Arh Antologã A 2013 JSG

MARZO DE 2013
Administracin de Recursos Humanos

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UNIVERSIDAD VERACRUZANA SISTEMA DE ENSEANZA ABIERTA
FACULTAD DE CONTADURA
EXPERIENCIA EDUCATIVA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

C O N T E N I D O NDICE

Introduccin:
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De lo general a lo particular de la Administracin
Antecedentes de la A.R.H.
Definicin y objetivos de la A.R.H.
Caractersticas e importancia de los R.H.
Contexto de la A.R.H.: jurdico, social, econmico, poltico y cultural.
Enfoque de sistemas.
La administracin de los recursos humanos y el contador pblico.

Planeacin de los R.H.
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Concepto e importancia.
Proceso de planeacin de los R.H
Evaluacin del R.H. actual.
Inventario de R.H.
Anlisis de puestos
Determinacin de necesidades futuras de R.H.
Desarrollo de un programa para satisfacer necesidades futuras de R.H.
Reclutamiento, Seleccin.

Organizacin de los R.H.
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Proceso de contratacin del Personal.
Proceso de induccin del Personal.
Proceso de capacitacin y desarrollo del Personal.
Departamento de Administracin de Personal.

Direccin de los R.H.
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Administracin de compensaciones y prestaciones.
Calificacin de mritos.
Sueldos y salarios.
Valuacin de puestos.
Encuesta regional de salarios.
Manejo de la nmina.
Programa de prestaciones.
Seguridad e higiene en el trabajo.
Relaciones sindicales/ laborales.
Desarrollo de carrera: Ascensos, promociones y transferencias.
Calidad de vida en el trabajo.
tica laboral.

Control de R.H.
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Evaluacin del desempeo.
Auditora de R.H.
Sistema de informacin de R.H.
Administracin del cambio.

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UNIDAD I INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
1.0 De lo General a lo particular de la Administracin.
1.1 Antecedentes de la A.R.H.
1.2 Definicin y objetivos de la A.R.H.
1.3 Caractersticas e importancia de los R.H.
1.4 Contexto de la A.R.H.: jurdico, social, econmico, poltico y cultural.
1.5 Enfoque de sistemas.

De lo general a lo particular de la Administracin

Definicin y concepto de Administracin.
Para definir una palabra, se puede hacer a travs de dos mtodos:

A) METODO NOMINAL: Investiga el significado etimolgico de la palabra en cuestin.

PREFIJO: ad = hacia
VOCABLO: minus = comparativo de inferioridad.
SUBFIJO: ter = trmino de comparacin.

Significa o se refiere a un conjunto de funciones, que se desarrollan bajo el mando de una
persona, siendo sus principales elementos la subordinacin y la obediencia.

B) METODO REAL: Analiza o investiga directamente la palabra en s. Basndose en lo que
en la prctica realiza, para nuestro caso, un administrador.

* ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION.
A partir de stos elementos, se puede definir la Administracin en cualquier orden:

a) OBJETIVO COMUN.
b) RECURSOS (HUMANOS, MATERIALES Y TECNICOS).
c) COORDINACION.

DEFINICIONES:
AGUSTIN REYES PONCE: La funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de
otros. U obtener resultados a travs de otros.

HENRY FAYOL: Administrar es planear, organizar, mandar, coordinar y controlar.

KOONTZ Y O DONNELL: Consideran a la administracin como: La direccin de un
organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad
de conducir a sus integrantes. As tambin, como el proceso destinado a crear el
medio ambiente interno a travs del esfuerzo organizado, con el fin de alcanzar las
metas del grupo.

J.D. MONEY: Es el arte tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo
y claro conocimiento de la naturaleza humana.

Otras:
* Una tcnica por medio de la cul se determinan, clarifican y realizan los propsitos y
objetivos de un grupo particular.

* Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.

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PROCESO ADMINISTRATIVO

Es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.
Conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la
Administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Se divide en dos partes :
PRIMERA.- Estructuracin y Construccin. Estructural: En la que a partir de uno o
ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos. Es la parte terica
de la Administracin en la que se establece lo que debe hacerse, se
dirige siempre hacia el futuro. (Lyndall F. Urwick le llama fase mecnica.)

SEGUNDA.- Operativa: (DINAMICA).- Aqu se ejecutan todas las actividades
necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de
estructuracin. Se refiere a como manejar de hecho el organismo
social.

FASE MECANICA O ESTRUCTURAL:

PLANEACION: (QUE SE QUIERE HACER?, QUE SE VA A HACER?):

Propsitos
Objetivos
Estrategias
Polticas
Programas
Presupuestos
Procedimientos

ORGANIZACION: (COMO SE VA A HACER?)

-Jerarquizacin
Divisin del trabajo: -Departamentalizacin
-Descripcin de funciones
Coordinacin

FASE DINAMICA U OPERATIVA:

DIRECCION O EJECUCION (LIDERAZGO): VER QUE SE HAGA.

Toma de decisiones
Integracin
Motivacin
Comunicacin
Supervisin

CONTROL: (COMO SE HA REALIZADO?):

Establecimiento de estndares
Medicin
Correccin
Retroalimentacin.

{

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ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEAMIENTO: Para el proceso administrativo, la planificacin es esencialmente el prever
y prepararse para satisfacer aquellas situaciones que puedan afectar las operaciones
de la organizacin. Lo ms importante del planeamiento es el tratar de inducir
aquellas situaciones que sean favorables a la organizacin. Por lo tanto, incluye el
determinar los objetivos que han de ser logrados y las acciones que se deben
ejecutar para lograr esos objetivos.

ORGANIZACION: El organizar es esencialmente un proceso de construir, que incluye el
dividir y agrupar tareas en unidades manejables, as como determinar las
responsabilidades y autoridades de cada una de esas unidades de la estructura
organizacional, definiendo tambin las interrelaciones que han de existir entre las
unidades.

INTEGRACION: Algunos autores, como Koontz y O Donnell, consideran a la integracin
del personal como un elemento del proceso administrativo. Esencialmente, el papel
de esta etapa comprende, para ellos, el buscar, seleccionar, contratar, adiestrar y
desarrollar los recursos humanos que requiere la institucin. Este elemento del
proceso administrativo para otros autores como Sisk y Sverdlik, ms que un elemento
del proceso, es una de las funciones del Departamento de Personal que debe ser
planeada, organizada, dirigida y controlada como todas las dems funciones.

DIRECCION: Bsicamente dirigir consiste en verificar y supervisar que las actividades
planeadas se lleven a cabo, por lo que se debe mantener una adecuada
comunicacin con el personal, para asegurarse de que se sigan las relaciones ya
establecidas de la organizacin. El dirigir incluye tambin el motivar y el aconsejar a
los empleados con el propsito de obtener su contribucin.

CONTROL: Evaluar y medir el rendimiento para determinar hasta qu punto se estn
logrando los objetivos se llama control. Los controles ofrecen a los administradores
medios para encontrar y corregir desviaciones de los planes y para mejorar los
planes futuros. Dentro de una empresa, los controles dan a los administradores la
informacin del estado de cada funcin que desean administrar. Las normas de
control son especialmente provechosas para evaluar el rendimiento de los
empleados, con el fin de ayudarlos y motivarlos a mejorar.

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DIVERSOS CRITERIOS EN LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Los criterios de los tratadistas ms brillantes.

Aportaciones valiosas, pero algunos ponen nfasis exagerado en el anlisis de
ciertas etapas:

A U T O R AO E T A P A S
1) HENRY FAYOL 1886 Previsin Organizacin Comando
coordinacin

Control
2) LYNDALL URWICK 1943 Previsin
Planeacin
Organizacin Comando
coordinacin

Control
3) WILLIAN NEWMAN 1951 Planeacin Organizacin,
obtencin de
recursos

Direccin Control
4) KOONTZ Y O DONNELL 1955 Planeacin Organizacin
integracin

Direccin Control
5) AGUSTIN REYES
PONCE
1960 Previsin
Planeacin
Organizacin
integracin

Direccin Control
6) R. ALEC MACKENZIE 1969 Previsin
Planeacin
Organizacin
integracin

Direccin Control
7) LOURDES MNCH
GALINDO
1982 Planeacin Organizacin Direccin,
Ejecucin

Control

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1.1 Antecedentes Histricos:

Despus de la Revolucin Industrial, siglo XVIII, el nmero de organizaciones y la magnitud
de las mismas experimentaron un gran crecimiento que se tradujo en una mayor
complejidad en su manejo.

Para tratar de solucionar esto, Federico W. Taylor (1856-1915) propuso un modelo
de organizacin denominado FUNCIONAL, basado en el principio de la divisin del trabajo,
y mediante el cul se buscaba agrupar actividades de la misma naturaleza bajo la
coordinacin de un especialista.

TAYLOR, buscando una mayor economa y eficacia, propuso que el reclutamiento
quedara centralizado. Surgiendo despus las llamadas oficinas de seleccin.

A principios del siglo XX, las funciones de administracin de recursos humanos se
reducan a contratar, despedir y tomar tiempo; despus se incluyeron, llenado de registros y
elaboracin de nminas; es en este momento que se piensa en una persona que se
especialice en el manejo de estas actividades, surgiendo entonces el Jefe de personal.

En 1912 en los E.U.A. aparece el primer departamento de personal y en 1919
algunas universidades incluan los cursos de administracin de personal.

En Mxico, los movimientos anteriores a la Revolucin Mexicana, exigan un sistema
de salarios justos, una reduccin en las horas de trabajo, libertad sindical, la eliminacin de
las tiendas de raya y en general un trato ms humano en el trabajo.

Como resultado de las demandas se incluye en la constitucin (congreso de 1917) el
artculo 123 del trabajo y de la previsin social, base de la Ley reglamentaria: Ley Federal
del Trabajo.

El rpido desarrollo de algunas organizaciones mexicanas, les hizo encontrarse
repentinamente con que su estructura no corresponda a sus necesidades y fue entonces
cuando precis crear nuevos departamentos que atendieran funciones especializadas,
integrando un experto al frente de ellos.

1.2 DEFINICIN Y OBJETIVOS DE LA A.R.H.

La Administracin de Recursos Humanos tiene como funciones la de asesorar y ayudar a los
supervisores y administradores en el desempeo de sus responsabilidades; as como vigilar
que se cumplan las polticas y procedimientos establecidos. Es decir, ejerce autoridad lineo-
funcional.

Entre las actividades que realiza el rea, se encuentran: reclutamiento, seleccin,
capacitacin y adiestramiento, evaluacin del desempeo, la administracin de sueldos y
salarios, relaciones obrero-patronales, entre otras.

Si los Recursos Humanos han de ser administrados efectivamente, la administracin
deber preocuparse de cada elemento del proceso administrativo: Planeacin, Organizacin,
Integracin, Direccin y Control.

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ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Se define como el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del
esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros
de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en
general.

Expresamos aqu algunos conceptos que se manejaron y/o que se manejan y que
antecedieron al trmino de Administracin de Recursos Humanos:

1) Relaciones Humanas: Interaccin de 2 o ms personas. Sinnimo de Cortesa
Industrial: Tratar bien a los compaeros.

2) Relaciones Industriales: Concepto referido principalmente a las organizaciones que
realizan procesos industriales.

3) Relaciones Laborales: Actualmente, se relaciona con los aspectos jurdicos que se
manejan en la administracin de recursos humanos. Se emplea
frecuentemente asociado a las relaciones colectivas de trabajo,
como sinnimo de relaciones obrero - patronales.

4) Manejo de personal: Es una fase de la administracin que se ocupa de la utilizacin
de las energas humanas, intelectuales y fsicas, en el logro de
los propsitos de una organizacin (empresa organizada).

- De los anteriores conceptos el que ms alcanza una definicin completa, es
precisamente, el de Administracin de Recursos Humanos.

OBJETIVOS DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos para proveer una estructura
administrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso,
satisfaccin en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, asesorando sobre todo lo
anterior a la lnea y a la direccin, son el objetivo que redundar en beneficio de la
organizacin, los trabajadores y la colectividad.

OBJETIVOS FUNDAMENTALES:
Objetivos Sociales: La contribucin de la A.R.H. a la sociedad se basa en principios
ticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su
relacin fundamental con la sociedad ---por ejemplo, cuando permiten prcticas
discriminatorias basadas en sexo, religin, raza o grupo cultural especfico--- no slo
faltan gravemente a su compromiso tico, sino que generan tambin tendencias que
repercuten en su contra en forma inevitable.
Objetivos Corporativos: El administrador de Recursos Humanos debe reconocer que
su actividad no es un fin en s mismo; es solamente un instrumento para que la
organizacin logre sus metas fundamentales. El rea de recursos humanos existe para
servir a la organizacin.
Objetivos Funcionales: Mantener la contribucin de los recursos humanos en un
nivel adecuado a las necesidades de la organizacin. Cuando las necesidades de la
organizacin se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso (como en los

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casos en que se contrata a un nmero excesivo de personas), se incurre en dispendio
de recursos.
Objetivos Personales: La A.R.H. es un poderoso medio para permitir a cada
integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y
coincidan con los de la organizacin. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener,
retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus
integrantes. De otra manera es posible que la organizacin empiece a perderlos o que
se reduzcan los niveles de desempeo y satisfaccin.

1.3 CARACTERSTICAS E IMPORTANCIA DE LOS R.H.

CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
Se pueden englobar en cinco partes:

1) No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los
conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc. son parte del patrimonio personal.
Los Recursos Humanos implican una disposicin voluntaria de la persona.
2) Las actividades dentro de la organizacin las realizan a travs de un Contrato Legal
de Trabajo, existe tambin un contrato psicolgico, cuya existencia est condicionada
a objetivos comunes.
3) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se
manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las
organizaciones. Los miembros de las organizaciones prestan su servicio a cambio de
una remuneracin econmica y afectiva.
4) El total de Recursos Humanos de un pas o de una organizacin en un momento
dado puede ser incrementado o desafortunadamente tambin puede ser disminuido.

+ Incremento :
-Descubrimiento (Habilidades e intereses) - Test psicolgico y orientacin
profesional.
-Mejoramiento - Educacin, Capacitacin y Desarrollo.
- Disminucin :
- Enfermedades, accidentes, mala alimentacin.

5) Los recursos humanos son escasos:
No todo el mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. (cantante,
administrador, matemtico.)

El poseedor de un atributo escaso puede obtener mayores ingresos, mejores niveles de vida
y satisfacciones personales.

Los Recursos Humanos escasos entran tambin en el juego de las Leyes de la
Oferta y la Demanda.

El conjunto de las caractersticas que hacen destacar a la persona en stas
actividades slo es posedo por un nmero inferior al total. En este sentido se dice que los
Recursos Humanos son escasos, entonces hay personas u organizaciones dispuestas a
cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros, surgiendo as los Mercados de
Trabajo.

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En la actualidad, el Recurso Humano es un elemento ms en el estudio de la Teora
de Sistemas.

RECURSOS: Son elementos que forman parte de la organizacin y, que administrados
correctamente, le permitirn o facilitarn alcanzar sus objetivos.

Aqu quedan comprendidos:

A) RECURSOS MATERIALES: Instalaciones fsicas, dinero, la maquinaria, los
muebles, las materias primas, etc.
B) RECURSOS TECNICOS: Los sistemas, los procedimientos, organigramas, instructivos,
etc.
C) RECURSOS HUMANOS: Comprenden adems del esfuerzo o la actividad humana, otros
factores como: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales,
aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS
Los Recursos Humanos son mas importantes que los otros dos; puesto que pueden mejorar
y perfeccionar el empleo y el diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede
a la inversa.

1.4 CONTEXTO DE LA A.R.H.: JURDICO, SOCIAL, ECONMICO, POLTICO Y
CULTURAL

Jurdico: El fundamento se encuentra en la Constitucin Poltica de los Estados Unidos
Mexicanos en su artculo 123 del trabajo y de la previsin social y en la Ley Federal del
Trabajo y dems relativas, en ellas se establecen las relaciones laborales, tiene que ver por
un lado con los derechos y, por otro con las obligaciones del trabajador. En estas leyes, el
rea encargada de Recursos Humanos, se basa para el contrato del empleado, sus
derechos y obligaciones: salario, descansos, entrenamiento, capacitacin, impuestos,
prestaciones, enfermedades, seguridad social, etc.

Social: Se debe reconocer que los trabajadores llevan al trabajo aquellas actitudes y
valores que han adquirido en la sociedad; esto se refleja en el ambiente laboral y, lo que se
debe buscar es el equilibrio deseado. Debemos tener muy en claro que la naturaleza
humana es indescifrable. Estudiar e investigar el lado humano del empleado.

Econmico: En lo externo a la organizacin, las fluctuaciones econmicas pueden afectar
la oferta y la demanda de bienes y servicios, que a su vez afecta el mercado (laboral) de
trabajo: salarios, prestaciones, negociaciones, relaciones, etc. En lo interno al departamento
de recursos humanos no se considera contribuyente directo a los ingresos. El medio
ambiente econmico dentro de una organizacin es el reflejo de su estado financiero. El
estado financiero se refleja tanto al interior como al exterior de la organizacin.

Poltico: Existen cada vez mas leyes que se reflejan en las actividades de la
administracin de recursos humanos. La poltica se refleja en la negociaciones internas y
externas. El rea de recursos humanos, debe desarrollar una sensibilidad de trato poltico
muy especial hacia los trabajadores, en actuar y proceder. La esencia del resultado en las
relaciones obrero-sindicato-patronales radica en la sensibilidad poltica de quien dirige el
rea.

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Cultural: Costumbres, actitudes y valores propios. Cultura mexicana: tradicionalista,
matriarcal. Octavio Paz (laberinto de la soledad: retrato del mexicano. Su actitud ante la
muerte. Su actitud en muchas cosas de la vida). Hoy, las organizaciones modernas
consideran un amplio programa de actividades culturales, incluso deportivas; fortalecen y
motivan la convivencia familiar e interfamiliar, a travs de viajes (estmulos a mejores
trabajadores), folletos informativos, festivales y reuniones informales. Esto, adems
contribuye a identificar y compenetrar al trabajador con la organizacin.

1.5 ENFOQUE DE SISTEMAS

EL AMBIENTE Y LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Para entender en parte, este tpico, lo haremos en torno al tema de la Teora de los
Sistemas o Enfoque de Sistemas.

Sistema, puede definirse como un conjunto de diversos elementos, mismos que se
encuentran interrelacionados.

TIPOS DE SISTEMAS:
1) DETERMINISTICOS Y PROBABILISTICOS = Funcionamiento futuro.
2) SUBSISTEMAS Y SUPRASISTEMAS = Extensin.
3) CERRADOS Y ABIERTOS = Relacin o comunicacin.

1) DETERMINISTICOS Y PROBABILISTICOS = Funcionamiento futuro.
A) SISTEMA DETERMINISTICO: Son aquellos cuyo funcionamiento puede predecirse
con toda certeza. Vgr.: El sistema solar.
B) SISTEMA PROBABILISTICO: Son aquellos en cuyo funcionamiento futuro existe
incertidumbre; es decir, no puede pronosticarse. Vgr.: Una amiba, las
organizaciones.
2) SUBSISTEMAS Y SUPRASISTEMAS = Extensin.
A) SUBSISTEMA: Es la unidad mnima funcional, parte integral, de un sistema. Puede
ser considerado en s mismo como un sistema constituido por
subsistemas.
B) SUPRASISTEMA: Es el todo. El Universo. El todo puede definirse como el conjunto
de sistemas. El lmite de los sistemas, depende de nuestros propsitos,
es decir su amplitud o tamao, depender de nuestra definicin del
nmero de elementos que pretendamos incluir.
3) CERRADOS Y ABIERTOS = Relacin o comunicacin.
A) SISTEMA ABIERTO: Es aquel en el que existen nexos, relacin o comunicacin
entre el sistema y el suprasistema.
B) SISTEMA CERRADO: Es aquel en el que no existe comunicacin alguna.

Se piensa que los sistemas cerrados no existen, que son una ficcin. Lo mismo se
puede decir de los sistemas totalmente abiertos

La organizacin como sistema esta enclavada en un suprasistema y compuesto, a la
vez, de una gran variedad de subsistemas (tecnolgico, fsico, poltico, econmico y social).

ORGANIZACION O SISTEMA SOCIAL
En un sentido amplio, es un sistema integrado por individuos.
Conjunto de procesos, plenamente diferenciados en un sistema, en el que forman
parte los individuos.

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Es el conjunto de individuos o de grupos, con funciones especficas,
interdependientes y complementarias, integradas para conseguir un objetivo comn.
La coordinacin de los esfuerzos individuales grupales por lo regular est a cargo
de un lder.

Es importante considerar, que en las organizaciones existe una gran relacin entre
los diversos elementos que la componen, as como nexos entre estas y su medio
circundante (sociedad, organizaciones y el ambiente que le rodea).

Las organizaciones constituyen unidades integrales, dentro de las cuales cualquier
cambio afecta a la estructura misma y a su medio, en conjunto.

Una unidad, una parte integral, es el rea de recursos humanos, esta tiene relacin
estrecha con toda la organizacin hacia su interior y hacia el exterior.

LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS Y EL CONTADOR PBLICO
En la actualidad la contabilidad se ha dividido en dos grandes ramas, segn su destino: una
interna, destinada a la gerencia y a los administradores de la empresa, llamada por
costumbre contabilidad administrativa y otra externa, destinada a los inversionistas,
llamada generalmente contabilidad financiera, stas propiamente dichas, proporcionan
informacin contable para fines administrativos e informacin contable para fines financieros.
Lo anterior es trabajo del Contador Pblico encargado de la empresa. Dentro de los
conceptos nuevos que se han incorporado al campo del Contador Pblico se encuentra el de
Contabilidad de los Recursos Humanos. He aqu la relacin establecida.

Los investigadores han encontrado ms aceptable la expresin Contabilidad de los
Recursos Humanos que la expresin Activos Humanos. Las razones son de ndole formal.

La Contabilidad de los Recursos Humanos es aquella que se encarga de la
medicin de las experiencias, a una fecha determinada, de las habilidades y conocimientos
de los miembros de una organizacin, adecuados a las necesidades de trabajo
encomendados a cada uno; as como los incrementos y decrementos sufridos dentro de un
periodo determinado. La Contabilidad Administrativa de los Recursos Humanos deber
proporcionar informacin pertinente a la toma de decisiones sobre dichos recursos. A este
respecto se debe recordar la importancia que para muchas organizaciones ha representado
el factor humano en el crecimiento financiero y en los xitos logrados.

La medicin y Contabilidad de los Recursos Humanos se refiere a las habilidades y
conocimientos del individuo en el mbito econmico, lo cual permite apreciar el desarrollo o
enriquecimiento de la fuerza de trabajo, cuyo progreso ser en beneficio, a la larga, de la
misma sociedad y del mismo individuo en lo particular.
Una Contabilidad Financiera de los Recursos Humanos sera un valioso auxiliar para
ponderar la eficiencia de los activos fijos.

UNIDAD 2 PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
Concepto e importancia.
Proceso de planeacin de los R.H
Evaluacin del R.H. actual.
Inventario de R.H.
Anlisis de puestos
Determinacin de necesidades futuras de R.H.

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Desarrollo de un programa para satisfacer necesidades futuras de R.H.
Reclutamiento, Seleccin.

