de clientes a todas as empresas de
auditoria. Tal leg o levou a PwC a abrir mo de clientes na auditoria ao passo que tambm possibilitou
a venda de outros servios, como os sevios de consultoria.
64
CVM Comisso de Valore Mobilirios.
os ent
e
isla
246

[...] fazer com que as pessoas parem um pouco no seu dia e compartilhem
documentos, informaes e experincias no repositrio. (Gerente de
isso de GC: incrementar o valor entregue aos nossos clientes,
vendo e mantendo uma cultura e um ambiente de permanente

auditoria da PwC)

Eis a relao de outros desafios citados: (i) conhecimento tcito: experincia
individual no registrada habilidades, vivncia e expertise, (ii) comunicar sucesso e boas
experincias, (iii) superar barreira geogrfica e mundial, desafio do idioma e (iv) reter os
profissionais, turnover alto formar a sucesso, capacitao de pessoal.
A pesquisa documental esclarecedora da misso e objetivos da GC na PwC:

[...] M
desenvol
aquisio, compartilhamento e disponibilizao (entrega) do melhor
conhecimento.[...]alinhar ORGANIZAO, PROCESSOS, CULTURA E
TECNOLOGIA - para garantir que tudo o que aprendemos como
organizao seja alavancado em toda a nossa prtica, acelerando o
desenvolvimento de nossas pessoas para servir melhor nossos clientes.
(Anexo 1, Documento 76)

[...] o objetivo da rea de GC desenvolver um ambiente que facilite a
criao, a coleta, a sistematizao e a transferncia do conhecimento dentro
da empresa e com seus clientes, bem como fortalecer a cultura de
compartilhar conhecimento, tornando-a distinta e percebida como parte de
sua competncia profissional. (BUKOWITZ & WILLIAMS, 2002)

















247
6.2



compre
pergun m utilizadas com vistas a uma delimitao mais apurada de
GC
solicito ivremente e apontassem os aspectos ou facetas
prio fim, questionou-se sobre a existncia de
doc e
acesso
pesquis

organizaes estudadas. Contudo, alguns termos eram comuns nas respostas dos
entrevistados: processo, informao, conhecimento, inovao, explicitao, registro,
dispon
o para gerao de novos negcios e melhor
atendimnto ao cliente, ambiente onde h troca e disseminao de conhecimentos
estratg
estilos dos, dentre outros.

atividades, abordagens gerenciais e ferramentas utilizadas e/ou cobertas pela GC em suas
org
organiz
) CATEGORIA ANALTICA 2: Compreenso e definio organizacional de GC
Nesta seo, objetiva-se compreender como as organizaes estudadas
endiam e/ou definiam a GC. Para o aprofundamento nesta categoria de anlise,
tas complementares fora
, suas caractersticas e atividades ela relacionadas (ANEXO 3). Aps tal delimitao,
u-se aos entrevistados que falassem l
rizadas pela GC em suas organizaes. Por
umntos acerca da GC na organizao, tipos e propsitos de tais documentos. Obteve-se
aos documentos existentes para complementao desta categoria de anlise via
a documental.
Constatou-se a inexistncia de consenso acerca de uma definio de GC nas
ibilizar, compartilhamento, acesso, utilizao, reconhecimento do valor do
conhecimento para o sucesso dos negcios, colaborao, cultura, aprendizagem e rede,
criao de contexto favorvel, mudana de filosofia de gesto estratgica, gesto do capital
intelectual, gesto de mudanas, expor idias, criao de conhecimento, captura de
conhecimento, direcionamento do conheciment
e
icos para a organizao, troca de experincias e cultura organizacional - valores,
e comportamentos compartilha
Em seguida, solicitou-se aos entrevitados que falassem livremente sobre as
anizaes. Eis os resultados das atividades e caractersticas relacionadas GC nas
aes estudadas :

a) gesto estratgica da informao: TI; gesto de documentos e GED (gesto
criao de repositrio central de informaes, intranets e portais; memria
organizacional; registro, acesso e disseminao de informaes;
eletrnica de documentos); gesto de biblioteca e centro de documentao;
monitorao de usabilidade de sistemas de informao; construo de taxonomias;
248
b) gesto estratgica do capital intelectual: proteo de conhecimento ativos
intangveis, patentes e contratos de licenciamento; inovao, transferncia de
conhecimento e tecnologia; mapeamento e desenvolvimento de competncias,
conhec
amarel
c) aprend
imento tcito: garantir a transio de pessoas e conhecimentos, pginas
as corporativas;
izagem organizacional: universidades corporativas, apoio educao
ada, sesses de atualizao; continu
d) comunidades de prtica: reais e virtuais;
de contexto organizacional favorvel ou contexto capacitante e) criao : iniciativas de
o de encontros para compartilhamento de conhecimentos e troca de
ncias, disseminao, cultura organizacional, gesto de mudanas, criao de
mos de captura de conhecimentos e idias, compreenso de que a GC
promo
experi
mecan
estrat

Aps esta verificao, solicitou-se aos entrevistados que apontassem a(s) nfase(s) e
aspectos prior
aspectos de cu
nas atividades
contexto capacitante. Eis a relao completa:
is
gica para as organizaes.
itrios dentre todos os relacionados e os principais resultados apontam para
ltura organizacional e prticas de compartilhamento. Contatou-se forte nfase
e abordagens relacionadas criao de conhecimento e tambm criao do

a) cultura organizacional questes culturais, comportamentais e atitudinais
mudana de comportamento;
b) ompartilhamento: c - prticas de compartilhamento e troca de experincias,
c)
aprendizagem organizacional;
capital intelectual competncias internas e externas, gesto do capital intelectual,
identificao e preservao dos conhecimentos tcitos;
CTC Centro de Tecnol

ogia Canavieira
No h consenso acerca de uma definio organizacional para a GC no CTC,
contudo alguns termos so comuns nas respostas dos entrevistados: processo,
249
informao, conhecimento, inovao, explicitao, registro, compartilhamento, acesso,
izao, dentre outros. Abaixo encontram-se registros dos pro util fissionais entrevistados:

um
o,
ento. (Gestor do conhecimento do CTC)
, um bando de chatos que querem
nos e deu
mo objetivo tornar dados, informaes e conhecimentos em
coisas teis, preocupa-se em explicitar o conhecimento dentro da empresa.
(Coordenador de tecnologia do CTC)
e acessvel ao maior nmero possvel de
colaboradores para que todos utilizem o conhecimento. (Consultora de
recursos


Aps o questionamento acerca de uma definio organizacional para a GC,
solicitou-se aos entrevi elacionadas GC em sua
organizao e, dentre estas, os aspectos ou facetas priorizados:

gesto de documentos e GED gesto eletrnica de documentos, tecnologia de
informao (TI), gesto de biblioteca (centro de documentao), monitorao de
usabilidade de sistemas de informao, construo de taxonomia via CDU
classificao decimal universal, criao de repositrio central de informaes e
memria organizacional;
[...] No h consenso sobre o que ou deva ser GC na organizao
desafio. [...]h uma delimitao das reas de atuao: tratar a informa
o conhecimento tcito, facilitar o compartilhamento. [...] GC um processo,
tem fases mas no tem fim. [...] processo que visa facilitar
compartilhamento, proteo de ativos intangveis, dentre os quais o
conhecim

[...] a organizao no sabe o que GC
mudar o meu trabalho (a forma que trabalhei durante vinte a
certo) e mais papis para preencher. [...] as pessoas no tm o entendimento
do que elas podem ser beneficirias dessa ao de gesto do conhecimento.
[...] no muito claro, mas tudo aquilo que se gerencia para a obteno
do conhecimento, inovao. (Diretor superintendente do CTC)

[...] GC tem co

[...] rea que utilizando todos os recursos disponveis TI, dilogo (sic)
para difundir conceito de compartilhar conhecimento, registrar o
conhecimento de modo que ele fiqu
humanos do CTC)
stados que citassem as atividades r
250
pat tratos de
licenciamento; transferncia cnologia;
iniciativas de promoo de encontros para compartilhamento de conhecimentos,
batizada de Momento Cultural temas genricos de interesse para a empresa;
conhecimento tcito: pesquisadores prximos da aposentadoria Projeto Backup
projeto que objetiva garantir a transio das pessoas e conhecimentos da melhor
forma possvel;
mapeamento de competncias (idia incipiente);
cultura organizacional, planejamento estratgico e gesto de mudanas;
NFASE
entes e registros no CREA
65
, proteo de conhecimento e con
de conhecimento e te
: 1
a
etapa: gesto estratgica da informao 2
a
. etapa: capital
intelectual (competncias internas e externas), cultura organizacional,
compartilhamento, acompanhamento de aposentadorias para que no se perca o
conhecimento gerado.

ental es s. As ini
enominadas Momento Cultural e Projeto Backup sero apresentadas e discutidas em
rofundidade em sees ulteriores deste trabalho:
FIGURA 19 - Escopo de atuao da GC no CTC

A pesquisa docum clarecedora das atividades supracitada ciativas
d
p

I d e n t i f i c a r
c o n h e c i m e n t o s
e x i s t e n t e s
I d e n t i f i c a r
c o n h e c i m e n t o s
e x i s t e n t e s
C a p t u r a r C a p t u r a r
C o m p a r t i l h a r C o m p a r t i l h a r
D i s s e m i n a r
D i s s e m i n a r
M o n i t o r a r
M o n i t o r a r
I d e n t i f i c a r
c o n h e c i m e n t o s
r e l e v a n t e s
I d e n t i f i c a r
c o n h e c i m e n t o s
r e l e v a n t e s
E s c o p o E s c o p o d e d e A t u a o A t u a o
CT GC
A r m a z e n a r A r m a z e n a r
P r o t e g e r P r o t e g e r

Fonte: Anexo 1, Documento 17

65
CREA Conselho Regional de Engenharia, Arquitet ra e Agronomia. u
251
FIGURA 20 - Escopo delineado na anlise da proposta do CTGC








l






























Fonte: Anexo 1, Documento 14.



Mapeamento de
processos
Identificao e
mapeamento das
fontes de gerao de
conhecimento
externas
I DENTI FICAR
MAPEAR
CAPTURAR
ORGANIZAR
ARMAZENAR
PROTEGER
DISPONIBILIZAR
COMPARTILHAR
Elaborao de
Lista de
Conhecimentos
Map m
Competnci
ea ento de
as
Padronizar a
elaborao de
formulrios e
entrevistas
Padronizar e
otimizar a
disponibilizao
de documentos
eletrnicos:
Padronizar a
coleta de fontes
externas
Bancos de
Idias
Digitalizao de
documentos em
papel:do passado
e relevantes
Organizao do
fluxo de
documentos
Apoio aos programas
de reteno e
valorizao de
especialistas
Incentivar a criao de
eventos de transmisso
de conhecimento
tcito Definir polticas e
ferramentas para
proteo do
conhecimento
armazenado
Criar ponto nico de
acesso ao
conhecimento
Indicao de programas
de capacitao captura
do conhecimento tcito
Promover a
reutilizao do
conhecimento
disponibilizado
CONHECI MENTO
MONITORAR
ACOMPANHAR
Definir mdias de
armazenagem
Definio de bancos
Selecionar
ferramenta,
implantar,
de dados e
estruturas de
diretrios
orientar e
acompanhar
fruns virtuais de
discusso
Monitoramento da utilizao dos padres de captura de conhecimento
Monitoramento da utilizao dos meios de consulta
Sugesto de mudanas nos processos de captura, armazenagem e
disponibilizao
Acompanhamento dos eventos de transmisso de conhecimento

Acompanhamento de indicadores de performance e acompanhamento de
tendncias e tecnologias de mercado
Acompanhamento dos processos de novas aquisies e renovaes dos
peridicos pela biblioteca
252
Em relao
existncia de
sensibilizao, apresentao de resultados para a diretoria e propostas de projetos futuros:
apresentaes,
apresentaes
acompanhame
outros autores externos empresa e livros na biblioteca.

Sie
No h
contudo algun
valor do co
compartilhamento, aprendizagem e rede, criao de contexto favorvel, mudana de
filosofia de ge

Regional da Siemens)
[...]no sei definir, vou falar porque temos que fazer GC: se no
cada vez retrabalho e recomeo.
ar, divulgar, mostrar resultados, dividir

existncia de documentos acerca da GC na organizao, constatou-se a
documentos e relatos de aes com os propsitos de conscientizao,
relatrios e documentos no sistema de gesto eletrnica de documentos,
de conscientizao sobre a GC para os colaboradores, relatrios de
nto dos projetos de GC (aes, resultados, propostas futuras) artigos de
mens
consenso acerca de uma definio organizacional para a GC na Siemens,
s termos so comuns nas respostas dos entrevistados: reconhecimento do
nhecimento para o sucesso dos negcios, colaborao, cultura,
sto estratgica, gesto do capital intelectual, dentre outros.
[...] no milagre, no um knowledge unlocker plus. muito mais
uma mudana da filosofia da gesto estratgica da organizao. [...]
ferramentas para colaborao e criar canais chats, Siemens Management
System, Top Plus. (Gerente de gesto do conhecimento e da informao
da Siemens)

[...] uma cultura, uma questo cultural. [...] tem que estar incorporado
em toda a empresa. (Membro do CEGC e Gerente de recursos humanos
a Siemens) d


[...]processo que contribui para colocar os conhecimentos dos
colaboradores em rede. (Diretor

compartilhamos o que sabemos,
[...]envolver as pessoas, compartilh
com a empresa como um todo. (Engenheiro de aplicao da Siemens)
Encontraram-se ainda algumas tentativas de definies na pesquisa documental:

253
[...] No existe uma ferramenta chamada GC, mas sim uma filosofia de
o 1,
teno e a medio do capital
intelectual, de forma integrada com os processos organizacionais. (Anexo
1, Documento 65)
cimento; (c) a utilizao de
sponibilizar, medir e evoluir
gesto que se tornou fator essencial de sobrevivncia! (Anex
Documento 49)

A Gesto do Conhecimento definida como uma prtica multidisciplinar
que visa criar um ambiente corporativo scio-tecnolgico permitindo a
criao, a localizao, a transferncia, a re

[...] a GC : (a) o reconhecimento em todos os nveis da organizao do
valor do conhecimento para o sucesso dos negcios; (b) a gerao de um
ambiente, onde todas as pessoas de uma organizao se sintam motivadas
para aprender, compartilhar e aplicar conhe
processos que visem localizar, representar, di
de forma sistemtica e organizada os conhecimentos estratgicos da
organizao; (d) a disponibilizao pela organizao de ferramentas e
prticas para dar suporte[...] (Anexo 1, Documento 65)


[...] A GC pode ser classificada pelas seguintes etapas: Mapear: significa
a seleo dos campos do conhecimento, de acordo com as estratgias da
empresa e tambm a excluso de informaes antigas e desatualizadas;
Representar: esta etapa significa a deciso dos meios para a divulgao,
compreendendo as vias eletrnicas e o e-learning, os processos de
treinamentos e palestras; Disponibilizar: implica as definies de quem deve
receber as informaes, de que maneira ou via, assim como das razes e
aplicaes pelo receptores; Auditoria: a etapa final do processo e
representa a funo controle, atravs de avaliaes e medies, com a
aplicao de instrumentos como o Balanced Score Card. (Anexo 1,
Documento 65)
definio organizacional para a GC, solicitou-se
aos
Happy Hour do Saber e ConheSiemens;

Aps o questionamento acerca de uma
entrevistados que citassem as atividades relacionadas GC em sua organizao e,
dentre estas, os aspectos ou facetas priorizados:

gesto de mudanas e inovao em P&D;
gerar as condies adequadas, sentir-se vontade para expor idias, mecanismos de
captura de conhecimentos e idias e Programa 3I (idias, impulsos e iniciativas),
disseminao da informao, troca de experincias, compartilhamento, troca de
informaes e conhecimentos;

254
comun
Yellow
Univer
NFA
idades de prtica;
Pages ou pginas amarelas corporativas (localizadores de expertise);
sidade Corporativa Siemens;
E S : compartilhamento, idia de que o conhecimento do grupo sempre
melhor

As iniciat appy Hour do Saber e Conhesiemens sero
apresentadas
trabalho. Obse
criao de co
Constatou
Siemens, com colaborador leigo na intranet intitulados
INKNOWVAT
Executivo de G

estratgia
a organizao. (Gerente de gesto do conhecimento e da informao da

] objetivos informativos com links para as diversas ferramentas de GC

PwC Pricew
ra de conhecimento, (iii)
direcionamento do conhecimento para gerao de novos negcios e melhor atendimento ao
clie ,
organiz iao do contexto, (vi) disponibilizar, usar e
com r
compor

que o conhecimento de um nico indivduo.
ivas denominadas H
e discutidas em profundidade nas prximas categorias de anlise deste
rva-se que, uma vez mais, as nfases apuradas recaem em questes relativas
nhecimento e criao do contexto capacitante.
-se a existncia de farta documentao disponvel que versa sobre a GC na
documentos e resumos para o o
E! NETWORK YOUR KNOWLEDGE e DESCUBRA O CEGC Comit
C. Os propsitos de tais documentos so expressos nas falas dos entrevistados:
[] colaborador tem que entender que o compartilhamento do
conhecimento estratgico para a Siemens. [] a GC suporta a
d
Siemens)
[
da Siemens. (Membro do CEGC e Gerente de recursos humanos da
Siemens)
aterhouseCoopers
Assim como no CTC e na Siemens Brasil, tambm no h consenso acerca de uma
definio organizacional para a GC na PwC, contudo alguns termos so comuns nas
respostas dos entrevistados: (i) criao de conhecimento, (ii) captu
nte (iv) ambiente onde h troca e disseminao de conhecimentos estratgicos para a
ao, troca de experincias, (v) cr
patilhar, (vii) processo, (viii) cultura organizacional: valores, estilos e
tamentos compartilhados, dentre outros:
255
[] GC como sustentar um ambiente onde h criao, desenvolvimento,
troca e disseminao de conhecimen
criar o contexto, um processo que
tos estratgicos para a organizao
deveria permear todos os processos de
o que permeia a empresa. [] disponibilizar, usar e
para o bem da empresa.(Gerente de documentao e
informao da PwC)
processo, no tem fim. (Diretora do Departamento de Auditoria e
artilhamento de
conhecimentos, troca de experincias, troca de informaes via meio
eletrnico, transmisso de conhecimento para o sucessor. utilizar o
ltoria tributria da PwC)
no um projeto, mas um processo que envolve toda a
nto certo para as pessoas certas no
4 e 76)

Aps o questionam
os entrevistados que citassem as atividades relacionadas GC em sua organizao e,
dentre
ticas,
desenvolvimento de competncias;
gesto estratgica da informao (registro e disseminao de informaes),
aprendizagem, compartilhamento, bases de conhecimentos Lotus Notes e Portal
Knowledge Curve (a intranet da PwC);
negcios da organizao. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e
Central da PwC)

[] GC processo, no tem fim. [...] processo para captura de todo o
conheciment
compartilhar

[] GC uma estratgia de negcios que serve para melhor atendimento
ao cliente, melhor satisfao dos profissionais, melhor prestao de
servios. [] utilizar-se sempre da melhor informao e do melhor
conhecimento para fazer bem (sic) o que tem que fazer. [...] acaba sendo
Recursos Humanos SP da PwC)

[] a alma do negcio. [] treinamento, comp
conhecimento que a PwC para produzir negcios. No basta ter
conhecimento, tem que direcionar o conhecimento para a gerao de
negcios. (Gerente snior de consu

[] busca compartilhamento de informaes entre os profissionais da
PwC. (Gerente de auditoria da PwC)

[...] GC
organizao: disponibilizar o conhecime
momento certo, ser o fator chave para manter uma cultura de valores,
estilos e comportamentos compartilhados. (Anexo 1, Documentos 7
ento acerca de uma definio organizacional para a GC, solicitou-se
a
estas, os aspectos ou facetas priorizados. Eis os resultados:

rede de coordenadores do conhecimento, troca de melhores pr
256
conference call: reunies de grupos de trabalho de determinados segmentos para
trocas, compartilhamento e aprendizagem;
treinamento e SAT sesses de atualizao tcnica: trazem profissionais de fora
da PwC para compartilhamento e aprendizagem;
NFASE: no h consenso entrevistados citaram repositrios e
compartilhamento.

Independentemente do consenso, as respostas dos entrevistados referem-se questes
relacionadas ao compartilhamento e criao de conhecimento. Infere-se, como nas outras
organizaes deste estudo, nfase na criao de conhecimento e na criao do contexto
capacitante.
Constatou-se farta existncia de documentos sobre GC na organizao na intranet, bases
Lo
ecimento da organizao. (Coordenador de GC para
ias.




tus Notes e outras bases internas, e-mails e apresentaes na intranet:

[] sim, faz overview sobre GC na PwC. [] papis e responsabilidades
dos gestores de conh
Amrica do Sul e Central da PwC)

[] bases de dados internas, e-mails, apresentaes na intranet: informam
sobre a GC o que a PwC entende como GC e quais as prticas e caminhos
adotados pelos vrios grupos. (Gerente de documentao e informao
da PwC)

[] na Knowledge Curve: o que GC, divulgar suas prticas. (Diretora
do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC)

[] bases Ltus Notes voltadas apenas para a GC. (Auditor Snior da
PwC)

Na prxima seo, estabelecer-se- um melhor dimensionamento dos aspectos,
atividades, abordagens gerenciais e ferramentas efetivamente considerados pela GC ou a
ela vinculadas nas organizaes estudadas, a partir de fontes mltiplas de evidnc
257
6.3 SPECTOS OU ABORDAGENS
CO TFORA DO GUARDA-CHUVA CONCEITUAL
DE

Na revistados foram incentivados a falar livremente sobre as vrias
ativ d zaes, sem quaisquer direcionamentos,
inte
ordagens gerenciais e ferramentas
efet
m conta aspectos constantes de uma lista previamente elaborada e
for

mo ento. Salienta-se que esta categoria de anlise foi tambm complementada por
pes
entrevi osto: (ANEXO 3)
a) mon a
b) gesto estra
c) gesto do c
d) comunidad
) CATEGORIA ANALTICA 3 - A
NSIDERADOS PELA GC: ME
GC
seo anterior, os ent
ida es relacionadas GC em suas organi
rferncias ou sugestes. Salienta-se que ao se considerar o cmputo das duas primeiras
categorias de anlise, encontraram-se indcios que confirmam os pressupostos deste
trabalho, mas que ainda merecem ser novamente delineados e aprofundados, a saber: uso
estratgico da informao e do conhecimento construo de sentido, criao de
conhecimento (aprendizagem organizacional) e tomada de deciso - criao de um contexto
capacitante e percepo do agrupamento de vrias abordagens gerenciais e ferramentas sob
o escopo da GC ou de uma rea ou setor com tal denominao.
A partir de tal elucidao, o objetivo desta seo o estabelecimento de um melhor
dimensionamento dos aspectos, atividades, ab
ivamente considerados pela GC ou a ela vinculadas nas organizaes estudadas, a partir
de fontes mltiplas de evidncias.
Objetivou-se mapear as diversas abordagens gerenciais e ferramentas de tecnologia de
informao destinadas s questes da informao e do conhecimento nas organizaes
deste estudo. Destarte, solicitou-se aos entrevistados que respondessem se a GC em suas
organizaes levava e
necida por este pesquisador. Caso a resposta fosse positiva, os entrevistados eram
encorajados a fornecer uma breve descrio. Por ltimo, aps tal mapeamento, os
entrevistados foram inquiridos, uma vez mais, acerca da nfase ou dos aspectos/pontos
prioritrios entre todos os citados. O objetivo era compreender em que abordagens
gerenciais ou ferramentas a empresa colocava a maior parte de seus esforos naquele
m
quisa documental e observao direta. Eis os itens da lista supracitada fornecida aos
stados, conforme protocolo de estudo de caso prop

itor o ambiental, inteligncia competitiva, pesquisa de mercado;
tgica da informao, GED, mapeamento de processos;
apital intelectual, competncias, pessoas e ativos intangveis;
es de prtica reais e virtuais;
258
e) aprendizag
f) apoio ao pr
g) criao do
h) outros asp dos nas
que an
i) nf /ou

Conforme enu esto do
onhecimento seja uma grande rea guarda-chuva que envolve e incorpora diferentes
abo
interpo
forma
conhec
chuva respondessem quais eram os
aspectos, abordagens gerenciais e ferramentas considerados sob a gide da rea, programa
ou projeto de GC em
Eis a sntese da
pesquisa de mercad
documentos, mapeam
pessoas e ativos intan
organizacional, inclus
contexto capacitante:
Os resultados no
lista supracitada, bem iaram o escopo da GC nas organizaes estudadas,
confirmando a tn
em relao tais pr ruturados e
o-estruturados. Contudo, o conceito e a abordagem estavam presentes. Eis os resultados:
a)
em organizacional e-learning;
ocesso decisrio;
contexto capacitante;
ectos (abordagens gerenciais e ferramentas) no considera
stes teriores;
ase e pontos/aspectos prioritrios.
nciado em sees anteriores deste trabalho, acredita-se que a g
c
rdagens comunicantes que dialogam entre si. justamente a inter-relao, a
lao e a permeabilidade entre esses vrios temas, que possibilitam e delimitam a
o de um possvel referencial terico de sustentao, ao qual intitular-se- gesto do
imento. Desse modo, com o objetivo de verificar a proposta intitulada guarda-
conceitual de GC, solicitou-se aos entrevistados que
suas respectivas organizaes.
s respostas: (a) monitorao ambiental, inteligncia competitiva,
o; (b) gesto estratgica da informao, gesto eletrnica de
ento de processos, (c) gesto do capital intelectual, competncias,
gveis; (d) comunidades de prtica reais e virtuais, (e) aprendizagem
ive o e-learning; (f) apoio ao processo decisrio e (f) criao do
s comprovaram a existncia de todas as prticas e abordagens da
como ampl
exis cia de GC como uma rea guarda-chuva. Ressalta-se a existncia,
ticas e abordagens, de processos formais, informais, est
n

Monitorao ambiental, inteligncia competitiva, pesquisa de mercado e
atividades correlatas: relata-se a existncia de :

(i) processos formais e estruturados: clippings (produzidos internamente ou
ernamente), ext pesquisas de mercado, buscas auxiliadas pela
bibliotecria, participaes em seminrios, assinaturas de jornais e
259
per concorrente, competitiva e monitorao
m
(ex
(ii) pr e desestruturados
idicos, inteligncias do
a biental, benchmarking, sistemas de informaes e bases de dados
ternos, como Reuters, Factiva, Dow Jones, dentre outros).
ocessos informais : viagens internacionais, contatos
om
net res e internet.

b) Gesto ra
tecnologias d
conhecimento em outras palavras, a
gesto estratgica da informao o ponto de partida para quaisquer iniciativas de
c pessoas, boatos, colaboradores pinam algo no mercado,
working e trabalhos de campo dos colaborado
est tgica da informao, GED, mapeamento de processos e
e informao (TI): confirma-se que o acesso informao e o
consolidam-se como o primeiro passo ou,
GC. Optou-se por dividir os resultadas desta parte em:

(i) gesto estratgica da informao, GED e mapeamento de processos:
gesto eletrnica de documentos (GED), workflow, criao de
(ii)
repositrios nicos para a informao organizacional, taxonomias e
processos de disseminao seletiva da informao, bibliotecas
corporativas, centros de documentao e arquivstica, bibliotecas
digitais, tratamento e organizao da informao, gesto de
contedo, gesto de projetos, gesto de processos, organizao de
arquivos fsicos e eletrnicos e mapeamento do acervo pblico das
organizaes;
tecnologia da informao: redes, intranets, softwares e ferramentas,
digitalizao, segurana de informaes, bases de dados.

c)

(i) gesto do capital intelectual e ativos intangveis - patentes, royalties e
registros;
Gesto do capital intelectual, competncias, pessoas e ativos intangveis: os
resultados revelam a existncia de atividades e ou abordagens gerenciais
relacionadas ao capital intelectual estruturadas das seguintes maneiras:
260
(ii) gesto de competncias;
programas de idias e sugestes idias que fortaleam as
competncia
(iii)
s essenciais da organizao e seu portflio de
(iv)
vas), localizador de competncias;
ento;
electual e

d) Comu es

(i)
conhecimentos;
localizador de expertise, (Yellow Pages ou pginas amarelas
corporati
(v) gesto de competncias, treinamento e desenvolvim
(vi) necessidade de vinculao entre a gesto do capital int
gesto de competncias com as iniciativas de aprendizagem
organizacional, suas prioridades e contedos.
nidad de prtica reais e virtuais: constatou-se a existncia de:
comunidades reais de prtica: reunies, sesses de atualizao
tcnicas, rodas de bate-papo;
(ii) comunidades virtuais de prtica: participao em comunidades
virtuais internas e externas organizao; extenso e abertura das
comunidades para atores do ambiente organizacional externo
edge library, fruns de discusso,

e) Aprendizagem
de atividades aprendizagem
organiz a
competncias. truturadas das seguintes
maneiras:

clientes, parceiros, dentre outros; utilizao de tecnologias de
colaborao sncronas (chats, conference call, videoconferncia)
e assncronas (news, knowl
gesto de documentos, pedidos urgentes), compartilhamento de
melhores prticas e aprendizagem.
organizacional e-learning: os resultados revelam a existncia
e ou abordagens gerenciais relacionadas
acion l fortemente correlacionadas gesto do capital intelectual e gesto de
Tais atividades e/ou abordagens so es
261
(i) apoio formao continuada: especializao, MBA
66
, mestrado e
doutorado, idiomas - com liberao de tempo e pagamento integral
do salrio;
(ii) profissional com expertise deve explicar assunto para outros
interessados; grupos presenciais de estudo, sesses de atualizao
tcnica;


hiatos (gaps) de competncias
);
gramas de treinamento com as reas de recursos
humanos, comercial e de tecnologia de informao.
f)

(i) GC e seus resultados - rea estratgica vinculada alta
(ii) fornecem maior
(iii) nibilidade, atualidade e qualidade de
informaes mais rpidas, tempestivas, organizadas, seguras e em


(iii) e-learning e cursos distncia;
(iv) universidades corporativas e parcerias com universidades;
(v) vinculao de aprendizagem com
(vinculao do capital intelectual com a aprendizagem
organizacional
(vi) programas internos de treinamento e desenvolvimento, centros de
auto-instruo, pro

Apoio ao processo decisrio: os resultados revelam que a GC apia o processo
decisrio organizacional:
administrao, propiciando informaes que subsidiam o processo
decisrio em nvel estratgico;
resultados positivos de prticas de compartilhamento
embasamento e segurana no processo decisrio;
maior riqueza, dispo
maior nmero levando melhoria da deciso;
(iv) empowerment (concesso de autonomia ao colaboradores)
significa acelerao do processo decisrio.

Master of Business Administration, denominao do mestrado profissional em administrao
por instituies de ensino superior estadunidenses. No Brasil, MBA um nome fantasia,
66
MBA
ofertado
reconhecido pelo MEC como ps-graduao lato sensu.
262
g)

compartilhamento;
(iii) cultura organizacional, valores ;

a;
de conhecimentos, tolerncia com

h) Outros aspec
questes ante a proposta denominada guarda-chuva
conceitual de GC, questionou-se acerca da ampliao da lista ofertada aos
a
industrial para gesto de empresas da era do conhecimento);
princpios e tica; competncias para as estratgias;
(ii) reviso de modelos organizacionais: hierarquia, estrutura, nveis,
formatos, dentre outros.

i) nfase e/ou pontos/aspectos prioritrios: os entrevistados foram inquiridos
acerca da nfase ou aspectos prioritrios da GC em suas organizaes. Observou-se
que a fase inicial e ponto de partida para quaisquer iniciativas de GC a gesto
estratgica da informao estava em estgios de quase maturidade, com a
conscincia de que um processo permanente. As organizaes procuravam
avanar para aspectos cultura organizacional e
Criao do contexto capacitante: os resultados apontam para significativos
esforos em relao compreenso e criao de um contexto organizacional
favorvel. Alm disso, as organizaes esto conscientes de que so elas as
responsveis pela criao e manuteno do contexto capacitante. Eis os principais
aspectos levandos em conta:
(i) layout (fsico e virtual);
(ii) criao de locais de encontro, troca e
(iv) caos criativo, liberdade de expresso e autonomia; gesto
participativ
(v) incentivo aprendizagem e busca
erros honestos.
tos (abordagens gerenciais e ferramentas) no considerados nas
riores: Objetivando-se ampliar
entrevistados e novos itens foram por eles apontados, a saber:

(i) mudana de filosofia de gesto (de gesto de empresas da er

relativos ao compartilhamento,
263
criao do contexto organizacional favorvel ou contexto capacitante. Ressalta-se a
existncia de vrias iniciativas genuinamente brasileiras adotadas por tais
Happy

(i) aspectos culturais, comportamentais e atitudinais:
organizaes nestes sentidos, como o Momento Cultural no CTC e o
Hour do Saber na Siemens. Confirmaram-se os indcios j constatados na categoria
anterior de forte nfase em relao criao do contexto capacitante, que engloba as
questes culturais e comportamentais. Em caso de ausncia de consenso nas
respostas, o agrupamento foi til para demonstrar tambm nfase nas questes
atinentes criao de conhecimento. Eis a relao:
princpios, tica e
liderana;
(ii) criao do contexto capacitante;
(iii) ausncia de consenso mais citados: gesto estratgica da
informao, gesto do capital intelectual e modelo de competncias,
monitorao ambiental, pesquisa de mercado, benchmarking e
aprendizagem organizacional.

