33 RRHH Gestion U4

Unidad 4
Comunicacin y clima.
TEMARIO
Elementos de la planifcacin de recursos humanos.
Cmo desarrollar cada uno de los elementos de la planifcacin de re-
cursos humanos para transformarlos en herramientas.
Plan de comunicacin interna.
Comunicacin descendente.
Medios efectivos para la comunicacin descendente.
* Notas internas.
* Tabln de anuncios.
* Correos electrnicos
* Reuniones (distintas clases de reuniones).
* Caso ejemplo de reuniones.
* Revista interna.
* Intranet.
* Video conferencia.
Comunicacin ascendente.
* Reuniones.
* Encuestas.
* Buzn de sugerencias.
Comunicacin horizontal.
Clima Organizacional.
Auditorias internas.
Indicadores de gestin de recursos humanos.
Conclusiones de la Unidad didctica IV.
Bibliografa.
Anexos.
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UNIDAD 4 PLANIFICACIN Y GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS PYMES
UNIDAD 1 Lic. Monsserrat Bahamonde 92
INTRODUCCIN
Las especies se comunican
entre si y, a su vez, con otras
especies.
Las abejas utilizan comple-
jos movimientos en su vuelo
para indicar las coordenadas
de los alimentos a sus com-
paeras de panal, en cuanto
a ubicacin y distancia. No
obstante, esta comunicacin
responde a necesidades fsiolgicas de alimentacin y reproduccin.
La palabra comunicacin deriva del latn communis, de aqu que la comunicacin
busca establecer comunidad entre el emisor y el receptor. Hace unos cincuenta mil
aos la especie humana, comenz a desarrollar lenguajes para transmitir informa-
cin a travs de cdigos verbales compartidos. El lenguaje trajo consigo una ventaja
evolutiva que la especie humana supo aprovechar muy bien. Adems de soportar
necesidades elementales de alimentacin, abrigo y reproduccin, compartidas con
el resto de las especies, el lenguaje le permiti, al ser humano, transmitir informa-
cin efciente de una generacin a otra, y coordinarse en la organizacin de tareas.
La comunicacin fue el elemento que le permiti a la raza humana disfrutar de las
ventajas evolutivas y gracias al lenguaje, hacer ms efciente sus procesos de super-
vivencia y consolidar los conocimientos de manera que la transmisin de stos ayu-
dara al desarrollo de un cerebro capaz de acumular informacin y mejorar dichos
procesos.
Podemos preguntarnos qu es un cerebro humano sin informacin? Cmo acu-
mula informacin un cerebro humano?. Con esto podemos suponer que la comuni-
cacin es la base de la inteligencia humana.
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PLANIFICACIN Y GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS PYMES UNIDAD 4
Lic. Monsserrat Bahamonde UNIDAD 1 93
OBJETIVO GENERAL DE LA UNIDAD
DIDCTICA IV
Conocer la importancia de la comunicacin en las organizaciones, sobre la
afrmacin de que sta es la base de la adecuada implantacin de todas las
herramientas de la planifcacin estratgica en las organizaciones.
Adquirir conocimientos sobre los procesos de comunicacin para reconocer
los medios ms adecuados de transmisin, segn el tipo de mensaje y de
acuerdo a las caractersticas de los destinatarios del mismo y recursos de los
que se dispone.
Comprender los principios de la motivacin y conocer algunas teoras sobre la
misma, para entender la importancia de la satisfaccin de los recursos huma-
nos dentro de las organizaciones para el logro de los objetivos de las mismas.
Objetivos Especfcos de la Unidad Didctica IV
Vincular los conceptos y defniciones de los procesos de planifcacin estra-
tgica con herramientas especfcas de comunicacin en las organizaciones.
Diagnosticar necesidades, medios y recursos de comunicacin en las empre-
sas PYME a fn de construir modelos integrados de comunicacin que sean
funcionales y aplicables a las mismas.
Reconocer la importancia de contar con informacin especifca sobre los ni-
veles de satisfaccin de las personas con respecto a su integracin, participa-
cin, conocimiento y disposicin con los resultados esperados por la empresa.
Desarrollar herramientas y aplicaciones que posibiliten la medicin de la satis-
faccin de los recursos humanos dentro de la empresa.
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a) COmUnICaCIn y ClIma:
La comunicacin es la base de las relaciones
humanas y en el ambito empresarial ste
proceso se encuentra ligado al de toma de
desiciones. Esto nos hace refexionar sobre
la importancia de adoptar decisiones basa-
das en informacion adecuada y oportuna y
el saber transmitir las decisiones y obtener
una retroalimentacion sobre las mismas.
Como podemos ver, el desarrollo de toda
planifcacin depende de la comunicacin.
Las organizaciones no pueden hacer nada si no se comunican.
Partiendo de esta consigna se puede comprender que toda actividad organizacio-
nal es humana y como tal, depende del accionar de las personas que, se proponen
comprender, aceptar e integrarse a los objetivos de la empresa.
Esto, por supuesto, depender del grado de pertenencia que desarrollen los traba-
jadores con la organizacin. Por tal razn, las polticas que la PYME aplique para lo-
grar el compromiso del personal sern cruciales para la integracin de las personas.
Como he mencionado anteriormente, toda planifcacin estratgica requiere medir
y actuar en consecuencia, por lo cual ser necesario evaluar el nivel de satisfaccin
del personal para saber si se ha logrado el objetivo de la empresa a travs de la per-
cepcin que sus recursos humanos tienen de ella.
b) ElEmEntOs DE la planIfICaCIn DE
rECUrsOs hUmanOs:
En este punto, continuaremos con los elementos de la planifcacin de recursos
humanos que, hemos visto en las Unidades anteriores, sin dejar de tener en cuenta
que estos elementos comprenden a los seis (6) procesos de la Administracin de
recursos humanos analizados en la Unidad didctica I, los cuales recordaremos a
continuacin.
procesos para
1. Integrar a las personas.
2. Organizar a las personas.
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3. Recompensar a las personas.
