MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS

DE LA EMPRESA
(H.James harrington)


Prefacio

La tarea de la gerencia consiste en desarrollar los procesos de la
empresa y de manufactura.

A medida que entramos en la dcada de los aos noventa, nuestros
clientes y accionistas no buscan calidad, sino que desean la perfeccin.

Calidad es hacer bien el trabajo todas las veces
Perfeccin es hacer bien el trabajo apropiado todas las veces.

El cliente moderno es ms astuto, difcil y menos indulgente que nunca.
Hoy, el cliente viene programado para ser cnico, desleal y simplemente
ingobernable. Se le ha enseado que debe exigir calidad, servicio y
grandeza. El escucha las palabras una y otra vez en cualquier parte, y
ha tomado esta actitud como su derecho de nacimiento.

Esta es una nueva raza de clientes, que evala su contacto total con la
organizacin y no simplemente el producto que recibe.

La percepcin que los clientes tienen acerca de nuestra organizacin
orienta sus hbitos de compra.

Los clientes pagaran hasta un 30% ms por un producto promedio si
recibiesen un servicio excelente de la organizacin.

Mejorar los procesos de produccin,da como resultado:

Mayor confiabilidad de los procesos de la empresa
Mejor tiempo de respuesta
Disminucin del costo
Reduccin de inventarios
Mejoramiento en manufactura
Superior participacin de mercado
Mayor satisfaccin del cliente
Incremento de la moral de los empleados
Incremento de las utilidades
Menor burocracia.


Slo para presidentes ejecutivos

La nica razn por la cual usted debe iniciar un proceso de
mejoramiento es para generar mayores beneficios y hacer ms
competitiva su organizacin.

Vale la pena la inversin que se hace en el proceso de mejoramiento?
La respuesta es un decidido S

Centre sus actividades de mejoramiento en perfeccionar la forma en la
cual se pone en contacto con sus clientes y / o clientes potenciales, as
como en aquellas reas en las cuales invierte grandes sumas de dinero.

Existe un riesgo cinco veces mayor de perder un cliente por un mal
servicio que por malos productos.



CAP. 1 : Por qu centrarse en los procesos de la
empresa?



Los japoneses fijan el benchmark en todos los detalles relacionados con
la ejecucin del producto.


El cliente de hoy.

Debemos suministrar productos sorprendentemente buenos a nuestros
clientes todas la veces, para que se conviertan en clientes leales.


Cmo puede usted suministrar productos extraordinariamente
buenos?






Centrado en la organizacin

Centrado en el proceso

- Los empleados son el
problema
- Empleados
- Hacer mi trabajo
- Comprender mi trabajo


- Evaluar a los individuos
- Cambiar a la persona
- Siempre se puede encontrar
un mejor empleo
- Motivar a las personas
- Controlar a los empleados
- No confiar en nadie

- Quin cometi el error?

- Corregir errores
- Orientando a la lnea de
fondo

- El proceso es el problema

- Personas
- Ayudar a que se hagan cosas
- Saber que lugar ocupa mi
trabajo dentro de todo el
proceso
- Evaluar el proceso
- Cambiar el proceso
- Siempre se puede mejorar el
proceso
- Eliminar barreras
- Desarrollo de las personas
- Todos estamos en esto
conjuntamente
- Qu permiti que el error se
cometiera?
- Reducir la variacin
- Orientando al cliente



Cmo realiza usted el cambio?

Pasar de una orientacin organizacional a una orientacin de proceso es
un cambio cultural muy difcil.

El cambio no es un proceso simple. Requiere una gran cantidad de
reflexin, un plan bien concebido, un enfoque complejo y un liderazgo
constante.

Las normas que deben emplearse como gua en un proceso de cambio:

1. La organizacin debe creer que el cambio es importante y valioso
para su futuro
2. Debe existir una visin que describa el cuadro del estado futuro
deseado, que todas las personas lo vean y lo comprendan.
3. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales.
4. Toda la organizacin debe estar tras la estrategia de convertir en
realidad la visin.
5. Los lderes de la organizacin necesitan modelar el proceso y
elaborar un ejemplo.
6. Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas tcnicas
requeridas
7. Deben establecerse sistemas de evacuacin de manera que
puedan cuantificarse los resultados
8. Debe suministrarse a todos una retroalimentacin continua.
9. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el
comportamiento no deseado
10. Debe establecerse sistemas de reconocimiento y
recompensa para reforzar efectivamente el comportamiento
deseado.

Qu es un proceso?

No existe producto y/o servicio sin un proceso. De la misma manera, no
existe un proceso sin un producto o servicio.

Sistema. Controles que se aplican a un proceso para tener la seguridad
de que ste funcione eficiente y eficazmente.

Proceso. Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un
insumo, le agregue valor a ste y suministre un producto a un cliente
externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organizacin
para suministrar resultados definitivos.

Proceso de produccin. Cualquier proceso que entre en contacto fsico
con el hardware o software que se entregar a un cliente externo hasta
aquel punto en el cual el producto se empaca (por ejemplo, fabricacin
de computadores, preparacin de alimentos para el consumo masivo de
los clientes, refinacin de petrleo, transformacin de hierro en acero).
Esto no incluye los procesos de embarque y distribucin.

Proceso de la empresa. Un proceso de la empresa consiste en un grupo
de tareas lgicamente relacionadas que emplean los recursos de la
organizacin para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de
la organizacin.
Organizacin. Cualquier grupo, empresa, corporacin, divisin,
departamento, planta, oficina de ventas, etc.

Funcin. Un grupo dentro de la organizacin funcional. Funciones
caractersticas seran ventas y mercadeo, contabilidad, ingeniera, de
desarrollo, compras y garanta de calidad.

Departamento. Un gerente o supervisor y todos los empleados que le
presentan informes

Manejo de los procesos de su empresa:

Los tres objetivos ms importantes del MPE son:

- Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados.
- Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos
empleados.
- Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para
adaptarse a los clientes cambiantes y a las necesidades de la
empresa.

Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas
caractersticas comunes:

- Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquella
forma en la cual se cumple el proceso (responsable del proceso).
- Tienen lmites bien definidos (alcance del proceso).
- Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas.
- Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y
requisitos de entrenamiento.
- Tienen controles de evaluacin y retroalimentacin cercanos al
punto en el cual se ejecuta la actividad.
- Tienen medidas de evaluacin y objetivos que se relacionan con el
cliente.
- Tienen tiempos del ciclo conocidos.
- Han formalizado procedimientos de cambio.
- Saben cun buenos pueden llegar a ser.

Por qu centrarse en los procesos de la empresa?

El centrarse en el MPE le es de utilidad a la organizacin de varias
formas:
- Le permite a la organizacin centrarse en el cliente.
- Le permite a la compaa predecir y controlar el cambio.
- Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el
uso de los recursos disponibles.
- Suministra los medios para realizar, en forma rpida, cambios
importantes hacia actividades muy complejas.
- Apoya a la organizacin para manejar de manera efectiva sus
interrelaciones.
- Ofrece una visin sistemtica de las actividades de la firma.
- Mantiene a la organizacin centrada en el proceso.
- Previene posibles errores.
- Ayuda a la empresa a comprender cmo se convierten los insumos
en productos.
- Le suministra a la organizacin una medida de sus costos de la
mala calidad (desperdicio).
- Da una visin sobre la forma en que ocurren los errores y la
manera de corregirlos.
- Desarrolla un sistema completo de evaluacin para las reas de la
empresa.
- Ofrece una visin de lo buena que podra ser la organizacin y
define el modo de lograr este objetivo.
- Suministra un mtodo para preparar la organizacin a fin de
cumplir con sus desafos futuros.

