3 Empreendedorismo e Empregabilidade

1 Introduo
Ainda possvel encontrar pessoas que desconhecem o significado de
empreendedorismo. Mas fato que esse tema vem sendo discutido nos ltimos
anos com mais intensidade e j considerado como fundamental para o
desenvolvimento econmico e social do pas.
A idia no buscar um consenso, nem o que certo ou errado, mas
compreender que o empreendedorismo se faz quase que de forma individual,
adequando-se a cada nova situao.
Empreendedorismo tambm no um modismo ou coisa de momento. Veio
para ficar e est sendo implantado na forma de disciplina em escolas, colgios
e universidades, aumentando de forma decisiva o nmero de empresas e de
postos de trabalho.
Pode ser entendido como negcio prprio ou a atividade proativa do
funcionrio que trabalha em busca da melhor soluo dentro da empresa como
funcionrio.
Neste mdulo ser discutido o empreendedorismo e seus impactos na
economia, na sociedade e a questo do empreendedorismo dentro da
organizao.
2 Empreendedorismo e o desenvolvimento econmico e social
O desenvolvimento econmico, principalmente nos pases em desenvolvimento
sofre impacto significativo das novas empresas, que, ao ter sucesso, criam
empregos, expandem segmentos de mercado, aumentam a produo de bens
e servios e dinamizam a economia das comunidades onde operam.
Um grande nmero de microempresas se converte em pequenas e mdias
empresas (PMEs) em um perodo de trs anos, como demonstra um estudo do
Banco Interamericano de Desenvolvimento em parceria com a USP
(Universidade de So Paulo), feito em 2002. Ainda, verifica-se que existe uma
relao positiva entre o nmero de novas empresas e o crescimento econmico
e entre a gerao de empregos para jovens e a modernizao da estrutura
empresarial.
Este estudo apresenta novos elementos sobre a capacidade de empresrios
gerarem empregos e de contriburem para o dinamismo da economia interna e
analisou trs fases crticas do processo de criao de novas empresas:
Fases Processos motivacionais e de tomada de decises,
busca por oportunidades, mobilizao de recursos e
principais problemas ou Caractersticas
Gestao Esta fase relativamente longa, indo do momento em
que o empreendedor tem a idia, identifica o nicho de
mercado e concebe a empresa at o momento de fazer
planos concretos para colocar a idia em prtica.
Constituio Compreende o momento que o empreendedor decide
criar a empresa at quando rene todos os meios para
inaugur-la.
Desenvolvimento Cobre o perodo dos trs primeiros anos de inicial
funcionamento, crticos para a sobrevivncia da empresa.
A pesquisa ainda produziu mais informaes, listadas a seguir por fases.
a) Fase de Gestao da Empresa
Compreende desde o momento em que o indivduo sente o desejo de abrir
uma nova empresa at quele em que identifica a oportunidade de negcio,
decorrem em mdia de quatro a cinco anos. As motivaes que geram novos
empreendimentos incluem tanto objetivos estritamente econmicos como de
desenvolvimento pessoal.
A realizao pessoal a principal motivao para criar um novo negcio, sendo
o aumento da renda um objetivo econmico.
A segunda motivao no-econmica de maior importncia a de contribuir
para a sociedade. O apoio familiar um dos principais fatores que contribui
para a motivao dos novos empresrios. A maioria deles foi apoiada por seu
ncleo familiar e grupo social mais prximo. Somente 10% dos empresrios
entrevistados encontraram alguma oposio por parte de suas famlias quando
demonstraram a inteno de abrir um negcio.
A experincia profissional a fonte de mobilizao e de gerao de capacidade
empresarial mais importante para os empresrios.
A educao universitria, ainda que proporcione conhecimento tecnolgico aos
empresrios em potencial, tem papel limitado na motivao e no
desenvolvimento da capacidade empresarial.
O principal nicho de mercado para abertura de novos empreendimentos
encontra-se na venda de produtos ou servios para outras companhias,
particularmente para as PMEs. Um nmero significativo de novos
empreendimentos fornece bens e servios tecnolgicos, incluindo-se software,
telemtica e servios relacionados internet.
