1.-Introduccin.

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De donde proviene Benchmarking?: El trmino ingls benchmark proviene de las palabras
bench (banquillo, mesa) y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra
compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad.
En otras palabras el benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se
desempea una empresa, comparadas con otras.
En el post del grupo n3 de Habilidades Directivas se indica lo siguiente sobre la
aplicacin del benchmarking :
<Curiosamente ,antes de que se empezaran a emplear esta palabra de benchmarking ,
para indicar la tcnica de comparar los ratios econmico-financieros y de gestin de una
organizacin con la propia y deducir el grado de competitividad alcanzado , ya la emplee
con enorme xito a mediados de los 70 en SIADE, ya que gracias a Enrique Kaibel
conseguimos un informe de SERCOBE en que se hacia un anlisis exhaustivo del sector de
la electrnica europea, con lo que pude analizar la situacin de nuestra empresa,
comprobando que seriamos altamente competitivos incluso en Europa, lo que demostr
por qu obtenamos pedidos incluso contra grandes firmas como ASEA, A.E.G,etc.
Posteriormente, a primeros de los 80, en BIANCHI, nada mas incorporarme, fui
nombrado coordinador del Comit de Direccin para la redaccin del plan de viabilidad a
presentar al Ministerio de Industria para obtener el crdito correspondiente, ya que
demostr en el Consejo de Direccin que el ratio de facturacin / persona utilizado en el
plan de Reconversin de CHECK no era correcto, contra el que yo propona mas bajo ,
basndome en el estudio de SERCOBE anteriormente mencionado y con las
actualizaciones precisas por la diferencia en fechas.>
Posteriormente, y ya como consultor, utilice mis conocimientos al aplicar la metodologa de
la SPRI (BenchmarkIndex) con el plan HOBEKI de diagnosis del perfil competitivo en las
PYMES que tuve como clientes.
Adjunto dos diapositivas power point donde se representan las metas,recursos, ventajas y
ciclo PDCA de la Diagnosis del Perfil Competitivo(DPC), comparndose con empresas
europeas, y el procedimiento a seguir para despus de la recopilacin de datos y el
correspondiente anlisis de la situacin establecer un idneo plan de acciones de mejoras:
Descarga metas_ventajas
Descarga procedimiento_DPC
En resumidas cuentas,toda tcnica de Benchmarking en mayor o menor medida, comparte
una serie de caractersticas que le son propias y que se aplican independientemente de su
tipo y campo de aplicacin, como son:
o El uso de un mtodo de estudio e investigacin.
o El desarrollo de un proceso de bsqueda y descubrimiento de informacin.
o El uso de un mtodo de diseo e implementacin.
o La identificacin de oportunidades de aprendizaje.
o El desarrollo de un proceso de gestin estratgica sostenida y continua.
o El uso de herramientas para identificar estndares o prcticas de excelencia
2.-Historial.-
El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales del los aos sesenta, convirtindose en
una herramienta de gestin empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata
de una herramienta de autoevaluacin y evaluacin comparativa del rendimiento de la
empresa, y por otro el benchmarking se puede utilizar como proceso de aprendizaje
organizacional.
Para algunos, es una tcnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para otros su
aplicacin puede extenderse a todos los mbitos de la empresa (Camp, 1989); unos la
definen como herramienta de gestin estratgica y competitiva (Watson, 1993), mientras
que otros, hablan de una filosofa de gestin relacionada con la mejora continua y la
autosuperacin (Spendollini, 1992).
El concepto de benchmarking surgi a partir de los aos 80 cuando la Compaa Xerox
se intereso en investigar cmo comparaba su desempeo con relacin a sus
competidores. No fue hasta inicios de los 90 que se convirti en una herramienta gerencial
aceptada por que ayudara a mejorar el desempeo de las organizaciones. El trmino de
benchmarking fue acuado por la empresa norteamericana Xerox en 1976, y la
denominacin y conceptualizacin formal del benchmarking, con su contenido actual, se
atribuye a la publicacin de la obra de Camp en 1989 Benchmarking: The Search for
industry Best Practics which Lead to Superior Performance
3.-Definiciones de Benchmarking.-
Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen mltiples definiciones clsicas de
Benchmarking como pueden ser:
o Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre
compaas sobre procesos y prcticas que permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener
con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva (Camp. 1989).
o Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los
competidores reconocidos como lderes en su sector(David T. Kearns, Director General de
Xerox Corporation)
o Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y medir las operaciones de una organizacin
o sus procesos internos/externos contra los de un reconocido lder de mercado, tanto interior
como exterior al mercado de referencia
o Al proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las organizaciones lderes en
cualquier lugar del mundo para obtener informacin que les ayude a ejecutar acciones para
mejorar su desempeo se denomina, Benchmarking o estudios de desempeo comparativo
o Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un
desempeo excelente (Robert C. Camp)
o Segn Kotler: De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar cules son los mejores de
la clase en todo el mundo y se adoptan las mejores prcticas.
o Es el continuo y sistemtico proceso de identificar, analizar y adaptar las mejores prcticas de
la industria que puedan a la organizacin a un nivel de desempeo superior (Spendollini, 1992)
o Es la prctica se ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre puede ser mejor
en algo y a la vez ser suficientemente sabio para aprender cmo competir y poder superarlo
(American Productivity and Quality Center, 1993)
Por mi parte me inclino a la siguiente definicin: Es el proceso continuo de medicin de datos
sobre productos , servicios y procesos propios con respecto a los competidores que estn
reconocidos como lideres en aquello que se desee emular y que contribuya a la mejora continua
de los resultados y organizacin empresarial.
En resumen, el Benchmarking es el proceso sistemtico de investigar, identificar, comparar y
aprender de las mejores prcticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o no, analizando
ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el xito de las mismas, aprender de sus
logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora.
Esta posible definicin que reconoce no solamente que el Benchmarking no puede estar
centrado en la comparacin dentro de un solo tipo de industria o sector de cara a un
adecuado anlisis comparativo, implica adems, la presencia de diferentes tipologas de
Benchmarking en dependencia de su objeto y los criterios de seleccin de referentes
competitivos.
El benchmarking es una herramienta que implica un proceso continuo con el fin de analizar
los productos, servicios y procesos de trabajo de las compaas que son reconocidas
como las mejores en su ramo, con el fin de hacer comparaciones con los de nuestra
empresa y de esa manera encaminarse a realizar mejoras en la organizacin.
El Benchmarking es una tcnica empresarial en la que se hace un estudio comparativo de
las normas, metodologas, tecnologas, prcticas, procesos y otros agentes importantes en
sectores de empresas competidoras con la finalidad de lograr objetivos especficos en pro
del mejoramiento de la organizacin propia.
Podemos considerar las siguientes ventajas que aporta la aplicacin del Benchmarking:
o Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que exponer como
otros si pueden.
o Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas
adoptan una predisposicin natural al cambio, a la evolucin a aprender cosas nuevas.
o Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dnde estoy en relacin la competencia,
con el mercado.
o Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperacin.
o Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin.
4.-Aplicaciones del Benchmarking.-
Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren implementar
un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecucin de
estndares de calidad y mejores prcticas estimadas a escala global. Esto, sumado al
ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnolgicos y de
servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya en una prctica de permanente
evolucin y alcances inacabados.
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje, adaptacin e
incorporacin de las mejores prcticas disponibles.