4. Desarrollar a las personas.
5. Retener a las personas,
6. Auditar a las personas,
Asegurar la cabal comunicacin entre los distintos niveles de la empresa mediante
la aplicacin de herramientas de comunicacin interna que permitan la compren-
sin de las instrucciones de trabajo, necesidades de cada sector, problemtica del
personal, coordinacin de la produccin del trabajo y todas aquellas informaciones
necesarias tanto para la direccin como para el personal.
Medir la efectividad de la estrategia de recursos humanos por medio de indicadores
que le brinden informacin de efciencia y efcacia de las actividades enunciadas en
los puntos anteriores de modo que sta sea de utilidad para la mejora en el proceso
de planifcaciones futuras,
C) CmO DEsarrOllar CaDa UnO DE
lOs ElEmEntOs DE la planIfICaCIn
DE rECUrsOs hUmanOs para
transfOrmarlOs En hErramIEntas.
sexto elemento: -referencia al punto c Unidad II)
Asegurar la cabal comunicacin entre los distintos niveles de la empre-
sa mediante la aplicacin de herramientas de comunicacin interna
que permitan la comprensin de las instrucciones de trabajo, necesi-
dades de cada sector, problemtica del personal, coordinacin de la
produccin del trabajo y todas aquellas informaciones necesarias tanto
para la direccin como para el personal.
c1) Herramienta: Plan de comunicacin interna
Fundamentos:
Cuando la comunicacin se planifca adecuadamente, se torna ordenada y fuida y
as es conveniente y rentable para la empresa. La herramienta comunicacional est
dirigida a ayudar a la empresa en el logro de objetivos que se ha propuesto.
Cabe aclarar que la comunicacin no se produce por el mero hecho de transmitir un
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mensaje a travs de un canal dirigido a un receptor sino que, se producir cuando el
receptor asimile y entienda el mensaje.
Por sta razn, la retroalimentacin es el elemento fundamental que diferencia un
proceso informativo de uno de comunicacin. Esta se refere tanto a la asimilacin de
la informacin que se recibe, como a la actitud que el mensaje provoca en el receptor.
El administrador de recursos humanos debe buscar aquellos canales que tengan un
mayor impacto al menor costo posible, sin dejar de lado que sean los ms adapta-
bles al contenido del mensaje.
La comunicacin existe y fuye por sus propios canales naturales. Es labor del ad-
ministrador de recursos humanos, ordenar esos canales de forma que se haga con
la comunicacin un fujo constante de informacin de forma ascendente, descen-
dente y horizontal dentro de la empresa.
Para ello es necesario comprender el signifcado de la direccionalidad de la comu-
nicacin.
a) COmUnICaCIn DEsCEnDEntE
Es aquella que se emite desde las posiciones superiores, hacia abajo respetando la
lnea de mando. En sta tipologa, lo usual es que se emitan mensajes de disposicio-
nes o instrucciones hacia el personal. El problema habitual es el riesgo de saturar
al receptor de informacin. Las barreras que pueden presentarse en este tipo de
informacin son:
a. la seleccin de un canal equivocado o poco efectivo como el envo de Email
para ciertos sectores que cuentan con una sola computadora para varias per-
sonas.
b. La seleccin del cdigo, es usual que el emisor, al ser un superior, maneje
lenguaje difcil de comprender por el personal que realiza las tareas. Se debe
ser cuidadoso en la construccin del mensaje, teniendo en cuenta a quin o
quienes debern interpretarlo.
c. La temporalidad, para el caso de una instruccin que entrar en vigencia el da
de hoy, un mensaje emitido hace un mes es tan poco efectivo como aquel que
ha sido enviado hace una hora. Es importante prever los plazos de vigencia de
los mensajes.
d. El volumen de informacin de be ser considerado, ya que el exceso de infor-
macin diluye la atencin y la efectividad de la comunicacin.
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Medios efectivos para la comunicacin descendente:
Segn ciertos casos de aplicacin de modelos de comunicacin interna
formalizada en empresas pequeas y medianas, algunos recursos
efectivos son:
1) las notas internas:
Es recomendable utilizar formatos estandarizados para las notas internas ya que
las personas tendemos a familiarizarnos con las cosas y nos es ms fcilmente iden-
tifcable un formato habitual. Se suele ver que en las empresas los superiores en-
van mensajes o notas con formatos segn su antojo. Unos con letras muy grandes,
otros usan negritas en forma exagerada, todos en tipografas diferentes y con enca-
bezados distintos. Esto obliga a gastar tiempo en decodifcar el canal, que es la hoja,
para poder entender el mensaje, que es el contenido.
El mensaje escrito en una nota interna debe ser breve y conciso, es decir, concreto.
Si se pretende comunicar la puesta en vigencia de un nuevo instructivo de trabajo,
la nota interna deber comunicar que, a partir de determinado momento, entrar
en vigor el nuevo instructivo. En todo caso, el instructivo podr formar parte de un
anexo, o ser entregado por separado de la nota, la cual deber volver a su emisor
con el acuse de recibo de los destinatarios de la misma.
En el anexo I se ha dispuesto un modelo de nota interna que podr ser tomada
como ejemplo de lo expuesto.
2) El tabln o pizarrn de anuncios:
Este es un recurso muy til y consiste en dotar a la empresa de un espacio grafco de
informacin en el cual difundir actividades de la organizacin, directivas, instructi-
vos y comunicados generales. Suele emplearse una pizarra que puede ser de diver-
sos materiales como corcho, madera, laminado, otros.
En la misma pueden adherirse las notas internas que deben permanecer durante
cierto tiempo a la vista del personal. Los tipos de comunicaciones que las empresas
canalizan a travs del pizarrn suelen ser:
Informacin de la ART.
Disposiciones operativas.
Comunicados de eventos y actividades.
Informacin general.