FIGURA 21 apresenta os resultados das abordagens gerenciais e ferramentas
radas sob a gide da GC:
URA 21 A METFORA DO GUARDA-CHUVA CONCEITU
A
conside
FIG AL DE GC.

Fonte: desenvolvido pelo autor.
264


a)
as e prticas formais
estruturadas, com maior nfase nas primeiras clippings produzidos externamente
(que in
CTC Centro de Tecnologia Canavieira
Monitorao ambiental, inteligncia competitiva, pesquisa de mercado
Constatou-se a existncia de prticas informais e desestruturad
e
cluem pesquisas de mercado principais so o Brasil@agro, (Anexo 1,
Docum
bibliote
particip

b) Gesto
Consta
a sabe
intrane
fase d
informaes); biblioteca digital e digitalizao; (ii) organizao de arquivos fsicos
al relevante e mapeamento do acervo
anizao, padronizao e compartilhamento
e processo de disseminao seletiva da
alizado (Hoje:15.000 documentos
c)
(i) gesto do capital intelectual (Projeto Backup) e ativos intangveis (patentes,
ento 2) Agrocana, J ornal da Cana, dentre outros), buscas auxiliadas pela
cria, assinaturas de jornais e peridicos, viagens internacionais,
aes em seminrios, contatos com pessoas, internet.
estratgica da informao, GED, mapeamento de processos
tou-se a existncia de abordagens e prticas bem estruturadas e organizadas,
r: (i) iniciativas de GED gesto eletrnica de documentos workflow,
t, tecnologia de informao, gesto de projetos (a empresa encontra-se em
e definies de taxonomia com o intuito de melhorar a recuperao de
e eletrnicos captura de acervo document
pblico; (Anexo 1, Documento 31); (iii) segurana de informaes (Anexo X,
Documento 30); A pesquisa documental encontrou farta documentao acerca das
questes de gesto da informao e de documentos, como se segue:

[..] Os principais projetos da rea de gesto do conhecimento do CTC so
estruturados da seguinte maneira: Gesto de documentos: objetiva criar um
repositrio nico para os documentos, compartilhar e facilitar o acesso ao
conhecimento explcito; desenvolvimento de sistema de GED gesto
eletrnica de documentos; org
dos documentos, taxonomia
informao o passado foi digit
armazenados); mdia de 200 documentos includos por ms; (Anexo 1,
Documentos 8, 18, 30 e 31)

Gesto do capital intelectual, competncias, pessoas e ativos intangveis
Constatou-se a existncia de abordagens e prticas bem estruturadas e organizadas :
265
royalties e registros no CREA); (ii) gesto de competncias projeto incipiente; (iii)
Banco de Idias (Anexo 1, Documento 31). A pesquisa documental no s
ponta o Projeto Backup e o Banco de Idias como estratgias direcionadas
para o

Backup
a
capital intelectual, como tambm elucida seus escopos:
[...] Os principais projetos da rea de gesto do conhecimento do CTC so
estruturados da seguinte maneira:
Projeto : Identificar, organizar, armazenar e disponibilizar o
conhecimento dos profissionais com aposentadoria prxima visando reter
aposentadorias junto com o RH; indicao e treinamento de sucessores no
conhecimento; foco no conhecimento existente e no compartilhado;
na empresa parte do conhecimento destes profissionais; planejamento de
workshops;
Banco de idias: objetiva a continuidade de criao de novos projetos
relevantes de P&D; avaliao de idias - com base em critrios tcnicos,
econmicos e estratgicos que contribuam e fortaleam as competncias
essenciais do CTC e seu portflio de conhecimentos; dentre seus pontos
principais, destacam-se a reduo da avaliao subjetiva, o envolvimento do

d) Comu
Constatou-se apenas a possibilidade de comunidades reais de prtica, ao se
conside
se a p
agenda de realizaes: (i) virtuais: no, mas colaboradores do CTC participam de
ernas organizao. Idias incipientes: idia de
e)
autor em todo o processo e a criao de um comit de avaliao de idias;
(Anexo 1, Documentos 8, 15, 21, 30 e 31)
nidades de prtica reais e virtuais
rar aes do contexto capacitante e reunies e seminrios tcnicos. Ressalta-
reocupao da organizao com esse assunto e a colocao do mesmo na
comunidades virtuais de prtica ext
comunidades de interesse e inteno de abrir fruns de discusso internos e externos
aberto at para os associados do CTC; (ii) reais: conforme relatos anteriores,
existem comunidades reais de prtica.
Aprendizagem organizacional e-learning
Constatou-se a existncia de iniciativas incipientes: (i) algumas iniciativas de
capacitao, e.g. - profissional com expertise deve explicar assunto para outros
interessados. H apoio para mestrado e doutorado, com liberao de tempo e
pagamento integral do salrio. Devido restries oramentrias, houve corte na
266
poltica que pagava, integralmente ou parcialmente, cursos de idioma e ps-
graduao:

[...] no campo das intenes, queremos amarrar treinamentos com estudos

f)
gica ligada diretoria, levando informaes que
subsidiam o processo decisrio, assessoria diretoria. (Gestor do
conhecimento do CTC)


g) Cria
Verificou-se, poca da pesquisa de campo, que a organizao concentrava seus
esforo
problem anizao passa a
privileg
compa de informaes e conhecimentos. Eis a relao dos elementos
conside
formad
de tran
(que tambm per se uma abordagem imbricada aprendizagem organizacional e
de gaps de competncias. (Analista de informaes do CTC)

[...] no passado, o treinamento foi muito mais endereado, hoje acontece
pouco por restries oramentrias. (Coordenador de tecnologia do
CTC)

(ii) algumas tentativas de e-learning, como cursos de gesto de projetos distncia;
Apoio ao processo decisrio
Constatou-se fortes indcios de que a GC subsidia a tomada de deciso na
organizao:

[...] a GC rea estrat

[...] com mais informaes vem melhores decises (Analista de
informaes do CTC)

[...] e essas informaes mais rpidas, mais organizadas e em maior
nmero melhoram a deciso. (Consultora de recursos humanos do
CTC).
o do contexto capacitante
s na criao do contexto capacitante. Infere-se que aps a resoluo de toda a
tica no entorno da gesto estratgica da informao, a org
iar a criao das condies organizacionais favorveis troca e
rtilhamento
rados pelo CTC em relo ao denominado contexto capacitante: (i) layout
o por clulas e ncleos de especialidade, (ii) o Momento Cultural projeto
smisso de conhecimentos tcitos, (iii) a criao de um Banco de Idias
267
ao capital intelectual) e (iv) a conformao de equipes flexveis e multi-tarefas. Um
al e sua
h)
rintendente do CTC). Tal
ssertiva confirma a incluso da temtica na agenda estratgica da organizao,
alm d
conhec

i) nfase e/ou pontos/aspectos prioritrios
Apurou-se nf questes culturais e
comportamentais. A gesto estratgica da informao e gesto do capital intelectual,
foram tambm citadas, enfatizando a temtica da criao do conhecimento na
organizao:

[...]criao do contexto favorvel. (Gestor do conhecimento do CTC)

[...] gesto estratgica da informao, criao do contexto adequado para
troca e compartilhamento, como por exemplo o Banco de Idias e o
Momento Cultural. (Analista de informaes do CTC)

[...] cultural e criar as condies favorveis... (Diretor superintendente
do CTC)

[...] criao da cultura de compartilhar, no ameaa, todos ganham...
[...]a nfase o capital intelectual, no perder o capital intelectual, pois foi
a empresa que pagou e propiciou isso tudo. (Consultora de recursos
humanos do CTC)

dos entrevistados afirmou a tentativa de criao do contexo organizacion
perecepo de resistncia tal tentativa por parte da cultura organizacional:

[...] sim, tentamos. Mas tenho quase certeza que h restries s aes de
GC por parte da cultura. Acho que a mudana de layout trouxe mais
vantagens que desvantagens... (Coordenador de transferncia de
tecnologia do CTC)

Outros aspectos (abordagens gerenciais e ferramentas) no considerados nas
questes anteriores
Um dos entrevistados enfatizou que a GC implica em [...] mudana de filosofia
de gesto, gesto mais participativa. (Diretor supe
a
e confirmar tambm a perspectiva de uso estratgico da informao e do
imento nas organizaes.
ase nas questes do contexto capacitante e nas
268
Siemens
do
ntao de propostas e projetos
e universidades, pesquisadores, cientistas, outras entidades acadmicas e empresas
etitiva,
por
at
a) Monitorao ambiental, inteligncia competitiva, pesquisa de merca
Constatou-se a existncia de prticas formais, informais, estruturadas e
desestruturadas. O grau de intruso da Siemens no ambiente organizacional externo
altssimo e operacionalizado das seguintes maneiras: (i) inteligncia competitiva e
Portal de Tecnologia (portal aberto para a aprese
d
de base tecnolgica para a Siemens); (ii) inteligncia do concorrente, comp
monitorao ambiental, pesquisa de mercado, benchmarking a rea de marketing
responsvel pela consolidao; (iii) clippings externos Ex: Empresa FRONTIER
(antigo CIC: Centro de Inteligncia Competitiva). A anlise de tal clipping
enfatizava notcias de investimentos no estado de MG .

[...] sim, informaes do exterior, produtos da concorrncia, tendncias de
mercado, clippings [...] h tambm uma coleta informal feita
colaboradores que pinam algo no mercado e colocam na intranet
mesmo boatos! (Gerente de Vendas da Siemens)

FIGURA 22 Portal de Tecnologia Siemens
5 Fi l i p e M. Cas s ap o - SI EMENS
Co n c ei t o s
SI EMENS
Or g an i za o
Es t r at g i a
Pr t i c a
Ob r i g ad o !
K M@SI EMENS K M B RA SI L 2004

Fonte: Anexo 1, Documento 48.
269

estratgica da informao, GED, mapeamento de processos
tou-se a existncia de abordagens e prticas muito bem estruturadas e
adas, alm de forte poltica de investimentos, a saber: gesto eletrnica de
entos (via ferramenta denominada LIVELINK), gesto de processos, redes e
anet Siemens arquivos e diretrios na rede.
do capital intelectual, competncias, pessoas e ativos intangveis
b) Gesto
Consta
organiz
docum
TI, intr

c) Gesto
Constatou-se a existncia de abordagens, prticas e ferramentas muito bem
estr ou
pginas amarelas corporativas, ferramenta denominada People Sharenet -
localizador de competncias atualizado pelo prprio colaborador, (ii) metodologia
SCOM (strategic competence management) gesto estratgica de competncias,
(iii) ferramenta EDD dilogo de desenvolvimento eletrnico; (iv) competncias
do SLF Siemens Leadership Framework drive, focus, impact e guide:

[...] metodologia SCOM Strategic Competence Management primeiro,
pega-se o planejamento estratgico da rea, (sic) para atingir este
objetivos, quais os tipos de competncias que precisamos? Quais as
o um delta, o GAP. Tem uma
NA. (Membro do CEGC e Gerente
apontando jobs/funes pretendidas. A chefia direta em conjunto
recursos humanos da unidade de negcios) e traa um plano
ctvel para o colaborador. (Diretor Regional da Siemens)
A pesq
[...]People Sharenet: uma prtica de compartilhamento mundial de
de conhecimento
visando a fomentar intercmbios de conhecimentos baseados em
aprendizagem face-2-face e job-rotations. [...]Athena: ferramenta de gesto
uturadas e organizadas, a saber: (i) localizador de expertise, Yellow Pages
s
competncias que temos? Resultad
ferramenta criada pelo Filipe, ATHE
de recursos humanos da Siemens)

[...] EDD: trata-se do Dilogo de Desenvolvimento Eletrnico.O
funcionrio preenche via intranet um longo questionrio de auto-avaliao
e prope medidas de desenvolvimento - treinamento, job-rotation, plano de
carreira
com o
fa

uisa documental complementa os relatos dos entrevistados:

recursos intelectuais baseada em ofertas e demandas

e redes de competncias. Alm de permitir descobrir sistematicamente
"quem sabe o que" na organizao, a ferramenta permite o levantamento de
270
mtricas sobre a distribuio das competncias na empresa. possvel
mapear competncias e levantar metas estratgicas de gaps de competncias
(yellow pages). [...] os colaboradores voluntariamente atualizam seus nveis
de habilidades de acordo com um mapa de conhecimento este mapa inclui
o conjunto de habilidades, certificados ou diplomas, eventos, lnguas; [...]
algum sistema incluem:
agrupamento de colaboradores com perfis similares, permite a medio do
estoque de conhecimento corporativo... [...] a ferramenta HESTIA se integra
com a ferramenta Athena, uma vez que o modelo de competncias Athena
uma referncia importante para o estabelecimento de prioridades para
desenvolvimento de cursos e validao de contedo. (Anexo 1,
Documentos 51, 59 e 60)
FIGURA 23 Competncias do SLF Siemens Leadership Framework
as das caractersticas interessantes desse

0 F i l i p e M . C a s s a p o - S
C o n c e i t o s
S I E M E N S
O r g a n i z a o
E s t r a t g i a
P r t i c a
O b r i g a d o !
K M @ S I E M E I E M E N S N S K M B R A S I L 2 0 0 4
F i n a n c e i r a
C l i e n t e s
P e s s o a s
P r o c e s s o s
F O C U S G U I D E
D R I V E
I M P A C T
I n f l u e n c i e e
e n t u s i a s m e o s
o u t r o s !
D e s e n v o l v a a
e s t r a t g i a p a r a o
s u c e s s o !
M o t i v e e
d e s e n v o l v a a
s u a e q u i p e !
T o m e a
i n i c i a t i v a !
A C h a v e d a M u d a n a ? A E x c e l n c i a d a L i d e r a n a !

Fonte: Anexo 1, Documento 48.
d) Comunidades de prtica reais e virtuais
Constatou-se a existncia de infinitos fruns e comunidades de prtica na Siemens.
A avaliao da ferramenta e das prticas de compartilhamento feita pelos prprios
colaboradores. Ressalta-se que os entrevistados diferenciam comunidades de prtica
de comunidades de interesse, como as listas de discusso do YahooGroups!,
dentre outras:

[...]sim, o prprio comit de GC tem. dentro da SHARENET existem
infinitos fruns e comunidades de prtica. (Membro do CEGC e Gerente
de recursos humanos da Siemens)

A pesquisa documental complementa as falas dos entrevistados:

[...] Siemens Sharenet: uma ferramenta mundial de comunidades de
prtica para compartilhamento de conhecimento, atravs de tecnologias de
271
colaborao sncronas (chats) e assncronas (news, knowledge library,
fruns de discusso, gesto de documentos, pedidos urgentes e troca de
aterial hardware, software, componentes) (Anexo 1, Documentos 40,
Figura 24 Tela da SHARENET - Siemens

















Fonte: Anexo 1, Documento 49 .

e) Aprendizagem organizacional e-learning
Apurou-se forte nfase nos aspectos de aprendizagem organizacional e grandes
cifras investidas em treinamento e desenvolvimento, a saber: (i) apoio formao
continuada: mestrado, doutorado, MBA; (ii) grupos de estudos presencial; (iii)
SIEMENS ACADEMY
m
41, 54, 55, 59, 60, 62, 63 )



em Curitiba, PR treinamentos em produtos tcnicos
para os clientes, treinamentos comportamentais para colaboradores, parcerias com
universidades como a FGV e USP, dentre outros; iv) Programa MANAGEMENT
LEARNING (MBA focado no panorama Siemens) em parceria com a FGV real e
e-learning; (v) investimentos em treinamento e
(
virtual com ferramenta de
desenvolvimento; (vi) ferramenta Hestia - ferramenta de autoria e aprendizagem
intranet:
[...]sim, treinamentos intranet, rede internet drive G: as pessoas
colocam documentos para auto aprendizagem de todos; netmeeting,
272
formalizao para cursos de idiomas, MBAs... (Engenheiro de aplicao
[...] investimentos em treinamento e desenvolvimento dos colaboradores,

ta as falas dos entrevistados:
eb Based Training). (Anexo 1, Documentos 59, 60 e 67)


da Siemens)

em milhes de reais 18 (2003) e 20 (2004). (Anexo 1, Documento 61)

A pesquisa documental complemen

[...] Hestia: ferramenta de autoria e aprendizagem intranet que permite
criar e-learning de forma distribuda e colaborativa sem necessidade de se
ter conhecimentos de informtica. O sistema Hestia propicia os recursos
necessrios para a elaborao de treinamentos baseados em Web (WBT
W
Figura 25 O Sistema Hestia da Siemens

Fonte: Anexo 1, Documento 45.


f) Apoio ao processo decisrio
Constatou-se fortes indcios de que a GC subsidia a tomada de deciso na
organizao, conforme os re
hecimento e da informao da Siemens)
latos abaixo:
[...] empowerment acelerao do processo decisrio. (Gerente de
gesto do con
273

[...]a riqueza das informaes e a qualidade da
deciso. (Gerente de recursos humanos da Siem
informaes melhoram a
ens)


g) Cria
erificou-se que o contexto capacitante parte fundamental da agenda de GC e da
onsiderados:(i) layout do tipo Open
A pesquisa documental complementa as falas dos entrevistados:
r: uma prtica informal de palestras, aonde
so compartilhados conhecimentos essenciais da organizao de forma mais
, que se
a e so
[...]informao mais segura, mais atual. (Diretor Regional da Siemens)
o do contexto capacitante
V
agenda organizacional. Eis os aspectos c
Office ou sem paredes - idia de que a proximidade fsica aumenta as trocas
espontneas; (ii) atividades como o Caf da Manh Mensal e o Happy Hour do
Saber:

[...] as pessoas podem falar francamente, abrir a caixa de ferramentas.
(Gerente de vendas da Siemens)

[...] Happy Hour do Sabe
"tcita" e espontnea. Trata-se de uma iniciativa local especfica
enquadra na poltica geral. As palestras tem durao de uma hor
ministradas por colaboradores da empresa. (todos podem ser palestrantes:
colaboradores, estagirios e terceiros) (Anexo 1, Documentos 60 e 67)

FIGURA 26 Happy Hour do Saber
H a p p y H o u r d o S a b e r !
- T o d o s p o d e m p a r t i c i p a r c o m o p a l e s t r a n t e .
- T o d o s o s t e m a s p o d e m s e r a b o r d a d o s .
- O p a l e s t r a n t e r e c o n h e c i d o c o m o e s p e c i a l i s t a
n o t e m a !
Fonte: Anexo 1, Documento 56.
h) Outros aspectos (abordagens gerenciais e ferramentas) no considerados nas
questes anteriores
274
Um dos entrevistados acrescentou aspectos atinentes relao estratgia versus
competncias, alm de pontos acerca de princpios e tica:

[...] sim, competncias para as estratgias, lacuna de habilidades
estratgicas (Strategic Skill Gap), princpios e tica. (Gerente de ges
conhecimento e da informao da Siemens)
to
i) nfase
No houve consenso nas respostas dos entrevistados. Eis a relao dos aspectos
mais citado derana, o
SLF: Siemens Leadership Framework

e/ou pontos/aspectos prioritrios
s: princpios, tica e liderana modelo de transformao da li
; monitorao ambiental, pesquisa de
mercado,benchmarking, gesto estratgica da informao, aprendizagem
organizacional. Infere-se, a partir dessa relao, prioridades em relao criao de
conhecimento, construo de sentido e criao do contexto capacitante.

PwC PricewaterhouseCoopers

a) Monitorao ambiental, inteligncia competitiva, pesquisa de mercado
Constatou-se a existncia de prticas formais, informais, estruturadas e
desestruturadas: (i) informal: (networking, funcionrios em campo); (ii) formal:
clippings, monitoria de mercado, pesquisas de mercado, bases de dados internas
com informaes do ambiente externo (base denominada Inteligncia
Competitiva); bases de dados FACTIVA , Dow Jones & Reuters.

[...] clippings (focado em linhas de servio e clientes PwC); monitoram o
ambiente legal foco legislao maior, tributria, societria, mercado de
capitais (CVM
67
, CMN
68
, BACEN
69
, SENADO, CONGRESSO), pesquisa de
mercado, inteligncia competitiva (clientes, concorrentes)... (Gerente de
documentao e informao da PwC)

b) Gesto estratgica da informao, GED, mapeamento de processos

67
CVM Comisso de Valores Mobilirios.
68
CMN Conselho Monetrio Nacional.
69
BACEN Banco Central do Brasil.


275
Constatou-se a existncia de abordagens e prticas estruturadas e organizadas, a
biblioteca e
etor de arquivos; tratamento e organizao da informao; TI tecnologia de
inform

uma rigorosa taxonomia para todo o contedo
organizacional. (Anexo 1, Documento 74)

ve PricewaterhouseCoopers
saber: (i) inmeras bases de dados; CEDOC Centro de documentao; ferramentas
de gesto de projetos,; INTRANET denominada Knowledge Curve;
s
ao; ferramenta de groupware: Lotus Notes Base memria tcnica.
[...] implementar
Figura 27 Knowledge Cur
PricewaterhouseCoopers
Fonte: Anexo 1, Documento 74.

276
c) Gesto do capital in ntangveis
Constatou-se a existncia de tais prticas: (i) localizador de expertise, yellow
pages ou pginas amarelas corporativas e (ii) gesto de competncias:

[...](sic) GC t dentro da rea de capital intelectual. [...] modelos de
competncia incluem competncias de GC. [...] yellow pages est entrando
agora: People Find. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e
Central da PwC)

[...] h metodologia de evoluo na carreira e gesto de competncias.
(Gerente de auditoria da PwC)

[...]temos um modelo de gesto de carreiras que atualizamos as
competncias adquiridas cursos internos, cursos externos, MBA, ps-
graduao. A firma monitora a aquisio de competncias, h um modelo
de competncias. (Auditor snior da PwC)

d) Comunidades de prtica reais e virtuais
Apurou-se a existncia de comunidades de prtica reais e virtuais na PwC, a saber:
(i) em bases Ltus Notes, Comunidade de Financial Services da PwC; (ii) GBP
Global Best Practices compartilhamento de melhores prticas e aprendizagem;
(iii) prticas como as sesses de atualizao tcnicas, intricadas s prticas de
aprendizagem organiza ence call, videoconferncia,
intranet. (Gerente snior de consultoria tributria da PwC)
telectual, competncias, pessoas e ativos i
cional - [...] at confer











277
Figura 28 GBP Global Best Practices

PricewaterhouseCoopers
Fonte: Anexo 1, Documento 74.

Aprendizagem organizacional e-learning e)
purou-se forte nfase aos aspectos de aprendizagem organizacional na PwC e
descob
(i) e-l
desenv
multipl
learnin
cursos ) Programa
sico de Treinamento obrigatrio, com mnimo de horas de estudo comprovadas
por an
A
riu-se que a a GC na PwC partiu da rea de treinamento e desenvolvimento:
earning, treinamentos em sala de aula, core-curriculum (formao e
olvimento de currculos profissionais dos colaboradores), treinamento de
icadores; (ii) CAI Centro de Auto Instruo: com vrios cursos, e-
g, idiomas, dentre outros; (iii) incentivos para aprendizagem de idiomas e
de ps-graduao; (iv) SAT Sesses de Atualizao Tcnica; (iv
B
o; (v) workshop com clientes e melhores prticas: GBP Global Best
Practices banco de dados de melhores prticas , treinamentos externos.
278

responsabilidade individual
todos devem estar comprometidos com o crescimento contnuo de suas
Anexo 1, Documentos 74 e 76)
f)
baixo:
[...]acho que sim, tenho mais segurana com mais informao, com um
cias passadas expertise, experincias
g) Criao do contexto capacitante
Verificou-se que o contexto capacitante parte fundamental da agenda de GC . Eis
os aspectos considerados (i) questes endereadas: layout (tipo Open Office, sem
paredes), cultura de documentao e compartilhamento, valores (conceito
Connected Thinking), locais de encontro e trocas.

[...]Cultura
[...] Responsabilidades Fundamentais
performances e o compartilhamento de seus conhecimentos, habilidades e
experincias. (

Apoio ao processo decisrio.
Constatou-se fortes indcios de que a GC subsidia a tomada de deciso na
organizao, conforme os relatos a

[...] sim, totalmente. Com melhores informaes a deciso melhor.
(Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central da PwC)

maior compartilhamento de experin
e habilidades. (Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos
Humanos SP da PwC)

[...] resultado de toda a GC e compartilhamento d mais embasamento,
melhoria e segurana na deciso. (Gerente de auditoria da PwC)

: eliminar barreiras e permitir comportamentos favorveis a
disseminao e busca do conhecimento. [...] desenvolver e manter uma
cultura e um ambiente de permanente aquisio, compartilhamento e
disponibilizao do melhor conhecimento. [...] fortalecer a cultura de
aprendizagem, competncias especficas de compartilhar e aplicar
conhecimento incorporados nos modelos de carreira. [...]Organizao:
desenvolver comunidades de conhecimento e mecanismos para estimul-las
a compartilhar conhecimento. (Anexo 1, Documento 74 e 76)

[...]Responsabilidades fundamentais - Responsabilidades da organizao:
desenvolver e manter um ambiente de permanente aquisio,
compartilhamento e disponibilizao do melhor conhecimento. Na PwC
279
cada pessoa tem a responsabilidade de compartilhar o que sabe e aprender
o que no sabe. (Anexo 1, Documento 76)

h)
o da cultura. [...] existe ainda uma
os/aspectos prioritrios.
No houve consenso nas respostas dos entrevistados. Eis a relao dos aspectos
cita m
capacitante
criao de













Outros aspectos (abordagens gerenciais e ferramentas) no considerados nas
questes anteriores
Nada foi acrescentado pelos entrevistados e a pesquisa documental no apresentou
maiores novidades. Contudo, um dos entrevistados levantou problemas de GC
relacionados ao turnover e cultura:

[...] turnover alto dificulta assimila
cultura muito hierarquizada. (Gerente de documentao e informao
da PwC)

i) nfase e/ou pont
dos: odelo de competncias, monitorao ambiental, criao do contexto
, gesto do capital intelectual. Infere-se a presena de questes relativas
conhecimento e ao contexto capacitante.








280
6.4) CATE
PRTICA

O o
em organiz nvestigar as dificuldades, os problemas e os
obstculos ent
compreens
mudana. P ais de GC e
questionou o ambiente organizacional
externo, co outros.
Os resu os
concernent es culturais e comportamentais. Aspectos secundrios tambm foram
citados, co s

GORIA ANALTICA 4: CENRIOS E PERSPECTIVAS MELHORES
S ORGANIZACIONAIS DE GC
bjetivo desta seo compreender a implementao da gesto do conhecimento
aes atuantes no Brasil. Buscou-se i
enfr ados na implementao da GC, procurando-se, em ltima instncia, a
o de como tal implementao se deu e a delimitao de um possvel foco da
or ltimo, delimitou-se tambm as melhores prticas organizacion
-se acerca do compartilhamento da GC com atores d
mo clientes e fornecedores, dentre
ltad demonstram que os principais problemas e obstculos enfrentados so
es quest
mo se egue:
(i) os principais: questes culturais, comportamentais e atitudinais.
Complementarmente ressalta-se tambm a idia estreita de trabalho
produtivo e idia de que informao e/ou conhecimento poder
Destarte, verifica-se ausncia de prticas de compartilhamento.
(ii) os secundrios: restries oramentrias para compras de softwares,
sistemas, processos de digitalizao, cursos, treinamento e
desenvolvimento; altos ndices de turnover da organizao e a falta de
o.

m sobre dois aspectos principais e a eles
todos o
cult
liter

tgica da informao
tempo para registro e compartilhament
Co plementarmente, o foco da mudana recai
s esforos e pensamentos so dedicados: (i) conscientizao e desenvolvimento da
ura organizacional e (ii) compartilhamento.
As melhores prticas delimitadas refletem coerncia com as prticas citadas na
atura:
i) gesto estra e tecnologia de informao (o ponto de
par
doc sgate do passado);
tida, tratamento da informao, atendimento ao usurio, gesto eletrnica de
umentos, memria organizacional e re
281
ii) gesto do capital intelectual: Banco de Idias, projeto de
aco
dis nto, compartilhamento e apoio ao processo
decisrio;
mpanhamento das aposentadorias; bancos de melhores prticas -
seminao do conhecime
iii) criao das condies favorveis ou contexto capacitante:
compartilhamento e criao de locais e espaos de troca (reais e virtuais) para
compartilhamento, troca e busca de informaes e aprendizagem;
iv) colocao das pessoas no cento dos debates;
v) comunidades de prtica;
vi) inteligncia competitiva e prospeco do ambiente organizacional
externo,
vii)
ext
viii
compartilhamento de prticas com atores do ambiente organizacional
erno;
) aprendizagem organizacional: reunies, workshops e sesses de
atualizao, treinamento e desenvolvimento, centros de auto instruo.
de competncias, com reflexos no processo de recrutamento, seleo e
avaliao de pessoas.

