Universidade de Taubaté Luiz Carlos de Andrade Ribeiro Junior

UNIVERSIDADE DE TAUBAT
Luiz Carlos de Andrade Ribeiro Junior

ANLISE DE POSTO DE TRABALHO COM APLICAO DO
MTM COMO FERRAMENTA PARA PADRONIZAO DE TEMPO

Taubat SP
2012
II


ANLISE DE POSTO DE TRABALHO COM APLICAO DO
MTM COMO FERRAMENTA PARA PADRONIZAO DE TEMPO

Dissertao apresentada para obteno do Ttulo de
Mestre em Engenharia Mecnica pelo Curso de
Ps-graduao em Engenharia Mecnica do
Departamento de Mestrado da Universidade de
Taubat.
rea de concentrao: Produo Mecnica
Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves

Taubat SP
III

2012

ANLISE DE POSTO DE TRABALHO COM APLICAO DO MTM COMO
FERRAMENTA PARA PADRONIZAO DE TEMPO

Dissertao apresentada para obteno do Ttulo de
Mestre em Engenharia Mecnica pelo Curso de
Ps-graduao em Engenharia Mecnica do
Departamento de Mestrado da Universidade de
Taubat.
rea de concentrao: Produo Mecnica
Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves

Data: 04/12/2012
Resultado: APROVADO

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves Universidade de Taubat
Assinatura: _____________________________________

Prof. Dr. lvaro Azevedo Cardoso Universidade de Taubat
Assinatura: _____________________________________

Prof. Dr. Csar Augusto Botura Unisal / DCTA
Assinatura: _____________________________________

IV

Dedico ao bom Deus porque sem ele no somos
ningum. A minha famlia e me que sempre
estiveram comigo em todos os momentos difceis
que passei durante a obteno deste sonho. A
Karolzinha por manter, mesmo sem saber, minha
cabea no lugar e a Nena por me fazer repensar a
vida.
V

AGRADECIMENTOS
Ao meu grande amigo Hlio que orientou minha cabea nestes tempos difceis.
Ao senhor Antnio Saliba que com toda compreenso, pacincia e sabedoria me
conduziu na confeco do estudo de caso, dedicando parte do seu tempo livre em fazer
deste meu sonho uma realidade.
A minha amiga Ale que esteve ao meu lado, me fazendo ter pacincia e ainda me
ajudando a tornar este meu sonho possvel.
A Paula Barros pelo apoio na construo desta dissertao.
Aos colaboradores da empresa estudada que contriburam com suas palavras de
incentivo.
Ao professor Dr. Carlos Alberto Chaves que orientou meus passos para construo
desta dissertao e me apoiou com muita dedicao e ateno, buscando sempre o
melhor.
Aos amigos (Nirlene, Scopinho, Magnun, Bonaf, Janamilton e Everton) que
estiveram comigo na mesma turma, buscando o mesmo objetivo e que iro perdurar como
amigos, mesmo com a concluso deste sonho.
A Universidade de Taubat pela oportunidade de acrescentar conhecimento e
conhecer pessoas especiais nesta passagem pela Universidade.

VI

RESUMO
Este trabalho apresenta a aplicao de uma metodologia para estudos de postos de
trabalho com o objetivo de reduzir desperdcios, aplicar melhorias de layout e
consequentemente melhora da ergonomia de um posto de trabalho de uma indstria do
ramo automotivo, visando o diagnstico do processo em questo, encontrando assim,
oportunidades para melhoria do mesmo. Para realizar este diagnstico e identificar as
melhorias pretendidas foi utilizada a ferramenta de anlise de tempo MTM (Methods-Time
Measurement), tcnicas de balanceamento, ergonomia e estudo de layout. Atualmente h
muitas empresas no mundo que utilizam o MTM (Methods-Time Measurement), que um
sistema de tempos pr-determinados. A eliminao dos desperdcios com a finalidade da
reduo de tempo necessria para o aumento da produo que ser aplicado em 2012,
que tem como objetivo a passagem de 29 veculos por hora para 40 veculos por hora na
linha de montagem. Para o estudo de caso, foram selecionados trs postos, os quais so
nomeados segundo suas operaes principais. O primeiro deles, Filme CAPOT,
compreende a colocao de filme protetor sobre o capot do veculo na sada da linha de
montagem. O segundo, Filme TETO, corresponde colocao do mesmo filme sobre o
teto do veculo. J o Posto ECOM onde ocorre a liberao do veculo para
comercializao. Utilizando a anlise de posto com as ferramentas j listadas, foi possvel
diminuir o tempo necessrio ao operador para que mesmo realize suas atividades e assim
aumentar a capacidade produtiva da empresa em 48,9%, ou seja, passa-se de 31,1 para
46,3 veculos por hora. A ergonomia do espao de trabalho teve sua avaliao global
modificada nos postos de colocao de filme de proteo no CAPOT e TETO em funo
da modificao do layout dos postos propiciando aos operadores menores deslocamentos
e posturas de trabalho mais ergonmicas que esto abordadas no corpo do trabalho. Tem-
se tambm o ganho relacionado ao espao fsico, os trs postos utilizavam, juntos,
300,9m do prdio da empresa j na situao proposta necessita-se apenas de 142,6m,
uma reduo de 52,6%.

Palavras-chave: Anlise de posto, Estudo de tempos e mtodos, MTM (Methods-Time
Measurement), Manufatura enxuta.

VII

ABSTRACT
This paper presents the application of a methodology for studies of work stations in
order to reduce waste, implement improvements to layout and consequently improves the
ergonomics of a work station at automotive industry, for the diagnosis of the case in
question, finding opportunities for improvement. To make this diagnosis and identify the
intended improvements was used a toll for analysis of time called MTM (Methods-Time
Measurement), balancing techniques, ergonomics and layout study. Currently there are
many companies worldwide that use MTM (Methods-Time Measurement), which is a
system of predetermined times. The elimination of waste for the purpose of reducing the
time is required for the increased production to be applied in 2012, which intends the
passage of 29 vehicles per hour for 40 vehicles per hour on the assembly line. For the case
study, we selected three stations, which are named according to their main operations. The
first, Filme CAPOT, comprising placing protective film on the top of the vehicle off the
assembly line. The second Filme TETO corresponds to placing the same film on the ceiling
of the vehicle. Finally the station ECOM is where occurs the release of the vehicle for sale.
Using the work station analysis with the tools already listed, it was possible to reduce the
time required for the operator to perform the same activities and increase the company's
production capacity in 48.9%, from 31.1 to 46.3 vehicles per hour. The ergonomics of the
workspace had his overall evaluation changed at the placing protective film on CAPOT and
TETO stations, because the modifying the layout of the stations enabling operators to
smaller displacements and more ergonomic working postures that are addressed in the
body of the work. There is also the gain related to the physical space, the three stations
used together 300.9 m of the company `s building, and after proposed situation they
needs only 142.6 m, a decrease of 52.6%.

Keywords: Work station analysis, Times and methods study, MTM (Methods-Time
Measurement), Lean manufacturing.

VIII

LISTA DE FIGURAS
Fig. 1 Ficha de avaliao da anlise ergonmica do posto de trabalho ............. 35
Fig. 2 Superfcie de trabalho horizontal ............................................................... 37
Fig. 3 Altura do plano de trabalho com o cotovelo................................................ 38
Fig. 4 Distncia de viso....................................................................................... 39
Fig. 5 ngulo de viso .......................................................................................... 39
Fig. 6 Espao para as pernas............................................................................... 40
Fig. 7 Cadeira para vrias utilizaes................................................................... 40
Fig. 8 Condies de elevao............................................................................... 43
Fig. 9 Posturas e movimentos .............................................................................. 44
Fig. 10 Apreciao global referente a risco de acidentes ....................................... 46
Fig. 11 Avaliao do grau de rendimento ............................................................... 67
Fig. 12 Tpico Ciclo................................................................................................. 69
Fig. 13 Estrutura metodolgica do trabalho........................................................... 81
Fig. 14 Esquematizao do final da Linha de Montagem...................................... 82
Fig. 15 Representao do deslocamento do operador no Posto Filme CAPOT.... 84
Fig. 16 Representao do deslocamento do operador no Posto Filme TETO....... 85
Fig. 17 Representao do deslocamento do operador no Posto ECOM............... 86
Fig. 18 Ficha de Avaliao Ergonmica do Posto Filme CAPOT .......................... 96
Fig. 19 Ficha de Avaliao Ergonmica do Posto Filme TETO............................. 97
Fig. 20 Ficha de Avaliao Ergonmica do ECOM................................................ 98
Fig. 21 Representao do deslocamento do operador na proposta do Posto Filme TETO
...................................................................................................................... 100
Fig. 22 Representao do deslocamento do operador na proposta do Posto Filme
CAPOT ................................................................................................................. 101
Fig. 23 Representao do deslocamento do operador na proposta Posto ECOM103
Fig. 24 Esquematizao da proposta para os postos na Linha de Montagem ..... 104
Fig. 25 Comparao da Capacidade Produtiva .................................................... 122
Fig. 26 Ficha de Avaliao Ergonmica do Posto Filme TETO............................ 123
Fig. 27 Ficha de Avaliao Ergonmica do Posto Filme CAPOT ......................... 125
Fig. 28 Ficha de Avaliao Ergonmica do Posto Filme ECOM........................... 127

IX

LISTA DE TABELAS
Tab.1 Apreciao global da repetitividade do trabalho ........................................... 49
Tab.2 Perodo de observao................................................................................. 50
Tab.3 Ateno requerida ........................................................................................ 50
Tab.4 Acuidade visual normal................................................................................. 51
Tab.5 Elevada acuidade visual ............................................................................... 51
Tab.6 Exemplos de intensidade de nvel sonoro .................................................... 52
Tab.7 Apreciao global rudo................................................................................ 52
Tab.8 Influncias da distncia e grau de dificuldade nos movimentos ................... 71
Tab.9 Tempos normalizados MTM......................................................................... 72
Tab.13 Tabela de converso entre unidades de tempo ........................................... 76
Tab.14 Tempos Cronometrados Posto Filme CAPOT............................................. 88
Tab.15 Atividades e Tempos Filme CAPOT........................................................... 89
Tab.16 Tempos Cronometrados Posto Filme TETO .............................................. 90
Tab.17 Operaes e Tempos Filme TETO.............................................................. 91
Tab.18 Tempos Cronometrados Posto ECOM....................................................... 92
Tab.19 Atividades e Tempos ECOM....................................................................... 93
Tab.20 Sntese dos Tempos Atuais......................................................................... 94
Tab.21 Capacidade Produtiva dos Tempos Atuais.................................................. 94
Tab.22 Atividades e Tempos Posto Filme TETO Proposto ................................... 106
Tab.23 MTM Posto Filme TETO Proposto OPERADOR 1 ................................. 107
Tab.24 MTM Posto Filme TETO Proposto OPERADOR 2 ................................. 108
Tab.25 Atividades e Tempos Posto Filme CAPOT ............................................... 111
Tab.26 MTM Posto Filme CAPOT Proposto OPERADOR 1 .............................. 112
Tab.27 MTM Posto Filme CAPOT Proposto OPERADOR 2 .............................. 114
Tab.28 Atividades e Tempos Posto ECOM Proposto............................................ 117
Tab.29 MTM Posto ECOM Proposto..................................................................... 117
Tab.30 Sntese dos Tempos Propostos................................................................. 120
Tab.31 Capacidade Produtiva dos Tempos Propostos ......................................... 121
Tab.32 Comparao das Avaliaes do Espao de Trabalho............................... 128
Tab.33 Comparao Avaliao Ergonmica Global .............................................. 128

X

LISTA DE QUADROS
Quad.1 Apreciao global do espao de trabalho.................................................. 41
Quad.2 Apreciao global da atividade fsica geral ................................................ 42
Quad.3 Anlise de risco.......................................................................................... 45
Quad.4 Probabilidade de ocorrncia de acidentes................................................. 45
Quad.5 Severidade de um acidente ....................................................................... 46
Quad.6 Apreciao global do contedo do trabalho............................................... 47
Quad.7 Apreciao global da Restritividade do trabalho........................................ 47
Quad.8 Apreciao global da comunicao e contatos pessoais........................... 48
Quad.9 Apreciao global da tomada de deciso .................................................. 49
Quad.10 Vantagens e desvantagens da Cronoanlise ............................................ 62
Quad.11 Demonstrativo de anlise MTM bi manual ................................................. 65
Quad.12 Evoluo do MTM...................................................................................... 76

XI

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABERGO.................................Associao Brasileira de Ergonomia
ANFAVEA ..............................Associao nacional dos fabricantes de veculos
automotores
ECOM.....................................Entrada de Comercializao
ETeM ......................................Estudo de Tempos e Mtodos
ERS.........................................Ergonomics Research Society
ESIOH.....................................Ergonomics Section Institute of Occupational Health
IEA...........................................International Ergonomics Association
JIT...........................................Just in time
MTM........................................Methods Time Meansurement
MTA ........................................Motion Time Analysis
VIS...........................................Vehicle Idenfication System
dB.............................................Decibis
Top............................................Tempo de Operao
Tc..............................................Tempo de Ciclo
Tdesl..........................................Tempo de deslocamento

XII

SUMRIO
LISTA DE FIGURAS VIII
LISTA DE TABELAS IX
LISTA DE QUADROS X
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS XI
AGRADECIMENTOS.................................................................................................. V
RESUMO................................................................................................................... VI
ABSTRACT .............................................................................................................. VII
LISTA DE FIGURAS................................................................................................ VIII
LISTA DE TABELAS ................................................................................................. IX
LISTA DE QUADROS................................................................................................. X
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS..................................................................... XI
SUMRIO................................................................................................................. XII
1. INTRODUO................................................................................................ 14
1.1 Contexto ......................................................................................................... 14
1.2 Descrio do problema................................................................................... 16
1.3 Relevncia......................................................................................................... 18
1.4 Objetivos............................................................................................................. 18
1.4.1 Geral................................................................................................................ 18
1.4.2 Especficos ...................................................................................................... 18
1.5 Delimitao do trabalho..................................................................................... 19
1.6 Estrutura do trabalho ......................................................................................... 19
2. FUNDAMENTAO TERICA...................................................................... 20
2.1 Manufatura enxuta.......................................................................................... 20
2.2 Desperdcios de mo de obra......................................................................... 23
2.3 Classificao de atividade .............................................................................. 25
2.4 Ergonomia ...................................................................................................... 27
2.5 Anlise ergonmica de posto de trabalho....................................................... 32
2.5.1 Local de trabalho ............................................................................................ 36
2.5.1.1 rea de trabalho horizontal ...................................................................... 37
2.5.1.2 Altura do plano de trabalho ...................................................................... 37
2.5.1.3 Viso ........................................................................................................ 38
2.5.1.4 Espao para as pernas ............................................................................ 39
2.5.1.5 Assento .................................................................................................... 40
2.5.1.6 Ferramentas manuais .............................................................................. 40
2.5.1.7 Outros equipamentos............................................................................... 41
2.5.2 Atividade fsica geral....................................................................................... 41
2.5.3 Tarefas de elevao ....................................................................................... 42
2.5.4 Posturas e movimentos .................................................................................. 43
2.5.5 Risco de acidente ........................................................................................... 44
2.5.6 Contedo do trabalho ..................................................................................... 46
2.5.7 Restritividade do trabalho............................................................................... 47
2.5.8 Comunicao e contatos pessoais entre os trabalhadores............................. 48
2.5.9 Tomada de decises ...................................................................................... 48
2.5.10 Repetitividade do trabalho........................................................................ 49
2.5.11 Nvel de ateno requerido ...................................................................... 49
2.5.12 Nvel de ateno requerido ...................................................................... 50
2.5.13 Ambiente trmico ..................................................................................... 51
XIII

2.5.14 Rudo........................................................................................................ 52
2.6 Layout ............................................................................................................. 53
2.7 Estudo de tempo............................................................................................. 58
2.8 Cronometragem.............................................................................................. 61
2.9 MTM (Methods-Time Measurement) .............................................................. 63
2.10 Balanceamento de linha ................................................................................. 77
3 METODOLOGIA............................................................................................. 80
4 ESTUDO DE CASO........................................................................................ 84
4.1. Anlise do Layout .............................................................................................. 84
4.1.1. Anlise do Layout do Posto Filme CAPOT..................................................... 84
4.1.2 Anlise do Layout do Posto Filme TETO......................................................... 85
4.1.3 Anlise do Layout do posto ECOM.................................................................. 86
4.2 Operaes e tempos .......................................................................................... 87
4.2.1 Operaes e Tempos Posto Filme CAPOT..................................................... 87
4.2.2 Operaes e Tempos Posto Filme TETO........................................................ 89
4.2.3 Operaes e Tempos Posto ECOM................................................................ 91
4.2.4 Sntese dos Tempos e Capacidade Produtiva................................................. 93
4.3 Anlises Ergonmicas ........................................................................................ 95
4.3.1 Anlise Ergonmica Posto Filme CAPOT........................................................ 95
4.3.2 Anlise Ergonmica Posto Filme TETO.......................................................... 96
4.3.3 Anlise Ergonmica Posto ECOM................................................................... 98
5 RESULTADOS E DISCUSSES.................................................................. 100
5.1 Melhorias no Layout ......................................................................................... 100
5.1.1 Melhorias no layout Posto Filme TETO........................................................ 100
5.1.2 Melhorias no layout Posto Filme CAPOT...................................................... 101
5.1.3 Melhorias no layout Posto ECOM.................................................................. 102
5.1.4 Melhorias no layout Geral .............................................................................. 103
5.2 Operaes e Tempos ....................................................................................... 105
5.2.1 Operaes e Tempos Posto Filme TETO...................................................... 105
5.2.2 Operaes e Tempos Posto Filme CAPOT................................................... 110
5.2.3 Operaes e Tempos Posto ECOM.............................................................. 116
5.2.4 Sntese dos Tempos e Capacidade Produtiva Propostas.............................. 120
5.3 Ergonomia ........................................................................................................ 122
5.3.1 Anlise Ergonmica Posto Filme TETO Proposto......................................... 122
5.3.2 Anlise Ergonmica Posto Filme CAPOT Proposto ...................................... 124
5.3.3 Anlise Ergonmica do Posto ECOM Proposto............................................. 126
5.3.4 Anlise Ergonmica Geral ............................................................................. 128
6 CONCLUSES............................................................................................. 129
6.1 Consideraes Finais .........................................Erro! Indicador no definido.
6.2 Sugestes trabalhos..................................................................................... 130
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................... 131
14

1. INTRODUO

1.1 Contexto

A globalizao, o avano da competitividade e a acelerao do consumo no
mercado automotivo, que conforme ANFAVEA (2011), desde 2003 apresenta
crescimento na venda de veculos, tem obrigado as empresas a uma constante
reduo de custo e incentiva a melhoria contnua em processo, atraindo mais
investimentos para maior eficincia e aumento da parcela de mercado. Dawar e
Frost (1999) comentam que a chegada de uma multinacional em um mercado
emergente, pode frequentemente parecer uma sentena de morte para empresas
locais, devido a estas no conseguirem competir contra os seus vastos recursos
financeiros e tecnolgicos. Segundo Shingo (1982), a competitividade entre as
montadoras as incentivam o uso do princpio de no custo. Anteriormente os
responsveis pela produo utilizavam o princpio simplista que: custo + lucro
desejado = preo de venda. Acontece que atualmente a definio do preo final dos
automveis ditada pelo mercado que define o preo final de venda, e desta forma
tem-se: preo de venda - custo = lucro. Pode-se notar que a nica forma de originar
lucro com este princpio, reduzindo custos, ou seja, eliminando desperdcios. Com
este cenrio de crescimento do mercado e de maior concorrncia, as empresas se
apoiam em recursos tecnolgicos para produzir mais com menos custo e menos
desperdcio, procurando assim, a padronizao do seu processo e do tempo.
O estudo de tempos foi originado por Taylor no incio do sculo vinte e usado
para estabelecer tempos-padro para o desempenho no trabalho, sendo que estes
incluem tolerncias para pausa e descanso (TURNER, 1993). Logo, o tempo-padro
para cada elemento constitudo por duas partes, que so: o tempo bsico (1),
tempo levado por um trabalhador qualificado, que faz um trabalho qualificado com
desempenho padro; e a tolerncia (2), concesses acrescentadas ao tempo bsico
para permitir descanso, relaxamento e necessidades pessoais (SLACK, CHAMBERS
e JOHNSTON, 2007). Com este tempo possvel determinar a capacidade de
produo de uma mquina ou da linha de montagem. Uma das formas de se
determinar o tempo padro das atividades atravs do uso de sistemas de tempos
pr-determinados.
15

De acordo com Sugai (2003), MTM uma abreviao de Methods Time
Measurement que pode ser traduzida como medio do tempo de mtodo. O MTM
um sistema de tempos pr-determinados desenvolvido por H. B. Maynard, G. J.
Stegemerten e J. L. Schwab em 1948. Trata-se do processo de tempos pr-
determinados mais difundidos em todo mundo, pertencente ao instrumento bsico
dos estudos da administrao operacional de prazos (EPIC, 2002).
Novaski e Sugai (2002) ressaltam que a aplicao da metodologia MTM
bastante difundida no mundo sendo aplicada em diversas empresas de pases
europeus como a Alemanha e a Sucia, entre outros.
A associao MTM do Brasil (2005) descreve que a metodologia MTM um
instrumento para descrever, estruturar, configurar e planejar sistemas de trabalho
por meio de mdulos definidos de processo, sendo, portanto, um padro eficiente de
sistemas de produo. Ele pode ser utilizado em qualquer lugar onde for preciso
planejar, organizar e realizar uma tarefa humana visando seu efetivo cumprimento.
Resumidamente "O mtodo determina o tempo". Principalmente quando utilizado
para questes de planejamento, a metodologia justificaria a premissa apresentada
em MTM do Brasil (2005): Evitar custos ao invs de reduzi-los. Este slogan pode
ser explicado pela premissa de que um processo corretamente planejado pode ser
executado desde o incio sem os custos extras provenientes das ineficincias do
processo.
Com o trabalho no sendo mais avaliado pelo desempenho individual, mas sim
pelos resultados de equipes, sendo as mesmas responsveis pela sua capacidade
competitiva, e tendo como fatores de desempenho custos baixos, qualidade,
capacidade de atendimento e flexibilidade, os estudos de tempos e mtodos se
tornam importantes, no cenrio globalizado, com nfase s necessidades de
racionalizao da produo.
Vive-se em um mundo de recursos escassos e a sociedade esta cada vez
menos aceitando pagar o alto preo dos desperdcios. Para obter o sucesso, as
empresas necessitam cada vez mais melhorar sua produtividade e eliminar os
desperdcios para oferecerem produtos que, alm de qualidade, possuam prazos e
custos competitivos. Faz-se, ento, necessrio o desenvolvimento e a aplicao de
tcnicas que permitam o melhor aproveitamento dos recursos disponveis.
16

Esta percepo no nova. Apesar de possurem focos diferentes, esta
preocupao pode ser verificada desde os estudos de Taylor (Administrao
Cientifica) e Fayol (Teoria Clssica da Administrao) at os estudos mais recentes
sobre Manufatura Enxuta citada por Costa (2011), Wood Jr. (1992), Womack et al.
(1992) e Womack e Jones (1998 e 2006).
Kendrick (1977) e Dogramaci (1981) explicam que um aumento da
produtividade resulta num melhor aproveitamento dos recursos por unidade
produzida.
Conforme Blaxill e Hout (1991), com um processo robusto, consegue-se
melhorar a qualidade, reduzir os tempos de fabricao e os custos com o time de
planejamento. Os autores ainda citam que se pode utilizar a Toyota como exemplo
de um beneficirio na utilizao do processo robusto, enquanto ela possui menos de
um empregado por cada milho de dlares em vendas, as outras montadoras nos
Estados Unidos, possuem por volta de cinco empregados para o mesmo valor.
Segundo Iida (1995), a ergonomia contribui para melhorar a eficincia, a
confiabilidade e a qualidade das operaes industriais, aperfeioando o sistema
homem-mquina, organizao do trabalho e melhorando as condies de trabalho.