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3) los correos electrnicos
No todas las PYMES cuentan con la disponibilidad de computadoras con acceso a
Internet para todo su personal. Esta es una realidad en muchas empresas argenti-
nas. Las que tienen acceso a esta tecnologa, pueden utilizarla para mejorar la co-
municacin interna a travs del envo de comunicaciones por correo electrnico.
Algunas empresas no tan pequeas, que tienen computadoras para todos sus em-
pleados, no tienen en cuenta que stas pueden ser utilizadas para formalizar las
comunicaciones internas. Esto implica:
Defnir qu tipo de comunicaciones tendrn carcter formal.
Dar un formato al cuerpo del correo que identifque la nota interna, o decidir
si las notas se adjuntarn como archivos al mensaje.
Determinar cmo se describir el campo de Asunto del correo electrnico
para que pueda ser fcilmente identifcado; algunas empresas utilizan los n-
meros de Orden de Pedido de los clientes para llevar una trazabilidad de to-
das las comunicaciones referidas a ese pedido.
Confgurar un mecanismo de acuse de recibo de los correos.
Confgurar el mtodo de archivo ya que pueden utilizarse carpetas especfcas
dentro del programa de correo para almacenar los mensajes bajo distintos cri-
terios como emisor, asunto, y otros. Esta opcin, incluso, puede confgurarse
como regla de mensaje para que la derivacin a las carpetas se produzca de
forma automtica.
La forma de respaldo de la informacin, es decir, un mecanismo de back up
o almacenamiento de resguardo de los correos en caso de problemas tcnicos.
4) reuniones:
Incluiremos sta herramienta dentro de la comunicacin descendente, no obstante
tambin forma parte de la comunicacin multidireccional ya que en las reuniones se
obtiene informacin en todos los sentidos. Este es uno de los recursos ms ricos de
la comunicacin. En una reunin los interlocutores pueden interactuar entre si, los
subordinados obtienen informacin de sus superiores; los gerentes o jefes recopi-
lan informacin de su personal que les ser til para planifcar mejoras. Y la interac-
cin horizontal permite hallar soluciones a problemas operacionales para alcanzar
los objetivos de produccin, ventas, logstica, etctera.
Haremos mencin a los tipos de reunin que pueden producirse dentro de una empresa:
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a. De directorio o gerencias: en ellas se rene la cpula de la organizacin. Los
asuntos tratados en estas reuniones suelen ser del tipo estratgico, es decir,
se decide el rumbo de la empresa. Se toman dediciones fnancieras, comercia-
les y estructurales. No es habitual que en una reunin de directorio se planif-
que la produccin de una partida para un cliente, si se puede llegar a decidir
pedirle al responsable de produccin que lo haga e informe cmo ha realiza-
do esta planifcacin. Por esta razn es que de este tipo de reuniones surge la
necesidad de mantener otras que a seguir se mencionan.
b. reuniones de gerencias con responsables o jefes de reas o sectores: es en
estas reuniones que los gerentes comunican disposiciones, objetivos y no-
vedades a sus mandos medios para que se realice una planifcacin tctica
operativa efciente. Se acuerdan formas de realizar el trabajo. Se habla de
tiempos, recursos materiales y humanos, insumos, logstica, clientes, etcte-
ra. Tambin sirven para que los mandos medios hagan llegar a la gerencia,
informacin til para mejorar los procesos operativos. Es decir, en ellas se
pueden plantear problemas a resolver que, a veces, pueden ser solucionados
por la gerencia y otras, es necesario que suban a la rbita del directorio para
ser analizados.
c. reuniones de mandos medios con su personal: en estas reuniones, los res-
ponsables de sectores trasmiten a su personal los objetivos y la planifcacin
tctica y se ponen de acuerdo para llevar a cabo dicha planifcacin, que pue-
de ser: poner en marcha una promocin para sacar de existencia una partida
de stock inmovilizada; cumplir con la produccin para llegar con la entrega en
una fecha determinada, etctera. Estas reuniones tambin son tiles para que
los mandos medios detecten problemas, desvos o necesidades de mejora en
los procesos operativos, los cuales pueden ser resueltos por ellos o bien, ser
planteados a la gerencia posteriormente para su anlisis y tratamiento.
d. reuniones generales: ste tipo de reuniones es viable en organizaciones peque-
as, en las cuales se puede juntar todo el personal en un momento y lugar deter-
minado. En el caso de empresas medianas o grandes se hace ms difcil coincidir,
por lo cual no son tan frecuentes. Un ejemplo suele ser la festa anual de la em-
presa que, a veces, es la nica oportunidad que tiene el personal para conocer
a compaeros a los cuales no ve durante todo el ao. Deben ser integradoras e
intentar dar informacin sobre el rumbo de la empresa para lograr el involucra-
miento de sus miembros. En pequeas organizaciones, las reuniones generales
son muy tiles para hacer llegar mensajes en forma directa y rpida al personal.
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Ejemplo de caso: existe una cadena de seis locales de venta de pro-
ductos de blanco (toallones, sbanas, manteles), la empresa cuenta
con cincuenta empleados entre sucursales, administracin y gerencias.
Todos los das, antes de la apertura de los locales, el jefe de saln rene
a todo su personal para verifcar que estn en condiciones de abrir, es
decir, que el producto este bien exhibido, que se disponga de bolsas,
papel para la impresora fscal, que funcione el sistema de facturacin,
que el personal tenga su uniforme y su identifcacin, que todas las
variables operacionales estn en condiciones. Para algunas empresas
esta seria una medida exagerada, sin embargo para esta empresa se ha
transformado en un modo preventivo de evitar desvos. Cada dos me-
ses, realizan jornadas institucionales en las que participan los cincuen-
ta empleados, reunidos en un saln alquilado, los dueos y gerentes.
nota: Es recomendable que las reuniones sean documentadas, ya que
de ellas surgen instrucciones o actividades que quedan como tareas
pendientes de realizar. Al registrar las conclusiones de una reunin, es
posible revisar el cumplimiento de las actividades pendientes surgidas
en reuniones anteriores.
