Anlise de Oportunidade

"H quem passe pelo bosque e s veja lenha para a fogueira."

Tolstoi
1 Introduo
Nos dias de hoje, o novo fica velho mais rpido do que antigamente. Isto , os
consumidores sempre esto esperando que algo novo seja oferecido a eles.
Mas percebemos que nem sempre o novo realmente inovador, e pensar que
as idias de novos negcios so nicas um mito. Para Dornelas (2008, p.
37), o que importa como o empreendedor utiliza sua idia, indita ou no, de
forma a transform-la em um produto ou servio que faa sua empresa
crescer. As oportunidades
1
que geralmente so nicas, pois o empreendedor
pode ficar vrios anos sem observar e aproveitar uma oportunidade de
desenvolver um produto, ganhar um novo mercado e estabelecer uma parceria
que o diferencie de seus concorrentes.
Ento, diferente do que muita gente pensa, uma idia de negcio no significa
uma oportunidade de negcio. Uma idia somente se transforma em
oportunidade quando seu propsito vai ao encontro de uma necessidade de
mercado. Ou seja, quando existem potenciais clientes.
Uma oportunidade tambm tem seu tempo, isto , seu momento correto. Por
exemplo, um produto que num primeiro momento traduz o aproveitamento de
uma grande oportunidade, um ano depois pode estar ultrapassado e no ser
mais lembrado pelos consumidores. Se a empresa que o comercializa no
estiver preparada para melhorar, atualizar ou at mesmo substituir o produto,
poder estar entrando na fila das empresas que iro desaparecer.
importante no cair na iluso de que uma idia uma oportunidade, e se for,
se o momento certo.
A minha idia revolucionria, meu produto nico e no possui
concorrentes, mas no posso falar do que se trata.
2