Por tanto, podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es adecuada
cuando se trate de las siguientes situaciones:
o Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros clientes a travs de la
mejora de determinados procesos clave ,sean de produccin tcnica o de atencin al cliente.
o Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en materia de
calidad y/o servicio.
o Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de procesos y calidad tcnica
percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.
o Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a establecer estndares de
servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.
o Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados procesos claves que permitan
alcanzar una productividad y rentabilidad superior.
o Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en materia
de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.
o Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estndar habitual de nuestro
sector industrial.
o Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de otros competidores del
mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora y/u obtencin de
resultados .
o Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente que de alto valor a la
calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios.
o Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y apuesta por el desarrollo
de una estrategia orientada a la excelencia.
o Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e implementacin de ajustes a sus
procesos de produccin o de servicio.
o Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo acelerado y estos cambios
afectan a la productividad y resultados de la organizacin.
o Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que permitan
alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores
Los principales beneficios de su aplicacin en las organizaciones se encuentran en los
siguientes aspectos:
o Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los productos y servicios objeto de anlisis.
o Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores (usuarios /
clientes) y sus expectativas frente al servicio.
o Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde con estas expectativas.
o Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la bsqueda de niveles de
desempeo superior.
o Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor comprensin
sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad de los servicios y
de su propio prestigio profesional.
o Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios que afectan las organizaciones
del sector y de otros sectores, as como sobre la capacidad de adaptacin de nuestra
organizacin a los mismos.
o Alcanzar un mayor conocimiento y comprensin sobre los competidores y la dinmica de la
industria en nuestro sector.
o Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra organizacin frente a las mejores
de su clase.
5.-Tipos de Benchmarking.-
1.-Benchmarking interno: Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de
comparacin que podemos efectuar dentro de una misma empresa,unidades de negocio o
centros de beneficio, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes
compaas, donde lo que se busca es ver qu procesos dentro de la misma compaa son
ms eficientes y eficaces. Podemos as establecer patrones de comparacin con
departamentos o secciones, tomndolos como estandard para iniciar procesos de mejora
continua. Se procede a un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para
determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. Se comparan parmetros entre
distintas ubicaciones de una misma organizacin.
El proceso se lleva a cabo dentro de la propia organizacin, de la propia empresa. Se trata
de aprender de los mejores, de sus buenas prcticas, de aquellos puntos difciles que
pueden ser solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la
doctrina oficial de la empresa.
Muchas empresas que realizan actividades de benchmarking comienzan comparando
acciones internas de sus diferentes sucursales, divisiones o departamentos. En este tipo
de benchmarking se da por hecho que existen diferencias entre los distintos procesos de
trabajo de una misma organizacin como resultado de la geografa, la historia local de la
organizacin, la naturaleza de la administracin y la de los distintos empleados. Tambin
se tiene muy claro que existen partes de la organizacin en donde los procesos de trabajo
son ms eficientes y eficaces que los de otras partes de la organizacin. El objetivo
principal de esta actividad del benchmarking interno identificar los estndares de desarrollo
interno de la organizacin. Cuando las compaas identifican sus mejores prcticas
comerciales se dan cuenta de los beneficios de este tipo de benchmarking al poder
transferir esta informacin a otras partes de la organizacin. Adems es muy til para
motivar a los empleados a comunicarse entre s y estimula la solucin conjunta de
problemas. Se pueden presentar dos desventajas, que la informacin recopilada
internamente represente un enfoque limitado del aspecto que es objeto del benchmarking
o pueden existir prejuicios de la organizacin que de alguna manera afecte los hallazgos.
2.-Benchmarking Externo: Se subdivide en dos categoras. El Benchmarking competitivo y
el genrico.
2.1.-Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una
organizacin, con los de otras empresas (competidoras).Este suele ser el ms conocido
por las empresas. Podremos observar, por lo tanto, cmo han funcionado nuevas
tecnologas o mtodos de trabajo en otras organizaciones .En general consiste en efectuar
pruebas de comparacin as como investigaciones que nos permitan conocer todas las
ventajas y desventajas de nuestros competidores ms directos, este trata de evaluar los
productos, servicios y procesos de la organizacin con actividades similares que ha
identificado como las ms exitosas de la competencia. Se realiza entre competidores
pertenecientes a un mismo sector o actividad. Requiere un intercambio reciproco. Este tipo
de benchmarking se enfoca en la identificacin de los productos, servicios y procesos de
trabajo de los competidores directos de su organizacin. Su objetivo es identificar
informacin especfica y compararlos con los de su organizacin. El benchmarking
competitivo resulta de gran utilidad cuando la empresa busca posicionar los productos,
servicios y procesos de la organizacin en el mercado. Una ventaja muy importante de
este tipo de benchmarking es que las organizaciones que son analizadas emplean
tecnologas, prcticas, canales de distribucin, fuentes de empleo o proveedores
internacionales que son idnticos o por lo menos similares. Adems de estas ventajas
posee otra la cual es el intercambio de informacin entre organizaciones, pero no sin antes
aplicar las reglas bsicas relativas a informacin delicada o sobre patentes.
Como ejemplo a seguir, adjuntamos dos representaciones power point donde se realizan
comparaciones entre diversos criterios que son claves para la competitividad de la
organizacin en estudio , realizndose comparaciones evaluadas en un caso con el mayor
competidor y e, en otro caso con los tres competidores mas importantes de su sector
industrial
Descarga perfil_competitivo
Descarga evaluar_competidores
Dependiendo del origen de la informacin podemos distinguir en los siguientes tipos:
o Directo: se recoge informacin de la competencia directamente, a travs de antiguos empleados
de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tiene sus limitaciones .
o Indirecto: recopilamos informacin de la competencia por vas indirectas, como por ejemplo
internet, publicaciones,catlogos, estudios de sus productos, etc.
o Cooperativo: Se trata de intercambiar informacin con empresas competidoras. Sin embargo
difcilmente se lleva a cabo. Si no se puede establecerse procesos de benchmarking con la
competencia debido a el carcter competitivo, lo que se busca es encontrar empresas del mismo
sector que no sean competencia, o que siendo de otros sectores puedan tener problemticas muy
semejantes.
2.2.-Benchmarking genrico: es la comparacin de los niveles de logros de una
organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu
industria o mercado se encuentre. Consiste en la comparacin de funciones o procesos
afines con independencia del sector al que pertenecen sus empresas. Existen funciones y
procesos que pueden ser idnticos en empresas de sectores y actividades diferentes. As,
departamentos de contabilidad, facturacin, control de stocks, logstica, etc., de otras
empresas, pueden mostrar similitudes con la empresa en estudio, as que tambin puede
parecer lgica la comparacin de las mejores prcticas de estas empresas y la adecuacin
a nuevos sistemas o procesos de mejora.
3.-Benchmarking funcional : comparar los estndares de la empresa con los de la industria
a la que pertenece. El funcional, identifica la prctica ms exitosa de otra empresa, sea o
no competidora, pero que se considera lder en un rea especfica de inters. En muchos
casos se puede utilizar informacin compartida entre empresas de diferentes sectores. Se
lleva a cabo entre empresas de un mismo sector, pero que prestan servicios o suministran
productos que no son competitivos directamente entre si. Por tanto, el benchmarking
funcional es aquel que comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de
trabajo de organizaciones que podran ser y no son competidoras directas de su
organizacin. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prcticas de
cualquier tipo de organizacin que posea una reputacin de excelencia en el rea
especfica que se est sometiendo a benchmarking. Este tipo de benchmarking se puede
enfocar en cualquier organizacin de cualquier industria.
Asimismo, desde un punto de vista terico, distinguimos dos tipos generales: el
benchmarking de diagnstico, realizado mediante la evaluacin comparativa de la empresa
frente a una gran base de datos, y el benchmarking al completo o entendido de forma
extensa, que incluira la colaboracin entre empresas, el aprendizaje de procesos y la
implementacin de un plan de mejora.
Benchmarking de Diagnostico.-Se centra en la identificacin de debilidades y fortalezas
internas de la empresa, ayudndose del anlisis DAFO y a la bsqueda de diferencias
mejorables externas en base a evaluaciones comparativas que enfoquen los puntos
dbiles encontrados para proceder a posibles reas de mejora. Seguidamente adjuntamos
un ejemplo de anlisis DAFO , realizado en una empresa a la que aplique un
benchmarking.