En el anexo II de esta Unidad didctica, se provee un modelo de registro de reunin
al cual llamaremos minuta de reunin. Descartaremos la tradicionalmente em-
pleada, palabra acta, ya que el trmino en si mismo se encuentra asociado a la tarea
burocrtica de una secretara.
Consideracin importante sobre las comunicaciones del pizarrn:
Las notifcaciones adheridas al pizarrn debern llevar acuse de recibo y ser archiva-
das por el emisor a fn de contar con una constancia de que la comunicacin ha sido
efectivamente distribuida a sus destinatarios.
Se recomienda que las notas internas permanezcan en el pizarrn, entre cuarenta y
ocho (48) horas y siete (7) das, segn su carcter. Una copia frmada por sus desti-
natarios debera archivarse en una carpeta de notas internas.
5. la revista interna: Se usa para publicar noticias de inters relacionados con la em-
presa, es motivacional ya que suele emplearse para difundir actividades realizadas
por el personal con fotografas, difundir fechas importantes como cumpleaos o
nacimientos de hijos de los empleados.
6. Intranet: es un canal ms sofsticado y tecnolgico, requiere que todo el personal
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tenga acceso y conocimiento de esta tecnologa. Los benefcios son la capacidad de
retroalimentacin que posee ya que todas las comunicaciones pueden ser cursadas
por este canal. Adems pueden emplearse recursos como imgenes, videos o archi-
vos. El inconveniente es la continua y necesaria inversin tecnolgica.
7. Video-conferencia: actualmente existen servicios gratuitos para realizar video
conferencias. Estos programas permiten una comunicacin ms efectiva con reas
o sucursales que se encuentran distantes.
b) COmUnICaCIn asCEnDEntE
Este es el tipo de comunicacin que se da con mayor difcultad porque fuye en
sentido contrario al organigrama. Requiere de disposicin por parte de los mandos
superiores para recepcionar y tratar los pedidos del personal.
Se deben mantener canales abiertos para que el personal se exprese. Estos canales
deben facilitar la comunicacin entre los diferentes niveles de la organizacin por
ejemplo: buzn de sugerencias, participacin en reuniones, participacin en equi-
pos de mejora, revista interna, charlas, etctera.
La comunicacin ascendente tiene una caracterstica fundamental que es el alivio
de las tensiones entre las personas de niveles de responsabilidad distintos, al permi-
tir compartir con personas de mayor responsabilidad sus dudas e incertidumbres,
aportando un valor importante al nivel de convivencia dentro de la organizacin.
Tambin permite el retorno de informacin, hacindose igualmente valiosa para la
direccin de la empresa, puesto que de sta manera sabr el nivel de efcacia que
est teniendo la comunicacin y en qu es necesario mejorar.
la reunin de entrevista de evaluacin: ya tratamos la metodologa de evaluacin
de los recursos humanos. Una entrevista es el mejor medio para informar a los co-
laboradores sobre los resultados de su evaluacin, es una estupenda ocasin para
interactuar entre el subordinado y el superior.
Encuestas de satisfaccin de clima: muchas organizaciones suelen aplicar medicio-
nes del clima laboral mediante formularios de encuesta annimos. Este es otro ca-
nal muy efectivo de comunicacin ascendente.
El buzn de sugerencias: puede ser un buzn fsico o virtual, ya que se puede habi-
litar una direccin de correo electrnico donde poder dirigir de forma annima las
sugerencias que vayan surgiendo en la empresa.
C) COmUnICaCIn hOrIzOntal
Este tipo de comunicacin tiene lugar de manera casi natural entre las personas que
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ocupan puestos de responsabilidad similar dentro de la organizacin. Suele ser de
carcter informal y tiene lugar entre personas que comparten cotidianamente el
desarrollo del trabajo.
Reuniones dentro del mismo departamento: permite a personas de un mismo de-
partamento compartir experiencias e informaciones que les ataen directamente,
ayudando a solucionar problemas sobre la base de la experiencia compartida.
Reuniones con otros departamentos: permite obtener una mayor perspectiva de
los asuntos que se tratan ya que se obtienen otros puntos de vista. Estas reuniones,
bien gestionadas, ayudan a generar sinergias y a dar soluciones creativas a proble-
mas operativos.
nota: Se anexa en la presente Unidad didctica un modelo de plan de
comunicacin interna aplicado por una empresa dedicada a la venta,
alquiler y servicio tcnico de fotocopiadoras.
Octavo elemento: -Referencia al punto c8 Unidad II)
Medir la efectividad de la estrategia de recursos humanos por medio
de indicadores que le brinden informacin de efciencia y efcacia de las
actividades enunciadas en los puntos anteriores de modo que esta sea
de utilidad para la mejora en el proceso de planifcaciones futuras.
hErramIEnta 1: mEDICIn DEl ClIma
OrganIzaCIOnal
El concepto. Cada organizacin tiene una serie exclusiva de caractersticas y propie-
dades. El ambiente interno en que se encuentra la organizacin lo conforman las
personas que la integran, con sus emociones y pensamientos y esto es considerado
como el clima organizacional. Este ambiente interno puede ser de confanza, pro-
greso, temor o inseguridad. Por tal razn, la forma de comportarse de un individuo
en el trabajo no depende solamente de sus caractersticas personales sino tambin
de la forma en que ste percibe su ambiente de trabajo y los valores y la modalidad
de las relaciones interpersonales en su empresa.
El clima interno se refere a la dinmica de grupo en la organizacin. Al analizar las
fuerzas internas que inciden en el ambiente laboral como la resistencia al cambio y
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la capacidad de liderar de los superiores, estamos encarando fenmenos explicati-
vos del rendimiento, actual y potencial del individuo. El clima organizacional mues-
tra un cierto nivel positivo o negativo en las interacciones, de seguridad o inseguri-
dad; para expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto
o falta de respeto en la comunicacin entre los miembros de la organizacin.