Concepto e importancia de la Planeacin de los Recursos Humanos.
En la modernizacin actual, se hace necesario planear adecuadamente la actualizacin
(capacitacin y profesionalizacin) del potencial humano.

Existe un cambio constante, que requiere igualmente una maleabilidad de las personas.

Al mismo tiempo que se planea con los recursos materiales y los tcnicos, es necesario
hacerlo con los recursos humanos; pues de otra manera puede presentarse una separacin
considerable entre los requerimientos impuestos por las necesidades futuras de la
organizacin y su inventario de recursos humanos.

Una planificacin efectiva (puede ser estratgica) es una herramienta poderosa de la
que se puede servir una pequea y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su
negocio. No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos
que a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios con una
visin emprendedora, para las pequeas y medianas empresas que son las que ms la
requieren y la valoran.

Hoy en da las empresas deben de tener en cuenta que es muy importante contar con
una planeacin de recursos humanos para poder tener un crecimiento ptimo y lograr sus
objetivos a travs del plan estratgico diseado por la organizacin.

PLANEAMIENTO
Ya hemos expresado que para el proceso administrativo, la planificacin es esencialmente el
prever y prepararse para satisfacer aquellas situaciones que puedan afectar las operaciones
de la organizacin.
Lo ms importante del planeamiento es el tratar de inducir aquellas situaciones que
sean favorables a la organizacin. Por lo tanto, incluye determinar los objetivos que han de
ser logrados y las acciones que se deben ejecutar para lograr esos objetivos.

Por otro lado, la planeacin de los recursos humanos, generalmente es producto de
la planeacin global del desarrollo de toda la organizacin; a largo (ms de tres aos) y
mediano plazo (de uno a dos aos).

El planeamiento de las necesidades de personal se realiza en forma coordinada entre
el departamento de personal y los dems departamentos, los cuales proveen la informacin
de vacantes que tendrn, as como las especificaciones de las habilidades de cada puesto.
Sin embargo, estas especificaciones o descripciones se realizan con la asesora del rea de
personal.

PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS: Proceso por el cual los directivos se
aseguran de contar con el personal adecuado, que sea capaz de llevar a cabo las tareas
que ayudarn a la organizacin a alcanzar los objetivos.

Se resumen en tres pasos a saber:
1) Evaluacin de los recursos humanos actuales
Anlisis del puesto
Evaluacin que permite definir los puestos de trabajo y los comportamientos necesarios
para desempearlos.

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Descripcin del puesto
Exposicin escrita de las actividades que la persona que ocupe un puesto deber
realizar, cmo las llevar a cabo y con qu finalidad.
Especificacin del puesto
Exposicin de las calificaciones mnimas aceptables que la persona que ocupe un puesto
especfico deber poseer para poder desempearlo con xito.
2) Evaluacin de las necesidades futuras de recursos humanos
Estn determinadas por las estrategias y objetivos de la organizacin.
3) Desarrollo de un programa para satisfacer las necesidades futuras de recursos
humanos.
Proveer proyecciones para estimar las necesidades y la disponibilidad de recursos
humanos en el futuro.

Concepto de planeacin de recursos humanos.
Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados
que tendr una organizacin.

Al determinar el nmero y el tipo de empleados que serian necesarios, el departamento de
personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras ms.
(Werther, William B. Jr., 2000)

Esta permite al departamento de personal suministrar a la organizacin el personal
adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente
prioritaria.

Propsitos:
o Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se
necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organizacin.
o Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.
o Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a los
discapacitados.
o Organizar los programas de capacitacin (actualizacin y profesionalizacin) de
empleados.
Ventajas:
o Mejorar la utilizacin de recursos humanos
o Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos
globales de la organizacin
o Economizar en las contrataciones
o Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
o Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores niveles
de productividad mediante la aportacin de personal mas capacitado.

Una organizacin de tamao reducido tambin puede lograr estas ventajas, pero su
mejora en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala ms
reducida de sus operaciones.

Los elementos generales que se proponen para una adecuada planeacin de recursos
humanos son los siguientes:

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Proceso de Planeacin de los R.H.
FUENTES DE LA PLANEACION
La planeacin de recursos humanos debe tener como fundamento datos que
permitan tener una proyeccin de las necesidades futuras de la organizacin. Puede decirse
que las bases de la planeacin se dividen en dos grandes grupos:

FUENTES EXTERNAS:
1) PRONOSTICOS DE LA ECONOMIA NACIONAL:
Aqu es necesario tener en cuenta el crecimiento del producto nacional bruto, del
ingreso, de la poblacin, de la industria o del ramo en particular donde se localice la
actividad de nuestra organizacin, de la demanda de nuestros productos o servicios, etc.
Debe quedar incluido el pronstico del porcentaje de ocupacin, de la composicin
ocupacional de la poblacin econmicamente activa, la composicin por edades, la demanda
de mano de obra, etc. Estos datos darn un marco de referencia general. En este punto
precisa trabajar estrechamente con economistas.

2) PLANES EDUCATIVOS A NIVEL NACIONAL:
Es importante conocer en qu forma planea el Estado invertir en la educacin; los
planes de estudio que se pondrn en vigencia, etc., a fin de estimar las habilidades que se
generaran.

3) PLANES EDUCATIVOS A NIVEL INSTITUCIONAL:
Conocer los planes nos permitirn determinar la vinculacin entre la educacin y la
prctica real de los sectores productivos.

FUENTES INTERNAS:
1) OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION:
Se deben tener en cuenta las metas que pretende lograr la organizacin en el plazo
fijado para la planeacin. Los objetivos cuantificados, es decir metas, indicarn los
requerimientos futuros de recursos humanos.

2) PRONOSTICOS ECONOMICOS DE LA ORGANIZACION:
Con fundamento en los pronsticos econmicos nacionales y sus objetivos, la
organizacin debe preparar sus pronsticos econmicos. La penetracin en el mercado, el
volumen de ventas, etc., son datos importantes para configurar el monto y la calidad de los
recursos humanos que se requerirn para lograr las metas. Presupuestos sobre costos e
ingresos permitirn tener una idea sobre la remuneracin futura y los recursos econmicos
que ser necesario destinar al acrecentamiento y la conservacin de los recursos humanos.

3) PRONOSTICOS TECNOLOGICOS DE LA ORGANIZACION:
Una proyeccin de las necesidades tecnolgicas (no solo en su campo propio sino
tambin en administracin: procesamiento electrnico de datos, etc.) en el plazo de la
planeacin, es indispensable para tener idea de los conocimientos y experiencias con que
debern contar en el futuro los miembros de la propia organizacin, ya que estos darn una
idea de los puestos futuros y de sus requerimientos.

4) PRONOSTICOS DE RECURSOS HUMANOS (NECESIDADES FUTURAS): Desarrollo
de un programa para satisfacer las necesidades futuras de recursos humanos.
Proveer proyecciones para estimar las necesidades y la disponibilidad de recursos
humanos en el futuro.

Con base en los datos aportados por las fuentes de la planeacin, puede
establecerse un pronstico de los recursos humanos, que comprende:

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15

PRONOSTICO DE LOS REQUERIMIENTOS
Es decir, de los conocimientos, habilidades, experiencias, actitudes, intereses vocacionales,
etc., con que debern contar en el futuro los miembros de la organizacin en cada uno de
los sectores o departamentos de esta.
Para facilitar la tarea pueden emplearse anlisis de puestos presupuestados o
proyectados.

PRONOSTICO DE LA OFERTA DE MANO DE OBRA.
Los pronsticos de la poblacin, la educacin y del crecimiento de la industria o de la
actividad econmica y el crecimiento de la economa del pas, darn una idea de los
recursos humanos que puedan ser localizados fuera de la organizacin cuando se
necesiten. Si se prev que habr abundancia de personas que posean esos recursos
cuando sean necesarios sus servicios, entonces no tendr mayores preocupaciones la
organizacin; en caso contrario, deber tomar las medidas conducentes, como se ver en
los prrafos que siguen.

Causas de la demanda de recursos humanos a futuro
______________________________________________________________________

Externas Organizativas Laborales
Econmicas Planes estratgicos Jubilaciones
Factores Sociales Presupuestos Renuncias
Tecnolgicas Ventas y Produccin Terminacin de contratos
Competitivas Nuevas actividades Decesos
Cambios organizativos Permisos no remunerados

Figura 1. Werther B. William, Jr. Administracin de personal y recursos humanos, Quinta Edicin, Editorial McGrill, 2000

EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL R.H. ACTUAL
Las evaluaciones del rendimiento tienen por objetivo determinar la eficacia y la eficiencia, los
mritos y carencias y, por ende, las necesidades de formacin que tienen los empleados al
desempear un puesto de trabajo. La gestin de recursos humanos de cualquier empresa
tiene en la evaluacin del desempeo o rendimiento de los trabajadores en su puesto de
trabajo una de sus tareas danos.

Desde un enfoque de evaluacin por competencia, valorar el desempeo de un trabajador o
equipo, supone considerar dos criterios bsicos: el rendimiento del trabajador o equipo en
sentido estricto y sus competencias, es decir, sus posibilidades para responder de una
manera eficaz y eficiente al perfil de exigencia derivados al puesto de trabajo.

Se evala el rendimiento o el desempeo para mejorar la actuacin futura de las personas y,
por supuesto, para mejorar los resultados de la empresa en la que trabajan. La evaluacin
informa a las personas sobre cmo lo estn haciendo, las involucra en las metas de la
empresa, las motiva al reconocer el trabajo bien hecho o las estimula para conseguir
mejores resultados. Las empresas, gracias a la evaluacin, clasifican la importancia y
significado de los puestos de trabajo, pueden identificar el grado de adecuacin de las
personas o equipos de dichos puestos u optimizar las capacidades personales.

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Figura 5. Finalidades de la evaluacin del desempeo (Ernst & Young, 1998: 52).

En las organizaciones, el Departamento de Recursos Humanos suele asumir la
responsabilidad de disear, a veces aplica y, desde luego hacer el seguimiento de la
evaluacin del desempeo. Efectivamente, dicho Departamento es el que decide el modelo
a seguir (v.g. evaluacin centrada en las personas, evaluacin centrada en los resultados,
evaluacin de competencias), el proceso a desarrollar y la normativa de funcionamiento en
la que se apoya la propia evaluacin.

El Departamento de Recursos Humanos proporciona, adems, el apoyo necesario para que
el sistema de evaluacin del rendimiento se implante de una manera eficaz. En unos casos
deber formar a quienes deben aplicar la evaluacin y en otros clarificar aspectos del
proceso evaluador o aportar soluciones a los problemas que dicho proceso plantea.

Tambin el Departamento de Recursos Humanos tiene que generar los elementos de control
necesarios tanto para detectar los errores del sistema de evaluacin como para actualizarlo
y mejorarlo.

Finalmente, el Departamento de Recursos Humanos juega un rol fundamental en la
comunicacin de los resultados de la evaluacin del desempeo. Su tarea consiste en
decidir el contenido de dicha comunicacin; as puede estimar que lo oportuno puede ser
una revisin general de los elementos valorados (objetivos mejor valorados, reas de mejora
ms frecuentes, datos de resultados, carencias detectadas, etc...) o bien que sera
conveniente profundizar en dichos elementos analizando sus causas y consecuencias.

Pero tambin, el Departamento de Recursos Humanos debe estudiar cul es el mejor modo
de comunicar los resultados. Un informe escrito o una presentacin pblica suelen ser las
frmulas habitualmente utilizadas. En cualquier caso, dicho Departamento tambin debe
determinar el mejor modo de reflejar las sugerencias hechas al proceso de evaluacin, las
consultas, las quejas, y, desde luego, decidir los canales de participacin para los implicados
en dicho proceso.

Mejorar la
actuacin futura
de las personas
Motivar a las personas
mediante el
reconocimiento del
trabajo bien hecho
Evaluar objetivamente
las contribuciones
individuales
Establecer un estilo
de direccin
participativo
Crear un canal de
comunicacin entre
responsable y
colaborador
Informar a las
personas de cmo lo
estn haciendo
Mejorar los
resultados de
la empresa
Estimular a las
personas para
conseguir resultados
eficaces
Involucrar a las
personas en los
objetivos

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17
Un proceso de evaluacin del rendimiento o desempeo aporta informacin vital para el
desarrollo de las diferentes reas de los recursos humanos: adecuacin persona/puesto,
poltica retributiva, planes de carrera, anlisis del potencial, seleccin, comunicacin interna
y motivacin.

INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS
Una organizacin no slo debe tener sistemas para inventariar lo contable y lo
administrativo; es muy importante en la actualidad cambiante contar con un sistema de
inventario semejante para recursos humanos. Este inventario, deber permitir a la
organizacin conocer las experiencias, habilidades, conocimientos, intereses, actualizacin
en el trabajo, etc., de cada uno de los miembros de la misma, de manera que pueda cubrir
los puestos que vayan quedando vacantes y que pueda planear los cursos de entrenamiento
necesarios para hacer frente a las necesidades futuras y presentes de la organizacin.

Un inventario de recursos humanos debe contener al menos los datos siguientes:

Inventario de recursos humanos a nivel de la organizacin*
1.- Nmero de personas en cada categora y en cada departamento.
2.- Edades de las personas.
3.- Actitud de cada persona hacia su trabajo y hacia la organizacin.
4.- Nivel de eficacia de cada persona de acuerdo a las normas establecidas.
5.- Objetivos personales de cada uno de los miembros de la organizacin.
6.- Nivel de conocimientos y habilidades de cada persona para su trabajo y otros trabajos
7.- Orientacin profesional o vocacional de cada persona.
8.- Sustitutos potenciales para cada puesto dentro de la organizacin.
9.- Sustitutos potenciales para cada puesto fuera de la organizacin ( en forma colectiva, no
individual; por ejemplo, para el puesto de tornero los sustitutos pueden reclutarse entre los
egresados de los Centros de Capacitacin para el trabajo industrial, de la Secretara de
Educacin Pblica). (Fuentes de reclutamiento).
10.- Tiempo necesario de capacitacin para los sustitutos potenciales internos.
11.- Tiempo necesario de capacitacin para los sustitutos potenciales externos.
12.- Tiempo necesario de capacitacin para un novato.
13.- ndices de rotacin para cada categora y departamento. Estudio de tendencias, factores
cclicos, estacionales y aleatorios.
14.- ndices de ausentismo para cada categora y cada puesto. Estudio de tendencias, factores
cclicos, estacionales y aleatorios.
15.- Movilidad ascendente del personal.
16.- Otros datos que se consideren necesarios.
Estos datos son solamente una gua; sin embargo, cada organizacin deber determinar cules
otros datos se requieren para cubrir sus necesidades de planeacin.

Anlisis puestos:
El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los
deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de
capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas

Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y
organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado.

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Situaciones donde se necesita o recomienda el anlisis de puesto:

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de
realizar un anlisis de puesto como los siguientes:
Cuando se funda la organizacin
Cuando se crea nuevos puestos
Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas
tecnologas o procedimientos
Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin
considere evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto.
Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere
cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.
.La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca
duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales.
La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las
cuales no tienen las condiciones necesarias.
La mano de obra no est adecuadamente capacitada.
La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la
administracin.
La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien
preparados y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en
aspectos crticos de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin,
diseo organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano de obra.

Datos que se renen en el anlisis de puesto
La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso
de anlisis de puesto como los siguientes:
Actividades del trabajo
Actividades y procesos del trabajo.
Registros de las actividades
Procedimientos utilizados.
Responsabilidad personal.
Actividades orientadas al trabajador
Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicacin en el trabajo.
Movimientos elementales para el anlisis de mtodos.
Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo
Tangibles e intangibles relacionados con el puesto
Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
Habilidades requeridas
Desempeo del trabajo
Anlisis de error.
Normas de trabajo.
Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.
Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)
Condiciones fsicas de trabajo.
Requerimientos personales para el puesto
Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin

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19
Beneficios para los gerentes de departamentos
Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad
Permite realizar una mejor seleccin del personal
Facilita efectuar una evaluacin objetiva de sus subalternos.

Beneficios para los empleados
Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.
Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo

Elegir el administrador del programa de anlisis de puesto
El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la
reunin de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de
ejecucin. Puede ser el gerente de recursos humanos o algn otro.

Sus funciones ms importantes consisten en eliminar superposiciones en las
descripciones, asegurar que stas estn redactadas en un estilo uniforme, dirigir los
mtodos de revisin, correccin y aprobacin, y cerciorarse de que los proyectos de
descripciones lleguen a ser textos definitivos.

Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado
con la compaa, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por
todos, desde los administradores superiores a los supervisores de lnea. El administrador del
programa y los supervisores de lnea deben tener una meta comn y confianza mutua.

Algunas compaas se valen de un consultor externo para presentar un nuevo
programa de descripcin de puestos. Se los emplea en medida diferente, que a veces va
hasta la total responsabilidad por la preparacin del manual definitivo de descripciones de
puestos de la empresa.

Algunas compaas contratan al consultor para que acte como asesor del
administrador. Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir mtodos o
proporcionar aquellos servicios crticos de que carece la compaa. Aumenta la pericia del
administrador del programa durante su evolucin.

Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos
Esa compuesta por seis pasos que son:
1. Asegurar, para su xito, que el apoyo de la administracin superior sea visible.
2. Identificar los puestos que es necesario analizar.
3. Escoger el mtodo que se utilizar para la obtencin de los datos
4. Reunir y organizar la informacin obtenida
5. Revisar la informacin con los participantes
6. Desarrollar una descripcin y especificacin de puesto

ETAPAS GENERALES DE LA ADMISION
Varan mucho en su nmero y orden, las ms usuales son:

A) RECLUTAMIENTO: Hace de una persona extraa, un candidato.
B) SELECCION: Busca entre los candidatos los mejores para cada puesto.
C) CONTRATACION: Hace del buen candidato, un empleado o trabajador.
D) INTRODUCCION O INDUCCION: Trata (junto con el entrenamiento) de hacer del
empleado, un buen empleado.

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Reclutamiento

Seleccin

Contratacin

Introduccin

Extrao

Candidato

Buen Candidato

Empleado

Buen
Empleado

Entrenamiento
Desarrollo

FORMAS DE RECLUTAMIENTO

Existen 2 formas:

A) FUENTES DE ABASTECIMIENTO: Los lugares en que podr encontrar el personal
que requiere la organizacin.
B) MEDIOS DE RECLUTAMIENTO: La forma de atraerlo a mi empresa.

A) FUENTES DE ABASTECIMIENTO

Internas y
Externas
1) SINDICATO
2) ESCUELAS : Personal Calificado
3) FAMILIARES O RECOMENDADOS DE LOS TRABAJADORES ACTUALES.
4) OFICINAS DE COLOCACION (Gratuitas y de paga)
5) OTRAS EMPRESAS
6) LA PUERTA DE LA CALLE: Los que se presentan.

B) MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
1) Requisicin al sindicato: Hay que procurar la reglamentacin adecuada de la
clusula de admisin exclusiva.
2) Solicitud oral o escrita: ( por tablero o carta) a los actuales trabajadores.
3) Carta telfono: Para solicitar a bolsas de trabajo, a otras empresas, etc. ambos
medios son recomendables.
4) Peridico, Radio, Televisin: Permite la solicitud de personal calificado.
5) Nuestro archivo de solicitudes muertas.
6) Folletos.

SELECCIN: LA FUNCION EMPLEO
Que dentro del proceso administrativo, forma parte de la integracin en materia de personal,
constituida por el reclutamiento, seleccin y contratacin, entre otras.

La funcin empleo, debe ser de naturaleza staff; es decir, se realiza con el carcter
de servicio y de asesoramiento.

Concluyendo que: El departamento de personal no decide, sino solo busca,
recomienda y aconseja. La decisin final la tiene el departamento solicitante.

Debemos recordar que:
La Administracin de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar
las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y
{

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aptitudes del individuo para hacerlo mas satisfactorio a si mismo y a la colectividad en que
se desenvuelve.

ANTECEDENTES DE LA SELECCION DE PERSONAL
Podemos afirmar que siempre ha existido la seleccin, por ejemplo: la seleccin natural en
las plantas, en los animales, la seleccin de las especies ms aptas para la supervivencia.
En el caso del ser humano, algunas civilizaciones antiguas seleccionaban a los
hombres de mayor talla para las milicias. La seleccin de esclavos de color para trabajos
rudos, la de jvenes apacibles y tranquilas para damas de compaa.
Poco despus de la Revolucin Industrial, en las empresas, la seleccin de personal
era emprica (supervisor capataz).
Es durante la primera guerra mundial, que se inicia una seleccin tcnica del
personal.
En la actualidad las tcnicas de seleccin de personal tienden a ser menos subjetivas
y ms refinadas, basndose en la evaluacin de la potencialidad fsica y mental de los
solicitantes, as como su aptitud para el trabajo; utilizando una serie de tcnicas, como la
entrevista, las pruebas psicolgicas, los exmenes mdicos y otros medios.

DEFINICION DE SELECCION DE PERSONAL
La seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre
adecuado que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado.

El trmino adecuado, en este caso, considera las diferencias individuales, o sea,
tener en cuenta las necesidades de la organizacin y su potencial humano, as como la
satisfaccin que el trabajador encuentra en el desempeo del puesto.

PRINCIPIOS DE LA SELECCION DE PERSONAL
1) COLOCACION
2) ORIENTACION
3) ETICA PROFESIONAL

Para llevar a cabo un buen proceso de seleccin es necesario que est fundamentado sobre
tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento cientfico; y no
corazonadas, intuicin o buena voluntad.

REQUISITOS PREVIOS:
1) La seleccin de personal supone los siguientes requisitos previos:

A) Fijacin de polticas claras y eficaces sobre la admisin de personal.
-Edad, caractersticas, medio social, etc. de los candidatos.
-S va a buscarse seleccionar slo a los ptimos.
-Si a todo solicitante se dar oportunidad de llenar hoja de solicitud.
B) Contar con anlisis de puestos.
Con esto se hablara de una seleccin tcnica.
Ya que en el Anlisis de Puestos se indican los requisitos y se compara si el
solicitante los rene.
C) Contar con un medio de requisicin adecuado por parte de los jefes, y en armona
con las polticas sindicales.

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ETAPAS DE LA SELECCION
Las etapas ms usuales, y el orden, son las siguientes:

1) HOJA DE SOLICITUD O ENTREVISTA PREVIA
2) ENTREVISTAS (Entrevistas de fondo)
3) PRUEBAS: Psicotcnicas y/o prcticas.
4) INVESTIGACIONES
5) EXAMEN MEDICO

DEFINICION DE ENTREVISTA: Es una forma de comunicacin interpersonal, que tiene
por objeto proporcionar o recabar informacin o modificar actitudes y en virtud de las
cuales se toman determinadas decisiones.

TIPOS O FORMAS DE ENTREVISTAS
De seleccin, de ajuste, de confrontacin, de resolucin de problemas, de despido, etc.

FASES DE LA ENTREVISTA
Rapport

Cima

Cierre

1) HOJA DE SOLICITUD O ENTREVISTA PREVIA
Es no slo la base del proceso de seleccin, sino que adems, es la cabeza del expediente
del empleado.
Esta entrevista previa se puede aprovechar para rechazar amablemente a los
candidatos o solicitantes notoriamente inhbiles, por razn de edad, sexo, apariencia fsica,
etc.
A los solicitantes o candidatos que ofrezcan algunas posibilidades, pedirles que
llenen la hoja para lo que se ofrezca ms adelante (archivo muerto de solicitudes) y se
puede aprovechar tambin como medio para hacer buenas relaciones pblicas.