A seguir, a

CTC
No CTC, as principais dificuldades, problemas e obstculos enfrentados so
con
(Gestor do conhecimento do CTC)
ix) atacar a idia ou o ideal do compartilhamento romntico, vinculao de
prticas de compartilhamento e aprendizagem mtricas de desempenho e
modelos
presentar-se-o os resultados por empresa:
Centro de Tecnologia Canavieira
cernentes s questes culturais, comportamentais e atitudinais, subjacentes idia
de que conhecimento poder. Especula-se que parcela do problema atribudo a tal
modelo mental deriva-se do fato de que a maior parte dos pesquisadores possui muito
tempo de casa e faixa etria elevada:

[...] atitudinal, comportamental e cultural. Idia de que conhecimento
poder, no compartilham. tpico do cenrio passado, era industrial.
282

[...] cultura organizacional. [...] informao e conhecimento pode
principalmente entre pesquisadores com muito tempo de casa... (Analis
r,
ta
Outras
para comp
desenvolvimento. Uma preocupao para aes futuras de GC no CTC refere-se
dis
e-se
grande expectativa organizacional em relao GC:

o GC, de que ela faria
tudo e resolveria todos os problemas. (Gestor do conhecimento do CTC)



CTC)
de informaes do CTC)

questes secundrias verificadas relacionavam-se restries oramentrias
ras de softwares, sistemas, processos de digitalizao, cursos, treinamento e
perso geogrfica dos associados do CTC, que so os acionistas. O gestor do
conhecimento ressalta que um fator negativo no processo de implementao refer
[...] o comeo teve fator favorvel: fora poltica dentro da organizao,
trabalho da consultoria PwC ligado alta administrao e a demora de um
ano para se contratar um gestor do conhecimento. O lado negativo foi que
se criou uma expectativa muito grande em rela
Todos os esforos esto circunspectos na premncia de um foco comum, a
conscientizao e desenvolvimento da cultura organizacional e as questes de
compartilhamento:
[...] atacar as questes de compartilhamento, quebrar a idia de que
conhecimento poder, dar foco em quem compartilha e tirar foco de quem
no compartilha. (Gestor do conhecimento do

[...] conscientizao, ningum vai perder o lugar porque compartilha.
(Analista de informaes do CTC)

As melhores prticas organizacionais de GC no CTC estabelecem um consenso
entre os entrevistados: (i) gesto estratgica da informao (o ponto de partida, tratamento
da informao, atendimento ao usurio, gesto eletrnica de documentos, memria
organizacional e resgate do passado), (ii) o Banco de Idias:[...] de 12 idias por ano
para 180 idias por ano. (Analista de informaes do CTC); (iii) o Projeto BACKUP
projeto de acompanhamento das aposentadorias, (iv) compartilhamento e criao de
espaos de troca (como, por ex., o Momento Cultural): [...] compartilhamento, criar
283
espaos de troca. (Consultora de recursos humanos do CTC); [...] compartilhamento
das informaes disponveis. (Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC)
das pessoas no cento dos debates :

contro,
r...
(Diretor superintendente do CTC)


exte

sociadas do CTC objetivos:
trado no
sistema de GC do CTC, abrir um canal de intercmbio de informaes com

Siemen
As dificuld
GC con ergem culturais e comportamentais e so estes o
foco da
[...] tem pessoas que no sabem dividir, acham que conhecimento
poder. (Engenheiro de aplicao da Siemens)
o em unidades de negcios
- conceito de mini-firmas, o desafio criar sinergia entre as unidades de


des
de
com
SAB
motivacional. A GC na Siemens compartilhada com atores do ambiente organizacional
externos via Portal de Tecnologia e algumas comunidades de prtica. O programa
e (v) colocao
[...]envolvimento das pessoas nos centros dos debates troca, en
compartilhamento, dar opinies, ser contra, questionar, se posiciona
A GC no CTC ainda no compartilhada com atores do ambiente organizacional
rno, mas especula-se acerca de um projeto piloto com alguns poucos associados:
[...] projeto Gesto do Conhecimento para as
permitir as associadas acesso fcil ao acervo documental regis
as associadas e possibilitar que as associadas troquem conhecimento entre
elas atravs do CTC. (Anexo 1, Documento 28)
s
ades, problemas e obstculos enfrentados pela Siemens na implementao de
para um nico ponto: as questes v
mudana:


[...] comportamental e cultural. [...] organiza
negcios. (Diretor regional da Siemens)
As melhores prticas organizacionais citadas pelos entrevistados e com maior
taque na pesquisa documental so as seguintes: (i) Chats, SHARENET (comunidades
prtica), inteligncia competitiva; (ii) criao de locais e espaos (reais e virtuais) para
partilhamento, troca, busca de informaes e aprendizagem; (iii) HAPPY HOUR DO
ER disseminao de informaes, aprendizagem, troca e compartilhamento,
284
PA
con

discusso Siemens,
clientes e concorrentes. (Gerente de recursos humanos da Siemens)

PwC
semelhana do CTC e da Siemens, as questes culturais, comportamentais e
pod
e atitude. [...] idia de que informao e
(Gerente de documentao e informao
da PwC)

[
co de
co

Os altos ndices de turnover da organizao e a falta de tempo foram os aspectos
secundrio

] fazer com que as pessoas parem e contribuam na base de
informaes. (Gerente de auditoria da PwC)
Questionados sobre quais seriam as melhores prticas organizacionais de GC, a lista
fornecida bastante extensa: (i) rede de coordenadores de conhecimento (Knowledge
Coordinators); reunies de atualizao tcnicas (nas linhas de servio) e workshops de
indstria (nas indstrias ou setores); programa Sol e Sombra traineee e consultor;
(ii) gesto estratgica da informao e tecnologia de informao:[...] gesto
estratgica da informao e tecnologia de informao: imprescindveis para fazer

RTNERSCOM
70
e fruns virtuais de discusso entre a Siemens, seus clientes e
correntes tambm constam dessa lista, conforme se segue:

[...] parcialmente; PARTNERSCOM, frum virtual,
PricewaterhouseCoopers
atitudinais constituem-se tambm na PwC como as principais dificuldades, problemas e
obstculos enfrentados. Tais assertivas, associadas idia de que conhecimento
er aparecem na fala da maior parte do entrevistados:

[...]cultura, comportamento
conhecimento significa poder.
...] h estmulo (sic) no compartilhamento, porque quanto mais
partilha, maior a visibilidade na firma. (Gerente snior m
nsultoria tributria da PwC)
s citados:
[...


PARTNERSCOM - programa de desenvolvimento de parceiros da Siemens Mobile para desenvolver
aplicaes para celular tais como jogos, vending- machines, telemetria (tcnica da obteno, processamento
e transmisso de dados a distncia), dentre outros.
70
285
GC. (Gerente de documentao e informao da PwC) (iii) sala de aula,
aprendizagem organizacional; CAI Centro de auto instruo. (iii) Knowledge Curve
[...]sim, s vezes clientes, s vezes empresas de mercado interessadas em
GC (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central da PwC)
a intranet da PwC; (iv) ferramenta GBP Global Best Practices disseminao do
conhecimento, compartilhamento e apoio ao processo decisrio:

[...] ferramenta GBP Global Best Practices, adquirida da ex- Arthur
Andersen: disseminao do conhecimento e apoio ao processo decisrio.
(Auditor snior da PwC)

(v) integrao entre todas as rea de suporte sinergia biblioteca, MKT, TI, RH
(treinamento) e (vi) processo de comunicao interna: eletrnico, intranet, Lotus Notes.
Com base nas informaes coletadas, no foi possvel afirmar que a GC
compartilhada com atores do ambiente organizacional externo e a pesquisa documental
tambm no foi indicativa de tal prtica:


[...]acho que sim. Base de best practices ela vendida. (Gerente
de documentao e informao da PwC)

[...]acho que em uma pequena quantidade, com clientes melhores
prticas. (Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos
Humanos SP da PwC)











286
6.5) CATEGORIA DE ANLISE 5: QUESTES DE SENSEMAKING OU
CONSTRUO DE SENTIDO

Nesta seo, objetiva-se um maior aprofundamento nas questes estratgicas atinentes
onstruo de sentido organizacional, visto que a prtica j foi delimitada em sees
e GC e vnculo com a estratgia organizacional - misso, viso, valores:
m todas as organizaes pesquisadas, a estratgia de GC est obrigatoriamente vinculada
estratgico
a informao nas organizaes. A viso de GC alude ainda, em alguns casos, ao contexto
ma poltica formal e explcita de
c
anteriores deste trabalho. Para a consecuo de tal fim, resolveu-se ampliar a investigao
atravs de questionamentos atinentes aos seguintes aspectos: (a) estratgia de GC e vnculo
com a estratgia organizacional - misso, viso e valores da organizao, (b) existncia de
poltica de informao e conduo de um diagnstico de necessidades de informao, (c)
levantamento das principais fontes de informao da organizao e informaes vitais para
a sobrevivncia e competitividade da organizao, (d) compreenso de como a organizao
monitora ou acompanha os acontencimentos no ambiente organizacional externo(atividades
de inteligncia, pesquisa de mercado, dentre outros) e se tal processo formal e/ou se existe
uma poltica e (e) existncia de uma tipologia ou mapeamento do ambiente organizacional
externo ou das informaes vitais. Eis os resultados comuns s trs empresas estudadas:

a) Estratgia d
e
estratgia organizacional e h clara confirmao do alinhamento das iniciativas de GC
estratgia organizacional. Complementarmente, houve afirmaes de que a GC se constitui
como ferramenta de implantao da estratgia e/ou que a GC significa uma mudana de
filosofia da gesto estratgica da organizao. Valores e princpios organizacionais
corroboram de maneira contundente com as prescries na literatura de construo de
sentido organizacional e incluem termos como inovao, aprendizagem e
compartilhamento. Em uma das organizaes estudadas, descobriu-se a existncia de uma
viso declarada de GC na organizao.Tal descoberta encontra-se em absoluta consonncia
com as propostas tericas de construo de sentido como parte integrante do uso
d
capacitante e cultura organizacional.

b) Existncia de poltica de informao e conduo de um diagnstico de necessidades
de informao: No se pode afirmar que exista u
287
informao nas organizaes estudadas. Percebeu-se o mesmo no tangente ao diagnstico
pais fontes de informao da organizao e informaes
itais para a sobrevivncia e competitividade da organizao: (i) Dentre as principais
de necessidades de informao, mas infere-se que tal iniciativa esteja presente a partir de
premissas adotadas em relao ao planejamento estratgico e/ou estratgia organizacional.

c) Levantamento das princi
v
fon tes de informao citadas encontram-se: internet, sistemas de informao e registros
eu omberg, Factiva), biblioteca, revistas e peridicos, contatos com clientes,
con
ais. Percebeu-se uma
certa priorizao de informaes acerca do ambiente organizacional externo, fato em
coadunncia c
pesquisa; (ii) idade das organizaes:
internos, pesquisas, bancos pblicos de pesquisa, provedores de informaes externas (e.g.,
ters, Blo R
tatos pessoais, universidades e congressos .Constatou-se equilbrio entre informaes
internas e externas e tambm entre informaes pessoais e impesso
om o alto grau de intruso organizacional da maioria das empresas desta
nformaes vitais para a sobrevivncia e competitiv I
informaes s
entre outros.
) Compreen
no ambiente
dentre outros
demonstrado
ambiente exte
processos for quisas de mercado, inteligncia do
oncorrente, competitiva e monitorao ambiental; (ii) processos informais conversas e
construo de
cen
e) Existncia de uma tipologia ou mapeamento do ambiente organizacional externo ou
das informa
documental ta
informao e a siva.
obre o ambiente organizacional externo pesquisas, polticas, legislaes,
d

d so de como a organizao monitora ou acompanha os acontecimentos
organizacional externo (atividades de inteligncia, pesquisa de mercado,
) e se tal processo formal e/ou se existe uma poltica: (i) Conforme
em sees anteriores deste trabalho, o grau de intruso organizacional no
rno, na maioria das organizaes, altssimo. As respostas recaram em (i)
mais servios de clipping, pes
c
relacionamentos, contatos pessoais, dentre outros e (iii) metodologias de
rios futuros que combinam duas tcnicas: a extrapolao e a retropolao

es vitais: A resposta unnime dos entrevistados foi negativa e a pesquisa
mbm no apresentou indcios. A coleta de dados insuficiente para tal
pesquisa documental foi inconclu
288

Consta
necessidade de estudos futuros acerca de polticas de informao em organizaes
brasileiras e
necessidades d
)
, GC deve obrigatoriamente se vincular e se moldar estratgia da
ao. (Diretor superintendente do CTC)

A estratgia da GC foi relata pelo gestor do conhecimento do CTC:
to e organizao da informao, proteo
linha de aposentadorias, visto que muita
gente se aposentar em curto espao de tempo tentar fazer a transmisso
o que tratar das questes do
conhecimento gera valor para ele. [...] misso
tou-se indcios de replicao terica nesta categoria de anlise que conduzem
suas respectivas propostas metodolgicas quanto ao diagnstico de
e informao.

CTC Centro de Tecnologia Canavieira
a Estratgia de GC e vnculo com a estratgia organizacional - misso, viso,
valores.

Constatou-se unanimidade entre os entrevistados na afirmao de que a estratgia de
GC deve obrigatoriamente se vincular estratgia da organizacional:

[...]sim
organiz
[...] sim, a estratgia de GC est vinculada e se baseia ou se molda na
estratgia da organizacional. (Gestor do conhecimento do CTC)



[...] estratgia de GC: tratamen
do conhecimento. [...] tratar a
de conhecimento. [...] tentar evoluir mais rpido com as questes do
compartilhamento. [...] mostrar para o associad
: gerar diferencial competitivo
No CTC no existe uma poltica explicita e formal de informaes e um diagnstico de
necessidades d

para o associado conhecimento o principal diferencial competitivo.
(Gestor do conhecimento do CTC)

b) Poltica de informao - Diagnstico de necessidades de informao

e informao tambm nunca foi feito:
[...] (sic) No. Precisamos saber o que a empresa sabe, o que ela precisa
saber, para se determinar os gaps de competncias. (Gestor do
conhecimento do CTC);

289
[Poltica de Informao]: [...]no existe e ter de ser feito vem da
[Diagnstico ou levantamento de necessidades de informao]: [...]
ormao da organizao Informaes vitais para a
sobrevivn

Questionad
apontaram: (i) digitalizou
mais de 10.00
revistas e peri
aior parte ao so
uito
entre si. (Diretor superintendente do CTC)

Aps a inquirio sobre as principais fontes de informao da organizao,
procurou-se focar, dentre todas as citadas, as consideradas como informaes vitais para a
sobrevivncia e competitividade da organizao. As respostas apontaram para informaes
sobre pesquisas, polticas e legislaes em agro-indstria:

[...] pesquisas, polticas e legislaes em agro-indstria. (Diretor
superintendente do CTC)

[...] informaes de pesquisas internas em desenvolvimento. O vazamento
destas informaes mata o negcio. Vazamento no meio do desenvolvimento
crucial, se vazar no meio matou o diferencial que a pesquisa pode gerar.
(G
cultura anterior, a diretoria anterior no comunicava nada aos
colaboradores. (Diretor superintendente do CTC)

existe informalmente em atitudes individuais das reas em nveis diferentes.
Isto papel da GC. (Diretor superintendente do CTC)

c) Principais fontes de inf
cia e competitividade da organizao.
os sobre as principais fontes de informao da organizao, os entrevistados
internet (a principal), sistemas de informao internos (o CTC j
0 documentos), bancos pblicos de pesquisa (e.g., SCIELO); (ii) biblioteca,
dicos; (iii) contatos com associados; (iv) universidades e congressos; (v) a
dos entrevistados afirmou que as principais fontes de inform m
INTERNAS, porm :

[...]sinto a necessidade de mais informaes de fontes externas.
(Coordenador de tecnologia do CTC)

No houve consenso em relao s fontes de informao pessoais/impessoais ou
entrevistados no souberam precisar, contudo:

[...] infelizmente so mais impessoais, reas internas no conversam m
estor do conhecimento do CTC)
290

Como a organiza d) o monitora ou acompanha o que acontece no ambiente
rganizacional externo? (atividades de inteligncia, pesquisa de mercado, dentre

ram em (i) processos formais servios de clipping e monitorao
ambiental via satlite e geoprocessamento (FIGURA 29) e (ii) processos informais
conversas e re
ia fazemos monitorao ambiental via satlite e geoprocessamento.
Queremos monitorar a ndia para informaes estratgicas e informao
atgica no tem preo! (Diretor superintendente do CTC)
planejar aes estratgicas e monitorar a cultura de cana de acar,

ento 2). O clipping era composto de (i) notcias de primeira pgina dos
rincipais jornais de circulao nacional - Folha de SP, O Estado de SP, O Globo, J ornal do
Brasil, Valor
lcool, export
energia, trabal rria, dentre outros.

FIGURA
o
outros) O processo formal ou existe uma poltica?
As respostas reca
lacionamentos:
[...] os maiores concorrentes externos so a ndia, a frica do Sul e a
Austrl
estr

[...]uso de imagens de satlite na cultura de cana de acar. Objetivos:
utilizando imagens orbitais. (Anexo 1, Documentos 9, 10 e 16)
Na pesquisa documental , obteve-se acesso ao Clipping Brasilagro de 23/03/2005
(Anexo 1, Docum
p
Econmico, (ii) notcias do setor sucro-alcooleiro e canavieiro acar,
aes e (iii) notcias da economia - bolsas e dlar; combustveis, poltica,
ho, questo ag
29 Uso de imagens de satlite na cultura da cana de acar, CTC.

I m a g e n s d e S a t l i t e e G e o p r o c e s s a m e n t o
O b j e t i v o :
c e r p a d r e s d e c o m p o r t a m e n t o e s p e c t r a l q u e p e r m i t a m a
a o e q u a n t i f i c a o d e r e a s c u l t i v a d a s c o m v a r i e d a d e s
a s u s a n d o i m a g e n s d e s a t l i t e s .
E s t a b e l e
i d e n t i f i c
r e g i s t r a d
O b t e n o d e p a d r e s d i r e t o d e i m a g e n s ( L a n d s a t )
Fonte: Anexo 1, Documento 16 . CTC, Pesquisa Documental, 2005.
291
e) Existe um
informa

A resposta
apresentou ind

e mapeamento
de prestadores de servio e fornecedores. (Analista de informaes do
a) stratgia de GC e vnculo com a estratgia organizacional - misso, viso,
alores.

Tanto a p
entrevistados apontam para o vnculo vigoroso da estratgia de GC estratgia
organizacional

[...] sim, vnculo com o SMS (Siemens Management System) GC d
[...] no milagre, no um knowledge unlocker plus. muito mais uma
[...] sim, deve ser assim. (estratgia de GC vinculada estratgia da
organizao) (Gerente de Recursos Humanos da Siemens)

a tipologia ou mapeamento do ambiente organizacional externo ou das
es vitais
unnime dos entrevistados foi negativa e a pesquisa documental tambm no
cios:
[...] no. Existe uma proposta do gestor do conhecimento d
CTC)

Siemens
E
v
esquisa documental quanto a unanimidade das respostas de todos os
.:

suporte vrias aes do SMS: foco no cliente, inovao e competitividade
global. GC ferramenta de implantao da estratgia. (Diretor regional
da Siemens)

mudana da filosofia da gesto estratgica da organizao. (Gerente de

gesto do conhecimento e da informao da Siemens)

[...] gesto do conhecimento e estratgia empresarial: para garantir que
a prtica da GC na organizao seja efetivamente uma fonte de retornos
para os negcios, de fundamental importncia: (1) o alinhamento das
iniciativas de GC com a Estratgia Empresarial; (2) a medio e o
rastreamento sistemtico do valor dos ativos intangveis e do retorno
rovidenciado para o negcio pelas iniciativas de Gesto de tais ativos.
nexo 1, Documento 60)
Os pr
prescries na
p
(A

incpios organizacionais corroboram de maneira contundente com as
literatura de construo de sentido organizacional:
292
[...] Princpios Siemens: fortalecemos nossos CLIENTES para mant-los
competitivos, impulsionamos a INOVAO para moldar o futuro,
aumentamos o VALOR da empresa para dar origem a novas
oportunidades, concedemos autonomia aos nossos COLABORADORES
para atingir desempenho de classe mundial:e adotamos a
RESPONSABILIDADE empresarial para o desenvolvimento da sociedade.
Ns os vivemos! (Anexo 1, Documentos 61, 69 e 70)

b) Pol

Sie
trou

l
(Diretor regional da Siemens)

se as informaes disponveis
atendiam s necessidades de trabalho. A TI no faz, mas usa feedback do
usurio via helpdesk. Chamada do helpdesk encerrada com
tica de informao - Diagnstico de necessidades de informao
No se pode afirmar que exista uma poltica formal e explcita de informao na
mens. As falas dos entrevistados no demonstram consenso e a pesquisa documental no
xe maiores indicativos que elucidassem tal questionamento:
[...]sim, no planejamento estratgico, estudo feito no planejamento
estratgico. (Gerente de gesto do conhecimento e da informao da
Siemens)

[..] no, no existe poltica. Informalmente sim: observa-se a estratgia
global SIEMENS e buscam-se as informaes necessrias. (Membro do
CEGC e Gerente de recursos humanos da Siemens)

[...] no a vejo de forma explcita, mas decorrente da orientao objetiva
aos resultados dos negcios. Os gerentes buscam informao porque
egcios e atingir suas metas. O que precisamos para ta querem gerar n
negcio? muito objetiva.

Percebeu-se o mesmo no tangente ao diagnstico de necessidades de informao, mas
infere-se que tal iniciativa esteja presente a partir do SMS Siemens Management
System:

[...] feito dentro do planejamento de TI, GAR Global Architecture
levanta-se com as reas da empresa as informaes que elas precisam, o
marketing complementa isso: pesquisas de mercado, etc. O GAR feito
anualmente. (Membro do CEGC e Gerente de recursos humanos da
Siemens)


[...]foi feito uma nica vez dentro do CEGC pesquisa via intranet e
vinculada premiaes saber das pessoas
293
questionrio que visa avaliar a qualidade do atendimento. (Diretor
regional da Siemems)


c) Principais fontes de informao da organizao Informaes vitais para a
sobrevivncia e competitividade da organizao

Em relao s principais fontes de informao da organizao, constatou-se
equilbrio entre informaes internas e externas e tambm entre informaes pessoais e
impessoais. Contudo, as falas dos entrevistados apontam para uma certa priorizao das
informaes externas, constatao absolutamente condizente com a orientao
estratgica que a empresa possui para a inovao, o cliente e a competitividade:
.. (Diretor regional da Siemens)

car, dentre todas as citadas, as consideradas como informaes vitais para a sobrevivncia
e com o
am
tgico: informaes valiosas devem ser
ncaminhadas para o marketing estratgico para organizao e agregao
l da Siemens)
cional externo? (atividades de inteligncia, pesquisa de mercado, dentre

[...]tudo isso, todas, internas, externas, pessoais e impessoais um mix
bem equilibrado 55% externo e 45% interno... (Membro do CEGC e
Gerente de recursos humanos da Siemens)

[...] tudo isso - pessoais, impessoais, internas e externas, com prioridade
para pesquisas externas geradas pela diviso de marketing estratgico
alocada a cada unidade de negcio- informaes do cenrio econmico,
inteligncia do concorrente, informaes de agncias regulatrias
(ANEEL
71
, ANATEL
72
), market share feito via contratao de terceiros (o
market share mdio total de 15%).

Aps a inquirio sobre as principais fontes de informao da organizao, procurou-se
fo
petitividade da organizao. As respostas apontaram para informaes sobre
biente organizacional externo:

[...] impessoais externas em primeiro lugar e pessoais externas,
canalizado no marketing estra
e
de valor. (Diretor regiona

d) Como a organizao monitora ou acompanha o que acontece no ambiente
organiza
outros) O processo formal ou existe uma poltica?

71
ANEEL Agncia Nacional de Energia Eltrica.
72
ANATEL Agncia Nacional de Telecomunicaes.
294
Conforme demonstrado em sees anteriores deste trabalho, o grau de intruso
organizaciona
obteve acesso ao clipping da empresa Frontier, Consultoria Comercial. Neste clipping,
destaca-se o
produtivos, com informaes sobre investidores, descries do projetos, localidades,
endereos, es
informaes d
(agronegcios
shopping de RN (economia: BRA
on
cnologias e produtos conhecidos no presente, ao passo que a segunda traz as
ovaes que existiro no mundo de amanh, com suas influncias individuais, sociais,
polticas, econ
energia, sade

e) Existe uma tipologia ou mapeamento do ambiente organizacional externo ou das
informa

A cole
inconclusi

[] sim, feito pelo marketing estratgico foco para cada unidade de
PwC
isso, viso,
l no ambiente externo altssimo. Salienta-se que a pesquisa documental
(i) RIP (Anexo 1, Documentos 46 e 53) - relatrio de investimentos
tgio da obra, fonte, data de publicao, contatos e endereos e (ii)
os principais jornais do pas, como, por exemplo: Valor econmico SP
), O Globo RJ (pesquisa com clulas tronco), J ornal da Tarde SP (cidade
luxo ser construdo na marginal), Tribuna do Norte
c stri hotel categoria cinco estrelas na Via Costeira).
Outro aspecto relevante nesta arena de construo de sentido organizacional na
Siemens refere-se uma iniciativa denominada Vises de Futuro (Pictures of the
Future) trata-se de uma metodologia de construo de cenrios futuros que combina
duas tcnicas: a extrapolao e a retropolao. A primeira projeta uma viso clara e
completa das te
in
micas, ambientais e tecnolgicas nas reas de comunicao, transportes,
, habitao e educao, dentre outras.
es vitais.
ta de dados insuficiente para tal informao e a pesquisa documental foi
va. Contudo, h uma nica afirmao de um dos entrevistados:

negcio definido pelo marketing estratgico, ouvidos os gestores...

(Diretor regional da Siemens)

PricewaterhouseCoopers
a) Estratgia de GC e vnculo com a estratgia organizacional - m
valores.

A unanimidade de que a estratgia de GC se vincula estratgia organizacional foi a
tnica das respostas dos entrevistados:
295

[...]sim, a estratgia da GC vincula-se
(Coordenador de GC para Amrica do Su
estratgia da organizao.
l e Central da PwC)

rfeita sintonia entre a

A pesquisa
Descobriu-se a
dos termos ap
Tal descoberta encontra-se em absoluta consonncia com as propostas tericas de
con nas
organizaes:

tamentos compartilhados. [...] conhecimento e aprendizagem esto
[...]sim, deve ser assim. (Diretora do Departamento de Auditoria e
Recursos Humanos SP da PwC)

[...] Estratgia de GC: ter e levar o conhecimento para a PwC e cliente
como principal fator de competitividade. [...]sim, se vincula. D habilidade
competncia para o profissional atuar. Existe pe e
rea tcnica e a GC, sintonia/harmonia de necessidades educacionais e de
treinamento para que a PwC se utilize sempre do melhor conhecimento.
(Gerente snior de consultoria tributria da PwC)
documental foi ainda mais reveladora e muito mais enftica neste sentido.
existncia de uma viso declarada de GC na organizao, alm da presena
rendizagem e compartilhamento como parte dos valores organizacionais.
struo de sentido como parte integrante do uso estratgico da informao
[...] GC fator chave para manter uma cultura de valores, estilos e
ompor c
embutidos nos negcios da PwC, so, em ltima anlise, parte integrante da
estratgia empresarial. (BUKOWITZ & WILLIAMS, 2002)

[] viso da GC: uma cultura e um ambiente de permanente aquisio,
compartilhamento e disponibilizao do melhor conhecimento que permita a
entrega de maior valor aos nossos clientes, o desenvolvimento de nossas
essoas, e o crescimento de nossa p firma. [...] como trabalhamos: de forma
b) Poltica de

No se po
s respostas dos entrevistados no demonstram consenso e a pesquisa documental no
trouxe maiores indicativos que elucidassem tal questionamento. Contudo, acredita-se que a
colaborativa, com poltica de mentes e portas abertas, buscando novas
perspectivas e impulsionando um ao outro. (Anexo 1, Documento 74)

[...] valores organizacionais: excelncia (inovao, aprendizagem e
agilidade), trabalho em equipe (relacionamentos, respeito e
compartilhamento) e liderana (coragem, viso, integridade) (Anexo 1,
ocumento 74) D

informao - Diagnstico de necessidades de informao
de afirmar que exista uma poltica formal e explcita de informao na PwC.
A
296
meodologia das linhas de servio da PwC, qual no se pode ter acesso para os propsitos
ta pesquisa, apresente alguma orientao neste sentid
t
es o:
[...] existe uma muito forte de segurana da informao. No sei, mas na
es constantemente atualizadas- bases
via CEDOC, pesquisa de clima
organizacional, questes de segurana de informaes so endereadas,
equipe de GC... (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central da
]existem algumas pesquisas para isto, feitas por knowledge
[...]formalmente no. Informalmente feito no dia a dia, o pessoal da
ara o treinamento, tambm ligo para a Slvia... (Gerente senior de
mundial. (Auditor snior da PwC)

d

[...]sim, dentro da metodologia das linhas de servios. (Coordenador de
GC para Amrica do Sul e Central da PwC)

[...]no, mas se existisse facilitaria no atendimento das demandas.
(Gerente de documentao e informao da PwC)

metodologia de trabalho PwC, tem que colocar todas as informaes
possveis do cliente. (Gerente de auditoria da PwC)

[...]existe uma poltica explcita de informao na PwC a partir do
momento em que temos as informa
de dados, ferramentas. Existe um guia de auditoria PwC Auditing
Guide. (Auditor snior da PwC)

Percebeu-se o mesmo no tangente ao diagnstico de necessidades de informao:
[...]sim e fazemos freqentemente
PwC)

[...] no, mas existe informalmente, falar pessoalmente ou telefonar.
(Gerente de documentao e informao da PwC)

[...
coordinators globais. (Diretora do Departamento de Auditoria e
Recursos Humanos SP da PwC)

biblioteca entra em contato com os colaboradores para saber da utilidade.
Eu uso muito a biblioteca/centro de documentao (CEDOC) e acho o
pessoal muito eficiente, entro em contato com o CEDOC e fao pedidos.
P
consultoria tributria da PwC)

[...] no, mas ser feito. (Gerente de auditoria da PwC)

[...] sim, fazem isso atravs de pesquisas anuais. uma pesquisa
297
c) Principais
sobrevivncia e competitividade da organizao
ra s, sistemas de informao, pesquisas, contatos pessoais e
pro
Constatou-se a ausncia de consenso nas respostas entre pessoal/impessoal,
externo/interno, mas infere-se uma nfase um pouco maior em informaes externas:
[...] o foco da rea de informao externo pessoal e impessoal, mas
trabalha-se tambm com informao interna: organizao, tratamento,
arquivstica, documentao...(Gerente de documentao e informao
da PwC)

ps a inquirio sobre as principais fontes de informao da organizao, procurou-se
focar, dentre todas as citadas, as consideradas como informaes vitais para a sobrevivncia
e competitividade da organizao. As respostas, assim como na Siemens, apontaram para
informaes sobre o ambiente organizacional externo:
[...] conhecimentos de negcios, economia, mundo empresarial, mergers
& acquisitions, responsabilidade social, capital humano... A PwC tem que
monitorar e ter este conhecimento na mo e prov-los aos colaboradores
para sua sobrevivncia. (Gerente senior de consultoria tributria da
PwC)

d) omo a organizao monitora ou acompanha o que acontece no ambiente
rganizacional externo? (atividades de inteligncia, pesquisa de mercado, dentre
utros) O processo formal ou existe uma poltica?

onforme demonstrada em sees anteriores deste trabalho, o grau de intruso
organizacional no ambiente externo altssimo, como demonstra as falas de alguns
entrevistados:
[...] a PwC faz pesquisas: bancos de dados externos, clippings, Serasa
73
,
Gazeta, Bloomberg. [...] inteligncia competitiva: monitora imprensa,
releases para imprensa, citaes na imprensa da PwC e dos concorrentes
no ramo de negcios PwC, credibilidade tudo. Haja vista o acontecido

fontes de informao da organizao Informaes vitais para a

Em relao s principais fontes de informao da organizao, as fontes mais citadas
m: registros interno fo
vedores de informaes externas, como Reuters, Bloomberg, Factiva, Dow J ones e
Dat Monitor. a

A

C
o
o
C

73
SERASA empresa de anlises e informaes para decises de crdito e apoio a negcios.
298
com a Andersen
74
, n? (sic). (Gerente senior de consultoria tributria da
PwC)

e)



Existe uma tipologia ou mapeamento do ambiente organizacional externo ou das
informaes vitais:

A coleta de dados foi insuficiente para tal informao e a pesquisa documental foi
inconclusiva.




































ncia empresa Arthur Andersen, ex-concorrente da PwC.
74
Refer
299
6.6
CO

almejou-se um entendimento em profundidade das questes relativas
apo
org
estu
imp
abo
da
com
inte
de tiva dos resultados alcanados e as
tricas para a GC. Apesar da constatao inicial do tema e sua diversas abordagens e
GC
apr
pot
ins tal
uestionamento e os principais resultados:
a)
) CATEGORIA DE ANLISE 6: QUESTES RELATIVAS CRIAO DE
NHECIMENTO
Nesta seo,
criao de conhecimento nas organizaes. A anlise das categorias analticas anteriores j
nta para a grande nfase destinada s questes de criao de conhecimento nas
anizaes objetos desta pesquisa, fruto da percepo por parte das organizaes
dadas que a informao e o conhecimento so os fatores de competitividade mais
ortantes dos tempos atuais. O questionamento extensivo sobre aspectos, estratgias,
rdagens e ferramentas para a criao do conhecimento cobria desde a gesto estratgica
informao (arquitetura informacional, coleta, organizao, tratamento,
partilhamento, proteo, dentre outros), passando por inquiries acerca do capital
lectual, comunidades de prtica, aprendizagem organizacional e processos de gerao
conhecimento, para ento desembocar na perspec
m
ferramentas na categoria de anlise intitulada Aspectos ou abordagens consideradas pela
: metfora do guarda-chuva conceitual de GC, acreditou-se que a redundncia e o
ofundamento poderiam trazer tona novos dados para esta pesquisa, alm de
encialmente possibilitar o aparecimento de contradies anteriormente apontados nos
trumentos de coleta de dados. Eis a listagem de itens usados para aprofundamento em
q

Arquitetura informacional Gesto estratgica da informao: (i) Arquitetura
informacional: organizaes preocupadas com a arquitetura informacional e seu
dimensionamento. Constatou-se que tal conceito compreendido pelas organizaes.
H uma compreenso de que se trata de processo que nunca termina e que deve ser
sempre alvo de melhorias; (ii) Gesto Estratgica da Informao: em todas as
organizaes estudadas, a gesto estratgica da informao considerada dentro da rea
de gesto do conhecimento; assim como na arquitetura informacional, verificou-se
ampla compreenso de que se trata e processo que nunca termina e que deve ser sempre
alvo de melhorias.; (iii) Questes citadas: gesto de contedo, ciclo de vida da
informao, rvore de deciso, utilizao adequada de e-mail e dos recursos de
300
colaborao eletrnica, armazenamento, segurana da informao, workflow, fruns
de documentos compartilhados, mailing lists, centro de documentao, biblioteca e
arquivstica.
Coleta, organizao, tratamento e uso (utilizao) das informaes: Verificou-se
tambm a

b)
preocupao organizacional com as questes de coleta, organizao,
tratamento e uso das informaes nas organizaes, conforme se segue: (i) Coleta:
fontes mltiplas formais e informais - clippings, pesquisas, observaes de
colaboradores, atividades de inteligncia, monitorao ambiental, sistemas de
informao; (ii) Organizao e tratamento: definio de taxonomias, vocabulrios
controlados, CDU
75
e normas ABNT
76
; (iii) Uso: gerar negcios, atender o cliente,
adqurir novos conhecimentos, inovao, sobrevivncia e competitividade. Outro fator
relevante a presena de profissionais com formao em biblioteconomia e cincia da
informao nas equipes de GC e em outras reas.
Disseminao de informaes n

c) a organizao: (i) Disseminao: suporte/meio
eletrnico, com dominncia para o e-mail e a intranet.; (ii) Outros citados: sistema de

d)
informaes, newsletters , boletins da biblioteca e clippings, informaes de reunies
apresentaes e atas, boletins, bases de dados, ferramentas de groupware, softwares
de colaborao em tempo real, treinamentos e outras ferramentas de comunicao.
Usurios encontram informaes em tempo hbil? - H reclamaes de usurios?
Ex.? (i) CTC: melhoria de percepo em relao s informaes internas. Queixas em
relao s informaes externas; (informalidade do processo/atividades de prospeco
as e
constatou-se reclamaes de usurios neste sentido.