Falacias Del Proceso De La Empresa

- Los procesos ineficaces de la empresa no le cuestan mucho dinero
a la organizacin. Falso. Eliminar los errores de los empleados y
la burocracia puede reducir los costos indirectos hasta en un 50%.

- Es poco lo que se puede ganar mediante el mejoramiento de los
procesos de la empresa. Falso.

- La organizacin no puede trabajar alrededor de los procesos de la
empresa. Falso.

- Los procesos de la empresa no pueden controlarse. Falso. No
slo es posible controlar estos procesos, sino que deben
controlarse. Es necesario que dejemos de incumplir programas,
de perder clientes y de desperdiciar oportunidades comerciales.
Los procesos de la empresa de segunda clase slo son para
organizaciones de segunda categora. Necesitamos controlar los
procesos de la empresa tanto como vigilamos los procesos de
manufactura, para obtener resultados de alta calidad que sean
garanta de xito.

- Los procesos de la empresa carecen de importancia en
comparacin con los procesos de la produccin. Falso. Los
clientes son cinco veces ms susceptibles a alejarse de usted
debido a procesos mediocres de la empresa que a causa de
productos deficientes. Sin una buena interaccin entre usted y
sus clientes, aun el mejor de los productos dejar de atraerlos.

Qu es el MPE?( Mejoramiento de los procesos de empresa)

El principal objetivo consiste en garantizar que la organizacin tenga
procesos que:

- Eliminen los errores
- Minimicen las demoras
- Maximicen el uso de los activos
- Promuevan el entendimiento
- Sean fciles de emplear
- Sean amistosos con el cliente
- Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes
- Proporcionen a la organizacin una ventaja competitiva
- Reduzcan el exceso de personal


Las Cinco Fases Del MPE

Fase I. Organizacin para el mejoramiento
Objetivo



Actividades
Asegurar el xito mediante el
establecimiento de liderazgo,
comprensin y compromiso.

1. Establecer el EEM
2. nombrar un campen del
MPE.
3. Suministrar entrenamiento a
ejecutivos.
4. Desarrollar un modelo de
mejoramiento
5. Comunicar las metas a los
empleados.
6. Revisar la estrategia de la
empresa y los
requerimientos del cliente.
7. Seleccionar los procesos
crticos.
8. Nombrar responsables del
proceso.
9. Seleccionar los miembros del
EMP.

Fase II. Comprensin del proceso
Objetivo


Actividades
Comprender todas las dimensiones
del actual proceso de la empresa.

1. Definir el alcance y misin
del proceso.
2. Definir los lmites del
proceso.
3. Proporcionar entrenamiento
al equipo.
4. Desarrollar una visin
general del proceso.
5. Definir los medios de
evaluacin de clientes y
empresa, y las expectativas
del proceso.
6. Elaborar el diagrama de
flujo del proceso.
7. Reunir los datos de costo,
tiempo y valor.
8. Realizar los repasos del
proceso.
9. Solucionar diferencias.
10. Actualizar la documentacin
del proceso.
Fase III. Modernizacin
Objetivo



Actividades
Mejorar la eficiencia, efectividad y
adaptabilidad del proceso de la
empresa.

1. Proporcionar entrenamiento
al equipo.
2. Identificar oportunidades de
mejoramiento.
3. Eliminar la burocracia.
4. Eliminar las actividades sin
valor agregado.
5. Simplificar el proceso.
6. Reducir el tiempo del
proceso.
7. Eliminar los errores del
proceso.
8. Eficiencia en el uso de los
equipos.
9. Estandarizacin
10. Automatizacin
11. Documentar el proceso
12. Seleccionar a los
empleados.
13. Entrenar a los empleados
Fase IV. Mediciones y controles
Objetivo



Actividades
Poner en prctica un sistema para
controlar el proceso para un
mejoramiento progresivo.

1. Desarrollar mediciones y
objetivos del proceso
2. Establecer un sistema de
retroalimentacin
3. Realizar peridicamente
la auditora del proceso
4. Establecer un sistema de
costos de mala calidad

Fase V. Mejoramiento continuo
Objetivo


Actividades
Poner en prctica un proceso de
mejoramiento continuo.

1. Calificar el proceso
2. Llevar a cabo revisiones
peridicas de calificacin
3. Definir y eliminar los
problemas del proceso
4. Evaluar el impacto del
cambio sobre la empresa y
los clientes
5. Benchmark el proceso
6. Suministrar entrenamiento
avanzado al equipo


Para mejorar sus procesos de la empresa, se debe:

- Obtener apoyo gerencial
- Tener un compromiso a largo plazo
- Emplear una metodologa disciplinada
- Asignar responsables del proceso
- Desarrollar sistemas de evaluacin y retroalimentacin
- Centrarse en el proceso


CAP 2: Preparacin del terreno para el mejoramiento de
los
procesos de la empresa


Actividad Progresiva del EEM (Equipo ejecutivo de mejora)

Desarrollar un modelo operacional para el MPE en la organizacin
Revisar los planes de ejecucin
Trazar los parmetros del MPE (o polticas) para la organizacin
Aprobar las descripciones de los cargos para los responsables del
proceso y miembros del EMP
Definir la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente
Identificar los procesos crticos de la empresa que existen en la
organizacin
Elegir los procesos a los cuales se aplicarn los conceptos de MPE}
Seleccionar Los responsables del proceso
Aprobar los criterios para registrar el EMP
Aprobar los criterios de calificacin
Aprobar los cambio en el nivel de calificacin para cada uno de los
EMP.




Desarrollo de un modelo de MPE

El enfoque bsico de 5 fases del modelo tpico consiste en:

1. Organizarse para el mejoramiento
2. Conocer el proceso
3. Modernizarse
4. Efectuar medicin y control
5. Hacer mejoramiento continuo


Identificacin de los procesos crticos de la empresa

Por regla general, ninguna persona tiene individualmente la
responsabilidad final de todo el proceso.
La alta gerencia debe comenzar por enumerar slo aquellos procesos de
la empresa que son necesarios para dirigirla. Los procesos de una
organizacin tpica debe incluir:

Desarrollo de nuevos productos
Divulgacin del diseo de productos
Planeacin de la produccin
Administracin de materiales
Contratacin
Facturacin y cobros
Servicio de posventa
Entrenamiento de los recursos humanos
Anlisis de las necesidades del cliente


Seleccin de los procesos para mejoramiento

Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales la gerencia
y / o los clientes no estn satisfechos con el statu quo.

Sntomas para seleccionar un proceso para mejoramiento:

Problemas y / o quejas de los clientes externos
Problemas y / o quejas de los clientes internos
Procesos de alto costo
Procesos con tiempos del ciclo prolongados
Existe una mejor forma conocida (benchmarking, etc.)
Existen nuevas tecnologas
Direccin de la gerencia con base en el inters de un gerente que
desea aplicar la metodologa o involucrar un rea que, de lo
contrario, no se comprometera.