As redes so um dos dois fatores mais vitais para o desenvolvimento de novas
empresas. Mais de 70% dos empresrios informaram que a chave para
identificar as oportunidades de negcios a interao com as pessoas e a
experincia profissional prvia.
Em geral, as empresas mais dinmicas possuem um nmero maior de contatos
pessoais e comerciais (por exemplo, com executivos de grandes, mdias e
pequenas empresas) e os utilizam com maior freqncia do que as menos
dinmicas.
b) Fase de constituio da empresa
A deciso do empreendedor de abrir um novo negcio fortemente
influenciada por motivaes econmicas e no-econmicas
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similares s da
fase de gestao.
A disponibilidade de financiamento, ainda que seja um fator importante na
deciso de lanar uma empresa, no tem tanta relevncia quanto os fatores
motivacionais descritos anteriormente. Isso se deve porque, mesmo que o
financiamento externo seja escasso, os empreendedores encontram
alternativas e mecanismos criativos para desenvolverem seus projetos.
Outra caracterstica importante a habilidade para alavancar recursos
financeiros. Ela essencial para o negcio ter uma boa garantia de sucesso. A
experincia profissional anterior e as redes de contato ajudam a abrir as portas
aos recursos necessrios para iniciar as operaes de uma nova empresa.
De acordo com a pesquisa, mais de 80% dos empreendedores disseram que a
experincia em trabalhos anteriores lhes ajudou a obter tecnologia e outros
recursos no-financeiros, incluindo informaes, matrias-primas,
equipamentos e instalaes. Veja outros resultados:
O uso de redes de contatos pessoais, como meio para chegar s fontes
de recursos, mais freqente em reas locais com alta presena de
PMEs do que nas reas metropolitanas pesquisadas. Nas cidades com
maior concentrao de pequenas e mdias empresas, os vnculos
interempresariais e sociais tendem a ser mais fortes.
O acesso aos recursos financeiros uma verdadeira prova de fogo para
a constituio e desenvolvimento inicial das empresas.
A poupana pessoal dos novos empresrios a principal fonte de
recursos financeiros para o lanamento do seu empreendimento.

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As motivaes pessoais mais importantes so a auto-realizao, o desafio de enfrentar
mudanas contnuas e o de contribuir para a sociedade.
70% dos empreendedores lanam seus negcios com recursos
financeiros prprios, enquanto outros 20% utilizam recursos de amigos e
de parentes. As fontes de financiamentos externos, como emprstimos
bancrios e investidores privados informais, no esto to disponveis na
Amrica Latina, se comparadas com as de outros locais como, por
exemplo, o Leste Asitico, sendo a falta de financiamento um dos
maiores obstculos para os empreendedores.
Nesta fase utiliza-se mais fontes alternativas de financiamento e
mecanismos que possam reduzir ao mnimo a necessidade de tomar
emprstimos de terceiros. Entre esses mecanismos esto:
i) crditos de fornecedores;
ii) adiantamentos de clientes;
iii) atraso no pagamento do pessoal, servios pblicos e impostos;
iv) compra de equipamentos de segunda-mo.
c) Fase de desenvolvimento inicial da empresa
Nesta fase, referente aos trs primeiros anos do empreendimento, as
empresas enfrentam grande competio. A estratgia empresarial dominante
consiste em penetrar em um nicho de mercado com demanda crescente, com
concorrentes que so outras PMEs, e oferecer produtos diferenciados, com
base na qualidade e no servio.
Geralmente, os empreendimentos mais dinmicos no competem atravs da
fixao de preos mais baixos que os de seus concorrentes. As firmas menos
dinmicas, no entanto, participam de mercados onde existe menor presena
de grandes concorrentes.
Os novos empresrios tm acesso a uma escala maior de fontes de
financiamento e as empresas comeam a obt-los de seus fornecedores.
A capacidade de resolver problemas fundamental na fase de
desenvolvimento inicial das empresas. Elas compartilham do mesmo tipo de
problemas nesse momento: encontrar clientes, contratar trabalhadores
qualificados e ter um fluxo de caixa equilibrado.
Os empreendedores brasileiros tm maiores dificuldades para financiarem o
fluxo de caixa e identificarem fornecedores apropriados e selecionarem
pessoas qualificadas para gerenciar.