PARTES QUE INTEGRAN LA HOJA DE SOLICITUD
A) GENERALES DEL SOLICITANTE: Nombre, Domicilio, Estado civil, etc.
B) ESTRUCTURA FAMILIAR Y SUS CARACTERISTICAS ECONOMICAS:
C) ANTECEDENTES DE TRABAJO: Orden regresivo.
D) ESTUDIOS O ESCOLARIDAD:
E) VARIOS: Motivacin, deseos de superacin, sueldo que pretende, etc. Es,
generalmente, complementada a detalle en la entrevista de fondo.
F) ANTECEDENTES Y RELACION CON LOS NOMBRES O PERSONAS QUE LO
RECOMIENDAN.

2) ENTREVISTAS O ENTREVISTAS DE FONDO
Se realiza para completar datos del solicitante, conocer y obtener informacin directa
del mismo. Su resultado depende de la experiencia del entrevistador.

REQUERIMIENTOS PARA UNA ADECUADA ENTREVISTA (Fases de la entrevista)

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LOCAL: La sala de la entrevista debe estar bien arreglada (impresin) y es necesaria cierta
privacidad.

TOPICOS DE LA ENTREVISTA: Completar o explicar los datos de la solicitud.
Conocer que dirigi al solicitante a esa empresa.
Cules son sus aficiones principales y gustos.

MODO GENERAL DE CONDUCIRLA: Amabilidad, cordialidad, demostrar inters, sencillez,
promover la confianza, gran objetividad y observacin.

CERRARLA O CIERRE: Explicar los motivos de resultados negativos; y si fue aceptado
citarlo para el siguiente trmite.

REALIZAR RESUMEN INMEDIATAMENTE: Se debe considerar que lo obtenido en la
entrevista son datos a comprobar, pero que son de gran valor.

3) PRUEBAS: PSICOTECNICAS Y/O PRACTICAS.
Son necesarias para verificar las capacidades que el trabajador posee. Tanto para la
seleccin como para la acomodacin del personal.

Se pueden dividir en: Pruebas de actitud, de capacidad (Inteligencia) y de
temperamento-personalidad (cualidades desarrolladas, en potencia, patrones de reaccin,
de conducta, etc.)

EJEMPLOS DE PRUEBAS:
1) PRUEBAS DE INTELIGENCIA: Ejecucin de Koms (16 cubos para formar 17
figuras)
Test (Binet)
2) PRUEBAS DE APTITUDES: De imaginacin, de percepcin, atencin, memoria y
habilidad manual.
3) PRUEBAS DE CAPACIDAD: Mecanografa, ortografa, dibujo, contabilidad,
mecnica, etc.
4) PRUEBAS DE TEMPERAMENTO - PERSONALIDAD: Estas son difciles de
aplicar y menos confiables. Por lo que se
recomienda sean aplicadas por un
psicotcnologo y que se estandaricen.

4) INVESTIGACIONES: Investigacin de antecedentes de trabajo.
Investigacin de antecedentes penales.
Investigacin de las cartas de recomendacin.
Investigacin en el domicilio y familia del solicitante.

5) EXAMEN MEDICO
Puede tener como fines principales los siguientes:

1) Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas.
2) Si existe enfermedad que pueda ser una contraindicacin.
3) Enfermedades profesionales.
4) Alcoholismo o drogadiccin.
5) Si tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos.
6) Descubrir algn defecto que lo predisponga a sufrir accidentes de trabajo.
7) Orientarlo sobre cmo puede curarse de enfermedades crnicas y prevenir otras.

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8) Investigar su estado general de salud.
9) Beneficiar al trabajador y mejorar su eficiencia en el trabajo.

El examen mdico, es la ltima etapa del proceso y se aplica slo a los que tienen
gran probabilidad de ser aceptados, ya que es muy costoso.

UNIDAD 3 ORGANIZACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS:
Proceso de contratacin del Personal.
Proceso de induccin del Personal.
Proceso de capacitacin y desarrollo del Personal.
Departamento de Administracin de Personal.

3.1 PROCESO DE CONTRATACIN DEL PERSONAL

RELACION DE TRABAJO
Art. 20 LFT .- Se define como la prestacin de un servicio subordinado a una persona,
mediante el pago de un salario.

CONTRATO DE TRABAJO
ART. 20 LFT: Es el escrito en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar a otro un trabajo
personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominacin,
mediante el pago de un salario.

NECESIDAD LEGAL: Nace sta de lo dispuesto en la Ley Federal del Trabajo, Art. 1., que
a la letra dice : La presente Ley es de observancia general en toda la
Repblica y rige las relaciones de trabajo comprendidas en el artculo 123,
Apartado A, de la Constitucin.

NECESIDAD ADMINISTRATIVA:
Para el trabajador: Le brinda certeza, respecto de :
A) Sus obligaciones particulares: Lugar, tiempo y modo de la prestacin del servicio.
B) La contraprestacin que recibe por su trabajo: Salario, descansos, vacaciones,
retribuciones complementarias, etc.
C) Su estabilidad relativa en el empleo.

Para la organizacin:
A) Porque le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, sobre
todo si se hace parte integrante del mismo el anlisis del puesto, o cuando menos,
su descripcin.
B) Porque le permite resolver con seguridad cualquier disputa sobre la manera de
desarrollar el trabajo.
C) Porque constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por
el trabajador, en algunos conflictos laborales.

FORMA O TIPO DE RELACIONES DE TRABAJO
TIEMPO INDETERMINADO: Es aquella, por la cual una persona se obliga a prestar a otra,
un trabajo subordinado y continuo, que constituya para sta ltima una necesidad
permanente, mediante el pago de un salario: plazas o bases de trabajo.

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25
- Obra terminada
- Temporal: - Precio alzado
TIEMPO DETERMINADO:
- Eventual

TIEMPO DETERMINADO: Puede estipularse en los siguientes casos :

a) Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar.
b) Cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a otro trabajador
c) En los dems casos previstos por la ley.

* TEMPORAL: Se da cuando existe una necesidad permanente, limitada por el tiempo, por
la naturaleza del servicio por la ndole del trabajo.

- OBRA TERMINADA.- Obra o Tiempo Determinado. La duracin del trabajo se sujeta a la
terminacin de la obra que se estipula en el mismo. Construcciones.

- PRECIO ALZADO: Es el trabajo por tiempo determinado, en el cual la remuneracin es
global, por la obra material del mismo.

* EVENTUAL: Cuando se tiene una actividad extraordinaria y accidental.

* PRORROGA: Los contratos se pueden prorrogar a su vencimiento por todo el tiempo que
sea necesario, mientras subsistan las necesidades que le dieron origen.

CONTENIDO DEL CONTRATO

ENCABEZADO: Tipo de contrato, nombre de los comparecientes, apoderados
representantes, etc., generales.

DECLARACIONES DE LOS COMPARECIENTES: Naturaleza del negocio, motivo, causa y
necesidad del trabajo, especificaciones primordiales del puesto, servicio o servicios
requeridos, capacidad de los que celebran el contrato, etc.

CLAUSULAS LEGALES: Las contenidas en el Art. 25 LFT.

ADMINISTRATIVAS Y OPERATIVAS: Cuotas de produccin, obligaciones del trabajador de
afianzar su manejo, obligacin de sigilo; etc.

FIRMAS:

AFILIACION: IMSS
INFONAVIT

3.2 PROCESO DE INDUCCION O INTRODUCCIN DEL PERSONAL
Es el proceso por medio del cual se proporciona informacin al empleado de nuevo ingreso
sobre la empresa; incluye el establecimiento de Planes y Programas para acelerar la
{
{

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integracin del individuo, en el menor tiempo posible, al puesto, al jefe, al grupo de trabajo y
a la organizacin en general, as como la informacin sobre su progreso en el trabajo.

INTRODUCCION EN EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
Aqu es conveniente proporcionar al trabajador informes de la siguiente naturaleza:

1) Idea de la empresa en que va a trabajar: su historia, sus productos, su organizacin,
sus principales funcionarios, su sindicato, etc.
2) Polticas generales de personal. Qu espera la empresa del nuevo trabajador, y qu
puede esperar ste de la empresa.
3) Reglas generales sobre disciplina: lo que debe hacer y lo que debe evitar.
4) Beneficios de los que puede disfrutar: caja de ahorro, despensas, deportes, etc.
5) Conviene hacerle visitar la planta y presentarlo con alguno de sus jefes de mayor
categora.

INTRODUCCION EN EL PUESTO
1) Conviene que el nuevo empleado sea personalmente llevado y presentado con el que
habr de ser su jefe inmediato, o por lo menos darle una tarjeta de presentacin muy
amistosa y cordial.
2) El nuevo jefe debe presentarlo a su vez, con los que habrn de ser sus compaeros
inmediatos de trabajo.
3) Pedirle al nuevo trabajador que explique por s mismo en que consistir su trabajo, y
que se aclaren posibles dudas del proceso. (descripcin de puestos)
4) Deben mostrrsele los sitios que requiere conocer, tales como el lugar de cobro, de
abastecimiento de material, de herramientas, sanitarios, etc.
5) Conviene que se le asigne un auxiliar, en los primeros das, para que lo oriente y le
resuelva sus problemas.

AYUDAS TECNICAS PARA LA INTRODUCCION.
Estas son los llamados folletos de bienvenida o del empleado. En ellos se consignan los
tpicos mencionados en la introduccin en el departamento de personal.
Adems debe de ser: cordial , amistoso, grfico, dividido en secciones, objetivo y
sincero.

PERIODO DE PRUEBA
Puede decirse que es la continuacin de la Introduccin.
Es necesario seleccionar cules son las que convienen aplicar durante el periodo de
prueba.
Aqu el supervisor debe evaluar, a travs de hojas de calificacin, antes que el
trabajador cause alta.
Se pueden aprovechar para hacer las investigaciones y pruebas, cuando el sindicato
no acepta que se realicen antes.

ENTREVISTAS DE AJUSTE
Una de ellas, es la que se realiza cuando el trabajador va a causar alta, por haber pasado
satisfactoriamente el periodo de prueba.
Otras se realizan durante el empleo normal, sobre todo al llegar cada aniversario del
ingreso del trabajador, para analizar sus avances, mejoramientos, fracasos, xitos, etc.; es
adems, un medio de motivacin y personalizacin.

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TERMINACION DE LAS RELACIONES DE TRABAJO
Las clusulas del contrato de trabajo, entre patrn y empleado, deben definir los
lineamientos de inicio de las labores, as como las condiciones del trmino de las mismas, ya
sea voluntaria o involuntariamente.
Adems se deben de plantear las normas, polticas, principios, trmites, fundamentos
legales del contrato y en su caso del trmino de las relaciones de trabajo.

CAUSAS POR LAS QUE UN TRABAJADOR PUEDE DEJAR DE PRESTAR SUS
SERVICIOS EN LA ORGANIZACION

JUBILACION
El empleado deja de prestar sus servicios en la organizacin por haber alcanzado
cierta edad Xs de aos trabajados y desea dejar de trabajar , teniendo derecho a una
pensin por el IMSS ISSSTE.

RENUNCIA
El trabajador que voluntariamente sale de la organizacin, tiene derecho a prima de
antigedad si ha laborado durante ms de 15 aos en la organizacin (Art. 162) LFT.;
igualmente, tiene derecho a una Constancia escrita relativa a sus servicios (Art. 132,
fraccin VIII) LFT.
El abandono de empleo es una renuncia implcita.

TERMINACION DE CONTRATO
Cuando por mutuo acuerdo se firm contrato por tiempo determinado u obra
terminada, por muerte incapacidad fsica mental del trabajador o del patrn, por fuerza
mayor o caso fortuito no imputable al patrn, por ser incosteable y notoria la explotacin, por
agotarse la materia prima, por el concurso o la quiebra legalmente declarados (Artculos 38,
401, 421 y 434) LFT.

RESCISION DE CONTRATO
Cuando el empleado ha incurrido en alguna de las causas de rescisin, de acuerdo
con la ley (Art. 47) la organizacin puede rescindir, sin responsabilidad, el contrato de
trabajo; o bien cuando la empresa comete algn acto que, de acuerdo con la Ley Federal
del Trabajo, puede ser causa de que el trabajador rescinda el contrato de trabajo (Art. 51);
en cuyo caso, la organizacin estara obligada a pagarle la indemnizacin correspondiente.

RENUNCIAS
Se refiere, cuando el empleado, al dejar de prestar sus servicios tiene derecho a que
la empresa le liquide todas las percepciones a que se ha hecho acreedor, de acuerdo con la
Ley (Art. 84) LFT.

ENTREVISTA DE SALIDA
-Es conveniente llevar un control estadstico de las causas de renuncia.
-Investigar las causas reales motivo de la renuncia.
-Posiblemente se le puede retener al trabajador.
-Imagen de la empresa, relaciones interpersonales, actuacin de jefes inmediatos y
de los compaeros.

CAUSAS DE RENUNCIAS MAS COMUNES: Mejorar sueldo, matrimonio (sexo
femenino), cambio de localidad, estudios, buscar mayor seguridad, dificultad de
adaptacin, malas relaciones, cambio de actividad, etc.

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INDICE DE ROTACION DE PERSONAL
El ndice de rotacin de personal de una organizacin indica el Nivel de moral de
trabajo, ya que de este depende en gran parte la integracin y el ajuste del factor humano.

Salvo excepciones podemos asegurar que una organizacin sana tiene siempre bajo
ndice de rotacin de personal.

Existen varias frmulas para establecer el ndice de rotacin. Una de ellas es:

de bajas en el ao X 100
PROMEDIO DE PERSONAS QUE TRABAJAN
DURANTE EL AO EN LA EMPRESA

Los ndices aceptables son entre el 5% y 15%.

20 x 100
180

Un elevado ndice de rotacin puede indicar graves problemas en las polticas, los
sistemas, etc. de la organizacin; igualmente, implica un costo elevado por el reclutamiento,
la seleccin y el entrenamiento del nuevo personal.

3.3. PROCESO DE CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

EDUCACION Y ENTRENAMIENTO

INTRODUCCION
Imagnense a una persona cualquiera con solo 3 aos de primaria y que no ha tenido
contacto ni relacin con el mundo comercial ni administrativo, es puesto a dirigir una
compaa de computadoras electrnicas.

Podra tener xito en su tarea?
Seguramente no, se debe reconocer que no tiene los conocimientos tcnicos ni la
experiencia mnima. Que no posee los recursos necesarios.

Aunque sea una persona muy trabajadora, honrada y tenga mucha voluntad.

Simplemente, podemos acordar que le hace falta educacin.

El desarrollo, se puede concebir como la suma de capital y de educacin.
La educacin es extraordinariamente importante tanto para un pas como para una
organizacin; por un lado, permite el mejor aprovechamiento de todos los recursos; por otro,
esa mayor educacin puede significar mayores niveles de vida por un ms amplio
conocimiento de las condiciones higinicas, de las situaciones que mejoran la alimentacin y
de factores que acrecientan la salud, as como por un mejor ingreso que permita,
igualmente, un mayor consumo. Promueve un mayor desarrollo integral en un pas; en las
organizaciones esta ntimamente ligada a la planeacin de Recursos Humanos.

ROTACION =
ROTACION = = 11.11

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29
CAPITAL HUMANO
Actualmente, la educacin se considera como una inversin en los seres humanos, es decir,
en la formacin del capital humano. Recordando, que el recurso humano puede ser
incrementado bsicamente por dos mtodos:

a) por el descubrimiento de esos recursos (seleccin y orientacin del personal)
b) por la educacin (incremento de lo ya existente)

Educacin, no la consideramos aqu como sinnimo de buenas maneras. Por
educacin entendemos la adquisicin intelectual, por parte de un individuo, de los bienes
culturales que le rodean; o sea, los aspectos tcnicos, cientficos, artsticos y humanitarios,
as como los utensilios, las herramientas y las tcnicas para usarlos.

Debemos entender, que el aprendizaje es un proceso activo que requiere inversin
en tiempo y energa.

EL ENTRENAMIENTO COMO NECESIDAD LEGAL
En la Ley Federal del Trabajo (LFT), a partir de 1970, se institucionaliza el entrenamiento.
Los artculos 132 fraccin XV y 153, marcan las obligaciones en cuanto a entrenamiento
de individuos por las organizaciones. A partir del 1o. de mayo de 1978, la LFT establece la
capacitacin del trabajador como un derecho de ste.
Los artculos 153-A a 153-X, estn dedicados a la capacitacin.
El artculo 132, en su fraccin XIV, habla de la concesin de becas.

INSTITUCIONES PRIVADAS Y PUBLICAS DONDE SE OTORGA ENTRENAMIENTO

DGIT
S.E.P. DGETI
CECYTES

ESCUELAS TECNICAS, INDUSTRIALES Y COMERCIALES, DE COMPUTACION, DE
LOS IDIOMAS, ETC.
ICAT-VER-CECATIS
IMSS (Centros de adiestramiento tcnico y capacitacin para el trabajo)
CENTROS DE CAPACITACION Y DESARROLLO HUMANOS
UNAM ms de 50 carreras profesionales y estudios de postgrado, maestras, doctorados,
diplomados, etc.
UNIVERSIDADES E INSTITUTOS DE ENSEANZA SUPERIOR.
U.V.

DEFINICIONES
EDUCACION: Adquisicin intelectual, por parte de un individuo, de los aspectos tcnicos,
cientficos y humansticos que le rodean. Entre los bienes culturales est el
manejo de utensilios y herramientas, as como caractersticas personales
consideradas valiosas en la sociedad (algunos hbitos, carcter, etc.)

CULTURA: Es todo aquello que el hombre ha creado o descubierto; comprende, por tanto,
los conocimientos y la tecnologa; as como el gusto artstico, el sentido
{

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humanstico, las costumbres y los hbitos. Puede decirse entonces que educarse
es hacerse mas humano.

La educacin es un trmino genrico. En las organizaciones, con frecuencia se trata
nicamente de proporcionar conocimientos o habilidades especificas; entonces es cuando
se emplean los siguientes trminos:

ENTRENAMIENTO
Nombre genrico. Entrenarse significa prepararse para un esfuerzo fsico o mental, para
poder desempear una labor; como se ve el entrenamiento forma parte de la educacin. En
el lxico se encuentran otros trminos con acepciones ms especficas:

ADIESTRAMIENTO
Es proporcionar destreza en una habilidad adquirida, casi siempre mediante una prctica
ms o menos prolongada de trabajos de carcter muscular o motriz.

CAPACITACION
Adquisicin de conocimientos, principalmente de carcter tcnico, cientfico y
administrativo.

DESARROLLO
Comprende ntegramente al hombre en toda la formacin de la personalidad (carcter,
hbitos, educacin de la voluntad, cultivo de la inteligencia, sensibilidad hacia los problemas
humanos, capacidad para dirigir). Hasta ahora, las organizaciones se han preocupado ms
por el desarrollo de ejecutivos. Dicho proceso puede entenderse como la maduracin
integral del ser humano; de acuerdo a la siguiente figura.

Adiestramiento
Habilidad para tareas
motoras
Entrenamiento Capacitacin
Preparacin para Conocimientos
Educacin una tarea.
Adquisicin intelectual Desarrollo
de bienes culturales Formacin de la personalidad

ENTRENAMIENTO:
Es considerado como la forma de conocimiento, habilidad y desarrollo de actitudes. Es la
preparacin que se sigue para desempear una funcin. Es necesario que se desarrollen las
actividades de los trabajadores, para que rindan ms en el trabajo, hacindolo productivo y
provechoso.

ENTRENAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES
Si deseamos que el recurso humano se sienta satisfecho a si mismo y que beneficie a la
organizacin y a su medio en que se desenvuelve. Es necesario preparar programas que lo
logren integrar a las actividades que desempea y a las de la organizacin.
Hemos de recordar que el recurso humano es lo mas importante con lo que cuenta la
organizacin, y debemos apoyarlo para que adquiera mas conocimiento y desarrolle sus
capacidades, en cuyo caso el entrenamiento es el auxiliar ms valioso.
El entrenamiento para lograr eficacia debe ser sistemtico y realizado en tiempo y
circunstancias adecuadas.
{
{

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Las necesidades del entrenamiento son:

- Es menester para que la gente sea ms productiva en su trabajo y est dispuesta a
progresar.
- Si se le otorga al personal una oportunidad para superarse, la empresa se ver
beneficiada, ya que si cuenta con personal hbil, el trabajo ser mucho ms productivo.
- El entrenamiento debe adaptarse a las necesidades de la empresa porque de no ser as,
slo se perdera tiempo y dinero.

El entrenamiento puede ser terico o prctico.

Terico, porque el desarrollo de capacidades suele ser requerido en cualquier oficio o
profesin, lo que le da carcter general; exige que exista una destreza especfica al
ocupar el puesto y se emplea bsicamente en puestos calificados, tcnicos,
ejecutivos, etctera.

Prctico, cuando sugiere proporcionar destreza en puestos concretos y determinados
aunque exista una capacitacin terica y se presenta en puestos no calificados,
incluyendo semicalificados.
Para la seleccin de medios de entrenamiento, se toman en cuenta dos aspectos
importantes y decisivos:

- Psicolgicos. Que permitan un eficiente trabajo de capacitacin, analizando factores tales
como el ambiente del entrenamiento, ya que muchas veces crean diferencias
desde el punto de vista del aprendizaje, lo que provoca un desequilibrio
mental en el individuo, causndole complejos o traumas.

- Econmicos - Administrativos. Que cuesten menos y que se acoplen a las necesidades
o circunstancias de la empresa, tanto en el presente como en el futuro.

Dentro de los medios y procesos de aprendizaje siempre deber existir un estmulo y
el sujeto tiene que responder a l para formular la retroalimentacin.

Todo medio de entrenamiento deber cumplir con cinco funciones o aspectos crticos:
- Generacin del estmulo
- Presentacin del estmulo al entrenado
- Aceptacin de la respuesta: el entrenado necesita algo, a qu, con qu, o sobre qu
responder
- Apreciacin de la respuesta: implica medidas o comparacin con un estndar establecido
- Presentacin de la retroaccin al entrenado

Si el, o los medios de entrenamiento satisfacen estas cinco funciones los resultados
sern ptimos y eficientes.

La experiencia juega un papel muy importante dentro del entrenamiento, ya que
presenta al individuo una gran variedad de estmulos a los que debe responder.

Sin embargo, muchas veces la experiencia no es del todo efectiva, porque puede
desarrollar un aprendizaje errneo, y es precisamente por eso que los entrenadores debern
estar conscientes de que el empleado ha aprendido a responder ante un estmulo que

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probablemente reciba. Es aqu donde interviene la experiencia, permitindole al individuo
responder al estmulo.

DETERMINACION DE LAS NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
Antes de lanzar programas de entrenamiento, se requiere conocer cuales son las
necesidades actuales y futuras. Estas necesidades representan la carencia de algo y las
desviaciones detectadas.