La seleccin de estos procesos crticos es una de las responsabilidades
ms importantes del EEM.

Aspectos a tener en cuenta al seleccionar procesos en que a trabajar:

Impacto en el cliente: cun importante es el cliente?
ndice de cambio: puede usted arreglarlo?
Condicin de rendimiento: cun deteriorado se encuentra?
Impacto sobre la empresa: qu importancia tiene para la
empresa?
Impacto sobre el trabajo: cules son los recursos disponibles?


Enfoque de seleccin gerencial

En este enfoque el EEM desarrolla una lista de los procesos que
considera crticos para el rendimiento de la compaa.

Enfoque ponderado de seleccin

Otra forma de realizar la misma tarea consiste en hacer que el EEM
asigne a cada uno de los principales procesos de la empresa una
calificacin (de 1 a 5) en las siguientes cuatro categora:

Impacto en el cliente
Susceptibilidad al cambio
Desempeo
Impacto en la empresa


Enfoque con informacin

Las organizaciones de categora mundial se esfuerzan continuamente
por ofrecer a sus clientes productos y servicios superiores. Como
resultado, se aseguran de que todos los esfuerzos de mejoramiento se
concentren en aumentar la satisfaccin del cliente externo.

Este enfoque incorpora los siguientes principios:

Vincular los esfuerzos de mejoramiento a las expectativas del
cliente
Concentrarse en las actividades tanto correctivas como
preventivas
Hacer nfasis en las reas que tengan el mayor potencial de
mejoramiento
Trabajar en un nmero de proyectos que sea manejable
Emplear hechos y no percepciones para la seleccin de proyectos
Asegurar la continuidad del propsito.

Todo proceso, toda activida, todo empleo dentro de una organizacin
existe slo por una razn: proporcionar a nuestros clientes y/o
consumidores productos y servicios que representan valor para ellos.

Procesos de evaluacin: Las 4R

Recursos: Existe una cantidad limitada de recursos disponibles, y
los procesos actuales deben continuar operando a medida que los
mejoramos. Con frecuencia, esto significa que un nuevo procesos
operar en forma paralela con los antiguos procesos, mientras se
verifica el nuevo. No se extralimite.
Rendimientos. Observe de cerca el potencial de retribucin para
la empresa. El proceso, reducir los costos?, lo har ms
competitivo?, le dar una ventaja de mercadeo?
Riesgos: Lso cambios importantes siempre estn acompaados de
resistencia al cambio.
Recompensas: Qu recompensas existen para los empleados y
miembros del equipo de mejoramiento de procesos que trabajan
en el mejoramiento de un proceso


Seleccin del los responsables del proceso

El responsable del proceso es la persona que ha sido nombrado por la
gerencia como el encargado de garantizar que el proceso total sea
efectivo y eficiente.

Es necesario dejar de mirar a la empresa como un conjunto de muchas
funciones grandes, y empezar a considerarla como un conjunto de
muchos procesos de la empresa.


Criterios para seleccionar a los responsables del proceso

1. Responsabilidad. Los procesos de la empresa rara vez progresan
porque no existe una persona que realmente considere los procesos
como propios. Por tanto, el primer criterio debe ser el de
responsabilidad. Una forma de saber quien experimenta (o debera
experimentar) el mayor sentimiento de responsabilidad sobre un
determinado proceso es contestar las preguntas: Qu persona tiene
el mximo de:
Recursos (persona, sistemas)?
Trabajo (tiempo)?
Molestias (crticas, quejas, conflictos)?
Crdito real (o potencial)?
Posibilidades de triunfo cuando todo va bien?
Capacidad para efectuar el cambio?


2. Poder para actuar sobre el proceso, para:

Identificar el impacto de las nuevas direcciones de la empresa
sobre el proceso
Tener influencia sobre los cambios polticos y procedimientos que
afectan el proceso
Comprometerse y realizar los cambios
Monitorear la efectividad y eficiencia del proceso

3. Capacidad de liderazgo. El tener criterio para seleccionar al
responsable del proceso se refiere a la capacidad de esta persona
para dirigir un equipo. Esta debe ser:

Percibida como una persona con mucha credibilidad
Capaz de mantener al grupo dentro del programa
Capaz de liderar y dirigir un grupo
Capaz de respaldar y estimular a los miembros del EMP en sus
esfuerzos de mejoramiento
Un negociador experimentado
Estar dispuesto a adoptar el cambio
Capaz de comunicarse con la gerencia de nivel superior
Capaz de derribar obstculos
Capaz de ver las situaciones importantes
Capaz de correr riesgos
Capaz de cumplir con sus compromisos
Capaz de manejar a los ejecutores mediocres


Anlisis de criterios

Los dos primeros criterios, responsabilidad y poder de accin, son de
suma importancia.

La autoridad se puede conferir, imponer o ganar.

Responsable del proceso.

Ser responsable del proceso es comparable a ser gerente de programas.

Principales responsabilidades. La descripcin del cargo que
desempea el responsable del proceso debe incluir lo siguiente:

Establecer medidas y fijar objetivos para mejorar la efectividad, la
eficiencia y la adaptabilidad del proceso.
Garantizar que las metas globales del proceso se cumplan, y que
los mejoramientos realizados dentro del proceso no afecten
negativamente otros procesos u otras partes de la organizacin
(suboptimizacin)
Definir los lmites preliminares y el alcance del proceso.
Formar un EMP a travs de: Reuniones con los jefes de
departamentos involucrados a fin de lograr su compromiso,
obtener los mombres de los miembros potenciales, seleccionar a
los miembros del equipo.
Asegurarse de que los miembros del EMP reciban entrenamiento
en tcnicas de MPE y que empleen los principios bsicos del
mejoramiento
Dar comienzo a las actividades del EMP, ayudando a: definir los
lmites del proceso, establecer la misin del equipo, inscribir el
equipo
Organizar las actividades regulares del EMP a travs de:
reuniones de planeacin, preparacin de agendas para las
reuniones, realizacin de reuniones, seguimiento de las
actividades del EMP, solucionar o incrementar las diferencias entre
los miembros del EMP.
Salvaguardar la integridad de los datos de evaluacin
Identificar los factores fundamentales del xito y las principales
dependencias del proceso
Definir los subprocesos y sus correspondientes responsables
(generalmente gerentes de lnea)
Dirigir las diversas etapas del MPE
Preparar los documentos aclaratorios
Monitorear la calificacin del proceso y las actividades de
benchmarking del proceso
Identificar y ejecutar los cambios requeridos en el proceso para
satisfacer las necesidades tanto de la empresa como de los
clientes
Mantener contacto con el campen del MPE y el EEM en relacin
con: progreso del EMP, calificacin del proceso, requerimiento de
inversiones especiales, problemas de automatizacin y
mecanizacin.
Superar los obstculos que existen para el mejoramiento a travs
de: asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para el
EMP resolver conflictos entre departamentos.
Establecer los mecanismos apropiados para actualizar
continuamente los procedimientos, mejorar la efectividad y la
eficiencia del procesos global
Mantener el contacto con los clientes del proceso para garantizar
que se satisfagan y se conozcan sus expectativas
Mantener informado al EMP sobre los cambios en la empresa que
puedan afectar el proceso.