Descarga dafo_ejemplo
Al tratarse de una herramienta que ayuda a identificar dichas reas de mejora y
benchmarks o hitos externos de excelencia (indicadores cuantitativos, en la bsqueda y
establecimiento de objetivos, relacionados con la mejora del rendimiento y de la calidad)
por medio de una evaluacion comparativa, su xito depender especialmente del modelo y
la base de datos que las empresa utilice en la evaluacion comparativa y en la bsqueda de
hitos que lleven a la excelencia en la gestin.
Este benchmarking ha sido promocionado por parte de la Administracin y/o otros
organismos institucionales resultando en un proceso que se sintetiza en una evaluacion
interna de acuerdo a unos parmetros definidos de antemano por un modelo dado (p.e. El
proyecto HOBEKI de la SPRI ,antes mencionado y representado en dos diapositivas power
point, utiliza el modelo BenchmarkIndex).Con este cuestionario de evaluacin, tanto a nivel
micro,como herramienta de evaluacin para la planificacin estratgica y mejora de la
empresa, como a nivel macro (pas, industria, sector) para obtener el perfil competitivo
del rea estudiada, la empresa obtiene rpidamente su perfil competitivo en comparacin a
una base de datos , con lo que , a partir de la evaluacion podr iniciar un anlisis que
derive en acciones de mejora a implantar. Es habitual que este modelo de benchmarking
incluya asimismo la autoevaluacion EFQM junto a otros indicadores cuantitativos
complementando la gestin de la calidad total con la bsqueda de la excelencia
En el BenchmarkIndex de la SPRI se obtenan datos comparativos con los resultados de
13.000 empresas europeas , clasificndolos en: datos financieros de
rentabilidad,indicadores financieros,productividad, inversin y crecimiento;datos de gestin
sobre el grado de satisfaccin de los clientes, de innovacion en productos y/o servicios,
gestin de proveedores, gestin de los RRHH y satisfaccin del personal; datos
industriales de produccin y costos, y finalmente sobre el modelo de excelencia
empresarial EFQM
Benchmarking Completo.-Este proceso puede ser denominado como una herramienta de
gestin estratgica, que procurara la mejora en la empresa, la innovacin y la creacin de
ventaja competitiva sostenible, en base al aprendizaje. El proceso comenzara con la
bsqueda e identificacin de las mejores prcticas o procesos empresariales, para
medirlos y compararlos con los de la propia organizacin, con el objetivo de aprender y
obtener informacin que ayude a la organizacin a desarrollar acciones que mejoren su
performance. Este proceso incluira la elaboracin e implementacin de un plan de mejora
en base al conocimiento aprendido.
Su xito depender de la capacidad de la organizacin para gestionar la informacin de
manera eficaz aprendiendo, y de hacer uso de la misma innovando convenientemente con
eficacia. Lo cual, implica la gestin de un proceso de cambio relacionado con la
adaptacin, e implementacin de las practicas estudiadas a la propia empresa.
Hoy en da resulta necesario el coordinar la aplicacin de las tcnicas de benchmarking
fomentando un proceso en el que se incluyan el aprendizaje, la gestin del conocimiento y
la implementacin de acciones o planes de mejora continua, dependiendo el xito del
proceso de cambio de la capacidad de la organizacin para desarrollar tales procesos, es
decir, de su capital intelectual y activos intangibles que permitan su implantacion.
Como resumen de los diferentes tipos de tcnicas de benchmarking adjuntamos, a
continuacin, una representacin en power point.
Descarga tipos_benchmarking
Existen diversos modelos de benchmarking que se pueden usar para identificar, comparar
y aprender de otros. El ms utilizado es el cuadrante desarrollado por Xerox Corporation y
otras grandes compaas que se muestra en la representacin power point siguiente. El
grfico no pretende transmitir una idea de actuacin secuencial. Las numeraciones slo se
dan para facilitar la identificacin de actividades diferenciadas. Los dos cuadrantes
superiores (Q1 y Q2) hacen referencia a preguntas sobre resultados o procesos propios
(Nosotros), mientras que los inferiores (Q3 y Q4) se refieren a con quin o con qu se est
haciendo la comparacin (Ellos) y puede referirse a otra organizacin externa o a otra
divisin de la propia. Verticalmente, los cuadrantes de la izquierda (Q1 y Q3) sugieren la
comparacin entre outputs y resultados, mientras que los de la derecha (Q2 y Q4) indican
la comparacin entre procesos, prcticas o mtodos. La comparacin de los cuadrantes de
la derecha constituye el verdadero benchmarking. Es necesario entender las razones de
las diferencias, evidenciadas por el anlisis de los datos y de la informacin interna y
externa que se sugiere en el centro del grfico, y llegar a detectar qu cambios en
procesos, prcticas o mtodos deben incorporarse para alcanzar o exceder el nivel del
objeto de la comparacin.
Descarga analisis_datos
6.-El proceso del Benchmarking y sus fases de desarrollo.-
Como paso previo para disear un buen proceso de Benchmarking se recomienda seguir
los siguientes pasos:
o Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.
o Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y mtodo de benchmarking ms adecuado al
objetivo de mejoramiento.
o Ser realistas en la formulacin del objetivo de bsqueda y sus potenciales resultados.
o Seleccionar el proceso de Benchmarking ms ligado a los objetivos estratgicos de la
organizacin y a sus procesos centrales o clave.
o Desarrollar una amplia bsqueda de informacin dentro y fuera del sector.
o Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos.
o Seleccionar adecuadamente los partners o compaas objeto de comparacin dentro y fuera
del sector.
o Generar incentivos a las instituciones objeto de anlisis (reconocimiento, publicaciones,
menciones especiales, premios).
o Focalizarse en las mejores prcticas, no solamente en la comparacin de datos.
o Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como escpticos del proceso.
o Desarrollar un cdigo de conducta que asegure el uso trasparente y objetivo de la informacin.
Existen varias descripciones definiendo las diferentes etapas o fases del proceso para la
implementacin de las tcnicas de benchmarking en una organizacin empresarial.
Describiremos las mas conocidas de R. Camp empleadas en la multinacional XEROX y las
cinco propuestas por Spendolini, para terminar con la exposicin de la empleada por el
autor, que trata de ser mas practica y de mas fcil desarrollo pensando su aplicacin
especialmente en las empresas PYMES.
A.-Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planificacin y
contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.
A.1.-Fase de Planificacin.-
El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los pasos
esenciales son los de determinar qu, quin y cmo.
o Identificar que hitos se van a someter a la tcnica del benchmarking.- En este paso la clave es
identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena de valor. En este paso
nos podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la unidad de negocios en la que
se va a realizar el benchmarking , para, a continuacin, dividir aun ms las producciones en
partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante estudiar la cadena de valor
del negocio y el documentar los procesos del mismo y ver los sistemas de evaluacin de
desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes
del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
o Identificar empresas que puedan ser comparables.- En este paso es de suma importancia el
considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar: interno, externo (competitivo,
o genrico), y funcional ;ya que esto determinar en gran manera con que compaa nos
habremos de comparar. Es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben
de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a
esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como : las bases pblicas de datos, las
asociaciones profesionales y otras fuentes .
o Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los
datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes.
o La informacin obtenida puede ser :
1.Informacin interna. -Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la propia
empresa, estudios de informacin obtenida en estudios anteriores y la obtenida a travs de
expertos.
2.Informacin del dominio pblico.- Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o
comerciales, de consultores o de expertos y estudios o tesis externos.
3.Bsqueda e investigaciones originales. -La informacin se obtiene por medio de
cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.
4.Visitas directas a otras empresas. -Son de suma importancia, y por lo tanto debemos
tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una
preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas,
realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las
empresas.
A.2.-Fase de Anlisis.-
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el
anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas
actuales del proceso as como las de los socios cooperadores en el benchmarking.
o Determinar la brecha de desempeo actual.- En este paso se determina la diferencia de nuestras
operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las
mismas. Existen tres posibles resultados que son :
1.Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa
que las prcticas externas son mejores.
2.Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas.