El anlisis para determinar las necesidades esta basado en:

INDICES DE EFICIENCIA DE LA ORGANIZACION
Se expresan estos frecuentemente en trminos de contabilidad de costos, siendo el
cociente del rendimiento real sobre el ideal. Aunque dichos ndices varan de empresa
a empresa, se incluyen por lo general los siguientes factores:

a) Costos de trabajo requeridos para la produccin de bienes y servicios.
b) Costos de los materiales necesarios para producirlos.
c) Calidad de los bienes y servicios.
d) Utilizacin de maquinaria y equipo
e) Costos de distribucin
f ) Cantidad y costo de los desperdicios, etc.

ANALISIS DE LAS OPERACIONES
Se busca determinar el contenido de trabajo de cada puesto y los requisitos para
desempearlo de una manera efectiva. Es recomendable la utilizacin del ANALISIS
DE PUESTOS, cuyo objetivo es determinar lo que la persona hace y lo que debe
saber para hacerlo bien y en los que se distinguen elementos que son indispensables
para la seleccin de personal as como para el entrenamiento.

El anlisis, se debe concentrar en las acciones que se ejecutan para cumplir una
labor.

ANALISIS HUMANO
Se realiza fundamentalmente tomando dos elementos:

1) Inventario de recursos humanos
2) moral de trabajo en la organizacin

INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS
Este tipo de inventario nos indica con qu potencial cuenta la empresa en el momento actual
y cmo va a proyectarse en el futuro.

Los datos que contiene, pueden ser los siguientes:
a) Nmero de empleados con que cuenta la organizacin y categora de que se
trate.
b) Nmero de empleados que se necesitarn en esa categora.
c) Edad de cada empleado.
d) Nivel de habilidad individual.
e) Nivel de conocimiento individual.
f ) Actitud de cada empleado frente a su trabajo y frente a la empresa.
g) Nivel de funcionamiento individual: calidad y cantidad.

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h) Nivel de habilidad y conocimiento individual para otras tareas.
i ) Posibles sustituciones para ese puesto dentro de la compaa.
j ) Posibles sustituciones para ese puesto fuera de la compaa.
k) Tiempo de capacitacin requerido para un principiante.
l ) Tipo de capacitacin requerido para un principiante.
m) Faltas de asistencia.
n) Movimientos de personal en el tiempo dado. etc.

MORAL DE TRABAJO EN LA ORGANIZACION
Los lineamientos de una organizacin estn en funcin de las actitudes de sus miembros; si
los empleados perciben los sistemas, procedimientos y objetivos de la empresa como un
medio para satisfacer sus propias necesidades, la moral que impera es de cooperacin y
confianza mutuas.

METODOS UTILIZADOS PARA OBTENER INFORMACION EN EL ANALISIS DE
NECESIDADES DEL ENTRENAMIENTO
Tanto los ndices de eficiencia, anlisis de operaciones, como el anlisis humano, utilizan
indistinta y especficamente los siguientes mtodos:

a) Observacin.
b) Cuestionario.
c) Entrevista.

TIPOS DE ENTRENAMIENTO
Una vez determinadas las necesidades de entrenamiento, se procede a establecer el tipo del
mismo. Aunque son varios los tipos de entrenamiento descritos en la literatura actual de la
materia, si se hace un anlisis ms profundo de los mismos, se llega a la conclusin de
encerrar a todos ellos en cuatro, que son:

a) Induccin.
b) TWI (training within industry) o ADE (adiestramiento dentro de la empresa).
c) Escuela vestibular.
d) Escuela general de la organizacin.

INDUCCION.
El objetivo de este tipo de adiestramiento es acelerar la adecuacin del individuo al puesto,
al jefe, al grupo y a la organizacin en general, mediante informacin sobre la propia
organizacin, sus polticas, reglamentos y beneficios que adquiere como trabajador.

TWI o ADE
(Training within industry o adiestramiento dentro de la empresa.) Su objetivo primordial es
mejorar la produccin, sus pasos son: a) determinar un programa de produccin; b) elaborar
un plan especfico; c) desarrollar dicho programa basndose en tres lineamientos: uso del
principio multiplicador, consistente en adiestrar a las personas que han de ensear a otros lo
que a su vez irn enseando a repetidos grupos; uso del principio de proyectar labores,
consistente en desglosar la labor de manera que las operaciones menos especializadas
puedan ser llevadas a cabo por tcnicos prcticos en una operacin, en lugar de utilizar la
versatilidad de un maestro; uniformar la instruccin.

ESCUELA VESTIBULAR
Su objetivo es ensear rpidamente los rudimentos de la labor especfica a la que va a
dedicarse el nuevo trabajador; generalmente esta escuela se sita en un lugar aparte, ya

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sea dentro o fuera de la organizacin (edificios contiguos). Este tipo de entrenamiento
conviene a organizaciones que tienen necesidad de grandes cantidades de personal nuevo
para la ejecucin de un nmero reducido de clases o especies diferentes de trabajo. Una
ventaja es que las actividades de produccin no se vern obstaculizadas debido a errores;
una desventaja, que el ambiente de trabajo sea totalmente diferente al real y que esto
dificulte la adaptacin. Dentro de esta escuela se realiza tambin la introduccin.

ESCUELAS GENERALES DE LA ORGANIZACION.
Es un tipo ms amplio que la escuela vestibular; se ocupa de dar adiestramiento tcnico,
aunque tambin brinda cursos destinados a proporcionar al personal la formacin necesaria
para asumir mayores responsabilidades. En otras palabras se ocupa de entrenamiento y
desarrollo. No solo se programan cursos vestibulares, sino tambin de recordatorio y ms
avanzados.

PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE
No basta programar cursos dentro de la organizacin; para que sean efectivos es necesario
tener en cuenta los principios del aprendizaje, cuyo proceso puede conceptuarse como la
adquisicin de nuevos modos de conducta, de nuevas posibilidades de comportamiento.

El aprendizaje representa cambios en el estudiante, por esta razn es importante advertir:

Las diferencias individuales
Desempean una parte muy importante. Una persona puede aprender con suma facilidad;
en cambio, otra requiere ms atencin, pues tarda ms en aprender debido a sus
habilidades, avance cultural, etc.

La motivacin
Facilita el aprendizaje cuando el estudiante desea hacerlo, considera una necesidad el
aprender o tiene como meta aprender algo, a diferencia de aquellos que sienten el aprender
como obligacin impuesta. En este ltimo caso los resultados de la motivacin sern
totalmente diferentes.

Los estndares (medidas)
Saber cunto va alcanzando, cmo va progresando la persona o si el aprendizaje es
reducido en relacin al tiempo y dedicacin empleada. Es importante el reconocimiento,
tambin fijar un criterio o estndar para decidir cunto aprendi la persona.

Las recompensas
Sin que sean en todos los casos de orden econmico, resultan buenas. Son tambin el
reconocimiento, la palabra de estmulo o aliento, el certificado o diploma, el ttulo, etc.

El refuerzo
O sea, cada ensayo que reafirme lo aprendido. Algunas cosas se aprenden mejor si se
repasan totalmente cada vez; otras, es necesario dividirlas en partes, repasar cada seccin
por separado y despus unir todo. En trminos generales, el primer mtodo es ms exitoso
en cuanto ms intelectual sea la tarea a aprender.

Los antecedentes del individuo
Ya sea de maduracin o de conocimientos. No podemos esperar que una persona aprenda
clculo integral si no sabe lgebra.

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TECNICA DE ENTRENAMIENTO
Para que el entrenamiento sea efectivo y obtenga los mejores resultados, deben tenerse en
cuenta las tcnicas ms adecuadas que cumplan con los objetivos para la solucin de
necesidades; de ah que solo se mencione algunas de ellas:

Rotacin de personal entre diversos puestos Discusiones dirigidas
Lecturas dirigidas Seminarios
Redaccin de artculos Mesas redondas
Viajes de estudio Demostraciones
Conferencias Cursos internos y/o externos
Retiros Juegos de gerencia
Dramatizaciones Instruccin programada, etc.
Anlisis de casos

AYUDAS DIDACTICAS
Son auxiliares importantes de la comunicacin; cuando una persona (emisor) desea
comunicarse con otra (receptor) debe tener en cuenta el nivel de conocimientos, los
antecedentes socioculturales, las habilidades y las actividades del receptor. Las ayudas
didcticas en entrenamiento aceleran el aprendizaje; disminuyen el esfuerzo del
comunicador, y el esfuerzo del receptor y se aprende ms en menos tiempo. Dicho de otra
manera; las ayudas didcticas son el conjunto de tcnicas que, utilizando los impulsos
propios de los sentidos corporales, ayudan a una mejor comprensin de las ideas y a la
unificacin e interpretacin de las mismas.

TIPOS DE AYUDAS DIDACTICAS

Pelculas con y sin sonido Proyector de cuerpos opacos
Carteles, manuales, grficas, boletines Rotafolio
Transparencias Franelgrafo
Grabaciones Fotografas
Diagramas Pizarrn
Proyector Etctera

FORMACION DE INSTRUCTORES
No bastan las buenas intenciones o el nombramiento, para ensear algo. Por lo contrario,
ensear es usar adecuadamente una serie de recursos personales y materiales. As, es
necesario seleccionar y entrenar a los instructores.

Un problema grave en cualquier organizacin es determinar quines han de
encargarse del entrenamiento. Puede suceder que una persona que conozca mucho de
algn campo no pueda transmitir sus conocimientos adecuadamente; Por tanto, se
recomienda que los instructores muestren las caractersticas siguientes:

a) Conocer bien el trabajo que han de hacer.
b) Poseer deseo de ensear a otros.
c) Tener conciencia de lo referente a la produccin de calidad.
d) Contar con habilidad para comunicar ideas a los dems.
e) Lealtad para la organizacin y sus objetivos.

Es igualmente recomendable que dichos elementos sean entrenados en la
conduccin de grupos, en la preparacin de material audiovisual, en los principios
psicolgicos del aprendizaje, en la preparacin de pruebas de aprovechamiento, etc.

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A ttulo informativo se anota a continuacin un mtodo que puede resultar til para
ensear una tarea; se conoce como gua del instructor.

I. Preparacin del trabajador. Hacer que el trabajador se sienta tranquilo, estimulando su
inters, inspirndole confianza en su propia capacidad y poniendo de manifiesto los
conocimientos que ya posee acerca del tipo de labor que debe efectuar.
II. Presentar la operacin. Describir la operacin paso a paso, haciendo hincapi en los
puntos claves: modos, artificios, trucos, precauciones de seguridad y normas de
calidad; ir realizando la labor por s mismo y permitir que el educando describa la
labor.
III. Ensayo de ejecucin. El operario debe hacer la labor, describirla al mismo tiempo y
repetir esta fase hasta que el trabajador se sienta capaz de seguir adelante por s
solo.
IV. Continuidad. Supervisar, inspeccionar cuantas veces se necesite, a fin de comprobar
que ya se domina la operacin y no se est incurriendo en fallas.

FORMACION DE MANUALES DE ENTRENAMIENTO
Siendo el manual la gua o procedimiento a seguir para todo curso, el instructor encuentra
en l una ayuda bsica, pues constituye su manual en el trabajo a desarrollar; de ah la
importancia que existe al sealar el contenido del mismo:

a) Introduccin. Parte en donde se localiza la razn por la cual la organizacin realiza
dicho manual.
b) Recomendaciones al instructor. Cmo debe entender el instructor las partes que
integran el manual (nombre, etapas, temas y anexos correspondientes,
sealamiento de las hojas, etc.) adems de mencionarle cules son los propsitos y
caractersticas del curso, cmo manejar el manual, al grupo y forma de efectuar el
entrenamiento.
c) Objetivos. Cada parte del temario se divide en un nmero de unidades de trabajo,
mismos que deben expresar un objetivo a alcanzar. Igualmente debe sealarse el
objetivo general del curso. Las metas deben expresarse en formas de la conducta
que adquirir el estudiante despus de realizar el aprendizaje.
d) Programas. Debern contener el tema a desarrollar, duracin de los mismos y
prcticas por realizar.
e) Hojas-guas para el instructor. Son ayudas para recordar todos y cada uno de los
pasos a desarrollar, al impartir el tema: objetivo del tema, materiales para el
adiestramiento, etc.
f) Estndares. Son los criterios o medidas que permiten decidir si la persona aprendi
efectivamente algo.

ADIESTRAMIENTO
El adiestramiento de personal es el proceso mediante el cual la empresa estimula al
trabajador o empleado a incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad para aumentar
la eficiencia en la ejecucin de la tarea, y as contribuir a su propio bienestar y al de la
organizacin (Paul Pigors).

La finalidad del adiestramiento es hacer que los trabajadores tengan la suficiente
destreza y habilidad necesaria para poder desempear el puesto.

Los objetivos del adiestramiento son:
- Aumentar la produccin

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- Optimizar la mano de obra
- Tratar de tener niveles superiores en cuanto a conocimientos y preparacin del
personal, principalmente
- Mejorar las condiciones de trabajo y las relaciones humanas entre los empleados
- Buscar el mejoramiento de la tecnologa, sistema y procedimientos, as como tambin
promover la innovacin.
- Evitar la continua rotacin del personal
- Promover los ascensos
- Reducir los riesgos y accidentes de trabajo
- Reducir el costo de operacin

Las clases de adiestramiento son:
- El adiestramiento que se proporciona a los nuevos empleados. Consiste en
desarrollar las habilidades que posee el trabajador que va a ocupar el puesto para
que adquiera la destreza necesaria y realice un trabajo eficaz.
- Cuando el empleado cambia de puesto. Se considera el mismo que el anterior, ya
que el trabajador estaba adiestrado en determinada actividad y, si lo cambian de
puesto, tendr que volver a ser adiestrado.
- Cambio de Sistema. Se refiere a la modificacin o adaptacin de maquinaria nueva,
de herramientas o un cambio en los mtodos de trabajo; es necesario adiestrar al
personal con el fin de ensearle los nuevos procedimientos para que el cambio
resulte ptimo.
- Correccin de Desviaciones. En ocasiones el trabajo se est realizando
deficientemente, ya sea por problemas de trabajo o por situaciones personales; por lo
tanto, es necesario adiestrarlos y corregir las fallas.
- Adiestramiento Interno. Se caracteriza porque se realiza dentro del trabajo, siendo el
principal objetivo producir, y el secundario ensear.

Entre los tipos de adiestramiento tenemos: el TWI o ADE, encomienda de casos y
rotacin planeada.

El TWI o ADE (Adiestramiento dentro de la Empresa). Este adiestramiento se basa
en la produccin, siendo el principal objetivo sobre el cual se realiza la funcin de adiestrar.

La encomienda de casos. Se le expone al trabajador un problema a resolver o la
solucin de un caso concreto, de aqu se tomar en cuenta su punto de vista y se le
encomendar la funcin bajo la supervisin de sta.

La rotacin planeada. Se refiere a la preparacin que se le da a un empleado, desde
un nivel inferior, para despus ascenderlo de puesto y que esos conocimientos le sirvan de
base para desempearlos.

- El Adiestramiento en Escuelas o Externo: este adiestramiento es el realizado en las
escuelas especializadas, donde realmente se adiestra al personal. Algunas de estas
escuelas son la Vestibular y las Tecnolgicas.
- Escuela Vestibular: el adiestramiento se lleva a cabo dentro de la empresa, en una
seccin especfica. Los instructores que realizan el adiestramiento son personas
especializadas en la enseanza. Por otra parte, se enfocan en la enseanza y no en
la produccin. Los inconvenientes de esta escuela son el costo y que el instructor
ensea el modo de realizar el trabajo y los supervisores lo exigen de manera distinta,
dando lugar a un nuevo adiestramiento.
- La Escuela Tecnolgica: realizan un verdadero adiestramiento por lo cual, la empresa
recurre a este tipo de escuelas, adems que los adiestran para un puesto concreto.

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El adiestramiento se ayuda de Medios y Mtodos.

- Medios:
Ayuda audiovisual
Boletines y publicaciones
Proyecciones cinematogrficas
Exposiciones e ilustraciones grficas

- Mtodos:
Mesa redonda
Conferencias
Exposicin prctica o de laboratorio
Proyectos
Congresos
Simposio

Normalmente esta funcin le es otorgada al supervisor, quien conoce todo el trabajo
y podr ensearlo en cualquier momento, ya que posee una mentalidad ms analtica. En el
caso de que el supervisor no pueda desempear la funcin, se le designar a un trabajador
experto pero bajo la responsabilidad del supervisor.

Puede suceder que el adiestramiento sea realizado por un instructor especializado
pero siempre y cuando est en estrecho contacto con los supervisores.

El adiestramiento de ejecutivos y supervisores es de suma importancia, ya que el
empresario reconoce que ese personal administrativo debe estar completamente adiestrado
para efectuar el trabajo y as obtener y alcanzar los objetivos ms ptimos y productivos.

CAPACITACION.
Es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que van a contribuir al
desarrollo mental e intelectual de los individuos en relacin con el desempeo de una
actividad.

La capacitacin es sumamente importante dentro de las empresas, ya que mientras
ms capacitado est el personal para realizar su trabajo, rendir al mximo y dar su mejor
esfuerzo.

Asimismo desarrollar ms su nivel de conocimientos que se reflejar en los
resultados obtenidos por la organizacin.

El objetivo de la capacitacin es el mejoramiento del comportamiento para que el
desempeo del empleado sea ms til y provechoso para beneficio propio y de la empresa.

La capacitacin se concreta en el mejoramiento de tres puntos especficos:

- Habilidades Funcionales. Relacionadas con la adecuada realizacin de una
actividad, tarea o funcin.
- Habilidades Interpersonales. Cmo relacionarse satisfactoriamente con los dems.
- Habilidades para tomar decisiones. Determinar los cursos de accin ms
eficientes.

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Es importante que el programa de capacitacin tenga un orden y una secuencia
lgica, ya que as, los pasos estarn relacionados entre s y se obtendrn buenos resultados
aumentando la posibilidad del xito.

Algunos aspectos que se observan en la capacitacin son los siguientes:
- La experiencia que se haya obtenido de la capacitacin servir de base para captar y
entender el nuevo material que estar relacionado con los conocimientos existentes.

- La capacitacin es una actividad en la que, una vez aprendidos los principios bsicos,
se estarn preparando para resolver cualquier problema o conflicto que se lleguen a
presentar.
- Algunos expertos en capacitacin sostienen que, para tener un buen nivel de
conocimiento, es necesario que se traten de prcticas sin presiones de ninguna
ndole, es decir, que el trabajador no se encuentre bajo la ley del patrn, sino que
tenga libertad de realizacin, ya que es la mejor manera de obtener buenos
resultados.
- El aprendizaje se logra a travs de nuestros sentidos: viendo, escuchando, actuando,
captamos impresiones que despus se interpretan y razonan. Por lo tanto la
capacitacin necesita auxiliares de los sentidos, para que le proporcionen nuevas
experiencias personales que nos auxilian en la aplicacin de los conocimientos.
- Cada individuo tiene diversas capacidades, no todos reaccionan igual y tambin
carecen en la habilidad para captar conocimiento lo cual depende del desarrollo
mental de individuos. Por lo tanto, los programas de capacitacin deben adecuarse a
la situacin de cada persona.

Los tipos de capacitacin son:

- Capacitacin a Obreros y Empleados. Se refiere a la induccin del trabajador, es
decir, que explican al trabajador de nuevo ingreso cules son sus
obligaciones, prestaciones y dems compromisos que tienen con la
empresa.

- Capacitacin de Supervisores. Se toman en cuenta dos aspectos:
El aspecto tcnico, que se refiere a la manera concreta de realizar el
trabajo que est bajo su vigilancia.

El aspecto administrativo deber planear y distribuir el trabajo, saber
ensear, calificar adecuadamente, mantener la disciplina, escuchar los
puntos de vista o sugerencias de sus subordinados, etctera.

- Capacitacin de Ejecutivos. Consiste en preparar al personal de la mejor manera
posible ya que ocupar puestos y responsabilidades de categora
superior. En s, proporcionarle conocimientos generales de toda
actividad que realiza la organizacin.

Los mtodos de capacitacin directa son de inters personal, por eso son directos:
-Clases. Se aplican mtodos de educacin superior para obtener una enseanza
sistemtica; estas clases son impartidas por tcnicos.
- Cursos Breves. Se realizan sobre un tema especfico que requiere de tiempo
normal.

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- Becas. Es un mtodo mediante el cual los patrones envan a sus empleados a
centros de enseanza superior. En este caso, la empresa solventa el costo de la
enseanza, porque en cierta forma le beneficia, siempre busca personal que
trabaje o rinda lo ms que se pueda y a su vez constituye una prestacin para
los trabajadores.

- Conferencias. Consiste en una exposicin de conocimientos, a travs de recursos
oratorios y medios audiovisuales, que tienen por objetivo crear en la mente de
los oyentes una actitud positiva y que decidan interesarse ms por el tema.

- Mtodos de Casos. Se investiga a fondo un caso concreto, real y estructurado
tcnicamente.

- Instruccin Programada. Consiste en proporcionarle informacin al empleado
acerca de determinado tema; posteriormente, se le aplica una serie de preguntas
a las que tiene que responder y evaluar si son correctas.

Los mtodos de capacitacin indirecta:

- Mesa Redonda. Se le considera como capacitacin indirecta por que se trantan
temas de tipo administrativo y de inters para todo el personal; estas reuniones
son impartidas por altos ejecutivos.
- Publicaciones. Se realizan por medio de boletines, revistas, manuales, etc., que le
reparten al trabajador, con la finalidad de que ste se encuentre informado de
todos los pormenores o situaciones que acontecen en la empresa. Esta
informacin debe motivar a la lectura, para que despierte el inters de los
trabajadores y as se imparta la enseanza terica.
- Mtodos Audiovisuales. Consiste en emplear pelculas cinematogrficas, carteles,
etctera, ya que se ha comprobado que por medio de ilustraciones es ms fcil
la adquisicin de conocimientos.

Es necesario crear en la mente de los empleados, hbitos sociales y morales que
contribuyan al buen desempeo de las actividades dentro de la empresa. Para llevar a cabo
esta funcin se han implantado varios cursos, entre los cuales se mencionan los ms
importantes:

Induccin. Se refiere a la enseanza que suele darse desde el ingreso al trabajador con la
finalidad de informarle todo lo que necesita saber de la empresa, para crear en l
hbitos de cooperacin, de veracidad y unin con la empresa.

Hbitos Sociales. Estas son reglas que se establecen dentro del medio ambiente de
trabajo, para lograr que existan hbitos de limpieza, de puntualidad, y sobre todo
mantener una amistad y compaerismo entre los empleados de la organizacin.

Hbitos Morales. Es necesario crear en los individuos sentido de responsabilidad, espritu
de sacrificio y dems conductas y hbitos necesarios para cumplir con sus deberes y
obligaciones, la lealtad para sus compaeros y para con la empresa, formacin de un
hbito de justicia para comprender las peticiones que les expongan los trabajadores
que tiene a su cargo, etctera.

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Personalidad. Es el conjunto de cualidades especficas que debe de reunir un jefe para que
los subordinados se den cuenta y acepten que el superior est capacitado en todos los
niveles para poder efectuar correctamente su funcin.

DESARROLLO
El desarrollo constituye el conjunto de elementos que influyen en la formacin de la
personalidad.

Tales elementos estn comprendidos por el carcter, hbitos, educacin de la
voluntad, cultivo de la inteligencia, sensibilidad hacia los problemas humanos, capacidad
para dirigir, etctera.