1
Para que uma idia seja considerada uma oportunidade de negcio e possa dar nascimento
a uma empresa, ela deve representar algo diferente. (DOLABELA)
2
Esse um erro imperdovel dos empreendedores de primeira viagem. Idias revolucionrias
so raras, produtos nicos no existem e concorrentes com certeza existiro. (DORNELAS,
2008)
Certamente a idia o ponto de partida para qualquer empreendimento e o
empreendedor deve estar preparado para identificar boas idias, que podem
surgir de diversas fontes, como veremos a seguir.
2 Fontes de novas idias
Participar de vrias atividades como feiras, exposies e eventos relacionados
ao setor de negcios no qual a empresa (ou profissional) atua, procurar ler
revistas do segmento, participar de reunies e encontros em associaes,
conversar com os concorrentes, clientes, empregados, fornecedores e
empresrios de outros setores. Procurar compreender as tendncias de
mercado, situaes econmicas, polticas, sociais etc.
Este hbito se constri com o tempo e ajuda o empreendedor a ter muitas
idias. Quando uma destas idias resulta na constatao de uma oportunidade,
a empresa tem um momento especial para transformar todo o seu potencial
em ouro.
Exemplo - Fatores que geraram uma oportunidade:
a percepo de que as pessoas tinham cada vez menos tempo;
a tecnologia existente nos telefones e disponvel para a populao;
as caractersticas do produto pizza;
as caractersticas do processo de produo e entrega.
OPORTUNIDADE: Disque-pizza
O quadro a seguir exemplifica como algumas fontes de idias podem se
manifestar:
Consumidores Os empreendedores em potencial devem prestar muita
ateno aos possveis consumidores. Essa ateno pode
tomar a forma de monitoramento informal de idias e
necessidades em potencial ou de criao formal de
oportunidade para que os consumidores expressem suas
opinies. necessrio ter cuidado para garantir que a idia
ou necessidade represente um mercado suficientemente
grande para sustentar um novo empreendimento.
Produtos e
servios
existentes
Os possveis empreendedores tambm devem estabelecer
um mtodo formal para monitorar e avaliar produtos e
servios concorrentes no mercado. Frequentemente, essa
anlise revela maneiras de melhorar as ofertas, o que
resulta em um produto ou servio novo, com maior apelo de
mercado e potencial de vendas e lucros superiores.
Canais de
distribuio
Os membros dos canais de distribuio tambm so
excelentes fontes de novas idias devido sua familiaridade
com as necessidades do mercado. Muitas vezes, as pessoas
no s tm sugestes de produtos completamente novos,
como tambm podem ajudar a comercializar os produtos
recm-desenvolvidos do empreendedor. Por exemplo, um
empreendedor descobriu junto a um vendedor que o motivo
pelo qual suas meias no estavam vendendo era a cor.
Prestando ateno sugesto e fazendo as mudanas de
cor adequadas, sua empresa tornou-se a principal
fornecedora de meias naquela regio.
Governo O governo pode ser uma fonte de idias para novos
produtos de duas maneiras. Primeiro, os arquivos do rgo
de registro de patentes (INPI) contm inmeras
possibilidades de novos produtos. Embora as prprias
patentes possam no ser produtos novos e viveis, muitas
vezes podem sugerir idias de produtos comercializveis.
rgos internacionais de registro de patentes tambm so
fontes preciosas, mas devem ser observadas as legislaes
locais para uso destas patentes.
Segundo, as idias de novos produtos podem surgir em
resposta a regulamentaes governamentais. Adequaes a
normas ambientais ou de segurana so alguns exemplos
que se destacam pelas constantes inovaes necessrias
nestas reas para adequar a normas cada vez mais rgidas.
Pesquisa e
desenvolvimento
A maior fonte de novas idias so dos esforos de pesquisa
e desenvolvimento do prprio empreendedor, o que pode
ser empenho formal conectado com o atual emprego de
algum ou um laboratrio informal no poro ou na garagem.
quando o governo emite uma nova legislao.
Adaptado de Hisrich, 2009 p. 161-162
3 Mtodos de gerao de idias
Mesmo com uma ampla variedade de fontes disposio, o surgimento de
uma idia para servir de base a um novo empreendimento ainda pode ser um
problema. O empreendedor pode usar vrios mtodos para ajudar a gerar e a
testar as novas idias, como os citados a seguir.
Grupos de
discusso
So usados para uma srie de finalidades desde a dcada de
1950. Um moderador lidera um grupo de pessoas em uma
discusso aberta e profunda em vez de simplesmente fazer
perguntas solicitando a resposta dos participantes. Para rea
de um novo produto, o moderador concentra a discusso do
grupo de um modo dirigido ou no. O grupo de 8 a 14
participantes estimulado, por comentrios de outros
membros do grupo, a conceituar e a desenvolver, de modo
criativo, a idia de um novo produto para atender a uma
necessidade do mercado.
Alm de gerar novas idias, o grupo de discusso um
excelente mtodo para, inicialmente, fazer uma triagem de
idias e conceitos. Usando um de vrios procedimentos
disponveis, os resultados podem ser analisados de modo
mais quantitativo, tornando o grupo de discusso um mtodo
til para gerao de idias de novos produtos.
Brainstorming
3
Este mtodo permite que as pessoas sejam estimuladas a
uma maior criatividade ao se encontrarem com outras e
participarem de experincias de grupo organizadas. Embora
a maior parte das idias geradas no grupo no tenha
condies de desenvolvimento futuro, s vezes surge uma
boa idia. Isso tem maior possibilidade de ocorrncia quando
o esforo de brainstorming se concentra em um produto ou
rea especfica de mercado. Quando se utiliza esse mtodo,
devem ser observadas as quatro regras seguintes:
1. Nenhuma crtica permitida a qualquer elemento do
grupo nenhum comentrio negativo;
2. A improvisao estimulada quanto mais fantstica
a idia, melhor;
3. Incentiva-se o maior nmero possvel de idias
quanto mais idias, maior a probabilidade do
aparecimento de sugestes teis;
4. So estimuladas combinaes e aperfeioamento de
idias idias de outros podem ser usadas para
produzir uma outra idia nova.
A sesso de brainstorming deve ser divertida, sem ningum
dominando ou inibindo a discusso. Tambm importante
observar o tempo da atividade, que pode ser em torno de 30
minutos, mas nunca pode durar horas.
Anlise de
inventrio de
problemas
Consiste em utilizar os indivduos de maneira anloga dos
grupos de discusso para gerar idias de novos produtos,
mas, em vez de gerar idias novas, os consumidores
recebem uma lista de problemas em uma categoria geral de
produtos. So, ento, solicitados a identificar e a discutir
produtos dessa categoria que tenham um determinado
problema. Esse mtodo frequentemente eficaz, uma vez
que se torna mais fcil relacionar produtos conhecidos com
problemas levantados e chegar a uma idia de um novo
produto do que gerar uma idia totalmente nova. Tambm
possvel usar a anlise de inventrio de problemas para
testar a idia de um novo produto. [tabela de exemplo]
Os resultados da anlise de inventrio de problemas devem