informacional no ambiente externo); (ii) Siemens: houve consenso entre os
entrevistados de que as pessoas encontram informaes em tempo hbil e que, ainda
assim, existem reclamaes por parte dos usurios. Isto confirma o bom trabalho em
relao gesto estratgica da informao na organizao, alm do dimensionamento
adequado da arquitetura informacional; (iii) PwC: no houve consenso nas respost

cimal Universal.
BNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
75
CDU Classificao De
76
A
301
e)
vimento), relatrios de visitas
tcnicas, resultados de T.T. (transferncia de tecnologia), mailing lists internos, e-mails,

f)
Produtos e servios de informao pblicos servidos: Constatou-se a existnciade
produtos e servios de informao nas organizaes estudadas e o suporte eletrnico
dominante: relatrios de P&D (pesquisa e desenvol
comunicados corporativos, dentre outros, alm de demandas especficas por parte de
usurios.
Poltica organizacional para compartilhamento de informaes e conhecimentos.
Principais barreiras: (i) verificou-se a existncia de poltica tcitas ou explicitadas nos
valores/ princpios das organizaes e/ou modelo de competncias; (ii) Principais
barreiras ao compartilhamento: cultura organizacional, aspectos pessoais e atitudinais
dos colaboradores, idia de que o conhecimento poder, ausncia de espaos fsicos
para o compartilhamento, restries oramentrias, competies internas entre unidades
princpio do contexto capacitante, dependendo do

g)
de negcios, contratos de confidencialidade; (iii) premncia de idia de premiao pode
contribuir para um reforo no
conceito e metodologia utilizados.
Questes compartilhamento versus proteo e segurana da informao: (i)
compartilhamento x proteo: predomina o compartilhamento; preocupaes e
discusses acerca de patentes e registros; (ii) segurana da informao: constatou-se
grande preocupao com as questes de segurana da informao. Colaboradores so
apontados como causadores de problemas neste sentido. Algumas empresas adotam
assinaturas formais acerca de sigilo de informaes e contratos de confidencialidade.

i)

h) Cultura organizacional favorvel ao compartilhamento? Somente em uma das
organizaes estudadas (CTC) apurou-se que a cultura organizacional no favorece o
compartilhamento. Nas demais, houve consenso de que a cultura organizacional
favorvel ao compartilhamento e os modelos de carreiras da organizao tem o
compartilhamento como um de seus pilares de avaliao e gesto de competncias.
GEI Gesto estratgica da informao: documentao, arquivstica, gesto de
projetos, TI, ferramentas. Conforme j enunciado anteriormente, a gesto estratgica
da informao abarca aspectos relativos documentao, arquivstica, gesto de
302
projetos, tecnologia de informao, ferramentas de groupware, workflow, gesto de
contedo e tecnologia de informao, dentre outros. A maioria das organizaes dispe
de bibliotecas, centros de documentao e arquivstica.
Capital intelectual como encontrar o melhor conhecimento disponvel na
organizao? Mapeamento de capital intelectual, yellow pages, competncias?
Nenhum dado novo foi acrescentado em relao ao que j se havia apurado. Dentre as
vrias iniciativas refe

j)
renciadas como iniciativas de gesto estratgica do capital
intelectual, encontrou-se ressonncia em alguns projetos, a saber: projeto de

k)

l)

) Processos de gerao de conhecimento? (aquisio, aluguel, recursos dirigidos,
acompanhamento das aposentadorias, iniciativas de mapeamento do capital intelectual
com vistas consolidao de pginas amarelas ou yellow pages, bancos e programas
de idias e sugestes, modelos de gesto por competncias.
Comunidades de prtica ou de interesse? (reais ou virtuais): Sim, j respondido em
sees anteriores deste trabalho.
Aprendizagem organizacional, e-learning, centros de treinamento, universidades
corporativas? (i)Verificou-se a existncia de vrias abordagens neste sentido:
ferramentas de e-learning, parcerias com universidades e escolas, universidades
corporativas, sesses de atualizao tcnica, centro de auto-instruo, reunies e
workshops com colaboradores e clientes, dentre outros; (ii) A iniciativa relativa ao
programa de idias e sugestes, tambm imbricada com a abordagem de capital
intelectual.
m
redes de conhecimentos, patentes, dentre outros?) Como a criao de
conhecimento recompensada? Estes questionamentos introduziram novos dados
para a anlise desta pesquisa. Descobriu-se que (i) os principais processos de gerao
de conhecimento citados foram contratao de especialistas externos, pesquisas
(internas e externas, bsica e aplicada), bibliotecas (interna e externas), redes de
conhecimento e redes de trocas de conhecimentos, internet, redes de relacionamentos
com outras universidades, programas de idias e sugestes, prmios para inventores e
inovadores, processo de inovao compartilhada com universidades, centros de
303
pesquisa, bancos de melhores prticas, aluguel, associaes com universidades e
centros de estudos, bases de recursos informacionais, visitas a campo clientes,
mercado, setor, contrataes de profissionais, recursos dirigidos, treinamentos, dentre
outros; (ii) Como a criao de conhecimento recompensada? Constataram-se vrias
iniciativas, desde as vinculadas a remunerao e prmios, passando pela avaliao de
carreiras e promoes e tambm aquelas focadas em questes mais comportamentais:
reconhecimento de deteno de expertise pelos pares, reconhecimento pblico dos
lderes, dentre outros.
Processos de codificao e coordenao do conhecimento? (tcito, explcito e
cultural): Estes questionamentos introduziram novos dados para

n)
a anlise desta
pesquisa. Descobriu-se que a tais atividades so reconhecidas e envolvem os seguintes

o)
s, layout
aspectos: (i) Codificao e coordenao: controle, tratamento, disseminao,
disponibilizao, gerao de relatrios dos pesquisadores, bases de informao,
arquivistica, utilizao de sistemas de informao, intranet e gesto de documentos,
patentes e registros; (ii) Existncia de tipologia de conhecimentos (tcito, explcito e
cultural): contatou-se a no existncia de uma tipologia formal de conhecimentos.
Contudo, existe clara percepo e diferenciao entre os tipos de conhecimento tcito e
explcito nas organizaes pesquisadas. Grande ateno e importncia so direcionados
ao conhecimento tcito nas organizaes pesquisadas; (iii) Observao: um dos
entrevistados revelou que para a sua organizao, conhecimento explcito informao
e que a codificao do conhecimento tcito limita-se simplesmente na localizao do
indivduo possuidor daquele conhecimento.
Processos de transferncia do conhecimento? Existem atritos? Eis os resultados
apurados com a introduo de novos dados para esta anlise: (i) dentre os processos de
transferncia de conhecimento mais citados pelos entrevistados, destaque para as
transferncias informais, que so frequentes, fragmentadas, locais (fisicamente no
mesmo local) e cotidianas: cafezinhos, fumdromo, bebedouro, corredores, almoos,
encontros face-a-face; (ii) outros processos formais citados remetiam reunies,
seminrios, simpsios e workshops e at transferncias para cliente , infra-
estrutura de TI, salas de aula e treinamentos, apresentaes para clientes, comunidades
304
de prtica. Ressalta-se a incluso de layouts organizacionais como possibilidade de
transferncia de conhecimento e prticas de compartilhamento; (iii) os entrevistados
diferenciaram as questes aludveis a transferncia de conhecimento explcito (via
sistemas de informao, intranet e gesto eletrnica de documentos, dentre outros) e
conhecimento tcito (via contexto capactante - criao de locias de encontro e
compartilhamento, como o Momento Cultural no CTC e Happy Hour do Saber na
Siemens, alm da socializao das equipes); (iv) existncia ou no de atritos nos
processos de transferncia de conhecimentos: uma vez mais, constatou-se nas respostas
a idia de que informao poder e a existncia de jogos de poder entre os membros
da organizao. Outros fatores citados remetem cultura organizacional e falta de
preparo de clientes para a recepo do conhecimento ou da inovao.

p) Resultados alcanados - aferimento, medio, indicadores de desempenho:
qualitativos ou quantitativos? So os pilares que justificam a criao e a
manuteno do Programa de GC? Utilizao de modelos complementares de
gesto? (EVA, BSC, IC, HRA?): Este questionamento introduziu novos dados e
possibilitou descobertas bastante interessantes: i) os resultados alcanados foram
apontados em termos quali-quantitativos: percepes, via pesquisas informais e
conversas, na melhora do compartilhamento, no acesso ao conhecimento, na velocidade
de acesso e na facilidade de recuperao da informao; recuperao da memria
organizacional via documentos preservados e digitalizados, nmero de logs de acesso
ao sistema e documentos; acesso rpido em repositrio nico, documentao e
disponibilizao; catalogao de casos de sucesso; retornos em investimentos, estudos
estatsticos de reduo de custo de mo de obra; aumento da lucratividade no cliente e
aumento de portflio com o cliente, ganhos de market share fatia de mercado;
liderana de mercado, reconhecimento e visibilidade; (ii) ferramentas e modelos
complementares de gesto, que sero detalhados nas prximas pginas: BSC e
iniciativas prprias: KS ENABLED (knowledge-sharing enabled), Strategic
Skill Gap, Strategic Competence Management, Bancos de Idias, Programas de
Sugesto; (iii) contudo, uma afirmao da alta administrao demonstrou uma postura
absolutamente qualitativa e em consonncia com o escopo do projeto:

305
[...] deve-se avaliar de forma macro porque as pessoas esto mudando
comportamento, no me arriscaria a ter padro numrico. (Diretor
superintendete do CTC)

CTC Centro de Tecnologia Canavieira
a) Arquitetura informacional Gesto estratgica da informao

Os dados coletados em campo apontam que a arquitetura informacional ainda no
bem dimensionada, apesar dos esforos que vem sendo depreendidos neste sentido.
Contudo, h clara percepo de melhoria substancial no referido aspecto a partir da
contratao de um gestor do conhecimento e resalvadas as limitaes oramentrias. Outra
constatao foi a de que a gesto estratgica da informao tratada dentro da rea de GC.
As falas dos entrevistados confirmam estas duas concluses:

[...] no, a arquitetura informacional no bem dimensionada. A gesto
estratgica da informao tratada dentro da rea de GC. [...]criou-se a
cultura de um repositrio nico de documentos, comprovada pela estatstica
de usabilidade, depoimento de profissionais.... [...] existe a rea de GC e a
gesto estratgica da informao tratada dentro dela, junto com o pessoal
de TI. [...]gesto da informao era tratada de forma idiossincrtica. (hoje)
Tudo arquivo em uma rea de GED, no quero que o cara grave no seu
HD! [...] vrios fatores levam o colaborador a colocar no GED: tem que
enviar para os superiores. Se ele incluir no GED, no tem que enviar para
os superiores pois eles recebem automaticamente.(Gestor do conhecimento
do CTC)

[...]a arquitetura informacional boa, mas pode melhorar. Precisa e vai
melhorar com a taxonomia que est sendo construda. A pesquisa, busca de
informaes, chegar at mesmo na abertura de uma rvore de
conhecimento. (Analista de informaes do CTC)







306
307
Figura 30 Telas da Intranet e da GC na Intranet






























308















Fonte: Anexo 1, Documento 32.

b) Coleta, organizao, tratamento e uso (utilizao) das informaes

Constatou-se a colocao das questes da informao e do conhecimento na agenda
estratgica da organizao. Verificou-se tambm a preocupao organizacional com as
questes de coleta, organizao, tratamento e uso das informaes na organizao:

[...] No caso de um centro de pesquisas, informao e conhecimento so a
base da pesquisa coleta, tratamento e uso... No repositrio de documentos
criado existem classificaes, mas no existem rvores de deciso. (Gestor
do conhecimento do CTC)

[...] a informao utilizada para gerar novos conhecimentos, analisar
novas idias propostas, apoiar pesquisas crticas acerca de aes de P&D,
estudos estatsticos alvancagem de P&D. (Analista de informaes do
CTC)

Coleta de informaes: [...] incluses feitas pelos prprios pesquisadores
de documentos tcnicos relatrios e atas. Clippings, assinaturas de
revistas e peridicos, compras de livros. (Analista de informaes do
CTC)

Organizao, tratamento, sistema de classificao/indexao: [...]
organizao fsica e digital: CDU (classificao decimal universal). A
taxonomia est sendo construda. (Analista de informaes do CTC)

c) Disseminao de informaes na organizao

As principais formas de disseminao de informaes no CTC so em suporte
eletrnico, com dominncia para o e-mail e a intranet no CTC. Eis a lista citada pelos
entrevistados: e-mail, intranet, sistema de informaes, newsletters , boletins da biblioteca e
clippings.

[...] e-mail, site da GC na intranet que dispara informaes para os lderes
das reas de que um novo documento foi emitido. (Diretor superintendente
do CTC)

[...] principal o e-mail, mas utilizam-se tambm sistemas de informao,
boletins, newsletter, intranet... (Consultora de recursos humanos do
CTC)


d) Usurios encontram informaes em tempo hbil? H reclamaes de usurios?
Ex.?

As respostas para estes questionamentos indicaram uma dupla faceta de anlise,
informaes internas e informaes externas. Em primeiro lugar, focou-se informaes
externas com a percepo de que houve melhoria em relao ao passado. Em um segundo
momento, observou-se vrias reclamaes de usurios em relao s informaes externas
e isto plenamente confirmado em sees anteriores deste trabalho pela constatao da
informalidade do processo de prospeco organizacional no ambiente externo:

[...] sim, existem reclamaes, poucas internas e muitas externas.
Usurios reclamam da no assinatura da Web of Science, por restries
oramentrias. [...] demoram para achar um determinado artigo Google
x Web of Science - impacta na velocidade e qualidade da pesquisa.
(Gestor do conhecimento do CTC)

309
Encontrou-se aqui tambm algumas constataes acerca da idia de que a
informao poder, aliado posturas corporativas, alm da viso romntica e ingnua de
compartilhamento:

[...] sim, sempre encontram e no existem reclamaes de usurios.
(Analista de informaes do CTC)

[...] os mais seniores continuam com os conhecimentos em suas cabeas,
no est no repositrio central. Sim, as reclamaes de usurios so
freqentes, fazem solicitaes ao CTC e demoram para receber a resposta.
(Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC)

[...] sim, encontram. Existem poucas reclamaes. Existem resqucios de
ilhas, mas estes so fceis de gerenciar. (Coordenador de tecnologia do
CTC)

[...]existem reclamaes de usurios e s vezes a reclamao defesa!
(Consultora de recursos humanos do CTC)

e) Produtos e servios de informao pblicos servidos

Questionou-se acerca da existncia de produtos e servios de informao e seus
respectivos pblicos servidos e constatou-se a existncia de alguns poucos:

[...]relatrios de P&D (pesquisa e desenvolvimento), relatrios de visitas
tcnicas, resultados de T.T. (transferncia de tecnologia). [...]a biblioteca e
a GC no produzem nada. (Analista de informaes do CTC)

f) Poltica organizacional para compartilhamento de informaes e conhecimentos.
Principais barreiras.

Existem vrias iniciativas para enderear as questes de compartilhamento no CTC,
porm, no existe uma poltica organizacional. Verificou-se a existncia de uma poltica
tcita neste sentido, ainda que bastante tmida: [...]depois da GC est explcito que tem
que compartilhar, faz parte do trabalho. (Coordenador de transferncia de tecnologia
do CTC) . Questionados sobre as principais barreiras ao compartilhamento, os
entrevistados argumentaram com base na ausncia de espaos fsicos para o
compartilhamento e o baixo oramento para a GC. Contudo, a principal barreira apontada
remetia-se cultura organizacional e a idia de que conhecimento poder:
310

[...] cultura, muito enraizada em um centro de pesquisas: conhecimento
poder, o que pensa o pessoal mais antigo. [...] mudar cultura processo
longo. (Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC)

[...] comportamental algumas pessoas vem o compartilhamento como
ameaa. Cultural: a cultura organizacional, historicamente, no favorece o
compartilhamento. (Consultora de recursos humanos do CTC)

A observao direta, como fonte de coleta de evidncias, remetia percepo da
real existncia de modelos mentais corporativistas, aliados idia estreita de trabalho
produtivo (e.g., preguia, falta de tempo, dentre outros). A meno da idia de premiao
pode contribuir para um reforo no princpio do contexto capacitante, dependendo do
conceito e metodologia utilizados:

[...]cultural, no existe cultura de disponibilizar os conhecimentos, mais
por preguia e falta de tempo. mais isto do que informao poder ou
conhecimento poder. [...] empresa deve criar reforo positivo, como
premiao para os que compartilham mais. (Coordenador de tecnologia
do CTC)


g) Questes compartilhamento versus proteo e segurana da informao.

H uma clara e evidente preocupao com a delicada dicotomia entre compartilhamento
e proteo. O CTC vivencia o conflito compartilhamento versus proteo: se a poltica de
amplo compartilhamento, natural que a proteo fique em segundo plano; se a proteo
a tnica, a prtica de compartilhamento comprometida. Um aspecto bastante interessante
foi a constatao de que quem define o grau de proteo e compartilhamento o dono do
documento:

[...] sim, o eterno problema. paradoxal, antigamente cada um tratava
a proteo como queria. Hoje, (sic) centralizao do pedido de patente e
criao de critrio para acesso aos documentos sigilo de informao. O
autor do conhecimento quem define se deve ou no ser compartilhado,
existe uma auto-regulamentao do mercado interno de conhecimento
laissez faire... (Gestor do conhecimento do CTC)

[...]existe o conflito. Para minimizar o conflito, o dono do documento
define o grupo de indivduos que tero acesso e tambm classifica o tipo de
311
documento: s para especialistas, livre acesso para todos, confidencial,
etc. (Analista de informaes do CTC)

[...]tem que encontrar um ponto de equilbrio, complicado! [...]o que
revolucionrio no se pode compartilhar. por exemplo: estamos lanando
uma tecnologia de ruptura para extrao de acar que mais barato e sem
perdas, durante o processo de desenvolvimento no se pode compartilhar,
depois tem que compartilhar... (Diretor superintendente do CTC)


Mencionou-se tambm as questes atinentes patentes e registros, alm dos
problemas orindos de tais iniciativas:

[...] Acho complicado patentear... deixar os parceiros comercializarem
com a ressalva do direito de uso. Para que patentear se no se investe em
advogados para comprar brigas e no se corre atrs do recebimento de
royalties? Lembremo-nos que h restries no oramento. (Coordenador
de tecnologia do CTC)

[...] as vezes melhor registro no CREA que patentes, o negcio evitar
que o associado CTC pague por algo que foi inventado e/ou desenvolvido no
CTC. [...] no vale a pena patentear h pirataria o negcio acelerar o
ciclo de inovaes! (Gestor do conhecimento do CTC)

h) Cultura organizacional favorvel ao compartilhamento?

Houve consenso entre os entrevistados de que historicamente a cultura organizacional
no favorece o compartilhamento:

[...] no, ainda cultura do conhecimento poder, resistncia em
compartilhar o que sabe e perder status. Antigamente, o melhor pesquisador
virava gerente de pesquisa, falta de carreira em Y. (Gestor do
conhecimento do CTC)

O gestor do conhecimento alega que a falta de carreira em Y promovia um excelente
pesquisador para o cargo de um gerente medocre. Seu ponto de vista a possibilidade de
promoo e da existncia de um plano de carreiras nas duas hastes do Y: uma para
pesquisadores e outra para gestores e demais posies administrativas. Tal assertiva conduz
nova reflexo de uma poltica para a gesto de pessoas e para o capital humano em
sintonia com a estratgia e as aes de GC do CTC.

i) GEI : documentao, arquivstica, gesto de projetos, TI, ferramentas?
312

A gesto estratgica da informao abarca aspectos relativos documentao,
arquivstica, gesto de projetos, tecnologia de informao e outras ferramentas. Constatou-
se a ausncia de ferramentas de groupware:

[...] sim, GED, gesto arquivstica, um workflow incipiente. [...] no, nem
groupware. (Gestor do conhecimento do CTC)

[...] sim, GED e intranet, no existem outros tipos de ferramentas.
(Analista de informaes do CTC)

j) Capital intelectual como encontrar o melhor conhecimento disponvel na
organizao? Mapeamento de capital intelectual, yellow pages, competncias.

Dentre as vrias iniciativas referenciadas como iniciativas de gesto estratgica do
capital intelectual, encontrou-se ressonncia em alguns projetos, a saber: (i) Projeto
Backup, projeto de acompanhamento das aposentadorias, fruto de interaes entre a GC e
o RH do CTC, (ii) uma iniciativa incipiente de mapeamento do capital intelectual com
vistas consolidao de pginas amarelas ou yellow pages, revelada principalmente pela
pesquisa documental, alm de iniciativas informais e (iii) o Banco de Idias:

[...]Como encontrar o melhor conhecimento disponvel? S sei do
informal, conversas informais. (Consultora de recursos humanos do
CTC)

[...] Mapeamento de perfil identificao, temas de interesse, principais
fontes produtoras de informao/sistemas internos, instituies,
participao nos projetos, sites internet. (Anexo 1, Documento 26)

[...] Banco de idias - (i) Processo de avaliao de idias: O objetivo
promover a continuidade de criao de novos projetos relevantes de P&D e
seus pontos principais envolvem a reduo da avaliao subjetiva, o
envolvimento do autor em todo o processo e a apresentao de propostas
consistentes ao conselho. (ii) Ferramenta de avaliao de projetos de P&D:
A ferramenta de avaliao de Anteprojetos de P&D determina, com base em
critrios tcnicos, econmicos e estratgicos, quais os projetos que tm
maior interesse para que sejam investidos os recursos disponibilizados ao
CTC. (iii) Filtros: a) Valor Agregado (25%) avalia a qualidade do projeto
do ponto de vista econmico-financeiro, o quanto agrega de valor ao capital
investido e o retorno sobre este investimento; b) Risco (10%) Qualifica o
projeto sob a tica do risco de realmente se confirmarem as premissas
assumidas originalmente; c) Foco da Estratgia Corporativa
313
(25%)Representa o quanto aquele anteprojeto ou projeto esto alinhados
com a estratgia da corporao; d) Homogeneidade de Absoro
(10%)Avalia qual a tendncia de absoro de uma determinada tecnologia
por parte das usinas; e) Vantagem Competitiva (15%) Qualifica o nvel de
segurana que a organizao pode esperar com relao reteno e
exclusividade de uma determinada tecnologia; f) Impacto Tecnolgico:
avalia o nvel de inovao de um projeto. Se j existe no mercado algo
semelhante ou no. (iv) Idias que se tornaram projetos : produo de
enzimas em cana-de-acar importantes para o processo industrial,
Limpeza Qumica de Evaporadores, Secador de bagao vapor ( Sistemas
de regenerao de energia e Novas tecnologias para uso do Etanol como
combustvel). (Anexo 1, Documentos 8, 21, 31 e 36)


Atravs da observao direta, presenciou-se um encontro do coordenador de tecnologia
e do gestor de conhecimento do CTC com usineiros interessados em conhecer o CTC e os
benefcios oriundos de uma eventual associao. A fala de um dos partcipes interessados
refora a necessidade de iniciativas de gesto estratgica do capital intelectual no CTC:

[...] no quero mais sair na garupa ou sair atrs, quero conhecimento de
ponta para sair na frente, no quero mais receber tecnologia defasada
(Observao direta)

k) Comunidades de prtica ou de interesse? (reais ou virtuais)

S existe uma comunidade real de prtica centrada no Momento Cultural, j relatado
em sees anteriores deste trabalho:

[...] ainda s o Momento Cultural. (Gestor do conhecimento do CTC)
[...] s reais: Momento Cultural. (Analista de informaes do CTC)

l) Aprendizagem organizacional, e-learning, centros de treinamento, universidades
corporativas?

A iniciativa denominada Banco de Idias tambm imbricada com a abordagem da
aprendizagem organizacional.

m) Processos de gerao de conhecimento? (aquisio, aluguel, recursos dirigidos,
redes de conhecimentos, patentes, dentre outros?) Como a criao de
conhecimento recompensada?

314
Os principais processos de gerao de conhecimento citados foram: (i) contratao de
especialistas externos, (ii) pesquisas (internas e externas, bsica e aplicada), (iii) bibliotecas
(interna e externas), (iv) redes de conhecimento: pesquisadores participam de grupos
internacionais de pesquisa e de redes de trocas de conhecimentos, (v) internet, e (vi) redes
de relacionamentos com outras universidades:

[...] a pesquisa a mola propulsora, fonte principal para gerar tecnologia.
O que sabemos e o que precisamos aprender? (Diretor superintendente
do CTC)

[...] traz especialista externo para a organizao para cuidar de
determinado assunto... [...] pesquisadores participam de grupos
internacionais de pesquisa e de redes de troca de conhecimento, grupos de
projeto genoma, accar, tecnologia, indstria... (Gestor do conhecimento
do CTC)

No existe nenhuma poltica ou proposta que respondesse ao questionamento sobre
como a criao de conhecimento recompensada:

[...] o grande furo do CTC! Se tivesse, teria que ser individual.
(Diretor superintendente do CTC)

n) Processos de codificao e coordenao do conhecimento? (tcito, explcito e
cultural)

Os processos de codificao e coordenao de conhecimento mais citados pelos
entrevistados foram a gerao de relatrios dos pesquisadores, utilizao do sistema GED e
registros no CREA Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura. Verificou-se tambm
uma postura inusitada frente s questes do patenteamento visto que um processo moroso
e caro, alm da assertiva de que a patente serve unicamente para retardar o acesso ao
conhecimento:

[...]codificao o ponto forte do CTC relatrios de explicitao do
conhecimento, CTC tem facilidade de explicitar o conhecimento. (Gestor
do conhecimento do CTC)

[...]registros no CREA, patente s faz sentido se for a nvel mundial e o
CTC no tem bala para suportar patentes mundiais patente serve para
(Diretor superintendente do CTC)

retardar o acesso tecnologia.
315
Procurou-s
com classifica
rico deste trabalho. A resposta foi negativa, mas a observao direta e a pesquisa
tci
workshops. Os entrevistados diferenciaram as questes aludveis a
transferncia de conhecimento explcito (via sistema GED - gesto eletrnica de
documentos) e
projeto). Men
envolvem os associados do CTC, bem como os problemas orindos destas iniciativas (que
envolvem sim
unidade do ass

[...] conhecimento explcito fica disponvel no GED. [...] conhecimento
[...] internamente reunies tcnicas, seminrios e workshops. (Diretor
ciado). (Gestor do conhecimento do CTC)

e tambm verificar a existncia ou no de uma tipologia de conhecimentos
es entre tcito, explcito e cultural, conforme advogado no referencial
te
documental revelaram que subliminarmente existe uma diferenciao entre conhecimento
to e conhecimento explcito:

[...]no existe uma tipologia formal de conhecimento. (Gestor do
conhecimento do CTC)

[...] s tcito e explcito, no tem tipologia oficial. (Analista de
informaes do CTC)

o) Processos de transferncia do conhecimento? Existem atritos?

Dentre os processo de transferncia de conhecimento mais citados pelos entrevistados,
destaque para as transferncias informais, que so frequentes, fragmentadas, locais
(fisicamente no mesmo local) e cotidianas. Outros processos citados remetiam reunies
tcnicas, seminrios e
conhecimento tcito (via Momento Cultural e socializao das equipes de
cionou-se tambm as questes de transferncia de conhecimento que
psios, workshops, seminrios tcnicos e at mesmo complementaes na
ociado do CTC).
[...] fisicamente no mesmo local, transferncia no informal freqente.
(Gestor do conhecimento do CTC)

tcito Momento Cultural e com a socializao das equipes de projetos.
(Analista de informaes do CTC)

superintendente do CTC)

[...]rea de transferncia de tecnologia a rea comercial, que tem
contato com o cliente (asso
316
[...]atritos? Ausncia ou presena de equipe tcnica do associado para
(Coordenador de
p)
entrevistados afirmaram que pretendem levar benefcios da GC para os
associados e revelaram interesse pela metodologia BSC Balanced Score Card ou
marcador bala

cuperao da informao. [...] memria
organizacional via documentos preservados e digitalizados, mais de 12.000
documentos. (Analista de informaes do CTC)

Contudo, uma afirmao da alta administrao demonstrou uma postura absolutamente
qualitativa e em consonncia com o escopo do projeto:

[...] deve-se avaliar de forma macro porque as pessoas esto mudando
comportamento, no me arriscaria a ter padro numrico. (Diretor
superintendete do CTC)

receber, eles normalmente s tem prticos.
transferncia de tecnologia do CTC)

Resultados alcanados? Aferimento, medio? Indicadores de desempenho?
Qualitativos ou quantitativos? So os pilares que justificam a criao e a
manuteno do Programa de GC? Modelos complementares de gesto? (EVA,
BSC, IC, HRA?)

Os resultados alcanados foram apontados em termos quali-quantitativos: (i)
percepes, via pesquisas informais e conversas, na melhora do compartilhamento, no
acesso ao conhecimento, na velocidade de acesso e na facilidade de recuperao da
informao, (ii) recuperao da memria organizacional via documentos preservados e
digitalizados (mais de 12000 documentos) e nmero de logs de acesso ao sistema e
documentos, (iii) acesso rpido em repositrio nico, documentao e disponibilizao.
Alguns dos
nceado.
[...] entendimento de que no corta-cabeas, memria organizacional e
repositrio central. So quali-quantitativos. (Diretor superintendente do
TC) C

[...] no tem indicadores quantitativos, mas qualitativos: pesquisa informal
com colaboradores, percepo de melhora no compartilhamento, no acesso
ao conhecimento... [...] estamos estudando o BSC. (Gestor do
conhecimento do CTC)

[...] facilidade de re
317
Siemens
a) Arquitetura informacional Gesto estratgica da informao

A pesquisa documental e os relatos dos entrevistados conduzem assertiva de que a
arquitetura informacional na Siemens bem dimensionada e bastante satisfatria, assim
como a abordagem destinada gesto estratgica da informao. H preocupaes e
esforos direcionados para questes como gesto de contedo, ciclo de vida da informao
e rvore de deciso, com vistas uma melhor utilizao dos recursos de colaborao da
empresa. Dentre as empresas estudadas, a Siemens possui a arquitetura informacional com
o melhor dimensionamento, alm de abordagens de gesto estratgica da informao
bastante claras e bem desenh ta-se que esta
pesquisa no tem fins de comparao entre as organizaes estudadas. Percebeu-se tambm
a compreenso que tais abordagens so processos que no tem fim e podem sempre ser
melhorados:

[...] cada unidade estratgica de negcios responsvel pela gesto
estratgica da informao, com o suporte da TI. (Gerente de gesto do
conhecimento e da informao da Siemens)
[...] melhorou muito nos ltimos anos porque os aplicativos ficaram mais
amigveis para o usurio. [...] ainda pode ser melhorado, registro
queixas acerca de certos aplicativos. (Diretor regional da Siemens)


A pesquisa documental foi bastante satisfatria e observou-se que um substancial
esforo depositado na construo da boa utilizao dos recursos de tecnologia de
informao da organizao. A pesquisa documental obteve acesso a um manual intitulado
Como usar bem os seus recursos de TI:


[...]o objetivo desse documento de circulao interna (cartilha) o de
apresentar uma srie de dicas essenciais para o uso de recursos de TI da
Siemens. (Anexo 1, Documento 71)

Temas como otimizao de tempo no uso de e-mail, utilizao adequada de recursos
de colaborao eletrnica, ges dos, utilizao adequada de
recursos de armazenamento e de ferramentas de gesto da informao so endereados,
alm de questes acerca da segurana da informao na empresa:
adas e implementadas. No obstante, salien
to e estruturao de conte
318

[...]Armazenamento e compartilhamento de informaes... [...]
Colaborao eletrnica: e-mail, telefone (marca Siemens com recursos de
caixa postal, desvio, captura, transferncia e udio-conferncia);
videoconferncia, netmeeting, comunidades de prtica (comunidades de
prtica permitem agrupar colaboradores com objetivos comuns em um
espao virtual (internet/intranet), para compartilhar experincias e
trabalhar de forma colaborativa, atravs de fruns, documentos
compartilhados, etc), Mensagens corporativas (mailing lists) e Internet
(intranet), Workflows (um workflow um fluxo automatizado de interaes
e transmisso de informaes para um grupo de pessoas, permitindo
aumentar a eficincia, a rapidez e a sistematizao das tarefas
contempladas). (Anexo 1, Documento 71)

FIGURA 31 rvore da Deciso - Siemens

Fonte: Anexo 1, Documento 71.