3.Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se
basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica
o en base a los servicios de operacin que desea el mercado.
o Proyectar los niveles de desempeo futuros.- Ya que se definieron las brechas de desempeo es
necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia
entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso
de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance
completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro. Es til basar la grfica en una sola
estadstica resumida que muestre la funcin o el desempeo global de la unidad de negocios.
Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la
productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por
ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada.
o Productividad Histrica.- Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha
permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad
con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad
histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que muestra primero
la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de
la brecha.
o Brecha de Benchmarking.- La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez,
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del
estudio.
o Productividad Futura. -Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha.
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar
primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin
interna y la productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una grfica
Zcon una diapositiva power point
Descarga grafica_Z
A.3.-Integracin.-
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planificacin cuidadosa para incorporar nuevas
prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos
formales de planificacin.
o Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin.- Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener
respaldo, compromiso y motivacin. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer
una estrategia de comunicacin , aparte de la declaracin de una misin y de principios
operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las
mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan.
o Establecer metas funcionales.- En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin
que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo
existente.
A.4.-Accin.-
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de
puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.
o Desarrollar planes de accin.-En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La
primera tiene que ver con las tareas en la planificacin de la accin las cuales tienen que ver con
el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.
o Especificacin de la tarea.
o Poner en orden la tarea.
o Asignacin de las necesidades de recursos.
o Establecimiento del programa.
o Determinacin de las responsabilidades.
o Resultados esperados.
o Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de
implantar un cambio.
o Implementar acciones especficas y supervisar el progreso.- Dicha implementacin se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin de proyectos . Otra
es la alternativa de implantacin mediante equipos de trabajo o por los ms cercanos al proceso
y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de nombrar
un lder del proceso que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual
manera es importante el supervisar el proceso y realizar informes del progreso que nos ayuden a
apuntalar el xito del benchmarking.
o Recalificar los benchmarks.- Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure la gestin
excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso
de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado
para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto
necesita una recalificacin de benchmarks por medio de una planificacin bien realizada y la
repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.
A.5.-Madurez.-
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a
todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la
madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y automtica del proceso
de administracin, o sea que se institucionalice.
B.-Las cinco etapas para un benchmarking propuestas por Spendolini.
B.1.-Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.-
o Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.
o Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.
o Identificacin de factores crticos de xito.
o Diagnstico del proceso de benchmarking.
B.2.-Formacin de un equipo de benchmarking.
o Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
o Tipos de equipos de benchmarking.
o Grupos funcionales de trabajo.
o Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.
o Equipos ad hoc(adecuados)
o Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
o Especialistas internos.
o Especialistas externos.
o Empleados.
o Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
o Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
o Capacitacin.
o Calendarizacin.
B3.-Identificacin de socios del benchmarking.
o Establecimiento de red de informacin propia.
o Identificar recursos de informacin.
o Buscar las mejores prcticas.
o Redes de Benchmarking.
o Otras fuentes de informacin.
B.4.-Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.
o Conocerse.
o Recopilar la informacin.
o Organizar informacin.
o Anlisis de la informacin.
B.5.-Actuar.
o Producir un informe de benchmarking.
o Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
o Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
o Visin del proyecto en su totalidad.
C.-Nueva propuesta para las etapas del proceso de Benchmarking.-
El autor propone las siguientes etapas o fases de desarrollo del proceso clsico de
Benchmarking , a saber:
1.Fase de Preparacin y Presentacin
2.Fase de Recopilacin de Datos
3.Fase de Anlisis Estratgico y Estudio de Diferencias
4.Fase de Motivacin y Adaptacin
5.Fase de Implantacin de las Acciones de Mejora
6.Fase de Seguimiento y Control de Resultados
Cada una de estas fases determina a su vez la existencia de una serie de pasos y
procesos que resumiremos a continuacin:
C.1.-Fase de Preparacin y Presentacin.-
Esta es la fase clave por excelencia del Benchmarking, que como en todo proceso de
gestin depender en buena medida del cuidado y detalle con que se prepare, evitando
todo tipo de reprocesos, as como consumo de tiempo y recursos (humanos, fsicos,
tecnolgicos y financieros) posteriormente irrecuperables.
En esta fase del trabajo es donde los principales procesos y tareas a realizar dentro del
estudio de Benchmarking deben estar claramente identificados, as como los principales
responsables de llevarlas a cabo .
Para el desarrollo de esta fase se identifican nueve pasos claves a considerar:
1.Seleccionar claramente el proceso que ser objeto de Benchmarking e identificar clara y
explcitamente el objetivo del estudio.- Este es el momento crtico del Benchmarking, pues
de una adecuada seleccin de este proceso clave depender, en buena medida, que el
proceso se encuentre bien orientado y conduzca al logro de los objetivos que persigue la
organizacin en este sentido. Por tanto, es importante considerar al respecto lo siguiente:
o Seleccionar un proceso que tenga un alto impacto en el desempeo global de la organizacin.
o Seleccionar un proceso que se encuentre muy relacionado con las principales causas detectadas
de insatisfaccin de los clientes.
o Seleccionar un proceso que no suponga un cambio muy radical en los estndares de servicio.
o Definir claramente el objetivo especfico del estudio.
2.Identificar y asegurar la participacin y respaldo de los principales lderes del proceso
y/o altos directivos de la organizacin.- El respaldo directivo de la junta directiva, consejo
de administracin o una junta de socios es un factor determinante del xito y evaluacin
interna del esfuerzo. Al respecto considerar lo siguiente:
o Obtener la aprobacin formal de los mximos directivos de la organizacin y su equipo de
direccin. Esto a veces significa presentar el plan de trabajo propuesto ante el consejo de
direccin o junta directiva de la organizacin.
o Presentar a aprobacin del mximo directivo de la organizacin el plan de trabajo propuesto,
incluidos los recursos financieros, tcnicos y de toda ndole requeridos para que sean aprobados.
3.Seleccionar y motivar al coordinador tcnico del proceso .-El cual debe ser un
profesional suficientemente familiarizado con las tcnicas, tipos de Benchmarking y los
procesos de investigacin de mercado, pues debe liderar al equipo institucional en el
desarrollo del estudio. Este profesional ha de ser el responsable de seleccionar y conducir
el desarrollo de la tcnica de Benchmarking ms conveniente para la organizacin segn
sea el objetivo que se pretende alcanzar y por ello ha de considerar los siguientes
aspectos:
o Realizar un cuidadoso estudio del perfil del coordinador para que asegure los conocimientos
ideales para poder desempear esta tarea, y que los acuerdos queden debidamente formalizados
con la aprobacin de la alta direccin de la organizacin.
o Mantener un permanente contacto y asegurar un alto grado de disponibilidad para el desarrollo
del mismo.
4.Seleccionar el equipo coordinador del Benchmarking en la
organizacin.-El mismo ser el encargado de llevar a cabo la labor operativa para el
desarrollo del estudio. El perfil de este equipo y su nivel de especialidad debe ser
cuidadosamente seleccionado en funcin del objetivo clave del estudio de Benchmarking.
Es importante considerar los siguientes aspectos al respecto:
o El tamao del equipo de Benchmarking depender del alcance del estudio y su objetivo
previamente determinado. Habitualmente entre 4 y 6 personas suele ser un tamao de grupo
adecuado.
o El equipo de Benchmarking debe incluir profesionales y tcnicos directamente relacionados con
las funciones propias de los procesos clave objeto de investigacin
o El equipo de Benchmarking debera asegurar poder cumplir con la mayor parte de los siguientes
atributos: a) Conocimiento y experiencia en gestin por procesos, b) Responsabilidad en su
implementacin, c) Experiencia en gestin y/o funciones directivas, d) Objetividad y anlisis en
toma de decisiones, e) Flexibilidad para el trabajo en equipo, f) Habilidades de comunicacin.