La Norma de calidad ISO 9001 presenta el requisito de medir el ambiente laboral,
este implica dos variables, una de ellas es la medicin de los factores de higiene y
seguridad y la otra se refere al clima laboral, la sensacin que tienen los trabajado-
res respecto de su satisfaccin psicolgica con la empresa.
La medicin de clima interno permite al administrador de recursos humanos cons-
tatar la efectividad de la planifcacin estratgica. Es en esta instancia que podr
comprobar cmo, los trabajadores:
a) perciben las relaciones de la estructura,
b) las habilidades de los lderes para conducir a sus equipos de trabajo,
c) la utilidad de las estrategias de capacitacin,
d) la comprensin del personal sobre los objetivos de la empresa,
e) la identifcacin del personal con la empresa,
f) la imagen de la empresa en el imaginario del personal,
g) la sensacin de justicia o injusticia que perciben los trabajadores,
h) la claridad de la comunicacin
Consideraciones sobre la medicin de clima interno: es fundamental que se garan-
tice el anonimato a los encuestados ya que el temor a ser identifcado puede viciar
las respuestas. Si el personal se siente intimidado tender a responder favorable-
mente para evitar un posible castigo. Una de las metodologas que suele aplicarse
es la entrega de la encuesta al empleado, con una explicacin y permiso para llevar
el formulario a su casa, De sta manera puede acudir a sus familiares para el llenado
de la encuesta a efectos de que su letra no sea reconocida. Existen otros recursos
como las encuestas electrnicas annimas que son tiles en las empresas con mu-
chos empleados ya que facilita el proceso de carga de los resultados.
A continuacin entregamos un modelo de encuesta de clima interno aplicada en
una Bodega con noventa (90) empleados, distribuidos entre fnca, bodega, labora-
torio y administracin.
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CONSIGNA / PUNTAJE
sobre la poltica y los objetivos de la empresa
La empresa me ha dado informacin sobre sus planes futuros
La empresa es importante para el departamento de.
La empresa ayuda al desarrollo social de San Rafael
Los que dirigen la empresa saben muy bien hacia dnde van
Conozco la poltica de calidad de la empresa
Creo que la direccin esta realmente comprometida con la poltica de calidad
Conozco los objetivos de la empresa
Yo trabajo con objetivos que puedo lograr
Cuento con formas de medir si cumplo con mis objetivos
Creo que mi trabajo es indispensable para lograr los objetivos de la empresa
sobre la informacin y la comunicacin
Nos reunimos para organizar nuestro trabajo
Calculamos los tiempos que vamos a necesitar para las tareas
Nos distribuimos las tareas de manera organizada
Decidimos cmo vamos a controlar el avance del trabajo
Conozco bien los manuales de procedimiento que describen cmo debo realizar mi trabajo
Conozco los documentos que debo utilizar para controlar mi trabajo (formularios y registros)
Los manuales de procedimientos son claros, describen la realidad de lo que hago
Recibo informacin sobre los resultados de mi trabajo, me dicen si lo logramos
Me dicen como corregir y mejorar para lograr el trabajo
Cuando me comunican informacin importante lo hacen a travs de notas escritas o reuniones.
Cuando se deben tomar decisiones, me consultan y tienen en cuenta mi opinin
Cuando se toman decisiones difciles o importantes sobre el trabajo, me explican esas decisiones
para que yo pueda estar tranquilo y tener informacin sufciente
sobre cmo veo a la empresa y cmo me siento
Durante el viaje de camino al trabajo, estoy relajado/a y con buena predisposicin.
Por lo general, durante el da, el tiempo se me pasa rpido.
Me alegro cuando algo cambia en la empresa porque s que es para mejor
S que si trabajo bien, la empresa me lo reconocer
S que la empresa es muy bien vista en todos lados
A mucha gente le gustara trabajar ac
Cuando digo que trabajo ac me siento importante
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Si alguien deshonesto quisiera trabajar ac, me enojara mucho
Creo que esta empresa tiene mucho futuro
S que trabajo para una empresa conocida en el mundo
Creo que la empresa esta creciendo
Esta empresa es seria
Esta empresa es estable
Esta empresa es solvente
Esta empresa es de las mejores de la regin
Defendo a la empresa porque no merece que la critiquen
sobre mis responsabilidades
Tengo pleno conocimiento de mis tareas y responsabilidades
Alguna vez me han evaluado sobre esas tareas y responsabilidades informadas
En mi trabajo me dejan tomar decisiones importantes para el resultado de mis tareas
Cuando tengo una crisis, puedo resolverla solo/a
A medida que aprendo cosas nuevas, mi responsabilidad va aumentando
sobre la idoneidad de los gerentes
S bien cules son las responsabilidades de los gerentes
Los gerentes de la empresa hacen un trabajo necesario
Conozco los nombres de los gerentes de la empresa
Creo que los gerentes actuales han sido bien elegidos
sobre la capacidad de mi jefe
Mi jefe es una persona justa
Mi jefe nos da seguridad
Mi jefe sabe mucho sobre el trabajo y nos ensea y ayuda
Mi jefe no tiene preferidos
Mi jefe trabaja mucho
Mi jefe merece ser jefe
No quiero que cambien a mi jefe
No conozco a nadie que pueda hacer el trabajo de mi jefe tan bien como l
Siento que debo hacer quedar bien a mi jefe
No me siento presionado por mi jefe directo
sobre las relaciones con mis compaeros
Nos llevamos bien con mis compaeros.
Tenemos una relacin de compaerismo entre mi grupo.
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En mi grupo no hay compaeros confictivos
Cuando tenemos desacuerdos personales, sabemos solucionarlos para mantener la buena relacin.