Nesta fase, as redes de contatos possuem, novamente, um papel fundamental,
pois servem de canal de comunicao entre os novos empresrios, no dilogo
sobre como resolverem seus problemas comuns.
O relacionamento comercial se torna mais importante do que o social, pois
nesta fase do processo, os novos empresrios necessitam de conhecimentos
mais especficos para soluo de seus problemas, o que amigos e parentes em
geral no dispem.
De acordo com a pesquisa, 85% dos empreendedores declararam que as
instituies formais existentes governo, associaes comerciais,
universidades, agncias de pesquisa, etc. no foram capazes de proporcionar
um assessoramento adequado para resolver os problemas que surgiram no
desenvolvimento inicial de seus negcios.
Principais resultados da pesquisa
a) Empreendedores. So predominantemente do sexo masculino, com
graduao universitria ou ps-graduados, idade mdia de 40 anos,
abriram suas empresas quando tinham entre 30 e 35 anos e usaram
recursos prprios para financiar o empreendimento.
b) Experincia profissional. Os empreendedores tiraram da prpria
experincia profissional a motivao, idia, habilidade empresarial e os
contatos profissionais para embasar a criao de seus
empreendimentos.
c) Redes. As empresas fazem maior uso de suas redes de contatos sociais
com clientes, fornecedores e profissionais.
d) Trabalho em equipe. A maioria das empresas fundada por uma equipe
de novos empresrios com qualificaes complementares.
e) Ganhar dinheiro no o nico objetivo. As motivaes dos
empreendedores incluem o desejo de realizao pessoal, contribuio
sociedade e, ainda, o aumento da renda.
f) Uma proporo preocupante dos empreendedores dizem que a instruo
formal no tem um papel decisivo e no estimula a criao de novos
empreendimentos, embora reconheam que os estudos universitrios
fornecem o conhecimento tcnico necessrio para tal.
g) As empresas mais bem estruturadas tm estratgias de negcio
similares: entram em nichos de mercado com demanda crescente; seus
competidores so outras PMEs; e seus produtos so diferenciados pela
qualidade e servio.
h) Na fase de gestao, o capital vem, geralmente, da poupana pessoal
do empreendedor, de seus amigos e parentes.
Durante a fase inicial de desenvolvimento, a tendncia utilizar fontes
externas de financiamentos, tais como emprstimos de bancos e
instituies financeiras.
i) A economia latino-americana menos atrativa para novos
empreendimentos que a do Leste Asitico, em razo da escassez do
financiamento, da burocracia intensa e dos impostos e custos gerados
pelos governos serem elevados. No Leste Asitico, os financiamentos
so mais fceis e a terceirizao uma opo bastante utilizada.
3 Empregabilidade
O mercado tem passado por mudanas, demandando a adaptao das
organizaes e das pessoas que nelas trabalham, sendo que, atualmente, se
valoriza certos tipos de comportamento que antes eram considerados
subvertidos e indesejados.
Ento, passa-se a cobrar das pessoas agilidade, flexibilidade, versatilidade, pro
atividade, acompanhamento e promoo de mudanas, inovao,
empreendedorismo. Os profissionais com essas caractersticas tm elevado o
valor do seu trabalho e da sua empregabilidade.
Empregabilidade mais do que a capacidade de o indivduo conseguir novas
oportunidades de emprego, manter-se empregado e conseguir promoes.
definida como as aes empreendidas pelas pessoas para desenvolver
habilidades e buscar conhecimentos favorveis, com vistas a conseguir uma
colocao no mercado de trabalho, seja ele formal ou informal.
Percebemos que a empregabilidade pressupe a iniciativa do indivduo, que
deve buscar desenvolver suas habilidades a fim de continuar atrativo para o
mercado de trabalho.
4 Intra-empreendedorismo ou Empreendedorismo Corporativo
Como foi comentado no primeiro mdulo, uma das formas de expresso do
empreendedorismo atravs dos membros da organizao, o que depende
fundamentalmente de uma estrutura organizacional que incentive a produo
de projetos dentro da prpria empresa, premiando de alguma maneira aqueles
que alcanam o sucesso em seus empreendimentos.