5.Llevar a cabo un proceso de introduccin y entrenamiento.-Ser liderado por el
coordinador experto, que incluya al equipo directivo de la organizacin y al equipo interno
de Benchmarking, a efectos de discutir los objetivos, enfoques, metodologas y dems
aspectos que deban ser de comn entendimiento y conocimiento por todos los
involucrados previo al inicio de las actividades. En este entrenamiento se han de proveer
los conocimientos bsicos para poder llevar a cabo el proceso con pleno conocimiento
sobre sus alcances y limitaciones, considerando aspectos como:
o Desarrollo de una presentacin clara y concreta sobre el Benchmarking, su filosofa, tipos de
tcnicas, alcances y limitaciones.
o Preparar algn material de apoyo encaminado a documentar con casos sencillos los diferentes
pasos a seguir en su desarrollo, advirtiendo potenciales amenazas y riesgos.
6.Identificar los productos y/o servicios clave, sus clientes y necesidades.-Se realizar un
proceso de identificacin de los principales productos / servicios de la organizacin as
como de sus principales grupos de consumidores (usuarios / clientes), junto a un rpido
anlisis de sus potenciales expectativas frente al servicio. Lo que necesitar un rpido
anlisis de la informacin de que disponemos al respecto , de forma que pueda apoyar a la
correcta identificacin posterior de las necesidades y expectativas de nuestros usuarios.
Esto incluye:
o Identificar claramente los productos / servicios directamente vinculados con el proceso que ser
objeto del anlisis de Benchmarking.
o Identificar claramente los grupos de consumidores (usuarios / clientes) que directamente reciben
dichos productos / servicios .
o Identificar las principales necesidades y expectativas de estos grupos de usuarios a travs de
tcnicas de investigacin cualitativa como pueden ser las entrevistas.
7.Identificar y seleccionar los Factores Crticos de xito (FCE) para cada proceso.- Para
ello se considerar que el FCE es ese elemento clave para el usuario que por encima de
cualquier otro es determinante para asegurar su permanente satisfaccin con nuestros
servicios. Al respecto debe considerarse lo siguiente:
o Identificar el proceso que se caracterice por el mayor impacto en el desempeo del rea o
incluso de la organizacin.
o Identificar las actividades que hacen que este impacto sea percibido a nivel del consumidor.
o Convertir estos FCE en indicadores especficos que permitan identificar el tipo de
organizaciones que sern objetivo de referencia y establecer los requerimientos de informacin
que vamos a necesitar.
8.Analizar y definir el flujo del proceso a estudiar.-Para ello, se analizar y documentar
con el equipo de Benchmarking y para el rea de mejora identificada, el correspondiente
flujo de proceso que la compone. Lo que permitir, con el apoyo del experto en procesos
de la organizacin, determinar el grado de comparacin con las organizaciones lderes en
este campo, con las que seremos comparados a travs del Benchmarking. Esto incluye
considerar los siguientes aspectos:
o Construir detalladamente los flujos de procesos que sern objeto de Benchmarking.
o Documentar toda la informacin relevante de soporte como son entrevistas, encuestas con
usuarios, archivos, videos, etc.
o Asegurar un claro conocimiento del proceso interno a estudiar desde su inicio (recursos) a su
finalizacin (resultados), antes de interactuar con otras organizaciones. .
o Identificar muy bien, cmo los potenciales cambios a proponer pueden afectar a los diferentes
grupos del interior de la organizacin (preparar alianzas y prever resistencias).
o Identificar y utilizar todos los recursos de informacin disponibles en su organizacin.
o Documentar los estndares o indicadores de desempeo que tambin sern objeto de referencia
con otras organizaciones.
9.Establecer los indicadores de resultados.-Es decir, revisar y establecer las
determinaciones estndar de desempeo (indicadores) de esta rea o proceso. Se debe
asegurar que los parmetros de medicin que podamos identificar faciliten el poder
compararnos posteriormente con otros. A tal efecto, es importante considerar lo siguiente:
o Establecer para cada indicador las determinaciones de medida necesarias segn el parmetro que
corresponda en cada caso (calidad, costos, ciclo de tiempo, etc.).
o Establecer unidades de medida o parmetros de medicin que sean fcilmente interpretables por
las otras organizaciones.
o Establecer la lnea de partida clara y consensuada para poder hacer comparaciones y posteriores
mediciones de resultados respecto a otros
C.2.-Fase de Recoleccin de Datos.-
En esta fase de recoleccin es donde realmente se lleva a cabo buena parte del proceso
de investigacin orientado al desarrollo del Benchmarking. En esta etapa es donde se
debe llevar a cabo con el mayor detalle posible todo el proceso de recoleccin de
informacin tanto de fuentes primarias : visitas, entrevistas, encuestas; como de
secundarias : bases de datos, informes, publicaciones, estudios previos, centros
especializados, etc. Esta etapa contempla adems el desarrollo de un conjunto de
acciones encaminadas a realizar contactos con otras organizaciones dentro y fuera de la
propia industria, a base de entrevistas con directivos clave en determinados procesos , y
visitas a sus instalaciones cuando sea posible, para lo cual es indispensable crear unas
relaciones de confianza que permitan el intercambio de informacin mutua.
Los principales pasos a seguir en este sentido son:
1.Desarrollar los criterios para la investigacin de fuentes secundarias.- A este punto y
antes de iniciar el proceso de recoleccin de informacin, el coordinador de Benchmarking
y su equipo de trabajo, han de discutir nuevamente los objetivos del estudio, cul sera el
tipo de informacin ms recomendable y necesaria para aportar elementos de ayuda al
proceso de investigacin. La experiencia del coordinador y de su equipo ser determinante
para encontrar las mejores fuentes de informacin a utilizar y los mtodos ms eficaces y
disponibles para lograr hacerlo. Algunos pasos a considerar son:
o Determinar con su equipo el tipo de datos que son indispensables para su bsqueda.
o Desarrollar un cuestionario y un formato de recopilacin de datos que sea utilizado por el
equipo durante todo el desarrollo de la investigacin.
o Desarrollar los criterios de inclusin de las organizaciones que sern objeto de bsqueda , a
saber:orientacin de su misin, tamao de participacin en el mercado, volmenes de
facturacin, nmero de empleados, tipo de industria, posicionamiento, etc.
o Crear mecanismos de clasificacin o asignacin de puntuacin que puedan ser asignados a
dichas compaas cooperadoras segn la informacin recogida
2.Coordinar una extensa investigacin y revisin de literatura.- Ahora es necesario
efectuar una exhaustiva bsqueda de informacin secundaria con el objeto de identificar
quien es el mejor o los mejores en determinada area o proceso y quien es el mejor que
est ms cercano a nuestros intereses como organizacin . Es clave que el equipo se
apoye en personal muy experto en tcnicas de investigacin aplicadas e investigacin de
mercado. Para ello es de utilidad considerar lo siguiente:
o Usar fuentes secundarias de informacin de reconocida calidad y prestigio tales como bases de
datos especializadas de la industria, publicaciones tcnicas especializadas, informes de
instituciones del gobierno, memorias anuales de compaas de alto prestigio, redes profesionales
y tcnicas, etc.
3.Identificar aquellas organizaciones consideras primeras en su
clase como potenciales socios cooperadores para el desarrollo de la investigacin.- El
principal objetivo de la bsqueda sistemtica de informacin est centrado en la
identificacin de datos orientativos que permitan focalizar los esfuerzos hacia aquellas
empresas u organizaciones consideradas como de alto nivel o desempeo en la ejecucin
de los procesos objeto de Benchmarking. Estos se constituyen en los potenciales
partners del proceso de Benchmarking. Al respecto, considerar lo siguiente:
o Identificar las organizaciones que se caracterizan por poseer las mejores prcticas e iniciar el
proceso de seleccin de potenciales cooperadores, con base en la informacin recolectada por la
revisin de fuentes secundarias.
o Seleccionar las organizaciones que cumplen en mejores condiciones dicho requerimiento.
o Crear un listado de potenciales organizaciones cooperadoras.
o Crear un archivo individualizado para cada una donde se recolecte toda la informacin
relevante-
4.Revisar los aspectos ticos y legales que deben acompaar el desarrollo del protocolo de
Benchmarking.- En la comunidad de organizaciones habituadas al Benchmarking es
comn que las reglas y guas de actuacin general, sean de acostumbrada aceptacin y
uso por las distintas organizaciones participes. Se recomienda adoptar un Cdigo de
conducta y Protocolo de reglas al respecto.