1.2 Descrio do problema

A eliminao dos desperdcios com a finalidade da reduo de tempo
necessria para o aumento da produo que ser aplicado em 2012, que tem como
objetivo a passagem de 29 veculos por hora para 40 veculos por hora na linha de
montagem. Para o estudo de caso, foram selecionados trs postos, os quais so
nomeados segundo suas operaes principais. O primeiro deles, Filme CAPOT, que
compreende a colocao de filme protetor sobre o capot do veculo na sada da linha
de montagem. O segundo, Filme TETO, que corresponde colocao do mesmo
filme sobre o teto do veculo. J o posto ECOM onde ocorre a liberao do veculo
para comercializao. Outras operaes so realizadas nestes postos, mas as
operaes principais so as que foram descritas.
Os trs postos utilizam cinco operadores, sendo dois no primeiro posto, dois no
segundo e um no terceiro. A empresa no pode aumentar seus gastos, ento a
mesma necessita no aumentar o seu nmero de operadores nos postos e se
17

possvel o mesmo ainda deve ser reduzido aumentando sua produo e
produtividade.
Os postos estudados esto dispostos no final da linha de produo. Dentre eles
h postos sem operaes, ficando o operador livre para se deslocar entre outros
postos enquanto o veculo percorre a linha de montagem e ele realiza suas
operaes. Esta disposio faz com que o operador realize deslocamentos
desnecessrios, j que no tem fixado o seu local de trabalho e tambm propicia
aos operadores a iniciar o trabalho fora do seu posto de montagem.
Ao realizar o mapeamento das operaes e tempos dos postos, notou-se que
existiam desperdcios dos mesmos no que se referia ao deslocamento e tambm ao
processo em si, j que no h uma ferramenta padro para calcular o tempo. As
operaes que estavam descritas nas folhas de processo, que so documentos de
processo que definem as atividades a serem realizadas em cada posto e como elas
devem ser conduzidas, no eram detalhadas por cada movimento do operador e sim
o que existe uma viso global da operao. Outro problema referente a
capacidade produtiva da linha de montagem. O posto Filme CAPOT possui uma
capacidade produtiva de 57,9 veculos por hora, enquanto o posto Filme TETO
possui uma de 37,4 veculos por hora e o posto ECOM uma de 32,8 veculos por
hora e, como um todo, se dependesse apenas desses postos, a capacidade
produtiva seria de no mximo 31,1 veculos por hora, que a capacidade limitante (o
gargalo).
A anlise foi limitada ao que se refere ergonomia do Espao de trabalho,
pois esse o item com maior impacto na meta do estudo. A fim de obter-se base
para perceber aspectos passveis de melhorias na mesma as atividades foram
decompostas sendo elas: rea do trabalho horizontal, altura do plano de trabalho,
viso, ferramentas manuais e outros equipamentos, quantificando-os e gerando uma
apreciao global do espao de trabalho. Notou-se que a altura do plano de trabalho
e os equipamentos utilizados prejudicavam os postos no que se refere a ergonomia
j que necessria uma considervel elevao dos membros superiores.

18

1.3 Relevncia

Demonstra-se neste trabalho que com uma anlise criteriosa e estudo do posto,
pode-se melhorar significativamente as condies de trabalho do operador,
ganhando em competitividade, qualidade, produtividade, e qualidade da vida do
colaborador.

1.4 Objetivos

1.4.1 Geral

A presente dissertao tem como objetivo, por meio de um estudo de caso,
analisar um posto de trabalho unificando a anlise de tempo, com balanceamento,
layout e ergonomia do Espao de trabalho, para a reduo de desperdcios de
espao fsico e deslocamento, visando o diagnstico do processo em questo,
encontrando assim, oportunidades para melhoria do mesmo.

1.4.2 Especficos

Os objetivos especficos desta dissertao so:

Visualizar e esboar o posto de trabalho;
Detalhar as operaes e tempos;
Padronizar o mtodo de tempos atravs da utilizao da ferramenta MTM
(Methods-Time Measurement);
Identificar os desperdcios;
Propor modificaes a fim de melhorar o processo de montagem;
Elaborar um modelo para ser utilizado em diversos postos.

19

1.5 Delimitao do trabalho

Este estudo delimitado aos colaboradores da rea de fabricao de veculos
de uma montadora de veculos de passeio e tem como foco a aplicao de
ferramentas de tempo, balanceamento, ergonomia do Espao de trabalho, e
estudo de layout para melhoria do processo de postos j existente.

1.6 Estrutura do trabalho

Esta dissertao composta de seis captulos que tratam dos aspectos
conceituais e empricos abordados para construo do trabalho. No captulo um
apresenta-se o contexto da pesquisa com a introduo ao estudo, a descrio do
problema, o objetivo geral e os especficos e a delimitao e justificativa para
existncia desta pesquisa e sua estrutura. Este captulo compreende toda a
estruturao do trabalho e a parte introdutria para esclarecimentos sobre o tema
escolhido. No captulo dois abordada a fundamentao terica, levando em
considerao as literaturas j existentes sobre, manufatura enxuta e desperdcios,
ergonomia, layout, estudo de tempos e balanceamento, o que constituem a base
para as conceituaes da pesquisa realizada. O captulo trs compreende o
contexto da metodologia. apresentado o mtodo de pesquisa e sua
caracterizao, o que se faz necessrio para manter o rigor exigido por uma
dissertao de mestrado. No capitulo quatro aborda-se o estudo de caso e
apresenta-se em detalhes toda a anlise dos postos estudados. No captulo cinco,
apresenta-se a anlise dos resultados da pesquisa considerando os fatores
relevantes para reduo de tempo no posto e as dificuldades para realizao deste
processo. No captulo seis, Consideraes Finais, faz-se uma reflexo final sobre
as contribuies deste trabalho com as concluses, alm de sugerir trabalhos
futuros sobre o assunto pesquisado que podem ser baseados nesta dissertao de
mestrado.

20

2. FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Manufatura enxuta

Segundo Ohno (1997), a eliminao de desperdcios e elementos
desnecessrios so elementos importantes a fim de reduzir custos. Ainda segundo o
mesmo autor, a ideia bsica produzir apenas o necessrio, no momento
necessrio e na quantidade necessria.
A Produo Enxuta surgiu no Japo, no perodo ps Segunda Guerra Mundial,
cuja proeminente aplicao se deu na Toyota Motor Company. Devastado pela
guerra, o Japo no dispunha de recursos para realizar altos investimentos
necessrios para a implantao da produo em massa, que caracterizava o
sistema implantado por Henry Ford e General Motors. Alm disso, no pas existiam
outras sries de problemas e desafios a serem contornados como: mercado interno
limitado e demandando vasta variedade de produtos; mo-de-obra organizada,
existncia de vrios fabricantes de veculos do mundo, interessados em ingressar no
Japo, dentre outros.
A partir da, surgiu a necessidade de se criar um novo modelo gerencial,
nascendo, assim, o Sistema Toyota de Produo ou Manufatura Enxuta (Lean
Manufacturing), estruturado por TAIICHI OHNO, vice-presidente da Toyota. Os
objetivos fundamentais deste novo sistema caracterizaram-se por qualidade e
flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e competir no
cenrio internacional.
Conforme Womack et al. (1992), h de conferir o mximo nmero de funes e
responsabilidades a todos os trabalhadores que adicionam valor ao produto na linha,
e a adotar um sistema de tratamento de defeitos imediatamente acionado a cada
problema identificado, capaz de alcanar a sua causa raiz. A busca de uma
tecnologia de produo que utilize a menor quantidade de equipamentos e mo-de-
obra para produzir bens sem defeitos no menor tempo possvel, com o mnimo de
unidades intermedirias, entendendo como desperdcio todo e qualquer elemento
que no contribua para o atendimento da qualidade, preo ou prazo requerido pelo
cliente. Eliminar todo desperdcio atravs de esforos concentrados da
21

administrao, pesquisa e desenvolvimento, produo, distribuio e todos os
departamentos da companhia.
Para Ohno (1997), a base da produo enxuta a combinao de tcnicas
gerenciais com as mquinas a fim de produzir mais com menos recursos. A
produo enxuta difere tanto da produo artesanal quanto da produo em massa.
Na produo artesanal, trabalhadores altamente qualificados, usando ferramentas
manuais, fabricam cada produto de acordo com as especificaes do comprador,
feitos um de cada vez. J na produo em massa, profissionais especializados
projetam produtos que so fabricados por trabalhadores no qualificados ou
semiqualificados operando equipamentos caros e de finalidades especficas,
produzindo produtos padronizados em grandes quantidades. Na produo em
massa, o tempo ocioso precisa ser evitado, pois o maquinrio tem um elevado custo.
A gerncia, ento, acrescenta uma "reserva" na forma de estoque extra e de
trabalhadores para garantir a disponibilidade de insumos ou para que o fluxo de
produo no seja desacelerado. Devido ao alto custo do investimento em
mquinas, a adaptao para a fabricao de novos produtos fica impedida e o
consumidor que se beneficia com os preos baixos em prejuzo da variedade.
A produo enxuta, entretanto, combina a vantagem da produo artesanal,
evitando o alto custo, com a produo em massa, evitando a inflexibilidade. Para
alcanar esses objetivos de produo, a gerncia rene equipes de trabalhadores
com vrias habilidades em cada nvel da organizao, para trabalharem ao lado de
mquinas, produzindo grandes quantidades de bens com variedades de escolha. A
produo enxuta porque usa menos de tudo se comparada com a produo em
massa menos esforo humano na fbrica, espao fsico menor, menor
investimento em equipamentos (OHNO, 1997).
Um dos conceitos fundamentais da Manufatura Enxuta a melhoria contnua
(chamado de Kaizen), considerada a chave do sucesso dos mtodos japoneses de
produo. O sistema de produo japons constitudo para encorajar mudanas e
aperfeioamentos constantes, como parte das operaes dirias. Para alcanar o
Kaizen, a gerncia aproveita a experincia coletiva de todos os seus trabalhadores e
valoriza a soluo de problemas em conjunto.
De acordo Ohno (1997), a Produo Enxuta surgiu como um sistema de
manufatura cujo foco aperfeioar os processos e procedimentos atravs da
22

reduo contnua de desperdcios, como, por exemplo, excesso de inventrio entre
as estaes de trabalho, bem como tempos de espera elevados. Seus objetivos
fundamentais so:

Otimizao e a Integrao do sistema de manufatura: preciso integrar
todas as partes do sistema de manufatura, buscando sempre a otimizao do
sistema como um todo. Qualquer processo ou atividade que no agrega valor
ao produto desperdcio e precisa ser eliminado. A integrao e otimizao
de um sistema de manufatura um processo contnuo de reduo do nmero
de etapas estanques, necessrias para completar um processo em particular;

Qualidade: o sistema puxado necessita e exige um ambiente produtivo que
fornea produtos com qualidade. Cada processo de produo deve passar
produtos com qualidade para a etapa seguinte, ou seja, a qualidade deve ser
assegurada ao longo de todo o processo. A Manufatura Enxuta exige que
cada pessoa envolvida no processo produtivo seja educada e treinada para
aceitar a responsabilidade pelo nvel de qualidade do seu trabalho;

Flexibilidade do processo: minimizar os fatores de restrio na produo.
Ser flexvel a capacidade de obter materiais rapidamente e de preparar um
processo de produo em curto espao de tempo e a custo mnimo, ou seja,
ser capaz de suportar variaes na demanda;

Produo de acordo com a demanda: a empresa tem que organizar sua
produo de acordo com os pedidos dos clientes, pois eles so a razo de
ser de uma empresa. No faz sentido produzir o que os clientes no querem.

Manter o compromisso com clientes e fornecedores: manter os
compromissos o elo final que permite que as empresas fabricantes
individuais se juntem em um processo industrial contnuo. Os fornecedores,
clientes e funcionrios precisam de uma posio clara da alta administrao
de que a empresa pretende permanecer competitiva no mercado. Planejar
23

para manter os compromissos um processo de determinar as etapas
necessrias para atender aos planos de entrega, nveis de qualidade e
margens de lucro;

Reduo do custo de produo: o objetivo mais evidente e factvel com a
insero da Manufatura Enxuta, que declara guerra ao desperdcio e busca
de forma determinada e contnua a reduo dos custos do processo de
manufatura como um todo.

Todos os objetivos acima foram estabelecidos visando ampliar a capacidade de
produo das empresas para que elas possam competir neste cenrio globalizado.
As metas colocadas pela Produo Enxuta em relao aos vrios problemas de
produo so: zero defeito; tempo zero de preparao (setup); estoque zero;
movimentao zero; quebra zero lote unitrio (uma pea) e lead time zero. Dessa
forma, a essncia do Sistema Toyota de Produo a busca incessante da
eliminao de toda e qualquer perda.

2.2 Desperdcios de mo de obra

Segundo Iida (1995), decises na empresa geralmente costumam ser tomadas
com base em dados objetivos, baseadas na anlise de custo benefcio, ou seja,
qualquer investimento s se realiza se os benefcios previstos forem maiores que os
seus custos. No caso de uma mudana na produo, devem ser estimados os
aumentos de produtividade e de qualidade, a reduo dos desperdcios, as
economias de energia, mo-de-obra, manuteno, e assim por diante.
Um dos grandes problemas encontrados na manufatura de veculos da
atualidade so os desperdcios no identificados ou sem causa definida, mas que
so percebidos quando se compara o tempo planejado de montagem com tempo
utilizado. Tomam-se como exemplos de desperdcios com difcil identificao das
causas, as faltas, os atrasos, retrabalhos, afastamentos mdicos, excesso de
movimentao, etc.

24

Segundo Shingo (1982), durante um experimento na linha de montagem de
espelhos para veculos da Toyota, observou-se que no processo de encaixe do
espelho na carcaa, ocorriam muitas quebras e a linha tinha de ser parada duas
vezes por turno para limpeza. Procurando a origem do problema, foi observado que
para encaixar o espelho na armao existia uma pea de borracha na sua parte
posterior, e que durante sua montagem era necessrio apertar a sua superfcie para
encaix-la na armao. O nmero de espelhos danificados aumentava, quando o
colaborador, que normalmente executava a tarefa faltava por algum motivo e era
substitudo por outro, ou se os cuidados necessrios para o encaixe no fossem
respeitados (ser encaixado com calma). Definindo-se a causa, criou-se
posteriormente como soluo, um dispositivo para propiciar a montagem correta do
espelho sem depender da percia do colaborador, evitando desta forma a quebra do
mesmo e abrindo a possibilidade da tarefa ser feita por outros colaboradores sem
danificar as peas.
Fazendo-se uma anlise mais profunda das faltas, retrabalhos e afastamentos
mdicos, pode-se chegar concluso que estes tm, por muitas vezes ligao com
as condies de trabalho do indivduo por estas serem muito penosas,
extremamente extenuantes, ou pelo tempo requerido da tarefa no ser o suficiente.
Como o colaborador no possui meios para influenciar ou para melhorar estas
condies no ambiente de trabalho, ou ainda por ter receio de reclamar (pelo medo
de ser demitido, ou punido), acaba por utilizar outros meios para se poupar.
O exemplo citado uma demonstrao da falta de robustez de processos, e de
que o tempo de ocupao influencia diretamente na qualidade final do produto.
A falta de robustez de processos, aliada a sobrecarga de trabalho no
colaborador, levam estes a se utilizar de outros meios para poupar-se, o que pode
acabar por aumentar o absentesmo, retrabalhos e afastamentos mdicos dentro da
empresa.
Axelsson e Eklund (2005) sugeriram aps 25 estudos de caso conduzidos
durante seis anos, que de 30% a 50% dos problemas de qualidade dentro da
manufatura, esto ligados as ms condies de trabalho, mostrando que desta
perspectiva, existe ainda muito a se fazer pela integrao de programas de
ergonomia e qualidade.
25

A qualidade deve ser vista como um grande diferencial para o futuro
competitivo das empresas, e deve ser observada com profundidade, para reduo
de custos, melhoria na produtividade, para o cumprimento de prazos e dos
programas de produo. Ms condies de trabalho acabam por gerar problema
com a ergonomia e como citado anteriormente, acabam por gerar problemas com a
qualidade dos produtos, aumento de custos e desperdcios.
Lee e Quazi (2001) colocaram que o gerenciamento da qualidade, leva a
prticas que alm de satisfazerem o cliente, reduzem custos e aumentam a
produtividade.
Magd e Curry (2003) sugeriram que produzir e entregar qualidade em produtos
e servios vai ser a chave da sobrevivncia da vantagem competitiva em nosso
mercado.

2.3 Classificao de atividade

De acordo com Gurin et al. (2001), pode-se dizer em uma primeira anlise,
que a atividade se ope inrcia, sendo um conjunto de fenmenos (fisiolgicos,
psicolgicos, psquicos, etc.) que caracterizam o ser vivo cumprindo atos. Estes
resultam de um movimento do conjunto do homem (corpo, pensamento, desejos,
representaes, histria) adaptado a esse objetivo. No caso do trabalho, esse
objetivo socialmente determinado. Sem atividade humana no h trabalho, mas
pode haver uma produo. Um automatismo, por exemplo, materializa de certo
modo o trabalho necessrio a sua concepo, fabricao e manuteno e transmite
a cada unidade produzida uma parte do valor desse trabalho.
Segundo Womack e Jones (1996), classifica-se como desperdcio qualquer
atividade humana que absorve recursos e no agrega valor ao produto, como
aquelas onde o cliente obter algum benefcio da atividade, como por exemplo:
montar uma pea, fazer uma regulagem, montar uma proteo de transporte, etc. As
atividades que no agregam valor ao produto so aquelas que podem ser
imprescindveis para a fabricao do produto, mas o cliente no ver nenhum
benefcio, pois estas no agregam algo ao produto, como por exemplo: pegar uma
mquina ou uma ferramenta, estoques intermedirios, andar 20 metros para pegar
uma pea, abaixar, transportar uma pea, etc. Atividades como estas so facilmente
26

encontradas no processo de fabricao, mas devem sempre ser vistas como um
desperdcio, e como qualquer desperdcio, se no pode ser eliminado, deve pelo
menos ser reduzido ao mximo. De acordo com Kazmierczak et al. (2005),
Mathiassen, Forsman e Winkel (2005), classificam-se as tarefas no trabalho, entre
trabalho necessrio que so os que agregam valor, e perdas.
Segundo Shingo (1982), o fenmeno transporte no aumenta o valor agregado
ao trabalho, mas somente eleva os custos, e que apesar disto, geralmente nas
fbricas a logstica envolve 45% do percentual nos processos; ficando as operaes
de processamento com os outros 45% e dividindo-se os restantes 10% igualmente
entre a inspeo e estocagem; onde os trabalhos de processamento so idnticos
ao percentual de transporte. Apesar disto, mesmo se o trabalho de transporte for
mecanizado com a utilizao de esteiras, por exemplo, isto simplesmente significa
que altos custos requeridos para o transporte manual so convertidos para os
mecnicos, os quais so perdas sem retorno. Precisa-se considerar a absoluta
eliminao do transporte, melhorando-se o layout das instalaes, reduzindo-se
estoques entre processos, que significam, por exemplo, um lote inteiro de peas de
artigos que se encontram no estado de espera pelo prximo processo.
Pode-se afirmar que um dos objetivos dos fabricantes de veculos montar
veculos na quantidade solicitada e com qualidade necessria. Isto parece simples,
mas quando se fala de milhares de partes de veculos e centenas de veculos por
turno de trabalho, este objetivo torna-se muito difcil de ser atingido. Desta forma,
pode-se entender a importncia do JIT (Just-in-Time) na manufatura moderna, onde
alm da completa eliminao de estoques intermedirios, com a aplicao de
software para sequenciamento, elimina-se a necessidade de escolha pelo
colaborador, pois a pea correta para aquele veculo lhe entregue sequenciada
para a montagem. A Toyota define Just-in-Time, como sendo a parte certa, na hora
certa e na quantidade certa. Pode-se incluir no local certo a fim de se obter um
requerimento completo.
Nota-se dentro das montadoras cada vez mais esforos para no ocorrerem
paradas de linha, devido ao custo e perda de produo que estas paradas
representam. Para estes objetivos serem atingidos, os colaboradores da rea de
manufatura, devem estar treinados em: o que, como, e em que momento montar
27

determinada pea no veculo. Alm de se ter todas as peas requeridas para os
veculos disponveis nos momentos necessrios.