319
Figura 32 Ciclo de Vida da Informao Siemens


Fonte: Anexo 1, Documento 71.

b) Coleta, organizao, tratamento e uso (utilizao) das informaes

Na Siemens tambm se constatou a colocao das questes da informao e do
conhecimento na agenda estratgica da organizao. Verificou-se a preocupao
org
ao so construdas a partir de
ma taxonomia mundial, definida em um ambiente mundial por equipe pluridisciplinar.
Quanta utiliz

agrega ao negcio do cliente, fazendo com que o

anizacional com as questes de coleta, organizao, tratamento e uso das informaes
na organizao. A coleta de informaes feita a partir de mltiplas fontes, como
clippings, pesquisas, observaes da fora de vendas da empresa e pelo projeto Siemens
One
77
. As questes de organizao e tratamento da inform
u
ao da informao:
[...] para fazer negcios. Atender o cliente da melhor forma, identificando
ual o valor que se q
cliente tenha sucesso no seu negcio. [...] para adquirir conhecimentos
tecnolgicos, produtos e modelos de negcio. [...] dominar a informao
fundamental pra reutiliz-la, evitando reinventar a roda e fazendo as coisas
melhores e mais rpidas. (Diretor regional da Siemens)

Apresentar uma nica Siemens para todos os clientes da organizao. A concepo
e bem pensada: um colabora
77
Siemens One
bastante simples dor que oferta solues em comunicao mvel para um
hospital, poder perceber a oportunidade de vender tambm solues da rea mdica da Siemens.
320
c) Disseminao de informaes na organizao

O meio eletrnico o mais utilizado para a disseminao de informaes,
rincipalmente o e-mail e a intranet da Siemens. Um dos entrevistados queixou-se da
grande quantidade de e-mails que recebe diariamente. Eis a relao completa relacionada
elos entrevistados: newsletters, e-mails, intranet e informativos intranet, informaes de
reunies apresentaes e atas.

[...] e-mail, o que uma coisa um pouco complicada de administrar, a
quantidade de e-mails que recebemos muito grande. (Gerente de vendas
da Siemens)

Na realizao da entrevista com a gerente de recursos humanos da Siemens,
visualizaram-se alguns e-mails recebidos naquele dia e que tratavam dos seguintes temas na
linha assunto: desinsetizao, top plus e Projeto Babylon. O diretor regional afirmou
que

d) Usurios
Ex.?

[...] dos pontos mais fortes da Siemens ressalto o valor da colaborao
entre as pessoas, no s SHARENET, e-mail, telefone, reunio... se voc tem
a capacidade de colocar a pergunta, voc encontrar a resposta. A
SIEMENS uma grande biblioteca, a turma contra a prolixidade e a favor
da objetividade. [...] a reclamao mais frequente na SIEMENS
descobrir o responsvel por determinada rea ou produto. (Diretor
regional da Siemens)
p
p
quando algum colaborador vem com perguntas, sua resposta imediata a seguinte:
Voc j viu isso na intranet?
encontram informaes em tempo hbil? H reclamaes de usurios?
Houve consenso entre os entrevistados de que as pessoas encontram informaes em
tempo hbil e que, ainda sim, existem reclamaes por parte dos usurios. Isto confirma o
bom trabalho em relao gesto estratgica da informao na organizao, alm do
dimensionamento adequado da arquitetura informacional:

[...] o problema no no encontrar turnover baixo e as pessoas se
conhecem, sabendo onde buscar informaes mas s vezes a informao
no est em formato adequado, informao bruta. (Gerente de recursos
humanos da Siemens)

321

[...] temos ferramentas para isso, mas nem sempre isso acontece, h
desconhecimento da existncia delas. (Engenheiro de aplicao da
Siemens)

e) Produtos e servios de informao pblicos servidos
Questionou-se acerca da existncia de produtos e servios de informao e seus
res
Pgina da Presidncia, tecnologias PUSH e PULL
78
. (Gerente de gesto
do conhecimento e da informao da Siemens)

f) Poltica organizacional para compartilhamento de informaes e conhecimentos.
Principais barreiras.

O compartilhamento uma preocupao constante na Siemens e encontra-se explcito
nos valores da organizao:

Tais valo
significado pa radores da Siemens, alm de influenciar as
polticas de recrutamento, seleo e avaliao de recursos humanos. Tal assero se
harmoniza com o referencial terico apresentado nesta pesquisa. Uma ferramenta
denominada KS-Enabled foi utilizada com os propsitos de se medir o grau de
maturidade organizacional em relao ao compartilhamento e o resultado foi o de que a
cultura Siemens favorvel ao compartilhamento. Por restries internas, no se obteve
acesso pesquisa e seus resultados, contudo estes foram comentados pelo diretor regional:

[...] De forma genrica, podemos apresentar o seguinte grfico para
mostrar o quanto o compartilhamento de conhecimento considerado
importante pelos colaboradores da empresa: compartilhar conhecimentos
na Siemens 60,68% agrega valor mundialmente; 14,53% agrega valor


pectivos pblicos servidos e constatou-se a existncia de uma grande variedade, como
por exemplo:

[...] mailing lists internos, e-mails, comunicados corporativos, SMS News,
[...]nos valores, a prtica mais explcita de GC na Siemens! (Diretor
regional da Siemens)

res so fundamentais na construo de sentido e no conferio de valor e
as vidas e carreiras dos colabo ra

78
PUSH a informao empurrada para o usurio; PULL: o usurio demanda informaes.
322
regionalmente; 20,51% agrega valor localmente e 4,27% no agrega valor;
(Anexo 1, Documento 64)

As principais barreiras ao compartilhamento apontadas recaiam sobre aspectos
pessoais e atitudinais dos colaboradores e competio entre as unidades de negcios.

g) Questes compartilhamento versus proteo? Segurana da informao.

Em relao dicotomia compartilhamento versus proteo, h o predomnio do
compartilhamento. Contudo, h uma grande preocupao com as questes de segurana da
formao e h farta documentao a este respeito:

[...] preocupaes com a segurana da informao no local de trabalho...
[...] bloqueie seu computador, documentos com informaes importantes -
nmeros, estratgias, etc - devem ser triturados e no jogados no lixo. [...]
segurana de informao em compromisso externo (conversas, notebooks,
entrevistas necessrio autorizao), e-mail, rede e vrus. [...] nunca
esquea que o conhecimento e a informao so os nossos ativos mais
valiosos e que precisam ser protegidos! (Anexo 1, Documento 71)

[...] predomina o compartilhamento, turnover baixo. [...] o colaborador
assina um documento denominado Compliance on Competition
in
- um
compromisso assinado pelo colaborador (gestores) que concordam em
trabalhar dentro da tica nos negcios. Veio com a nova legislao do
Sarbanes Oxley e diferente de um NDA Non Disclosure Agreement.
(Diretor regional da Siemens)

[...] o que se quer proteger? Siemens mundial gera 4000 patentes em
mdia por ano... (Gerente de gesto do conhecimento e da informao
da Siemens)

[...] proteo um problema! Do ponto de vista do pessoal de TI, a
segurana de informao excepcional. [...] problemas com colaboradores
- divulgam senhas, deixam materiais na mesa, pastas abertas, planilhas de
propostas, as pessoas so despreocupadas. (Membro do CEGC e
Gerente de recursos humanos da Siemens)


Esta ltima fala de um dos entrevistados foi confirmado pela observao direta: ao
andar pela empresa, observaram-se vrios documentos espalhados sobre as mesas e
computadores logados sem usurios por perto.

323
h) Cultura organizacional favorvel ao compartilhamento?

Houve unanimidade nas respostas dos entrevistados de que a cultura organizacional
favorece o compartilhamento:

[...]sim, uma das empresas onde o princpio e os valores existentes so
intrinsecamente favorveis ao compartilhamento metas desafiadoras
impostas equipe. (Diretor regional da Siemens)

[...]diria que favorece existe uma liberdade de comunicao. (Gerente
de vendas da Siemens)

i) GEI : documentao, arquivstica, gesto de projetos, TI, ferramentas.

N/D J respondida em questes anteriores deste trabalho.

j) Capital intelectual como encontrar o melhor conhecimento disponvel na
organizao? Iniciativas de mapeamento de capital intelectual, yellow pages,
competncias

tence
o do
[...] ferramenta ATHENA yellow pages (Diretor regional da
Siemens)

k) Comunidades de prtica ou de interesse? (reais ou virtuais)

N/D J respondida em questes anteriores deste trabalho (Sharenet e uma infinidade
de comunidades de prtica).

l) Aprendizagem organizacional, e-learning, centros de treinamento, universidades
corporativas?

Verificou-se a existncia de vrias abordagens neste sentido: ferramentas de e-learning,
parcerias com universidades e escolas, universidade corporativa Siemens, dentre outros:

Confirmou-se a existncia de iniciativas do tipo Pginas Amarelas ou Yellow
Pages, alm do mapeamento de competncias estratgicas:

[...] existe um yellow pages s de competncias estratgicas, s
mapeamento de competncias estratgicas strategic compe
management. [...] no muito refinado...(Gerente de gest
conhecimento e da informao da Siemens)

324

[...]Universidade Corporativa Siemens cinco MBAs internos parcerias
com universidades do mundo inteiro. [...] a empresa paga MBA e mestrado
dos colaboradores... (Gerente de gesto do conhecimento e da
informao da Simens)

[...] importncia da GC para a inovao: definida como uma rede global
de inovaes, a Siemens a prova viva da importncia da GC para a
inovao. Intuitivamente, percebemos que, para focar em produtos, servios
e idias novas, necessrio ter: (1) uma alta capacidade de aprendizagem,
(2) uma alta capacidade de gesto do capital intelectual e (3) uma alta
capacidade de criar dinamicamente redes de pessoas criativas; [...] os
ciclos de inovao so cada vez mais rpidos, implicando a necessidade nas
organizaes de saber aumentar a sua potncia de aprendizagem e a sua
capacidade em saber lidar com eficincia com o seu Capital Intelectual.
(Anexo 1, Documento 60X)


m) Processos de gerao de conhecimento? (aquisio, aluguel, recursos dirigidos,
redes de conhecimentos, patentes, dentre outros). Como a criao de conhecimento
recompensada?

Os processos de gerao de conhecimento citados pelos entrevistados foram os
seguintes: (i) aquisio - compras de outras empresas, (ii) iniciativa 3i impulsos, idias
e inovaes sugerir melhorias, dar novas idias, avaliao feita por analistas, (iii)
patentes

[...] estimulada e recompensada, a avaliao feitas por analistas. [...]
patentes, existem metas claras de P&D, mede-se a capacidade de inovao
dessas reas e h prmios. (Membro do CEGC e Gerente de recursos
humanos da Siemens)






(Inventors Award) e (iv) processo de inovao compartilhada com
universidades, centros de pesquisa, redes de conhecimento, rede global de inovaes:

[...] inovao um de nossos princpios. (Diretor regional da Siemens)

[...] a prpria rede global de inovaes. (Gerente de gesto do
conhecimento e da informao da Siemens)

A criao de conhecimento bem recompensada na organizao:
325
FIGURA 33 Programa de sugestes 3i Idias, impulsos e inovaes

Fonte: Anexo 1, Documento 49.

n) Processos de codificao e coordenao do conhecimento - (tcito, explcito e
cultural)
As quest
foram endere ho. Quanto a existncia de uma
pologia de informaes ou classificao entre tcito, explcito e cultural, constatou-se a
inexistncia da mesma. Contudo, a fala de um dos entrevistados revela que para a
organizao, conhecimento explcito informao e que a codificao do conhecimento
tcito limita-se

IBEL, que um
aplicativo de CRM atravs do qual o vendedor registra dados e informaes
sobre o cliente, para documentar. [...] conhecimento tcito e fontes de
conhecimento corporativo utiliza-se a ferramenta ATHENA, yellow pages.
(Diretor regional da Siemens)

o) Processos de transferncia do conhecimento. Existem atritos?






















es atinentes ao processo de codificao e coordenao do conhecimento j
adas em sees anteriores deste trabal
simplesmente localizao do indivduo possuidor daquele conhecimento:
[...]conhecimento explcito informao. Registro mais visvel na rea
de desenvolvimento de produtos vendedor usa o S
ti
326
A transferncia de conhecimento na organizao acontece formalmente e
informalmente atravs de inmeras iniciativas. Dentre os vrios processos citados, destaca-
se a idia do layout como favorecedor de processos de transferncia de conhecimentos:
[...] Happy Hour do Saber, layout, infra-estrutura de TI forte e
amigvel, comunidades de prtica, grupos de interesse... (Diretor regional
da Siemens)

p) Resultados alcanados? Aferimento, medio? Indicadores de desempenho?
Qualitativos ou quantitativos? So os pilares que justificam a criao e a
manuteno do Programa de GC? Modelos complementares de gesto? (EVA,
BSC, IC, HRA?)

Os resultados alcanados tm respaldo em indicadores quali-quantitativos. A
catalogao de casos de sucesso alcanados pelo uso de ferramentas de GC um indicador
absolutamente qualitativo e motivador e utilizam-se ferramentas e modelos
complementares de gesto como o BSC ( balanced score card ou marcador balanceado) ,
o KS-Enabled e o Strategic Skill Gap
[...]KS-Enabled e Strategic Skill-Gap so quantitativos. BSC tem papel
central. (Gerente de gesto do conhecimento e da informao da
Siemens )

[...]acho que os resultados melhoram, mas no sei quantificar. Eu mesmo



tremamente delicado e

:
j consegui novos negcios, o qualitativo melhorou, ps-venda melhorou....
(Engenheiro de aplicao da Siemens)
[...] o indicador KS-enabled (graus de implementao do
compartilhamento do conhecimento) um indicador de performance de GC
via BSC. (LEAL, 2004)
[...] para garantir o acompanhamento e a medio no s do desempenho,
mas tambm das tendncias futuras da gesto dos ativos intangveis, e
tambm para comprovar estrategicamente o retorno providenciado pelas
iniciativas estratgicas de gesto (entre elas, a GC) usamos a metodologia
BSC (Balanced Scorecard). (Anexo 1, Documento 60)
[...] graas ao mapeamento sistmico causa-efeito, pode-se derivar das
medies praticadas sobre as iniciativas de Gesto dos Ativos Intangveis o
impacto sobre o resultado financeiro para a empresa: a forma sistmica a
mais eficiente de medir efetivamente o retorno sobre investimento em
prticas de gesto. [...] a medio sistemtica do retorno sobre investimento
em Gesto do Conhecimento um problema ex
327
complexo. Para conseguirmos tal medio, utilizamos em primeiro lugar
uma metodologia centralizada de coleo de casos de sucesso, de forma a
verificar o retorno imediato do uso das prticas. (Anexo 1, Documento

60)
Figura 34 BSC na Siemens Valor do Capital Intelectual (Skandia Navigator)

Fonte:SIEMENS, 2005.

[...] Retornos Siemens: Sharenet US$ 130 milhes em 2001, US$330
milhes. [...] estudo estatstico de 2002 demonstrou que, em mdia, os
colaboradores poupam 3 horas por ms, uma projeo de 64 milhes de
euros por ms. (Anexo 1, Documento 60)

[...] duas mtricas de GC: (utilizadas para acompanhar estrategicamente
a evoluo da GC ): 1) Strategic-Skill-Gap: este indicador consiste em abrir
o mapeamento estratgico dos produtos, das solues e dos servios, nas
dimenses da tendncia de mercado e da relevncia para o negcio, em
termos de competncias estratgicas essenciais para o domnio destes
tados
deste mapeamento permitem dirigir estrategicamente o investimento em
produtos, solues e servios. A partir desta abertura, a organizao avalia
com os colaboradores, de forma a saber se, para estas competncias
estratgicas, eles so sub-qualificados, ou supra-qualificados. Os resul
aquisio de conhecimento (ou seja, em formao), e facilitar prticas de
job-rotation (socializao de conhecimento); 2)KS -Enabled: esta mtrica
representa o quanto a organizao partilha adequadamente o seu
conhecimento (por unidade de negcio e no geral). Para isso, so medidas
duas grandezas. (i) a cultura e a prontido para compartilhar e (ii)o uso das
prticas e infra-estruturas adequadas no momento adequado. Um bom
resultado no KS-enabled depende de um bom resultado em ambos os valores
(tais mtricas so mtricas especficas de GC, o BSC considera outros
indicadores). (Anexo 1, Documentos 60, 63 e 66)

328
PwC PricewaterhouseCoopers
a) Arquitetura informacional Gesto estratgica da informao

No houve consenso nas respostas dos entrevistados em relao arquitetura
informacional
melhoria:

dimensionada. Poderia ser melhor, tendo em vista que a captura
de necessidades de informao informal (Gerente de documentao e
esta
natureza. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC)

A gest
documentao tes
eletrnicas) e conta com o auxlio da rea de tecnologia de informao:
[...] sim, a equipe de GC faz isso, identificando ferramentas de TI e junto
com CEDOC cada profissional encorajado a classificar e compartilhar
suas informaes. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra
da PwC)
, mas infere-se uma certa adequao com necessidades progressivas de
[...] bem
informao da PwC)

[...]no est no grau que deveria estar para uma organizao d
o estratgica da informao responsabilidade conjunta da GC, do centro de
(CEDOC incorpora a biblioteca, a gesto arquivstica e as fon

[...] GKO Global Knowledge Object o modelo de dados da PwC que
traduz a complexidade de nossa organizao e a natureza diversa de nossos
negcios em um vocabulrio comum, e que permite a troca de informao
entre diferentes sistemas. (Anexo 1, Documento 78)

b) Coleta, organizao, tratamento e uso (utilizao) das informaes

Os resultados demonstram que para a coleta de informaes, a organizao faz uso de
prticas de mo

[...] tudo isso: monitorao ambiental, sistemas de informao,
pesquisas... [...]pesquisa, monitorao, acesso bases de dados externas,
pesquisa bibliogrfica... (Gerente de documentao e informao da
PwC)

nitorao ambiental, utilizao de sistemas de informao e pesquisas:

329
Para as
xistncia de ocabulrios controlados, alm da
[...] acervo fsico
questes relativas organizao e tratamento de informaes, verificou-se a
taxonomias globais, regionais e locais e v e
utilizao da CDU classificao decimal universal e normas ABNT
79
:

CDU (classificao decimal universal). [...] registros
de informao: normas e referncias da ABNT. [...] vocabulrio controlado:
desenvolvido internamente com vistas melhoria do processo de busca e
recuperao de informaes. (Gerente de documentao e informao
da PwC)

Os entrevistados afirmaram que a PwC utiliza a informao para o prprio negcio,
para sua sobrevicncia e capacidade de competir em um ambiente dinmico e mutvel:


[...] para o prprio negcio, para sobrevivncia, informao e
conhecimento sempre foram os principais fatores de competitividade h 90
anos. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC)

[...]insumo para o trabalho que a PwC realiza, desenvolvimento e
qualificao de seus colaboradores, clientes... (Gerente de documentao

minao de informaes na organizao
A dissemi
normalmente
informao, b
(Knowledge Curve e GBP Glob menta
de groupware)

ara
mrica do Sul e Centra da PwC)
o entra em contato. (Gerente de
documentao e informao da PwC)

[...] e como disponibilizamos:
e informao da PwC)
c) Disse

nao de informaes tambm feita em meios eletrnicos e a demanda
gerada pelo usurio de informao. Eis a sntese das respostas: sistemas de
ases de dados, boletins, e-mails, newsletters internas e externas, intranet
al Best Practices), sistema Lotus Notes (ferra
:
[...] com demanda pull pelo usurio, que entra em contato com o
CEDOC, GC, knowledge coordinators... (Coordenador de GC p
A

[...]disseminao seletiva, usuri
Intranet, Ltus Notes, Internet, E-mail,
Softwares de colaborao em tempo real, CD-ROM, Treinamentos, Bases de

79
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
330
Conhecimento, Ferramentas de Comunicao, Ferramentas de Suporte ao
Desempenho. (Anexo 1, Documento 76)

Um dos entrevistados fez aluso economia da ateno, onde o excesso de
informaes to prejudicial quanto a escassez de informaes:

[...]tudo isso, um enxame de informaes. tanta coisa, at nos
questionamos se o jornalzinho de papel no era um bom negcio... [...]
resultado de uma pesquisa interna revelou que as pessoas gostam de
informaes impressas. [...]caminha-se para sair de bases Ltus Notes para
intranet global. [...] Leadership Communication, a fonte de informaes
mais importante que temos, base Ltus Notes, a mais importante base de
estratgia e marketing. So informaes que os lderes recebem dos lderes
80
tatsticas. (Diretora do Departamento de
Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC)


d) Usurios e
Ex.?

No houve consenso nas respostas e constatou-se reclamaes de usurios neste
sentido:
]Normalmente, as informaes chegam tempo, mas h tantos
epositrios que chegam a confundir. Casos de sucesso so reportados e

utnomo, medimos usabilidade. Existem reclamaes de
usurios, mas no so freqentes. Gostaria que fossem mais, feedback
para a melhoria. (Gerente de documentao e informao da PwC)

[...]em tempo hbil no sei... (Diretora do Departamento de Auditoria
e Recursos Humanos SP da PwC)

[...]s de dentro da PwC. Informaes de extranet so lentas e isso leva a
pouca usabilidade. Colaborador PWC recebe treinamento formal para
recuperao e localizao de informaes e bases de dados. (Gerente
snior de consultoria tributria da PwC)

globais e compartilham. [...]Ltus Notes um (sic) depositrio , mas
gesto de informaes e recuperao no boa. No conseguimos
estratificar e nem fazer es
ncontram informaes em tempo hbil? -H reclamaes de usurios?
[...
r
erros so estudados para aprendizagem futura. [...] mas h muitos
reclamaes do tipo tenho muitas informaes e no sei onde procurar.
(Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC)
[...] sim, h algum sucesso neste sentido. O usurio s vezes aparece com
uma pesquisa por vezes complexa em tempo impossvel. Nosso objetivo
tornar o usurio a

80
Os entrevistados na PwC referem-se palavra REPOSITRIO como DEPOSITRIO.
331

[...]sim, encontram as informaes, s h preguia de procurar. (Gerente
de auditoria da PwC)

[...]Nunca ouvi reclamaes, as bases Ltus Notes esto bem organizadas
e resolvem bastante. (Auditor snior da PwC)
e)
f) Poltica organizacional para compartilhamento de informaes e conhecimentos.
Principais barreiras.

Verificou-se a existncia de uma poltica de compartilhamento implcita nos valores da
organizao e no modelo de competncias:

[...]est nos valores, um dos valores compartilhar, os outros so
aprendizagem, inovao, trabalho em equipe isso se reflete na contratao

Produtos e servios de informao pblicos servidos

N/D.

de novos colaboradores . (Coordenador de GC para Amrica do Sul e
Centra da PwC)

[...]est nos valores da PwC. Martelam isso na cabea dos colaboradores
desde o 1
o
. dia na PwC isso cultuado aqui na PwC! (Gerente snior de
consultoria tributria da PwC)

[...]compartilhar e aplicar conhecimento - competncias requeridas pelos
modelos de carreiras. [...]existe uma poltica explcita que determina que
que no sabe. (Anexo 1,
Documento 74)

Questionados acerca das principais barreiras ao compartilhamento na organizao,
as respostas dos entrevistados variaram entre questes culturais, contratos de
onfidencialidade e a no existncia de tais barreiras:

[...] culturais... (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da
PwC)

[...]NDA non disclosure agreement pessoal da PWC trabalha muito
externamente e isto uma barreira. (Gerente snior de consultoria
tributria da PwC)
todos os funcionrios devem estar comprometidos com a melhoria contnua
de suas performances e o compartilhamento de seus conhecimentos,
habilidades e experincias. Cada indivduo tem a responsabilidade de
compartilhar o que saber e aprender o
c
332

[...] ningum na PwC tem m vontade em parar e ajudar o outro ao lado.
(Gerente de auditoria da PwC)


g) Questes compartilhamento versus proteo e segurana da informao.

Constatou-se a existncia de uma poltica de segurana da informao bastante
disseminada e os colaboradores assinam compromisso formal de sigilo de informaes.
Internamente predomina o ideal de compartilhamento:

[...] existe na PWC historicamente uma cultura de proteger muito. Existe
um manual de segurana de informao: no deixe documentos em cima da
mesa, no deixe o PC logado ao sair. O trabalho fonte de GC
identificar informaes relevantes para todas as indstrias e fazer cross-
sharing. Equipes
81
PwC no se falam com informaes de clientes, mas as
anlise de indstria devem ser compartilhadas. (Coordenador de GC
para Amrica do Sul e Centra da PwC)


[...] um dilema, mas cada caso um caso. No existe receita de bolo:
Keep it simple, melhore a comunicao (Gerente de documentao e
informao da PwC)
[...]s protegemos informaes estratgicas dos clientes, algumas
informaes mais estratgicas no so de acesso de todos na PWC.
(Gerente de auditoria da PwC)

h) Cultura organizacional favorvel ao compartilhamento?

H consenso entre os entrevistados que de que a cultura organizacional favorvel ao
ompartilhamento e o modelo de carreiras da organizao tem o compartilhamento como
um de seus pilares de avaliao e gesto de competncias:

[...]sim, sempre. Essa a cultura, se voc no compartilhar voc no
cresce. (Gerente snior de consultoria tributria da PwC)


i) GEI : documentao, arquivstica, gesto de projetos, TI, ferramentas.


c

81
Por exemplo: as anlises da indstria de cerveja devem ser compartilhadas, mas se duas diferentes equipes
da PWC atendem clientes concorrentes como a cervejaria A e a cervejaria B, elas no trocam informaes
sobre esses clientes inter-equipes o chamado CHINESE WALL (Muralha da China)
333
Existe cultura de documentao e explicitao, inerente ao core-business: workflow,
gesto de contedo, bases Lotus Notes, gesto de documentos, arquivstica e tecnologia de
informao, dentre outros:

[...] todas as bases tem workflow e arquitetura de content management
82
.
(Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC)

[...]h cultura de documentao e explicitao, inerente atividade de
auditoria. [...]consultoria s vezes no documenta. [...]sim, existem
iniciativas de gesto de documentos, workflow, arquivstica, ferramentas de
TI, Lotus Notes... (Gerente de documentao e informao da PwC)

j) Capital intelectual como encontrar o melhor conhecimento disponvel na
C)

k)

N/D.

l) Aprendiza em organizacional, e-learning, centros de treinamento, universidades
corporativas?

H forte preocupao em relao aprendizagem organizacional na PwC e um dos
entrevistados foi categrico em afirmar que a formao nas universidades no suficiente
para os desafios impostos pelo ambiente PwC. A questo crucial apontada por alguns
entrevistados a de que as universidades brasileiras no so capazes de formar
profissionais com conhecimento de ponta capazes de manter tais organizaes na liderana
de mercado. Os entrevistados tambm citaram atividades e reas na organizao como: (i)

organizao? Iniciativas de mapeamento de capital intelectual, yellow pages,
gesto de competncias.

Conforme j constatado em sees anteriores deste trabalho, h vrias iniciativas neste
sentido:

[...]sim, existem iniciativas, por linhas de servio yellow pages, com link
de competncias quem atualiza o prprio colaborador e futuramente isso
ser amarrado com a avaliao de desempenho. (Coordenador de GC
para Amrica do Sul e Centra da Pw

Comunidades de prtica ou de interesse? (reais ou virtuais)
g

Content Management: termo em ingls para Gesto de Contedo.
82
334
SAT sesses de atualizaes tcnicas, (ii) CAI centro de auto instruo e(iii) reunies
entre colaboradores e clientes;

[...]treinamentos de trainees, as universidades no do conta. (Gerente
de documentao e informao da PwC)

[...] ferramenta de treinamento, h histrico escolar PwC, dos
treinamentos internos que o colaborador faz na PwC. (Gerente snior de
consultoria tributria da PwC)
m) Processos de gerao de conhecimento? (aquisio, aluguel, recursos dirigidos,
redes de conhecimentos, patentes, dentre outros?) Como a criao de
conhecimento recompensada?

Os processos de gerao de conhecimento citados esto em consonncia com o
referencial terico deste trabalho de pesquisa: aquisio (e.g., GBP banco de melhores
prticas, pertencia ex-Arthur Andersen), aluguel, associaes com universidades e centros
de estudos, bases de recursos informacionais, visitas a campo clientes, mercado, setor,
ontrataes de profissionais, recursos dirigidos, redes de conhecimento, biblioteca,
treinamentos,
carreiras e nas promoes visto que faz parte do modelo de carreira PwC e tambm pelo
reconhecimen

n) Pro
citados pelos
entrevistados foram: controle, tratamento, disseminao, disponibilizao, bases de
informao no Lotus Notes, sistemas de informao (segmentados por indstrias e linhas
e servios), intranet, arquivos, dentre outros:

[...]bases de informao no Notes transformar as experincias dos scios
e clientes externos em ferramentas de e-learning... (Coordenador de GC
para Amrica do Sul e Centra da PwC)


c
dentre outros. A criao de conhecimento recompensada na avaliao de
to pblico dos lderes:
[...] recompensada na medida em que faz parte do modelo de carreira.
(Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da
PwC)

cessos de codificao e coordenao do conhecimento? (tcito, explcito e
cultural)

Os processos de codificao e coordenao do conhecimento mais
d
335
Constatou-se a inexistncia de uma tipologia formal de conhecimentos (tcito
xplcito e cultural), mas muito se comenta em termos de conhecimentos tcitos e
explcitos:

[...] no existe, burocracia. (Gerente de documentao e informao
da PwC)

[...]no existe, mas fala-se muito em tcito e explcito. (Coordenador de
GC para Amrica do Sul e Centra da PwC)

o) Processos

Os proces
formais: treinam e
aula, corredor
prtica, treinam
para os props

ce a face, reunies, sala de aula, caf, corredor, fumdromo...