El desarrollo se entiende como un proceso de maduracin en el ser humano, que
est supeditado por tres componentes que forman la unidad indivisible del ser humano: el
biolgico, el psicolgico y el social. El biolgico y el psicolgico, conforman el temperamento,
y ste se caracteriza por ser innato. El social es el contacto de interaccin que tiene el
individuo con el medio ambiente, de ah que se d un proceso de socializacin y aprendizaje
mediante el cual se va adquirir el carcter, que es todo lo aprendido.

El desarrollo del elemento humano en la organizacin se da despus del
entrenamiento, ya que este es un auxiliar valioso, sistemtico y realizado en tiempos y
circunstancias adecuadas.

El desarrollo se da de la combinacin de la experiencia prctica con el entrenamiento;
es un proceso progresivo ya que no se sabe hasta que grado una persona puede
desarrollarse; este se relaciona con los medios con los que una persona incrementa sus
habilidades mejorando su eficiencia para el logro de resultados, el desarrollo se presenta
con lentitud.

Las empresas deben proporcionar los medios necesarios para que el personal de
supervisin y de alto nivel, adquiera conocimientos y desarrolle el arte de aplicarlos en
situaciones prcticas.

Algunos enfoques bsicos para el desarrollo son:

- Progresin Planeada. Consiste en elaborar la trayectoria promocional de una persona a
travs de la estructura funcional de la organizacin; es decir, las oportunidad de ascensos
y promociones que pueden tener.
- Rotacin de Puestos Tiene como propsito incrementar los conocimientos actuales y
potenciales respecto de las funciones de la empresa y los problemas administrativos que
ocurren en cada una de las unidades de trabajo de la empresa. Este se divide en:
- Rotacin de labores distintas a las de supervisor. Su propsito es el de familiarizar a
los entrenados en las diferentes ramas de actividades de la organizacin.

Desventajas:
- Nadie le puede garantizar al entrenado un puesto de jefe.
- Los departamentos pueden poner de pretexto la carga de salario del gasto distribuido.
- Hay friccin estrecha entre el entrenador y el empleado.

- Rotacin de Puesto de Observacin. Consiste en ver a un grupo de personas de cierta
unidad especfica, con el objeto de relacionarlas.

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Ventajas para el entrenado:
- Conocer los pormenores de varias tcnicas en el manejo de situaciones diferentes.
- La posibilidad de conocer de cerca un trabajo que desee tal vez hacer.

Desventajas:
- Los jefes de una unidad de trabajo consideran que el entrenado sabe que al vigilar,
existe prdida de tiempo, al observar el proceso de las tomas de decisiones en
diversas circunstancias y, el gasto de llevar a cabo la instruccin prctica, no debera
cargarse a los departamentos.

- Entrenamiento por Rotacin en Puestos Administrativos. Su objetivo es el de dar
experiencia supervisora al entrenado.

Ventajas:
- Se adquiere experiencia real al administrar.
- Apreciacin de los puntos de vista del personal departamental.
- Entendimiento de las relaciones interdepartamentales.

Desventajas:
- Dificultad en la identificacin de los puestos adecuados para el fin que se pretende
alcanzar.
- Resentimiento del personal porque estos oficios estn reservados para los
entrenadores en administracin.
- Retraso en la asignacin permanente a las personas que han terminado el
entrenamiento.

- Rotacin de Puestos Auxiliares a nivel medio. Mezclar a los entrenados en
administracin con lo administradores asistentes en varios departamentos, se dice que es
la Rotacin de Puestos, la cual trae como ventaja que las personas que participan en sta
amplan su experiencia administrativa en cuanto a un buen nivel: pero cuya desventaja
consistir en las carencias de oportunidades de desarrollo.
- Rotacin no especfica en Puestos Administrativos. El propsito de este tipo de
programas es dar al administrador una experiencia responsable y continua en una variedad
de situaciones evitando la expresin de que el beneficiado est de visita y a su vez elimina
los peligros y los costos de reservar posiciones administrativas que son especialidades
para los fines de entrenamiento.
Ahora bien, el administrador podr permanecer en breve perodo en el puesto que le toc
en la rotacin, pero si ste no da muestras de progresar se correr el riesgo de no poderlo
rolar ms.
- Creacin de Puestos de Asistentes. Se somete al entrenado a muchas reas de la
prctica administrativa; una ventaja es que el superior puede ejercer de manera
satisfactoria su funcin como instructor ajustando el perodo de entrenamiento a las
necesidades del asistente y haciendo asignaciones para probar su juicio; las desventajas
se dan cuando el ejecutivo falla en ensear apropiadamente.
- Promociones Temporales. Con frecuencia las personas ocupan puestos temporales
siendo nombrados como administradores que deben actuar existiendo la oportunidad de
desarrollarse, por lo que la experiencia puede ser muy productiva.
- Comits y Juntas J unior (administracin mltiple). Los Comits se componen de
administradores de nivel medio, en ocasiones de nivel inferior, los cuales son
seleccionados por la calificacin de mritos por grados, los cuales se renen para estudiar
cualquier problema relacionado con la empresa. Las proposiciones se envan al

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administrador general, el cual puede aceptarlas o rechazarlas, sometindolas a nueva
consideracin o bien enviarlas a la junta directiva.

La desventaja es que se amplan las perspectivas de los miembros del comit,
desarrollndose un sentimiento de responsabilidad por el bienestar de la empresa.

3.4 INTEGRACIN, ORGANIZACIN Y FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO O AREA
DE RECURSOS HUMANOS

RELACIONES FUNCIONALES
TIPO DE AUTORIDAD:
El departamento o rea proveer los servicios especializados a los jefes de lnea y a la
direccin, pero no tendr autoridad lineal (excepto en su propio departamento) contando
nicamente con la autoridad tcnica o profesional que da el conocimiento y que en
ocasiones resulta de gran transcendencia.

JERARQUIA: Se supone que tendr igual nivel que las otras reas de operacin y de
servicios.

TIPOS DE AUTORIDAD EXISTENTES EN LA ADMINISTRACION:
La autoridad formal que se usa dentro de las organizaciones se ha clasificado en tres tipos:
1) AUTORIDAD LINEAL
2) AUTORIDAD ASESORA O DE STAFF
3) AUTORIDAD LINEO-FUNCIONAL

1) AUTORIDAD LINEAL: Es la facultad o derecho para tomar decisiones, para supervisar a
los subordinados, para premiarlos o disciplinarlos. Se puede slo ejercer sobre
subordinados directos y no horizontalmente.

2) AUTORIDAD ASESORA O DE STAFF: Consiste bsicamente en proveer ayuda,
aconsejar o dar servicio a otros. Las personas que estn en posiciones de asesora
deben poseer poder de persuasin y prestigio profesional.

3) AUTORIDAD LINEO-FUNCIONAL: Implica el derecho de ordenar sobre la ejecucin de
ciertas funciones en particular; va un poco ms all de la simple asesora y no es tan
obligatoria como la autoridad lineal. Puede ser ejercida sobre individuos de otros
departamentos a travs de la estructura de la organizacin.

Los administradores de personal, ejercen autoridad lineo-funcional sobre otros
administradores, supervisores y sus subordinados con respecto a la ejecucin de ciertas
funciones de personal como por ejemplo, sobre la aplicacin de polticas y procedimientos
de sueldos y salarios, prestaciones, negociaciones obrero-patronales, entre otros.

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION Y DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS:
La estructura formal de la organizacin define la autoridad, las responsabilidades y las
funciones que deben ser ejecutadas en cada puesto de la organizacin.

TIPOS DE ESTRUCTURA:
Los dos tipos de estructura formal bsicos son:

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1) La estructura lineal y
2) La estructura lneo-funcional

Otras formas secundarias y de menos uso son la estructura u organizacin matricial y
la de comit.

1) ESTRUCTURA LINEAL O ESCALAR: Permite que se mantenga una lnea clara de
autoridad desde el nivel ms alto hasta el nivel mas bajo dentro de la estructura. Es la
adecuada para la empresa pequea.
Los gerentes de los departamentos tienen autoridad y responsabilidad totales sobre las
actividades y el personal de sus departamentos.

2) ESTRUCTURA LINEO-FUNCIONAL: Provee no slo la autoridad de lnea sino
tambin la asesora. Se aaden por necesidad y complejidad al crecer la organizacin,
departamentos de personal con autoridad funcional (staff o asesora), su autoridad se indica
con la lnea intermitente en la estructura.

ORGANIZACION DEFINITIVA DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL:
Para la organizacin o determinacin de la estructura definitiva de un departamento de
personal, adems de sus funciones naturales asignadas, se deben considerar otras
variables como el tamao y los ambientes internos y externos (sub y supra sistemas).
Tambin los recursos econmicos y necesidades reales y propias de la organizacin,
producto de su medio legal, social y econmico.

ELEMENTOS VITALES DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL:
Son: sus objetivos generales, que estn dados por sus funciones; estos a su vez determinan
las polticas como guas generales que orientan las acciones que se deben seguir. Los
programas, los procedimientos y las normas definen ms la accin. Sin embargo, el
presupuesto financiero de personal es un elemento bsico que sostiene la estructura
general.

OBJETIVOS: La consecucin del objetivo social de la organizacin; es decir, las metas de
esta funcin debern constituir la parte social de los objetivos generales. Fines hacia
los cuales se dirige la actividad.

POLITICAS: Tanto las polticas como los objetivos en la administracin de recursos
humanos se basan en suposiciones sobre la naturaleza humana.
Cada organizacin debe establecer (por escrito) sus objetivos y polticas y
seguirlas.
Las polticas son guas de accin que orientan sobre la forma de lograr los
objetivos marcados.

3.4.1 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

FUNCIONES: De manera general, se anotan las principales funciones de un departamento o
rea de administracin de recursos humanos:

Reclutamiento, seleccin de personal, aspectos disciplinarios, prestaciones al
personal, compensaciones complementarias, servicio mdico, induccin,
promociones y transferencias, motivacin al personal, capacitacin y desarrollo,
seguridad e higiene industrial, relaciones con el sindicato, anlisis de puestos,
calificacin de mritos, contratacin colectiva, otras.

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.ESQUEMA GENERAL DE LAS FUNCIONES DEL REA DE ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS.
Se da generalmente, que cada funcin tiene objetivo y poltica bien definida, a su vez,
varias subfunciones cuentan con objetivos y polticas cada una.
FUNCION : SUBFUNCIONES :
EMPLEO RECLUTAMIENTO.
SELECCION.
INDUCCION.
INTEGRACION, PROMOCIN Y TRANSFERENCIA.
VENCIMIENTO DE CONTRATOS DE TRABAJO.

ADMINISTRACION DE
SALARIOS
ASIGNACION DE FUNCIONES.
DETERMINACION DE SALARIOS.
CALIFICACION DE MERITOS.
COMPENSACION SUPLEMENTARIA (INCENTIVOS Y
PREMIOS).
NMINA
CONTROL DE ASISTENCIA.
RELACIONES INTERNAS COMUNICACION.
CONTRATACION COLECTIVA.
DISCIPLINA.
MOTIVACION DEL PERSONAL.
DESARROLLO DEL PERSONAL.
ENTRENAMIENTO.
SERVICIOS AL PERSONAL ACTIVIDADES RECREATIVAS.
SEGURIDAD.
PROTECCION Y VIGILANCIA.
PLANEACION DE RECURSOS
HUMANOS

Otras: RELACIONES CON EL SINDICATO.

3.4.1.1 Funcin : empleo
Objetivo
Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una
adecuada planeacin de recursos humanos.

Subfunciones

3.4.1.1.1 Reclutamiento
Objetivo
Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten.

Poltica
Siempre que se registre una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, deber
procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estn laborando en
la organizacin y para quienes esto signifique un ascenso.

3.4.1.1.2 Seleccin
Objetivo

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Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases
objetivas, cules tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de
un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin.

Poltica
Para efectos de una seleccin objetiva, deber recurrirse al uso de tcnicas como
anlisis de puestos, las pruebas tcnicas, psicotcnicas, encuestas socioeconmicas,
etctera, a fin de eliminar hasta donde sea posible la subjetividad en las decisiones. El
departamento de recursos humanos auxilia a cada entidad administrativa presentndole
varios candidatos idneos, pero la decisin final corresponde al jefe de esta unidad.

3.4.1.1.3 Induccin
Objetivo
Dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades
pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su
medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin
y viceversa.

Poltica
Publicar y difundir los objetivos y polticas de la organizacin as como todos aquellos
aspectos que la caracterizan, aceptando las crticas y sugerencias como una forma de lograr
una constante superacin y hacer verdaderamente partcipes de esta a los diferentes
sectores que la componen o se relaciona con ella.

3.4.1.1.4 Integracin, promocin y transferencias
Objetivo
Asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus capacidades.
Buscar su desarrollo integral y estar pendientes de aquellos movimientos que le permitan
una mejor posicin para su desarrollo, en el de la organizacin y el de la colectividad.

3.4.1.1.5 Vencimiento de contratos de trabajo
Objetivo
Llegado el caso de trmino de contratos de trabajo, esto deber hacerse en la forma
ms conveniente tanto para la organizacin como para el trabajador, de acuerdo a la ley.

Poltica
Cuando se produzca la terminacin de la relacin de trabajo, deber practicarse una
entrevista final a efecto de conocer los puntos de vista del que se retira y aprovechar la
informacin resultante a efecto de corregir fallas si las hubiera.

3.4.1.2 Funcin: administracin de salarios
Objetivo
Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados
mediante sistemas de remuneracin racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia,
responsabilidad y condiciones de trabajo de cada puesto.
La administracin de salarios deber basarse en los tabuladores estructurados sobre
valuaciones de puestos y los datos resultantes de encuestas de salarios de los mercados de
trabajo que afecten a la organizacin, teniendo en cuenta los salarios mnimos legales
vigentes en cada regin de la Repblica donde tenga sucursales la organizacin.
Poltica

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Estar en situacin de competencia y aun de ventaja en el mercado de trabajo, para
contar con los mejores elementos posibles. La distribucin de la riqueza, a travs de los
salarios, es una forma de contribuir al bienestar del pas.

Subfunciones:
3.4.6.1.2.1 Asignacin de funciones
Objetivo
Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en
cuento a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.

Poltica
Llevar a efecto en forma sistemtica estudios de anlisis de puestos mediante
sistemas objetivos.

3.4.1.2.2 Determinacin de salarios
Objetivo
Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos
en relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de
trabajo.

3.4.1.2.3 Calificacin de mritos
Objetivo
Evaluar, mediante los medios ms objetivos, la actuacin de cada trabajador ante las
obligaciones y responsabilidades de su puesto.

Poltica
De la calificacin de mritos ser de donde se derivarn premios y ascensos,
considerando los resultados obtenidos por cada persona en relacin con los objetivos de su
puesto y departamento.

3.4.1.2.4 Compensacin suplementaria (incentivos y premios)
Objetivo
Proveer incentivos monetarios adicionales a los sueldos bsicos para motivar la
iniciativa y el mejor logro de los objetivos.

Poltica
Estas sumas deben otorgarse sobre bases objetivas y ser proporcionales al esfuerzo
realizado.

3.4.1.2.5 Control de asistencias
Objetivo
Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de
sueldo, que sean justos tanto para empleados como para la organizacin, as como
sistemas eficientes que permitan su control.

Poltica
Ajustarse a lo dispuesto en la ley y en el contrato, as como en el reglamento interior
de trabajo.

3.4.1.3 Funcin: Relaciones internas
Objetivo

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Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal, como la
satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas
y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.

Subfunciones

3.4.1.3.1 Comunicacin
Objetivo
Promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e
interpretar informacin a travs de toda la organizacin.

Poltica
La informacin confidencial no existe entre la direccin y el personal.

3.4.1.3.2 Contratacin colectiva
Objetivo
Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente
establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de
la organizacin.

Poltica
La representacin laboral se concibe como un factor necesario y de gran importancia
para la marcha de la organizacin y no como una fuerza antagnica ; por ello la relacin
deber ser realizada en un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado en un trabajo comn.

3.4.1.3.3 Disciplina
Objetivo
Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover
relaciones de trabajo armnicas con el personal.

Poltica
La forma de impulsar y mantener la disciplina deber ser siempre positiva ; es decir ,
mediante estmulos y premios, recurriendo excepcionalmente y en ltimo extremo a castigos
y despidos. En estos casos se seguir lo dispuesto en la ley, el contrato colectivo y el
reglamento interior de trabajo.

3.4.1.3.4 Motivacin del personal
Objetivo
Desarrollar formas de mejorar las actitudes del personal, las condiciones de trabajo,
las relaciones obrero-patronales y la calidad del personal.

Poltica
El trabajo es medio para lograr satisfaccin y permitir el mximo desarrollo personal y
social. Todo lo que propicie este auge deber ser estimulado.

3.4.1.3.5 Desarrollo del personal
Objetivo
Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin de que
logren satisfacer sus diferentes tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo
puedan ocupar puestos superiores.
Poltica

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Identificar aquellas reas en las que las personas puedan aspirar a su promocin,
determinando los puestos sujetos a ella, a fin de definir los planes de desarrollo.

3.4.1.3.6 Entrenamiento
Objetivo
Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que
alcance las normas de rendimiento que se establezcan, as como para lograr que desarrolle
todas sus potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin.

Poltica
Impulsar los planes de entrenamiento, incorporando en ellos la capacitacin sobre
funciones administrativas en todos los niveles. Obedecer lo dispuesto por la Ley Federal del
Trabajo sobre este punto.

3.4.1.4 Funcin: servicios al personal
Objetivo
Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar
de ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal.

Poltica
En la resolucin de problemas de tipo personal se deber tener una actitud de
madurez y respeto a la vida privada del elemento humano, a fin de evitar caer en la situacin
paternalista.
Coordinar, publicar y difundir los derechos y las prestaciones sociales y econmicas,
que otorgan tanto la organizacin como los organismos externos y disposiciones legales,
para que sus beneficios lleguen en igualdad de oportunidad a todos los trabajadores.

Subfunciones

3.4.1.4.1 Actividades recreativas
Objetivo
Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas e/o
instalaciones para su esparcimiento.

Poltica
La iniciativa en este sentido corresponde a todo el personal; as, se estar
cumpliendo con las disposiciones legales respectivas.

3.4.1.4.2 Seguridad
Objetivo
Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de
trabajo y enfermedades profesionales.

Poltica
Dar oportunidad para difusin de medidas de higiene y seguridad, extensivas al
hogar y la comunidad. Cumplir con lo dispuesto en la legislacin respectiva.

3.4.1.4.3 Proteccin y vigilancia
Objetivo
Tener adecuados mtodos precautorios para salvaguardar a la organizacin, a su
personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.

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Poltica
Nunca menoscabar la dignidad humana registrando a los obreros al salir del
establecimiento. Dotar a la organizacin con equipos contra incendios y robo y mantener
estos siempre en buenas condiciones.

3.4.1.5 Funcin: planeacin de recursos humanos
Objetivo
Realizar estudios tendientes a la proyeccin de la estructura de la organizacin en el
futuro, incluyendo anlisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de
desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de
capacitacin y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y seleccin

Poltica
Mantener al da las proyecciones tecnolgicas y econmicas de la organizacin y del
pas, con objeto de planear adecuadamente los recursos humanos.

UNIDAD 4 DIRECCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

Administracin de compensaciones y prestaciones.
Calificacin de mritos.
Sueldos y salarios.
Valuacin de puestos.
Encuesta regional de salarios.
Manejo de la nmina.
Seguridad e higiene en el trabajo.
Relaciones sindicales/ laborales.
Desarrollo de carrera: Ascensos, promociones y transferencias.
Calidad de vida en el trabajo.
tica laboral.

4.1 ADMINISTRACIN DE COMPENSACIONES Y PRESTACIONES

EVALUACIN Y CALIFICACIN DE MERITOS DE LOS COLABORADORES
Es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn
desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realizan
adecuadamente las evaluaciones y calificacin de mritos de los colaboradores, no solo
hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su
nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas. Si el esfuerzo del
colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento. La percepcin de las
tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de
mejora.

Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones y calificaciones de mritos, es la toma
de decisiones administrativas sobre ascensos, despidos y aumentos remunerativos.

Tcnicas:
Autoevaluacin.
Coevaluacin.
Heteroevaluacin.

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SUELDOS Y SALARIOS.

LOS SALARIOS
La Constitucin poltica de los Estados Unidos Mexicanos, en su ttulo sexto, del
trabajo y de la previsin social, del artculo 123, hace referencia al salario.

En la Ley Federal del Trabajo, los captulos y artculos en los que se hace referencia
al salario son los siguientes:

Captulo V. Salario. Artculos 82 al 89.
Captulo VI. Salario mnimo. Artculo 90 al 97.
Captulo VII. Normas protectoras y privilegios del salario. Artculo 98 al 116.

Lo anterior es el sustento legal, en que el alumno puede consultar, para ampliar lo
relativo al salario.

Los siguientes artculos de la Ley Federal del Trabajo, tienen el propsito de
ilustrarnos sobre el tema de referencia.

LEY FEDERAL DEL TRABAJO:
Artculo 82. Salario es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por su
trabajo.

Artculo 83. El salario puede fijarse por unidad de tiempo, por unidad de obra, por
comisin, a precio alzado o de cualquier otra manera.
Cuando el salario se fije por unidad de obra, adems de especificarse la naturaleza
de sta, se har constar la cantidad y calidad del material, el estado de la herramienta y
tiles que el patrn, en su caso, proporcione para ejecutar la obra, y el tiempo por el que los
pondr a disposicin del trabajador, sin que pueda exigir cantidad alguna por concepto del
desgaste natural que sufra la herramienta como consecuencia del trabajo.

Artculo 84. El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria,
gratificaciones, percepciones, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en especie y
cualquiera otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador por su trabajo

Artculo 85. El salario debe ser remunerador y nunca menor al fijado como mnimo
de acuerdo con las disposiciones de esta Ley. Para fijar el importe del salario se tomarn en
consideracin la cantidad y calidad del trabajo.
En el salario por unidad de obra, la retribucin que se pague ser tal, que para un
trabajo normal, en una jornada de ocho horas, d por resultado el monto del salario mnimo,
por lo menos.

Artculo 86. A trabajo igual, desempeado en puestos, jornada y condiciones de
eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual.

Artculo. 88. Los plazos para el pago del salario nunca podrn ser mayores de una
semana para las personas que desempeen un trabajo material y de quince das para los
dems trabajadores.

Artculo 90. Salario mnimo es la cantidad menor que debe recibir en efectivo el
trabajador por los servicios prestados en una jornada de trabajo.

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El salario mnimo deber ser suficiente para satisfacer las necesidades normales de
un jefe de familia en el orden material, social y cultural, y para proveer a la educacin
obligatoria de los hijos.

Se considera de utilidad social el establecimiento de instituciones y medidas que
protejan la capacidad adquisitiva del salario y faciliten el acceso de los trabajadores a la
obtencin de satisfactores.

La Oficina Internacional del Trabajo ha definido el salario como la ganancia, sea cual
fuere su denominacin o mtodo de clculo, siempre que pueda evaluarse en efectivo, fijada
por acuerdo o por la legislacin nacional, y debida por un empleador a un trabajador en
virtud de un contrato de trabajo, escrito o verbal, por el trabajo que este ltimo haya
efectuado o deba efectuar o por servicios que haya prestado o deba prestar.