Responsabilidad de la gerencia general

Proporcionar los recursos necesarios, incluyendo personal y capital
Desarrollar objetivos comunes que respalden los cambios
propuestos
Derribar los obstculos entre organizaciones
Buscar oportunidades de mejoramiento
Organizar equipos de mejoramiento en los departamentos para
respaldar los procesos que se evalan
Cambiar su mentalidad para tener una perspectiva total del
proceso
Suministrar el entrenamiento y educacin necesarios para
respaldar los nuevos procesos
Anticipar al impacto que los cambios en el proceso producirn
sobre su organizacin
Establecer sistemas y revisiones para asegurarse de que el
proceso no disminuya
Recompensar a los equipos e individuos que hacen contribuciones
significativas al MPE
Mostrar inters por el MPE por medio de revisiones frecuentes de
situaciones y resultados
Buscar empleos equivalentes o mejores para aquellas personas
cuyos cargos se han eliminado como resultado del MPE.



Resumen

Es muy importante comprender bien cualquier propsito; esto es
particularmente cierto cuando la tarea que va a realizarse implica una
renovacin de la forma como usted dirige su empresa. No se lance a la
etapa de mejoramiento hasta tanto su plan est bien definido y
evaluado. Luego, asegrese de colocar a la persona adecuada en el
empleo apropiado. Tomarse el tiempo necesario le permitir ahorrarse
muchos comienzos falsos y, a la larga, ahorrar tiempo y dinero. Esta
fase del ciclo de MPE no deber tomar ms de dos meses. Tommonos
el tiempo necesario para ejecutar correctamente el MPE desde un
comienzo, porque si no lo hacemos, es posible que nuestros empleados
y clientes no nos den una segunda oportunidad.



CAP 3: Organizacin para el mejoramiento de procesos


Seleccin de los miembros del EMP

Una vez definidos los lmites preliminares y elaborado el diagrama del
bloque del proceso, el responsable del proceso debe determinar qu
departamentos cumplen roles claves dentro del proceso. Cada una de
esta secciones debe estar representada en el EMP. Estos representantes
comunicarn y coordinarn actividades entre el EMP y los EMD o los
jefes de divisin. El miembro del EMP facilitar la ejecucin de los
cambios necesarios para el proceso del departamento.

Para tener la seguridad de que se asignen al EMP las personas
apropiadas, y para obtener una evaluacin inicial del proceso, el
responsable del proceso debe reunirse con el jefe de cada rea clave
para analizar los puntos siguientes:

Propsito del EMP
Objetivos del EMP
Cantidad de involucramiento que su organizacin tiene en el
proceso
Responsabilidades de los miembros del EMP
Proveedor clave del proceso, del cual depende el gerente
A quien le suministra el EMP el output del proceso
Problemas que el gerente experimenta con el proceso
Sugerencias de mejoramiento del proceso
Nombres de los representantes del departamento.


Lmites finales del proceso

Aspectos a tener en cuenta:

Qu se incluye en el proceso
Qu no se incluye
Cuales son los outputs del proceso
Cules son los inputs del proceso
Qu departamentos estn involucrados en el proceso

Visin general del proceso

Para identificar sus clientes, necesita averiguar quin recibe o quin se
beneficia del output del proceso.


Medidas y objetivos de efectividad, eficiencia y adaptabilidad

Existen tres medidas principales del proceso:

Efectividad. La efectividad tiene un impacto sobre el cliente
Eficiencia. El punto hasta el cual los recursos se minimizan y se
elimina el desperdicio en la bsqueda de efectividad. La
productividad es una medida de eficiencia.
Adaptabilidad. La adaptabilidad es un rea ampliamente
ignorada, pero es fundamental para lograr un margen
competitivo en el mercado.


Medidas de efectividad

Por lo general, las necesidades y expectativas del cliente se relacionan
con productos y / o servicios:

Apariencia
Puntualidad
Exactitud
Rendimiento
Confiabilidad
Posibilidad de uso
Posibilidad de servicio
Durabilidad
Costo
Comprensin
Adaptabilidad
Responsabilidad


Normalmente, las necesidades no cambian, pero las expectativas lo
hacen con mucha frecuencia. Por esta razn, debemos estar muy cerca
de nuestro cliente y mantener abierto un canal de comunicacin de
manera que el output de nuestro proceso supere las expectativas de
nuestros clientes.

Adems, el EMP debe crear la forma de medir el cumplimiento de los
criterios.

Hojas de verificacin diligenciadas por el cliente y devueltas al
proveedor
Retroalimentacin suministrada por una muestra de clientes
sobre nuevos productos / o servicios
Autoinspeccin a medida que el cliente observa el producto o
servicio
Encuestas y / o cuestionarios
Grupos foco
Entrevistas con clientes
Supervisin de los reclamos del cliente
Investigacin de mercados

Para realizar esta actividad, el EMP debe:

Cuantificar las necesidades y expectativas del cliente externo
Comprender la cadena de procesos que satisface estas
necesidades y expectativas
Establecer objetivos para cada proceso, de manera que se
satisfagan las necesidades y expectativas del cliente.

Las expectativas del cliente deben ser suficientemente detalladas de
manera que cualquier persona, aunque no est familiarizada con el
proceso, pueda decir si se han satisfecho o no estas necesidades y
expectativas.


Medidas de eficiencia

Las organizaciones deben trabajar constantemente para que todos los
procesos de la empresa sean ms eficientes teniendo en cuenta que, a
medida que se reducen los costos operacionales, parte de los ahorros
deben trasladarse al cliente externo.

Una organizacin debe minimizar los recursos que se requieren para
realizar cada trabajo y deben eliminarse el desperdicio y las actividades
sin valor agregado, para lograr la eficiencia. Los requerimientos de
eficiencia se concentran en el uso del dinero, tiempo y otros recursos.
Son medidas tpicas de eficiencia:

Tipo de procesamiento
Recursos gastados por unidad de output
Costo del valor agregado por unidad de autput
Porcentaje de tiempo con valor agregado
Costo de la mala calidad
Tiempo de espera por unidad

Para la mayor parte de los procesos de la empresa, el tiempo del ciclo
es excesivamente largo.

La eficiencia tambin puede generar un impacto sobre nuestros clientes
externos al no permitir que la organizacin entregue el output segn lo
programado.


Medidas de adaptabilidad

Las empresas deben exceder las necesidades y expectativas del cliente
ahora y en el futuro a travs de:

Facultar a las personas para tomar una determinada accin
Pasar de satisfacer los requerimientos bsicos a exceder las
expectativas
Ajustarse y adaptarse a las expectativas siempre cambiantes del
cliente
Mejorar continuamente el proceso para mantenerse delante de la
competencia
Proporcionar una actividad no estndar para satisfacer una
necesidad esencial del cliente.

Los procesos adaptables son aquellos que se disean de manera que
puedan modificarse fcilmente con el fin de satisfacer expectativas
futuras del cliente, para hacerlos ms favorables a ste y reducir los
costos de procesamiento.