Questionou-se ainda acerca da existncia ou no de atritos nos processos de
transfe
de poder, conhecimento poder...



p) Resultados alcanados - aferimento, medio, indicadores de desempenho:
qualitativos ou quantitativos? So os pilares que justificam a criao e a
e
de transferncia do conhecimento. Existem atritos?
sos de transferncia de conhecimentos na PwC so inmeros, formais e
ento de instrutores, reunies, cafezinhos, encontros face a face, salas d in
es, fumdromo, almoos, apresentaes para clientes, comunidades de
entos, dentre outros. Tal relao comprova o referencial terico apresentado
itos deste trabalho:
[...] no dia a dia do trabalho em campo com o cliente, que onde mais
adquirimos conhecimentos. (Gerente de auditoria da PwC)

[...]fa
(Gerente de documentao e informao da PwC)

[...] de tantas formas reunies, almoos, apresentaes para clientes,
comunidades de prtica, treinamentos. (Diretora do Departamento de
Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC)
rncia de conhecimentos e constatou-se nas respostas a idia de que informao
poder e a existncia de jogos de poder entre os membros da organizao:

[...] sim, existem atritos jogos
(Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC)
[...]discordar da opinio, atrito saudvel. Atrito prejudicial o respeito
na hierarquia, que muitas vezes faz com que as pessoas no se exponham.
(Gerente de documentao e informaoda PwC)

336
manuten
gesto? (E

Os resultados alcanados e indicadores de desempenho constatados remetem padres
quali-quantitat
documental: ( de no cliente e aumento de portflio com o cliente,
(ii) ganhos de market share, (iii) aumento do portflio de clientes, feedback dos clientes,
(iv) liderana de mercado, reconhecimento e visibilidade:

[...] so mais qualitativos que quantitativos qualidade de relacionamento
com o cliente, mais relaxado, mais fiel. [...] desenvolvimento profissional do
colaborador PwC. [...] em alguma atividades tem como medir, outras no.
(Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC)
[...]no sei como so medidos, mas so bons resultados que ouo falar
trabalho ficou mais fcil, cliente ficou mais satisfeito, etc. [...] so mais
qualitativos que quantitativos. (Diretora do Departamento de Auditoria
e Recursos Humanos SP da PwC)

[... ]foco e preocupao no conhecimento do cliente, aumentou bastante!
ir ao cliente j sabendo quem ele fruto da mudana da metodologia.
So quali-quantitativos. (Gerente de documentao e informao da
PwC)
o do programa de GC? Utilizao de modelos complementares de
VA, BSC, IC, HRA?)
ivos, conforme a sntese das respostas dos entrevistados e pesquisa
i) aumento da lucrativida



[...](sic) o lugar onde a PWC... reconhecimento, visibilidade, prmios de
melhor consultoria... (Gerente snior de consultoria tributria da PwC)

[...].resultado reflete na liderana que a PWC tem do mercado e o
reconhecimento dos clientes pelo trabalho da PWC.(Gerente de auditoria
da PwC)
A observao direta foi tambm eficaz para a comprovao das argumentaes dos
ntrevistados. Observaram-se vrios quadros de premiao afixados nos corredores, logo
na sada dos elevadores do prdio da empresa na cidade de So Paulo (prmios de melhor
onsultoria pelo x ano consecutivo, dentre outros).
Questionados se tais resultados so os pilares que justificam a GC na organizao, a
sposta foi dada com a ressalva de que a maior justificativa a prpria natureza do
egcio PwC:


e
c
re
n
337
[...]sim, so. Mas a maior justificativa a prpria natureza do negcio
PwC e sua estratgia: conhecimento. O BSC s para scios por
enquanto. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC)
o tempo





[...]no, a principal justificativa a necessidade e a natureza do prprio
negcio PwC. (Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos
Humanos SP da PwC)

[...] medidas de sucesso: maior rapidez nas respostas e solues a seus
clientes, com maior agregao de valor; diminuio significativa d
de preparao de propostas, antecipao das necessidades dos clientes,
aumentando a eficcia ou evitando problemas; interesse crescente das
pessoas, tanto em contribuir quanto obter conhecimento (BUKOWITZ &
WILLIAMS, 2002)


















338
6.7) CATEG
DECISO
Nesta se
as questes r o, atravs dos seguintes questionamentos: (a) que
pos d
os da GC no processo decisrio
a organizao? As prticas de GC auxiliam e/ou melhoram a tomada de deciso?
Apurou-se
direo para o suporte ao processo decisrio em nvel estratgico, conforme lista:
decises relativas gesto de pessoas;
latrios e informaes disponibilizadas pelo BSC; clippings dirios de empresas
terna
o
rocessso decisrio, conforme j havia sido apurado em sees anteriores deste trabalho.
Contudo, espe
nenhuma novidade ou aspecto significativo foi acrescentado. Apurou-se m
plicao terica, merecedora de estudos futuros: estudos sobre GC e impactos no
processo decisrio em organizaes brasileiras comprometidas com a gesto da informao
e do conhecimento.

CTC Centro de Tecnologia Canavieira
a) Que tipos de produtos ou servios de informao a alta direo recebe para o
suporte ao processo decisrio em nvel estratgico?

Apurou-se a existncia de produtos e ou servios de informao destinados alta
direo para o suporte ao processo decisrio em nvel estratgico, apesar de no ser esse um
processo formalizado, sistemtico e peridico: (i) mapeamento de usabilidade de GC
profissionais que compartilham mais, usam mais o sistema e a biblioteca e (ii) relatrios de
C que subsidiam o planejamento estratgico e implicam em mudanas estratgicas de
pessoal serv
ORIA DE ANLISE 7: QUESTES RELATIVAS TOMADA DE
o procurou-se compreender em profunidade as relaes existentes entre a GC
elativas tomada de decis e
ti e produtos ou servios de informao a alta direo recebe para o suporte ao
processo decisrio em nvel estratgico? (b) quais os impact
d
a existncia de produtos e ou servios de informao destinados alta
mapeamento de usabilidade de GC utilizao e compartilhamento; relatrios de GC que
subsidiam o planejamento estratgico e tomada de
re
ex s e clippings dirios produzidos internamente; relatrios reservados.
Os entrevistados afirmam que a GC contribui positivamente para a melhoria n
p
ravam-se maiores contribuies que permitisse um maior aprofundamento e
ais uma
re
G
em para a tomada de decises relativas gesto de pessoas:
339
[...]mapeamento de usabilidade de GC: profissionais que compartilham
mais, usam mais o sistema, a biblioteca.... [...] relatrios para tomar
decises de pessoal. Relatrios de GC que subsidiam o planejamento
estratgico implicaro em mudanas estratgicas de pessoal. (Gestor do
conhecimento do CTC)

mente:
[...] mais informal: conversas, reunies, encontros... (Diretor
superintendente do CTC)

b) Quais os impactos da GC no processo decisrio da organizao? As prticas de GC
auxiliam e/ou melhoram a tomada de deciso?

Os entrevistados afirmam que a GC contribui positivamente para a melhoria no
processso decisrio, conforme j havia sido apurado em sees anteriores deste trabalho:

[...]melhorou sem dvida o processo decisrio, mas deve melhorar ainda
muito mais. inegvel que estamos tendo sucesso! (Diretor
superintendente do CTC)

iemens
mao a alta direo recebe para o
porte ao processo decisrio em nvel estratgico?

ao destinados
lta direo para o suporte ao processo decisrio em nvel estratgico. Eis a lista: (i) BSC
balanced sco
contratadas e clippings dirios gerados pela assessoria de imprensa da Siemens e (iii) RR
rela rio reservado, s para os gestores inclui resumos das principais notcias publicadas
os principais jornais e que envolvem ou interessam Siemens:

[] o BSC, balanced score card... (Gerente de gesto do conhecimento
e da informao da Siemens )
A fala de um dos entrevistados sugere que tais produtos e servios de informao
possam ser transmitidos ou compartilhados informal

S

a) Que tipos de produtos ou servios de infor
su
Descobriu-se farta existncia de produtos e ou servios de inform
a
re card ou marcador balanceado, (ii) clippings dirios de empresas
t
n
340
[...]vrios servios esto disponveis. [...] fundamental para prospectar e
gara
clien
ntir o sucesso. Compartilho com pessoas responsveis por esses
tes. Outros importantes so os clippings dirios gerados pela
assessoria de imprensa da Siemens e os RR relatrios reservados.

PwC PricewaterhouseCoopers

a) Que tipos de produtos ou servios de informao a alta direo recebe para o
suporte ao processo decisrio em nvel estratgico?

As respostas dos entrevistados e a pesquisa documental foram inconclusivas.
Ressalta-se uma nica afirmao da no existncia de tais produtos e/ou servios de
informao:

teriores
deste trabalho e nada de mais significativo ou novidade foi acrescentado:

[...] no s aumenta o repertrio como fornece mais informaes para o
processo decisrio. (Gerente de documentao e informao da PwC)





(Diretor regional da Siemens)
b) Quais os impactos da GC no processo decisrio da organizao? As prticas de GC
auxiliam e/ou melhoram a tomada de deciso?
N/D. J respondido em sees anteriores deste trabalho.

[...] nada especfico.(Gerente de documentao e informao da PwC)

b) Quais os impactos da GC no processo decisrio da organizao? As prticas de GC
auxiliam e/ou melhoram a tomada de deciso?

Apenas confirmaram-se as constataes positivas enunciadas em sees an
341
6.8) CATEGORIA DE ANLISE 8: QUESTES RELATIVAS AO CONTEXTO
CAPACITANTE

O principal objetivo desta ltima categoria de anlise o aprofundamento nos
elementos do denominado contexto capacitante - as condies favorveis que devem ser
propiciadas pelas organizaes para fazer com que as melhores informaes e
conhecimentos das pessoas venha tona. Para tal aprofundamento, buscou-se investigar os
seguintes aspectos:

a) viso organizacional do conhecimento inteno;
b) cultura, comportamento, atitude impacto da GC nas pessoas;
c) crenas e valores competncias, recrutamento e seleo;
d) mobilizao dos ativistas do conhecimento;
e) layout e locais de trabalho reais e virtuais;
f) locais de encontro reais ou virtuais;
g) poltica de compartilhamento principais barreiras;
h) autonomia, flutuao, empowerment, diversidade, caos criativo, redundncia e
variedade de requisitos;
i) atividades para promoo da GC e do conhecimento na organizao: feiras, simpsios,
seminrios, encontros, jantares, bebedouros, dentre outros. A empresa apia, estimula?

Na anlise dos resultados coletados em campo, destacam-se a criao de locais de
encontro e compartilhamento genuinamente brasileiras e adaptados cultura brasileira,
como o Momento Cultural do CTC e o Happy Hour do Saber na Siemens. Para
estudos futuros, recomenda-se o estudo de compartilhamento no contexto de culturas
brasileiras, possivelmente mais abertas e dispostas a tais prticas. Eis os resutados:

a) Viso organizacional do conhecimento Inteno: os resultados sugerem a
existncia de dois tipos diferenciados de viso ou inteno, a saber: (i) existncia tcita
ou implcita: informaes, conhecimentos e tecnologias relacionadas a produtos,
servios e cadeia produtiva; contida nos programas de desenvolvimento pessoal,
parcerias com universidades e polticas de apoio educao continuada; (ii) existncia
explicitada: vinculada ao planejamento estratgico e na estratgia de negcios. Apurou-
se a explicitao de uma viso de GC, onde h clareza acerca da necessidade de se
criar e se desenvolver um contexto capacitante.
342

b) Cultura, comportamento, atitude Impacto da GC nas pessoas: Os resultados
demonstraram grande nfase e esforos direcionados cultura organizacional. Uma vez
equacionadas as questes de acesso s informaes e gerenciamento estratgico da
informao, o passo seguinte o enfrentamento do maior desafio da GC a cultura
organizacional. No tangente problemtica de gesto de mudanas, o objetivo aqui a
ruptura com o modelo mental do paradigma industrial com vistas ampliao e o
compartilhamento de novos modelos mentais. O foco principal diz respeito s
mudanas de comportamentos e atitudes. Eis os resultados apurados: (i) mudana de
foco de GC ou uma 2
a
. gerao de GC: forte trabalho e orientao para esse
propsito, com idias e iniciativas de quebrar paredes e fomentar sinergia ao longo
da cadeia produtiva e das unidades de negcio. Outro passo importante refere-se
discusso de valores e princpios organizacionais relevantes s organizaes da era do
conhecimento, e.g., inovao, aprendizagem, criatividade, experincia, autonomia e
trabalho em equipe. Verificou-se tambm que as organizaes assumem novas
responsabilidades inerentes criao do contexto capacitante: desenvolver e fortalecer
culturas de compartilhamento e aprendizagem, alm da vinvulao dessas competncias
aos modelos de carreira; (ii) questionados acerca do impacto de GC nas pessoas, os
termos utilizados e aqui compilados so reveladores da tpica problemtica relatada
quando o assunto mudana de cultura organizacional, a saber: conflito, feudos
informacionais, corporativismo, invaso de privacidade, aumento da carga de trabalho e
principalmente o consenso de que a mudana de cultura na organizao no prescinde
de uma longa caminhada, clareza de propsitos e vigor em sua implementao.

c) Crenas e valores competncias, recrutamento e seleo: N/D Recomendam-se
estudos futuros que avaliem prticas de GC presentes em modelos de competncias,
recrutamento e seleo.

d) Mobilizao dos ativistas do conhecimento: Membros das equipes de GC (analistas
de informaes, gestores do conhecimento, coordenadores de conhecimento -
knowledge coordinators, dentre outros) atuam como ativistas do conhecimento ao
advogar e divulgar a GC e suas prticas nas organizaes estudadas. Tal assertiva
343
deriva-se de evidncias coletadas nas entrevistas, pesquisa documental e observao
direta. Recomendam-se estudos futuros para mapeamento dos ativistas do
conhecimento em organizaes brasileiras e suas diversas formas de atuao.

e) Layout e locais de trabalho reais e virtuais: os resultados revelaram a existncia de
layouts abertos (open office), semi-abertos (semi open office) e formados por
clulas e ncleos de especialidade. As posturas dos entrevistados em relao ao layout
foram bastante contraditrias. Houve afirmaes de que um layout sem paredes melhora
o compartilhamento, a troca , a freqncia e a possibilidade de rapidamente se encontrar
a melhor informao e o melhor conhecimento disponveis (localizao de expertise,
trocas rpidas), com a ressalva acerca da necessidade de se re-aprender e se re-educar
para se trabalhar em um ambiente desse tipo. Antagonicamente, posturas negativas
foram apuradas, dentre as quais: resistncias culturais, dificuldades de concentrao,
volume alto das conversas, fiscalizao por parte de outros, necessidade de privacidade,
dificuldades para estudos, dentre outros. Ressalta-se a constatao de que um layout
aberto especialmente til em centros de treinamento e demais espaos compartilhados
de aprendizagem. Outra constatao relevante recai sobre o fato de que ingnuo
afirmar que uma layout aberto seja bom ou ruim. Tal constatao deve originar-se de
reflexes acerca do contexto organizacional, da cultura organizacional e necessrio
todo um processo de re-educao para que se aprenda novas regras de convvio em
torno de um layout coletivamente construdo. H que se ressaltar ainda que a discusso
do layout pode cair tambm em termos de layout virtual, atravs da utilizao de
intranets, portais corporativos bases de dados e comunidades de prtica. Nas
organizaes estudadas, observou-se ambiente informais de trabalho, sem cdigos
estritos de vesturio. As pessoas se vestiam com roupas e calados confortveis e a
formalidade era retomada apenas em visitas a clientes e parceiros ou por exigncia do
cliente. Por fim, verificou-se o que pode ser denominado de personalizao de
espaos individuais em ambientes de layout aberto ou semi-aberto: a decorao das
mesas e clulas individuais, com as pessoas dando um toque pessoal na decorao de
um espao aberto e igual.

344
f) Locais de encontro reais ou virtuais: Descobriu-se a existncia de locais de
encontro reais e virtuais, a saber: (i) espaos e locais de encontro para a troca de
informaes, conhecimentos, experincias e aprendizagem coletiva: cafezinho,
refeitrio (almoo), copa, eventos como o Momento Cultural do CTC e o Happy
Hour do Saber da Siemens, eventos externos, seminrios tcnicos e workshops, grmio
recreativo, salas de treinamento e reunies, bibliotecas ; (ii) espaos e locais virtuais:
intranet, comunidades de prtica, chats e fruns.
) Poltica de compartilhamento principais barreiras: A novidade introduzida nesta
que
g
sto traduz-se na descoberta das estratgias de sensibilizao utilizadas pelas
organizaes: (i) principais barreiras ao compartilhamento: questes culturais e
comportamentais - idia estreita de trabalho produtivo e modelo mental de que
informao e conhecimento significam poder; (ii) estratgias de sensibilizao so
utilizadas reunies, criao de espaos e locais de compartilhamento, prticas de
liderana, incluso do compartilhamento nos valores e princpios da organizao,
relatos de casos de sucesso, modelos de carreiras e competncias. Salienta-se que a
incluso de prticas de compartilhamento e aprendizagem nos princpios ou valores da
organizao, impactam de maneira contundente as prticas de recrutamento, seleo,
contratao, desenvolvimento e avaliao dos colaboradores de uma organizao.
Infere-se que a premissa por trs de tal iniciativa , uma vez mais, combater o ideal do
denominad
consideradas na avaliao de desempenho, no modelo de competncias e na escolha de
novos mem

) Autonomia, flutuao, empowerment, diversidade, caos criativo, redundncia e
var
j foram discutidos em sees anteriores
deste trabalho. Salienta-se, uma vez mais, a constatao de que o empowerment
significa melhoria no processo decisrio.
i) Atividades para promoo da GC e do conhecimento na organizao: feiras,
simpsios, seminrios, encontros, jantares, bebedouros, dentre outros. A empresa
apia, estimula? Os resultados foram positivos sob esse enfoque, visto que as
organizaes estimulam e apiam, de maneira ostensiva, a promoo do conhecimento
o compartilhamento romntico. Prticas de compartilhamento so
bros para a organizao.
h
iedade de requisitos: Alguns dos elementos desta categoria de anlise aparecem
explicitamente nos valores organizacionais e
345
e da prpria GC. Eis os resultados: seminrios internos, eventos como o Momento
Cultural do CTC, o Happy Hour do Saber e o ConheSiemens da Siemens;
reunies, palestras, treinamentos e apresentaes da equipe de GC; participao em
eventos externos- seminrios tcnicos, feiras, simpsios, workshops e congressos;
treinamentos especficos, cursos internos e externos, intercmbio entre profissionais;
Percebeu-se a conscincia das organizaes no desenvolvimento do denominado
contexto capacitante.

Constatou-se uma replicao terica merecedora de estudos futuros que investiguem
a hiptese acerca de uma possvel predisposio da cultura brasileira para o
compartilhamento, aliada s prticas especficas de compartilhamento no contexto da
cultura de organizaes brasileiras.

CTC Centro de Tecnologia Canavieira
a) Viso organizacional do conhecimento Inteno

No existe uma inteno ou viso do conhecimento no CTC do ponto de vista da
formalizao. Os entrevistados afirmam que tal inteno ser definida e criada no prximo
planejamento estratgico. Contudo, h afirmaes de uma existncia tcita ou implcita:

[...] quando voc define se vai ou no frente com um projeto, voc
informalmente define isso. (Gestor do conhecimento do CTC)

[...] sabe-se implicitamente, novas tecnologias na cadeia produtiva de cana

A pesq o em relao ao
contexto capac

[...]podemos ento concluir que existe o conhecimento aplicvel a
mento gerencivel) deve se
so importantes, bem vindas e nutridas. (Coordenador de tecnologia do
CTC)
uisa documental apontou para o conscincia da organiza
itante a cultura organizacional:

contextos passveis de gerenciamento de extremo valor estratgico para

organizaes bem como outras formas, advindas da intuio, dos fatores
culturais internalizados, entre muitos outros, que no possvel de ser
gerido. Entre vrios exemplos e casos a serem citados, podemos afirmar que
o gestor, para o primeiro caso (conheci
concentrar na padronizao e nos processos que descrevemos e no segundo
346
caso (no gerencivel), poderia atuar como gestor! na criao de
condies ambientais que propiciassem sua aquisio e difuso, como a
implementao de ambiente organizacional permissivo difuso e
existncia de divergncias culturais de forma positiva, bem como nos
treinamentos e na interao empresarial de qualidade... (Anexo 1,
Documento 36)
b) Cultura, comportamento, atitude Impacto da GC nas pessoas
As questes culturais e comportamentais j foram objeto de discusso em sees
anteriores deste trabalho e h amplo reconhecimento de que a cultura organizacional no
CTC no favorece prticas de GC. Contudo, h forte trabalho neste sentido. Questionados
nto acerca do impacto da GC nas pessoas, as respostas foram de encontro aos termos
conflito, feudos informacionais, invaso de privacidade e o consenso de que a mudana de
cultura na organizao no prescinde de uma longa caminhada. Um dos entrevistados
apresentou viso ingnua e romntica acerca da GC, do compartilhamento e cultura
organizacional, ou assume postura corporativista:

[...] colaboradores tm idias diferentes da GC e da GC que est sendo
implementada. (Analista de informaes do CTC)

[...]a terminologia de classificao -fluxo de informaes e comunicaes-
de pesquisa no CTC induz aos feudos informacionais. A diviso didtica
(linhas de pesquisa) dificulta a comunicao e compartilhamento. A criao
do Banco de Idias pode melhorar isso, acabar com feudos informacionais
aos poucos, quebrar paredes, preciso fomentar sinergias ao longo da
cadeia produtiva. (Diretor superintendente do CTC)

[...]GC ainda um pouco vista como como invaso de privacidade do
conhecimento da pessoa. H um abismo entre discurso e prtica, pessoas
eio cticas com a GC. H uma longa caminhada para mudar a cultura.
[...] o impacto da GC positivo, no existem pessoas resistentes.

Questio ais seriam as
expectativas e realidades em relao GC no CTC e a resposta foi de que eram positivas,
porm os resu



e
m
(Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC)

(Coordenador de tecnologia do CTC)

nou-se coordenadora de recursos humanos do CTC qu
ltados ainda estavam abaixo das expectativas:
347
[...] positivo, porm pequeno em relao ao que se esperava e no
potencial que a GC tem. (Consultora de recursos humanos do CTC)

c) Crenas e

N/D

d) Mobilizao dos ativistas do conhecimento

Constatou-se que os membros da equipe de GC atuam tambm como ativistas do
conhecimento.
e) Layout e locais de trabalho reais e virtuais

Verificou-se a inexistncia de consenso nas respostas dos entrevistados em relao ao
yout fsico no CTC, alm de uma postura negativa em relao ao layout aberto, open
offi
ve se originar de reflexes acerca do contexto
organizacional, da cultura organizacional e necessrio todo um processo de re-educao
para que se aprenda novas regras de convvio em torno de um layout coletivamente
onstrudo. H que se ressaltar ainda que a discusso do layout pode cair tambm em
rmos
[...]layout no deve ser sem paredes, o cara que inventou isso no deve

relacionamento das pessoas, como por exemplo o Momento Cultural.
(Analista de informaes do CTC)

valores competncias, recrutamento e seleo
la
ce ou layout sem paredes. Ressalta-se que o layout fsico no CTC no totalmente
aberto, mas formado por salas compartilhadas com critrios de ncleos de especialidade. Se
por um lado tais constataes podem levar a reflexes acerca de resistncias culturais por
parte dos membros da organizao, a reflexo no outro extremo deve considerar outras
instncias de anlise. Em um primeiro momento, ingnuo afirmar que o layout aberto seja
bom ou ruim. Tal constatao de
c
te de layout virtual. Fato que a discusso do layout ocupa o espao da discusso da
GC no CTC:

[...] j interditei metade do auditrio para que as pessoas ficassem juntas e
na frente. (Gestor do conhecimento do CTC)

[...] o layout hoje favorece. (Consultora de recursos humanos do CTC)

trabalhar nesse layout. (Diretor superintendente do CTC)

[...] o layout poderia ser melhor. Pensamos em formas de facilitar o
348
[.. alas coletivas foi
negativo. (Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC)

[...] mas a maioria das pessoas se ressentem da poltica open office
falta de privacidade, volume alto das conversa... Acreditou-se que a troca de
informaes melhoraria com o open office, mas h fiscalizao, medo de
no se mostrar produtivo para o outro. (Coordenador de tecnologia do
CTC)


Por fim, a observao direta permitiu a constatao de um ambiente de trabalho
informal no CTC. No h a exigncia de um cdigo de vesturio formal (terno e gravatas) e
as pessoas se vestem com roupas e calados confortveis.

f) Locais de encontro reais ou virtuais

H espaos e locais de encontro para a troca de informaes, conhecimentos,
xperincias e aprendizagem coletiva no CTC. Os mais citados pelos entrevistados e os
ncontrados na pesquisa documental foram os seguintes: cafezinho, refeitrio (almoo),
eve

-se



Durante o convvio de aproximadamente uma semana para os propsitos desta
da cria essoas, a
premissa de o
Momento Cultural tem entre seus objetivos o de:

compartilhar informaes e conhecimentos tcitos sobre temas relevantes
para o CTC e para a agroindstria canavieira. (Anexo 1, Documento 4)

Constitui-se tambm como espao de trocas, compartilhamento e aprendizagem:
.]no passado, a mudana de salas individuais para s
e
e
nto Momento Cultural, seminrios tcnicos e workshops, intranet, grmio recreativo,
salas de treinamento e biblioteca. Alguns dos entrevistados revelaram a inteno da criao
de locais virtuais com os associados.
[...] equipe pequena, vai-se para a sala do colega e trocam
informaes. (Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC)

pesquisa, observou-se que o diretor superintendente do CTC sempre passava de sala em
sala convidando a todos para o almoo. Infere-se que entre seus objetivos encontrava-se a
idia o de espaos para trocas propcias, a mobilizao e a unio das p
conquistar a confiana de todos e estimular a colaborao. O event
349
FIGURA 35 Convite para o Momento Cultural

Fonte: Anexo 1, Documento 4.


g) Poltica de compartilhamento principais barreiras

As principais barreiras ao compartilhamento no CTC resvalam em questes culturais e
comportamentais, na idia estreita de trabalho produtivo e no modelo mental de que
informao e

sendo encaminhados, a
resistncia vai sendo quebrada. As pessoas vo vendo que no perdem

Os ent emissa de que o compartilhamento tido
como algo anti-natural, na medida em que no natural compartilhar aquilo que sei:

[...] um dos desafios da GC!! Estamos trabalhando, o gestor do
conhecimento pensa nisso 24 horas! (Diretor superintendente do CTC)

[...]a equipe de GC e a administrao vem usando estratgias de
sensibilizao para isso reunies coletivas, momento cultural. Acho que a
equipe de GC tem parte nesta melhoria e sensibilizao(Coordenador de
transferncia de tecnologia do CTC)

h) Autonomia, flutuao, empowerment, diversidade, caos criativo, redundncia e
variedade de requisitos
N/D.
conhecimento significam poder:
[...].na medida em que os processos de GC vo
poder por compartilhar e que no sero demitidas tambm. (Analista de
informaes do CTC)
revistados concordam com a pr
350

i) Atividades para promoo da GC e do conhecimento na organizao: feiras,
simpsios, seminrios, encontros, jantares, bebedouros, dentre outros. A empresa
apia, estimula?

Para a promoo do conhecimento e da prpria GC no CTC, vrias so as estratgias
utilizadas, a saber: seminrios internos, evento Momento Cultural, reunies e
presentaes da equipe de GC. A participao em eventos externos estimulada, apesar
das restries oramentrias - seminrios tcnicos, simpsios e congressos. H ajuda
nanceira mediante entendimentos, embora trate-se ainda de uma poltica incipiente.

Siemens
a) Viso organizacional do conhecimento Inteno

No existe formalmente uma inteno ou viso do conhecimento na Siemens. Infere-se
que tal poltica esteja implcita nos programas de desenvolvimento de pessoal, nas parcerias
com as universidades, no apoio ao pleito de patrocnios para cursos e na objetividade ligada
aos negcios:

[...]sim, est claro nos programas de desenvolvimento nas parcerias com
a universidade, nos pleitos de patrocnio para cursos. (Membro do CEGC
e Gerente de recursos humanos da Siemens)

[...]no h uma viso ou poltica explcita, mas objetividade ligada aos
negcios e resultado que orientam essa viso. Gestores trabalham em
rama 3i impulsos, idias e inovaes. (Engenheiro
ens)


[...]Organizao Mundial do tema GC na Siemens:
a
fi
negcios ou tecnologias-chave ligadas ao negcio SIEMENS e ao cliente.
(Diretor regional da Siemens)

[...]sim, tem o prog
de aplicao da Siem
Aps vrios anos de
ticas de Gesto do
Conhecimento, reconhecemos, entre outras lies aprendidas, que para que
uma iniciativa de Gesto do Conhecimento efetivamente traga retorno para
uma organizao, necessrio um forte comprometimento da liderana com
o tema, alm de um slido modelo organizacional para sua implementao e
acompanhamento. O modelo organizacional que adotamos a nvel mundial
permite nossa poltica de Gesto do Conhecimento possuir no s uma
dupla legitimidade, ou dupla aceitao, mas tambm uma forte anlise
melhoria dos nossos processos internos e das nossas pr
351
pluri-displinar das necessidades dos nossos:
1. Um comprometimento Top-Down permitindo obter o aval da liderana;
2. Um comprometimento Bottom-up permitindo obter o aval do
operacional e a viso do negcio;
3. Um Comit pluri-disciplinar e internacional, possuindo o duplo
objetivo de consolidar a viso dos nossos vrios negcios, nos vrios paises
aonde a empresa representada, e garantir a uniformizao das polticas,
processos, e ferramentas de Gesto do Conhecimento nestes vrios
contextos. (Anexo 1, Documento 60)

b) Cultura, comportamento, atitude Impacto da GC nas pessoas

Conforme j discutido em sees anteriores deste trabalho, a cultura organizacional
Siemens favorece o compartilhamento e demais prticas de GC. Os princpios Siemens,
tambm j discutidos, trazem em seu bojo os termos inovao, aprendizagem, criatividade,
experincia, autonomia e trabalho em equipe:

"[...]Nossos colaboradores so a chave do nosso sucesso. Eles trabalham
em conjunto, como uma rede global de conhecimento e aprendizado. Nossa
cultura definida pela diversidade, pelo dilogo aberto e respeito mtuo,
bem como por objetivos claros e liderana eficaz." (Anexo X, Documento
61)

c) Crenas e valores competncias, recrutamento e seleo

N/D.

d) Mobilizao dos ativistas do conhecimento

Constatou-se que (i) os membros da equipe de GC atuam como ativistas do
conhecim
:




ento e que (ii) a adeso das principais lideranas da organizao tambm os
tornava ativistas do conhecimento.

e) Layout e locais de trabalho reais e virtuais

O layout na organizao totalmente aberto, do tipo open office
352
FIGURA 36 Foto do layout na Siemens Anhanguera, SP

Fonte: Pesquisa de campo, 2005.

[]mudana de layout foi h uns quatro, cinco anos atrs e no incio era
invivel, mas estamos nos acostumando. A gente tem que se re-educar para
aprender a trabalhar neste layout.(Membro do CEGC e Gerente de
recursos humanos da Siemen

[...] novo layout, est fcil compartilhar! s vezes o conhecimento est
s da Siemens, observou-se
que a mesma falava em tom de voz muito baixo, processo que fruto de uma re-educao
para se trabalhar neste tipo de layout. Outra observao neste mesmo momento foi a de que
havia um grupo de colaboradores em p e conversando em tom de voz elevado, o que
causava certa incomodao, levando falta de concentrao.
Mormente, a entrevista com o engenheiro de aplicao da Siemens foi reveladora de
que este tipo de layout pode realmente facilitar a troca e o compartilhamento: durante a
entrevista, o entrevistado teve dvidas e virou-se para o lado para se comunicar com o
Diretor Regional - layout favoreceu pela visibilidade e facilidade de troca.
s)
duas mesas na frente. Para mim e para a minha equipe ta muito fcil
compartilhar, mas ao lado tem o pessoal da medicina... (Engenheiro de
aplicao da Siemens)


Durante a entrevista com a gerente de recursos humano
353
Por fim sonalizao
do espao individual neste tipo de layout na Siemens a decorao das mesas e clulas
individuais, com as pessoas dando um toque pessoal na decorao de um espao aberto e
igual:
FIGURA 37 Decorao de clula individual na Siemens Anhanguera
, uma ltima observao refere-se ao que se pode chamar de per

Fonte: Pesquisa de campo, 2005.

Locais de encontro reais ou virtuais

rnos, copa, salas de reunio, comunidades de prtica Sharenet,
chats, fruns, evento Happy Hour do Saber , dentre outros:

cus da compartilhamento, chats, fruns, Happy Hour do
aber... (Diretor Regional da Siemens)





f)
Confirmou-se a existncia de locais de encontro reais e virtuais para a troca, o
compartilhamento e a aprendizagem entre os membros da organizao: cafezinho,
restaurante, eventos exte
[...] copa, caf, restaurante, salas de reunio, intranet, Sharenet que de
longe o l
S




354
FIGURA 38 Refeitrio na Siemens Unidade Anhanguera


Fonte: Pesquisa de campo, 2005.

g) Poltica de compartilhamento principais barreiras

A poltica e compartilhamento irradiada na instituio atravs dos valores Siemens e
das
o:


tratao valores...
[...] entre se selecionar um gnio solitrio e algum com capacidade de

Estudo fu
ompartilhame
d
prticas de liderana. Salienta-se que o colaborador tambm avaliado neste quesito
em relao remunerao varivel e que tal poltica norteia prticas de recrutamento e
seleo na organiza
[...]a cultura brasileira revela predisposio para ajudar, mais natural
que nos EUA. (Membro do CEGC e Gerente de recursos humanos da
Siemens)
[...].perfil do colaborador SIEMENS seleo e con
compartilhamento, a segunda alternativa prevalece. (Diretor regional da
Siemens)
turos acerca de uma possvel predisposio da cultura brasileira para o
nto so recomendados e no so o escopo desta proposta. c
355

lguns dos elementos desta categoria de anlise aparecem explicitamente nos valores
organizacionais e j foram discutidos em sees anteriores deste trabalho. Contudo,
ressalta-se uma assertiva bastante contundente de um dos entrevistados:

[...] empowerment j melhoria no processo decisrio. (Gerente de
: feiras,
simpsios, seminrios, encontros, jantares, bebedouros, dentre outros. A empresa
apia, esti

Em relao
GC, mister q ncontrado em pesquisa documental que revela a
conscincia da organizao no desenvolvimento do denominado contexto capacitante:

[...]no se gerencia o conhecimento. O que se gerencia so as
condies facilitadores da emergncia do novo (a REDE), no contexto
de uma determinada orientao (estratgica ou ttica) da organizao
(Anexo 1, Documento 49)
Saber e de um segundo evento denominado
ConheSiemens:

[...] ser um evento com durao de um dia sobre conhecimento em todas
as regionais da Siemens, em fase de formatao. (Diretor regional da
Siemens)
Um dos entrevistados citou a existncia de uma reunio anual:

[...] reunio uma vez por ano uma semana em SP que at o presidente da
Siemens aparece encontro com colegas de outros lugares para trocas
depois passamos a nos comunicar aprendi muito conhecendo gente de
Recife, Campinas, etc. telefonamos uns para os outros para trocar,
conversar fiado. (Engenheiro de aplicao da Siemens)

h) Autonomia, flutuao, empowerment, diversidade, caos criativo, redundncia e
variedade de requisitos

A
gesto do conhecimento e da informao da Siemens)

i) Atividades para promoo da GC e do conhecimento na organizao
mula?
as atividades para a promoo do conhecimento na organizao e da prpria
e se apresente um relato e u

Os eventos destinados promoo do conhecimento na organizao giram em torno da
proposta do Happy Hour do

356
Os eventos para a promoo da GC citados foram (i) as reunies do CEGC Comit
Executivo de Gesto do Conhecimento seus membros participam ou palestram em
eventos no pas e no exterior e (ii) o KM Conference, um chat via intranet acerca da
GC.