2.4 Ergonomia

De acordo com Iida (1995), a ergonomia surgiu junto com o homem primitivo.
Com a necessidade de se proteger e sobreviver, o homem primitivo, sem querer
comeou a aplicar os princpios de ergonomia, ao fazer seus utenslios de barro para
tirar gua de caambas e cozinhar alimentos, fazer o tacape para se defender ou
abater animais. Mas foi na revoluo industrial que a ergonomia sistematizadamente
comeou a firmar-se. Nas grandes guerras ela teve uma importncia fundamental no
desenvolvimento de armas e equipamentos blicos.
A ergonomia surgiu em funo da necessidade do ser humano de cada vez
mais querer despender menos esforo fsico e mental nas suas atividades dirias.
Ela tem sido considerada um dos fatores de aumento de produtividade, na qualidade
do produto, bem como da qualidade de vida dos trabalhadores na medida em que, a
mesma aplicada com a finalidade de melhorar as condies ambientais, visando
interao com o ser humano.
Campos (2000) descreve que os primeiros estudos sobre o homem em
atividade profissional foram realizados por engenheiros, mdicos do trabalho e
pesquisadores. Os engenheiros que procuraram melhorar o desempenho do homem
no trabalho, dentre eles pode-se citar: De Vauban, Blidor, Perronet, Vaucanson,
Jacquard, Taylor e Ford; os mdicos do trabalho que procuravam estabelecer uma
proteo sade dos trabalhadores: Paracelse, Ramazzini, Tissot, Patissier e
Villerm; e os pesquisadores que buscavam compreender o funcionamento do
homem em atividade de trabalho: De la Hire, Da Vinci, Lavoisier, Coulomb,
Chauveau, Marey e Amar.
O termo ergonomia foi utilizado pela primeira vez, em 1857, pelo polons W.
Jastrzebowski que publicou um artigo intitulado: "Ensaio de ergonomia ou cincia do
trabalho baseada nas leis objetivas da cincia da natureza". Quase cem anos mais
tarde, em 1949, um engenheiro ingls chamado Murrel criou na Inglaterra a primeira
sociedade nacional de ergonomia, a Ergonomic Research Society, nascendo ento
na Inglaterra e tendo uma data oficial de nascimento 12 de julho de 1949, quando foi
28

formalizado este novo ramo de aplicao interdisciplinar da cincia. O termo
ergonomia foi adotado nos principais pases europeus, onde se fundou em 1959 a
IEA International Ergonomics Association, que realizou o seu primeiro congresso
em Estocolmo, em 1961 (Iida, 1995). Posteriormente, a ergonomia desenvolveu-se
em numerosos pases industrializados, como a Frana, Estados Unidos, Alemanha,
Japo e pases escandinavos (CAMPOS, 2000). Em 31 de agosto de 1983 foi criada
a ABERGO Associao Brasileira de Ergonomia.
A ergonomia uma atitude profissional que se agrega prtica de uma
profisso definida. Tem como objetivo (ABERGO, 2011) modificar os sistemas de
trabalho para adequar a atividade neles existentes, as caractersticas, habilidades e
limitaes das pessoas com vistas ao seu desempenho, eficiente, confortvel e
seguro.
Conforme explicam Dul e Weerdmester (1995), a ergonomia uma disciplina
cientfica que estuda as interaes dos homens com outros elementos do sistema,
com objetivo de melhorar o bem estar humano e o desempenho global do sistema.
A estratgia utilizada pela Ergonomia para apreender a complexidade do
trabalho decompor a atividade em indicadores observveis (postura, explorao
visual, deslocamento).
As posturas constituem um reflexo de uma srie de imposies da atividade a
ser realizada. A postura um suporte atividade gestual do trabalho e um suporte
s informaes obtidas visualmente. A postura influenciada pelas caractersticas
antropomtricas do operador e caractersticas formais e dimensionais dos postos de
trabalho (ABERGO, 2011).
Existem deslocamentos em relao a um referencial adotado e em relao a
um peso, onde este ltimo o mais importante e estudado por diversos
ergonomistas mundo a fora.
A posio da cabea e orientao dos olhos do indivduo permite inferir para
onde esse est olhando. O registro da direo do olhar (ABERGO, 2011)
amplamente utilizado em Ergonomia para apreciao das fontes de informaes
utilizadas pelos operadores. As observaes da direo do olhar podem ser
utilizadas como indicador da solicitao visual da tarefa.
Existem vrias tcnicas para realizar uma boa cotao ergonmica, so elas
(ABERGO, 2011):
29

Tcnicas objetivas ou diretas: registro das atividades ao longo de um
perodo, por exemplo, atravs de um registro em vdeo. Essas tcnicas
impem uma etapa importante de tratamento de dados.

Tcnicas subjetivas ou indiretas: tcnicas que tratam do discurso do
operador so os questionrios, os check-lists e as entrevistas. Esse tipo de
coleta de dados pode levar a distores da situao real de trabalho, se
considerado uma apreciao subjetiva. Entretanto, esses podem fornecer
uma gama de dados que favoream uma anlise preliminar.

Para Wisner (1972), a ergonomia o conjunto de conhecimentos cientficos
relativos ao homem e necessrios concepo de instrumentos, mquinas e
dispositivos que possam ser utilizados com o mximo de conforto e eficcia. Para
Grandjean (1998) a ergonomia pode ser definida como a cincia da configurao
das ferramentas, das mquinas e do ambiente de trabalho. O alvo da ergonomia o
desenvolvimento de bases cientficas para a adequao das condies de trabalho
s capacidades e realidades da pessoa que trabalha. Complementam Dul e
Weerdmeester (1995) dizendo que a ergonomia surge como um dos fatores mais
importantes na reduo do uso inadequado de equipamentos, sistemas e tarefas,
alm de contribuir na preveno de erros operacionais, melhorando o desempenho.
Conforme Campos (2000), relevante destacar ainda outras conceituaes de
ergonomia segundo algumas entidades:

Ergonomics Research Society (ERS): "A ergonomia o estudo do
relacionamento entre o homem e o seu trabalho, equipamento e ambiente, e
particularmente a aplicao dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e
psicologia na soluo surgida neste relacionamento".
International Ergonomics Association (IEA): "A ergonomia o estudo
cientfico da relao entre o homem e seus meios, mtodos e espaos de
trabalho. Seu objetivo elaborar, mediante a contribuio de diversas
disciplinas cientficas que a compem, um corpo de conhecimentos que,
dentro de uma perspectiva de aplicao, deve resultar em uma melhor
30

adaptao ao homem dos meios tecnolgicos e dos ambientes de trabalho e
de vida".
Associao Brasileira de Ergonomia (ABERGO): "A ergonomia o estudo
da adaptao do trabalho s caractersticas fisiolgicas e psicolgicas do ser
humano".

A ergonomia de uma interdisciplinaridade imensa, e baseia-se em
conhecimento no campo da cincia do homem, como a antropometria, a fisiologia, a
psicologia, e at uma parte da sociologia. Para Borges (1993), a abrangncia da
ergonomia profunda, envolvendo alm da relao fsica, o uso de procedimentos,
envolvendo o conhecimento no relacionamento, a interao, o saber. A ergonomia
tem como objeto especfico de estudo, a atividade real dos trabalhadores com
objetivo de transformao. O interesse da ergonomia saber o que realmente os
trabalhadores fazem e como fazem, porque fazem e como eles podem fazer melhor
(MONTMOLLIN, 1990).
A ergonomia uma disciplina jovem em evoluo. Esta disciplina segundo
Montmollin (1990) poderia ser definida como uma cincia do trabalho. A construo
do conhecimento em Ergonomia se d a partir da ao, integrando os
conhecimentos de reas distintas. Para isto a ergonomia toma como base a viso
dos trabalhadores sobre seu prprio trabalho, condies de execuo, dificuldades,
queixas e problemas verbalizados.
Para minimizar o sofrimento do trabalhador, a ergonomia segundo Nogueira
(2002), pode contribuir para o aumento da produo e consequentemente para o
bem estar do empregado, onde o enfoque fundamental a qualidade do produto e
da vida do trabalhador. A aplicao da ergonomia enfatiza a preocupao que a
empresa deve ter em identificar e tratar os perigos e riscos relacionados sade e
segurana do trabalho. Para Campos (2000), a ergonomia tem dois objetivos
fundamentais:

Num primeiro momento, o conforto e a sade dos trabalhadores, adotando ora
uma abordagem paliativa que visa compensao das deficincias das
pessoas, ora uma abordagem preventiva que procura evitar a ocorrncia de
situaes patognicas. Esse primeiro objetivo da ergonomia (conforto e
31

sade) deve estar voltado pesquisa das condies que no apenas evitam
a degradao da sade, mas favoream a construo da mesma.
Num segundo momento, a ampliao da eficcia empresarial, atravs da qual,
a organizao mede suas diversas dimenses, produtividade, qualidade,
custo, segurana no trabalho e a prpria satisfao dos trabalhadores. Essa
eficcia dependente da eficincia humana, sobretudo ento, a ergonomia
visa conceber sistemas adaptados lgica de utilizao dos trabalhadores.

Conforme Campos (2000), a ergonomia sob esse ponto de vista, procura
analisar os conhecimentos, beneficiar as formaes e definir as contribuies
apropriadas. Ela objetiva modificar os sistemas de trabalho para adequar as
atividades nele existentes s caractersticas, habilidades e limitaes de pessoas
com vistas ao desempenho eficiente, confortvel e seguro (ABERGO, 2011). Pode-
se ento afirmar que ela pode manter o binrio de foras homem-sistema dentro de
um equilbrio no patolgico. O objetivo fim, ento, propor uma organizao do
trabalho que permita aos nossos operadores o mximo de eficcia, apostando em
atividades inerentes s suas capacidades.
De acordo com Fialho e Santos (1995), a ergonomia busca promover a mxima
ambientao do trabalhador atravs da adequao a este de condies fsicas,
psquicas e emocionais. Medeiros (2002) afirma que a ergonomia prope preservar
o homem da fadiga, do desgaste fsico e mental, colocando-o apto ao trabalho
produtivo. Pacheco, Pereira Filho e Pereira (2000) destacam que a ergonomia busca
a melhoria da qualidade de vida do homem no ambiente de trabalho, nas suas
ferramentas, nos mtodos e na organizao do trabalho, e procura entender este
homem nas suas relaes profissionais e familiares.
A ergonomia pode ser aplicada nos seguintes problemas (VIDAL, BUCICH,
2003):

Custos de doenas e acidentes do trabalho;
Inadequao de postos e caractersticas das operaes;
Qualidade insatisfatria do produto e processo;
Concepo de produtos e sistemas;
Inovao em equipamentos e ambiente;
32

Formao e treinamento;
Atendimento a parmetros legais e normativos.

Nascimento e Moraes (2000) citam as vantagens de se investir em ergonomia,
em especial nos programas de ergonomia:

Para a empresa: Melhoria da qualidade de vida de seus empregados;
diminuio dos gastos com assistncia mdica por ocorrncia de doenas
ocupacionais; menor nmero de acidentes; reduo do ndice de
absentesmo; aumento da eficincia do trabalho humano; diminuio da
rotatividade no quadro de empregados da empresa; maior proteo legal
contra possveis processos de empregados por doenas e acidentes de
trabalho; aumento de produtividade; consequente aumento nos lucros da
empresa; melhor imagem e melhor ambiente de trabalho.
Para o empregado: Diminuio da fadiga e desconforto fsico, com
consequente diminuio da irritabilidade; diminuio do gasto energtico na
execuo das tarefas; diminuio do estresse ocupacional; maior estabilidade
emocional; diminuio da incidncia de doenas; favorecimento da
socializao junto ao grupo de trabalho; melhora da qualidade de vida; maior
eficincia no trabalho.

Palmer (1976) descreve que as contribuies da ergonomia para introduzir
melhorias em situaes de trabalho dentro de empresas podem variar, conforme a
etapa em que elas.

2.5 Anlise ergonmica de posto de trabalho

De acordo com a Ergonomics Section Institute of Occupational Health (ESIOH,
2004), a melhoria eficaz das condies de trabalho requer a colaborao entre
projetistas, os especialistas em sade ocupacional e os prprios trabalhadores. A
aplicao mais ou menos superficial pelos projetistas de regras baseadas na sua
intuio ou o controle das atividades pelos profissionais de sade ocupacional so
insuficientes para projetar tarefas e postos de trabalho seguros, saudveis e
33

produtivos. Para ser efetiva, a colaborao requer ferramentas de trabalho que
permitam obter uma avaliao real da situao de trabalho. A anlise ergonmica do
posto de trabalho possui esta finalidade.
A anlise ergonmica, conforme (ESIOH, 2004) do posto de trabalho pode
tambm ser utilizada com outros objetivos. Graas a sua estrutura sistemtica, pode
ser usada em anlises de verificao das melhorias resultantes de melhorias
realizadas num posto de trabalho ou numa tarefa. Ela permite tambm estabelecer
comparaes entre diferentes postos de trabalho no mesmo ramo de atividade.
Pode tambm ser utilizada para o registro formal das condies de trabalho, para
recolher informaes bsicas para a colocao de pessoal, etc. Pode tambm ser
usada como meio de veicular informao entre o utilizador e o projetista do posto de
trabalho. A anlise ergonmica do posto de trabalho utilizada como ferramenta de
anlise detalhada, aps terem detectados indicadores de potenciais problemas
ergonmicos.
O posto de trabalho analisado segundo quatorze diferente itens escolhidos de
acordo com dois critrios. Em primeiro lugar, cada item deve representar fatores
determinantes para a segurana, salubridade e produtividade dos postos de trabalho
a se projetar e construir. Em segundo lugar, os itens devem ser quantificveis.
Alguns fatores importantes podem no ter ser includos nos quatorzes itens
escolhidos porque no podem ser adequadamente estruturados e classificados ou
porque a base terica da sua avaliao no ainda suficientemente robusta. No
entanto possvel ao utilizador acrescentar ou remover itens de acordo com sua
competncia e necessidades.
A base da anlise ergonmica do posto de trabalho uma descrio
sistemtica e cuidadosa da tarefa ou do posto de trabalho. A informao necessria
obtida a partir das observaes e anlises. Em alguns itens necessrio efetuar
algumas medies utilizando aparelhos simples.
De acordo com Esioh (2004), a anlise de um posto de trabalho realiza-se
segundo os seguintes trs passos:

Analista define e delimita o estudo a realizar: a anlise pode incidir sobre
uma simples tarefa ou todo num local de trabalho. Frequentemente uma
34

tarefa ter que ser divida em subareas que sero analisadas separadamente
se forem suficientemente diferenciadas.
Analista faz descrio da tarefa: para esta finalidade o analista faz uma lista
das operaes e efetua um esquema do local de trabalho. A lista de
operaes pode ser baseada num grfico que porventura exista acerca do
posto de trabalho em estudo. A descrio e o esquema podero ser
complementados por uma ou mais fotografias ou imagens.
Analista faz Item a item: j na posse de uma imagem clara da tarefa em
questo, o analista pode prosseguir com anlise ergonmica item a item e
indica uma avaliao que vai de 1 a 4 em alguns casos e de 1 a 5 em outros,
sendo quanto menor, melhor o posto de trabalho.

Para cada item o analista classifica os vrios fatores numa escala de um a
cinco. A base principal da classificao a amplitude do desvio entre as condies
de trabalho ou o arranjo do posto de trabalho e o nvel timo ou as recomendaes
geralmente aceitas. Uma classificao quatro ou cinco indica que as condies de
trabalho ou ambientais so inadequadas ou mesmo perigosas para a sade de
trabalhador. Isso significa que deve ser dada uma ateno especial condio de
trabalho ou ambiental.
As classificaes so inscritas na ficha de avaliao conforme Figura 1 e no
seu conjunto constituem a avaliao global ou perfil do posto de trabalho ou da
tarefa em questo. Com base nesse perfil o analista faz uma lista de sugestes com
as melhorias a realizar.
As escalas de cada item no so comparveis. Por exemplo, uma classificao
de cinco no item contatos pessoais poder no ter o mesmo peso que o valor cinco
no item rudo. Contudo, os valores de cinco no perfil final devem chamar a ateno e
atribuir prioridade de ao sobre as correspondentes condies de ambiente de
trabalho.
O principal objetivo deste mtodo so as tarefas de manufaturas e de
manipulao manuais de objetos, mas a anlise tambm pode ser utilizada para
outros tipos de tarefa. Em tais casos a relevncia de cada item deve ser
cuidadosamente avaliada; um dado item pode ser irrelevante para a tarefa. Por
exemplo, o item repetitividade pode ser irrelevante na tarefa de conduo de um
35

automvel. A tarefa pode ser variada ou o contedo de trabalho de tal modo amplo
que o uso de tal escala no seria razovel. Em tais casos ser prefervel utilizar uma
descrio verbal em vez da escala. Se o analista concluir que a maioria dos itens
aplicvel a uma dada situao de trabalho, ser prefervel utilizar um mtodo mais
especfico a essa situao.
Ficha de Avaliao Data: N
Anlise ergonmica de postos de trabalho
Empresa: Seco:
Posto de trabalho: Local:
Equipamento, mquinas:
Descrio da tarefa, fases do trabalho(1, 2, 3...) :
Croquis e fotografias do Posto de trabalho:
1 2 3 4 ++ + - --
1 2 3 4 ++ + - --
1 2 3 4 5 ++ + - --
1 2 3 4 5 ++ + - --
1 2 3 4 5 ++ + - --
1 2 3 4 5 ++ + - --
1 2 3 4 5 ++ + - --
1 2 3 4 5 ++ + - --
1 2 3 4 5 ++ + - --
1 2 3 4 5 ++ + - --
1 2 3 4 ++ + - --
1 2 3 4 ++ + - --
1 2 3 4 5 ++ + - --
1 2 3 4 5 ++ + - --
/ /
1 Espao de trabalho
2 Actividade fsica geral
Avaliao pelo
analista
avaliao pelo
trabalhador
Comentrios
14 Rudo
3 Tarefas de elevao
5 Riscoc de acidente
6 Contedo de trabalho
7 Restritividade do trabalho
8 Comunicao do trabalhador
10 Repetitividade do trabalho
11 Ateno requerida
12 Iluminao
13 Ambiente trmico
9 Dificuldade em tomar decises
4 Posturas e movimentos

Figura 1 Ficha de avaliao da anlise ergonmica do posto de trabalho (ESIOH, 2004)
36

2.5.1 Local de trabalho

De acordo com Esioh (2004), local de trabalho refere-se ao espao situado nas
imediaes e nas proximidades fsicas do trabalhador. A avaliao abrange o
equipamento, a moblia e outros componentes do trabalho e a sua localizao e
dimenses. A influncia desses fatores na carga de trabalho importante,
especialmente se o trabalho for estacionrio e realizado nas posies de sentado ou
de p. O arranjo do local de trabalho depende em grande parte do tipo de trabalho a
realizar e do equipamento disponvel que podem ter uma enorme variabilidade. Por
essa razo, o mtodo no pode fornecer um critrio de avaliao especfico para
cada possvel situao.
A classificao do espao de trabalho depende do modo como os
equipamentos, o mobilirio e os outros componentes do trabalho permitem uma
postura de trabalho correta e devidamente apoiada a com liberdade de movimentos.
A classificao do espao de trabalho resulta da imediata avaliao das imediaes.
A fim de referenciar melhor a classificao, este item dividido em sete alneas,
cada uma das quais foca um dos aspectos importantes do local de trabalho. O
analista dever avaliar cada uma delas de acordo com as respectivas
recomendaes que so fornecidas. Esta avaliao geral depois suplementada
pelas anlises da atividade fsica geral, das tarefas de elevao e das posturas e
movimentos no trabalho que constituem itens autnomos (ESIOH, 2004).
Conforme Esioh (2004), para realizar a avaliao algumas observaes:

Se os objetos manipulados pelo operador esto situados de modo a permitir-lhe
usar posturas de trabalhos corretas;
Se as superfcies de suporte permitem posturas de trabalho adequadas para
satisfazer as exigncias funcionais da tarefa (cadeira, apoio lombar, apoios de
brao, plano ou mesa de trabalho, etc.);
Se o espao de trabalho suficiente para o operador realizar os movimentos
necessrios e para mudar de posturas;
Se o trabalhador puder ajustar as dimenses do local de trabalho e a
localizao dos equipamentos que utiliza.

37

Necessrio comparar o arranjo das vrias alneas do espao de trabalho com
as recomendaes dadas para cada uma delas. Como raramente ser possvel
satisfaz-las todas simultaneamente, o local de trabalho deve ser avaliado no seu
conjunto e pode ser necessrio aceitar alguns compromissos em relao s vrias
recomendaes.

2.5.1.1 rea de trabalho horizontal

De acordo com Esioh (2004), todos os materiais, ferramentas e equipamentos
devem estar situados na superfcie de trabalho conforme Figura 2. Os dispositivos
de controle devem estar situados dentro da zona de alcance normal do operador que
, aproximadamente, 65 cm para os homens e 58 cm para as mulheres, medida a
partir dos ombros.

Figura 2 Superfcie de trabalho horizontal (ESIOH, 2004)

2.5.1.2 Altura do plano de trabalho

De acordo com Esioh (2004), a altura do cotovelo deve ser igual distncia do
cotovelo ao solo com o brao numa posio descontrada conforme Figura 3. Se o
trabalho contiver tarefas com diferentes nveis de exigncia (como por exemplo,
manuteno ou diferentes tarefas combinadas) a altura do plano de trabalho ser
determinada pela tarefa mais exigente.

38

Figura 3 Altura do plano de trabalho com o cotovelo (ESIOH, 2004)

2.5.1.3 Viso

De acordo com Esioh (2004), a distncia de viso deve ser proporcional s
dimenses do objeto de trabalho: um objeto pequeno requer uma menor distncia de
viso e uma superfcie de trabalho. Os objetos que so continuamente comparados
a uma distncia de viso prxima (menos de um metro) devem estar situados
mesma distncia dos olhos do observador conforme Figura 4. Outro ponto
importante o ngulo de viso aonde o objeto observado com maior frequncia
deve estar centrado em frente ao operador. O ngulo de viso recomendado
(medido a partir do plano horizontal passado pelos olhos) varia entre 15 graus e 45
graus, dependendo da postura de trabalho, sendo conforme Figura 5, sendo 15
graus a postura com a cabea direita e o tronco um pouco inclinado para trs e 45
graus postura do tronco ligeiramente inclinado para diante.