SUELDO.
La costumbre ha establecido el uso de este trmino para referirse a la retribucin que
recibe el empleado de confianza y su distincin corresponde nicamente a la periodicidad de
pago, que es generalmente quincenal o decenal. La ley prohibe que el plazo para el pago
del salario sea mayor de una semana en el caso de personas que desempeen un trabajo
material y de quince das para los dems trabajadores (Art. 88). Sin embargo, y en virtud de
que el citado artculo 84 de la ley define al salario y nunca se refiere a sueldos, en estas
sesiones se emplear el primer trmino.

SALARIO NOMINAL.
Es la cantidad en dinero que se conviene que ganar el trabajador, segn la unidad
adoptada: tiempo, destajo, etc. Se refiere a la cantidad de dinero asignada como paga a
cada hora, da, semana, etc., de trabajo o pieza hecha.

SALARIO REAL.
Consiste en el poder adquisitivo o de compra de los salarios, analizndose este poder
a precios constantes en relacin con un ao que se toma ms o menos arbitrariamente
como base, o bien ... la relacin entre la paga en dinero que el asalariado recibe por sus
servicios y los precios de las mercancas que consume; o dicho de otro modo, es la
remuneracin del trabajador expresada en una cantidad de bienes directos. Si el salario
nominal crece menos aprisa que el precio de los artculos necesarios para la subsistencia, el
salario real obviamente descender y viceversa. El salario nominal puede subir aunque al
mismo tiempo el salario real descienda.

ELEMENTOS INTEGRANTES DE LA REMUNERACION EN EL TRABAJO.
Desde el ngulo de la organizacin, son cuatro los elementos que deben
considerarse para determinar la remuneracin del trabajo:

El salario mnimo.
De acuerdo con la legislacin laboral mexicana, salario mnimo es la cantidad menor
que debe recibir en efectivo el trabajador por los servicios prestados en una jornada de
trabajo. El salario mnimo debe ser suficiente para satisfacer las necesidades normales de
un jefe de familia en el orden material, social y cultural y para proveer a la educacin
obligatoria de los hijos. Los salarios mnimos podrn ser generales para una o varias zonas
econmicas, que pueden extenderse a uno o dos o ms entidades federativas, o
profesionales, para una rama determinada de la industria o del comercio o para profesiones,
oficios o trabajos especiales, dentro de una o varias zonas econmicas. Cabe remarcar y
sealar que el salario mnimo se ha fijado sin que satisfaga el espritu que encierra el

MARZO DE 2013

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precepto constitucional y sin que su observancia sea una realidad, en virtud del alto
porcentaje de trabajadores que perciben ingresos menores al mnimo legal correspondiente.

El salario del puesto.
La remuneracin justa al trabajador no implica que sea igual, ya que es preciso que
exista la diferenciacin en los salarios de acuerdo con los requerimientos del trabajo, su
valor relativo en relacin a los que existen en el resto de la organizacin, etc. Es en este
tpico donde se justifica la existencia de las tcnicas de anlisis y evaluacin de puestos.

El pago al mrito del trabajador en su puesto.
Para remunerar al individuo de acuerdo con el desempeo de sus labores, se utiliza
la llamada tcnica de calificacin de mritos que pretende disminuir la subjetividad
apreciando el desempeo laboral de manera menos arbitraria.

El pago a la productividad o eficacia.
Los sistemas de remuneracin por rendimiento (incentivos econmicos) tienen en
cuenta la eficacia con la que el individuo trabaja, es decir, la cantidad de piezas que produce
por unidad de tiempo o el que emplea para hacer determinada unidad de trabajo.

Para el establecimiento de normas que permitan en forma prctica y objetiva el ltimo
aspecto de la composicin del salario, se han desarrollado desde hace medio siglo una serie
de tcnicas que la Oficina Internacional del Trabajo ha denominado remuneracin por
rendimiento, pretendiendo llevar al trabajador a participar en los resultados de productividad
y en las ganancias que esto supone, sin que tal caso signifique la posibilidad de
pronunciarse a favor o en contra de estos sistemas la recomendacin de uno de ellos en
particular, quedando su eleccin determinada por las caractersticas de la organizacin en
particular, la naturaleza del trabajo que se desempea y la opinin de las partes interesadas.
Tampoco se desconoce que hay quien estima criticables algunos de dichos sistemas y a
otros les parecen inconvenientes. Algunas personas consideran que es mejor propugnar la
ejecucin del trabajo a un ritmo relativamente moderado acompaada por la igualdad de la
remuneracin, en virtud de que los menos hbiles tienen menor oportunidad de aumentar
sus ingresos.

VALUACION DE PUESTOS.
Proyectado a cumplir con la determinacin justa de los salarios, se ha inventado una
tcnica conocida como valuacin de puestos que, empleada en las organizaciones,
contribuir a evitar los problemas sociales, legales y econmicos que plantean los salarios.

Necesidades de establecer la valuacin de puestos.
Necesidad social.
Sin duda uno de los ms grandes problemas que han tenido que afrontar las
organizaciones a travs de los tiempos, ha sido el remunerar equitativamente a los
trabajadores por los servicios que prestan. Es importante considerar las diferentes
modalidades experimentadas en la relacin de trabajo y no es difcil encontrar en cada una
de ellas que una de las principales causas de conflicto se presentaba cuando se trataba de
fijar salarios.
Dado el gran porcentaje de poblacin que encuentra su medio de vida mediante la
prestacin de servicios, a travs de contratos de trabajo, la importancia del establecimiento
de salarios resulta, evidentemente, de una gran trascendencia social, de acuerdo con lo
expresado lneas arriba.

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54
Necesidad legal.
El legislador, consciente de lo anterior, hizo aparecer en la fraccin XXVII inciso (b)
del artculo 123 constitucional como condicin nula que no obliga a los contrayentes, aunque
se exprese en el contrato, aquella que fije un salario que no sea remunerador a juicio de las
Juntas de Conciliacin y Arbitraje.

El Artculo 86 de la Ley Federal del Trabajo establece que para trabajo igual,
desempeado en puesto y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder
salario igual. La nica forma de lograr esto es a travs de una tcnica que elimine la
subjetividad.

Necesidad econmica.
Por ltimo, siendo los salarios el principal canal distribuidor de la riqueza, es
necesario estar seguros que tal derrama se realiza, con el fin de evitar los problemas
expuestos en los puntos anteriores. Por otro lado, contando con una estructura adecuada y
una poltica general de salarios, las organizaciones pueden planear sus actividades y sus
costos con un grado mayor de certidumbre.

Relaciones con el anlisis de puestos.
Los modos utilizados en pocas anteriores para establecer los salarios, fueron:

a) Por mandato o por decreto.
b) Con base de regateo.
c) Por el criterio de un grupo.

En el primer caso, el establecimiento de un salario en forma autoritaria por el patrn
definitivamente daba como consecuencia muchsimos errores e injusticias que se convertan
en motivos de conflicto. Los salarios con base al regateo, parten de una base de inmoralidad
de ambas partes: el que ofrece menos a sabiendas que dar ms, menosprecia el valor del
trabajo, y el que pide ms sabiendo que merece menos, comete una deshonestidad. El
tercer caso, o sea el salario establecido por un grupo, es indudablemente algo ms
avanzado; sin embargo no elimina las posibilidades de influencias personales. Por lo anterior
llegamos a la conclusin de que siempre se har necesaria la utilizacin de una regla que
nos permita medir adecuadamente los valores de los puestos con base en una comparacin
adecuada entre ellos.
El mismo artculo 86 de la Ley Federal del Trabajo, citado anteriormente, habla de
una igualdad en el puesto y la nica forma de determinar esa igualdad o desigualdad es
mediante el uso del anlisis de puestos.
El anlisis nos lleva a conocer las operaciones y funciones que corresponden a cada
puesto y a determinar la especificacin del mismo, mediante el grado de intensidad que se
requiera en cada uno de los requisitos establecidos normalmente.
Tomando como base el anlisis de puestos, podemos decir que la valuacin de los
mismos es un procedimiento que analiza el puesto para determinar el grado de habilidad,
esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo y las condiciones de trabajo en las cuales
se desempea, en relacin con otros puestos de la misma organizacin, a fin de establecer
una relacin lgica y objetiva entre estos factores y la estructura de salarios. As pues, todas
las organizaciones deben preocuparse por establecer una estructura de salarios que cubra
las necesidades mencionadas.

Condiciones preliminares de una valuacin.
Presentacin del estudio.
Con objeto de que el ms alto nivel de autoridad dentro de la organizacin pueda
tener bases para emitir una decisin sobre la posibilidad de que se implante un sistema de

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55
valuacin, se requiere hacer una presentacin que cubra las diferentes necesidades de
informacin; dicha presentacin debe cubrir, por lo menos, los siguientes puntos:

1o. La naturaleza de la valuacin de puestos.
2o. El objetivo u objetivos que se pretenden cubrir; pudiendo ser estos entre otros:
a) Proporcionar datos reales, definidos y sistemticos para determinar el valor relativo
de los puestos.
b) Fijar bases para la administracin de salarios.
c) Establecer una estructura de salarios comparables a las que existen en el mercado
de mano de obra.
d) Controlar ms adecuadamente los costos de los recursos humanos.
e) Establecer bases para negociaciones con el sindicato.
f ) Estructurar la revisin peridica de salarios.
g) Establecer principios y polticas claras y precisas que permitan un trato ms objetivo
al personal en referencia a este aspecto.
h) Ayudar a la seleccin, promocin y transferencias de personal y a los programas de
capacitacin.
i) Reducir quejas y rotacin de personal, aumentando as la moral de trabajo del
personal, y mejorar las relaciones empresa-trabajador.
3o. Necesidades expresas de la organizacin, como ejemplo podra ser:
a) Desigualdad en los salarios.
b) Problemas que surgen al integrar nuevos puestos en relacin a los antiguos.
c) Las obligaciones de los puestos cambian con el tiempo y las modificaciones en los
salarios presentan muchos problemas.
d) Revisin peridica del salario de cada empleado.
e) Definicin de polticas para asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en
los salarios, con respecto a tipo, cantidad, frecuencia y fecha de concesin.
f ) Control sistemtico de salarios.
4o. La forma en que la valuacin de puestos cubrir esas necesidades, definiendo el
mtodo a utilizar.
5o. La experiencia de otras organizaciones, si es posible del ramo, en la valuacin de
puestos.
6o. Las limitaciones del estudio. Si se han presentado los aspectos positivos, es
necesario sealar las limitaciones existentes, con objeto de que no se espere que
resuelva problemas fuera de su capacidad.
7o. El efecto en los costos. (Presentarlo como una inversin.)

Aprobacin por parte del nivel jerrquico ms elevado.
Normalmente la sugerencia del estudio de valuacin emana de los dirigentes del rea
de recursos humanos, aunque puede surgir de la gerencia general, del rea de produccin,
o en general de la necesidad apremiante de una buena administracin de salarios.

Siendo la valuacin de puestos un estudio de efectos largos y de enorme
trascendencia, se hace necesario el apoyo de la gerencia para operar con xito.

Al adoptar un mtodo ordenado para clasificar sus puestos y evaluar estos por su
posicin en la clasificacin, la organizacin est adoptando un plan definido de
procedimientos y operacin, el cual implica la determinacin de polticas en lo relativo a
salarios. Adems, su instalacin, mantenimiento y operacin requieren tiempo, esfuerzo y
costo, por lo cual una decisin de tal importancia corresponde a los niveles que establecen
altas polticas.

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Presentacin del plan a los jefes.
La colaboracin de los jefes ser necesaria para el xito del plan; siendo ellos los que
intervienen activamente en las decisiones de sueldos y salarios, habr que comunicarles que
no perdern su capacidad de decisin, sino que la diferencia radicar en que contarn con el
auxilio de un sistema que les permitir dar los aumentos en la forma ms conveniente y de
mayor utilidad en su departamento o seccin; para ello habr que:
a) Instruirlos acerca de la naturaleza y caractersticas del mtodo de valuacin,
haciendo hincapi en la importancia del mismo, para resolver sus propios
problemas.

b) Explicarles el plan detalladamente, hasta que estn plenamente enterados de su
funcionamiento.

c) Asignarles alguna funcin dentro del estudio. (recomendable forman parte en la
integracin de un comit)

COMITE:
Se recomienda que los funcionarios de ms elevada jerarqua integren un comit. De
esta manera se unificarn criterios, se tomarn en cuenta las caractersticas de los diversos
departamentos, se lograr una estructuracin lgica de las diferencias de salarios, pagados
en diversos puestos, los jefes tendrn menos resistencia a aceptar la valuacin y puesto que
estn interviniendo en ella, se vern comprometidos a seguirla, etc. Un cuerpo de asesores
debe auxiliar al comit, pero este debe tomar las decisiones pertinentes.

Presentacin al grupo subordinado.
Dentro de este grupo incluimos tanto a empleados sindicalizados como aquellos que
no lo sean, debiendo aclarar que en el caso de existir tal sindicato, deber drsele a conocer
lo referente al plan, ya que su actuacin ser determinante. La divulgacin del plan entre el
personal es sumamente til, pues este necesitar saber qu se est haciendo y en qu
forma le afectar; as se lograr la colaboracin y confianza del grupo. El personal, pues,
debe saber que el cambio es necesario y que redundar en beneficio de todos. Se ha dicho
que el xito de un plan o su fracaso radicar muchas veces en la forma en que se presente.
Como argumentos a usar con el personal, pueden enumerarse:

a) El sistema elimina los favoritismos.
b) Se eliminan los descontentos del trabajador y del propio sindicato, respecto a ciertos
sueldos, originado precisamente por el desconocimiento de su razn de ser.
c) Eliminacin de los clculos estimados, casi siempre defectuosos, para pagar los
puestos de nueva creacin.
d) Eliminar la fuga imperceptible de las obligaciones y derechos de los trabajadores en
relacin con sus puestos, y de la organizacin en la relacin con sus recursos
humanos.
e) Eliminar la confusin que existe entre el aspecto objetivo del trabajo y los aspectos
subjetivos o personales del trabajador.
f) Eliminacin de las decisiones unilaterales de la gerencia, precisamente por la
intervencin del propio sindicato en el sistema.

De ninguna manera es recomendable lanzarse a establecer un plan de valuacin de
puestos sin antes tener todos los apoyos necesarios y el convencimiento de todas las partes.
El apresuramiento puede ser causa de fricciones, problemas y resentimientos que un
sistema de valuacin debe eliminar en lugar de crear.

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Mtodos de valuacin de puestos.
Vamos a examinar ahora los primeros tres mtodos de valuacin, sealando en cada
caso los procedimientos a seguir, as como las ventajas y las desventajas de cada uno.
Igualmente se pondrn ejemplos apropiados.

1.- Mtodo de alineamiento.
2.- Mtodo de escalas o grados predeterminados.
3.- Mtodo de comparacin de factores.
4.- Mtodo de valuacin por puntos.

Mtodo de alineamiento.
Se trata de un simple procedimiento que, incluso, no puede considerarse
precisamente como una tcnica especializada, pues se basa en una estimacin subjetiva o
de sentido comn, respecto a la importancia que en trminos generales suele concederse a
cada puesto. Puede incluso funcionar sin necesidad de reunir a un comit, que se encargue
de determinar esa importancia aunque, precisamente por su sencillez, tal procedimiento ser
mejor realizado mediante un trabajo de conjunto.
Los anlisis de puestos tampoco son imprescindibles; no obstante, si queremos
tecnificar nuestro procedimiento, ser siempre conveniente tenerlos a la vista.
Puede trabajarse en base a puestos tpicos; pero como es un sistema que slo puede
funcionar bien en organizaciones de muy escaso nmero de trabajadores, lo mejor ser
englobar a todos los puestos que no puedan asimilarse con otros de tipo genrico: mozos,
estibadores, mecangrafos, secretarias, etc.

Es posible, para ordenar los puestos, tener en cuenta la antigedad y los mritos
particulares de cada trabajador; solo que en tal caso, se desvirta la objetividad tan
necesaria en los sistemas de valuacin.

Procedimiento.
Valuacin de puestos: Mtodo de alineamiento.
Se harn juegos de tarjetas (tantos como miembros tenga el comit), en las que se
anotarn simplemente los puestos que se van a valuar: cajero, secretaria, mensajero,
portero, elevadorista, etc.
Se disearn formas como las que aparecen en la tabla MA-1, para el uso de cada
miembro del comit.
Se entregarn los juegos de tarjetas procurando que no tengan un ordenamiento similar;
deben disponerse al azar (puede emplearse una tabla de nmeros aleatorios).
Se solicitar a cada miembro del comit que ordene las tarjetas en la forma que
considere corresponda a la importancia de los puestos, distinguiendo el ms importante,
el menos importante, e interpolando las dems
Una vez hecho lo anterior, se pedir que anoten en la columna del esqueleto que les
corresponda, el nmero de orden que hayan dado a cada puesto, y que repitan tal
anotacin en las hojas de sus compaeros (columnas 1 a 6 de la tabla MA-1).
Se sumarn los valores horizontales consignados, y se anotarn en la penltima columna.
Se dividirn tales valores entre el nmero de columnas utilizadas; es decir, entre el
nmero de miembros del comit, para obtener as un promedio, que se consignar en la
ltima columna.
Se aclararn aquellos casos que puedan tener una valorizacin igual.
Se ordenarn los puestos por su nmero progresivo, como se ve en la tabla MA-2
(columnas 1 y 2).
(Ver Carpetas 1 y 2 MTODOS VALUACIN DE
PUESTOS, en Descargas de la pgina web)

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Se autorizarn los ajustes de salarios correspondientes, lo cual puede hacerse con auxilio
de una grfica y de mtodos estadsticos, como se ver ms adelante; aunque tambin
es posible realizarlo con solo una simple estimacin subjetiva tomada en acuerdo.

TABLA: MA-1

#
TITULO DEL PUESTO
IMPORTANCIA OTORGADA POR LOS
MIEMBROS DEL COMITE

SUMA

PROMEDI
O

1
Ayudante de Contador
2
Facturista

3
Almacenista

4
Cajera

5
Empacador

6 Encargada del
Departamento

7
Mozo

8
Contador

9 Empleada de
mostrador

TABLA: MA-2

NUM.
ORDEN
S/PROM.
PROMEDIOS TITULO DEL PUESTO SUELDO
DIARIO
$
1
2
3
4
5
6
7
8

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2.- Mtodo de escalas o grados predeterminados.
3.- Mtodo de comparacin de factores.
4.- Mtodo de valuacin por puntos.

Encuesta Regional de Salarios.
La vinculacin con la equidad interna y los salarios y sueldos estos es importante saberlo
para poder conocer cmo es que los sueldos y los salarios se dan de la mejor manera
posible a todo el personal dentro de una organizacin.

Concepto de equidad interna
Es la percepcin que tiene el individuo sobre la justicia de las retribuciones de los distintos
puestos de una misma organizacin comparadas con las funciones y responsabilidades de
los mismos.

Valoramos el puesto no la persona
Si dos puestos tienen el mismo valor, deberan recibir la misma retribucin bsica. Mismo
valor del puesto, no puestos iguales. Una de las mejores prcticas en materia retributiva es
que los puestos de trabajo de la empresa cumplan con el requisito de valor comparable

El mercado de trabajo y las encuestas de salarios. Encuesta regional de salarios
Esta tcnica representa tambin un procedimiento y resultados confiables para llegar
a asignar salarios razonables sobre todo que se muevan dentro del mismo ambiente de
salarios de las empresas de la comunidad.
Una vez que la empresa ha ordenado sus puestos jerrquicamente siguiendo los
lineamientos acostumbrados o que hayan hecho las modificaciones correspondientes segn
las instrucciones de la direccin, se encuentra la siguiente situacin:
1. Sigue pagando sus salarios segn se acostumbra, o bien,
2. Investiga cunto estn pagando las otras empresas competidoras que forman su
mercado.
Si siguen los mismos salarios bajo las mismas polticas, est corriendo el riesgo de generar
un ndice de rotacin en su personal bastante elevado, puesto que una de las principales
causas de rotacin externa del personal es la inconformidad con los salarios bajos
percibidos.

Aspectos fundamentales que se deben cubrir en una encuesta de salarios
Debido a la complejidad que toda encuesta representa, es necesario estructurar un
procedimiento que permita perseguir paso a paso los objetivos deseados. Este
procedimiento consta de 4 fases:
1. Aspectos previos a la encuesta: Quin deber responsabilizarse sobre la correcta
obtencin de los datos?. Es necesario que quien vaya a tomar esta responsabilidad sea una
persona que est los suficientemente familiarizada con los puestos de la empresa, porque al
tener que compararlos con los dems de otras empresas, se encontrar con situaciones
como por ejemplo: que puestos del mismo nombre tienen funciones diferentes y para medir
el salario, tendr que comenzar por revisar que el grado de dificultad y responsabilidad de
estos puestos sea igual a los de su empresa.
Es recomendable que la persona o personas que se vayan a responsabilizar de la
informacin, observen los siguientes principios:
La investigacin debe realizarse no sobre nombres de puestos, sino sobre el
contenido sustancial de los mismos.
Se debe determinar de alguna manera el porcentaje de tiempo que cada
obligacin de este puesto implique, por que en algunos casos sucede que en
(Ver Carpetas 1 y 2 MTODOS VALUACIN DE
PUESTOS, en Descargas de la pgina web)

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puestos con el mismo nombre y con funciones iguales el tiempo dedicado a
cada uno es diferente, en consecuencia los salarios sern diferentes.
Deben investigarse los requisitos de la especificacin del puesto que deben
cubrir las personas que lo ocupan, como son: experiencia previa, esfuerzo
mental y fsico, habilidad, responsabilidad, etc.
Que no se consideren slo los salarios en dinero, sino que de alguna manera
se tomen en cuenta las compensaciones econmicas y en especie.

2. Las empresas participantes y el diseo de cuestionario: Qu empresas
debern ser investigadas? Esta pregunta no es nada fcil de contestar porque implica
aspectos bastante complejos, para partir de ciertas causas lgicas que producen
precisamente los aspectos de desajuste en la estructura salarial de una empresa,
seguiremos a E. Lanham en sus orientaciones al respecto. Es comn que la empresa
investigadora dude sobre la forma ms prctica y efectiva de hacer el contacto con otras
empresas, quiz por la idea de tener que enfrentase a situaciones un tanto indiferentes en
este terreno, pero si el director de la empresa investigadora le enva una carta al director de
la empresa investigada donde le explique los objetivos del plan, que le entregue un informe
completo de los resultados de todas las empresas participantes y se compromete a guardar
en estricto anonimato los datos proporcionados, entonces toda duda desaparecer.