PwC PricewaterhouseCoopers
a) Viso organizacional do conhecimento Inteno

ficou a existncia de uma viso da GC:

[...]sim, est explicitada na estratgia de negcios: conhecimentos dos
clientes, indstria ou setor econmico dos clientes, produtos e servios PWC
- metodologias e ferramentas PWC (Coordenador de GC para Amrica
(Anexo 1, Documento 74)
b) Cultura, comportamento, atitude Impacto da GC nas pessoas

A pesquisa documental explorou esta categoria da anlise tambm em termos de
responsabilidades da organizao:

[...] cultura
A viso organizacional do conhecimento est explicitada na estratgia de negcios da
PwC e a pesquisa documental identi
do Sul e Central da PwC)

[...] Viso GC: uma cultura e um ambiente de permanente aquisio,
compartilhamento e disponibilizao do melhor conhecimento que permita a
entrega de maior valor aos nossos clientes, o desenvolvimento de nossas
pessoas e o crescimento de nossa firma.

: desenvolver e manter uma cultura e um ambiente de
permanente aquisio, compartilhamento e disponibilizao do melhor
conhecimento. [...] fortalecer a cultura de aprendizagem. [...] competncias
especficas de compartilhar e aplicar conhecimento incorporadas nos
modelos de carreira. (Anexo 1, Documento 74)

Ressalta-se a preocupao organizao em relao ao desenvolvimento da cultura
organizacional e a incorporao de competncias especficas de compartilhamento e
aplicao de conhecimento nos modelos de carreira da organizao. Questionados acerca
do impacto da GC nos colaboradores da organizao, a maior parte demonstrou um
sentimento positivo a este respeito, apenas com o contraponto relevante de um dos
entrevistados:

357

ga de
ao

c) Crenas e

N/D.

d) Mobilizao dos ativistas do conhecimento

Constatou-se a existncia de knowledge coordinators e facilitadores do conhecimento.
(ANEXO 1, D

e) Layout e locais de trabalho reais e virtuais

O layout fsico na PwC definido como um semi-open Office pelos colaboradores. A
observao direta foi reveladora de que esta proposta pode ser especialmente til em alguns
casos como no centro de treinamento, onde os mveis no so fixados no cho, permitindo
diferentes configuraes e re-configuraes para diferentes tipos de treinamento e
necessidades educacionais.

FIGURA 39 Layout de sala de treinamento na PwC
[...]no tenho opinio formada acerca do impacto. GC aumenta a car
trabalho dos colaboradores... (Gerente de documentao e inform
da PwC)
valores competncias, recrutamento e seleo
ocumentos 74 e 76)

Fonte: Pesquisa documental, 2005.
358
Verificou-se tambm uma certa informalidade no ambiente de trabalho, sem cdigos
muito estritos em relao ao vesturio. As opinies variaram quanto ao layout fsico:
[...]sim, Open Office. Open Office possui aspectos positivos
localizao de expertise, localizar rapidamente as pessoas, trocas rpidas
e aspectos negativos no d para estudar ou ter conversas reservadas.
(Gerente snior de consultoria tributria da PwC)

[...]no sei; um semi open Office mais pontos negativos do que
positivos e no a meia parede que far a diferena. (Diretora do
Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC)

[...] open office tudo aberto, s quem tem sala o scio. [...] layout
Por fim, questionou-se sobre a existncia de um layout virtual e a resposta foi a
intranet PwC (batizada de Knowledge Curve), e-mails e bases de dados (Leadership
Communication Base de Comunicao dos Lderes). Contudo, questiona-se a citao de
-mail e bases da dados pelos entrevistados para tais propsitos.

FIGURA 40 Layout na PwC So Paulo, SP
aberto bom, muita troca, acabamos conversando muito. [...] acho que tem
mais pontos positivos que negativos - assuntos confidenciais. (Gerente de
auditoria da PwC)

e

Fonte: Pesquisa de campo, 2005.

359
f) Locais de encontro reais e virtuais

Confirmou-se a existncia de locais de encontro reais e virtuais para a troca, o
compartilhamento e a aprendizagem entre os membros da organizao: cafezinho, salas de
reunio, biblioteca, intranet (Knowledge Curve), treinamentos, SAT (sesses de
atualizaes tcnicas), reunies, conference calls, layout semi-open ffice, CAI (centro
de auto-instruo), almoos e eventos.

g) Poltica de compartilhamento principais barreiras

No houve consenso nas respostas, apesar da pesquisa documental ser indicativa da
existncia de tal poltica nos valores organizacionais. Alguns entrevistados apontaram
barreiras culturais ao passo que outros:

[...]para a PWC no ! Ao compartilhar voc mostra o que voc conhece e
isto faz a diferena na PWC. (Diretora do Departamento de Auditoria e
Recursos Humanos SP da PwC)

h) Autonomia, flutuao, empowerment, diversidade, caos criativo, redundncia e
variedade de requisitos

N/D.
wC global. H forte apoio e estmulo da organizao
neste s
[...] independe do tema, estimula a participao em eventos com sinergia
no core-business paga e libera as horas. (Gerente de documentao e
informao da PwC)

[...] estimula, faz questo, paga, abre mo das horas... (Auditor snior
da PwC)


i) Atividades para promoo da GC e do conhecimento na organizao: feiras,
simpsios, seminrios, encontros, jantares, bebedouros, dentre outros. A empresa
apia, estimula?

As atividades para promoo da GC na organizao so palestras e treinamentos feitos
pela rea de GC. O conhecimento promovido atravs da participao em feiras,
simpsios, workshops e seminrios, treinamentos especficos, cursos internos e externos,
intercmbios entre profissionais da P
entido:

360
7. CONSIDERAES FINAIS CONCLUSES.

Este trabalho de pesquisa investigou a temtica denominada Gesto do
Conhecimento (GC) em trs grandes organizaes atuantes no Brasil, procurando discutir
seu conceito, elementos constituintes, reas fronteirias e interfaces, origens, abordagens
gerenciais e ferramentas, dinmica e demais aspectos, pari passu ao distanciamento da
discusso puramente terminolgica, de vis ingnuo, ensimesmado e incuo. Objetivou-se
investigar e analisar, a partir de uma perspectiva sistmica, as concepes, estratgias,
motivaes, abordagens, prticas, efeitos e resultados de reas, programas ou projetos de
gesto do conhecimento efetivamente implementados e utilizados em trs organizaes
brasileiras adotantes da gesto do conhecimento, com vistas proposio de um modelo ou
mapa conceitual integrativo.
Ressalta-se que a proposio de tal mapa ou modelo apresenta-se exclusivamente
como um ponto de partida que objetiva iluminar o debate, sem a pretenso ao hermetismo
ou de se estabelecer verdades absolutas. Espera-se que tal modelo seja definido e re-
definido exausto, com o propsito de se contribuir para o avano do conhecimento na
rea no Brasil.
Buscou-se tambm responder como essas organizaes entendem, definem,
implementam, praticam e avaliam a gesto do conhecimento, alm de investigar os
principais motivadores para a implementao de GC e seus principais desafios. No
transcorrer do trabalho, foram analisados ainda os aspectos ou facetas da GC priorizadas
em organizaes brasileiras e compilou-se tambm contedo acerca de estudos de
implementao de GC em organizaes brasileiras. Por fim, examinou-se os indicadores de
desempenho propostos e relatados, bem como a utilizao de ferramentas, mtricas e
modelos complementares de gesto.
A gnese desta proposta foi estruturada a partir de trs constataes de vulto, a
saber:

(i) a emergncia de um novo paradigma tecno-econmico baseado em
informao, conhecimento e inovao em conjuminncia com a
consignao de que as organizaes contemporneas investem mais em
361
bens e ativos tpicos da era informacional (hardware, software,
telecomunicaes e redes) do que em bens e ativos tpicos da era
industrial (mquinas e equipamentos para engenharia de produo);

(ii) a percepo de que a informao e o conhecimento consolidam-se como
os principais fatores de diferenciao para a competitividade
organizacional e o surgimento de um sem fim de novas abordagens e/ou
ferramentas gerenciais atinentes s questes da informao e do
conhecimento nas organizaes, sob a gide da rea denominada gesto
do conhecimento organizacional: gesto integrada de recursos
informacionais e gesto estratgica da informao, gesto do capital
intelectual, gesto do conhecimento, aprendizagem organizacional e e-
learning, inteligncia competitiva e monitorao ambiental, sistemas de
informao gerenciais e balanced scorecard, memria organizacional e
gesto de contedo, dentre outros;

(iii) finalmente, a existncia de uma certa indefinio conceitual e toda a
controvrsia acerca da discusso sobre a epistemologia da rea que vem
sendo denominada de Gesto do Conhecimento ou Knowledge
Management.

Fato que a GC vem se constituindo como inovao organizacional, requerendo
assim uma nova forma de se olhar e de se pensar a organizao. Reconhece-se tambm que
GC f
modelo
conceit
enmeno complexo e multifacetado, seu conceito polmico e controverso e acredita-
se que a expresso, embora largamente utilizada, apresenta nfases, enfoques e interfaces
diferenciadas, merecedoras de anlises mais meticulosas e integradas. Infere-se, uma vez
mais, que tais anlises possam ser possivelmente mapeadas e integradas em um
ual, arqutipo ou mapa, sem a pretenso ao hermetismo e congruente aos propsitos
de definio e redefinio exausto.
A partir dos recortes delineados, apresentaram-se os dois pressupostos do presente
trabalho, respectivamente:
362

(i) grande parte do que se convenciona chamar ou atribui-se o nome de
economia brasileira, a saber: (i) setor primrio - Centro de Tecnologia Canavieira (CTC),
com sede em Piracicaba, SP, (ii) setor secundrio - Siemens Brasil, pesquisada nas cidades
gesto do conhecimento na verdade gesto da informao e a gesto da
informao apenas um dos componentes da gesto do conhecimento.
Destarte, acredita-se que a gesto do conhecimento v alm da pura
gesto da informao por incluir e incorporar outros aspectos, temas,
abordagens e preocupaes como as questes de criao, uso e
compartilhamento de informaes e conhecimentos, criao do contexto
adequado ou contexto capacitante, dentre outros;

(ii) um modelo conceitual pode ser formulado a partir de trs concepes
bsicas que so formadoras das estruturas ou pilares nas quais este
mesmo modelo ou mapa se fundamenta e se sustenta, a saber: (a) uma
concepo estratgica da informao e do conhecimento, fatores de
competitividade para organizaes e naes, (b) a introduo de tal
estratgia nos nveis ttico e operacional atravs das vrias abordagens
gerencias e ferramentas orientadas para as questes da informao e do
conhecimento nas organizaes, que se chamam continuamente ao
dilogo, sendo imbricadas e passveis de orquestrao e (c) a criao de
um espao organizacional para o conhecimento, o Ba ou o contexto
capacitante - que so as condies favorveis que devem ser propiciadas
pelas organizaes para que a mesma possa sempre se utilizar da melhor
informao e do melhor conhecimento disponveis.

Em outras palavras, uma proposta para a compreenso de um modelo geral de
gesto do conhecimento pode ser expressa atravs da convergncia de trs pilares: (i) o
modelo proposto por CHOO (1998), (ii) a idia do contexto capacitante, como sugerida por
VON KROGH, ICHIJ O & NONAKA (2001) e (iii) a metfora do guarda-chuva.
Para a escolha das organizaes brasileiras, optou-se pela formao de amostra no
probabilstica e intencional constituda de um representante de cada um dos trs setores da
363
de Belo Horizonte, MG e So Paulo, SP e (iii) setor tercirio- PricewaterhouseCoopers
Brasil (PwC), tambm pesquisada nas cidades de Belo Horizonte, MG e So Paulo, SP.
Conclui-se que os principais motivadores para a GC nas organizaes estudadas tem
como ponto de partida o reconhecimento de que a informao e o conhecimento so os
principais fatores de competitividade dos tempos atuais para organizaes e naes, o que
confirma as proposies de SVEIBY (1998), CASTELLS (2000), STEWART (2002)
DA
quaciona apenas o problema da
org
VENPORT & PRUSAK (1998), TAPSCOTT (1997) e LASTRES & ALBAGLI
(1999), dentre outros. Em outras palavras, a informao e o conhecimento passam a
integrar a agenda estratgica de tais organizaes. A partir de tal reconhecimento, a
mudana de filosofia notria: de informao e conhecimento como recurso para
informao e conhecimento como ativo. Outra concluso refere-se a um motivador
recorrente vinculado importncia e necessidade peremptria da gesto estratgica da
informao. Confirmou-se, uma vez mais, que o ponto de partida para quaisquer iniciativas
de GC a resoluo de problemas atinentes coleta, tratamento, organizao, recuperao
e disseminao de informaes, implicando em uma perspectiva do gerenciamento
estratgico da informao, nos moldes propostos por McGEE & PRUSAK (1995),
BERGERON (1996), DAVENPORT (1998) e CHOO (1998,2002). Uma concluso de
suma importncia a de que a gesto da informao e
anizao e acesso informao, no endereando as questes de criao, uso e
compartilhamento de conhecimentos. Salienta-se que a gesto da informao ponto de
partida para quaisquer outras iniciativas de GC, conforme ALVARENGA NETO (2002) e
ALVARENGA NETO & NEVES (2003), mas apenas um dos componentes da GC. Outros
motivadores para a GC giram em torno da necessidade de inovao contnua e
enfrentamento da ameaa externa de concorrentes nacionais e internacionais, alm da
premncia da criao do denominado contexto capacitante para enderear questes de
compartilhamento, cultura e comportamento nas organizaes. Por fim, as organizaes
iniciaram a GC com o intuito de aumentar sua potncia de aprendizagem e ampliar as
competncias de seus colaboradores. Com base nestas concluses iniciais, j possvel a
inferncia que a GC abrange no s a gesto estratgica da informao, mas tambm as
questes de monitorao ambiental e inteligncia competitiva, gesto da inovao e da
364
aprendizagem organizacional, gesto do capital intelectual, alm da preocupao com a
criao do contexto capacitante. Tal assertiva confirma um dos pressupostos apresentados.
Dentre os principais desafios colocados para a GC nas organizaes estudadas, as
concluses apontam para as questes relativas cultura organizacional, comportamento
humano e criao do contexto capacitante. Outro desafio fazer face necessidade da
criao de um conjunto de indicadores para medir retornos e benefcios de GC.
Conclui-se que no existe consenso em relao uma definio de GC nas
organizaes estudadas, o que confirma toda a controvrsia e indefinio conceitual gerado
ao redor da terminologia. Contudo, apurou-se que alguns termos so comuns nas tentativas
de formulao de tal conceito ou definio: processo; informao; conhecimento; inovao;
explicitao; registro; disponibilizar; compartilhamento; acesso; utilizao; reconhecimento
do valor do conhecimento para o sucesso dos negcios; colaborao; cultura; aprendizagem
e rede; criao de contexto favorvel; mudana de filosofia de gesto estratgica; gesto do
capital intelectual; gesto de mudanas; expor idias; criao de conhecimento; captura de
conhecimento; direcionamento do conhecimento para gerao de novos negcios e melhor
atendimento ao cliente; ambiente onde h troca e disseminao de conhecimentos
estratgicos para a organizao; troca de experincias e cultura organizacional; valores,
estilos e comportamentos compartilhados, dentre outros.
Uma vez constatada tal indefinio, procurou-se ento mapear as ativididades,
abordagens gerenciais e ferramentas abarcadas sob a gide da GC nas organizaes
estudadas. Confirmou-se que a GC incorpora em sua amplitude e escopo uma mirade de de
abordagens gerenciais e ferram to e soluo de problemas
acerca das questes da informao e do conhecimento nas organizaes. Conforme
enunciado em sees anteriores deste trabalho, acredita-se que a gesto do conhecimento
seja uma grande rea guarda-chuva que envolva e incorpore diferentes abordagens
comunicantes que dialogam entre si. justamente a inter-relao, a interpolao e a
permeabilidade entre esses vrios temas, que possibilitam e delimitam a formao de um
possvel referencial terico de sustentao, ao qual intitular-se- gesto do conhecimento.
Tal confirmao permite a concluso de que GC uma rea que pode ser metaforicamente
denominada de rea guarda-chuva e indcios desta concluso e das vrias abordagens
gerenciais e ferramentas sob a gide da rea de GC nas organizaes j surgiam na pesquisa

entas destinadas ao enfrentamen
365
conduzida por ALVARENGA NETO (2002). mister que se ressalte a evoluo da
pesquisa de ALVARENGA NETO (2002) para esta pesquisa atual: a mudana de nfase da
gesto estratgica da informao j em estgios mais avanados e incorporada como
processo para as preocupaes com as questes da criao, uso, compartilhamento de
informaes e conhecimentos, alm da criao do contexto capacitante. Apresenta-se a
metfora do guarda-chuva conceitual de GC na FIGURA 41, com base nos resultados da
pesquisa de campo:

FIGURA 41 METFORA DO GUARDA-CHUVA CONCEITUAL DE GC

Fonte: desenvolvido pelo autor.

Partindo-se do princpio que a metfora do guarda-chuva conceitual de GC
incorpora as vrias abordagens gerenciais e ferramentas destinadas resoluo das questes
do gerenciamento da informao e do conhecimento no dia a dia das organizaes, a
incluso dos itens contexto capacitante e tomada de deciso no guarda-chuva
questionvel. As abordagens e ferramentas do guarda-chuva destinam-se ao ao nvel
operacional. As concepes de contexto capacitante e tomada de deciso transitam nas
esferas tticas e estratgicas da organizao, conforme ainda ser demonstrado.
366
As concluses confirmam os indcios de que a nfase da GC nas organizaes
brasileiras concentra-se na cultura organizacional, principal elemento do denominado
contexto capacitante. Percebe-se uma evoluo de tal nfase, visto que tais organizaes
migraram da organizao e tratamento da informao (gesto estratgica da informao)
para o desenvolvimento do contexto capacitante. Conclui-se que a cultura organizacional e
a problemtica da gesto de mudanas contituem-se como o cerne do denominado contexto
capacitante nas organizaes. O contexto capacitante definido como as condies
favorveis que devem ser propiciadas pelas organizaes para fazer com que as melhores
informaes e conhecimentos das pessoas e da organizao venha tona e possam
efetivamente ser colocados em ao. Desse modo, as questes relativas ao
compartilhamento abriram uma conexo direta para que constatasse a premncia da criao
de um contexto capacitante na organizao vis--vis necessidade de se enderear questes
culturais e comportamentais. A GC de segunda gerao focada em pessoas e no contexo
capacitante - j preocupao de organizaes brasileiras h muito tempo. A FIGURA 42
apresenta as concluses que confirmam o contexto capacitante e seus respectivos
componentes nas organizaes estudadas:

FIGURA 42 Elementos do Contexto Capacitante

Fonte: desenvolvido pelo autor.

367
Ressalta-se que o aval e o comprometimento de alta administrao e das principais
lideranas so condies sine que non para a implementao e avaliao contnua dos
diversos elementos do contexto capacitante. Contudo, sua implementao eminentemente
ttica e responsabilidade de gerentes, coordenadores e supervisores no dia a dia das
organizaes. A comprovao da existncia dos ativistas do conhecimento (como os
knowledge coordinators da PwC) confirma a posio do contexto capacitante no nvel
ttico d
al de longo prazo. Nos aspectos concernentes estratgia
organizacional, ressalta-se que a GC tambm desempenha papel fundamental na melhoria
da comunicao da viso e da estratgia do conhecimento, corroborando-se com as
prerrogativas tericas de construo de sentido como arena estratgica de uso da
informao e do conhecimento nas organizaes.
Complementarmente, houve afirmaes de que a GC se constitui como ferramenta
de implantao da estratgia e/ou que a GC significa uma mudana de filosofia da gesto
estratgica da organizao. Tal fator implica em uma completa reviso de modelos
organizacionais e modelos de gesto. Valores e princpios organizacionais corroboram de
maneira contundente com as prescries na literatura de construo de sentido
organizacional e incluem termos como inovao, aprendizagem e compartilhamento. Em
uma das organizaes estudadas, descobriu-se a existncia de uma viso declarada de GC .
Em outra, a noo de contexto capacitante e os valores da organizao geram reflexos e
impactos no recrutamento mportamentais. Em outras
as organizaes.
Por fim, conclui-se o total alinhamento da GC estratgia organizacional,
impingindo s organizaes a adoo de posturas conceituais e filosficas em relao ao
uso estratgico da informao e do conhecimento. Tal constatao facilmente confirmada
pela fato de que vrios lderes e membros da equipe de GC eram tambm membros dos
nveis estratgico e ttico das organizaes, o que revela a importncia dada GC por essas
empresas. A idia subjacente envolve a dicotomia eficincia operacional (era industrial)
versus posicionamento estratgico (era do conhecimento) e a adoo desta ltima leva
evoluo do conceito de liderana para liderana situacional baseada em conhecimento e
modelos de competncias. H a mais plena evidncia da inevitabilidade da construo de
um portflio de competncias distintivas de conhecimento para a garantia da
sustentabilidade organizacion

e seleo e focam habilidades co
368
palavra
nho, avaliao de competncias, promoes e
rogresso na carreira. Tal descoberta encontra-se em absoluta consonncia com as
propost ico da
informao nas organizaes. A em alguns casos, ao contexto
capacitante e cultura organizacional.
mister a compreenso de que os elementos do guarda-chuva conceitual de GC so
derivados de concepes de uso estratgico da informao e do conhecimento nas
organizaes. A concepo estratgica sensemaking ou construo de sentido,
amplamente comprovada na discusso de resultados, colocada em ao pela utilizao de
elementos considerados dentro do guarda-chuva conceitual da GC, como as atividades de
inteligncia competitiva, monitorao ambiental e pesquisa de mercado. Em outras
palavras, a construo de sentido, a criao do conhecimento e a tomada de deciso so
conceitos e concepes estratgicas. A inteligncia competitiva, a gesto do capital
intelectual e as comunidades de prtica, dentre outros, so aes ou abordagens gerenciais
e/ou ferramentas de tecnologia de informao utilizadas para colocar a estratgia em ao.
(so abordagens prticas!) A FIGURA 43 corrobora com a apresentao da terceira e a
ltima parte da investigao:

FIGURA 43 Uso estratgico da informao e do conhecimento em organizaes
s, outra forma de se melhorar o compartilhamento e a aprendizagem incluir
aspectos de GC nas avaliaes de desempe
p
as tericas de construo de sentido como parte integrante do uso estratg
viso de GC alude ainda,

Fonte: adaptado de CHOO (1998).
369
A FIGURA 44 apresenta o mapa conceitual integrativo de GC em sua plenitude e
confirma o ltimo pressuposto apresentado:

FIGURA 44 UMA PROPOSTA DE MAPEAMENTO CONCEITUAL
INTEGRATIVO DA GC

Fonte: desenvolvido pelo autor.

Conclui-se que as dificuldades, problemas e obstculos relatados na implementao
da GC nas organizaes tem seu epicentro nas questes culturais, comportamentais e
atitudinais, implicando na ausncia de prticas de compartilhamento e na existncia de
feudos informacionais. Aspectos secundrios referem-se restries oramentrias e ao
turnover e aposentadorias.
370
As melhores prticas delimitadas refletem coerncia com as prticas citadas na
literatura e so excelentes guias para interessados em GC em suas organizaes:

i) gesto estratgica da informao e tecnologia de informao (o ponto de
partida - tratamento da informao, atendimento ao usurio, gesto eletrnica
de documentos, memria organizacional e resgate do passado, dentre outros);
ii) gesto do capital intelectual: Banco de Idias, projeto de acompanhamento
das aposentadorias; bancos de melhores prticas - disseminao do
conhecimento, compartilhamento e apoio ao processo decisrio;
iii) criao das condies favorveis ou contexto capacitante: compartilhamento
e criao de locais e espaos de troca (reais e virtuais) para compartilhamento,
troca e busca de informaes e aprendizagem;
iv) colocao das pessoas no centro dos debates;
v) comunidades de prtica reais e virtuais;
vi) inteligncia competitiva e prospeco do ambiente organizacional externo;
vii) compartilhamento de prticas com atores do ambiente organizacional
externo;
viii) aprendizagem organizacional: reunies, workshops e sesses de
atualizao, treinamento e desenvolvimento, centros de auto instruo.
ix) atacar a idia ou o ideal do compartilhamento romntico, vinculao de
prticas de compartilhamento e aprendizagem mtricas de desempenho e
modelos de competncias, com reflexos no processo de recrutamento, seleo e
avaliao de pessoas.

A capacidade de aprender sempre e mais rapidamente que os concorrentes
diferencial competitivo, estratgico e fundamental para a sobrevivncia das organizaes
desta pesquisa. Outra constatao de peso a do vnculo entre o capital intelectual e a
aprendizagem organizacional, visto que as organizaes identificam hiatos de competncias
em seu capital intelectual face s contingncias externas e formulam polticas e aes de
aprendizagem para suprir tais hiatos.
371
Caso a discusso aqui proposta tivesse sido colocado estritamente na acepo
terminolgica, as concluses finais seriam a de que a GC um oxmoro, uma
impossibilidade. Contudo, buscou-se atravs do pensamento relacional proposto por
BOURDIEU (1988) o rompimento com a passividade empirista e a possibilidade de se
enxergar alm do objeto pr-construdo. GC uma realidade nos meios acadmico e
organiz
aginrio entre as fronteiras de mentes criativas em sinergia de
props
zaes
da era industrial ou, em outras palavras, a GC revela-se como um repensar da gesto para as
organizaes da era do conhecimento. GC significa gesto na era do conhecimento. Tal
nfase deriva-se do entendimento de que a informao e o conhecimento constituem-se
como os principais fatores de competitividade dos tempos atuais para organizaes e
naes. Acrescenta-se ainda que a palavra gesto, quando associada palavra
conhecimento, deve ser apreendida como promoo do conhecimento ou estmulo ao
conhecimento e a GC assume o significado de uma gesto de e para o conhecimento. Das
anlises de prticas organizacionais infere-se tambm que no se endeream e nem se
solucionam questes culturais, comportamentais e atitudinais em relao s premissas da
GC (compartilhamento de informaes e conhecimentos, idia de que informao
poder, etc.) atravs de punies, ameaas ou aes localizadas. S se mudam
comportamentos atravs de profundas reflexes, possivelmente seguidas de mudana,
acerca
acional e um setor que movimenta bilhes de dlares mundialmente
(ALVARENGA NETO, 2002). As organizaes pesquisadas adotantes de gesto do
conhecimento no gerenciam o conhecimento na acepo estrita e terminolgica - apenas
capacitam-se para o conhecimento - visto que reconhecem que o conhecimento s existe na
mente humana e no espao im
itos. O conhecimento pode ser apenas promovido ou estimulado e, assim sendo, o
que se gerencia so as condies favorveis emergncia do novo - inovao, criatividade,
apendizagem e compartilhamento de informaes e conhecimentos relevantes - o que se
atribui o nome de contexto capacitante. Em outras palavras, apenas se promove ou se
estimula o conhecimento atravs da criao de contextos organizacionais favorveis. O
termo gesto do conhecimento tem significado similar ao termo gesto para as organi
das crenas e valores organizacionais, questes essas aludidas na abordagem de
sensemaking e que tero grande impacto nas prticas de recrutamento, seleo e gesto de
competncias. Salienta-se ainda que no processo de construo de sentido, os valores, a
372
misso e a viso de futuro so especialmente teis para auxiliar as pessoas a construrem
significado e importncia em suas vidas e carreiras. A idia subjacente a de que mister
nortear, orientar e definir e re-definir propsitos luz de significados coletivamente
construdos e compartilhados. Ressalta-se tambm que a GC altamente poltica, requer
gestore
nizacional, e imprescindvel o preparo para a mudana de
paradig
de contar casos refora os ideais e as prticas
de GC.
s do conhecimento e um processo que no tem fim.
A viso ingnua do compartilhamento romntico ou viso romntica do
compartilhamento no se coadunam com a GC avaliada nas organizaes deste estudo. GC
requer alinhamento estratgico, comprometimento top-down e botom-up, aval das
lideranas e, principalmente, que a GC seja pensanda ao redor dos pontos ou fatores crticos
de sucesso da organizao.
Profissionais e organizaes interessados ou comprometidos com a GC devem ter
plena conscincia de que GC um processo que no tem fim e leva tempo para
consolidao, principalmente porque a mudana de cultura e comportamento humano no
acontecem do dia para a noite. Falar em GC falar em gesto de mudanas e
desenvolvimento orga
mas, de modelos mentais, atitudes, comportamento e cultura organizacional.
O conceito de GC no pode ser igualado tecnologia de informao, contudo GC
pode ser vista como um conjunto de prticas sustentadas por tecnologia da informao. Tal
assertiva no alija as micro e pequenas empresas de adotar prticas de GC. As concepes
estratgicas de informao e conhecimento podem ser aplicadas em tais organizaes com
custo bastante reduzido ou custo zero. Uma das aes de construo de sentido, a pesquisa
de mercado e a inteligncia do concorrente, podem ser utilizadas via pesquisa exploratria -
cujo mtodo a observao - para a prospeco do ambiente organizacional externo em
busca de informao acerca dos concorrentes. Fato que nem todas as iniciativas de GC
envolvem tecnologias, como comprovados por iniciativas genuinamente brasileiras como o
Momento Cultural do CTC e o Happy Hour do Saber na Siemens. A idia por trs de
se divulgar casos de sucesso e at mesmo

No existe um pretenso ideal do conhecimento codificado na era da informao.
As organizaes estudadas percebem que grande parte da idia de codificao de
conhecimentos tcitos resume-se localizao da pessoa detentora daquele conhecimento.
373
Contudo, salienta-se que a preocupao da manuteno do conhecimento e do controle por
parte das organizaes histrica e legtima. Contudo, seu questionamento no novo,
basta q
os valores e princpios organizaes sejam fruto de
consen
ra local e, nesse sentido, as prticas como o
Mome
e cincia da informao,
confirm 000). Ressalta-se a gama
de atividades concernentes esfera de atuao profissional desses: gesto da informao,
ue se invoque a histria do pensamento econmico, de Adam Smith crtica
marxista expropriao dos meio de produo e mais valia capitalista.
Toda a discusso terica acerca de uma segunda gerao de GC, voltada ao capital
humano e criao do contexto capacitante, j realidade nas organizaes brasileiras
estudadas. Tal confirmao revelou-se na seriedade e nos esforos colocados por estas
organizaes na construo e consolidao do contexto capacitante. Constatou-se que as
pessoas no daro idias, opinies e sugestes se no existir autonomia e delegao de
poderes, elementos constituintes do contexto capacitante. A inovao no acontece sem
que se entenda que gerenciar no significa desejar ausncia de conflitos, mas sim conflitos,
diversidade, divergncias, opinies de opositores. fundamental exercitar a incerteza, a
dvida, a apreenso e estimular a capacidade de fazer perguntas e propor idias. A
conferio de autonomia e a delegao de poderes j, por si s, contribuem para a melhoria
na tomada de deciso.
desnecessria a existncia de uma poltica de informaes se a estratgia, viso
ou inteno do conhecimento e
so coletivamente construdo e amplamente comunicados. No se desenvolve a
competncia sem que antes se desenvolva a conscincia e a que se encontra o n grdio
do contexto capacitante o desenvolvimento da conscincia e a ruptura com modelos
mentais que refletem o paradigma organizacional da era industrial. Em algumas
organizaes, observou-se que o layout era fator fundamental no conceito do contexto
capacitante e que o mesmo era intencionalmente articulado como uma forma de
transferncia de conhecimento. Ressalta-se ainda que algumas das iniciativas tangentes ao
contexto capacitante devem respeitar a cultu
nto Cultural do CTC e o Happy Hour do Saber da Siemens levam enorme
vantagem e relatam resultados de sucesso.
Esta pesquisa tambm revelou que a GC uma rea que deva ser considerada com
seriedade por profissionais das rea de biblioteconomia
ando-se as prescries de DAVENPORT & CRONIN (2
374
documentao, taxonomias, gesto de contedo, produtos e servios de informao, dentre
outros.
Com relao aos indicadores de desempenho, mtricas e modelos complementares
de gesto propostos, conclui-se que a avaliao de prticas de GC e seus indicadores ainda
acontecem em termos quali-quantitativos. As organizaes pesquisadas adotaram posturas e
prticas gerenciais bastante interessantes como o BSC e o EVA, alm de iniciativas
prprias como S-COM Strategic Competence Management, o Strategic Skill GAP e o
KS ENABLED , contudo, tais organizaes afirmam ainda que no se pode avaliar a GC
somente na perpectiva quantitativa, uma vez que se est gerenciado mudanas culturais,
comportamentais e atitudinais. Outra constatao atinente s remuneraes e incentivos
por novas idias e prticas de compartilhamento. Apesar da constatao da existncia de
iniciativas vinculadas exclusivamente fatores higinicos (prmios em dinheiro, viagens,
produtos e servios, dentre outros), infere-se que os aspectos comportamentais sejam mais
consistentes e efetivos, como, por exemplo, incluso nos modelos de avaliao de
desempenho e/ou modelos de gesto por competncias, sentir-se parte de uma rede global
de conhecimentos e inovao, ser reconhecido pelos pares e pelos outros como detentor de
expertise, orgulho, dentre outros.
Dentre os principais resultados apurados pela GC nas organizaes destacam-se a
reduo do ciclo de inovaes e a acelerao do tempo de entrega de solues ao mercado,
ampliao da fatia de mercado, aumento do portflio de negcios e aumento da carteira de
clientes, melhoria na colaborao entre as pessoas e equipes, facilidade de se localizar
expertise, diminuio do re-trabalho e reduo de custos, preservao da memria
organizacional, aumento da potncia de aprendizagem organizacional, antecipao de
movimentos estratgicos da concorrncia, dentre outros. Tais resultados tambm foram
apurados por ALVARENGA NETO (2002).
No se observou grandes diferenas na GC em empresas de diferentes setores da
economia e diferentes atividades-fim. Embora as organizaes deste estudo pertencessem
a diferentes setores da economia brasileira, seus programas de GC apresentavam mais
similutudes em relao ao foco e ao escopo do que diferenas.
Recomenda-se que estudos futuros sejam realizados para:

375
investigar e analisar a meno de excesso de conhecimento e ajuste de
culturas resultante de processos de fuses, aquisies e incorporaes. Uma
das formas de gerao de conhecimento a aquisio de outras organizaes,
contudo a criao de conhecimento vinculada ao contexto de culturas
organizacionais especficas. necessrio que se avalie o aumento do estoque de
conhecimento corporativo resultante de tais processos e avaliar como o ajuste
entre culturas distintas reunidas em uma mesma organizao impacta a criao
de conhecimento e as prticas de compartilhamento;
a ampliao da pesquisa com vistas ao aprofundamento em indicadores de
desempenho concernentes avaliao de ativos intangveis e patrimnios de
conhecimento;
o detalhamento do papel, das atividades e novas funes do profissional da
informao em organizaes brasileiras;
pesquisar acerca de polticas de informao em organizaes brasileiras e suas
respectivas propostas metodolgicas quanto ao diagnstico de necessidades de
informao;
o aprofundamento sobre a relao entre a GC e seus impactos no processo
decisrio;
a investigao de uma possvel predisposio da cultura brasileira para o
compartilhamento;
investigar e analisar os processos de gesto da informao e do conhecimento
nas organizaes e seus respectivos impactos nas pessoas estudos meticulosos
sobre questes comportamentais e atitudinais;
ampliar a discusso da gesto de competncias e da gesto de inovaes
vinculada temtica da GC, investigando-se tambm as prticas de GC
presentes em modelos de competncias, recrutamento e seleo;
investigar como a GC aplicada em culturas diferentes de uma empresa
multinacional;
identificar os ativistas do conhecimento em organizaes brasileiras e seu
escopo de atuao.