3
Tempestade de ideias
ser cuidadosamente avaliados, pois talvez no reflitam
realmente uma nova oportunidade de negcio. Para
assegurar os melhores resultados, a anlise de inventrio de
problemas deve ser empregada basicamente para identificar
idias de produtos para avaliao posterior.
Fonte: Hisrich, 2009 p. 165
4 Inovao
A inovao o segredo do desenvolvimento econmico de uma empresa, de
uma regio ou do prprio pas. Com o avano das tecnologias, caem as vendas
dos antigos produtos e mnguam as antigas indstrias. As invenes e
inovaes so a base do futuro de qualquer unidade econmica. Thomas
Edison costumava dizer que o gnio inovador tem 1% de inspirao e 99% de
transpirao.
O grfico a seguir ilustra os tipos de inovao em relao exclusividade da
idia:

Grfico da inovao
Fonte: Hisrich, 2009 p. 171

Inovao comum
Inovao tecnolgica
Inovao revolucionria
Nmero de eventos
E
x
c
l
u
s
i
v
i
d
a
d
e

Como podemos observar no grfico, h trs tipos principais de inovao, em
ordem decrescente de exclusividade: inovao revolucionria, inovao
tecnolgica e inovao comum.
A inovao revolucionria mais rara e tende a orientar como futuras
inovaes de uma rea sero desenvolvidas. Normalmente protegida por
meio de patentes, segredos comerciais ou direitos autorais. Idias como
penicilina, mquina a vapor, o computador, o avio e a nanotecnologia so
alguns exemplos de inovaes revolucionrias.
A inovao tecnolgica ocorre com pouca freqncia e, apesar de no estar no
mesmo nvel da descoberta e dos avanos cientficos, muito importante por
trazer avano na rea de produto/mercado. Tambm objeto de proteo de
propriedade intelectual. Alguns exemplos so computador pessoal, cmera
digital integrada a outros equipamentos, e sistemas de mensagem de voz e de
texto.
A inovao comum j ocorre com mais freqncia e geralmente estende uma
inovao tecnolgica para um produto ou servio melhor, ou para um produto
ou servio que tenha apelo comercial diferente, geralmente mais eficaz.
Normalmente surgem da anlise e da demanda do mercado, no da oferta de
tecnologia. Tecnologias vindas das pistas de corrida adaptadas aos automveis
que usamos so exemplos desse tipo de inovao.
5 Reconhecimento e anlise de oportunidade
Como j foi exposto, reconhecer uma oportunidade fundamental para o
processo empreendedor e para expanso de uma empresa. Vrios modelos
foram desenvolvidos a partir de muita pesquisa sobre o processo de
reconhecimento de uma oportunidade, como o apresentado a seguir:

Como apresentado, o reconhecimento de uma oportunidade geralmente
conseqncia do conhecimento e da experincia do empreendedor individual e,
onde for pertinente, da empresa empreendedora. Esse conhecimento prvio
resulta de uma combinao de educao e experincia, e a experincia
relevante pode ser o trabalho relacionado ou o resultado de diversas
experincias pessoais ou eventos. O empreendedor deve estar consciente
deste conhecimento e dessa experincia e ter vontade de entend-los e us-
los. Os outros fatores importantes nesse processo so a ateno
empreendedora e as redes empreendedoras. H um efeito de interao entre a
ateno empreendedora e o conhecimento prvio dos mercados e dos
problemas dos clientes por parte do empreendedor. Os empreendedores que
conseguem reconhecer oportunidades significativas de negcio encontram-se
em posio estratgica para concluir com xito o processo de planejamento e
desenvolvimento do produto e para lanar novos empreendimentos de
sucesso.
Para analisar uma oportunidade, o empreendedor deve considerar desenvolver
um plano de anlise de oportunidade, fundamental para identificar se a
oportunidade vivel ou no. Esse plano desenvolvido para servir de base
deciso de agir sobre uma oportunidade ou esperar at que chegue outra
oportunidade. Um plano de anlise de oportunidade comum comporto por
quatro etapas: (1) uma descrio da idia e de sua concorrncia, (2) uma
anlise do mercado interno e internacional para idia, (3) uma avaliao do
Educao
Experincias
profissionais
Experincias
pessoais
Experincia
Conhecimento
prvio dos
mercados e dos
problemas dos
clientes
Ateno
empreendedora
Redes
Resultado:
Reconheciment
o de
oportunidade
bem sucedido
empreendedor e da equipe e (4) uma discusso das etapas necessrias para
tornar essa idia a base de um empreendimento vivel.
Um roteiro interessante para iniciar a anlise de oportunidade o checklist
proposto por Dornelas (2008 p. 51):
Checklist de avaliao de oportunidades
Existe um problema a ser resolvido?
Existe um produto ou servio que solucionar este problema?
possvel identificar com clareza os potenciais clientes?
Ser possvel implantar efetivamente ema estratgia de
marketing/vendas que seja exeqvel? (custo/retorno)
A janela da oportunidade est aberta?
Ainda, o empreendedor pode lanar mo de outras formas de anlise que
auxiliaro na tomada de deciso, ou na prpria elaborao do plano de anlise
de oportunidade, como as questes propostas a seguir.
Questes cujas respostas ampliaro a compreenso sobre a oportunidade:
existe uma necessidade de mercado que no suprida ou suprida com
deficincias?
qual a quantidade de potenciais clientes para este negcio? Qual o
seu perfil? Onde se localizam?
quais so os principais concorrentes? Quais so os seus pontos fortes e
fracos?
existem ameaas, como por exemplo, uma nova tecnologia que est
prestes a entrar no mercado?
existem aspectos legais especficos que devem ser considerados?
quais so os valores que o novo produto/servio agrega para os clientes?
quais so as vantagens que a empresa ter ao entrar no negcio?
ser que o momento correto realmente este?
a oportunidade de negcio condiz com as expectativas de lucro da
empresa?
qual o investimento necessrio? A empresa tem capacidade para isso?
tenho vontade pessoal de atuar neste negcio?
e outras...
6 Oportunidades na Web
At a metade dos anos 1990, os as empresas surgiam a partir de uma
estrutura fsica, seja uma planta industrial ou at uma garagem adaptada para
o negcio. Mas a partir do momento em que a Internet se popularizou,
passamos a testemunhar empresas que foram criadas a partir de um
computador, e que, em pouco tempo, passou a valer milhes de dlares,
mesmo sem ter um patrimnio que justificasse tal valorizao. Houve grande
euforia com esse novo mundo de oportunidades, mas que logo foi arrefecido
com as consecutivas quedas das aes destas empresas entre os anos 2000 e
2002, quando o ndice Nasdaq acumulou perdas de 78% de seu valor.
Mesmo com a crise ocorrida naquela poca, algumas empresas de tecnologia
permaneceram no mercado, e tantas outras surgiram.
Isso mostra a grande mudana que o mercado sofreu com o advento da
Internet. Podemos destacar, dentre elas, a facilidade e velocidade de se
empreender com o uso da Web, a criao de um ambiente virtual para
empresas tradicionais permitindo acesso dos clientes 24h por dia, a troca de
informaes em tempo real e o comrcio global em nvel individual.
As oportunidades na Web, at onde conseguimos enxergar, so ilimitadas. Mas
alguns modelos de negcios so mais observados e, por esta razo, dispem
de maior quantidade de informao, fundamental para tomada de deciso de
empreender na Web. So eles:
1. Intermediao de negcios
2. Comercializao de propagandas
3. Mercado virtual
4. Empresarial
5. Comunidades
A tendncia que surjam cada vez mais negcios puramente on-line, mas que
a juno de competncias do mundo real com complementos possveis apenas
no mundo virtual.
O uso das novas tecnologias merece muita discusso e aprofundamento, mas,
principalmente, ateno do empreendedor para as possibilidades de negcios
atravs do uso da Internet.
7 Consideraes finais
Nessa seo vimos que idia e oportunidade so coisas diferentes, mas ambas
fazem parte do processo empreendedor e devem ser tratadas com muita
ateno antes da tomada de deciso pelo incio de um novo empreendimento.
Conhecemos algumas fontes de novas idias e formas de analisar uma
oportunidade. Vimos ainda que a inovao fundamental para o
desenvolvimento de qualquer negcio, regio ou pas.
Finalmente reconhecemos que a Internet possibilitou o surgimento de infinitas
possibilidades, mas que, algumas vezes, demanda de tecnologias ainda pouco
disseminadas, e que os negcios ainda demandam de uma estrutura real para
dar apoio aos ambientes virtuais.
10 Atividade
1. Leia a pesquisa do IJSN disponvel no Blog para um debate em sala de
aula.
Referncias
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em
negcios. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
HISRICH, Robert D. PETERS, Michael P. SHEPHERD, Dean A.
Empreendedorismo. 7 ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.
IBQP Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade. Empreendedorismo
no Brasil: 2009. Curitiba: IBQP, 2009.
SCHWAB, K. Global Competitiveness Report 2009-2010. Genebra: World
Economic Forum, 2009. Disponvel em
<http://www.weforum.org/pdf/GCR09/GCR20092010 fullreport.pdf>