Indivduos que acreditam em seus prprios talentos com freqncia desejam
criar algo seu. Querem assumir responsabilidades e tm uma grande
necessidade de se expressarem individualmente; conseqentemente, exigem
mais liberdade na empresa em que atuam.
Quando essa liberdade no acessvel, a frustrao pode fazer com que o
indivduo se torne menos produtivo ou, at mesmo, deixe a organizao, para
atingir a auto-realizao em outro lugar.
O intra-empreendedorismo um meio de estimular aqueles indivduos que
acham que algo pode ser feito de modo diferente e melhor e, com isso, manter
os indivduos na organizao. Ele formado por quatro elementos-chave: novo
empreendimento, esprito de inovao, auto-renovao e pr-atividade.
Novo empreendimento
Refere-se criao de um novo negcio dentro de uma organizao j
existente. Essa atividade empreendedora consiste na criao de algo novo de
valor, redefinindo os atuais produtos ou servios da empresa, desenvolvendo
novos mercados ou gerando unidades ou at mesmo outras empresas.
Esprito de inovao
Refere-se inovao de produtos ou servios com nfase no desenvolvimento
e na inovao tecnolgica. Inclui desenvolvimento de novos produtos,
aperfeioamento de produtos e novos mtodos e procedimentos de produo.
Auto-renovao
Reflete a transformao de organizaes por meio da renovao das principais
idias sobre as quais foram construdas. Tem conotaes de mudana
estratgica e organizacional e inclui uma redefinio do conceito de empresa,
reorganizao e introduo de mudanas por todo o sistema para aumentar a
inovao.
Pr-atividade
Inclui iniciativa e aceitao de riscos, bem como agressividade e ousadia
competitivas que se expressam especialmente nas orientaes e atividades da
alta administrao. Uma organizao pr-ativa est inclinada a assumir riscos
na conduo de experimentos; tambm toma iniciativa e arrojada e
agressiva na busca de oportunidades. As organizaes com um esprito
proativo tentam liderar e no seguir os concorrentes nas principais reas de
negcio, como o lanamento de novos produtos ou servios, as tecnologias de
operao e as tcnicas administrativas.
A cultura empresarial tradicional difere significativamente da cultura intra-
empreendedora.
As diretrizes de uma cultura tradicional so:
Aderir s instrues recebidas.
No cometer erros.
No fracassar.
No tomar iniciativas e esperar por instrues.
Ficar no seu lugar.
Proteger a retaguarda.
Esse ambiente restritivo, evidentemente, no favorece a criatividade, a
flexibilidade, a independncia ou a aceitao de riscos, que so os princpios-
chave dos intra-empreendedores.
As metas de uma cultura intra-empreendedora so bem diferentes:
Desenvolver perspectivas.
Objetivos e planos de ao.
Ser recompensado pelas aes empreendidas.
Sugerir.
Tentar e experimentar.
Criar e desenvolver em qualquer rea e assumir responsabilidade.
H tambm diferenas nos valores e normas compartilhados das duas culturas.
A empresa tradicional de natureza hierrquica, com procedimentos, sistemas
de relatrios, linhas de autoridade e de responsabilidade, instrues e
mecanismos de controle estabelecidos. Esses sustentam a cultura corporativa
atual e no estimulam a criao de novos empreendimentos.
A cultura de uma empresa intra-empreendedora est em franco contraste com
esse modelo. Em vez de uma estrutura hierrquica, uma atmosfera intra-
empreendedora possui uma estrutura organizacional plana, com vrias redes,
equipes, patrocinadores e mentores.
Relaes profissionais prprias ajudam a estabelecer uma atmosfera de
confiana e discusso, que facilita a realizao de vises e objetivos. As tarefas
so vistas como eventos prazerosos, e no como deveres, com os participantes
de bom grado dedicando nmero de horas necessrias concluso do
trabalho.
Ao invs de construir barreiras para proteger lugares, as pessoas fazem
sugestes dentro de sua rea e entre reas e divises funcionais, resultando
em uma fertilizao cruzada de idias.
Como seria de se esperar, essas duas culturas produzem tipos diferentes de
indivduos e estilos administrativos.