ENCUESTA REGIONAL DE SALARIOS CUESTIONARIO
Proposicin de cuestionario para la investigacin de los salarios del mercado.
Investigacin de salarios realizada por Maderas de Acacia S.A.
Instrucciones: Srvase contestar nicamente lo que se pide y en caso de dudas recurrir a quien le haya
entregado este cuestionario.
Fecha de iniciacin: __________________________________________
Fecha de terminacin: ________________________________________
Empresa Investigada: ________________________________________
Giro de la empresa investigada: ________________________________
Puesto en cuestin: __________________________________________
Clave de la empresa investigada: _______________________________

En la empresa investigadora Maderas de Acacia SA. al puesto de:
En la organizacin investigada, se le conoce con el nombre de:
Que tiene como actividades generales bsicas las siguientes: (las ms importantes).
a) _____________________________________________________
b) _____________________________________________________
c) _____________________________________________________
Y sus labores especficas son las siguientes:
Diarias: Peridicas:
a)_____________________________ a)_____________________________
b)_____________________________ b)_____________________________
c)_____________________________ c)_____________________________
d)_____________________________ d)_____________________________
e)_____________________________ e)_____________________________

Eventuales:
a) ____________________________
b) ____________________________
c) ____________________________
d) ____________________________
e) ____________________________

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Desempeadas en esta empresa por (nmero de personas) ___________ que desempean las
funciones, con un sueldo mximo de:_________y mnimo de: ____________________ (diario
______________________ semanal _____________________ o mensual___________)

Estn estos sueldos controlados por algn sindicato?___ S ___NO

3. La tabulacin de los datos: Como en todo proceso administrativo, la etapa final es
la revisin del grado de eficiencia con que se haya desarrollado el procedimiento,
este caso no podra ser la excepcin y para encontrar los elementos objetivos, es
necesario hacer la concentracin sistemtica de toda la informacin.
La tabulacin de los datos debe hacerse en el papel apropiado que permita
seguir un sistema de agrupacin tanto de puestos, como de datos y de compaas.
Es necesario asignar claves especficas a cada compaa con el objeto de que no
puedan ser identificadas por las dems.
La empresa que realiz el estudio, tiene ahora la obligacin de proporcionar
sus datos a las que ya lo hicieron, as como indicarles tambin la clave que
corresponde a cada una de ellas.

4. La expresin grfica de los resultados: Para graficar los resultados obtenidos en
la investigacin, se sigue el mismo procedimiento.

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Manejo de Nmina
1

Concepto:
Es una la lista conformada por el conjunto de trabajadores a los cuales se les va a
remunerar por los servicios que stos le prestan al patrono.
Es el instrumento que permite de una manera ordenada, realizar el pago de sueldos
o salarios a los trabajadores, as como proporcionar informacin contable y estadstica, tanto
para la empresa como para el ente encargado de regular las relaciones laborales.
La nmina se encuentra fundamentada en partes del contenido del contrato de
trabajo, en relacin al servicio que deba prestarse y a la remuneracin, los cuales se regirn
por las siguientes normas:
a) El trabajador estar obligado a desempear los servicios que sean compatibles
con sus fuerzas, aptitudes, estado o condicin, y que sean del mismo gnero de
los que formen el objeto de la actividad a que se dedique el patrono; y
b) La remuneracin deber ser adecuada a la naturaleza y magnitud de los servicios
y no podr ser inferior al salario mnimo ni a la que se le pague por trabajos de
igual naturaleza en la regin y en la propia empresa.
Estos detalles ayudan a determinar fcilmente la prestacin del servicio y
remuneracin en aquellos contratos de trabajo donde no hubiese estipulacin expresa,
situacin que se presenta frecuentemente.

Diseo de Nminas
De acuerdo a la magnitud de la empresa, se debe disear el modelo de la nmina
apropiada, el cual cambiar sustancialmente de una compaa a otra, sujeto a las
variaciones de asignaciones, deducciones, acumulativos, determinados por la necesidad de
la empresa.

Tipos de Nminas
1) Segn su Presentacin:
a) Nmina Manual: Se elabora por clculos enteramente manuales, usadas en
empresas pequeas o de mediana capacidad. Existen en el mercado, formularios
diseados para tal efecto.
b) Nmina Computarizada: Se elabora a travs de un computador, el cual permite,
generalmente por medio de codificaciones, calcular automticamente, tanto los
aportes como los descuentos efectuados en el perodo a pagar. Para operar este tipo
de nmina se debe crear el siguiente tipo de informacin: Existen diversos programas
comerciales para ello, inclusive se puede utilizar Excell de office.
2) Segn la Forma de Pago:
a) Semanal: Para obreros o personal de nomina diaria, cuyo lapso de pago est
establecido en ese tiempo.
b) Quincenal: Para empleados cuyo lapso de pago est establecido en ese tiempo.
3) Segn el Tipo de Personal:
a) Nmina Ejecutiva o Mayor: Para directivos y alta gerencia. (nmina confidencial).
b) Nmina de Empleados: Para el resto del personal empleado.
c) Nmina de Obreros: Para personal operativo; a su vez puede ser dividida, para
efectos de costo, en personal de produccin y personal de mantenimiento.

1
Pueden ver informacin adicional sobre nminas (ejercicio) en el archivo Elaboracin de nmina COBAT.

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Partes de la Nmina

Asignaciones Deducciones
Sueldo o salario.
Bono por asistencia.
Horas extraordinarias.
Suplencias.
Vacaciones.
Comisiones.
Retroactivo.
Da de descanso.
Bono nocturno.
Sobretiempo en feriados.
Permiso remunerado.
Prima por matrimonio
Prima por hijos.

Seguro social.
Seguro de paro forzoso.
Impuesto sobre la renta.
Sindicato.
Caja de ahorro.
Seguro de hospitalizacin.
Poltica habitacional.
INFONAVIT.
FONACOT.
Comedor.
Prstamo compaa.
Crdito comercial.
Otros.

Cmo elaborar la Nmina?
El proceso de elaboracin de la nmina comienza cada vez que se inicia un perodo
de pago. Estos perodos estn claramente definidos por la Ley Federal del Trabajo:

Normas del Control Interno para la Nmina
Las normas de control interno que se citarn a continuacin, representan la garanta
para la empresa, que los recursos monetarios destinados a la administracin de personal,
estn siendo adecuadamente distribuidos.
1. Deben ser aprobadas por personas autorizadas:
- La contratacin de personal.
- El salario a pagar
- Las deducciones que se realizarn en nmina.
- Horas extraordinarias y otros pagos especiales.
2. El expediente de cada trabajador debe permanecer inaccesible para las personas que:
- Preparen la nmina.
- Aprueban nmina.
- Pagan la nmina.
3. Deben ser utilizados relojes marcadores u otros medios que permitan controlar el tiempo
de trabajo.
4. En caso de trabajo a destajo, deben ser establecidos controles, de forma que la
produccin del trabajador pueda ser determinada.
5. Debe existir separacin de funciones:
- Entre el personal que controla el tiempo trabajado, elabora la nmina y paga la
nmina.
- Entre el personal que contrata o despide y el que elabora la nmina.
6. Las contrataciones o despidos deben ser inmediatamente notificados al departamento
de nmina.
7. El tiempo a pagar a cada trabajador debe ser aprobado por el jefe del departamento
respectivo.
8. Los clculos hechos en la nmina deben ser revisados antes de pagar a los
trabajadores.
9. El pago de la nmina debe ser aprobado por un funcionario responsable.
10. Cuando la nmina sea pagada con cheque:
- Debe existir una cuenta bancaria que se utilice slo con ese objetivo.

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- La cuenta bancaria de nmina debe ser conciliada mensualmente por una persona
diferente de la que prepara la nmina y de la que paga.
- La persona que realiza la conciliacin, debe recibir directamente el estado de
cuenta bancario.
11. Cuando la nmina se paga en efectivo:
- Debe hacerse un retiro del banco exactamente por el neto a pagar.
- Deben ser tomadas las medidas necesarias para evitar el robo por parte de
empleados o extraos.
12. Cada trabajador, al recibir su remuneracin debe firmar un recibo en el que aparezcan
detallados los diferentes conceptos que han intervenido en el clculo.
13. El pago de la nmina debe ser peridicamente supervisado por un funcionario
independiente del departamento de nmina.
14. Los sueldos no reclamados, deben ser custodiados por una persona diferente a la que
elabora la nmina o hecho los pagos, y debe enviar una relacin de los mismos al
departamento de contabilidad.
15. Los sueldos no reclamados, deben ser depositados en el banco despus de un tiempo
prudencial, registrado el correspondiente pasivo por ese concepto.
16. El pago posterior de sueldos no reclamados, debe ser aprobado por un funcionario
diferente al que prepara la nmina.
17. Los funcionarios que pagan la nmina deben ser rotados peridicamente.
18. La distribucin contable de la nmina debe ser revisada por una persona que no
pertenezca al departamento de nmina.


Prestaciones que se ofrecen en las empresas en Mxico
Las prestaciones laborales tienen por objetivo complementar el salario del empleado,
desarrollar su sentido de identificacin con la empresa, motivar al personal, as como elevar
su calidad de vida. La Ley Federal del Trabajo exige al patrn que otorgue determinadas
prestaciones, sin embargo, muchas empresas en Mxico otorgan prestaciones adicionales a
las de Ley, como veremos ms adelante.

Prestaciones de Ley en Mxico.
Todos hemos ledo esta frase prestaciones superiores a la Ley tan utilizada en las ofertas
de empleo. Sin embargo, no todos saben lo que realmente significa, ni todos saben si tienen
derecho a ellas. Como muchos sabemos por experiencia, al trabajar mediante el pago de
honorarios por Servicios Profesionales no tendremos derecho a ellas, sin embargo, quienes
cumplen con los requisitos del artculo 20 (es decir, que preste un trabajo personal
subordinado a una persona fsica o moral, mediante el pago de un salario) tienen derecho a
las prestaciones mnimas establecidas por la Ley Federal del Trabajo:

Jornada laboral: Diurna, nocturna o mixta. Con un mximo de 8 horas de trabajo si es
diurna, 7 horas y media si es mixta y 7 en caso de ser turno nocturno (Art. 60 y 61).
Descanso: Por lo menos 1 da de descanso por cada 6 trabajados (Art. 69) con goce de
salario, as como los das festivos de descanso obligatorio (Art. 74)
Vacaciones: Un mnimo de 6 das de vacaciones cuando el trabajador tenga por lo menos 1
ao laborando en la empresa (Art. 76). Dichos das aumentarn segn lo estipulado en dicho
artculo.
Prima vacacional: Los trabajadores tendrn derecho a una prima mnima de 25% sobre los
salarios que les correspondan durante el perodo de vacaciones (Art. 80).
Aguinaldo: Un mnimo de 15 das de salario por ao, pagaderos antes del 20 de Diciembre
(Art. 87).

MARZO DE 2013

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Capacitacin: Todo trabajador tiene derecho a recibir capacitacin o adiestramiento
conforme a los planes y programas elaborados de comn acuerdo entre el patrn y el
sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin Social.
Los costos y tiempos requeridos debern ser cubiertos por la empresa en su totalidad.
Prima de antigedad: 12 das de salario por cada ao de servicios (art. 162) a los
trabajadores que se separen voluntariamente de su empleo si tienen una antigedad de 15
aos por lo menos. Asimismo se otorgar a los que se separen por causa justificada, y a los
que sean separados de su empleo.
Contribuciones al Seguro Social (IMSS), Fondo Nacional de Vivienda para los
Trabajadores (INFONAVIT) y Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR). De acuerdo a las
leyes de dichos organismos.

Y cuando una empresa ofrece Prestaciones superiores a las de la ley puede significar
varias cosas: ms das de vacaciones, una prima vacacional ms alta, fondo de ahorro,
vales de despensa, transporte, etctera.

Es muy importante conocer las prestaciones que la empresa que desea contratarte te
ofrece, puesto que en ocasiones las empresas tienen un muy atractivo paquete de
prestaciones que puede superar el valor de la compensacin total de otra empresa, que
quizs slo ofrezca las prestaciones de ley, pero que ofrece una mayor liquidez por ofrecer
un salario ms alto.

Por este motivo, al buscar contratarnos es muy importante investigar y/o asesorarnos al
elegir una oferta de trabajo y considerar tanto el salario como las prestaciones al momento
de firmar un contrato.
:
Algunas Prestaciones Adicionales, que ofrecen algunas empresas en Mxico.
Actividades sociales, deportivas, recreativas. Examen mdico peridico
Ayuda de Alimentacin Fondo de Ahorro
Ayuda de Educacin Permisos con goce de sueldo por
contingencias personales
Ayuda de Matrimonio Plan de acciones
Ayuda de Transporte Plan de automvil (incluidos gastos)
Ayuda para guardera Plan de pensiones
Ayuda por Nacimiento de hijos Plan de retiro
Becas de estudio Premio de asistencia
Bono por Asistencia Premio de puntualidad
Bono por desempeo Prstamos personales
Bono por productividad Seguro de auto
Club deportivo/social Seguro de gastos mdicos
mayores/menores
Descuentos empresariales (por convenio de
la empresa)
Seguro de inmuebles
Descuentos en productos de la empresa Seguro de vida
Das de descanso adicionales a los de la Ley Vales de despensa
Estacionamiento Vales de gasolina

Es importante aclarar que la mayora de estas prestaciones no son obligatorias, por lo que
las empresas no requieren otorgarlas para cumplir con lo que marca la Ley Federal del
Trabajo. Algunas de ellas tienen un impacto en la Compensacin Total del trabajador y
cuando se eliminan, deben ser liquidadas por el empleador.

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Gua sobre seguridad e higiene en el trabajo

En Mxico, las leyes federales se encargan de normar la higiene y seguridad en el trabajo.

Tu patrn y t comparten la responsabilidad de hacer que el lugar de trabajo sea higinico y
seguro.

Tienes derecho a trabajar en un lugar seguro, aun cuando seas un trabajador extranjero o
no tengas un permiso de trabajo vlido.

Tu seguridad en el trabajo es muy importante.

Asegrate de que tanto t como tu patrn conozcan y sigan los procedimientos de seguridad
apropiados para protegerte a ti mismo, a tus compaeros de trabajo y al futuro de tu familia.

Cmo estoy protegido?
La Constitucin protege tu seguridad en el trabajo.
Tienes derecho a trabajar en un lugar seguro, donde tu salud est protegida, por tu bien,
por el de tu familia y por el de tus compaeros de trabajo.
Tu patrn debe cumplir con todas las normas relativas a la seguridad y la salud en el
trabajo que le correspondan. Si no lo hace, se le puede aplicar una multa u otra sancin.

Por qu debe importarme la seguridad en el trabajo?
El propsito de las leyes para la seguridad en el trabajo es proteger a los trabajadores. Si
tanto los patrones como los trabajadores cumplen con las normas, es ms probable que no
te lastimes y que puedas seguir ganando dinero para mantenerte a ti mismo y a tu familia.

Cules son mis responsabilidades?
Debes leer y seguir las instrucciones de seguridad de todos los equipos y materiales.
Debes utilizar el equipo de proteccin necesario cuando realices tareas especficas.
Debes asegurarte de estar debidamente capacitado para realizar el trabajo o la tarea que
te han asignado.
Debes informar a tu patrn de cualquier equipo peligroso o de cualquier condicin que vaya
contra la seguridad en el lugar de trabajo.
Tu patrn no puede discriminarte ni tomar represalias en tu contra si decides no llevar a
cabo un trabajo peligroso.
Habla con tu supervisor y asegrate de que comprenda por qu te niegas a realizar el
trabajo.

Soy trabajador agrcola. Qu tengo que saber?
En caso de enfermedad, tu familia y t deben recibir asistencia mdica o ser llevados a un
lugar donde puedan recibirla.
Si existe una enfermedad tropical o local en la regin en la que trabajas, que te impide
trabajar, deben pagarte por lo menos el 75% de tu salario, durante al menos 90 das.
Los plaguicidas y otras sustancias qumicas son sumamente peligrosos.

Comisin de seguridad e higiene en los centros de trabajo
Las leyes mexicanas sealan que cada lugar de trabajo debe tener una comisin de
seguridad e higiene.
Las comisiones permiten que tu voz se escuche.
Los representantes de los trabajadores deben formar parte de estas comisiones.
Tu comisin ayuda a llevar a cabo inspecciones en el lugar de trabajo.

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Tu comisin investiga las causas de los accidentes laborales.
Tu comisin hace propuestas para ayudar a evitar accidentes y lesiones en el trabajo.

Dnde puedo informar sobre un lugar de trabajo que no es seguro?
Puedes hacerlo en la Direccin General de Seguridad y Salud en el Trabajo. Escribe o llama
para saber a dnde acudir.

Direccin General de Seguridad y Salud en el Trabajo, Valencia 36,
Col. Insurgentes Mixcoac, Del. Benito Jurez, Mxico, D.F., C.P.
03920. Telfono: (55) 5563-0500

Cules son las responsabilidades de mi patrn?
Debe proporcionarte siempre la capacitacin adecuada para que puedas llevar a cabo el
trabajo con seguridad.
Debe colocar en un lugar visible todos los reglamentos y normas federales de seguridad en
el trabajo.
Debe asegurarse adems de que ests enterado de cualquier riesgo a la seguridad y la
salud antes de emprender una tarea
o proyecto.

Y si mi patrn me pide que haga un trabajo que yo considero peligroso?
Mxico ratific la Convencin 155 de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) sobre
seguridad y salud de los trabajadores y medio ambiente de trabajo, la cual es ley en el pas y
protege tu derecho a no realizar un trabajo si crees que representa un peligro presente y
grave para tu vida o salud.
No tienes que aceptar un trabajo que consideras que te pone en peligro.

A quin puedo informar de condiciones de trabajo poco seguras o peligrosas?
Puedes presentar una queja ante las autoridades responsables de la higiene y seguridad en
el trabajo, quienes enviarn a un inspector a tu lugar de trabajo.

La Secretara del Trabajo y Previsin Social (STPS) realiza tres tipos principales de
inspeccin:
1. Inspeccin inicial: Es la que se lleva a cabo cuando empieza a funcionar tu lugar de
trabajo.
2. Inspecciones peridicas: Por lo general se realizan una vez al ao, pero pueden ser
ms o menos frecuentes dependiendo de cada empresa y del historial de seguridad del
lugar de trabajo.
3. Inspeccin de comprobacin: Se lleva a cabo para asegurarse de que los cambios que
los inspectores indicaron se hayan realizado efectivamente.

Multas
Si el lugar donde trabajas no es seguro, la STPS puede imponer multas o cerrarlo hasta que
sea seguro para todos los trabajadores.

El tipo de multa depender de:
1. La gravedad de la violacin a la seguridad.
2. El historial de infracciones del patrn.
3. La situacin financiera de la empresa.

Inspecciones especiales de lugares de trabajo poco seguros
Si consideras que tu lugar de trabajo es peligroso, da aviso a las autoridades.

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Una vez que lo hagas, la STPS decidir si realiza una inspeccin basndose en:
1. La seriedad del riesgo; y
2. El historial de tu patrn.
Tienes derecho a tomar parte en la inspeccin. Comenta con el inspector lo que te
preocupa sobre la seguridad en tu trabajo.

Comisin para la Cooperacin Laboral.
La Comisin para la Cooperacin Laboral es un organismo internacional creado bajo los
auspicios del Acuerdo de Cooperacin Laboral de Amrica del Norte (ACLAN). Est
integrada por un Consejo Ministerial por el Secretario (en Mxico y en Estados Unidos) y por
el Ministro (en Canad) a cargo de los asuntos laborales en sus respectivos pases.

Relaciones Sindicales y Laborales.
Ver tema en power point, en la pgina web pestaa descargas.

PLANEACIN DE LA CARRERA PROFESIONAL
Este tema, pudiera ser muy comn en las empresas de los pases altamente desarrollados.
En nuestro pas solo las grandes empresas lo conocen y lo aplican. Sin embargo, como todo
lo que requiere planeacin, es muy importante conocerlo, en lo personal, y por las
organizaciones.

Como ya sabemos, el planear es prever el futuro, y la carrera profesional es lo que
nosotros estudiamos con nivel de licenciatura y que aplicamos (en lo personal) en la
organizacin para la que prestamos nuestros servicios. A partir de esto, es el prever nuestro
futuro profesional, en lo personal, y en la organizacin.

La Carrera Profesional est compuesta por todas las tareas y puestos que
desempea el individuo durante su vida laboral. Es diferente de carrera acadmica.

Generalmente las organizaciones grandes crean modelos de desarrollo profesional,
a travs de los cuales circulan los integrantes de la organizacin, se comprometen con ella y
se capacitan para administrar secciones progresivamente grandes de la compaa. Karen
N. Gaertner, 1989.

Prcticamente toda persona que labora en una organizacin se hace una, algunas o todas
de las siguientes preguntas:

Cmo puedo progresar en mi compaa ?
Por qu no me ha dado la asesora profesional mi jefe inmediato ?
Considera usted que la mayor parte de las promociones se basan en la buena suerte
y las buenas conexiones ?
Hace falta un grado universitario para ascender al siguiente puesto ?
En qu medida ayudan los cursos de la compaa a que yo logre promociones ?

Varias respuestas a stas preguntas el trabajador las logra contestar si la organizacin
realiza Evaluaciones del Desempeo y a la organizacin le es til si realiza un Inventario de
Recursos Humanos. Por supuesto, que las respuestas ayudan a identificar las acciones que
es necesario llevar a cabo para progresar dentro de una organizacin. De igual forma, hacer
esto no constituye una garanta de xito. Por lo general, el xito es una funcin de un
desempeo adecuado o sobresaliente, experiencia, educacin, disciplina y trabajo
duro.

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La mayor parte de las personas que obtienen el xito se trazan un plan claro de los
objetivos que desean obtener.

Trminos clave en la Planeacin de la Carrera Profesional
Carrera Profesional: Todos los puestos desempeados durante la vida laboral de una
persona.
Historial Profesional: El conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades
desempeados durante la vida laboral.
Objetivos Profesionales: Los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se
busca desempear.
Planeacin de la Carrera Profesional: El proceso mediante el cual se seleccionan los
objetivos y se determina a futuro el historial
profesional.
Desarrollo Profesional: El mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lograr los
objetivos deseados.
La planeacin de la carrera profesional es responsabilidad individual y no de la organizacin.
Durante una carrera profesional se recurre con frecuencia a movimientos laterales,
promocin, ausencia del trabajo para completar determinados cursos acadmicos e incluso
renuncias. Excepcional es la carrera que escala posiciones de manera lineal.

En la actualidad, un nmero creciente de departamentos de personal considera que la
planeacin de la carrera constituye un instrumento idneo para hacer frente a sus
necesidades de personal. Con ello los empleados tienden a fijarse metas profesionales y
trabajan activamente por obtenerlas; esto a su vez motiva a los empleados para progresar
en su capacitacin, en su formacin acadmica o tcnica y en otras actividades.

Existen 5 factores esenciales en el desarrollo profesional de una persona en la
organizacin:

Igualdad de oportunidades. Reglas claras y limpias.
Apoyo del jefe inmediato.
Conocimiento de las oportunidades.
Inters del empleado.
Satisfaccin profesional.

Ventajas en la implantacin de la Planeacin de Carrera Profesional en la
Organizacin:
Aqu se establece una combinacin muy importante y estrecha entre la Planeacin de los
Recursos Humanos y la Planeacin de la Carrera. Una es consecuencia de la otra. Individuo
y organizacin.