De nuestros tres requerimientos claves del proceso efectividad,
eficiencia y adaptabilidad la adaptabilidad es la ms difcil de medir,
pero uno de los primeros que sern objeto de reclamo por parte del
cliente. Existen varias formas vlidas para medir la adaptabilidad de un
proceso, por ejemplo:

Aumentar el porcentaje de solicitudes con tiempo especial. (en las
industrias de servicios, cuanto mayor sea el nmero de personas con
quienes deben hablar el cliente para la satisfaccin de una necesidad,
menores sern las posibilidades de que esta persona sea satisfecha).


Por qu hacer medidas?

Si usted no puede medir lo que hace, no puede controlarlo. Si no puede
controlarlo, no puede dirigirlo. Si no puede dirigirlo, no puede
mejorarlo.
Resumen




CAP 4: Diagrama de flujo: representacin grfica del
proceso


Introduccin

Una imagen vale ms que mil palabras, Un diagrama de flujo vale
ms que mil procedimientos


Qu son los diagramas de flujo?

Los diagramas de flujo representan grficamente las actividades que
conforman un proceso.

Otra ventaja consiste en que la construccin de los diagramas de flujo
nos sirven para disciplinar nuestro modo de pensar.

Los diagramas de flujo son un elemento muy importante en el
mejoramiento de los procesos de la empresa , muestran claramente, las
reas en las cuales los procedimientos confusos interrumpen la calidad y
la productividad, facilitan la comunicacin en estas reas problemas.

El propsito de los diagramas de flujo es tener una grfica que su
equipo pueda comprender y utilizar con facilidad.


Actividades de diagramacin de bloque e informacin

El organigrama de la empresa es un tipo de diagrama de bloque.

Un buen sistema de comunicacin fluye en forma ascendente,
descendente y lateral.


Adoptar una visin sobre el procesamiento de informacin

En forma ms especfica, usted debera:

1. Determinar aquellas partes del proceso para las cuales la validez y
confiabilidad de la informacin tiene la mayor importancia.
2. Considerar las tres dimensiones diferentes del procesamiento de
informacin de los procesos de la empresa: qu informacin se
procesa, que actividades se involucran en el procesamiento de la
informacin y qu elementos controlan a otros elementos. Si su
diagrama de flujo no produce el impacto que desea, trate de
trazarlo de manera que ste caracterice una de las otras
dimensiones.
3. Recuerde que las organizaciones estn integradas por personas, y
cuando hay seres humanos involucrados, la transmisin y el
procesamiento de la informacin se dificulta bastante. En
consecuencia, es mejor trazar varios diagramas de flujo fcilmente
comprensibles que un solo diagrama maestro, complejo pero
incomprensible.


Resumen

El diagrama de flujo es una herramienta clave para comprender los
procesos de la empresa.

En el caso de nuevos procesos, los diagramas de flujo deben preceder a
la preparacin de los procedimientos.

Para mejorar la calidad de sus productos y servicios, muchos
empresarios han utilizado tcnicas de diagramacin de flujo con
resultados envidiables.

Los diagramas de flujo cumplen un propsito importante: documentar
un procesos con el fin de identificar reas que necesiten mejoramiento.

Recuerde que los propsitos de los diagramas de flujo y el anlisis
siguiente estriba en obtener el conocimiento suficiente para definir y
realizar los mejoramientos del procesos.

Los diagramas de flujo son herramientas, sin embargo, el mismo
proceso de diagramacin de flujo prepara a las personas para los
cambios productivos que vienen ms adelante:

1. Los que participan en la elaboracin de los diagramas de flujo
reconocen su propia capacidad e influencia. Ahora, ellos
reconocen que sus contribuciones sirven para conferir poder a sus
compaeros de trabajo. Se sienten orgullosos de que su rol est
documentado en un diagrama que consultarn otras personas.
2. Las personas saben que el valor de su desempeo afecta aquella
forma en la cual otras personas utilizan el output. Esto estimula
la curiosidad sobre las expectativas de los clientes , y fortalece los
vnculos entre colaboradores y clientes.
3. En la elaboracin de los diagramas de flujo, las personas
adquieren comprensin mutua de sus labores, lo que genera un
incremento de la colaboracin en el ambiente de trabajo. La
elaboracin de diagramas de flujo establece equipos de trabajo.
4. A medida que crece el diagrama de flujo, los participantes se
sienten inspirados por las fuentes de apoyo y respaldo que tienen
a su disposicin. El mensaje del diagrama de flujo es el de existe
poder y camaradera de la organizacin.
5. Al mismo tiempo, renace la responsabilidad individual. El
diagrama de flujo fomenta los esfuerzos de mejoramiento, la
adhesin a los estndares de calidad y el compromiso de reducir
las variaciones del proceso.
6. Se facilita la fijacin de objetivos, aun en aquellas partes de la
organizacin que han mostrado resistencia a la medicin del
desempeo o all en donde han analizado aquello que consideran
como objetivos legtimos y reales.



CAP 5: Comprender las caractersticas del proceso


Para lograrlo debemos comprender claramente varias caractersticas de
los procesos de la empresa:

Flujo. Los mtodos para transformar el input en autput
Efectividad. Cun bien se satisfacen las expectativas del cliente
Eficiencia. Cun acertadamente se utilizan los recursos para
generar un output
Tiempo del ciclo. El lapso necesario para transformar el input en
output
Costo. Los gastos correspondientes a la totalidad del proceso.




El empleado y el proceso

Hemos hablado del proceso como algo frio: procedimientos, equipo,
diagramas de flujo y tcnicas. Las personas le dan vida al proceso.
Nuestro personal hace que el proceso funcione.

Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, el EMP no
podr tener xito.

Si las personas se involucran, los resultados finales sern mucho
mejores y ms fciles de alcanzar.

A fin de prepararse para la revisin del proceso, el EMP debe asignar
miembros del equipo (usualmente grupos de dos o tres personas) a las
diferentes partes del proceso.

Las personas que se asignan al ER deben tener algn conocimiento de la
actividad que les corresponder evaluar. Esto facilita la revisin y
verificacin del flujo del proceso. Cada ER debe:

Estar muy familiarizado con toda la documentacin existente y
pertinente al proceso
Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con su
personal
Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea,
para conocer cabalmente lo que ocurre dentro del proceso
Comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo
trabajo para determinar cul deber ser la mejor operacin
estndar.

Despus de cada entrevista el equipo debe programar una reunin corta
para revisarla y ponerse de acuerdo en lo siguiente:

Flujo de tareas
Inputs necesarios
Medidas
Sistemas de retroalimentacin
Conformidad con relacin al procedimiento y a otros empleados
Problemas importantes
Estimativos sobre tiempo del ciclo
Contenido de valor agregado
Requerimientos de entrenamiento.

Con frecuencia resulta til elaborar un diagrama de flujo de las tareas,
de manera que el equipo tenga una mejor comprensin de la actividad
que se evala y se encuentre en una mejor posicin de comunicar sus
hallazgos al EMP.