Me gusta cuando la empresa organiza actividades para el personal
Si necesito ayuda, mis compaeros estn dispuestos a drmela
En mi sector somos muy organizados para trabajar
Los nuevos empleados que no se adaptan al grupo, a la larga se van
No hay muchos cambios de personal en mi sector
sobre la seguridad e higiene
Tengo los uniformes que necesito
Tengo el calzado de seguridad que necesito
Me dan ropa de abrigo para el invierno
Tengo todos los elementos de seguridad que necesito (casco, faja, antiparras, tapones, guantes, etc)
Me dan capacitacin en higiene y seguridad, al menos, una vez al ao
S cual es mi ART
S como usar mi ART en caso de accidente
Cuento con procedimientos escritos de seguridad
En mi sector hay rutinas de mantenimiento de las instalaciones, equipos y herramientas
En mi sector hay rutinas de limpieza
Hay encargados de controlar las condiciones de higiene y seguridad de mi sector
Desde que trabajo ac, no ha habido accidentes de trabajo en mi sector
Tenemos asignadas responsabilidades en caso de emergencias
Hemos hecho simulacros
Mi sector es seguro para trabajar
En invierno no paso fro extremo
En mi trabajo no se producen enfermedades como desvos de columna, prdida visual o auditiva,
hernias, etctera
Siento que trabajo en un lugar cmodo y seguro
En caso de incendio, tenemos matafuegos controlados
En verano no paso calor extremo
sobre m y mi puesto actual
Creo que mi trabajo es ideal para m
Si me ofrecieran otro empleo en el que gane un poco ms, no lo aceptara
Si me ofrecieran pasar a otro sector, no lo aceptara
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Me gustara jubilarme haciendo este trabajo
sobre las capacitaciones que recibo
La empresa me da la capacitacin que necesito para hacer bien mi trabajo
He aprendido muchas cosas nuevas con las capacitaciones
Los cursos que me han dado, han sido tiles para m
Estoy de acuerdo con las horas adicionales que destinamos a capacitarnos
sobre la comida que me dan
La comida que nos dan me deja satisfecho
Estoy satisfecho/a con la variedad del men
La limpieza del comedor es adecuada
La comida que nos dan es saludable
Se nota que los cocineros/as son muy limpios
sobre la seguridad del empleo
Creo que si hago bien mi trabajo, podra quedarme mucho tiempo en la empresa
Me parece que esta empresa va a durar muchos aos mas
Quiero jubilarme ac
Creo que si lo quiero, puedo jubilarme ac
No creo que me vayan a despedir a menos que n cumpla con mi deber
hErramIEnta 2: aUDItOrIas IntErnas
Una de las etapas de la planifcacin estratgica de recursos humanos es la audito-
ria a las personas. En este apartado nos referiremos a las auditorias orientadas a los
procesos que realizan los trabajadores. Las empresas que cuentan con instructivos
de procedimientos documentados tienen la posibilidad de auditar las tareas del per-
sonal sobre la base de instrucciones previamente impartidas y cabalmente comuni-
cadas. Las auditorias que se realicen sin la existencia de instrucciones previas, no
pueden ser objetivas ya que no existe evidencia contra la cual cotejar el producto
de la auditoria. Es decir, no se podr saber si la tarea est bien o mal hecha.
Las auditorias, suelen realizarse por el mtodo de muestreo comparativo, es decir,
el auditor debe estudiar previamente qu es lo que va a auditar,
a. cul es la tarea,
b. cmo se realiza,
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c. quienes la llevan a cabo,
d. cundo debe desarrollarse,
e. qu recursos se emplean en la tarea,
f. y donde queda registrada la evidencia de los controles de la tarea.
Esto requiere que previamente se hayan descrito todos los tems enunciados, de
otro modo la auditoria no ser efectiva.
Otro de los datos a tener en cuenta es que las auditorias, segn las normas interna-
cionales de auditoria interna, debe ser notifcada previamente, es decir, el auditado
debe saber cundo se realizar la auditoria, qu se le pedir y quin la llevara a cabo.
El auditor debe cumplir con dos (2) criterios, el de la independencia en cuanto a que
no debe haber factores condicionantes que presionen su criterio objetivo y le impi-
dan develar los hallazgos de la auditoria. El segundo criterio es el de la idoneidad, es
decir que debe ser competente para realizar la auditoria, para ello debe haber sido
previamente capacitado como auditor.
Los resultados de la auditoria debern ser documentados en un informe que pueda
ser entregado al personal que ha sido auditado para que puedan corregir los des-
vos detectados en sus procesos y proponer acciones de mejora a fn de que evitar
las reiteraciones en las desviaciones.
hErramIEnta 3: InDICaDOrEs DE
gEstIn DE rECUrsOs hUmanOs
En el proceso de planifcacin estratgica es imprescindible medir los
resultados de lo planifcados para poder constatar si se han alcanzado
los objetivos o es necesario realizar correcciones o re planifcaciones.
Todas las etapas que hemos descrito a lo largo de este curso pueden ser medidas
por medio de indicadores de gestin.
Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un
objetivo. Suelen establecerse por los administradores o por la misma direccin de la
empresa y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida,
para evaluar el desempeo y los resultados de la planifcacin. Estn representados
por resultados cuantifcables, como cantidad de capacitaciones dictadas.
A continuacin veremos algunos ejemplos de indicadores para el rea de recursos
humanos:
109
Despidos no programados.
Despidos programados.
Cantidad de renuncias.
Cantidad de juicios laborales.
Cantidad de arreglos extrajudiciales.
Das no trabajados por licencias.
Cantidad de accidentes laborales.
Cantidad de capacitaciones dictadas al personal.
Cantidad de horas de capacitacin por empleado.
Cantidad de reuniones mantenidas por el personal.
Cantidad de desvos de procesos detectados en auditorias.
Resultados de la evaluacin de competencias (en porcentaje).
Resultados de la evaluacin de clima interno (en porcentaje).
Cantidad de sugerencias internas (del personal).
Cantidad de sanciones aplicadas.
Todas estas variables pueden ser medidas para analizar la efectividad de las polti-
cas de recursos humanos.