Se debe recordar siempre:
o Que se representa a su organizacin en todo momento y mas al entrar en contacto con
organizaciones caracterizadas por ser las mejores de su clase.
o Presentarse adecuadamente, actuar siempre de manera muy profesional y prepararse siempre
muy bien para cada encuentro.
o Considerar siempre el tiempo de los entrevistados.
o Mantener una actitud de respeto a la confidencialidad de los datos y a la vez demostrar
entusiasmo por la oportunidad de aprender de los mejores.
o Solicitar solamente la informacin que esta previamente pactada.
o Suministrar confianza con el cooperador entrevistado.
5.Disear la estrategia para realizar el plan de recoleccin de datos.- Realizarlo a travs
de la seleccin del mejor o mejores mtodos disponibles y que sean consensuados con el
equipo de Benchmarking. Al respecto, considerar lo siguiente:
o La tormenta de ideas o brainstorminges una tcnica que al inicio puede ayudar al equipo a
identificar las principales preguntas a resolver en la investigacin.
o Se pueden utilizar mtodos que midan la efectividad de las preguntas de los cuestionarios a
utilizar con las organizaciones cooperadoras.
o Disear una tabla de puntuacin para la recoleccin de datos que permita identificar potenciales
organizaciones cooperadoras.
o Realizar una adecuada preparacin de los contactos con dichas organizaciones, a efectos de
evaluar y contrastar la informacin recibida con la correspondiente bsqueda en fuentes
secundarias.
6.Conducir la bsqueda de informacin primaria con los cooperantes o partners
institucionales ya identificados.- Se preparar un listando con aquellos socios que se
consideren idneos para llevar a cabo el proceso de bsqueda. En esta etapa se debe
confeccionar el listado de instituciones u organizaciones colaboradoras (asociadas) que
sern objeto de referencia basndose en la informacin obtenida por medio de las fuentes
secundarias.
o Considerar al respecto los siguientes aspectos:
o Preparar debidamente los contactos iniciales (citas telefnicas, entrevistas, cuestionarios).
o Contactar con los responsables de las instituciones objetivo (partners o socios colaboradores) e
informar claramente de los objetivos del estudio.
o Determinar los niveles de inters.
o Informar porque se considera que la organizacin contactada es una de las mejores en su
clase.
o Verificar la informacin obtenida durante un segundo contacto.
o Preguntar sobre el inters del colaborador en participar en el estudio.
o Definir un protocolo y un cdigo de tica que sea explicito y difundido entre las organizaciones
que participen del estudio, y antes de que este de inicio.
o Contestar formalmente y por escrito, cualquier pregunta o diferencia que surja por parte de las
instituciones participantes.
o Enviar una comunicacin formal de presentacin e introduccin al estudio.
o Ofrecer el envo de una copia del informe final en agradecimiento por la colaboracin y
participacin de las organizaciones en el estudio.
7.Contactar con las instituciones colaboradoras seleccionadas y preparar la
informacin sobre el proceso.- Una vez realizado el primer contacto formal y explicados los
objetivos y propsitos del estudio, se debe proceder a realizar la recoleccin de
informacin. Se considera que debe contactar y visitar entre 4 y 8 instituciones
catalogadas como de las mejores de su clase para considerar que el estudio de los
procesos objeto de Benchmarking estuvo bien realizado.
A considerarse lo siguiente:
o Revisar con el equipo de Benchmarking las primeras respuestas enviadas por las organizaciones
contactadas en la fase previa.
o Elaborar el listado definitivo de las organizaciones colaboradoras.
o Seleccionar las mejores organizaciones que potencialmente sean objeto de anlisis.
o Decidir el formato de recopilacin y anlisis de datos que ser utilizado con las organizaciones
seleccionadas.
o Formular nuevas preguntas si se considera necesario.
o Documentar los hallazgos obtenidos
o Determinar qu organizaciones sern objeto de visita
8.Preparar y conducir la agenda de visitas.- Si se considera necesario ha de programarse
visitas a las instalaciones fsicas de las organizaciones objeto de Benchmarking, lo que
puede ser complementado con el desarrollo de video conferencias o entrevistas dirigidas.
Para el desarrollo de las visitas recuerde siempre desarrollar una agenda muy ajustada a
la disponibilidad de tiempo de los directivos a contactar.
Al respecto es bueno recordar:
o Prepararse muy bien para llevar a cabo la visita.
o Recolectar toda la informacin logstica necesaria.
o Acordar el tiempo, fecha y duracin de la visita al colaborador.
o Determinar con la persona de contacto de la organizacin a visitar el nmero de personas ms
adecuado para realizar la actividad.
o Determinar la cantidad de informacin a recoger.
o Enviar una nota de confirmacin o llamada previa al desarrollo de la agenda.
o Preparar a su equipo acompaante.
o Realizar la visita en tiempo y forma adecuada.
o Preparar un informe referente a la visita que har llegar a su contacto de la organizacin visitada
C.3.-Fase Anlisis Estratgico y Estudio de Diferencias.-
La fase de anlisis es aquella donde la recogida de datos es realizada y los principales
hallazgos son debidamente identificados. Esta es la fase donde se debe esmerar todo el
equipo interno de Benchmarking, liderados por su coordinador, para realizar todo el
proceso de revisin de datos y anlisis detallado para la toma de decisiones. En esta fase
se puede determinar con base en lo observado en las organizaciones primeras en su
clase que tipo de cambios y ajustes en los procesos internos de la organizacin han de
realizarse para resolver las problemticas planteadas al inicio del proceso de planificacin,
y cules son ms factibles de implementar sin mayores resistencias internas.
Las actividades clave de esta fase se describen a continuacin:
1.Determinar si todos los datos recopilados son comprensibles y tiles para el objetivo del
trabajo.- Ver si estos son suficientes para llevar a cabo un anlisis comprensible y
ajustado a las necesidades del estudio. Ha de revisarse que informacin de la recolectada
no aporta elementos clave al anlisis, para as no perder tiempo en ella. Si hace falta
alguna informacin clave, es necesario visitar de nuevo la institucin o reforzar la
bsqueda de fuentes secundarias.
Para tal efecto, considerar lo siguiente:
o Eliminar de entrada los datos innecesarios, inexactos o irrelevantes.
o Determinar si se necesita alguna informacin adicional que deba ser revisada de nuevo o
definitivamente eliminada del estudio
2.Determinar e identificar las caractersticas de los procesos analizados en las
organizaciones colaboradoras .- Es importante determinar qu datos o hallazgos de los
recogidos son los ms determinantes para que la organizacin visitada haya alcanzado su
categora de mejor de su clase. Dada la complejidad que a veces acompaa el anlisis
de datos vistos en su conjunto, se recomienda separar la informacin por reas o proceso
para facilitar el anlisis de la misma.
Al respecto tenga en cuenta lo siguiente:
o Revisar y analizar los datos relativos al proceso estudiado.
o Analizar el proceso en sus partes para valorar que informacin determina las mejores prcticas
objeto de anlisis
3.Organice y reordene los datos que evidencien diferencias.- Utilice un mtodo de
priorizacin que le permita identificar cual de toda la informacin recolectada es
informacin de mejor calidad, para as evitar destinar tiempo a analizar datos que tal vez
no reporten datos muy confiables. Identificar las brechas o gaps de resultados de los
procesos evaluados en las organizaciones visitadas respecto a su propio desempeo para
el mismo proceso.