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Estocolmo: Orion, 1962.
387
145. WILSON, T.D. The nonsense of 'knowledge management'. Information
Research, v.8, n.1, October 2002.
146. ajestys
Stationery Office, 1958.
147. YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre:
Bookman, 2001.

























WOODWARD, J . Management and Technology. Londres: Her M
388
9. ANEXOS

Anexo 1 Relao de documentos analisados Pesquisa documental

Centro de Tecnologia Canavieira CTC

1. Papis e responsabilidades de todos. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba,
2001. Microsoft Powerpoint 2000.
2. LOUREIRO, R. S. (RLoureiro@ctc.com.br) Clipping Brasilagro 23/03/2005
[mensagem pessoal]. Mensagem recebida por rivadavia.neto@una.br em 23 mar.
2005.
3. CTC Centro de Tecnologia Canavieira. A empresa. Disponvel em
www.ctc.com.br. Acesso em: mai. 2005.
4. Momento Cultural. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft
Powerpoint 2000.
5. Tela intranet CTC Principal. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005.
Microsoft Powerpoint 2000.
6. CTC. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft Powerpoint
2000.
7. CTC Video. Centro de Tecnologia Canavieira. Piraciba, 2004.
8. LOUREIRO, R. S. Congresso IBC A GC apoiando o processo de inovao.
Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2004. Microsoft Powerpoint 2000.
9. Imagem Satlite. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft
Powerpoint 2000.
10. Uso de imagens de satlite na cultura de cana de acar. Centro de Tecnologia
Canavieira. Piracicaba, 2004. Adobe Acrobat 5.0.
11. Simulao computacional de sistemas de corte, carregamento e transporte de cana.
Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2004. Adobe Acrobat 5.0.
12. CTC. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. 83 fotos.
13. CTC. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. 3 vdeos.
14. LOUREIRO, R. S. Proposta CTGC J ulho-2004. Centro de Tecnologia Canavieira.
Piracicaba, 2004. Microsoft Word 2000.
389
15. Acompanhamento backup Rgis fev04. Centro de Tecnologia Canavieira.
Piracicaba, 2004. Microsoft Powerpoint 2000.
16. Apresentao CTC - 220305. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005.
Microsoft Powerpoint 2000.
17. LOUREIRO, R.S. Apresentao geral CTCG - Reviso. Centro de Tecnologia
Canavieira. Piracicaba, 2003. Microsoft Powerpoint 2000.
18. Apresentao Gesto Conhecimento 1 Slide. Centro de Tecnologia Canavieira.
Piracicaba, 2005. Microsoft Powerpoint 2000.
19. Brainstorm CTGC 2005. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005.
Microsoft Word 2000.
20. Corpo tcnico CTC. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft
Word 2000.
21. LOUREIRO, R.S. CTC Banco de idias e GC para associados. Centro de
Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft Powerpoint 2000.
22. Estatuto Social do CTC. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2004. Adobe
Acrobat 5.0.
23. Levantamento Idias 040205. Centro de Tecnologa Canavieira. Piracicaba, 2005.
Microsoft Excel 2000.
24. Macroviso da CTGC. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2003.
Microsoft Powerpoint 2000.
25. Modelo_Funcionamento_CTC_Set_04. Centro de Tecnologia Canavieira.
Piracicaba, 2004. Microsoft Powerpoint 2000.
26. LOUREIRO, R.S. Perfil Profissional Rogerio. Centro de Tecnologia Canavieira,.
Piracicaba, 2005. Microsoft Word 2000.
27. Plano de Trabalho Memria Organizacional. Centro de Tecnologia Canavieira.
Piracicaba, 2005. Microsoft Excel 2000.
28. LOUREIRO, R.S. Projeto GC para Associadas. Centro de Tecnologia Canavieira.
Piracicaba, 2005. Microsoft Powerpoint 2000.
29. Projeto GED. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft
Powerpoint 2000.
390
30. LOUREIRO, R.S. Realizado 2003 Planejado 2004 CTGC. Centro de Tecnologia
Canavieira. Piracicaba, 2004. Microsoft Powerpoint 2000.
31. LOUREIRO, R.S. Implantao de Gesto do Conhecimento em um Centro de
Pesquisas KM Brasil 2004. So Paulo, Novembro de 2004. Microsoft Powerpoint
2000.
32. Telas Intranet. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft
Powerpoint 2000.
33. Relatrio Annual 2002 2003. Copersucar.
34. Relatrio Annual 2000 2001. Centro de Tecnologia Copersucar - CTC
35. Momento Cultural Informa. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, Maro de
2005.
36. LOUREIRO, R.S. CTGC Gesto do Conhecimento: Proposta de Planejamento.
Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, Agosto de 2004.
37. Folder institucional. CTC. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, Maro de
2005.
38. Matrias institucionais. Informativos e propagandas. Centro de Tecnologia
Canavieira.

SIEMENS do Brasil

39. LEAL, Wilson Luis Martins. Explorando a influncia da gesto do conhecimento
na capacidade de inovao das empresas: estudo de casos da Siemens no Brasil.
2004, 121 f. (Mestrado Profissional em Administrao) Faculdades Integradas de
Pedro Leopoldo, Pedro Leopoldo, 2004.
40. EC5 Siemens Sharenet Case 2004. Siemens. Alemanha, 2004. Adobe Acrobat 5.0.
41. EC5 Siemens. Siemens. So Paulo, 2005. Microsoft Word 2000.
42. First-Steps-English. Siemens. 2003. Adobe Acrobat 5.0.
43. A Gesto do Conhecimento como Fator de Competitividade. Siemens. Brasil, 2002.
Microsoft Powerpoint 2000.
44. Gesto do capital intelectual. Siemens. Brasil, 2004. Adobe Acrobat 5.0.
45. Hestia. Siemens. So Paulo, 2005. Microsoft Word 2000.
391
46. ntegra das notcias. 21 a 25 (03). Siemens. Brasil, 2005. Microsoft Word 2000.
47. CASSAPO, F. M. GC na Siemens: O desafio global de uma empresa inovadora.
Siemens. So Paulo, 2004. Adobe Acrobat 5.0.
48. CASSAPO, F. M. Gesto e capital intelectual na Siemens: foco no cliente, inovao
e competitividade global. Siemens. So Paulo, 2004. Microsoft Powerpoint 2000.
49. CASSAPO, F. M. Gesto e capital intelectual na Siemens: gerao de valor na
Sociedade do Conhecimento. Siemens. So Paulo, 2005. Microsoft Powerpoint
2000.
50. CASSAPO, F. M. As duas leis fundamentais da gesto do conhecimento: como e
por que aumentar a potncia de aprendizagem nas organizaes. Siemens. So
Paulo, 2004. Adobe Acrobat 5.0.
51. Introducing PeopleSharenet: The Global Expert Marketplace. Siemens. 2005.
Microsoft Powerpoint 2000.
52. Questionrio_KM[1]. Siemens. So Paulo,2003. Adobe Acrobat 5.0.
53. Relatrio de investimentos produtivos RIP. Frontier Consultoria Comercial. Belo
Horizonte, 2005. Microsoft Word 2000.
54. Siemens Sharenet_Estrutura. Siemens. 2005. Microsoft Powerpoint 2000.
55. Siemens Sharenet_Guidelines. Siemens. 2005. Microsoft Word 2000.
56. Athena: A Soluo (Skills Nets)! Siemens. Belo Horizonte, 2005. Microsoft
Powerpoint 2000.
57. Workflow Implantao 11. Siemens. Brasil, 2005. Microsoft Excel 2000.
58. 2004 Global Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE) Report Executive
Summary. Teleos. 2004. Adobe Acrobat 5.0.
59. WAGNER, M.; MORENO, B. E.; SENGBERG, M.; RICINO, L. 15 SIEMENS.
ch15_326-347. Siemens. 2002. Adobe Acrobat 5.0.
60. SIEMENS Ltda. A empresa. Disponvel em http://www.siemens.com Acesso em
maro de 2005.
61. Relatrio Anual 2004. Siemens Brasil.
62. NIELSEN, B.B.; CIABUSCHI, F. Siemens Sharenet: knowledge management in
practice. Business Strategy Review, 2003, Volume 14 Issue 2, pp 33-40.
392
63. NEVES, A. Siemens:Caso. Portal Kmol. Disponvel em
http://www.kmol.online.pt/casos/Siemens/caso_p.html Acesso em 13 mar. 2005.
64. LEAL, W. L. M. (w.leal@siemens.com) Resultados questionrio Compartilhar na
Siemens. [mensagem pessoal]. Mensagem recebida por rivaneto@uai.com.br em 19
de mai. 2005.
65. LEAL, W. L. M. (w.leal@siemens.com) CIO IK/Hesthia. [mensagem pessoal].
Mensagem recebida por rivaneto@uai.com.br em 18 de mai. 2005.
66. Strategic-Skill-Gap. Siemens. 2005.
67. Melhores Prticas de Gesto do Conhecimento na Siemens! Siemens. 01 de abr.
2005.
68. SMS Siemens Management System Sistema de Gesto Siemens. Siemens. 2005.
69. Materiaiss institucionais Siemens 2005.
70. Nossos Princpios. Siemens. 2005. Disponvel em
intranet.siemens.com.br/nossosprincpios
71. Como usar bem os seus recursos de TI. Siemens. 2005.

PricewaterhouseCoopers Brasil PwC

72. PricewaterhouseCoopers - PwC Brasil. A empresa. Disponvel em
http://www.PwC.com.br. Acesso em: mar. 2005.
73. 90 anos no Brasil PwC Site Highlights. PwC Brasil. A empresa. Microsoft Word
2000.
74. 2004 KM @ PwC. PwC. So Paulo, 2005. Microsoft Powerpoint 2000.
75. SANTOS, M. T.; MC LOUGHLIN A . M. Arquitetura de dados para gesto do
conhecimento. PwC. So Paulo, 2002. Adobe Acrobat 5.0.
76. MC LOUGHLIN A .; PEREIRA, E. Gesto do Conhecimento @ PwC. PwC. So
Paulo, 2002. Adobe Acrobat 5.0.
77. Manual de Gesto do Conhecimento. PwC. So Paulo, 2002. Adobe Acrobat 5.0.
78. Pster_ a. PwC. PwC. 2002. Adobe Acrobat 5.0.
79. Pster_ b. PwC. PwC. 2002. Adobe Acrobat 5.0.
80. PwC_Global_Annual_Review_2004. PwC. 2004. Adobe Acrobat 5.0.
393
81. 2004 Global Annua Review. PricewaterhouseCoopers.



























394
Anexo 2 RAW DATA Dados analisados por categoria de anlise em modelo
matriz.
6)CENRIOS PERSPECTIVAS MELHORES PRTICAS ORGANIZACIONAIS DE GC
a. .Dificuldades, Problemas e Obstculos enfrentados na implementao da GC e atualmente. Como se deu a implementao?
b. .Foco da Mudana
c. .GC compartilhada com algum crculo fechado de atores do ambiente organizacional externo? (clientes, fornecedores)
d. Melhores prticas organizacionais de GC -
ORG. SNTESE DOS DADO COLETADOS PESQUISA DE CAMPO S









CTC
e atitudinais: a maior parte dos pesquisadores possui muito tempo de
casa e faixa etria elevada idia de que conhecimento poder; (ii)restries oramentrias: para compra de
softwares, sistemas, digitalizao, cursos, treinamento e desenvolvimento; (iii) disperso geogrfica dos
associados (que so os acionistas); (iv) [...] o comeo teve fator favorvel: fora poltica dentro da
organizao, trabalho da consultoria PwC ligado alta administrao e a demora de um ano para e contratar
um gestor do conhecimento. O lado negativo foi que se criou uma expectativa muito grande em relao GC,
de que ela faria tudo e resolveria todos os problemas. (Gestor do conhecimento)
b. (i) [...] atacar as questes de compartilhamento, quebrar a idia de que conhecimento poder, dar foco em
quem compartilha e tirar foco de quem no compartilha. (Gestor do conhecimento); (ii) cultura e
comportamento; (iii) [...] conscientizao, ningum vai perder o lugar porque compartilha. (Analista de
informaes)
c. (i) No, porm existe um projeto piloto com alguns poucos associados; (ii) [...] projeto Gesto do
Conhecimento para associadas do CTC objetivos: permitir as associadas acesso fcil ao acervo documental
registrado no sistema de GC do CTC, abrir um canal de intercmbio de informaes com as associadas e
possibilitar que as associadas troquem conhecimento entre elas atravs do CTC. (Pesquisa documental, CTC,
2005)
d. (i) O ponto de partida: Gesto estratgica da informao e tratamento da informao; o sistema GED gesto
eletrnica de documentos (Sistema de GC) e os processos de atendimento ao usurio; (ii) Banco de Idias de
12 idias/ano para 180 idias/ano; (iii) Projeto BACKUP de acompanhamento das aposentadorias; (iv)
compartilhamento e criao de espaos de troca (como, por ex., o Momento Cultural); (v) [...] memria
organizacional e resgate do passado. [...]envolvimento das pessoas nos centros dos debates troca, encontro,
compartilhamento, dar opinies, ser contra, questionar, se posicionar... (Diretor superintendente)
a. (i) Questes culturais, comportamentais





Siemens
a. (i) Cultural e comportamental; (ii) [...] tem pessoas que no sabem dividir, acham que conhecimento poder.
(Engenheiro de aplicao)
b. (i) Cultura e comportamento; (ii) [...] organizao em unidades de negcios (conceito de mini-firmas), o
desafio criar sinergia entre as unidades de negcios. (Diretor regional)
c. Sim. (i) Via portal de tecnologia e algumas comunidades de prtica; (ii) [...]parcialmente; PARTNERSCOM,
frum virtual, discusso Siemens, clientes e concorrentes. (Gerente de recursos humanos) (iii) [...]
PARTNERSCOM -programa de desenvolvimento de parceiros da Siemens Mobile para desenvolver aplicaes
para celular tais como jogos, vending- machines, telemetria,, dentre outros. (Diretor regional)
d. (i) Chats, SHARENET (traz resultados concretos), comunidades de prtica, inteligncia competitiva; (ii) criao
de locais e espaos (reais e virtuais) para compartilhamento, troca, busca de informaes e aprendizagem; (iii)
HAPPY HOUR DO SABER disseminao de informaes, aprendizagem, troca e compartilhamento,
motivacional.






PwC
a. (i) Cultura, comportamento e atitude idia de que conhecimento poder; (ii) altos ndices de turnover; (iii)
Falta de tempo - [...] fazer com que as pessoas parem e contribuam na base de informaes. (Gerente de
c. Sim. (i) [...]sim, s vezes clientes, s vezes empresas de mercado interessadas em GC (Coordenador de GC
SOACATE); (ii) [...]acho que sim. Base de best practices ela vendida. (Gerente de documentao e
informao); (iii) [...]acho que em uma pequena quantidade, com clientes melhores prticas. (Diretora do
Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC).
d. (i) rede de coordenadores de conhecimento (Knowledge Coordinators); reunies de atualizao tcnicas (nas
linhas de servio) e workshops de indstria (nas indstrias ou setores); programa Sol e Sombra traineee e
consultor; (ii) [...] gesto estratgica da informao e tecnologia de informao: imprescindveis para fazer
GC.(Gerente de documentao e informao); (iii) sala de aula, aprendizagem organizacional; CAI Centro
de auto instruo. (iii) Knowledge Curve a intranet da PwC; (iv) ferramenta GBP Global Best Practices
disseminao do conhecimento,compartilhamento e apoio ao processo decisrio; (v) integrao entre todas as
rea de suporte sinergia biblioteca, MKT, TI, RH (treinamento); processo de comunicao interna:
eletrnico, intranet, Lotus Notes.
auditoria)
b. N/D

395
Anexo 3 Protocolo de Estudo de Caso

PROTOCOLO DE ESTUDO CASO
Entrevistas semi-estruturadas, pesquisa documental (arquivos e documentos) e
observao direta

I) Entrevista Semi-Estruturada

Empresa:
Entrevistado:

Informaes preliminares:
Voc est participando de uma pesquisa acadmica uma tese de doutoramento do
Programa de Ps Graduao em Cincia da Informao da Universidade Federal de Minas
Gerais. O objetivo desta pesquisa investigar e analisar as prticas e estratgias de gesto
da informao e do conhecimento que j foram e/ou esto sendo implementadas e utilizadas
em organizaes brasileiras. O estudo envolve a participao de uma organizao brasileira
de cada um dos trs setores da economia, a saber: uma empresa do setor primrio, uma
empresa do setor secundrio e uma empresa do setor tercirio. O interesse desta pesquisa
recai exclusivamente nos processos e modelos relacionados com a gesto do conhecimento
assim como foram concebidos e colocados em prtica nesta empresa, no tendo o
pesquisador nenhum interesse atinente a quaisquer outras reas, setores, prticas ou
conhecimentos proprietrios desta empresa. Para os propsitos desta investigao, a
oram
previamente negociadas. Seu nome pode ser omitido, caso seja esse o seu desejo, e as
informaes por voc prestadas destinam-se unicamente a esta pesquisa de tese. Tais
medidas visam o estabelecimento de uma relao sria, tica, profissional e transparente.
Os resultados e dados primrios advindos da tese sero disponibilizados em primeira mo
para esta organizao e uma cpia ser destinada a voc mediante solicitao. Antecipamos
nossos agradecimentos pelo seu tempo, sua ateno e valiosa colaborao para a pesquisa
universitria brasileira.

Roteiro de entrevista semi-estruturada
anuncia da alta administrao e acertos quanto s questes confidenciais f

BLOCO I _- Questes introdutrias e de compreenso geral :
turamento, nmero
ais de GC), dentre
outros;
2. Quais foram os motivadores para a implementao da GC, ou seja, o que levou a
organizao GC? Por que fazer GC? O que a organizao espera alcanar com a
GC? (follow up
1. Caractersticas da organizao: nome, www, fundao, sede, fa
de colaboradores, ano de incio da GC (primeiras iniciativas form
: Problemas, oportunidades, ameaas ou todos?) Quais os desafios
da GC? (em suma: quais as propostas e objetivos da GC?)
3. Existem documentos a respeito da GC na empresa? Que tipos de documentos so
esses e a qual propsitos eles servem?
4. Qual o estgio do programa atualmente?
396
5. Como a sua organizao entende e define GC? (follow up: A GC pode ser vista
como um processo organizacional? Se positivo, como o processo da GC? (anlise
dos processos empresariais)
6. Quais so as atividades relacionadas GC? Quais aspectos ou facetas da GC so
priorizados? Quais so as caractersticas da GC?
7. A gesto do conhecimento de sua organizao leva em conta os seguintes aspectos:
(Sim ou no em caso positivo, breve descrio)
a. Monitorao e coleta de informaes vitais para a organizao no ambiente
de negcios? (follow up: exemplos so as prticas de inteligncia
competitiva, inteligncia do concorrente, pesquisa de mercado, inteligncia
empresarial e monitorao ambiental.)
a informao ou gesto
estratgica da informao, gesto (eletrnica) de documentos, mapeamento
de processos?
c. Gesto do capital intelectual, ativos intangveis, gesto de pessoas, gesto de
competncias?
d. Comunidades de prtica? (reais ou virtuais)
e. Aprendizagem organizacional?
f. Apoio ao processo decisrio
g. Criao de um contexto favorvel poltica, processo ou projeto de GC?
(condies favorveis que devem ser propiciadas pela organizao para que
ela sempre se utilize da melhor informao e do melhor conhecimento
disponveis)
h. Outras aspectos no considerados nesta questo?
i. Existe algo que voc gostaria de acrescentar?
j .Dos aspectos acima, quais so os pontos prioritrios ou a nfase da GC?
8. Quem so os responsveis pela GC na organizao? Descrever/dimensionar equipe
e liderana. Quais as reas de conhecimento e de formao das pessoas? Quem
lidera? Qual o nmero de profissionais da equipe?
9. Quais as dificuldades, problemas e obstculos enfrentados? Qual o foco da
mudana? O que se pretende fazer a respeito das dificuldades? A GC
compartilhado com algum crculo fechado de atores do ambiente organizacional
externo? (clientes, fornecedores, etc?)
10. Quais os principais obstculos, dificuldades e problemas enfrentados na
implementao
b. Gesto de recursos informacionais, gesto d
da GC? Como se deu a implementao da GC?
11. Quais as melhores prticas de GC? (as que deram melhores resultados) Analisar e
delimitar as melhores prticas de GC.
BLOCO II _- Questes de construo de sentido ou sensemaking:
12. Qual a estratgia de GC e como ela se vincula estratgia da organizao?
13. Existe uma poltica explcita de informao na empresa? (follow up: essa poltica
clara, concisa, compartilhada e bem entendida por todos? O que a organizao
precisa saber?) A empresa j fez algum diagnstico ou um levantamento de
necessidades de informao? Se positivo, como e quando esse estudo foi feito?
Quais so os processos e fontes utilizados para se obter dados, informaes e
conhecimentos? (registros internos, sistemas de informao, pesquisas, contatos
pessoais?) Quais so as principais fontes de informao organizacionais? (externas,
internas, pessoais, impessoais)
397
14. Para que a empresa utiliza a informao? (follow up: obter essa resposta de forma
indireta)
15. Como a organizao monitora ou acompanha o que acontece no ambiente
organizacional externo? (concorrentes, fornecedores, clientes, economia, poltica,
demografia, tecnologia, dentre outros.) Existe um processo formalizado? Existe uma
poltica ou processo para essa monitorao? (follow up: exemplos so as prticas de
inteligncia competitiva, inteligncia do concorrente, pesquisa mercadolgica,
inteligncia empresarial e monitorao ambiental) Em caso positivo, descreva-o .
Quais seriam essas informaes consideradas vitais para a sobrevivncia e
competitividade da organizao? Existe uma tipologia ou mapeamento do ambiente
organizacional externo e seus diversos atores/componentes?
BLOCO III _- Questes relativas criao de conhecimento:
16. A arquitetura informacional bem dimensionada? Entende-se que a arquitetura
informacional define as informaes mais importantes para a organizao e
combina meios e tecnologias que efetivamente facilitam o acesso e o uso. (follow
up: fazer a pergunta de maneira diferente, a expresso arquitetura informacional
pode mais confundir que clarear...)
17. Existe uma rea ou setor de gesto da informao, gesto estratgica da informao
ou gesto de recursos informacionais? (incluindo-se a tambm o mapeamento de
processos) Quais as reas da organizao eventualmente responsveis e
18. Quanto gesto da informao, como a informao coletada? (escaneamento
ambiental, sistemas de info., pesquisas) (follow up
comprometidas?
: acho que esta pergunta j pode
ter sido respondida antes... questo sobre fontes...)
tratada? H algum tipo ou
sistema de classificao/indexao adotado na empresa? Se positivo, qual?
20. Como a informao disseminada ou distribuda internamente? (follow up
19. Como a informao organizada? Como a informao
:
sistemas de informao, boletins, e-mails, newsletters, intranet....)
21. Em geral, voc diria que as pessoas na empresa encontram as informaes
necessrias em tempo hbil? Existem reclamaes de usurios? Caso positivo, so
freqentes? Descreva-as.
22. Que tipos de produtos ou servios de informao existem e a que pblico eles
servem?
23. Existe uma poltica organizacional para compartilhamento da informao? Quais as
principais barreiras ao compartilhamento da informao? A cultura organizacional
favorece ou no o compartilhamento de informaes e conhecimentos? Explique.
24. E a questo informacional compartilhamento x proteo? (follow up: Existe uma
poltica organizacional relacionada ao sigilo/proteo ou segurana da informao?)
25. A soluo de problemas e a gesto de projetos so amplamente documentadas,
Existe alguma iniciativa de gesto de documentos,
arquivstica, workflow e TI? Existem ferramentas utilizadas na GC? Por exemplo,
ferramentas de tecnologia de informao? Quais? Existem outros tipos de
ferramentas?
26. Existe uma profuso de conhecimentos na organizao, mas a existncia por si s
no assegura uso. Existe alguma iniciativa de mapeamento de capital intelectual,
banco de talentos ou pginas amarelas corporativas? Como encontrar o melhor
conhecimento organizacional disponvel? Se positivo, qual as relaes imbricaes
disseminadas e acessveis?
398
com as polticas de ge petncias e desenvolvimento
2 ula o surgimento e a manuteno de comunidades de prtica?
(rea munidades de compartilhamento e troca?
28. Existe algum processo formal e/ou estruturado que tem como objetivo estimular a
aprendizagem organizacional? (follow up
sto de pessoas, gesto de com
organizacional?
7. A organizao estim
is ou virtuais) ou co
: A organizao conhece, nutre, estimula,
acredita na aprendizagem organizacional? Se positivo, descreva a aprendizagem
organizacional em termos de prticas, processos, polticas, dentre outros)
e a criao do conhecimento? (aquisio,
des de conhecimento, dentre outros) E os processos de
coordenao e transferncia
84
de conhecimento? Como a
criao de conhecimento estimulada e recompensada? Como e para que o
conhecimento organizacional usado? Existem atritos na transferncia? Se sim,
quais? Existe uma tipologia de conhecimento adotada pela organizao? (tcito,
proprietrio, pessoal, senso comum)
nados at agora? Como eles so aferidos ou medidos?
(indicadores de desempenho) So quantitativos, qualitativos ou quali-quantitativos?
Que indicadores fundam
empresa? So adotados m
EVA, IC e HRA?) O que se vislum
BLOCO IV _- Questes relativas tomada de deciso:
29. Como se d a inovao (tecnolgica)
aluguel, recursos dirigido , re
gerao, codificao
83
e
s
explcito, cultural, pblic ,
30. Quais os resultados alca
o
entam e justificam a criao e a manuteno da GC na
odelos complementares de gesto? (como, por ex., o BSC,
bra frente?

31. Que tipos de produtos ou servios de informao a diretoria recebe para o suporte
ao processo decisrio em nvel estratgico?
32. Qual o impacto da GC no processo decisrio da organizao?
BLOCO V_- Questes relativas ao contexto capacitante:
33. Qual a viso organizacional do conhecimento? Quais so os principais efeitos da
GC? Qual o impacto da GC nas pessoas?
34. Existem locais adequados para que as pessoas troquem e compartilhem
informaes? (reais e virtuais) Existe uma poltica para compartilhamento de
informaes? Quais as p ncipais barreiras esta poltica? Como sobrepuj-las?
35. Questes como o layout, a cultura, o comportamento e locais de encontro so
creva-os.
36. O compartilhamento de
Como a organizao lida
37. Existem atividades com
promover a GC? A em
externos?

OBRIGADO!



ri
levados em conta quand
des
o da estruturao de uma iniciativa de GC? Se positivo,
informaes conhecimentos tido como algo anti-natural.
com tal questo?
o feiras, workshops, simpsios, seminrios destinados a
presa estimula a participao em eventos internos ou

83
Apresentar o conhecimento em uma forma acessvel para queles que dele precisem, mapear fontes do
conhecimento corporativo, tcito e explcito (patentes)
84
Como transferir? Reunies, cafeterias, jantares, boates, feiras, fruns, comunidades de prtica.
399
400
Anexo 4 - Modelo de Anlise
CATEGORIAS DE
ANLISE
SNTESE
1)Motivadores para a GC:


2)Compreenso e definio
organizacional de GC:



3)Aspectos ou abordagens
considerados pela GC Metfora do
guarda-chuva conceitual de GC:







4)Cenrios Perspectivas
Melhores prticas organizacionais de
GC:




5) Questes de sensemaking ou
construo de sentido:
.monitorao ambiental, inteligncia competitiva, inteligncia do
concorrente, tipologias ambientais, dentre outros;


6) Questes relativas criao de
conhecimento:
(a) gesto estratgica da informao: informaes de registros
internos, sistemas de informao e arquiteturas de informao;
questes relativas organizao e tratamento da informao: coleta,
indexao, armazenamento, recuperao, disseminao seletiva e
taxonomias, dentre outros; (b) aprendizagem organizacional e
comunidades de prtica reais e virtuais; (c) conhecimento
organizacional gerao, codificao/coordenao e transferncia de
conhecimento; (d) gesto do capital intelectual capital humano,
capital estrutural e capital do cliente;
7)Questes relativas tomada de
deciso:



8)Questes relativas ao contexto
capacitante:
compartilhamento da informao polticas, prticas, barreiras,
comportamento e cultura organizacional; estratgias, layout e locais de
encontro para a promoo do conhecimento e o compartilhamento de
informaes; estilos gerenciais e polticas de alinhamento entre a
gesto do conhecimento e a estratgia empresarial: (modelos e
arquiteturas de gesto, competncias essenciais, ambiente e condies
capacitadoras, viso do conhecimento); usos e usurios de informao
nas organizaes;