Los resultados de la revisin del proceso debe incluir:

Diferencia entre el proceso documentado y la prctica actual
Diferencias en la forma en la cual los empleados realizan la
actividad
Identificacin de los empleados que necesitan reentrenamiento
Mejoramientos que se sugieren para el procesos (generados por
las personas que lo estn realizando)
Puntos de evaluacin y medidas del proceso
Actividades que es necesario documentar
Problemas del proceso
Obstculos para el mejoramiento del proceso
Proveedores que tienen inputs dentro del proceso
Requerimientos internos del proceso
Tiempo del ciclo transcurrido y tiempo del ciclo de la actividad
Nuevos programas de entrenamiento indispensables para
respaldar el procesos actual
Cmo deberan recibir los proveedores los datos de
retroalimentacin
Diagrama de flujo de las tareas.

La estandarizacin es la clave del mejoramiento y la primera tarea que
debe emprenderse.

Deben establecerse planes de accin para todos los problemas urgentes.
Estos planes de accin deben incluir:

La accin que debe emprender
Cundo se emprender la accin
La persona que emprender la accin
Cmo sabr el EMP que la accin se ha emprendido y que ser
efectiva para eliminar el problema




Efectividad del proceso

El mejoramiento de la efectividad genera clientes ms felices, mayores
ventas y mejor participacin de mercado.

Las caractersticas de efectividad son indicadores del modo tan eficiente
como est funcionando el proceso.
Los indicadores tpicos de falta de efectividad son:

Producto y / o servicio inaceptables
Quejas de los clientes
Altos costos de garanta
Disminucin de la participacin en el mercado
Acumulaciones de trabajo
Repeticin del trabajo terminado
Rechazo del output
Output retrasado
Output incompleto.


Eficiencia del proceso

Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio
para el cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio
para el responsable del proceso.

Las caractersticas tpicas de eficiencia son:

Tiempo del ciclo por unidad o transaccin
Recursos (dlares, personas, espacios) por unidad de output
Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del
proceso
Costo de la mala calidad por unidad de output
Tiempo de espera por unidad o transaccin.

Tiempo del ciclo del proceso

El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para
completar el proceso.

El tiempo de ciclo es un aspecto fundamental en todos los procesos
crticos de la empresa.

Si reduce el tiempo del ciclo correspondiente al desarrollo del proceso,
podr ganar ventas y participacin de mercado.

Costo

El costo es otro aspecto importante del proceso. El costo de un proceso

El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona
impresionantes percepciones acerca de los problemas y las ineficiencias
del proceso.

El EMP debe estimar el costo de la totalidad del proceso.


Resumen

No comience antes de saber qu se est haciendo dentro del
proceso
No comience hasta cuando todos los colaboradores estn
realizando el mismo trabajo de la misma manera.
Acte con base en los datos y no fundamentado en supuestos.


CAP 6: Modernizacin del procesos

Los principios de la modernizacin son:

1. Eliminacin de la burocracia. Suprimir tareas administrativas,
aprobaciones y papeleos innecesarios.
2. Eliminacin de la duplicacin. Suprimir actividades idnticas que
se realizan en partes diferentes del proceso.
3. Evaluacin del valor agregado. Estimar cada actividad del
proceso de la empresa para determinar su contribucin a la
satisfaccin de las necesidades del cliente. Las actividades del
valor agregado real son aquellas por las cuales los clientes le
pagan a usted. Por ejemplo, un cliente est dispuesto a pagar
por la comida que se sirva en el avin (valor agregado real); pero
a l no le interesa si usted lleva un registro de los empleados que
se encuentran en vacaciones o que llegan tarde al trabajo.
4. Simplificacin. Reducir la complejidad del proceso
5. Reduccin del tiempo del ciclo del proceso. Determinar las
formas de aminorar el tiempo del ciclo para satisfacer o exceder
las expectativas del cliente y as minimizar los costos de
almacenamiento.
6. Prueba de errores. Dificultar la realizacin incorrecta de la
actividad.
7. Eficiencia en la utilizacin de los equipos. Hacer uso efectivo de
los bienes de capital y del ambiente de trabajo para mejorar el
desempeo general.
8. Lengua simple. Reducir la complejidad de la manera como
escribimos y hablamos; hacer que todas las personas que utilizan
nuestros documentos puedan comprenderlos fcilmente.
9. Estandarizacin. Elegir una forma sencilla de realizar una
actividad y hacer que todos los colaboradores lleven a cabo esa
actividad, del mismo modo todas las veces.
10. Alianza con proveedores. El output del proceso depende, en gran
parte, de la calidad de los inputs que recibe el proceso. El
desempeo general de cualquier proceso aumenta cuando mejora
el input de sus proveedores.
11. Mejoramiento de situaciones importantes. Esta tcnica se utiliza
cuando las primetas diez herramientas de modernizacin no han
dado los resultados deseados. Estas herramientas tienen como
objetivo ayudarle al EMP en la bsqueda de formas creativas para
cambiar significativamente el proceso.
12. Automatizacin y / o mecanizacin. Aplicar herramientas, equipo
y computadores a las actividades rutinarias y que demandan
mucho tiempo para liberar a los empleados a fin de que puedan
dedicarse a actividades ms creativas.


Eliminacin de la burocracia

La palabra modernizacin sugiere la bsqueda final de la eficiencia y la
efectividad.

Relacionemos este trmino con las largas demoras en el procesamiento,
mientras los documentos pasan por mltiples canales y niveles de
revisin, que requieren innumerables firmas de personas que jams se
encuentran disponibles cuando se les necesita. Su existencia parece
aadir resistencia al progreso, agregado costos pero muy poco valor
real.

Con frecuencia la burocracia genera exceso de papeleo en la oficina.

Por tanto, deben evaluarse y minimizarse todas las demoras,
tramitaciones, documentaciones, revisiones y aprobaciones. Si estos
pasos no son absolutamente necesarios, proceda a eliminarlos.

Es necesario que el EMP formule preguntas sobre cada paso del proceso,
la gerencia debe dirigir un ataque contra la burocracia que se ha
infiltrado en los sistemas que controlan una entidad.

Ms de 90% de los documentos que guardamos jams se vuelven a
utilizar. Muchas actividades no contribuyen al contenido output del
proceso, la superacin de estas barreras para eliminar la burocracia
requiere capacidad, tacto y considerable planeacin. Debe calcularse el
impacto de la burocracia sobre el tiempo del ciclo y los costos; y,
tambin comprender su impacto sobre el cliente interno y externo.

Despus de elaborar el diagrama de flujo, el EMP debe revisarlo
utilizando un resaltador de color azul que seale todas las actividades
relacionadas con la verificacin, aprobacin, segunda firma o inspeccin.
El EMP aprender pronto a asociar el color azul en el diagrama de flujo,
con burocracia.

Eliminacin de la duplicacin

Observemos el proceso. Si se realiza la misma actividad en diferentes
partes del proceso o si la llevan a cabo diferentes individuos dentro del
ste, debemos analizar si ambas actividades son necesarias (por
ejemplo, dos bases de datos similares. No podemos sostener fuentes de
datos duplicadas que se revisen mutuamente. Necesitamos buscar la
integridad de una sola fuente.


Evaluacin del valor agregado

La representacin matemtica podra ser la siguiente:

VA= V2 V1

VA= Valor agregado
V2= Valor despus del proceso
V1= Valor antes de procesamiento

La meta de la organizacin debe asegurarse de que cada actividad
aporte valor agregado real hasta donde sea posible, que la percepcin
de valor por parte del cliente es independiente de los costos reales en
que se ha incurrido para ofrecer el producto o servicio.

Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas
por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el
cliente est esperando.

El valor se define desde el punto de vista del cliente final o del proceso
de la entidad. Las actividades que deban realizarse para satisfacer los
requerimientos del cliente se consideran actividades VAR (valor
agregado real). Las que no contribuyen a satisfacer las necesidades del
cliente y que podran eliminarse sin reducir la funcionalidad del producto
o servicio, o de la empresa, se consideran como actividades sin valor
agregado (SVA).

La repeticin del trabajo puede eliminarse slo mediante la
supresin de las causas de los errores
El movimiento de los documentos y la informacin pueden
minimizarse combinando operaciones, colocando a las personas
ms cerca unas de otras o por medio de la automatizacin.
El tiempo de espera puede minimizarse combinando operaciones,
equilibrando cargas de trabajo o por medio de la automatizacin.
El apremio y los problemas pueden reducirse slo al identificar y
eliminar las causas radicalmente.
Los outputs SVA pueden eliminarse si la gerencia est de acuerdo


Simplificacin

La simplificacin es otro concepto importante en la modernizacin.
Cuando se adicionan nuevas tareas usualmente vienen a continuacin
las tareas de apoyo (por ejemplo, preparacin , archivo o aplazamiento
de trabajo), hacindole el proceso cada vez ms complejo.

Qu es simplificacin? Significa reducir la complejidad cada vez que
sea posible. Esto nos conduce a menos etapas, a menor tareas, a
menos interdependencias, etc. Esto quiere decir hacer todo ms fcil de
aprender y de comprender.

La siguiente lista nos muestra la aplicacin del conpto en las actividades
diarias, que son relativamente simples, pero que demandan mucho
tiempo:

Duplicacin y / o fragmentacin de tareas. Esto puede
manejarse identificando la duplicacin y fragmentacin que
ocurren durante varias partes del proceso para combinar luego
las tareas relacionadas y eliminar redundancias. La mayor parte
de las empresas se impresionan ente los ahorros que pueden
hacerse en esta rea.
Flujos complejos y cuellos de botella. Estas situaciones pueden
manejarse cambiando el orden de las tareas, combinando o
separndolas e incluso, equilibrando la carga de trabajo que
tienen diferentes individuos.
Memorandos y otra correspondencia. Estos pueden simplificarse
hacindolos ms cortos, ms directos, mejor estructurados, ms
comprensibles. Se ahorran miles de horas de trabajo reduciendo
el tiempo que gastan los empleados en escribir, leer e interpretar
la palabra escrita. Se requiere menor repeticin del trabajo por
el mejoramiento que se logra en la comprensin.
Reuniones. La agenda (enviada con suficiente anticipacin) es
un elemento bsico de simplificacin. Lo mejor es hacer menos
reuniones y gastar menos tiempo en cada una de stas.
Combine las actividades similares Pueden combinarse las
actividades similares o consecutivas para hacer ms estimulante
el trabajo para la persona que lo realiza y para reducir costos,
errores y tiempo del ciclo?
Reduzca la cantidad de manipulacin. Puede reducir la cantidad
de manipulacin mediante una combinacin de
responsabilidades? , la persona que realiza la actividad, puede
evaluar el output para asegurarse de que ste sea correcto?,
puede eliminar una llamada telefnica la necesidad de enviar un
documento a otro edificio?, podra remplazar una lista de los
documentos procesados las copias de los documentos que se
envan?
Elimine los datos que no se utilizan. Emplea todos los datos
que se registran? S no los usa, por qu registrarlos?, cada uno
de estos elementos debe ponerse a prueba.
Elimine copias. Se emplean todas las copias de las cartas e
informes computaciones? En la mayora de los casos no se tienen
en cuenta. Cada seis meses usted debe cuestionar la utilidad de
todos los informes regularmente programados. Enve una carta
a los destinatarios para notificarles que esos informes se
eliminarn de la lista de correspondencia a menos que ellos
soliciten lo contrario por escrito. Infrmeles que el costo que
implica generar el informe se distribuir por partes iguales entre
las personas que reciben las copias. Se sorprender al observar
cuntos informes ya no son necesarios.
Refine los informes estndares. Renase regularmente con las
personas que reciben informes estndares para averiguar qu
partes del informe estn utilizando y cmo los estn usando.
Ponga todos los informes estndares en formatos similares. Esto
reduce el tiempo que se emplea en leerlos y reduce los errores
en su interpretacin. Cuando se empleen grficas, trace una
flecha que indique qu direccin es la buena. Suprima aquellas
partes de los informes que no se utilizan.


Reduccin del tiempo del ciclo del proceso

Los procesos crticos de la empresa deben seguir la norma emprica que
nos dice que el tiempo es dinero, el tiempo del proceso consume
valiosos recursos. Cada producto tiene una vitrina en el mercado.

El objetivo de esta actividad es reducir el tiempo del ciclo.

Actividades en serie versus actividades paralelas. Con frecuencia,
las actividades que se realizaban en serie pueden efectuarse en
forma paralela, reduciendo el tiempo del ciclo hasta un 80%.
Cambiar la secuencia de las actividades. El diagrama de flujo
geogrfico constituye una valiosa ayuda para esta actividad.
Reduccin de interrupciones. Las actividades crticas del proceso
de la organizacin deben tener prioridad.
Mejorar la regulacin del tiempo.
Reduzca el movimiento del output.
Establezca prioridades.

Lenguaje simple

Todos los manuales de procedimientos, que tengan una extensin
superior a cuatro pginas, deben empezar con un diagrama de flujo que
contenga smbolos de notacin para guiar al lector hacia el prrafo
detallado dentro del procedimiento.


Estandarizacin

La estandarizacin de los procedimientos de trabajo es importante para
verificar que todos los trabajadores, actuales y futuros, utilicen las
mejores formas para llevar a cabo actividades relacionadas con el
proceso.

La estandarizacin es uno de los primeros pasos para mejorar cualquier
proceso.

Deben existir procedimientos para realizar la mayor parte de las
actividades. Estos procedimientos deben:

Ser realistas con base en un anlisis cuidadoso
Definir responsabilidades
Establecer lmites de autoridad
Cubrir situaciones de emergencia
No estar expuestos a diferentes interpretaciones
Ser de fcil comprensin
Explicar cada uno de los documentos, su objetivo y su utilizacin
Definir requisitos de entrenamiento
Establecer estndares mnimos de desempeo

Con frecuencia los procedimientos incluyen un diagrama de flujo,
adems de las instrucciones escritas.

Los estndares tambin establecen lmites de autoridad y
responsabilidad y deben comunicarse a los empleados.


Alianza con proveedores

El proveedor debe revisar cuidadosamente las especificaciones y estar
de acuerdo en que pueden cumplirse. Si no se satisfacen, usted
necesita trabajar con el proveedor para comprender qu puede
suministrarse y ayudarle al proveedor a elaborar un plan para mejorar
su output en caso necesario.