Es importante contar con mediciones anteriores para realizar comparaciones evolu-
tivas durante distintos periodos. Esto permitir analizar las causas por las cuales se
ha logrado superar o no se han alcanzado las metas propuestas.
El administrador de recursos humanos debe fjar una meta para cada indicador, es
decir, deber defnir, de antemano, qu resultados desea alcanzar.
Ejemplo:
Se desea disminuir la rotacin del personal a no ms de un diez por ciento
(10%) anual.
Se desea llevar a cabo diez (10) capacitaciones programadas.
Se espera que cada empleado tenga al menos cinco (5) horas de capacitacin
en el semestre.
Se espera que el resultado de la evaluacin del personal supere el ochenta y
cinco por ciento (85%) en trminos generales.
Se espera que la medicin de clima supere el ochenta por ciento (80%) de
satisfaccin general.
110
Se espera que los desvos detectados en las auditorias no sean mas de diez
(10) en el total de la empresa.
Con esta planifcacin de objetivos puede construirse un tablero de indicadores que
permita monitorear la evolucin de los procesos de recursos humanos.
sta informacin es vital para la direccin de la empresa, pues con ella podr orien-
tar las polticas comerciales de produccin y de desarrollo de las personas.
Es recomendable que el administrador de recursos humanos comience su planif-
cacin realizando un diagnostico a travs del cual determine si existen planes en la
empresa, si estos planes han sido medidos y si existe informacin sobre esas medi-
ciones. Con esta informacin podr construir su tablero de objetivos. A partir de la
fjacin de estos, puede crear planes para lograr cada uno de ellos y, a su vez, plan-
tear una meta para cada objetivo y cada plan. Por esto, si se cuenta con mediciones
anteriores, es posible fjar objetivos realistas basados en datos reales.
Ejemplo:
El ao anterior la empresa brind a su personal 15 capacitaciones.
En promedio, cada empleado recibi 8 horas de capacitacin.
Podremos planifcar mantener o superar los objetivos logrados el ao anterior, y
si se busca profundizar, se podrn plantear objetivos ms elaborados como seg-
mentar la capacitacin en cuatro horas de capacitacin en tareas y cuatro horas de
capacitacin en habilidades, por cada empleado.
El campo del desarrollo de los recursos humanos es vasto y presenta un largo cami-
no por recorrer. Las PYMES argentinas presentan grandes necesidades en cuanto a
planifcacin para lograr la diferenciacin a travs de sus equipos de trabajo ya que
el valor diferencial de las empresas son las personas que trabajan da a da en ellas.
El desafo del administrador de recursos humanos es entender las necesidades de
la organizacin y realizar una planifcacin efciente que ayude a lograr los objetivos
de crecimiento de la empresa, desarrollando equipos humanos comprometidos,
efcientes y efcaces con alto grado de motivacin, compromiso y sentido de perte-
nencia hacia la empresa.
111
COnClUsIOnEs DE la UnIDaD DIDCtICa
IV
En esta Unidad didctica hemos desarrollado las herramientas de la comunicacin
interna, el clima organizacional, los procesos de auditoria interna y la construccin y
manejo de objetivos e indicadores de gestin de recursos humanos que permitirn,
junto con las herramientas vistas en las Unidades anteriores, gestionar estratgica-
mente a los recursos humanos.
Hemos concluido con una visin global de las etapas del proceso de planifcacin y
gestin estratgica de recursos humanos. Transitamos, durante el curso, por cada
una de las herramientas que podrn permitirle al administrador de recursos huma-
nos, cumplir con los requisitos de la mejora continua, es decir, planifcar, hacer, ve-
rifcar y actuar. Las fases necesarias para que una planifcacin se transforme en
estrategia.
El objetivo buscado ha sido dar al alumno contenidos y defniciones acompaados
de herramientas prcticas, tiles, que podr adecuar a las necesidades de su trabajo
en la empresa en la cual se desempee. Que esas herramientas puestas a disposi-
cin del alumno sean adecuadas a las empresas PYMES, considerando su dinmica
y necesidad de contar con asistencia sin la burocratizacin que podran administrar
las empresas de gran tamao. Es decir, herramientas giles y prcticas.
Solo queda esperar que estos contenidos puedan ser comprendidos y aplicados
para contribuir con la formacin de administradores de recursos humanos que brin-
den soluciones a las organizaciones en las que se desempeen.
Monsserrat Bahamonde
112
bIblIOgrafa:
International Standarization Organization, Norma ISO 10015, primera
edicin (1999 12 15)
113
ANEXO
PLAN DE COMUNICACION INTERNA
Versin 1
Vigencia: Agosto 2010
plan de comunicacin interna
El plan de comunicacin interna estar centrado en la difusin de las informaciones
que se generen en el interior de la organizacin para que cada uno de los integran-
tes de la misma se encuentre informado de las diferentes directivas, actividades e
informaciones, conforme los requisitos del punto 5.5.3 de la norma ISO 9001:2008*.
Los medios que se utilizarn sern un pizarrn de anuncios, notas internas, correos
electrnicos, reuniones con y entre el personal de la empresa, actas de reunin,
listado de verifcacin de sucursal y otras herramientas que resulten de la aplicacin
del presente Plan.
.
La Gerencia
*ISO 9001:2008
Captulo 5: Responsabilidad de la Direccin
Apartado 5.5: Responsabilidad, Autoridad y Comunicacin
Punto 5.5.3: Comunicacin interna: La alta direccin debe asegurar que
se establecen los procesos de comunicacin apropiados dentro de la
organizacin y de que la comunicacin se efecta considerando la ef-
cacia del sistema de gestin de calidad.
114
ndice
1. Pizarrn de anuncios.
2. Notas Internas.
3. Carpeta de notifcaciones.
4. Reuniones de Gerencia.
5. Reuniones de encargados.
6. Reuniones Generales.
7. Anexos.
I. Pizarrn de Anuncios
1. Objetivos
Dotar a la empresa de un espacio grfco de informacin en el cual Difundir las
actividades de la empresa, las directivas o instructivos relacionados con las ta-
reas de cada uno de sus miembros.