39

Figura 4 Distncia de viso (ESIOH, 2004)

Figura 5 ngulo de viso (ESIOH, 2004)

2.5.1.4 Espao para as pernas

De acordo com Esioh (2004), durante o trabalho sentado deve haver espao
suficiente entre a face inferior da superfcie de trabalho e o assento para permitir
mudar a posio das pernas. A largura recomendada para o espao deve ser de fato
de 60 cm com a profundidade de 45 cm ao nvel dos joelhos e 65 cm ao nvel do
solo.
No trabalho em p, o espao mnimo para os ps deve ser de 15 cm em
profundida e altura.
O espao livre recomendado pelo de trs do trabalhador de 90 cm se no
manipular objetos grandes conforme Figura 6.
40

Figura 6 Espao para as pernas (ESIOH, 2004)

2.5.1.5 Assento

De acordo com Esioh (2004), um assento utilizado durante perodos longos
deve ser ajustvel em altura, almofadada fina e com forro permevel e encosto
ajustvel. Uma cadeira que utilizada por vrias pessoas deve ser facilmente
ajustvel. A necessidade de rodas, encosto alto ou braos depende do tipo de
trabalho a realizar conforme Figura 7. Para o trabalho de p deve haver um banco
ou apoio para utilizao temporria.

Figura 7 Cadeira para vrias utilizaes (ESIOH, 2004)

2.5.1.6 Ferramentas manuais

De acordo com Esioh (2004), as dimenses, a forma, o peso e a textura
superficial de uma ferramenta manual devem permitir uma boa pega e facilidade de
utilizao. A utilizao de uma ferramenta manual no deve exigir fora excessiva.
41

Os nveis sonoros e das vibraes devem ser os mais baixos possveis. A
classificao pelo analista vai da nota um at a nota quatro.

2.5.1.7 Outros equipamentos

De acordo com Esioh (2004), incluem-se aqui, por exemplo, instalaes
componentes, dispositivos de proteo individual, controles e dispositivos de
elevao e movimentao que devem ser analisados de acordo com a sua
utilizao. A classificao pelo analista vai da nota um at a nota quatro.
Verificado todos os sete subitens da apreciao global do espao de trabalho,
segue Quadro 1 referente apreciao global.

Quadro 1 Apreciao global do espao de trabalho (ESIOH, 2004)
1 O posto de trabalho est de acordo com as recomendaes ou completamente ajustvel pelo operador
2
Apesar dos compromissos necessrios, as posturas e movimentos efectuados so adequados tendo em considerao
os requisitos da actividade
3 Nem todas as recomendaes foram satisfeitas e h por isso de posturas e movimentos menos recomendveis
4
H srios desvios em relao s recomendaes. O arranjo do local de trabalho obriga o trabalhador adopo de
posturas inadequadas e movimentos difceis

2.5.2 Atividade fsica geral

De acordo com Esioh (2004), a atividade fsica geral determinada de acordo
com o nvel de atividade fsica exigida pelo trabalho, pelos mtodos e pelos
equipamentos utilizados. Essas exigncias podem ser timas, mas podem tambm
ser demasiadamente grandes ou excessivamente pequenas. A qualidade
determinada em funo da capacidade de que o trabalhador dispe para regular a
sua carga de trabalho ou em medida em que a sua cadncia de trabalho regulada
pelo mtodo de produo ou pelas condies em que o trabalho realizado. O
Quadro 2 mostra a apreciao global da atividade fsica geral.

42

Quadro 2 Apreciao global da atividade fsica geral (ESIOH, 2004)
4
A actividade depende inteiramente dos mtodos de produo ou da organizao do trabalho. O trabalho
medianamente pesado ou pesado e no esto previstas pausas. Ocorrem picos de carga de trabalho
3
A actividade depende dos todos de produo ou da organizao do trabalho. Orisco de sobrecarga devida a picos
de trabalho est presente em algumas situaes
2
A actividade depende de alguma forma dos mtodos de produo ou da organizao do trabalho. Ocorrem alguns
picos de trabalho mas sem risco de causar sobrecarga
1 A actividade fsica inteiramente determinada pelo trabalhador. No ocorrem factores que causem picos de trabalho
1
A actividade fsica inteiramente regulada pelo trabalhador. O espao de trabalho, o equipamente e os mtodos no
causam restries aos movimentos
2 O espao de trabalho, o equipamento e os mtodos permitem uma movimentao adequada
3
O espao de trabalho, o equipamento e os mtodos limitam os movimentos do operador. Existe a possibilidade do
trabalhador se movimentar durante as pausas
4
O espao de trabalho, equipamento e mtodos utilizados restringem os movimentos do trabalhador. No est
prevista actividade durante as pausas
elevado
adequado
restritivo

De acordo com Esioh (2004), ao realizar a anlise recomendvel determinar,
pela observao do trabalho e entrevistando o trabalhador, se o nvel de atividade
fsica elevado, timo ou baixo. O elevado nvel de atividade fsica exigido, por
exemplo, no trabalho agrcola e florestal. A carga principal incide sobre os sistemas
respiratrios e circulatrios. A atividade fsica muito leve pode ser encontrada em
alguns tipos de trabalho fragmentado ou em tarefas de inspeo.

2.5.3 Tarefas de elevao

De acordo com Esioh (2004), entende-se por elevao a subida ou descida de
objetos realizados manualmente. A tenso causada pela elevao avaliada a partir
do peso do objeto, da distncia horizontal entre a carga e o corpo durante a
elevao e a altura a que iniciada a elevao. Os valores mostrados na Figura 8
foram estabelecidos para boas condies de elevao, isto , o trabalhador utiliza
ambas as mos para obter um bom controle do objeto em frente do corpo (no plano
sagital) sobre um pavimento com boa aderncia ao calado. Com ms condies de
elevao, ou em elevaes acima da altura dos ombros, ou ainda se a elevao for
realizada vrias vezes por minuto, a tarefa dever ser avaliada como sendo mais
difcil. Ao realizar a anlise recomendvel verificar a altura a que se realiza a
elevao: num levantamento em posio normal a subida comea ou a descida
termina dentro da zona situada entre as alturas do ombro e do punho, isto , sem ter
a necessidade de fletir os joelhos. Num levantamento em posio baixa a subida
comea ou a descida termina dentro da zona situada abaixo da altura do punho, isto
43

, h sempre flexo dos joelhos. Tambm necessrio pesar o objeto e avaliar a
tenso de acordo com o objeto mais pesado. Outro ponto importante a distncia
horizontal entre as pegas (pontos em que as mos seguram o objeto) e a linha
vertical que passa pelos tornozelos do trabalhador.
1
< 30 30 - 50 50 - 70 > 70 < 30 30 - 50 50 - 70 > 70
2 < 18 < 10 < 8 < 6 2 < 13 < 8 < 5 < 4
3 18 - 34 10 - 19 8 - 13 6 - 11 3 13 - 23 8 - 13 5 - 9 4 - 7
4 35 - 55 20 - 30 14 - 12 12 - 18 4 24 - 35 14 - 21 10 - 15 8 - 13
5 > 55 > 30 > 21 > 18 5 > 35 > 21 > 15 > 13
A carga pode ser facilmente levantada com ajuda mecnica
distncia de pega, cm distncia de pega, cm
carga, kg carga, kg
levantamento em posio normal levantamento em posio baixa

Figura 8 Condies de elevao (ESIOH, 2004)

2.5.4 Posturas e movimentos

De acordo com Esioh (2004), as posturas, conforme Figura 9, referem-se
posio do pescoo e ombros, braos (cotovelo-pulso), tronco, quadril e pernas
durante o trabalho. As posturas e os movimentos devem ser analisados
separadamente para as quatro partes do corpo: pescoo e ombros, cotovelos-
pulsos, costas e quadril-pernas. A classificao deve se referir postura ou ao
movimento mais difcil. A avaliao final o valor mais elevado das classificaes
dessas artes do corpo. O tempo durante o qual cada postura ou movimento so
sustentados condiciona a carga de uma dada situao. Se uma postura for mantida
durante mais da metade da durao do turno, a classificao agravada para o
nvel seguinte. Se, porm, a postura for mantida durante menos de uma hora, a
classificao reduzida para o nvel anterior.

44

pescoo e ombros cotovelos e pulsos
1 postura livre e relaxada 1
Liberdade de movimentos na postura
escolhida, pequena fora a aplicar
2 postura natural mas limitada pela actividade 2
braos em posio condicionada pela
actividade, por vezes com alguma tenso
3 postura tensa devido actividade 3
braos tensos e/ou posio extrema das
articulaes
4
rotao ou flexo do pescoo e/ou eleva
dos braos ao nvel dos ombros
4
braos em contraco esttica e/ou
repetio do mesmo movimento durante
longos perodos
5
extenso posterior do pescoo, necessidade
de aplicao de fora com os braos
5
necessidade de aplicao de fora
considervel com os braos ou de executar
movimentos rpidos
costas ancas e pernas
1
postural natural e/ou com apoio adequado
na posio de p ou sentado
1
posio descontrada, com liberdade de
movimentos, apoio adequado quando
sentado
2
boa postura mas limitada pelo tipo de
trabalho
2
boa postura mas limitada pelo tipo de
trabalho
3 tronco curvado ou mal apoiado 3 mal apoiado ou apoio de p inadequado
4 rotao ou inclinao do tronco sem apoio 4
de p com apoio num s p, ou ajoelhado
ou agachado
5 m postura durante trabalho pesado 5 m postura durante trabalho pesado

Figura 9 Posturas e movimentos (ESIOH, 2004)

2.5.5 Risco de acidente

De acordo com Esioh (2004), o risco de acidente refere-se possibilidade de
leso ou envenenamento qumico ocorridos subitamente causado por uma
exposio ocupacional no menor do que um dia. A sua classificao baseia-se na
probabilidade de ocorrncia e na severidade previsvel das suas consequncias,
conforme Quadros 3, 4 e 5. Ao realizar a anlise deve-se familiarizar-se com as
estatsticas de acidentes do posto de trabalho. Entrevistar o pessoal do servio de
segurana. Pode-se utilizar a lista de riscos profissionais como ajuda para
determinar se h risco de acidente. Outro ponto avaliar a probabilidade de
45

ocorrncia de acidente e a sua potencial severidade e atribuir a correspondente
gravidade.

Quadro 3 Anlise de risco (ESIOH, 2004)
1
possvel a ocorrncia de pancada, golpe ou queda causadas por uma pea siliente ou em movimento de uma
mquina, ou uma pea do mobilirio ou equipamento?
2
possvel o tombamento ou queda ou deslocamento de uma mquina, de um objeto de trabalho, de uma pea de
equipamentocausar acidente?
3
possvel peas mveis (ou entalamentos entre elas), ou objetos voadores, ou aerossis ou projees de lquidos
causarem acidente?
4
possvel a ausncia de barreiras inadequadas, ou o piso escorregadio, congestionado ou desarrumado provocarem
queda?
5
possvel controles ou indicadores de interface causarem acidentes por no terem sido concebidos segundo
critrios ergonmicos?
6 possvel que um arranque ou paragem acidentais ou a falta de um dispositivo de segurana causem um acidente?
7
Existem condies para que um esforo sbito (por exemplo, elevao) ou movimento ou postura incorretas
causem um acidente?
8 possvel que uma sobrecarga sobre a capacidade de percepo ou de ateno do operador causem um acidente?
9 possevl que a corrente eltricaou o fluxo de gs ou ar comprimido causem um acidente?
10 possvel que a temperatura cause um fogo ou exploso?
11 possvel que agentes qumicos causem acidente?
Riscos mecnicos
Riscos causados por erros de projetos
Riscos causados pela atividade do trabalhador
Riscos relacionados com a energia

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Quadro 4 Probabilidade de ocorrncia de acidentes (ESIOH, 2004)
Pequena
Se o trabalhador puder evitar acidentes apenas com cuidados normais e os procedimentos gerais de segurana. A
probabilidade de ocorrncia de um acidentre menor que um em cada cinco anos.
Considervel
Se o trabalhador puder evitar um acidente somente se seguir instrues especiais e for mais cuidadoso e vigilante
que habitualmente. Probabilidade de ocorrncia de um acidente por ano.
Grande
Se o trabalhador s conseguir evitar um acidente se for especialmente cuidadoso e cumprir exatamente o
regulamento de segurana. O risco de acidente aparente e previsvel que ocorra um acidente em cada trs
meses.
Muito Grande
Se o trabalhador s conseguir evitar um acidente se cumprir rigorosamente regulamentos especialmente precisos.
expectvel a ocorrncia de um acidente por ms.

46

Quadro 5 Severidade de um acidente (ESIOH, 2004)
Minima Se o acidente no causar mais que um dia de afastamento.
Pequena Se um acidente causar menos que uma semana de afastamento.
Sria Se, no mximo, o acidente causar um ms de afastamento.
Muito sria Se o acidente causar pelo menos seis meses de afastamento ou incapacidade permanente

De acordo com Esioh (2004), na Figura 10 analisa-se globalmente estes fatores
em conjunto.

pequeno considervel grande muito grande
mnima 1 2 2 3
pequena 2
2
3 4
sria 2 3 4 5
muito sria 3 4 5 5
s
e
v
e
r
i
d
a
d
e

d
o

a
c
i
d
e
n
t
e
possibilidade de risco de acidente

Figura 10 Apreciao global referente a risco de acidentes (ESIOH, 2004)

2.5.6 Contedo do trabalho

De acordo com Esioh (2004), o contedo do trabalho determinado pelo
nmero e qualidade das tarefas individuais que so inerentes ao posto de trabalho,
considerando o contedo de trabalho em funo do grau de variedade e
complementariedade das funes atribudas ao posto de trabalho, para alm da
tarefa principal. Utilizar como auxiliar da anlise a descrio de funes, com os
tempos previstos para as vrias tarefas individuais. Os tempos atribudos s tarefas
de planejamento afetam particularmente a avaliao e o planejamento, a execuo e
a inspeo podem ser realizadas simultaneamente em tarefas que exigem um alto
nvel de destreza. Quanto mais abrangente for o contedo de trabalho, mais alta a
avaliao. O Quadro 6 refere a apreciao global do contedo do trabalho.

47

Quadro 6 Apreciao global do contedo do trabalho (ESIOH, 2004)

2.5.7 Restritividade do trabalho

De acordo com Esioh (2004), no trabalho com restries, as condies de
desempenho limitam a liberdade do trabalhador se mover e de escolher como e
quando realizar o trabalho. O trabalhador pode ser restringido, por exemplo, pelo
modo como uma mquina ou transportador so utilizados ou pela necessidade de
continuidade exigida pelo processo. Tambm pode ser restringido pelo fato de
serem outros trabalhadores a imporem o momento de execuo ou mesmo o ritmo
do operador. Se o trabalho for realizado em grupo ou em clula de produo,
verifica-se a possibilidade de o grupo poder regular as restries de cada
trabalhador. O Quadro 7 refere-se a apreciao global da restritividade do trabalho.

Quadro 7 Apreciao global da restritividade do trabalho (ESIOH, 2004)

48

2.5.8 Comunicao e contatos pessoais entre os trabalhadores

De acordo com Esioh (2004), o item comunicao e os contatos pessoais
referem-se as oportunidades do trabalhador comunicar-se com seus superiores ou
outros companheiros de trabalho. Ter em ateno o fato de que a existncia de
contato visual no suficiente para eliminar o isolamento se, por exemplo, o rudo
for muito elevado no local de trabalho. O Quadro 8 refere-se a apreciao global da
comunicao e contatos pessoais.

Quadro 8 Apreciao global da comunicao e contatos pessoais (ESIOH, 2004)

2.5.9 Tomada de decises

De acordo com Esioh (2004), a dificuldade em tomar decises influenciada
pela adequao (qualidade, relevncia) da informao disponvel e pelo risco
envolvido nessas decises. Necessita-se determinar o grau de complexidade da
informao para realizar o trabalho e a ligao pode ser simples e clara, tal como
acontece se a informao provm de um s indicador. Por exemplo, uma luz que se
acende determina a deciso de desligar uma mquina. A percepo da informao
pode ser complexa e a deciso exigir a formao de um modelo de atividade e a
comparao de diversas alternativas. O Quadro 9 refere-se a apreciao global da
tomada de deciso.

49

Quadro 9 Apreciao global da tomada de deciso (ESIOH, 2004)
1 O trabalho constitudo por tarefas sem ambiguidade e com informao exposta de uma forma clara.
2
O trabalho constitudo por tarefas que incluem informao que tornam a comparao de alternativas possvel e a escolha
do modelo de actividades simples
3
O trabalho constitudo por tarefas complexas com vrias alternativas de soluo pissvel e a facilidade de comparao
baixa. Existe necessidade de o trabalhador controlar os seus prprios resultados.
4
O trabalhador tem de tornar vrias decises com base em informaes que no so suficientemente claras. Uma deciso
errada cria uma considervel necessidade de corrigir a actividade e o produto, ou srios riscos pessoais.
5
O trabalhador envolve vrios nveis de instruo e a informao pode conter erros. Uma deciso errada pode levar a risco
de acidentes, paragem de produo ou estragos de materiais

2.5.10 Repetitividade do trabalho

De acordo com Esioh (2004), a repetitividade do trabalho determinada pela
durao mdia do ciclo de trabalho. Este item s aplicvel nos postos de trabalho
com caractersticas repetitivas, isto , em que uma dada tarefa ou operao
repetida continuamente, aproximadamente do mesmo modo. Este tipo de trabalho
acontece tipicamente na produo em grande srie ou, por exemplo, em tarefas de
embalem. A Tabela 1 refere-se a apreciao global da repetitividade do trabalho.

Tabela 1 Apreciao global da repetitividade do trabalho (ESIOH, 2004)
1 > 30 minutos.
2 10 - 30 minutos.
3 5 - 10 minutos.
4 0,5 - 5 minutos.
5 < 0,5 minuto.
durao do ciclo

2.5.11 Nvel de ateno requerido

De acordo com Esioh (2004), o nvel de ateno requerido refere-se ao grau de
ateno e a proporo do tempo que o trabalhador tem que estar atento ao seu
trabalho, aos instrumentos, as mquinas, mostradores, controles, processo, etc. A
exigncia de ateno avaliada a partir da relao entre a durao do perodo de
50

observao e o grau de ateno necessrio. A Tabela 2 refere-se ao perodo de
observao e a Tabela 3 a ateno requerida.

Tabela 2 Perodo de observao (ESIOH, 2004)
% do ciclo de
trabalho
1 < 30
2 30 - 60
3 60 - 80
4 > 80

Tabela 3 Ateno requerida (ESIOH, 2004)
indstria metlica trabalho de escritrio
1 superficial manipular materiais carimbar documentos
2 mdio
posicionais uma pea com um
escantilho
dactilografia
3 elevado trabalho montagem leitura de provas tipogrficas
4 muito elevado utilizar instrumentos de medida desenhar mapas
nvel de ateno
exemplos

2.5.12 Nvel de ateno requerido

De acordo com Esioh (2004), as condies de iluminao de um posto de
trabalho so avaliadas de acordo com o tipo de trabalho. Para tarefas que requerem
acuidade visual normal, mede-se a iluminncia e avalia-se o grau de encadeamento
ou ofuscamento apenas por observao. Para tarefas que requerem elevada
acuidade visual, deve ser medida a iluminncia dos objetos situados no campo
visual e nas suas imediaes. A Tabela 4 apresenta a acuidade visual normal, j a
Tabela 5 a elevada acuidade visual.

51

Tabela 4 Acuidade visual normal (ESIOH, 2004)
iluminncia, % do valor recomendado encandeamento / ofuscamento
1 100 1 Sem encandeamento
2 50 - 100 2 Sem encandeamento
3 10 - 50 3 Algum encandeamento
4 < 10 4 Muito encandeamento

Tabela 5 Elevada acuidade visual (ESIOH, 2004)
rcio de iluminncia na linha de viso em todo o campo visual
1
e
2
3
4

2.5.13 Ambiente trmico

De acordo com Esioh (2004), os fatores trmicos so avaliados para todos os
postos de trabalho no interior de edifcios. Se no local de trabalho houver radiao
trmica ou a temperatura do ar exceder constantemente 28C. O risco de
sobrecarga causada pelas condies trmicas depende dos efeitos combinados da
temperatura, humidade e velocidade do ar, da radiao trmica, da carga de
trabalho e do vesturio utilizado.

52

2.5.14 Rudo

De acordo com Esioh (2004), a classificao do rudo avaliada de acordo com
o tipo de trabalho realizado. Admite-se que h risco para audio se o nvel sonoro
for superior a 80 decibis. Nesse caso, recomenda-se a utilizao de proteo
auditiva. A Tabela 6 mostra a intensidade de nvel sonoro e a Tabela 7 apreciao
global de rudo.

Tabela 6 Exemplos de intensidade de nvel sonoro (ESIOH, 2004)

Tabela 7 Apreciao global rudo (ESIOH, 2004)

53

2.6 Layout

Layout refere-se ao planejamento de um espao fsico a ser ocupado e
representa a disposio de mquinas e equipamentos necessrios produo dos
produtos de uma empresa (CHIAVENATO, 1991).
Layout a disposio de mquinas e equipamentos em uma determinada rea
com o objetivo de minimizar o volume de transporte de materiais no fluxo produtivo
de uma fbrica (FRANCISCHINI e FEGYVERES, 1997).
De uma maneira simples e de fcil entendimento, definir o layout decidir onde
colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal de produo
(SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2007).
Conforme Duarte (2003), o conceito de layout o mesmo para diversos
autores, variando apenas na nomenclatura utilizada.
Krajewski e Ritzman (2004) afirmam ter o layout implicaes prticas e
estratgicas para as organizaes, de modo que uma alterao pode afetar suas
prioridades competitivas, como:

Facilitar o fluxo (materiais e informaes);
Melhorar eficincia (mo de obra e equipamentos);
Melhorar segurana para trabalhadores;
Aumentar o moral dos funcionrios;
Melhorar a comunicao.

Nakayama (2005) e Duarte (2003) citam em seus trabalhos, diversos autores
que apresentam os mesmos quatros tipos bsicos de arranjos fsicos, porm com
diferentes nomenclaturas. So eles:

Layout posicional;
Layout por processo (ou funcional);
Layout celular;
Layout por produto (ou em linha).

54

Conforme Slack, Chambers e Johnston (2007), os arranjos fsicos bsicos
podem ser definidos por:

Layout posicional: aquele onde os recursos transformadores com pessoas e
mquinas se movem ao redor do produto para sua confeco;
Layout por processo: aquele onde os processos transformadores se
agrupam em ambientes distintos e por similaridade, assim o produto ou
entidade deve circular pelas operaes necessrias, que ficam fixas a espera
do processamento;
Layout celular: o layout onde os produtos ou entidades so definidos para se
movimentar em uma parte especifica da operao (ou clula), onde todos os
processos transformadores para atender as suas necessidades imediatas se
encontram;
Layout por produto: por fim neste layout todos os recursos transformadores
se alocam da melhor maneira para atender o produto ou entidade a ser
processado, conhecido tambm como linha de produo.