Para ello, tenga en cuenta lo siguiente:
o Consolidar la informacin y desarrollar un mtodo uniforme para la organizacin de los datos
recopilados.
o Organizar la informacin de tal manera que sea fcil su lectura y anlisis.
o Separar los datos en diferentes categoras o subgrupos, para poder identificar ms fcilmente las
variaciones o similitudes en el patrn de desempeo.
o Identificar los patrones comunes, y eliminar los datos de instituciones colaboradoras que se
considere deban ser revalorados o visitados nuevamente si existieran inconsistencias o cualquier
duda.
4.Estandarizar los datos de indicadores de desempeo recolectados.- En este punto se
podr notar que despus de recolectar los datos de las distintas organizaciones
colaboradoras, buena parte de ellas arrojan resultados diferentes. Por tanto y para efectuar
un correcto anlisis es importante hacer un esfuerzo en este momento por normalizar los
datos recolectados, o sea, hacerlos comparables.
Tener en cuenta lo siguiente:
o Convertir los datos a comunes denominadores para que pueda realizar comparaciones acertadas.
o Normalizar los datos a travs del uso de escalas estandarizadas segn variables de uso comn
para todas las organizaciones :edad, localizacin geogrfica, etc.
5.Comparar los resultados y proyectar el futuro desempeo.- Este es el punto en el que la
organizacin puede empezar a observar los resultados del proceso realizado de
Benchmarking. Lo que no es otra cosa que observar donde est el nivel de la empresa y
comprobar las posibilidades de mejorar y con quin podra estar mucho mejor.
Al respecto se deber tener en cuenta lo siguiente:
o Desarrollar un anlisis de brechas (Gap analysis).
o Incluir los hallazgos del Benchmarking dentro de la agenda de proceso de mejora continua de la
organizacin.
o Planificar y avanzar en cerrar las brechas observadas en un lapso razonable de tiempo (dos a tres
aos) y recuerda que el desarrollo de la industria sigue avanzando tal vez ms rpido que su
organizacin.
o Definir los objetivos a alcanzar que permitan alcanzar un desempeo superior.
o Identificar los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
o Utilizar los datos y series histricas clave para anticipar comportamientos y tendencias en el
desarrollo actual y futuro de su industria .
6.Aislar los procesos facilitadores y evaluar la naturaleza de estos frente a las mejores
prcticas detectadas.- Una de las situaciones ms importantes a determinar en esta etapa
del estudio de Benchmarking es que se entiende por una organizacin catalogada como la
mejor de su clase. Por tanto, saber si esto implica que sus procesos se ejecutan mejor
que en cualquier otra organizacin de su tipo, o si sus resultados exceden la satisfaccin
de necesidades y expectativas de sus usuarios. Se pueden tomar como referencia los
mejores procesos de una organizacin u otra, pero hasta que no tenga claramente
identificados que componentes de dichos procesos son catalogados como los mejores de
cada una, no sabr a ciencia cierta cuales se adaptarn mejor a las caractersticas y
cultura de su organizacin.
Al respecto considerar lo siguiente:
o Determinar cules son los factores facilitadores de mejor desempeo identificados como
resultado del Benchmarking.
o Entender como estos elementos facilitadores pueden ayudar a adaptar las mejores prcticas
propias de las organizaciones mejores en su clase al interior de su organizacin.
o Utilizar los procesos facilitadores identificados durante el anlisis para conducir el desarrollo de
sus propios objetivos de mejora.
o Determinar una clasificacin (ranking) de estos procesos facilitadores en funcin de su potencial
impacto para cerrar las brechas de desempeo encontradas en su organizacin frente a lo
observado en las organizaciones objeto de Benchmarking.
o Determinar e identificar las mejores prcticas que sean ms adaptables a su cultura institucional.
o Determinar qu factores o procesos facilitadores son controlables y cules no.
o Determinar cuales factores de mejora son alcanzables desde el punto de vista de los costos,
recursos culturales y organizativos para su implementacin y seleccionar aquellos que impacten
de manera ms directa en los niveles de satisfaccin de sus usuarios
7.Resumir los mtodos utilizados.- Revisar todos los datos y tablas de resumen que se
hayan realizado, de manera que, si se observa alguna diferencia que no se explique
fcilmente, es el momento de solicitar aclaraciones a la organizacin que suministr dicha
informacin. Se deber volver a visitar al cooperante si se cree necesario..
8.Seleccionar las metas para reducir, alcanzar, exceder las brechas de desempeo
detectadas. -Cuando se haya valorado objetivamente cul es el desempeo real de la
organizacin en determinado proceso y lo compare con el desempeo observado con
cualquier organizacin catalogada como la mejor de su clase, se podr determinar a
ciencia cierta cul es la brecha que separa a su organizacin de ese nivel desempeo
superior, y podr determinar muy claramente que tan realistas o no pueden llegar a ser sus
propias metas de desempeo de cara a obtener ese desempeo superior.
Al respecto, recordar:
o Establecer objetivos y metas realistas que sean retadoras y a la vez permitan mantener niveles
controlables de resistencia en su organizacin.
o No se deber confiar solamente en las tendencias histricas, ya que las tendencias reales a veces
rompen con los comportamientos lineales de datos, el cambio, la innovacin y la competencia
obligan a romper con el pensamiento lineal.
o Reexaminar y ser crtico con sus metas de desempeo actual.
o Incorporar los resultados del estudio de Benchmarking en las unidades de medida existentes en
su organizacin, y desarrollar nuevas estadsticas.
o Focalizar los esfuerzos en tratar de cerrar las brechas que lo separan de las organizaciones con
evidente desempeo superior
9.Incorporar el anlisis de la cultura y la estructura de la organizacin durante el anlisis
y seleccin de mejores prcticas seleccionadas.- Introduzca la cultura de medir y de
cambiar en continuidad dentro del pensamiento cotidiano de su organizacin. Identifique
en la cultura de las organizaciones denominadas mejores de su clase aquellos aspectos
de la cultura organizacional que mejor se adapten a la propia y que sean aceptados por
sus miembros.
Al respecto, tener en cuenta:
o Entender y reconocer que la cultura de una organizacin est definida por factores como el
modelo de direccin, el sentido de pertenencia, el tipo de estructura organizacional, los estilos
de comunicacin, los hbitos y prcticas colectivamente aceptados por sus miembros, etc. Por
tanto no es factible que cambien de un da para otro.
o Determinar la flexibilidad de la organizacin en estudio en adaptar los cambios propuestos.
o Insistir en la potenciacin de la comunicacin interna.
o Generar confianza entre el personal de la empresa .
C.4.-Fase de Motivacin y Adaptacin.-
Esta fase de adopcin y adaptacin es donde todo lo realizado previamente debe ser
impulsado por todos los miembros de la organizacin. Es el momento de la verdad, donde
todo el esfuerzo y recursos aplicados deben verse reflejados en un verdadero proceso de
aprendizaje institucional y donde el equipo de Benchmarking debe presentar su informe y
defender sus propuestas de cambio. Para muchos investigadores esta es la fase de
trabajo ms duro en todo el proceso, pues es llevar las mejores experiencias y potenciales
aprendizajes detectados en otras organizaciones, al interior de la propia.
Los principales pasos a seguir seran:
1.Obtener respaldo, soporte, aceptacin y respaldo institucional a los hallazgos y
propuestas de cambio presentadas. -Este paso es muy importante como resultado del
estudio de Benchmarking. Si no se logra obtener el respaldo y aceptacin de las mximas
instancias decisoras de la organizacin sobre la naturaleza y alcance de los cambios
propuestos, estos difcilmente podrn llevarse a cabo. Recordar que es importante
mantener todo el tiempo informado sobre el desarrollo del estudio a los responsables de
las decisiones institucionales. .