El cliente jams debe pedir ms de lo que necesita ni ms de lo que
utilizar. Todas las cosas le cuestan algo a la organizacin que las
genera. Nunca pida ms de lo que va a utilizar. Sera un desperdicio.
Trate de eliminar el mayor nmero de input para el proceso. Cada input
representa en su proceso posibles demoras, problemas y costos
adicionales.

Los proveedores deben esforzarse continuamente por suministrar tales
inputs a un costo reducido y a los ms altos niveles de calidad.

Automatizacin y / o mecanizacin

La automatizacin efectiva de una operacin requiere trabajo de equipo
por parte de las personas de toda la organizacin. Como sucede con
otros aspectos del MPE, la automatizacin debe estar bajo control del
personal responsable del proceso de la empresa, con la colaboracin
plena del EMP.


Cosechar los beneficios de la modernizacin

Los clientes obtendrn lo que desean cuando lo requieran
Se reducir el tiempo del ciclo del proceso
Se reducirn los requerimientos de espacio
Se reducir el nmero de pasos y aprobaciones
Se reducir el output no crtico
Se reducir el costo del proceso
Se reducir el costo de administracin (cuando se hayan
modernizado los proceso, habremos reducido, en efecto, muchas
de las actividades que la gerencia realiza para sostener el
proceso).


CAP 7:Medicin, retroalimentacin y accin
(cargue, apunte y dispare)


Las mediciones son claves para el mejoramiento

Por varias razones:

Esta centra su atencin en factores que contribuyen a lograr la
misin de la organizacin
Muestra la efectividad con la cual empleamos nuestros recursos
Nos ayuda a fijar las metas y a monitorear las tendencias
Nos proporciona el input para analizar las causas de raz y las
fuentes de los errores
Nos ayuda a identificar oportunidades de mejoramiento progresivo
Da a los empleados un sentimiento de logro
Nos proporcina los medios para saber si estamos perdiendo o
ganando
Nos ayuda a monitorear el progreso

El proceso humano:

El proceso humano debe tener unos elementos fundamentales,son los
siguientes:

Entrenamiento para realizar la tarea
Comprensin del output deseado y de los criterios para medirlo
Capacidades fsicas y mentales para efectuar la tarea
El incentivo para la tarea
Tiempo para llevar a cabo la tarea correspondiente y las
herramientas necesarias
Un incentivo para ejecutar la tarea


CAP 8: Proceso Del benchmarking


Convertirse en el mejor, en cualquier campo, es un camino difcil y
solitario que debemos recorrer. Una vez que alcanza su meta slo hay
una direccin en la cual se puede ir: hacia abajo. Cuando se es mejor,
se le envidia, se le destruye paulatinamente, se le crtica con frecuencia
y se espera que sobrepase a la competencia sin importar las
circunstancias. Por qu, entonces, tantas personas, equipos y
organizaciones quieren que se les reconozca como los mejores? La razn
es muy simple. La excelencia genera:

Satisfaccin
Reconocimiento
Mayores recompensas
Clientes
Respeto
Poder
Dinero

Para convertirse en el mejor tiene que:

Conocerse a s mismo, y conocer sus fortalezas y sus limitaciones
Reconocer y comprender las organizaciones lderes del rea en la
que espera alcanzar la excelencia
Utilizar los mejores procesos existentes
Construir sobre estos procesos para crear otros an mejores


Por qu utilizar el benchmarking?

A nadie le gusta ser como el promedio.

El PB consta de dos partes: medicin (el qu) y conocimiento del
proceso y / o producto (el cmo).


Las mediciones son definitivamente cruciales. Si no puede medir, no
podr controlar. Si no puede controlar, no podr dirigir.

Cunto
Qu tan rpidamente
Cun bueno
Cunto
Dnde
Cunto tiempo
Tamao, configuracin, forma y ajuste


Qu har el benchmarking por usted?

Le ofrece una forma de mejorar la satisfaccin del cliente
Define los mejores procesos aplicables
Mejora su proceso
Contribuye a eliminar el sndrome no inventado aqu
Identifica su posicin competitiva
Incrementa la efectividad, eficiencia y adaptabilidad de sus
procesos
Transforma la satisfaccin personal en un urgente deseo de
mejoramiento
Ayuda a establecer objetivos alcanzables, pero dinmicos
Incrementa el deseo de cambio
Le permite proyectar tendencias futuras en su industria
Establece prioridades para las actividades de mejoramiento
Le proporciona a su organizacin una ventaja competitiva
Crea una cultura de mejoramiento continuo
Mejora las relaciones y la comprensin entre los socios del
benchmarking

Expresado en forma muy simple, el PB abarca lo siguiente:

Decidir qu cosas sern objeto del bechmarking
Desarrollar medidas de comparacin
Definir reas internas y empresas externas que sern objeto de
benchmarking
Reunir y analizar los daros
Determinar la brecha entre su proceso y el mejor proceso
Desarrollar planes de accin, objetivos y procesos de medicin
Actualizar el esfuerzo de benchmarking

Las seis diferentes etapas del PB son:

Diseo del proceso (planeacin)Recoleccin de datos internos
Recoleccin de datos internos
Recoleccin de datos externos
Anlisis de datos
Mejoramiento del proceso
Revaluacin peridica


Qu cosas deben ser objeto de benchmarking?

Como punto de iniciacin, haga el benchmarking de todas sus
interacciones con el cliente.


Anlisis de datos

Los datos de medicin le suministrarn indicadores sobre las mejores
prcticas, procedimientos y procesos.




Actualizacin del PB

El PB es una actividad de descubrimiento continuo. Cuando deja de
agregar datos a la base de datos, sta se vuelve obsoleta. Al cabo de 1
a 3 aos debe repetirse el PB total. En el mundo altamente tecnolgico
de hoy, los procesos claves estn cambiando con gran rapidez.


CAP 9: El Comienzo


De no estar nunca satisfecho con la forma en que marchan las cosas:
un elemento esencial en nuestra bsqueda de excelencia, valor,
competitividad y rentabilidad.

Una vez satisfechas las expectativas del cliente, usted necesita
establecer objetivos de desafo para el proceso. Elabore un plan para
lograr estos objetivo.
Su organizacin necesita estar muy cerca de los clientes que usted
pueda comprender sus necesidades actuales y futuras, aun antes de que
ellos mismos las reconozcan.

Planeacin. Se requiere un plan bien pesado y bien comunicado,
que se adopte por todos.
Confianza. La gerencia debe tener confianza en los empleados
antes de ganarse la de ellos. Para alcanzar la excelencia las dos
partes deben tener confianza mutua.
Participacin total. Todas las personas deben tener la
responsabilidad de mejorar su forma de trabajo y ayudar a
superarse al equipo del cual forman parte. Todos los funcionarios
deben involucrarse y ser activamente estimulados para que
participen en el proceso de mejoramiento.
Entrenamiento. El activo ms valioso que usted tiene es su
persona. El entrenamiento es la conservacin de sus recursos
humanos. Es una inversin en el futuro de su organizacin y no
resulta costoso.




GLOSARIO
EEM: Equipo ejecutivo de mejora
MPE: Mejora proceso empresa
EMP: Empresas mejora procesos
ER: Equipo de revisin
EVA: Evaluacin de valor agregado
B: Burocracia
AVAR: Actividad de Valor Agregado Real
VAE: Valor agregado empresa