Slack, Chambers e Johnston (2007) afirmam ser muitas vezes confundido o
conceito de tipos de processos com o layout, concluindo que layout um conceito
mais restrito, mas uma manifestao fsica de um tipo de processo.
O layout posicional pode ser descrito como uma manifestao fsica do tipo de
processo por projeto. Conforme Nakayama (2005), o produto permanece em uma
posio fixa durante a fabricao devido ao seu peso/tamanho, e os recursos como
pessoas, materiais e mquinas movem-se na medida do necessrio para o local
onde as operaes esto sendo executadas.
As caractersticas principais so:

Os produtos so fabricados em pequenas quantidades e em grandes
dimenses;
Os equipamentos possuem alta flexibilidade.

55

O layout por processo assim chamado porque as necessidade e
convenincias dos recursos transformadores dominam a deciso sobre o layout
(SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2007).
Segundo Nakayama (2005), o layout por processo o tipo mais comum
encontrado nas indstrias e sua caracterstica principal a produo de uma grande
variedade de produtos resultando em pequenos lotes de produo. Podendo ainda
ser definido como aquele que representa as diversas sees (ou mquinas e
equipamentos) e o fluxo que o processo segue desde a matria-prima inicial at o
produto acabado. Deste modo s sees (ou mquinas e equipamentos) figuram
como elementos bsicos do layout, enquanto os produtos seguem trajetrias
diferentes. Para Duarte (2003), o layout por processo caracteriza-se pelo
agrupamento das mquinas por tipo ou funo, por exemplo: seo de tornos, seo
de fresadoras, seo de fornos. Duarte (2003) tambm sugere que este tipo de
arranjo melhor se aplica quando o volume de produo baixo e existe uma grande
diversificao de produtos.
O layout celular, segundo Slack, Chambers e Johnston (2007), representam um
compromisso entre a flexibilidade do layout por processo onde o foco est na
localizao dos vrios recursos dentro da operao, e a simplicidade do layout por
produto onde o foco est nos requisitos do produto, e deve considerar as
necessidades de ambos. Ainda segundo o autor, neste tipo de layout se concentra
todos os recursos transformadores necessrios para atender as necessidades de
processamento do produto, que aps serem processados em uma clula podem
prosseguir para outra clula.
Segundo Nakayama (2005) e Duarte (2003), o layout por produto o tipo de
arranjo caracterizado por altos volumes de produo (grandes lotes). Para Slack,
Chambers e Johnston (2007), este tipo de layout envolve localizar os recursos
transformadores inteiramente segundo a melhor convenincia do recurso que est
sendo transformado, cada produto segue um roteiro predefinido na qual a sequncia
de atividades coincide com a sequncia na qual os processos foram arranjados
fisicamente, e por esse motivo, este tipo de layout muitas vezes chamado de
layout em fluxo ou em linha. Nos exemplos deste tipo de arranjo incluem as linhas
de montagem de automveis e a sequncia de processo numa operao de
manufatura de papel.
56

Para Slack, Chambers e Johnston (2007), planejar o layout estudar as
decises que sero tomadas para definir as instalaes de qualquer coisa que
ocupe lugar, como por exemplo: grupo de pessoas, mquinas, bancadas, salas,
departamentos e etc.
O objetivo deste planejamento permitir o melhor desempenho dos
funcionrios e dos equipamentos fazendo com que o trabalho flua de forma mais
fcil.
Um planejamento mal feito pode afetar a capacidade e a produtividade da
empresa, e causar interrupes no processo, tambm pode ocorrer em estoque de
materiais, longos tempos de processamento e atrasos nas entregas dos pedidos. O
layout pode afetar a competitividade da empresa, proporcionando facilidade no fluxo
de informaes e materiais, aumento da produtividade tanto das pessoas como dos
equipamentos, reduo dos riscos de acidentes e sade dos trabalhadores.
Para o planejamento do espao um fator preponderante o conhecimento
sobre o fluxo do processo. De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2007), o
layout a manifestao fsica da produo que foi planejada para a empresa.
A alterao de layout tem implicaes prticas no sistema produtivo, podendo
afetar uma organizao. Por exemplo, a alterao pode atender as prioridades
competitivas por facilitar o fluxo de materiais e de informaes, aumentar a eficincia
da utilizao de mo-de-obra e dos equipamentos, aumentar a convenincia dos
clientes e vendas, reduzir os riscos dos trabalhadores, melhorar o moral dos
trabalhadores e a comunicao entre as reas envolvidas no sistema produtivo
(COSTA, 2004).
Conforme Slack, Chambers e Johnston (2007), aps as definies estratgicas
de produo e de escolhido o local onde ser fisicamente instalado o layout, os
seguintes procedimentos so necessrios:

Seleo do tipo do processo: neste ponto os detalhes de fluxo de produo so
determinantes para o atendimento do binmio volume-variedade;
Seleo do layout bsico: consiste em selecionar se o arranjo ser posicional,
por processo, celular ou por produto;
Seleo do projeto detalhado de layout: onde o posicionamento fsico dos
recursos definido.
57

Para a seleo do tipo de processo e layout bsico, Lee (1998) considera como
dados importantes a anlise de produto-volume, dos processos existentes, do
estoque, do espao disponvel, da organizao (tamanho, nmero de funcionrios,
por exemplo), do fluxo de materiais alm da identificao da infraestrutura fsica
onde o processo ser instalado.
Normalmente as organizaes adotam o chamado layout misto, onde os
recursos passam ora por processo, ora por clula, por exemplo.
Na seleo do projeto detalhado de layout ocorre o que Lee (1998) define como
planejamento de layout no chamado micro espao, onde so alocados os
equipamentos, mveis e estaes de trabalho dentro do que se convenciona UPE
(Unidade de Planejamento de Espao, as unidades que so consideradas quando
se define o layout em uma empresa).
O planejamento no nvel micro deve garantir um fluxo de trabalho tranquilo,
promovendo o trabalho em equipe, afetando a superviso, estoques, qualidade e
outros aspectos da estrutura de custos da empresa.
De acordo com Lee (1998), as UPEs planejadas quase sempre so clulas de
trabalho, unidades de produo pequenas onde equipamentos e pessoas ficam
juntos em disposio compacta e sequencial, com geralmente duas a dez operaes
e dois a dez operadores. O autor classifica as clulas de acordo com:

Clula dedicada: uma clula que produz um produto com poucas
modificaes;
Clula de Tecnologia de Grupo: so clulas que produzem uma famlia de
produtos afins, com processos semelhantes, mas no necessariamente
idnticos;
Clula funcional: clula que executa um nico tipo de processo, como uma
clula de tratamento trmico, por exemplo;
Clula de projeto: onde vrios produtos podem ser feitos, usando diversos
processos, como a fabricao de mquinas de grande porte ou uma oficina
de moldes.

Ainda conforme Lee (1998), os layouts celulares mais comuns so o em linha
reta, S, U e U invertido.
58

2.7 Estudo de tempo

Taylor 1856 1915 foi a primeira pessoa a usar o cronmetro para estudar o
trabalho e, portanto chamado Pai do Estudo do Tempo. A decomposio de
operaes possibilita eliminar movimentos inteis e ainda simplificar, racionar ou
fundir os movimentos teis proporcionando economia de tempos e esforo do
operrio. A partir disso, determina-se o tempo mdio para execuo das tarefas
mediante o uso de um cronmetro.
Taylor (1929) no incio, cuidava apenas do processo. Mais tarde, com a
consolidao de seus mtodos, aps os bons resultados obtidos atravs da
experimentao chegou caracterizao dos princpios baseados na preocupao
da observao cientfica, dos fatos que diante dele se apresentavam. Eis os trs
princpios dessa fase:

Atribuir a cada operrio a tarefa mais elevada que lhe permitissem as aptides.
Solicitar a cada operrio o mximo de produo que pudesse esperar de um
trabalhador hbil de sua categoria.
Que cada operrio, produzindo a maior soma de trabalho, tivesse uma
remunerao adequada.

Nesses trs enunciados esta contida a principal orientao dos trabalhos de
Taylor, obteno de mo de obra econmica, retribuda, entretanto com salrios
elevados.

Mais tarde, Taylor (1929) evidenciou de forma explcita os seguintes objetivos:

Desenvolvimento de uma cincia que pudesse ser aplicada a cada fase do
trabalho humano, em lugar dos velhos mtodos rotineiros.
Selecionar o melhor trabalhador para cada servio, passando em seguida a
ensin-lo, trein-lo e form-lo.
Criar um esprito de profunda cooperao entre a direo e os trabalhadores,
com o objetivo de que as atividades se desenvolvessem de acordo com os
princpios da cincia aperfeioada.
59

Diviso do trabalho de quase iguais processos entre a direo e os
trabalhadores, devendo cada departamento atuar sobre aqueles trabalhos
pelos quais estivessem mais bem preparados.

Alm daqueles princpios, Taylor (1929) tambm exps regras tcnicas e
normas para o trabalho de usina ou oficina:

Para cada tipo de indstria ou processo estudar e determinar a tcnica mais
conveniente.
Analisar, metodicamente, o trabalho do operrio, estudando e cronometrando
os movimentos elementares.
Transmitir, sistematicamente, instrues e tcnicas ao operrio.
Selecionar, cientificamente, os operrios.
Separar as funes de preparao e execuo, definindo-as com atribuies
precisas.
Especializar os agentes nas funes de preparao e execuo.
Predeterminar tarefas individuais e conceder-lhe prmios, quando realizados.
Unificar o tipo de ferramentas e utenslios.
Distribuir, igualmente, por todo o pessoal, as vantagens que decorressem do
aumento de produo.
Controlar a execuo do trabalho.
Classificar as ferramentas, os processos e os produtos.

Um dos princpios do trabalho de Taylor (1929) a separao entre as funes
de preparao e as execues. Para que o trabalho industrial se torne eficiente, so
necessrios quatro agentes de preparao, diretamente ligados aos operrios:

O encarregado das ordens de execuo, que acompanha as encomendas, o
planejamento de execuo e o seu andamento, no s de elementos que vo
ser trabalhados como ainda dos que contribuem no trabalho.
O encarregado das fichas de instruo, que trata das mincias da execuo de
acordo com os planejamentos.
60

O encarregado do tempo, que registra os tempos, faz a sua apurao e
controle, efetua apurao do custo de trabalho realizado e chama a ateno
dos executantes para a obedincia ficha de instruo, no que respeita aos
assuntos ligados ao tempo abonado e ao salrio a ser atribudo.
O encarregado da disciplina ou relaes humanas que trata da administrao
do pessoal, recrutamento, seleo, comportamento, dispensa, etc..

A finalidade do planejamento caracterizar qual o trabalho que deve ser feito,
como deve ser feito, onde e por quem dever execut-lo, e, finalmente, quando
dever ser feito.
No campo da execuo, Taylor (1929) passou a usar tambm quatro
encarregados:

O encarregado geral, para o trabalho geral do trabalho a ser executado:
suprimento da matria prima, utenslios, etc..
O encarregado da fabricao, para controlar o andamento dos trabalhos e o
aperfeioamento dos trabalhadores.
O encarregado da inspeo, para controlar a qualidade dos produtos.
O encarregado da conservao, para inspecionar a limpeza, a conservao e a
reparao dos equipamentos, zelando para que funcione da melhor forma.

Esses resultados obtidos por Taylor (1929) no foram acidentais, mas
consequncias de um estudo sistemtico de fatores que afetam um problema a cada
momento. A contribuio real de Taylor (1929) para a indstria foi seu mtodo
cientfico, substituindo processos rotineiros por outros deduzidos de anlises
prvias.
Sua atitude crtica sua constante investigao das causas proporcionando-lhe
um lugar privilegiado, que mantm como precursor da cincia da direo; foi, ao
mesmo tempo, um descobridor da aplicao da cincia quela fase da produo que
afeta intimamente o trabalhador (BARNES, 1986).

61

2.8 Cronometragem

Barnes (1986) refora a cronometragem, como ferramenta, a cronometragem
o mtodo mais empregado na indstria para a medida do trabalho.
Determinando o mtodo mais rpido e eficiente para a execuo de uma
operao necessria a cronometragem na prtica identifica e fornece melhorias
permitindo a reduo dos custos de manufatura de um produto.
aplicada em qualquer setor onde haja a atividade humana. Outras
finalidades:

Aproveitar o tempo apurado para a coordenao e controle da produo;
Base para clculo da remunerao varivel;
Formar tabelas de tempos planejados;
Incluir observaes sobre as condies ergonmicas do trabalho;
Indicar os potenciais de racionalizao;
Determinao dos padres de tempo para apropriao da mo de obra, carga
mquina e o balanceamento de linhas e de setores da produo.

Swann (1973) define a cronoanlise como sendo uma tcnica de medio do
trabalho para gravar os tempos e taxas para um trabalho especifico realizado sob
certas condies, e para analisar os dados de maneira h obter o tempo necessrio
para realizar o trabalho em um nvel de trabalho definido. Swann (1973) ressalta
ainda que o objetivo do estudo do tempo no e determinar quanto tempo demora
uma determinada atividade, mas sim quanto tempo ela deveria demorar.
J Maynard (2001) define o estudo do tempo como sendo a anlise de uma
dada operao para determinar os elementos de trabalho necessrios para realiza-
lo, da sequencia em que ocorrem esses elementos e dos tempos necessrios para
realiza-los efetivamente.
Para Maynard (2001), o estudo de tempos tem seis objetivos, a saber:

Analisar as operaes e condies de trabalho para verificar as possibilidades
de melhoria dos mtodos existentes;
62

Incrementar a eficincia do trabalho atravs de mudanas necessrias dos
movimentos;
Estabelecer e padronizar condies pertinentes operao eficiente;
Estabelecer padres de trabalho consistentes e equitativos;
Fornecer dados confiveis para a compilao de grficos e frmulas;
Fornecer um registro constante das condies reais de trabalho, referentes ao
tempo padro.

Os elementos bsicos de uma cronoanlise so:

Identificao dos elementos a serem avaliados;
Aplicao do fator de ritmo.
Verificao das tolerncias. Devem-se observar as condies que podem afetar
o tempo da operao tais como condies de trabalho (temperatura, rudo,
postura, monotonia), rejeies das peas, ferramentas defeituosas,
interferncias, etc. para as quais se estabelece um fator de tolerncia para o
tempo das atividades.
Tempo de trabalho padro

No Quadro 10, Fonseca (2006) faz uma apresentao das vantagens e
desvantagens da cronoanlise e recomenda a utilizao da mesma para produtos de
srie, utilizando os tempos coletados para atualizar os bancos de dados da
empresa.

Quadro 10 Vantagens e desvantagens da cronoanlise (Fonseca, 2006)
VANTAGENS DESVANTAGES
Permite otimizaes rpidas e diretas na linha de
montagem.
No utiliza operaes e tempos-padro, dificultando a
elaborao de novos estudos da linha.
Definio de tempos mais rpido para processos
existentes na linha.
Definio de tempos com possibilidade de variao a
cada cronometragem.
Confiabilidade do mtodo.
Necessidade de diversas cronometragens para definir
um bom tempo mdio.
Simples de se aplicar.
Base de dados no estruturada para tempos
cronometrados.
CRONOANLISE

63

2.9 MTM (Methods-Time Measurement)

Segundo a associao MTM do Brasil (2005), MTM um sistema de tempos
pr-determinados desenvolvido por H. B. Maynard, G. J. Stegemerten e J. L.
Schwab em 1948. Tem como base o estudo de tempos e movimentos para melhorar
as operaes em uma linha de produo. Segundo seus autores, a sua definio a
seguinte: analisa qualquer operao manual ou mtodo em seus movimentos
bsicos requeridos para serem realizados e associa a cada movimento um padro
de tempo pr-determinado que seja estipulado pela natureza do movimento e as
condies sob as quais realizada.
Segundo MTM do Brasil (2005), o MTM possibilita achar o tempo padro de
cada parte desse movimento, depois compondo o tempo do movimento completo.
Com isso possvel determinar a capacidade de produo de uma mquina ou linha
de montagem. Avalia-se com maior preciso o espao necessrio e o nmero de
pessoas a serem contratadas. Em uma linha de produo j estabelecida, o MTM
uma grande ferramenta para diminuir a influncia negativa das restries na
produo. O principal resultado alcanado a eliminao dos desperdcios com
consequente diminuio dos custos de produo. Em outras palavras pode ser
definido como uma metodologia de anlise de tempos e mtodos de trabalho, em
situaes de restrio, para eliminao de desperdcios.
Segundo MTM do Brasil (2005), o objetivo do estudo dos movimentos a
determinao do melhor mtodo para execuo de um trabalho, mediante a anlise
dos movimentos feitos pelo operador durante a operao. Procura-se eliminar todos
os movimentos que no concorrem realmente para o desenvolvimento e progresso
do trabalho e os usos dessa ferramenta so diversos:

Melhoria de Mtodos Existentes;
Estabelecimento dos Tempos padres;
Desenvolvimento de frmulas de tempo para dados pr-determinados;
Estimativas de custos;
Orientao do projeto ao produto;
Desenvolvimento de projetos de ferramentas eficientes;
Seleo de equipamento eficiente;
64

Treinamento de supervisores para implantar a conscincia de mtodos;
Estabelecimento de estudo de tempos e fixao dos salrios;
Treinamento do operador;
Pesquisas em matrias como mtodos de operao, treinamento.

Quando os trabalhos so bem estudados, os mtodos e os custos conhecidos
com antecedncia, e os custos para mudanas posteriores so bastante reduzidos.
Os problemas de relaes industriais, resultantes de discusses sobre padres
estabelecidos por tcnicas menos objetivas, so reduzidos.
Consegue-se consistncia nos padres de produo.
A objetividade da tcnica e sua fcil compreenso resultaro inevitavelmente
numa maior aceitao de todos os princpios de administrao cientfica que se
referem ao campo da medida do trabalho.
Algumas consequncias prticas tambm podem ser observadas:

Otimizao dos procedimentos;
Reduo de custos de produo pela maior produtividade;
Melhor ergonomia no posto de trabalho, graas ao estudo cientfico dos
movimentos;
Estabelecer melhor mtodo de trabalho e o tempo-padro de execuo das
tarefas;
Previso das necessidades de meios auxiliares de produo;
Orientao para o desenvolvimento do projeto de meios auxiliares;
Seleo adequada de mquinas e equipamentos;
Dados reais para realizar o balanceamento de linhas de produo.

Segundo MTM do Brasil (2005), impulsos importantes para o desenvolvimento
do sistema de tempos pr-determinados, partiram de Taylor, e especialmente de
Gilbreth. Nestes estudos, descobriu-se que o tempo de execuo de uma atividade,
desde que se considerando a mesma tarefa (produtividade), com aptido
(habilidade), com operatividade (esforo), e dentro dos limites corretos de trabalho
das pessoas envolvidas no processo, depende exclusivamente do mtodo
empregado. Sabe-se hoje, que esta uma viso muito mecnica, pois as
65

influncias que resultam, por exemplo, da motivao do ser humano, das influncias
ambientais ou das caractersticas do objetivo do trabalho encontram-se excludas
dessa considerao.
Segundo Corra e Corra (2004), Frank Gilbreth, estendeu os estudos de
tempo de Taylor para o que chamou de estudos de movimentos, a respeito dos
quais fez extensivos estudos na rea de construo civil, buscando procedimentos
mais eficientes. Em publicaes de 1924 identificava em seus estudos (que
utilizavam, j nesta poca, cmeras filmadoras) uma srie de movimentos humanos
elementares realizados na execuo de tarefas, aos quais denominou therbligs, hoje
em nmero de 18, que podem ser usados na anlise (diviso) de tarefas complexas.
Realizaram-se ainda estudos dos movimentos, procurando-se encontrar os
mtodos de execuo que levassem aos menores tempos de realizao,
eliminando-se todos os therbligs que no agregavam valor ao produto. Dentro deste
estudo analisaram-se os movimentos feitos para a mo direita e esquerda, sendo
por isto denominada anlise bi manual (Quadro 11).
Pode-se mencionar que os pontos fracos do estudo dos movimentos, se
encontravam, em princpio, no fato de que no se podia relacionar tempo com
movimentos e assim, avaliar alternativas de mtodo. Isto conduziu finalmente ao
desenvolvimento dos sistemas de tempos pr-determinados que seja um
desenvolvimento adicional do futuro dos movimentos na medida em que se
eliminavam seus pontos fracos, permitindo relacionar tempos de execuo com
movimentos analisados, ou seja, avaliar quantitativamente. Assim Gilberth,
desenvolveu, entre o ano de 1919 a 1924, o primeiro sistema de tempos pr-
determinados, MTA (Motion Time Analysis).

Quadro 11 Demonstrativo de anlise MTM bi manual (MTM do Brasil, 2005)
N Mo Esquerda Mo Direita
1 Movimento de mo vazia => parafuso
2 Pegar
3 Parafuso =. Acertar posio do parafuso
4 Posicionar parafuso no lugar
5 Movimento de mo vazia => chave de fenda
6 Pegar
7 Chave de Fenda => Parafuso
Tarefa: Aparafusar parafuso 8x40 utilizando chave de fenda

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O desenvolvimento histrico do sistema MTM, aconteceu no ano de 1940. Os
pesquisadores do estudo do trabalho, os americanos: H. B. Maynard, J. L. Schawab,
G. J. Stegemerten conforme MTM do Brasil (2005) participaram de um trabalho de
assessoria na firma Methods Engineering Concil, em Pittsburg, Pensylvania (EUA).
Pesquisavam-se ento dados bsicos do sistema MTM que, nos anos
subsequentes, viriam a ser complementados e comprovados no ambiente industrial.
No ano de 1948 ocorria a publicao da revista Factory Management and
Maintenance. No mesmo ano surgia o livro Methods-Time Measurement, no qual
se encontravam publicadas as bases do sistema MTM.
Sistemas mais complexos baseados no sistema MTM, foram desenvolvidos na
dcada de 1960, como por exemplo, os valores bsicos MTM, ou o sistema MTM-2,
assim como o sistema Bsico MTM, que se fundamentou em princpios formulados
pelos responsveis pela sua elaborao, visando-se atender as seguintes
exigncias:

O sistema deve ser aplicvel a todos os ramos de atividades econmicas;
O sistema deve ser facilmente compreendido por todos e sua aprendizagem
deve dispensar a exigncia de conhecimentos especficos como pr-requisito;
O sistema deve ser estruturado de tal forma que o tempo de execuo para um
determinado mtodo seja consequncia desse mtodo;
O procedimento deve ser utilizado internacionalmente de modo uniforme.