1.1 Tipos de comunicados
Informacin de las ART, disposiciones operativas.
Comunicados de eventos y actividades.
Informacin general.
1.2 Consideraciones
Las notifcaciones adheridas al pizarrn debern llevar copia archivada, con acu-
se de recibo, archivadas en el sector de comunicacin.
Las notas internas debern permanecer en el pizarrn, entre 48 horas y 7 das,
segn su carcter. Una copia frmada por sus destinatarios deber archivarse en
la carpeta de notas internas.
II. Correos internos
2.1. Objetivos
Comunicar formalmente a todos los integrantes de la empresa polticas y deci-
siones. Dejar sentadas las informaciones realizadas. Generar cultura de la infor-
macin interna.
115
2.2. Tipos de comunicados
Instructivos operativos internos sobre procedimientos. Informacin general so-
bre la empresa. Avisos de polticas de la empresa. Decisiones estratgicas y ope-
rativas de las gerencias.
2.2. Formato de las notifcaciones
Correos electrnicos con acuse de recibo.
2.3. Tiempos
Las notifcaciones o capacitaciones deben ser remitidas con 48 horas de anterio-
ridad por lo menos. Los instructivos de procedimientos nuevos deben ser notif-
cados de inmediato por la gerencia o Administracin
2.4. Formato y Almacenamiento de notas
Todos los correos que contengan decisiones de la gerencia, instrucciones de tra-
bajo, informacin necesaria para la realizacin de las actividades laborales o re-
quieran acciones o respuesta por parte de su destinatario, debern ser enviados
segn los requisitos a saber:
2.5.1 Por correo electrnico en archivo de Word adjunto con formato de nota
interna. (Anexo I)
2.5.2 En el campo asunto debern contener una referencia sobre el contenido.
2.5.3 Deber preverse la solicitud de confrmacin de lectura por porte de
su destinatario. Debe existir una regla de correo que almacene las
confrmaciones de lectura en una carpeta de correo creada a tal efecto.
2.5.4 Las notas adjuntas a los correos debern almacenarse en una carpeta
informtica en el disco rgido del emisor, de la cual debern realizarse back
up cada 30 das en soporte de disco extrable.
2.5.5 Los destinatarios de notas internas debern abrir el archivo adjunto con la
misma y, luego de la lectura, almacenar la nota recibida en una carpeta
informtica en el disco rgido del receptor.
III. Reunin de gerencia reas
3.1. Objetivos
Informar sobre nuevos productos o nuevas polticas. Recolectar informacin de
la situacin interna de la empresa. Generar espacios de interaccin entre los inte-
grantes de la empresa. Dar lugar a propuestas nuevas acerca del funcionamiento
116
de la empresa. Conocer las inquietudes del personal. Dar a conocer nuevas pol-
ticas, novedades sobre la empresa.
3.2. Medios de convocatoria
Se citar a reunin en forma telefnica, por E-Mail, o personalmente. (No requie-
re convocatoria escrita)
3.3. Formato de las reuniones
3.3.1. Duracin: las reuniones durarn entre 30 y 40 minutos, segn el volumen
o complejidad de los temas a tratar.
3.3.2. Modalidad: reunin de trabajo.
3.3.3. Coordinador: el personal de mayor rango jerrquico deber coordinar el
desarrollo de la reunin.
3.3.4. Metodologa: reunin para el tratamiento de disposiciones estratgicas
y tcticas. La supervisin llevar agenda de trabajo para la ejecucin de
lo defnido en cada reunin. Deber revisarse el cumplimiento de puntos
tratados en la reunin anterior. Se invitar a un encargado de sucursal
por reunin, destinando 15 minutos al tratamiento de la problemtica
particular de su sucursal y la defnicin de lineamientos de trabajo.
3.3.5. Resultados: sern plasmados en una minuta de la reunin. Una copia debe
quedar frmada por todos los participantes en la carpeta de notifcaciones
en un apartado para las reuniones internas que se realicen. Otra copia
quedar en poder de los responsables participantes para dar tratamiento
a las acciones que surjan de la reunin.
3.3.5. Periodicidad:
Participantes Frecuencia Da previsto
Gerencia Administrativa con
Gerencia Comercial
Quincenal 1er y 3er lunes de cada
mes
Gerencia General con
Gerencia Tcnica
Semanal Das martes
Todo el personal Mensual A defnir mensualmente
117
IV. Anexos
Modelo de Nota interna
Minuta de reunin
ANEXO I
mODElO DE nOta IntErna
Espacio para
identifcacin
de la empresa
NOTA INTERNA
De: Juan Ejemplo/ Gerencia Comercial
para: Todo el personal de las sucursales.
asunto: turnos del personal diciembre
Se comunica a todo el personal del rea de ventas, que durante el mes de diciembre
se ha dispuesto que los locales abrirn sus puertas desde las 08:00 hasta las 21:00
horas. Se ha realizado una reorganizacin de turnos del personal a fn de poder cu-
brir estos rangos horarios. Cada empleado deber remitirse al sector de personal,
en las prximas 48 horas, para ser notifcado de su asignacin horaria.
Esperamos su colaboracin para mejorar nuestra capacidad de atencin al cliente
en esta temporada navidea.
Gerencia Comercial
Firmas del personal notifcado:
118
Anexo II
Modelo de Minuta de reunin
MINUTA DE REUNION
Form. CI F. 01-01
PLAN DE COMUNICACION
INTERNA
Versin 1
Vigencia: Agosto 2010
Fecha: _______/________/________ Reunin N
REUNIN CONVOCADA
POR
ASISTENTES
TEMAS A TRATAR
CONCLUSIONES
PLANES DE ACCIN RESPONSABLE PLAZO
ESTADO
Firma y aclaracin los asistentes a la reunin:

33 RRHH Gestion U4

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