Uma comparao entre gerentes tradicionais empreendedores e intra-
empreendedores revela vrias diferenas, por exemplo, enquanto gerentes
tradicionais, so motivados principalmente pela promoo e compensaes
corporativas tpicas; os empreendedores e intra-empreendedores lutam pela
independncia e pela possibilidade de criar. Os intra-empreendedores tambm
esperam, naturalmente, que seu desempenho seja adequadamente
recompensado.
Podem-se ressaltar algumas caractersticas importantes para a empresa que
quer estabelecer um esprito intra-empreendedor.
A primeira delas que preciso proporcionar um ambiente que permita erros
e fracassos no desenvolvimento de produtos inovadores.
A segunda a pessoa que vai estabelecer um novo empreendimento nessas
condies tambm deve ser um lder visionrio uma pessoa que sonha
grandes sonhos e supera todos os obstculos para sua concretizao vendendo
seu sonho para outros. Embora haja muitas definies de liderana a que
melhor descreve a que necessria para o intra-empreendedorismo :
Um lder como um jardineiro. Quando voc quer o tomate, pega uma
semente, coloca em solo frtil e rega cuidadosamente. Voc no fabrica
tomates; voc os cultiva. Outra boa definio que a liderana a
habilidade de sonhar coisas grandes e transmiti-las de um modo que as
pessoas aceitem participar do sonho.
A terceira caracterstica exigida que o intra-empreendedor seja flexvel e crie
oportunidades administrativas. Um intra-empreendedor no esttico, ao
contrrio, mostra-se aberto e at mesmo incentiva mudanas. Ao desafiar as
crenas e pressupostos da corporao, o intra-empreendedor tem a
oportunidade de criar algo novo na estrutura organizacional.
O intra-empreendedor deve possuir uma quarta caracterstica: habilidade de
incentivar o trabalho em equipe e usar uma abordagem multidisciplinar. Toda
formao de uma nova empresa requer uma ampla gama de habilidades para
negcios, como engenharia, produo, marketing e finanas. Ao formar um
novo empreendimento, o recrutamento dessas habilidades geralmente exige
que se atravesse a estrutura departamental e os sistemas de informaes
existentes. Para minimizar o efeito negativo de qualquer ruptura causada, o
intra-empreendedor deve ser bom diplomata.
Por ltimo, mas no menos importante, est a persistncia. No decorrer do
estabelecimento de qualquer novo empreendimento, a frustrao e os
obstculos vo ocorrer. Somente atravs da persistncia do intra-
empreendedor um novo empreendimento ser criado e ter sucesso na
comercializao.
5 Consideraes Finais
Percebemos como o empreendedorismo fundamental para o desenvolvimento
econmico e social de um pas.
Conhecemos uma pesquisa que demonstra o perfil do empreendedor brasileiro,
destacando a importncia das redes de contatos dos empreendedores. Ainda,
conclui que ganhar dinheiro no o nico objetivo - as motivaes dos
empreendedores incluem o desejo de realizao pessoal, contribuio
sociedade e, ainda, o aumento da renda.
As caractersticas identificadas nos empreendedores so valorizadas pelas
empresas e constituem qualificaes que ajudam na empregabilidade do
indivduo, ou seja, capacita o indivduo a conseguir novas oportunidades de
emprego, manter-se empregado e conseguir promoes.
Finalmente foi analisado o fenmeno do intra-empreendedorismo, como um
meio de promover inovaes para empresa, permitindo que ela se renove, crie
novos produtos e/ou servios e mantenha a competitividade do negcio.
Assim, percebemos que o empreendedorismo se destaca como uma forma de
manter o desenvolvimento econmico e social, mas tambm fundamental
para que as empresas busquem vantagens competitivas e sobrevivam no
mercado.
Referncias
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negcios. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
HERMANN, Ingo Louis. Empreendedorismo. 2 ed. Palhoa: Unisul, 2008.
HISRICH, Robert D. PETERS, Michael P. SHEPHERD, Dean A.
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IBQP Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade. Empreendedorismo
no Brasil: 2009. Curitiba: IBQP, 2009.
SCHWAB, K. Global Competitiveness Report 2009-2010. Genebra: World
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<http://www.weforum.org/pdf/GCR09/GCR20092010 fullreport.pdf>