No dia 18 de outubro de 1962 empresrios alemes fundaram a Associao
Alem MTM (DMTM-V), cujos estatutos foram registrados em 1963 no Registro de
Associaes do Tribunal de Comarca de Frankfurt. Onde de acordo com o pargrafo
2 de seu Estatuto, a finalidade principal da DMTM-V consiste em:

Servir ao estudo do trabalho e ao estudo de tempos, divulgando especialmente
o sistema de tempos pr-determinados, que foi desenvolvido nos EUA, sob o ttulo
de Methods-Time Measurement (MTM), bem como, promover sua correta e
uniforme utilizao prtica.

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O total de dados que levaram ao desenvolvimento do sistema MTM se encontra
arquivado na Universidade de Michigan em Ann Arbor (EUA), bem como, no
Conselho de Pesquisa Maynard, em Pittsburg, Pensylvania (EUA) e podem ser
consultados pelos interessados. Eles formaram as bases para as pesquisas
realizadas nos anos cinquenta e sessenta pela Associao americana de MTM para
Padres e Pesquisa. Ao lado da obra de Maynard, Schwab e Stegemerten,
Methods-Time Measurement, publicada em 1948 (MTM DO BRASIL, 2005), os
relatrios de pesquisas bsicas representam o Manual Original do Sistema MTM.
Para a determinao dos movimentos elementares e seus tempos, os autores
filmaram uma grande quantidade de processos de trabalho industriais, para
posteriormente, atravs da contagem dos quadros do filme pertencentes a cada
movimento (velocidade do filme de 16 quadros/segundo), determinar os tempos
efetivos empregados; o procedimento da pesquisa de dados est detalhadamente
descrito no ensaio de Maynard, Schwab e Stegemerten.
No caso de outros movimentos, como o caminhar, os tempos efetivos foram
pesquisados com auxlio da cronometragem.
Conforme MTM do Brasil (2005), a disperso de tempos resultante da
disperso operacional interpessoal, foi compensada com auxlio de um processo
americano de avaliao do grau de rendimento, o sistema LMS como o
correspondente ao trabalho de um ser humano medianamente treinado que pode
executar esse trabalho por longo tempo sem se cansar. Na avaliao do grau de
rendimento atravs do sistema LMS so avaliadas as seguintes caractersticas:
habilidade, esforo (aptido), uniformidade do tempo de execuo e condio de
trabalho.
O nivelamento em 100% que a avaliao do grau de rendimento estabeleceu
consequncia de uma srie de experincias prticas nas empresas e foi obtido
conforme Figura 11.

Figura 11 Avaliao do grau de rendimento (MTM do Brasil, 2005)

Tempo pesquisado
pelos autores, com
uso da filmagem.

X
Grau mdio de rendimento
LMS, da srie de
experincias de avaliao

=
Rendimento normal
MTM
68

Os tempos normais de acordo com o rendimento MTM foram com auxlio de
procedimentos estatsticos, trabalhados para compensar as disperses dos valores
obtidos pela mecanizao direta dos tempos. Disto, resultou a Tabela de Valores de
Tempo Padro MTM que, desde sua primeira edio, s foram ligeiramente
alterados em funo de resultados de novas pesquisas realizadas em 1973, quando
da redefinio do movimento bsico premir (aplicar presso).
Segundo a MTM do Brasil (2005), o tempo necessrio para a execuo de uma
determinada operao, depende do mtodo empregado para execut-la, ou em
outras palavras, o tempo uma funo do mtodo. MTM um sistema usado para
estruturar sequncias de movimentos manuais em movimentos bsicos, onde cada
movimento bsico corresponde a valores de tempo normais pr-determinados de
acordo com as grandezas de influncia de cada movimento. Pode-se dizer que os
limites da metodologia MTM, que esta somente pode ser utilizada para anlise de
operaes manuais, ou seja, totalmente influenciveis pelo homem. Outros tempos
de processo, como tempo mquina, por exemplo, devem ser calculados ou
pesquisados com registros de tempos com cronmetro. importante salientar, que
tarefas intelectuais (que necessitam de deciso), tempos de descanso, falta de
habilidade (colaboradores sem o treinamento necessrio), ou necessidades
pessoais, no esto contidos no tempo padro.
Segundo Iida (1995), pode-se dizer que existem basicamente dois tipos de
enfoques para analisar o posto de trabalho, o enfoque tradicional que baseado nos
princpios de economia de movimentos, e o enfoque ergonmico baseando-se
principalmente na anlise biomecnica da postura.
Entende-se que o posto de trabalho um importante item a ser considerado no
processo de fabricao. Podem-se definir postos de trabalho como um dos
componentes do sistema de produo que envolve trs fatores bsicos: o homem,
os elementos fsicos como as mquinas e o ambiente em que ele se encontra.
Dentre as vantagens do MTM entendem-se que a metodologia obriga o usurio
a planejar detalhadamente os mtodos de trabalho, os meios de produo e o
desenho de como ser o futuro posto de trabalho ainda durante no estgio de
planejamento para a formao dos tempos de execuo, acabando por levar a um
planejamento muito mais profundo e elaborado.
69

Conforme Couto (1996), a tecnologia de tempos e mtodos e de cronoanlise,
apresenta um conjunto de conhecimentos impressionante sobre o trabalho, e se
bem feita, capaz de estabelecer o ritmo de trabalho compatvel com uma tima
produtividade e com ausncia de fadiga. O autor menciona ainda, que em
ergonomia estas tcnicas tm importncia fundamental para a definio do tempo
padro de determinada tarefa, e propiciam conhecimento sobre os diversos
elementos do trabalho, dos fatores de dificuldade inerentes aos mesmos, e da
compensao necessria ao tempo-padro para realizar-se a tarefa.
Segundo MTM do Brasil (2005a), as tarefas totalmente influenciveis pelo
homem, so compostas de 80 a 85% por movimentos bsicos, onde tambm os
tpicos ciclos de movimentos conforme Figura 12.

Figura 12 Tpico Ciclo (MTM do Brasil, 2005)

Considera-se dentro dos dados standard MTM (tempos padro), os
movimentos bsicos das mos: pegar, posicionar, premir, separar e torcer, e as duas
funes visuais: movimento dos olhos e examinar.
Alm destes, so descritos os movimentos: do p, pernas e mudana do trax
com ajuda dos movimentos do corpo.

Movimento do p sem desvio do eixo do corpo;
Movimento da perna sem desvio do eixo do corpo;
Passo lateral com desvio do eixo do corpo;
70

Toro do corpo com desvio do eixo do corpo;
Andar com desvio do eixo do corpo;
Inclinar e erguer com inclinao do eixo do corpo;
Abaixar e erguer com inclinao do eixo do corpo;
Ajoelhar e erguer com inclinao do eixo do corpo;
Sentar e erguer com inclinao do eixo do corpo.

Pode-se comentar que, alm dos itens mencionados anteriormente, a
metodologia MTM considera nos movimentos executados, as variveis:

Distncia do movimento;
Grau de dificuldade.

Segundo a MTM do Brasil (2005), a publicao atualmente vlida da Tabela de
Valores Normais de Tempo a MTM-Data-Card 101 A, edio de 1955, da
associao MTM dos EUA e Canad. Na Tabela Original MTM 101 se baseiam as
tabelas nacionais reconhecidas pelo Diretrio Internacional. Ocorrendo desta forma,
uma concordncia em nvel internacional, onde a nica diferena encontrada a
traduo das medidas em polegadas para o sistema mtrico, para diversas
Associaes Nacionais mostradas nas Tabelas 9, 10 e 11.
Toma-se como exemplo, a Tabela 8, com a base de dados da Tabela MTM.
Nota-se pelos dados apresentados na Tabela 8, que o tempo necessrio para se
alcanar um objeto, no uma simples interpolao de valores em relao a
distncia, mas sim tempos estudados para cada uma das condies.

71

Tabela 8 Influncias da distncia e grau de dificuldade nos movimentos (MTM do Brasil, 2005)

Tipo de movimento Distncia (cm) Tempo (seg)
Alcanar um objeto solitrio que
se encontra sempre exatamente
no mesmo lugar
8 0,2
se encontra sempre exatamente
no mesmo lugar
80 0,7
se encontra misturado com
outros, sendo necessrio sua
escolha
8 0,3
se encontra misturado com
outros, sendo necessrio sua
escolha
80 1,0

Novaski e Sugai (2002) comentam que o conceito e o mtodo MTM, no
ficaram estticos ao longo do tempo segundo Tabela 12, ocorrendo uma evoluo
do conceito inicialmente elaborado em 1948, atingindo-se altos nveis de
aperfeioamento e sofisticao, acabando por ter aplicaes bastante diversificadas.
Colocando o autor, vrias observaes em relao alguns dos mdulos MTM:

MTM-UAS e MEK: So mdulos continuamente desenvolvidos, sendo
ratificados pelos novos processos compactados;
MTM-SD: So dado padro desenvolvido pela Associao MTM Alem desde
1965, e propagados em todas as regies em que se fala o idioma alemo,
sendo o Sistema de Dados Standards, o nico que teve aceitao plena na
regio. O MTM-SD da Associao Alem encontra-se disponvel em variados
nveis de complexidade, sendo composto por mdulos de extenses
diferentes, e j traduzido para vrios idiomas;
MTM 2: um mdulo que foi desenvolvido pela Associao MTM da Sucia,
exercendo um papel muito importante na Escandinvia e na Gr-Bretanha,
porm na, Alemanha, o mdulo no encontrou muita receptividade;
MTM Sichprfen ou Controle visual: um processo para avaliar as atividades
considerando-se o tamanho de campo de visual, o ajuste e o deslocamento
dos olhos.
72

Tabela 9 Tempos normalizados MTM (MTM do Brasil, 2005)
1E
1D
1A
2
5
B
A
E
D E D E D E D E O W O W O W O W O W O W
A, E X X X X X
B X X X X X X X X X
C, D X X X X X
A, Bm X X X
B X X X X X X
C, D X X X
1A, 2, 5
1B, 1C X
4
1S X
1SS, 2S
1NG, 2SS, 2NS
1E, 1D
2
W = Dentro do Campo Normal de Viso
Possibilidade de execuosimultnea: O = Fora do Campo Normal de Viso
E = Manejo fcil
Facil D = Manejo difcil AP = Prevenir - Verificar cada caso
Difcil P3 = Juntar - Sempre dificil
Com prtica D3 = Separar - Normalmente difcil
RL = Soltar - Sempre fcil
Simbolo TMU
ET

T
15,2 =
D
Max. 20,0
EF 7,3
Separar
D
Alcanar
R
Mover
M
Pegar
G
Juntar
P
1B
1C
C B
Separar
D
Juntar
P
Pegar
G
A
Bm
C
D
Mover
M
A utilizao desta Tabela sem os conhecimentos bsicos de MTM poder conduzir o usurio a resultados falsos
1 100000 - -
TMU Segundo
Alcanar
R
2
1NS
2SS
2ns
1SS
2S
1S 4
1666,7 - 1 -
Mnuto Hora
1 0,036 0,006 0,00001
MTM
Tabela de Tempos Normalizados
Associao Alem de MTM
Elbchaussee 352, 22609 Hamburg
Tel.: (0049) 40-823011 -m Faz.: (0049) 40-826594
Examinar (Eye Focus)
T = Torcer - Normalmente fcil com todos os
Movimentos Bsicos, excto quando o Torcer for
controlado ou houver um separar
Movimentos Bsicos que no figuram nessa tabela
Unidades de Tempo
Os valores de Tempo desta Tabela correspondem ao Grau
de Rendimento 100% conforme LMS
Movimentos Bsicos Simultneos
Funes Visuais
Descrio
Movimento dos Olhos (Eye Travel)
T = Distncia entre os pontos observados
D = Distncia dos olhos linha dos pontos observados
27,8 1 - -

73

30 45 60 75 90 105 120 135 150 165 180
S Pequeno 2,6 3,5 4,1 4,6 5,4 6,1 6,6 7,4 8,1 8,7 9,4
M Mdio < 1 at 5 4,4 5,5 6,5 7,5 8,5 9,8 10,6 11,6 12,7 13,7 14,8
L Grande > 5 at 16 8,4 10,5 12,3 14,4 16,2 18,3 20,4 22,2 24,3 26,1 28,2
Simb. TMU
Extenso de
Movimento
FM
FMP
8,5
19,1
at 10 cm
LM-
7,1
0,5
at 15 cm
cada cm adicional
SS-C1
SS-C2
17,0
0,2
34,1
0,2
at 30 cm
cada cm adicional
at 60 cm
cada cm adicional
TBC 1
TBC 2
18,6
37,2
B, S, KOK
AS, AS, AKOK
29,0
31,9
KBK
AKBK
69,4
76,7
SIT
STD
34,7
43,4
W-P
W-PO
W-PL
15,0
17,0
17,0
por passo
por passo
por passo
ngulo de Toro em Graus
em Kg Esforo Simb.
Descrio do Movimento
Corpo, Perna e Movimentos de P
Sentar-se
Levantar-se
Andar sem obstculos
Andar com obstculos
andar com carga
Os dados inscritos correspondem todos aos da Tabela Original - MTM 101 a 1955
Direitos autorais legalmente protegidos - Reproduo Proibida - Copyright 1955, 1965
Registrado no cadastro de autores do Registro de Patentes da Alemanha sob n 59
Propriedade da REFA Associao para o Estudo do Trabalho e a Organizao Empresarial
Movimento do P
Movimento do P com forte presso
Movimento da Perna
Passo Lateral , deslocamento lateral do eixo do corpo
Caso I: O passo lateral est terminado quando a perna movida tocar novamente o solo
Caso II: A segunda perna movida deve tocar novamente o solo antes de poder ser iniciado o movimento seguinte
Toro do corpo para a esquerda ou para a direita de 45 - 90
Caso I : A toro do corpo est terminada quando a perna movida tocar novamente o solo
Caso II: A segunda perna movida deve tocar novamente o solo antes de poder ser iniciado o movimento seguinte
Inclinar, abaixar, ajoelhar sobre um joelho
Levantar-se
Ajoelhar sobre os dois joelhos
Levantar-se

74

R-A R-B
R-C
R-D
R-E
mR-A
R-Am
mR-B
R-Bm
m -
Valor
para B
at 2 2,0 2,0 2,0 2,0 1,6 1,6 0,4
4 3,4 3,4 5,1 3,2 3,0 2,4 1,0
6 4,5 4,5 6,5 4,4 3,9 3,1 1,4
8 5,5 5,5 7,5 5,5 4,6 3,7 1,8
10 6,1 6,3 8,4 6,8 4,9 4,3 2,0
12 6,4 7,4 9,1 7,3 5,2 4,6 2,6
14 6,8 8,2 7,9 7,8 5,5 5,4 2,6
16 7,1 8,8 10,3 8,2 5,8 5,9 2,9
18 7,5 9,4 10,8 8,7 6,1 6,5 2,9
20 7,8 10,0 11,4 9,2 6,5 7,1 2,9
22 8,1 10,5 11,9 9,7 6,8 7,7 2,8
24 8,5 11,1 12,5 10,2 7,1 8,2 2,9
26 8,8 11,7 13,0 10,7 7,4 8,8 2,9
28 9,2 12,2 13,6 11,2 7,7 9,4 2,8
30 9,5 12,8 14,1 11,7 8,0 9,9 2,9
35 10,4 14,2 15,5 12,9 8,8 11,4 2,8
40 11,3 15,6 16,8 14,1 9,6 12,6 2,8
45 12,1 17,0 18,2 15,3 10,4 14,2 2,8
50 13,0 18,4 19,6 16,5 11,2 15,7 2,7
55 13,9 19,8 20,9 17,8 12,0 17,1 2,7
60 14,7 21,2 22,3 19,0 12,6 18,5 2,7
65 15,6 22,6 23,5 20,2 13,5 19,9 2,7
70 16,5 24,1 25,0 21,4 14,3 21,4 2,7
75 17,3 25,5 26,4 22,6 15,1 22,8 2,7
80 16,2 26,9 27,7 23,9 15,9 24,2 2,7
Smbolo TMU
G1A 2,0
G1B 3,5
A1C1 7,3
G1C2 8,7
G1C3 10,8
G2 5,6
G3 5,6
G4A 7,3
G4B 9,1
G4C 12,9
G5 0,0
Smbolo TMU Smbolo TMU
RL1 2,0 RL2 0,0
Soltar - RL (Release)
Descrio Descrio
Atravs da abertura dos dedos Atravs da eliminao do contato
Tempo Normalizado em TMU
Ext. do
Mov.
Em cm
Alcanar um objeto solitrio que se
encontra sempre exatamente no mesmo
lugar, que est na outra mo ou sobre o
qual a outra mo repousa
Alcanar um objeto solitrio, que de
ciclo em ciclo da operao se encontra
em lugar diferente
Alcanar um objeto que se encontra
misturado com outros iguais ou
diferentes, sendo necessrio sua
escolha.
Descrio dos Casos
A -
B -
C -
D -
Pegar G (Grasp)
Descrio dos Casos
Pegar um objeto fcil de pegar, que se encontre solitrio
Pegar um objeto muito pequeno ou um objeto plano que se encontra sobre uma supercfie plana
Alcanar um objeto muito pequeno ou
que exija um pegar exato ou com
cuidado
Colocar a mo em local indeterminado
para obter o equilbrio, para preparar-se
para o prximo movimento, ou para
retirar a mo da zona de trabalho
E -
Pegar por contato: Conseguir o controle suficiente sobre um objeto atravs do contato, de forma a poder executar o movimento
bsico seguinte
> 12 mm
6 at 12 mm
< 6 mm
Pegar um objeto aproximadamente cilindrico; com dificuldade devido a existncia de obstculos em um
lado e debaixo
> 25 x 25 x 25 mm
Pegar escolhendo: Pegar um objeto que se encontra misturado com outros, exigindo procura e seleo
6 x 6 x 3 at
25 x 25 x 25 mm
< 6 x 6 x3 mm
Repegar: Mudar o ponto de controle de um objeto, sem perder o controle do mesmo
Transferir: Uma mo assume o controle de um objeto, enquanto a outra mo deixa de control-lo

Fonte: REFA (1994a)

75

M-A M-B M-C
Mm-b
m-Bm
m-
valor
para B
Peso
em
Kg
Fator W
Cis.
SC
at 2 2,0 2,0 2,0 1,7 0,3
4 3,1 4,0 4,5 2,8 1,2
6 4,1 5,0 5,8 3,1 1,9
8 5,1 5,9 6,9 3,7 2,2
10 6,0 6,8 7,9 4,3 2,5
12 6,9 7,7 8,8 4,9 2,8
14 7,7 8,5 9,8 5,4 3,1
16 8,3 9,2 10,5 6,0 3,2
18 9,0 9,8 11,1 6,5 3,3
20 9,6 10,5 11,7 7,1 3,4
22 10,2 11,2 12,4 7,6 3,6
24 10,8 11,8 13,0 8,2 3,6
26 11,5 12,3 13,7 8,7 3,6
28 12,1 12,8 14,4 9,3 3,5
30 12,7 13,3 15,1 9,8 3,5
35 14,3 15,5 16,8 11,2 3,3
40 15,8 15,6 18,5 12,6 3,0
45 17,4 16,8 20,1 14,0 2,8
50 19,0 18,0 21,8 15,4 2,6
55 20,5 19,2 23,5 16,8 2,4
60 22,1 20,4 25,2 18,2 2,2
65 23,5 21,5 26,9 19,5 2,1
70 25,2 22,8 28,5 20,9 1,9
75 26,7 24,0 30,3 22,3 1,7
80 26,3 25,2 32,0 23,7 1,5
E D
5,6 11,2
9,1 14,7
10,4 16,0
16,2 21,8
19,7 25,3
21,0 26,6
43,0 48,5
46,5 52,1
47,8 53,4
Simb. TMU
APA 10,6
APB 16,2
Simb. Ajuste E D
D1 Folgado 4,0 5,7
D2 Justo 7,5 11,8
D3 Firme 22,9 31,7
Ext. do
Mov. Em
cm
Tempo Normalizado em TMU
A -
B -
C -
Descrio dos Casos
4 1,07 2,8
6 1,12 4,3
Com Esforo Fsico
1 1,00 0,0
2 1,04 1,6
1,17 5,8
10 1,22 7,3
8
13,4
12 1,27 8,8
14 1,32 10,4
Mover um objeto
para a outra mo ou
contra um encosto
Mover um objeto
para um local
aproximado ou
undeterminado
Mover um objeto
para um local
exatamente
determinado
Simb. Ajuste
20 1,46 14,9
22 1,51 16,4
16 1,36 11,9
18 1,41
Simetria
S
S
NS
Descrio Alinhar mm
0,4 Necessrio forte presso
Desnecessrio presso
Necessrio leve presso
Folgado
Justo
Firme
Fora grande - forte retrocesso, acima de 10 cm
Premir - AP (Apply - Pressure)
RLF - 3,0 Reduzir fora
Descrio Componentes
Sem repegar AF + DM + RLF
Com repegar G2 + APA
AF - 3,4 Empregar fora
DM - 4,2 Tempo mnimo de manter fora
Juntar - P (Position)
Separar - D (Disangage)
Descrio
Fora muito pequena - retrocesso reduzido
Mdia fora - fraco retrocesso, at 10 cm
SS
SS
NS
SS
NS
S
P1
P2
P3
6,0
1,5

76

Quadro 12 Evoluo do MTM (MTM do Brasil, 2005)
1970 MTM - SD (Dados Standart) - Desenvolvimento pela Associao MTM Alem
MTM - 2: desevolvido pela Associao MTM da Sucia
MTM - 3: representa uma compactao adicional ao MTM - 2
MTM - BSD - dados para "escritrio-especialista"
1980 MTM - UAS - sistema de anlise universal - produo em srie
MTM - MEK - voltado para produo de peas avulsas e sries pequenas
PROKON - Construo adequada da linha produo
2000
MTM - Sichprfen - Tarefas realizadas com controle visual

Conforme Quadro 12, pode-se concluir que ainda ocorre uma efetiva evoluo
do conceito inicialmente elaborada em 1948, atingindo-se altos nveis de
aperfeioamento e de sofisticao, tendo estas aplicaes planejadas bastante
diversificadas.
Importante levar-se em conta, que a unidade de tempo adotada na Tabela
MTM, o TMU, que significa unidade de medida de tempo (Time Measurement
Unit). Esta unidade 1/100.000 hora = 1 TMU, ou seja, conforme Tabela 13.