Recordar:
o Seleccionar el mejor mtodo combinado de comunicacin para ambientar los resultados del
estudio :presentaciones, videos institucionales, boletines informativos, etc.
o Identificar su audiencia objetivo y sus necesidades.
o Explicar la metodologa del estudio y sus principales resultados de manera ordenada y simple.
o Informar a los colaboradores clave de la organizacin y minimizar el riesgo de altos niveles de
resistencia.
o Ganarse el respaldo de la gerencia y de las reas de direccin y responsabilidad.
o Ganarse el respaldo para asegurar los recursos requeridos para la implementacin de los
cambios propuestos.
o Ganarse el respaldo de usuarios y proveedores estratgicos
2.Desarrollar e implementar el plan de mejora derivado del proceso de Benchmarking.-
Antes de empezar a redactar el informe final de resultados, se deber pensar en el plan de
implementacin para poder llevarlo a cabo. Habr de tenerse en cuenta los costos que la
misma va a significar, los ajustes estructurales que pueda conllevar y el impacto en la
cultura de la organizacin.
Tener en cuenta lo siguiente:
o Describir el alcance para el proceso de implementacin de los cambios.
o Describir los roles y responsabilidades que se necesitan para llevar a cabo el plan de
implementacin.
o Describir los procesos mejorados, los nuevos procesos y/o la nueva organizacin que se quiere y
como se espera llegar a ella.
o Disear el plan de comunicacin para logar la aprobacin directiva de los nuevos procesos
seleccionados.
o Indicar los recursos necesarios para ello.
o Describir los nuevos mtodos y procedimientos que se desea implementar.
o Disear los pilares para la implementacin si fuera necesario.
o Describir la metodologa para los procesos clave.
o Describir los instrumentos y herramientas que se utilizaran.
o Describir y disear cualquier estructura de soporte que se requiera para llevar a cabo la
implementacin : herramientas informticas, instrumentos, materiales, etc.
o Desarrollar un sistema para el control de avances y seguimiento de logros y resultados.
o Definir responsables y mecanismos para la medicin de resultados.
o Definir necesidades de recursos humanos y sistemas de comunicacin.
o Explicar cmo se piensa llevar a cabo el plan de implementacin.
o Disear un Plan B, como alternativa posible.
3.Crear un comit de coordinacin del cambio para llevar la direccin e implementacin
del plan.- Determinar un equipo de cambio que sea el encargado de poner en marcha las
recomendaciones del estudio. Seleccionar correctamente a sus integrantes, entre aquellos
colaboradores que tengan un valido y positivo nivel de influencia en el personal de la
organizacin
Considerar lo siguiente:
o Localizar a los lderes natos de la organizacin y aadirlos como lderes del cambio propuesto.
o Discutir con ellos la mejor manera de implementar los ajustes requeridos.
o Reclutar nuevos apoyos dentro de las estructuras clave de la organizacin.
o Asegurarse de que el desarrollo del plan quede aceptado por todos
4.Comunicar el plan de cambio a todos los potencialmente afectados.- Este es
probablemente unos de los pasos ms importantes y a la vez delicados de todo el proceso.
De una correcta comunicacin del plan de mejora o implementacin de los cambios,
depender en cierta medida la aceptacin del mismo. Dicha comunicacin debe generar
un amplio impacto que minimice la resistencia y el escepticismo que rodea habitualmente a
todo proceso de ajustes organizativo.
Al respecto tener en cuenta:
o Presentar primero a la gerencia el plan de implementacin.
o Presentar a todos los potenciales implicados y afectados los principales alcances del mismo y
resultados esperados.
o Asegurarse de que sus objetivos queden suficientemente claros y explcitos.
o Explicar la estrategia para llevarlo a cabo indicando como ayuda al cumplimiento de la misin
de la organizacin.
o Asegurarse de que quede suficientemente explicito el impacto esperado con la implementacin
de dichos cambios :satisfaccin de usuarios, prestigio institucional, mejora de calidad, etc.
C5.-Fase de I mplantacin de las Acciones de Mejora.-
1.Obtener los recursos requeridos para la debida implementacin de las medidas de
mejora derivadas del plan.- Una vez el plan de mejoras sea aprobado e inmediatamente
,asegurarse de la disponibilidad de recursos para llevarlo a cabo.
Al respecto tener en cuenta lo siguiente:
o Saber identificar y hacer tangibles los beneficios que obtendra la organizacin con el aporte de
los recursos necesarios para desarrollar el plan de mejora o cambio.
o Organizar el equipo de cambio o implementacin con personas directamente implicadas con los
procesos que sern objeto de transformacin.
o Explicar claramente el impacto de los nuevos procesos en el cierre de la brecha existente entre
en desempeo actual y desempeo deseado (superior).
o Comparar objetivamente los costos de los nuevos procesos proyectados respecto a los actuales,
en materia de ganancias en cuanto a mejoras en la calidad, satisfaccin de usuarios,
posicionamiento y prestigio institucional.
2.Implementar el Plan de Mejora.- Iniciar el desarrollo del plan tal y como se ha diseado
previamente con el equipo, utilizando los instrumentos y herramientas que se han
identificado previamente y que forman parte de su proceso de cambio. Tener la total
certeza de iniciar la implementacin, cuando ya todo el proceso est debidamente
informado y comunicado al interior y totalidad de la organizacin.
Tener en cuenta lo siguiente:
o Definir una cronologa o agenda para la gestin de tiempos en la implementacin del plan que
permita conducir el desarrollo del mismo y atender los compromisos planificados.
o Controlar directamente el desarrollo de la implementacin, evitando sorpresas.
C.6.-Fase de Seguimiento y Control de Resultados.-
1.-Controlar e Informar sobre los Progresos o Dificultades en su Implementacin.- Emitir
informes regularmente sobre los avances y posibles dificultades encontradas. Confirmar
que los recursos se estn utilizando adecuadamente, y que el plan se desarrolla de
acuerdo con los tiempos estimados. Si no fuera as, identificar rpidamente acciones de
ajuste.
Considerar aspectos como:
o Revisar regularmente las mediciones de avance que tienen impacto directo en los cambios
esperados.
o Determinar si las metas planteadas estn previstas en la agenda.
o Informar sistemticamente los progresos obtenidos que ayuden al plan estratgico institucional y
puedan apoyar el avance en la consecucin de mejores niveles de desempeo
2.-Verificar y Ajustar Regularmente la Estrategia de Implementacin.- Es claro que
pocos procesos de implementacin resultan como se haban planificado al 100%, o por lo
menos la realidad ensea que siempre debemos contar con un cierto margen de maniobra,
o plan de contingencia para direccionar determinado proceso sobre la marcha.
Al respecto tener en cuenta:
o Realizar una actualizacin peridica de sus fuentes de Benchmarking que le permita identificar
si hay nuevas innovaciones o mejores prcticas objeto de anlisis. La innovacion no se detiene y
quien es el mejor hoy, tal vez ya no lo sea ms maana.
o Determinar las necesidades de ajustar sus metas de desempeo superior cuestionndose si hay
nuevos competidores en la industria de los cuales se pueda usted aprender.
o Proponer nuevos cambios si fuese necesario
3.-Identificar Nuevas Oportunidades para Nuevos Procesos de Benchmarking.- Una vez
que el estudio est completado y los cambios van en marcha, no olvidar que el proceso de
bsqueda de la excelencia nunca termina, en la medida que la innovacin tampoco se
detiene; as como las necesidades y expectativas de los usuarios se transforman o se
afectan por los cambios en las organizaciones.
Al respecto considerar lo siguiente:
o Mantener la bsqueda de la excelencia con la tensin permanente de apostar por la aplicacin de
la innovacin.
o Sostener la tendencia de incorporar siempre las mejores prcticas en sus procesos.
o Anticiparse a las expectativas o requerimientos de sus usuarios, que an no se hayan detectado
Como conclusin incorporamos una representacin power point donde se resumen las seis
fases del proceso de benchmarking mencionadas en el apartado C y sus subfases como
ayuda a su comprensin y correspondiente aplicacin.