Tabela 13 Tabela de converso entre unidades de tempo (MTM do Brasil, 2005)
1 TMU 0,036 Segundos
1 TMU 0,0006 Minuto
1 TMU 0,00001 Hora

Entende-se que a aplicao de todo este cuidado antes do incio de produo,
tende-se a criar um processo de padronizao de trabalho, definindo-se o tipo de
abastecimento, sequncia, movimentao do colaborador no posto de trabalho e
consequentemente as condies ergonmicas necessrias para o trabalhador.
Segundo Slack, Chamber e Johnston (2007), pode-se tomar como exemplo das
vantagens da padronizao de trabalho a fbrica Nummi - New United Motor
Manufacturing, instalada em Freemont na Califrnia. Em 1982, a GM acabou por
77

fechar a Nummi, devido baixa produtividade, baixa qualidade dos produtos, alto
absentesmo (em torno de 20%), graves problemas com as representaes
trabalhistas (que possua uma reputao nacional de militncia e greves sem
organizao), alm do abuso do lcool e drogas dentro e fora da fbrica.
Em 1983, a Toyota assinou um contrato para fabricar um carro, projetado e
produzido pelos mtodos japoneses, a ser vendido com nome da GM. Em 1984, a
fbrica Nummi foi aberta, incrementando progressivamente em dois anos seus
nveis de produo, contratando mais trabalhadores, inclusive cerca de 85 % dos
quais haviam anteriormente trabalhado na fbrica antes da GM fech-la.
No fim de 1986, a produtividade da Nummi, foi mais do que o dobro da antiga
fbrica, e maior que qualquer outra fbrica da GM, com produtividade e qualidade,
quase to grande como a fbrica da Toyota de Takaoka e com ndice de
absentesmo de cerca de 3 a 4%.
Entre as razes para o sucesso da fbrica da Nummi, foram identificados:
metas organizacionais mais claras, abordagem seletiva no recrutamento,
padronizao do trabalho, o orgulho de trabalhar com um produto mais bem
projetado e padronizao das tarefas, resultando em menos variabilidade no
desempenho dos colaboradores.

2.10 Balanceamento de linha

Dentro dos estudos sobre a importncia do fluxo de produo, o
balanceamento de linha toma uma posio especial por ser amplamente utilizado
nas empresas e se mostrar simples em equilibrar a carga nos postos. Para Taylor
(1929), a melhor forma de fazer isto dividir o trabalho nos seus elementos e
cronometr-los independentemente. Pois o mtodo s aplicado nos processos
onde as etapas so sequenciais e seus tempos esto bem definidos.
De acordo com Vieira (2009), balancear uma linha ajust-la as atividades da
demanda, buscando maximizar e unificar a carga de trabalho.
Dentre as decises mais importantes a se tomar no balanceamento de uma
linha, Slack, Chambers e Johnston (2007) citam:

Que tempo de ciclo necessrio?
78

Quantos estgios so necessrios?

Para Vieira (2009), pode-se balancear uma linha seguindo algumas etapas:

Levantamento da demanda dos produtos;
Diviso do processo de fabricao em operaes;
Definio do tempo das operaes;
Clculo do tempo terico de ciclo;
Definio do nmero de estaes de trabalho;
Balanceamento dos tempos nas estaes de trabalho;
Clculo do ndice de utilizao do operador;

O levantamento da demanda do produto e a diviso do seu processo de
fabricao em operaes so dados de mercado ou produo bsicos, assim como
a definio dos tempos de cada operao, que podem ser cronometrados e apenas
a sua mdia considerada.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2007), o Tempo de Ciclo o
tempo que decorre entre a finalizao de dois produtos.
O nmero de estaes de trabalho necessrio para que se atenda a produo
informada calculado considerando o tempo total para se produzir cada unidade
(coletado na etapa de definio dos tempos das operaes) e segundo Vieira
(2009).
Depois de definido o nmero de estaes, as tarefas e nmero de pessoas
adequado para trabalhar em cada estao alocado de acordo com o tempo
necessrio para se executar uma ou mais operao em relao ao tempo de ciclo,
por exemplo, um processo com Tempo de Ciclo de 1,5 minutos pode comportar em
uma mesma estao duas operaes cuja soma dos tempos seja 1,2 minutos.
Por fim, o ndice de uso do operador calculado a partir da proporo de
ociosidade e trabalho de cada pessoa ou estao. Portanto se uma estao
executar as operaes em uma mdia de 1,2 minutos e o tempo terico de ciclo for
1,5 minutos, pode-se dizer que a eficincia do mesmo 80% (1,2 1,5 x 100).
Para Johnson e Montgomery (1974), o problema de balanceamento de linha
consiste em determinar as tarefas individuais para cada estao de trabalho de tal
79

modo que o desempenho da linha seja otimizado. Se uma linha perfeitamente
balanceada ento todas as estaes tm igual quantia de trabalho para
desempenhar e o fluxo suave do produto no demora a ser alcanado.
Slack, Chambers e Johnston (2007) fazem uma observao quanto ao
balanceamento que vai alm da questo o da linha de montagem. Assim, por
exemplo, uma empresa que possui uma linha de montagem com capacidade para
800 unidades de um determinado produto, no somente monta estes produtos, mas
tambm fabrica, se no todas as maiores parte das peas que o compem. Deste
modo, a seo de manufatura destas peas deve ser capaz de produzir o volume
suficiente de peas para atender a linha de montagem.
Conforme Duarte (2003), o balanceamento de linha consiste em harmonizar
todas as atividades ligadas ao processo produtivo, focando o processo de uma
forma macro (matria prima produto acabado) ou de forma micro (clulas de
manufatura, linha de montagem).

80

3. METODOLOGIA

Os procedimentos metodolgicos empregados quando da realizao das
pesquisas, de acordo com as consideraes de Gil (1991), classificam este trabalho
no ponto de vista metodolgico, por ser um estudo de caso, em funo de
possibilitar uma profundidade e riqueza maior, dando assim mais embasamento
pesquisa. Do ponto de vista terico, as razes citadas por Marx e Engels (1998),
para que o mtodo de estudo de caso possa ser considerado adequado, coincidem
em sua totalidade com o problema que se est analisando.
Conforme Yin (2001), o estudo de caso uma forma de se fazer pesquisa
social emprica ao investigar um fenmeno atual dentro de seu contexto de vida-real,
onde as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente definidas e na
situao em que mltiplas fontes de evidncias so usadas.
Com o auxlio da reviso bibliogrfica e do conhecimento tcnico do problema,
utiliza-se um mtodo bastante utilizado para examinar, de forma abrangente,
diferentes concluses sobre o tema a ser estudado. No caso deste trabalho, o
estudo de caso foi relevante para a abordagem terica e tcnica, mostrando os
problemas e possveis solues. Utilizou-se uma abordagem de busca de melhorias
em outras empresas do grupo, verificando cada item mostrado na mesma, e assim
chegando a algumas sugestes possveis de melhorias.
Trata-se de uma abordagem qualitativa onde ser realizada uma observao
sistemtica nas operaes do posto de montagem, em que sero observados
possveis meios de se obter informaes de processos mais robustos em ergonomia,
qualidade ou tempo de operao. A pesquisa traz, tambm, abordagem quantitativa,
onde sero medidos vrios parmetros decorrentes de mudanas no processo:
tempo de montagem, avaliar aspectos de ergonomia, incidncia de erros e falhas de
montagem, retrabalhos, e outros.
A maioria das empresas no contexto atual visa minimizar os custos com
reduo de efetivos, reduo no custo de um produto, ou ainda na reduo da
prpria qualidade. Vendo este mercado, hoje se faz cada vez mais necessrio
pensar em melhorias relacionadas a layout, operaes, tempos e ergonomia nos
postos de trabalho e com isso o estudo foi dividido em:

81

Anlise do layout atual
Anlise das operaes e tempos atuais
Avaliao Ergonmica atual
Proposta de melhoria de layout
Proposta de melhoria das operaes e tempos
Proposta de melhoria e avaliao ergonmica

Na Figura 13 tem-se um diagrama que mostra a abordagem concisa desta
metodologia estudada.

Figura 13 Estrutura metodolgica do trabalho

Para o estudo em questo, foram selecionados trs postos, os quais so
nomeados segundo suas operaes principais. O primeiro deles, Filme capot,
compreende a colocao de filme protetor sobre o capot do veculo na sada da linha
de montagem. O segundo, Filme TETO, corresponde colocao do mesmo filme
sobre o teto do veculo. J o posto ECOM onde ocorre a liberao do veculo para
comercializao. Outras montagens tambm so realizadas nos postos listados, que
sero apresentadas no decorrer do estudo de caso.
82

Os trs postos utilizam cinco operadores, sendo dois no primeiro posto, dois no
segundo e um no terceiro. Esses postos se localizam no final da linha de produo
de veculos da empresa estudada. So utilizados alguns mobilirios como ser
detalhado na anlise do layout, e para a realizao das suas operaes ir se
abordar o tempo dentro da anlise das operaes e tempos atuais e a ergonomia
dentro da avaliao ergonmica atual.

Figura 14 Esquematizao do final da Linha de Montagem

Os postos em estudo esto dispostos, conforme mostrado na Figura 14, no final
da linha de produo. Dentre eles h postos sem operaes, ficando o operador livre
para se deslocar entre outros passos enquanto o veculo percorre a linha de
montagem e ele realiza suas operaes. Cada posto foi monitorado e os
deslocamentos analisados.
83

A fim de identificar os desperdcios, foram mapeadas as operaes e tempos
dos postos. As operaes foram buscadas nas folhas de processo, que so
documentos de processo que definem as atividades a serem realizadas em cada
posto e como elas devem ser conduzidas. Os tempos dos postos foram
determinados em linha, de forma global, com a utilizao do cronmetro.
Pensando no bem-estar humano e no desempenho do sistema e a fim de
contribuir para o projeto e avaliao das operaes e ambientes de cada posto em
estudo, bem como de torn-los compatveis com as necessidades, habilidades e
limitaes dos operadores, os postos foram avaliados ergonomicamente.
Contudo, a anlise foi limitada ao que se refere ergonomia do Espao de
trabalho, pois esse o item com maior impacto na meta do estudo. Para tal, foi
seguida a metodologia Ergonomics Section Institute of Occupational Health, a fim de
obtermos base para perceber aspectos passveis de melhorias. Ento se decomps
as atividades em indicadores observveis, sendo eles: rea do trabalho horizontal,
altura do plano de trabalho, viso, ferramentas manuais e outros equipamentos,
quantificando-os e gerando uma apreciao global do espao de trabalho.
Com as informaes de processos, tempos e deslocamentos dos trs postos
estudados, analisou-se cada caso. As propostas foram desde uma simples
orientao ao operador para modificar algum procedimento, a mudana de um
mobilirio utilizado ou do layout do posto. Cada um dos aspectos abordados
anteriormente (Layout, Operaes e Tempos e Ergonomia) sero novamente
discutido para uma situao proposta.
J sobre os tempos associados s operaes e bem como aos deslocamentos
so, na proposta, analisados a partir dos mtodos de MTM Methods Time
Measurement. Aqui o MTM se mostra como uma ferramenta para elaborao do
estudo da linha de montagem com preciso.

84

4. ESTUDO DE CASO

4.1. Anlise do Layout

4.1.1. Anlise do Layout do Posto Filme CAPOT

A Figura 15 aborda o Posto Filme CAPOT no que se refere ao layout do posto e
movimentao dos operadores. Os deslocamentos representados com linhas
pontilhadas se referem ao operador x, os representados por linhas tracejadas, o
operador y. O mesmo posto mostrado em instantes diferentes para demostrar o
deslocamento do veculo e as posies relativas dos operadores ao decorrer do
tempo.
Percebe-se que o operador inicia a montagem fora do seu posto. O que faz
com que o mesmo se desloque mais do que o necessrio para realizar suas
atividades.

Figura 15 Representao do deslocamento do operador no Posto Filme CAPOT

Legenda:
A: Lixeira
B: Mobilirio para rolo de filme a ser aplicado no capot
.
Cada operador percorre um trajeto, saindo da posio 1, passando pelas
posies intermedirias 2 e 3 at chegar a posio 4. Assim, cada operador faz 3
85

deslocamentos, sendo que para tal o operador y realiza 13 passos e o operador x
15 passos. O veculo no qual o operador est trabalhando mostra-se destacado na
Figura 15. A rea de cada posto de 5,28m de largura e 6,20m de comprimento (j
contando com a borda de linha), cada posto tem 32,74m. Como h um posto entre
os postos de colocao de filme no veculo, utilizado por ambos, essa rea divida
por dois e somada a rea utilizada por cada um. Assim, o posto filme CAPOT utiliza
32,74m + 16,37m = 49,10m.

4.1.2 Anlise do Layout do Posto Filme TETO

A Figura 16 retrata o Posto Filme TETO no que se refere ao layout do posto e
movimentao dos operadores. No posto 2 so dois operadores: w e z, que se
deslocam conjuntamente de acordo com a Figura 16. Novamente, as diferentes
linhas, pontilhada e tracejada, representam os diferentes operadores
respectivamente. Para melhor compreenso tem-se ento o posto representado em
momentos distintos. A observar que o operador inicia suas atividades fora do seu
posto, assim como no Posto Filme CAPOT.

Figura 16 Representao do deslocamento do operador no Posto Filme TETO

Legenda:
A: Lixeira
B: Mobilirio para rolo de filme a ser aplicado no teto

86

No caso, os operadores saem da posio 1, passando pelas posies
intermedirias 2, 3 e 4 e chegam at posio final 5. Assim cada operador realiza 4
deslocamentos ao todo, sendo que o operador z realiza 21 passos e o operador w
24 passos. Nota-se que os operadores realizam deslocamentos distintos e que
esses se referem apenas s operaes realizadas no veculo em destaque.
A rea utilizada pelo posto a soma da rea do prprio posto de 32,74m
(6,20m de comprimento vezes 5,28m de largura) com a metade da rea do posto
que utiliza juntamente com o posto filme CAPOT de 16,37m, totalizando 49,10m.

4.1.3 Anlise do Layout do posto ECOM

A Figura 17 aborda o posto ECOM no que se refere ao layout e movimentao
dos operadores. Os deslocamentos referentes ao posto ECOM, representam os
diferentes posicionamentos que o nico operador k percorre durante a realizao
das suas atividades. Mais uma vez, o mesmo veculo e posto foram representados
em diferentes momentos e verifica-se que o operador inicia suas atividades em um
posto anterior e que o mobilirio que utiliza fica um posto posterior ao seu.

Figura 17 Representao do deslocamento do operador no Posto ECOM

Legenda:
A: Lixeira
B: Mobilirio com computador para utilizao ECOM
C: Mobilirio para armazenagem de peas
87

Para fazer as operaes destinadas ao posto em questo em cada veculo, o
operador sai da posio inicial 1, passa pelas posies 2, 3 e 4 chegando posio
5. Fazendo ao todo 4 deslocamentos e realizando 43 passos no total. O veculo no
qual os operadores esto trabalhando aparece destacado na Figura 17.
A rea utilizada pelo posto compreende o posto anterior, onde o operador inicia
suas atividades, o prprio posto e o posto seguinte, utilizado pelo mobilirio. Assim,
tem-se que a rea utilizada pelo posto ECOM 3 x 32,74m = 98,2m.

4.2 Operaes e tempos

4.2.1 Operaes e Tempos Posto Filme CAPOT

O posto em questo utiliza dois operadores, que realizam praticamente as
mesmas tarefas simultaneamente, cada um de um lado do veculo.
As tarefas do primeiro posto se resumem na aplicao do filme protetor no
capot do veculo e suas operaes secundrias. Alm do deslocamento sofrido para
realizar tais atividades. Aqui, considera-se as operaes secundrias como
integrantes da operao principal. Ou seja, APLICAO DE FILME PROTETOR
NO CAPOT LE compreende as atividades de: retirar o filme do rolo, cortar, aplicar
sobre o capot, passar a esptula para retirar as bolhas, recortar o excesso de filme e
descart-lo, referentes ao lado esquerdo do veculo. Assim como APLICAO DE
FILME PROTETOR NO CAPOT LD compreende as mesmas atividades, mas
referentes ao lado direito. Uma vez que cada lado do veculo feito por um
operador.

88

Tabela 14 Tempos Cronometrados Posto Filme CAPOT

Na Tabela 14 tm-se os tempos cronometrados das atividades principais
desse posto. Foram cronometrados 5 tempos por dia no perodo de uma semana e
ento calculados as mdias e os desvios padres. Os tempos mdios associados s
operaes citadas, alm dos tempos mdios associados aos deslocamentos, so
relacionados na Tabela 15.

89

Tabela 15 Atividades e Tempos Posto Filme CAPOT

4.2.2 Operaes e Tempos Posto Filme TETO

O segundo posto tambm utiliza dois operadores com tarefas praticamente
iguais e dependentes entre si. A operao principal a aplicao do filme protetor
no teto do veculo. Tambm tem-se o deslocamento do operador.
Novamente considera-se as operaes secundrias como integrantes da
operao principal. No caso, APLICAO DE FILME PROTETOR NO TETO LE
compreende as atividades de: retirar o filme do rolo, cortar, aplicar sobre o teto,
passar a esptula para retirar as bolhas, recortar o excesso de filme e descart-lo,
referentes ao lado esquerdo do veculo. Assim como APLICAO DE FILME
PROTETOR NO TETO LD compreende as mesmas atividades, mas referentes ao
lado direito. Uma vez que cada lado do veculo feito por um operador.

90

Tabela 16 Tempos Cronometrados Posto Filme TETO

Tm-se os tempos cronometrados das atividades na Tabela 16. Foram
cronometrados 5 tempos por dia no perodo de uma semana e calculados as mdias
e os desvios padres. Os tempos mdios, as operaes e deslocamentos sofridos
so mostrados na Tabela 17.
91

Tabela 17 Operaes e Tempos Filme TETO

4.2.3 Operaes e Tempos Posto ECOM

O Posto ECOM, por sua vez, possui apenas um operador, que se desloca
livremente para realizar suas atividades. As operaes principais so: Troca de
fusvel, montagem da tampa da caixa de fusveis, a Porta ECOM - que consiste na
liberao do veculo para venda e a Passagem do Pocket (equipamento eletrnico
que faz a zeragem do veculo, excluindo do seu histrico os defeitos que no so
reais).
As operaes secundrias esto compreendidas nas operaes principais. Na
TROCA DO FUSVEL tem-se a montagem da pina do fusvel e a troca do fusvel
em si. Em MONTAGEM DA TAMPA DA CAIXA DE FUSVEIS s tem-se a
montagem da pea. J em PORTA ECOM compreende-se a entrada ECOM,
carimbar o dossier, validar zeragem de Kilometragem, comparar VIS de dossier com
o da etiqueta, dar entrada no sistema com dossier, arquivar dossier e colar etiqueta
ECOM no para-brisa. Na PASSAGEM POCKET ECOM h a conexo do pocket e a
desconexo do mesmo.

92

Tabela 18 Tempos Cronometrados Posto ECOM

Na Tabela 18 so indicados os tempos cronometrados das atividades do posto
em questo. Novamente foram cronometrados 5 tempos por dia no perodo de uma
semana e depois calculados as mdias e os desvios padres. As operaes e
tempos mdios do posto, inclusive o tempo mdio relacionado ao deslocamento,
esto mostradas na Tabela 19.
93

Tabela 19 Atividades e Tempos ECOM

4.2.4 Sntese dos Tempos e Capacidade Produtiva

Para cada um dos postos foi determinado:

Top ou Tempo de operao: soma dos tempos das operaes que
preconizadas nos documentos de processo;
Tdesl ou Tempo de deslocamento: soma dos tempos dos deslocamentos
sofridos pelo operador;
Tc ou Tempo de ciclo: soma do Tempo de operao e Tempo de
deslocamento.

Os resultados so sintetizados na Tabela 20.

94

Tabela 20 Sntese dos Tempos Atuais

Nota-se que o deslocamento representa uma parte significativa do tempo gasto
em cada posto, podendo ser analisando a fim de se eliminar desperdcios. J que o
deslocamento no agrega valor algum ao veculo.
Com as informaes da Tabela 20, pode-se calcular a capacidade de produo
de cada posto em veculos por hora. Para tal, divide-se 60 minutos pelo Tempo de
Ciclo, no caso de postos com mais de um operador, usa-se o maior Tempo de Ciclo,
destacados na Tabela 20. Gera-se ento a capacidade produtiva do posto em
veculos por hora. Os resultados esto na Tabela 21.

Tabela 21 Capacidade Produtiva dos Tempos Atuais

95

Como mostrado, a capacidade produtiva da linha de montagem como um todo,
se dependesse apenas desses postos, seria de no mximo 31,1 veculos por hora,
que a menor capacidade produtiva entre os postos, ou seja, a capacidade
limitante (o gargalo).

4.3 Anlises Ergonmicas

4.3.1 Anlise Ergonmica Posto Filme CAPOT

O espao de trabalho do Posto Filme CAPOT conta com um mobilirio para
sustentao do rolo de filme protetor que possui um instrumento para cort-lo. O
operador tambm precisa de uma lixeira para descartar o excesso de filme
recortado. Alm de um dispositivo para recortar esse excesso de filme e uma
esptula para retirar as bolhas de ar sob o mesmo. A Figura 18 mostra a ficha de
avaliao ergonmica utilizada.
A rea de trabalho horizontal tem a problemtica que o operador, ao aplicar o
filme sobre o capot, trabalha fora da zona de alcance normal. J a altura do plano de
trabalho e outros equipamentos so afetados mais criticamente pela de retirada do
filme do rolo, na qual o operador eleva os membros superiores at 20cm acima do
nvel do ombro, exercendo ainda certa fora para realizar tal operao.
A Viso e as Ferramentas manuais, por outro lado, foram avaliadas com
nota mxima. A distncia de viso boa, menor que 1m, e o ngulo de viso de at
45. O dispositivo para cortar o excesso de filme e a esptula tem dimenso, forma e
peso que permitem a boa pega e no exigem fora excessiva.

96

Ficha de Avaliao Data: 4 2011 N 1
Empresa: Setor:
Posto de Trabalho (PT): Local:
Descrio da tarefa, fases do trabalho (1, 2, 3...) :
Croquis e fotografias do PT:
A altura do plano de trabalho e
outros equipamentos se mostram
os itens mais prejudicados no
posto em questo, pois para retirar
o filme do rolo se faz necessrio
uma elevao considervel dos
membros superiores.
Comentrios:
A
Filme CAPOT
/ 10 /
Montagem
Fim da Linha
Mobilirio para rolo filme, dispositivo para recortar o filme
Retirar filme do rolo, cortar, colar no capot, esticar, passar
esptula, recortar excesso, descartar excesso.
2
2
1 1
A B
Legenda:
A: Lixeira
B: Mobilirio para rolo de filme a ser aplicado no Capot

Figura 18 Ficha de Avaliao Ergonmica do Posto Filme CAPOT

4.3.2 Anlise Ergonmica Posto Filme TETO

Para o posto Filme TETO, tambm se faz necessrio o uso de um mobilirio
para o rolo de filme com instrumento cortante, uma esptula e um dispositivo manual
para cortar o excesso de filme. Alm da lixeira para descartar o excesso de filme.
A Figura 19 mostra a avaliao ergonmica do local de trabalho.
97

Empresa: Setor:
Posto de Trabalho (PT) : Local:
Maior problemtica nos itens
altura do plano de trabalho e ou-
tros equipamentos, afetados pela
atividade de retirada do filme do
rolo. Alm disso, a prpria aplica-
o do filme no veculo tambm
prejudica o item altura do plano de
trabalho, pois o operador tambm
eleva seus membros superiores
de maneira prejudicial.
Comentrios:
A
Filme Teto
/ 10 /
Montagem
Fim da Linha
Mobilirio para rolo filme, dispositivo para recortar o filme
Retirar filme do rolo, cortar, colar no teto, passar
esptula, recortar excesso, descartar excesso.
3
3
2
2
1
1
A B
Legenda:
A: Lixeira
B: Mobilirio para rolo de filme a ser aplicado no teto
Figura 19 Ficha de Avaliao Ergonmica do Posto Filme TETO

A rea de trabalho horizontal prejudicada quando o operador aplica o filme
sobre o teto e estica seus membros superiores alm da rea normal de trabalho. J
a Altura do plano de trabalho tem duas atividades crticas, que so: a retirada do
filme protetor do rolo e a aplicao do mesmo sobre o teto, sendo que a primeira
desqualifica tambm o item Outros equipamentos. Ambas fazem com que o
98

operador eleve seus membros superiores consideravelmente acima do nvel do
cotovelo.
Os itens Viso e Ferramentas manuais no apresentam problemticas.
Tanto a distncia como o ngulo de viso compatvel com os adequados para as
atividades exercidas, uma vez que seu trabalho no requer tanta exigncia visual.

4.3.3 Anlise Ergonmica Posto ECOM

O Posto ECOM, por sua vez, utiliza um mobilirio com um computador, um
flow-rack para armazenagem das peas e uma lixeira para descartes de embalagens
plsticas. Tambm faz uso de alguns carimbos e do Pocket (equipamento eletrnico
que faz a zeragem do veculo, excluindo do seu histrico os defeitos que no so
reais). Sendo o local de trabalho avaliado segundo a Figura 20.
A rea de trabalho horizontal afetada pela montagem da tampa da caixa de
fusveis, o operador necessita pegar a pea no assoalho do banco dianteiro direito
do veculo quando se encontra sentado no banco dianteiro esquerdo. Contudo,
uma atividade pouco frequente, que no necessita de considervel esforo fsico e
de curta durao.
A Altura do plano de trabalho tem como atividades mais crticas a colocao
da tampa da caixa de fusveis e a prpria troca do fusvel, pois a caixa de fusveis se
encontra na parte inferior do painel, abaixo do volante, sendo preciso que o operador
trabalhe em uma altura abaixo da adequada. A troca do fusvel, pea pequena e que
exigiria uma distncia de viso e um ngulo de viso menor, tambm impacta
negativamente na avaliao da Viso.
J as Ferramentas manuais e Outros equipamentos nesse posto tm
avaliao mxima. Aqui o pocket e os carimbos so considerados de dimenso,
forma e peso adequados. O mobilirio com o computador e o mobilirio para
armazenagem de peas de confortvel utilizao.

99

Empresa: Setor:
Posto de Trabalho (PT): Local:
Nesse caso a viso o item mais
prejudicado do posto. Porque ao
trocar o fusvel, que uma pea
pequena, o operador no possui
um ngulo e distncia de viso
adequados.
Comentrios
A
ECOM
/ 10 /
Montagem
Fim da Linha
Mobilirio com Computador, Lixeira, Flow-Rack para condicionamento de peas
Montagem da tampa da caixa de fuzveis, entrada ECOM
passagem do pocket , troca do fusvel.
Legenda:
A: Lixeira
B: Mobilirio com computador para utilizao ECOM
C: Mobilirio para armazenagem de peas
1
2
3
Figura 20 Ficha de Avaliao Ergonmica do Posto ECOM

100

5. RESULTADOS E DISCUSSES

5.1 Melhorias no Layout

5.1.1 Melhorias no layout Posto Filme TETO

A Figura 21 representa o deslocamento do operador no Posto Filme TETO.

Figura 21 Representao do deslocamento do operador na proposta do Posto Filme TETO

Legenda:
A: Novo mobilirio para rolo de filme a ser aplicado no teto
B: Escada
C: Lixeira

O Posto Filme TETO na situao proposta possui novos mobilirios que
facilitaro as atividades do operador e o auxiliar ergonomicamente, questo a ser
abordada posteriormente. Aqui foca-se no fato de que com o novo mobilirio os
operadores necessitaro se deslocar menos para aplicar o filme protetor sobre o teto
do veculo, como ilustrado na Figura 21, j que aproveitam o deslocamento do
prprio veculo na linha de produo, alm de no precisarem levar o filme at o
veculo, pois esse se encontra suspenso sobre a linha na nova configurao.
Cada um dos operadores fica sobre uma plataforma, onde tambm h uma
lixeira para que o operador tenha sua disposio tudo o que precisa para realizar
101

suas atividades. Em linha tracejada est representado o Operador A e em linha
pontilhada o Operador B. Cada um sai da sua posio inicial 1, passa pela posio
intermediria 2 e chega a posio final 3, fazendo ao todo dois deslocamentos e 7
passos.
A rea utilizada pelo posto diminuiu, pois a realizao das operaes assim
como o mobilirio no ultrapassa mais o espao fsico do prprio posto. Agora se
utiliza apenas um espao de 5,28m de largura e 6,20m de comprimento, totalizando
32,74m, e no mais 49,10m como anteriormente.

5.1.2 Melhorias no layout Posto Filme CAPOT
Para aplicar o filme sobre o capot, o posto tambm ganha novo mobilirio, mais
alto, e agora subsequente da aplicao de filme sobre o teto. Na Figura 22 est a
representao do deslocamento dos operadores C e D, em linha tracejada e linha
pontilhada respectivamente, se deslocando para aplicar o filme no capot.

Figura 22 Representao do deslocamento do operador na proposta do Posto Filme CAPOT

Legenda:
A: Lixeira
B: Escada
C: Novo mobilirio para rolo de filme a ser aplicado no teto
D: Novo mobilirio para rolo de filme a ser aplicado no capot
102

Os operadores saem da posio 1, passam pelas posies intermedirias 2, 3
e 4 e depois chegam a posio final 5, percorrendo 4 deslocamentos ao todo.
A rea utilizada pelo posto diminuiu, pois o mobilirio no ultrapassa mais o
espao fsico do prprio posto, j a realizao das atividades do posto ultrapassa o
espao fsico destina ao mesmo, contudo o espao utilizado a mais j est sendo
aproveitado do posto Filme TETO, ou seja, j est sendo contabilizado. Agora ento
considera-se que a rea utilizada seja de apenas um espao de 5,28m de largura e
6,20m de comprimento o que resulta em 32,74m ao invs de 49,10m como na
situao atual.

5.1.3 Melhorias no layout Posto ECOM

O Posto ECOM conta os mesmo mobilirios, mas o incio das atividades do
operador orientado a ser realizado apenas quando o veculo chegar ao final do
passo anterior para diminuir o deslocamento relacionado. O nico operador percorre
um trajeto conforme ilustrado na Figura 23. Saindo da sua posio inicial 1,
percorrendo as posies intermedirias 2 e 3 e chegando a posio final 4, fazendo
ao todo 3 deslocamentos. Lembrando que o mesmo posto representado duas
vezes em momentos distintos para melhor entendimento do deslocamento sofrido.

103

Figura 23 Representao do deslocamento do operador na proposta do Posto ECOM

Legenda:
A: Mobilirio com computador para uso ECOM
B: Mobilirio Flow-Rack para armazenagem de peas
J rea utilizada pelo posto foi drasticamente reduzida, pois como o mobilirio
est contido no espao fsico do prprio posto e a realizao das atividades do posto
fora de seu espao j est sendo contabilizada na rea do posto Filme CAPO,
considera-se que a rea utilizada seja de um 5,28m de largura e 6,20m de
comprimento, resultando em 32,74m ao invs de 98,21m.

5.1.4 Melhorias no layout Geral

Verificou-se a necessidade do deslocamento do operador para que o mesmo
efetue suas atividades e se seria possvel rearranjar o layout dos postos a fim de
otimizar o trabalho.
Na Figura 24 tem-se um esquema dos arranjos fsicos, atual e proposto, dos
postos em estudo. Note que no novo arranjo tm-se os trs postos imediatamente
subsequentes na linha de montagem.
104

Figura 24 Esquematizao da proposta para os postos na Linha de Montagem

Agora a borda de linha foi organizada de tal forma que os mobilirios
correspondentes a cada posto utilizassem apenas o seu espao, assim no se faz
necessrio postos sem operaes entre eles e o deslocamento necessrio do
operador diminui.
Antes, tinha-se 49,10m para o posto Filme CAPOT, 49,10m para o posto
Filme TETO e 98,21m para o posto ECOM e 18,69m de espao entre as esteiras,
105

ao total 215,11m. J na situao proposta a rea utilizada passa a ser de 3 X
32,74m = 98,21m. Uma reduo de 54,34%.

5.2 Operaes e Tempos

As operaes dos postos propostos sero estudadas utilizando agora o mtodo
MTM, que se mostra uma ferramenta precisa e, uma vez aplicada, deixa o sistema
palpvel e passvel de mudanas rpidas e eficientes, pois cada atividade bem
detalhada e mensurada. Agora cada atividade necessria precisa ser mapeada e
ento analisada segundo a metodologia do MTM para que se possa utilizar esse
mtodo de maneira adequada e obter os tempos dos postos com maior veracidade.
As operaes associadas a cada posto sero para cada operador quando for o
caso, desmembradas em tarefas menores para facilitar as anlises. J o mtodo
utilizado assim como o tempo associado a cada operao e ao deslocamento sofrido
sero demostrados em cada item.

5.2.1 Operaes e Tempos Posto Filme TETO
No posto de colocao de filme sobre o teto do veculo, so utilizados dois
operadores, que realizam quase as mesmas operaes e em conjunto. A Tabela 22
mostra todas as atividades detalhadas, j no mais agrupa-se em atividades
principais, assim se faz a anlise de todas as atividades existentes. A Tabela contm
tambm os tempos associados e o mtodo utilizado.

106

Tabela 22 Atividades e Tempos Posto Filme TETO Proposto

Abaixo segue a anlise em MTM para todas as atividades nas quais foram
utilizadas tal mtodo, no caso todas as atividades do posto. Nas Tabelas 23 e 24
esto as anlises de MTM e os tempos associados. Para cada operador foi realizada
uma anlise.

107

Tabela 23 MTM Posto Filme TETO Proposto OPERADOR 1

108

Tabela 23 (continuao) MTM Posto Filme TETO Proposto OPERADOR 1

Tabela 24 MTM Posto Filme TETO Proposto OPERADOR 2

109


110


5.2.2 Operaes e Tempos Posto Filme CAPOT

No Posto de Filme CAPOT, so utilizados dois operadores, que realizam quase
as mesmas operaes e em conjunto. Na Tabela 25 tm-se todas as atividades do
posto agora detalhadas, alm dos tempos associados e o mtodo utilizado.
111

Tabela 25 Atividades e Tempos Posto Filme CAPOT
Proposto

Para todas as atividades na qual o MTM foi utilizado, no caso todas as
atividades do posto, tem-se a aplicao do mtodo. As Tabelas 26 e 27 mostram as
anlises de MTM e os tempos relacionados.

112

Tabela 26 MTM Posto Filme CAPOT Proposto OPERADOR 1

113

Tabela 26 (continuao) MTM Posto Filme CAPOT Proposto OPERADOR 1

114


Tabela 27 MTM Posto Filme CAPOT Proposto OPERADOR 2

115


116


5.2.3 Operaes e Tempos Posto ECOM

O posto ECOM, por sua vez, utiliza apenas um operador. Todas as suas
atividades tambm passam a ser descritas. Os tempos de cada operao bem como
o mtodo utilizado so relacionados na Tabela 28.

117

Tabela 28 Atividades e Tempos Posto ECOM Proposto

Para toda atividade na qual o MTM foi o mtodo utilizado para a determinao
do tempo associado, tem-se a anlise e a aplicao do mtodo. O detalhamento do
MTM e os tempos constam na Tabela 29.

Tabela 29 MTM Posto ECOM Proposto

118

Tabela 29 (continuao) MTM Posto ECOM Proposto

119


120


5.2.4 Sntese dos Tempos e Capacidade Produtiva Propostas

Novamente, para cada posto foi determinado:

Top ou Tempo de operao: a soma dos tempos das operaes que
preconizadas nos documentos de processo;
Tdesl ou Tempo de deslocamento: a soma dos tempos dos deslocamentos
sofridos pelo operador;
Tativ ou Tempo de atividade: a soma dos tempos de operao e deslocamento.
Tposto ou Tempo do posto: o maior tempo de atividade.

Lembrando que nessa fase os tempos de operao foram cotados segundo a
metodologia MTM. Na Tabela 30 h uma sntese dos tempos medidos e calculados.

Tabela 30 Sntese dos Tempos Propostos

121

Lembrando que na situao atual os tempos de ciclo dos postos Filme CAPOT,
Filme TETO e ECOM eram de 1,04min, 1,60min e 1,93min respectivamente. Ou
seja, o tempo do posto Filme CAPOT acabou aumentando, do posto Filme TETO
diminuiu consideravelmente e do ECOM tambm foi reduzido.
A partir das informaes acima se calcula a capacidade de produo de cada
posto em veculos por hora dividindo 60 pelo tempo do posto, gerando a capacidade
produtiva em veculos por hora.
Na Tabela 31 tem-se a capacidade produtiva da linha de montagem como um
todo, se dependesse apenas desses postos, que agora de 46,3 veculos por hora,
tem-se um novo gargalo.

Tabela 31 Capacidade Produtiva dos Tempos Propostos

As capacidades produtivas eram de 57,9 veculos hora para o posto Filme
CAPOT, 37,4 veculos por hora para o posto Filme TETO e 31,1 veculos por hora
no posto ECOM.
Assim, a capacidade produtiva dos postos foi, em todos os casos, maximizada.
O que impactou diretamente na capacidade produtiva da linha de montagem, em
relao aos postos em estudo.

122

Figura 25 Comparao da Capacidade Produtiva

5.3 Ergonomia

Continuando a focar nos aspectos ergonmicos que tm relao direta com o
layout do ambiente de trabalho ou com as operaes e tempos dos postos
analisados, ir se avaliar ergonomicamente o item Espao de trabalho nos postos
em estudo aps as modificaes propostas.

5.3.1 Anlise Ergonmica Posto Filme TETO Proposto

Para a colocao de filme sobre o teto, agora h uma plataforma para a
sustentao do rolo de filme protetor que tambm possui um instrumento para cort-
lo. Alm da lixeira para descarte de sobra de filme, do dispositivo para recortar o
excesso de filme e a esptula. Na Figura 26 tem-se a Avaliao Ergonmica do
Posto.

123

Figura 26 Ficha de Avaliao Ergonmica do Posto Filme TETO

A Altura do plano de trabalho e Outros Equipamentos tiveram suas
avaliaes melhoradas, devido s melhorias mencionadas. A rea de trabalho
horizontal ainda prejudicada quando o operador aplica o filme sobre o capot e
124

estica seus membros superiores alm da rea normal de trabalho. J para Viso e
Ferramentas manuais no houve modificaes.

5.3.2 Anlise Ergonmica Posto Filme CAPOT Proposto

O posto Filme CAPOT tambm ganha novo mobilirio para o rolo de filme
protetor. Utiliza-se tambm a lixeira e a esptula para alisar o filme sobre o veculo.
Na Figura 27 tem-se a Avaliao Ergonmica do Posto Filme CAPOT proposto.

125

Figura 27 Ficha de Avaliao Ergonmica do Posto Filme CAPOT

Outros Equipamentos era prejudicado pelo mobilirio que sustentava o rolo
de filme protetor, pois o operador necessitava elevar os membros superiores e
exercer foa para retirar o filme do rolo. Agora, com o novo mobilirio, a fora e a
posio realizada ficaram mais adequadas, melhorando tambm a Altura do plano
de trabalho.
126

Contudo, a rea de trabalho horizontal ainda no teve avaliao mxima,
uma vez que a atividade de aplicar o filme sobre o capot ainda requerer que o
operador estique seus membros superiores para alm da zona de conforto para o
mesmo. J para Viso e Ferramentas manuais no houve modificaes.

5.3.3 Anlise Ergonmica do Posto ECOM Proposto

O Posto ECOM continua a utilizar um mobilirio com um computador, um flow-
rack para armazenagem das peas e uma lixeira para descartes de embalagens
plsticas. Alm de carimbos e do pocket. Na Figura 28 tem-se a avaliao
ergonmica do posto.
A avaliao de cada um dos itens abaixo do local de trabalho permanece a
mesma, assim como a avaliao global do espao de trabalho.

127

Figura 28 Ficha de Avaliao Ergonmica do Posto Filme ECOM

A montagem da tampa da caixa de fusveis impede uma avaliao mxima da
rea horizontal e da Altura do plano de trabalho, uma vez que o operador precisa
realizar tal operao enquanto se encontra sentado no banco do veculo. Assim, a
troca do fusvel, continua a impactar na avaliao do item Viso.
128

Ferramentas manuais e Outros equipamentos mantm avaliao mxima
j que no houve modificaes que lhes impactem.

5.3.4 Anlise Ergonmica Geral

A ergonomia do espao de trabalho teve sua avaliao global modificada nos
postos de colocao de filme de proteo no capot e no teto. Lembrando que a nota
vai de 1 a 5, na qual o 1 representa a situao ideal e 5 a pior situao. Pode-se
observar na Tabela 32 as avaliaes detalhadas utilizadas.

Tabela 32 Comparao das Avaliaes do Espao de Trabalho

Na Tabela 33 tem-se a comparao da avaliao global.

Tabela 33 Comparao Avaliao Ergonmica Global

Assim, tem-se que a ergonomia do posto Filme CAPOT e Filme TETO
melhorou de avaliao 3 para avaliao 2 devido aos itens Altura do plano de
trabalho e Outros Equipamentos terem sido melhorados. J o posto ECOM
manteve sua avaliao ergonmica global com nota 2, devido a se manter com as
mesmas notas em todos os itens.
129

6. CONCLUSES

O objetivo de se chegar a uma capacidade produtiva de 40 veculos por hora foi
alcanado, com a reduo de desperdcios relacionados ao espao fsico e ao
deslocamento, aplicando principalmente os conceitos de Manufatura Enxuta e MTM.
Contudo, as anlises realizadas nas sees anteriores tambm expem o
trabalho unificado das anlises de ergonomia, estudo de tempos ligados ao sistema
de balanceamento de postos de trabalho. Portanto, para realizar uma produo de
46,3 Veculos por hora, a empresa teve que reorganizar os postos em estudo,
melhorando-os em questes ergonmicas, de layout e de processo como descrito no
corpo do trabalho.
Os ganhos se deram em questes de ergonomia e conforto para o operador,
processo e definio de tempos e ainda um considervel ganho no espao fsico.
Sendo que todos, mesmo que indiretamente, contriburam para o aumento da
capacidade produtiva.
Utilizando a anlise de posto com as ferramentas j listadas, foi possvel
diminuir o tempo necessrio ao operador para que mesmo realize suas atividades e
assim aumentar a capacidade produtiva da empresa em 48,9%, ou seja, passa-se
de 31,1 para 46,3 veculos por hora. A ergonomia do espao de trabalho teve sua
avaliao global modificada nos postos de colocao de filme de proteo no
CAPOT e TETO em funo da modificao do layout dos postos propiciando aos
operadores menores deslocamentos e posturas de trabalho mais ergonmicas que
esto abordadas no corpo do trabalho. Tem-se tambm o ganho relacionado ao
espao fsico, os trs postos utilizavam, juntos, 300,9m do prdio da empresa j na
situao proposta necessita-se apenas de 142,6m, uma reduo de 52,6%.
A maioria das mudanas propostas no estudo original foi proposta na empresa
e ocorre, frequentemente. A reduo de tempo vista naturalmente sem auxlio de
muitos outros estudos, tendo como principal ganho, a capacidade produtiva e a
diminuio da quantidade de operadores.

130

6.1 Sugestes para trabalhos futuros

Este estudo tem como objetivo ainda deixar para pesquisas futuras a
implantao do estudo em toda a rea de produo de montagem da fbrica e
tambm as outras fbricas do mesmo grupo.
Para demais estudos propostos necessrio ainda verificar todas as vantagens
e desvantagens dentro dos setores, como por exemplo, a aplicao de um
balanceamento efetivo.
possvel sugerir a partir deste trabalho um estudo mais amplo sobre layout,
que aborde este tema na empresa contemplando toda a metodologia e a tcnica que
existe atualmente para melhorar ainda mais o proposto no trabalho.
Ainda assim algumas dificuldades acabaram por impor uma adaptao s
anlises, uma cronometragem mais ampla, com mais tempos tomados, e a definio
de distribuies estatsticas precisas para os tempos de produo poderiam
aumentar a fidelidade do estudo em relao a realidade. Apesar de o estudo atender
seus objetivos, um projeto de simulao com tempos e distribuies estatsticas
enriqueceria a dissertao.

131

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