Permite coordinar las estrategias generales de la compaa con las necesidades de
personal.
Permite el desarrollo de empleados con potencial de promocin.
Facilita la ubicacin internacional.
Disminuye la tasa de Rotacin de Personal.
Satisface las necesidades psicolgicas del empleado

Para poner en prctica sus programas de planeacin de carreras profesionales las
organizaciones recurren a tcnicas de informacin sobre oportunidades profesionales,

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estrategias de aliento a los programas de capacitacin y adelanto acadmico, y a
tcnicas de asesora, orientacin profesional y retroalimentacin.

Al planear la carrera profesional, el individuo debe tener en cuenta la suma total de sus
aspiraciones como ser humano y no solamente los requisitos de carcter ms o menos
profesional (Plan Global de Vida).

Al margen de estos aspectos de carcter general, el individuo que planea su carrera
profesional en el marco de las aptitudes y el potencial que posee tiene una ventaja evidente:
cuenta con una apreciacin realista de sus habilidades.

Desarrollo Profesional:
Es el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados. Las
tcticas son diferentes y pueden ser a nivel individual u organizacional.

Desarrollo Profesional Individual:
El desarrollo profesional se inicia en cada persona por su disposicin a lograr metas y por la
aceptacin de las responsabilidades que ella conlleva. Cuando esto ocurre, pueden
emprenderse varios pasos concretos, como:

Obtencin de mejores niveles de desempeo.
Relacin ms estrecha con quienes toman las decisiones
Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin.
Renuncias
Recursos a expertos en el campo.
Recursos a subordinados clave.
Oportunidades de progreso.
Desarrollo Profesional Alentado por el Departamento de Personal
Apoyo de la gerencia.
El campo internacional.
Retroalimentacin.
Informacin concerniente a promociones.

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
(DESAFOS DE LA RELACIN CON EL PERSONAL)

El entorno, el ambiente, el aire que se respira en una organizacin, se traduce en la Calidad
de Vida Laboral.

Debemos recordar que el recurso ms importante en la organizacin, es el Recurso
Humano. Por eso es importante hacer que el empleado se sienta parte de la organizacin,
considerar su opinin e ideas. Es bueno establecer programas que permitan el dilogo de
manera peridica y constante.

Entre las empresas existen ambientes malos, regulares y buenos.
De los empleados existen participaciones activas, proactivas, pasivas y repetitivas.

El Japn ha causado profunda impresin en todos los campos, ste pas tiene el
inters casi obsesivo de concederle vital importancia a la calidad del entorno laboral.

La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el personal
juzga su actividad en la organizacin. Es importante considerar dos cosas: para lograr
mejorar a largo plazo en la productividad es indispensable mejorar la calidad del entorno

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laboral y por otra parte la participacin del empleado en la toma de decisiones y la
contribucin al xito de la compaa en forma significativa.

El ideal que se persigue es crear en la organizacin un clima en el que
verdaderamente se trate a las personas como expertos responsables en sus puestos.

Influencia del Departamento de Recursos Humanos en la Calidad de Vida Laboral a
travs de la motivacin y la satisfaccin:

Efectos Directos: Orientacin, Capacitacin y Desarrollo, Planeacin de la Carrera
Profesional y Asesora.

Efectos Indirectos: Polticas de Seguridad y Salubridad, Polticas de Compensacin, otras
Polticas y Prcticas.
Satisfaccin
Reforzamiento del estmulo
Desempeo
Motivacin
interna
Expectativas personales
necesidades y deseos
Autoimagen
y autoestima
SISTEMA DEL ENTORNO
- Puesto de trabajo
- Grupos pequeos
- Organizacin
- Entorno externo

FIGURA: Modelo de motivacin basado en el estmulo al desempeo

La relacin total entre desempeo y satisfaccin es un sistema continuo, circular, que hace
difcil evaluar el efecto de un elemento sobre otro.

Participacin de los Empleados:
Uno de los mtodos ms comnmente utilizados para crear un mejor entorno laboral lo
constituye la participacin de los empleados, mediante diversos mtodos, los empleados
adquieren un sentido de responsabilidad; de pertenencia, incluso sobre las decisiones en
que han participado. Para el xito, es necesario que la prctica participativa se vuelva parte
integral de la filosofa de la empresa.

El reto que enfrentan actualmente los dirigentes de alto nivel de todo tipo de organizaciones
consiste en la creacin de una cultura corporativa que, de manera efectiva, confiera
autoridad y responsabilidad a las personas que laboran en la empresa.

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A esta filosofa empresarial se le ha denominado la etapa de la Democracia Industrial, lo
contrario es la Autocracia.

Enfoques para el mejoramiento de la Calidad del Entorno Laboral y la Participacin de
los Empleados:

En los ltimos aos, los departamentos de recursos humanos con filosofas activas han
unido sus esfuerzos a los de varios dirigentes progresistas, los resultados son los ejemplos
ms destacados que ha continuacin presentamos.

Crculos de Calidad:
Estn formados por pequeos grupos de empleados que se renen a intervalos fijos con sus
dirigentes para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.
Originalmente en el Japn se denominaron crculos de control de calidad.
Origen: Hacia 1960 se empez a gestar en el Japn una revolucin que conquist los
mercados de todo el mundo. Gracias en parte a la ayuda que prestaron asesores
estadounidenses como Deming y Juran (William Edwards Deming y Joseph M. Juran). En
1980 prcticamente todas las industrias del Japn aplicaban esta tcnica. En 1990 se aplica
con xito en diversos pases del mundo.

Sistemas Sociotcnicos:
Son tiles para influir en el entorno laboral y reestructurar el trabajo, as como la relacin que
existe entre las personas que efectan diversas tareas, por una parte, y por otra, las
tcnicas de que se sirven cotidianamente. Estas tcnicas conducen, ms que a enriquecer el
contenido de un puesto, a provocar cambios ms radicales en el entorno laboral.
En la experiencia de las empresas que han aplicado sta tcnica, sta les ha
contribuido a evitar el hasto mediante la rotacin de labores, el intercambio de impresiones,
y la labor por equipos en ciclos de trabajo de larga duracin.
Esta nueva estructuracin de las relaciones sociales y tcnicas ofrece una buena
oportunidad para el mejoramiento del entorno laboral. El xito ms notable de sta tcnica
se tiene en Alemania.
Como aportacin muy importante tambin de Alemania a la Industria, son los
avances considerables en el rea de la Ergonoma, que consiste en el estudio de las
relaciones biolgicas y tcnicas que hay entre el trabajador y los requerimientos fsicos de
un puesto. El objetivo de las tcnicas ergonmicas es la reduccin de las presiones fsicas y
psicolgicas, a fin de incrementar la productividad y la calidad del entorno laboral.
En Alemania tambin se inicia la tcnica denominada Coparticipacin o Sistema de
Democracia Industrial a Gran Escala, que consiste en la realizacin de sesiones formales
llevadas a cabo junto con la cpula directiva de la empresa, la coparticipacin permiti que
los representantes de los trabajadores discutieran y votaran sobre aspectos que afectaban al
personal. Representa el futuro de la dinmica laboral.

Grupos Autnomos de Trabajo:
Estn integrados por obreros sin un lder formal designado por la empresa. En estos grupos
se decide respecto a varios asuntos tradicionalmente reservados a los supervisores. Es
comn que estos grupos decidan la asignacin diaria de labores, el uso de la rotacin de
puestos; qu orientacin se dar a los empleados nuevos, qu necesidades de capacitacin
se aplicaran y los horarios que regirn. Algunos grupos llegan incluso a encargarse del
reclutamiento, la seleccin y la disciplina. Lo indudable es que estas innovaciones, -no
generalizadas- indican en forma inequvoca que existe una demanda de soluciones nuevas
al balance eficiencia-elementos conductuales en el diseo de puestos.

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Lo ideal es crear puestos que satisfagan las necesidades humanas de los Empleados.

Deber dedicarse creciente atencin a la cambiante relacin empresa-personal, para hacer
frente a las nuevas expectativas acerca de los puestos, del entorno laboral y de todo el
modus operandi de las organizaciones modernas. El mejoramiento de la calidad del entorno
laboral puede implicar cambios estructurales profundos que debemos asimilar para poderlos
entender y en su caso aplicar. Es importante considerar que la tendencia es la ecuacin:
mayor nivel educativo igual a mayor demanda de autonoma, esto ha probado su validez en
todo el mbito industrial de Occidente.

PRCTICAS PARA LA RELACIN CON EL PERSONAL
Debemos entender que prcticamente todas las acciones del departamento de recursos
humanos tienen efectos directos e indirectos en la relacin de la empresa con el personal

La solucin moderna consiste en coordinar las aportaciones y los conocimientos del
supervisor del departamento con los recursos y tcnicas del departamento de recursos
humanos.

Algunos ejemplos de estas acciones son:

* La comunicacin dentro de la Organizacin:
La informacin constituye la fuente de energa que mueve a la organizacin.
La informacin sobre la organizacin misma, sobre su entorno, sus productos y servicios,
sobre las personas que la componen.

Sin informacin, los administradores no pueden efectuar decisiones efectivas respecto a
mercados, a recursos, a compras y a ventas. Especialmente por lo que hace a los recursos
humanos, la informacin desempea un papel esencial.
La falta de informacin puede causar tensin y falta de satisfaccin entre el personal. La
necesidad que experimentan prcticamente todas las personas de mantenerse informadas
se satisface en la organizacin mediante un Sistema de Comunicaciones.

Todas las organizaciones cuentan con un sistema de comunicaciones, sea ste formal o
informal. En las empresas muy pequeas o de bajo nivel tecnolgico, la comunicacin puede
ser informal y estar sometida a intervenciones gerenciales muy variables. En los grandes
complejos modernos es posible encontrar, por otra parte, a especialistas en comunicacin,
que pueden dirigir departamentos enteros consagrados a este fin sistema formal-. La
mayor parte de las organizaciones emplean un sistema mixto, que van adecuando a sus
necesidades. Estos sistemas se pueden clasificar tambin en sistemas descendentes,
concebidos para transmitir informacin a los niveles inferiores de la organizacin, y sistemas
ascendentes, que tienen el propsito de llevar a los niveles altos la informacin procedentes
de la base de la organizacin. La importancia de comunicar y de estar abierto a la recepcin
de informacin es absolutamente dominante en las empresas modernas

Entre los canales ms comunes de la comunicacin ascendente, se cuentan:

El mecanismo del rumor.
Reuniones abiertas.
Sistemas para la recepcin de sugerencias y quejas, y
Las encuestas de actitudes.

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tica Laboral.
Ver tema en power point, en la pgina web pestaa descargas.

UNIDAD 5 CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS.

PRESENTACIN
El control del talento humano es estudiado como la ltima etapa del proceso de gerencia y
es tan importante como las dems etapas, ya que permite detectar las fallas, as como
establecer los mecanismos para su correccin, generando un proceso de retroalimentacin
constante.
Un control siempre reflejar lo obtenido con lo esperado de acuerdo a los planes
preestablecidos.
Con el desarrollo del presente tema se pretende analizar de manera clara, la
importancia que tienen las bases de datos en todo el proceso de gerencia del talento
humano, al facilitar la toma de decisiones en situaciones reales que se presentan en el
campo laboral.
Para su desarrollo, el trabajo se divide en dos partes. En el primera se examina el
concepto de control y se revisan aspectos relacionados con el control del talento humano.
En el segundo se desarrolla el concepto de base de datos y su funcionamiento a nivel
general.

OBJETIVOS
GENERAL:
Que el lector conozca la importancia de las bases de datos como herramienta necesaria
para el control del talento humano dentro de las organizaciones, que permite tener una
visin ms amplia de la situacin real de las mismas.

ESPECIFICOS:
Comprender el concepto de control y los principales aspectos relacionados con este.
Reconocer la importancia de las bases de datos como herramienta para la toma de
decisiones en las diferentes etapas de la gerencia del recurso humano
SUBSISTEMA DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS - BASE DE DATOS

CONTROL
El control se considera la ltima etapa del proceso administrativo, aunque normalmente la
planeacin y el control estn relacionados; incluso, algunos autores consideran que el
control es parte de la planeacin.
Existe cierta controversia en cuanto al control supervisin, pero hay que tomar en
consideracin que la supervisin es simultnea a la ejecucin y el control es posteriormente
a sta.
El control implica la comparacin de lo obtenido con lo esperado, lo anterior,
normalmente se realiza al final de un periodo previamente establecido, esto se hace para
determinar si se alcanzaron, se igualaron fueron superados de acuerdo a lo esperado.

Analizaremos algunas definiciones de control:

BURT K. SCANLAN.-
El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes
establecidos.

GEORGE R. TERRY.-

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El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y, si en necesario,
aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo
planeado.

HENRY FAYOL.-
Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos.

HAROLD KOONTZ Y CYRIL O'DONNELL.-
Implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la correccin de las
desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.

MADDOCK.-
Es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, ya sea
total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.

ELEMENTOS DEL CONCEPTO
Congruencia con los planes establecidos.- El control estar encaminado a verificar el logro
de los objetivos que se establecen en la planeacin.
Medicin.- Para llevar un control es indispensable la medicin y cuantificacin de los
resultados.
Detectar desviaciones.- Aqu analizaremos las diferencias que pudieran presentarse entre
lo planeado y ejecutado.
Establecimiento de medidas correctivas.- Si detectamos errores en la aplicacin del
control, es conveniente hacer las correcciones y ajustes necesarios.

En base a las interpretaciones de los autores respecto a la definicin del control y a los
elementos analizados anteriormente, LUIS ALBERTO VELZQUEZ CRUZ emite el siguiente
un concepto:
Proceso mediante el cual, determinaremos si los resultados obtenidos son acordes a los
planes establecidos, y en caso contrario establecer las medidas correctivas pertinentes.

IMPORTANCIA
Su importancia radica en la injerencia que tiene en todas las actividades de la empresa, con
el fin de vigilar el estricto cumplimiento a los planes formulados, y as contribuir a la
consecucin de los objetivos de la organizacin.

Por medio del control: Se establecen medidas correctivas encaminadas al logro de los
objetivos.

Se da en todas las dems funciones administrativas.

Determinamos y analizamos las causas que en un futuro pueden originar desviaciones.
Obtenemos informacin respecto de la situacin de los planes, sirviendo como base al
reiniciarse el ciclo administrativo.

Reducimos costos y tiempos al contrarrestar los errores presentados.

Al aplicarlo se hace conciencia sobre el proceso administrativo en la empresa, y
consecuentemente en alcanzar los niveles mximos de productividad de los recursos de la
empresa en general.

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PRINCIPIOS
Equilibrio.- consiste en verificar que las responsabilidades conferidas se cumplan, y por lo
tanto la autoridad se est ejerciendo debidamente.
De los objetivos.- El control es posible si existen estndares de alguna manera prefijados y
ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares. El control no
es un fin, sino un medio para alcanzarlos.
De la oportunidad.- aplicar los controles antes de que se produzca el error, adelantarnos al
hecho, tomar medidas correctivas anticipadamente
De las desviaciones.- Cualquier anormalidad que se presente en la ejecucin de los planes,
deber ser investigada para conocer las causas que la generaron, y as poder establecer las
medidas necesarias para evitarlas en un futuro.
Costeabilidad.- Los beneficios que se obtengan con la implantacin de los controles debe
ser mucho mayor que los del costo de operacin de estos.
De excepcin.- Es necesario aplicar el control en las reas o actividades que representan
mayores beneficios a la empresa, sin descuidar las reas donde no se lograron los planes
establecidos.
De la funcin controlada.- Este principio se refiere a la determinacin de quienes han de
realizar las funciones de controlar. No se debe ser juez y parte.

ETAPAS DE CONTROL
a) Establecimiento de estndares.
b) Medicin de resultados.
c) Correccin.
d) Retroalimentacin.

ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES
Un estndar es una unidad de medida que sirve como modelo patrn sobre el cual se
efecta el control. Los estndares son el parmetro sobre el que fijamos los objetivos de la
empresa.
Ralph C. Davis menciona que los estndares no deben limitarse a establecer niveles
operativos de los trabajadores, sino que, adems, deben abarcar las funciones bsicas y
reas clave de resultados:
Rendimiento de beneficios.- Es la utilidad que obtenemos de comparar sta con la
inversin de capital necesaria para llevar a cabo el proceso productivo.
Posicin en el mercado.- Estndares que se utilizan para determinar la aceptacin de
algn producto lanzado al mercado, en base al proceso de comercializacin para tal efecto.
Productividad.- Se aplica tanto en el rea de produccin como en todas las reas que
conforman la empresa, se obtiene en base al estndar horas-mquina, horas-hombre.
Calidad del producto.- Se establece para verificar la superioridad referente a la
calidad de nuestro producto en comparacin con la competencia.
Desarrollo del personal.- Estndar enfocado al elemento humano, concerniente a su
desenvolvimiento en la empresa, en base a los programas de desarrollo.
Evaluacin de la actuacin.- Determina los lmites de productividad del elemento
humano en la empresa.

TIPOS DE ESTNDARES
Generalmente, son utilizados varios estndares en la evaluacin y control del sistema de
Administracin de Recursos Humanos.

Los tipos de estndares pueden ser:
Estndares en Cantidad: Nmero de empleados, porcentaje de rotacin de los mismos,
nmero de admisiones, ndice de accidentes, etc.

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Estndares de Calidad: Mtodo de seleccin utilizado y resultados de entrenamiento,
funcionamiento de la evaluacin del desempeo, etc.
Estndares de Tiempo: Rapidez en la integracin del personal recin admitido; promedio
de permanencia del empleado dentro de la empresa, tiempo de proceso en las solicitudes de
personal, etc.
Estndares de Costo: Costo directo o indirecto de la rotacin del personal, costo directo e
indirecto de los accidentes de trabajo, costos de los beneficios sociales, costos de los
encargos sociales, relacin costo-beneficio de entrenamiento, etc.

De modo general, los estndares permiten la evaluacin y el control mediante la
comparacin con:
Resultados: Cuando la comparacin entre el estndar y la variable, es hecha despus de
terminada la operacin; presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y los errores de
una operacin ya terminada, una especie de certificado de defuncin de algo que ya ocurri.
Desempeo: Cuando la comparacin entre el estndar y la variable se hace paralelamente
a la operacin, o sea, cuando la comparacin acompaa la ejecucin de la operacin.
Aunque se hace paralelamente y por lo tanto actual, la medida se hace sobre una operacin
en proceso y an no terminada.

La comparacin es la funcin para verificar el grado de concordancia entre una variable y su
estndar.

MEDICIN DE RESULTADOS
Como su nombre lo indica, en sta etapa se van a medir los resultados contra lo ejecutado,
aplicando las unidades de medida, las cuales, deben ser definidas acorde a los estndares.
Para llevar a cabo lo anterior, es necesario apoyarnos de los sistemas de informacin de la
empresa, y para que el proceso de control resulte efectivo la informacin que obtengamos
debe ser totalmente confiable, oportuna, y que fluya por los canales idneos de la
comunicacin.

CORRECCIN
Los controles tienden a conducir a la accin correctiva, cuando detectamos fallas, debemos
verificar donde est el mal, cmo sucedi, quien es el responsable y as tomar las medidas
de correccin pertinentes.
Cuando en la medicin de resultados encontramos desviaciones en relacin con los
estndares, es conveniente hacer el ajuste correccin correspondiente. Normalmente las
tendencias correctivas a los controles las asume el ejecutivo de la empresa, sin embargo,
antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si la desviacin es un sntoma una
causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuando un producto en el mercado disminuye su
venta, lo cual, es un indicio de que algo se ha ejecutado mal en base a lo planeado, la
primer actitud para contrarrestar la poca demanda del producto no es precisamente elevar el
nmero vendedores o someterlos a capacitacin, sino analizar detalladamente si esa baja no
se debe a mala calidad del producto o si el proceso de comercializacin ha sido muy
raqutico.
Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la
retroalimentacin, de acuerdo a lo anterior, es en ste proceso donde se entrelaza la
planeacin y el control.

RETROALIMENTACIN
Es el proceso mediante el cual, la informacin que se obtiene en el control se ajusta al
sistema administrativo con el paso del tiempo. Depender mucho de la calidad de la
informacin que se obtenga para que la retroalimentacin fluya de manera rpida.

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CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
Es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos los programas de
personal, y del cumplimiento de los objetivos de ste departamento.

Auditoria de recursos humanos.- En cualquier funcin que se desarrolla en una empresa
existen ciertas deficiencias, es por ello que mediante la auditoria de recursos humanos se
evalan y analizan tales deficiencias, para recabar sta informacin es necesario realizar
entrevistas y cuestionarios.
Tambin en ste punto se realiza el inventario de recursos humanos, del que
obtenemos la cuantificacin y registro de habilidades, experiencias, caractersticas y
conocimientos de cada uno de los integrantes de la empresa.

Evaluacin de la actuacin.- Mediante sta, evaluaremos la efectividad de los trabajadores
de la organizacin, se lleva a cabo mediante estndares de evaluacin en los que
intervienen factores como rotacin, ausentismo, prdidas por desperdicio, quejas de
consumidores, reclamacin de los clientes, entre otros. Los factores antes mencionados
sirven para llevar a cabo acciones correctivas y recompensas.

Evaluacin de reclutamiento y seleccin.- Se concentra en evaluar lo efectivo que son los
programas y procedimientos concernientes al rea de personal, analizando ciertos aspectos
como efectividad en el proceso de seleccin, eficiencia del personal contratado, as como su
rpida integracin a los objetivos de la empresa, las causas que provocan las renuncias y
despidos de los trabajadores.

Evaluacin de capacitacin y desarrollo.- Para llevar a cabo dicha evaluacin es conveniente
apoyarnos del estudio de ciertos ndices como productividad y desarrollo del personal.

Evaluacin de la motivacin.- Es uno de los aspectos ms difciles de evaluar, porque como
ya sabemos, la motivacin no podemos medirla, sin embrago, existen algunas tcnicas para
obtener resultados de los cuales podemos analizar la conducta del trabajador en la empresa:
- Encuestas de actitud.
- Estudios sobre ausentismo, retardos.
- Frecuencia de conflictos.
- Buzn de quejas y sugerencias.
- Productividad.

Evaluacin de sueldos y salarios.- Esta, es una situacin un tanto delicada y riesgosa,
debido a que el personal de la empresa siempre estar inconforme con su pago. Algunas
medidas que se adoptan para efectuar ste tipo de control son las siguientes:
Investigacin de salarios con empresas de la regin que tengan caractersticas similares.
Estudios de incentivos en relacin con la productividad.
Presupuestos de salarios.
Evaluacin de puestos.

Evaluacin sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones.- Para medir la efectividad
de stos programas, se lleva a cabo a travs de anlisis y registros:
ndices de accidentes.

Participacin del personal en los programas de servicios y prestaciones.
Estudios de ausentismo, de fatiga.

Sugerencias y quejas.

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Como pudimos observar, la finalidad de la aplicacin de los controles analizados, se centra
en la correccin de errores en base a los planes de la empresa para la toma de decisiones.

BASE DE DATOS.
Son elementos que sirven de base para resolver los problemas o para la formacin del juicio.
Un dato es solo un ndice, una manifestacin objetiva posible de ser analizada
subjetivamente, es decir exige la interpretacin del individuo para poder ser manejada.
Procesamiento de Datos:
Es la actividad que consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para transformarlos
en informacin, o para tener otra informacin (las mismas informaciones) bajo otra forma,
para alcanzar alguna finalidad u objetivo.

Manual: Es cuando se efecta de una manera manual, utilizando fichas, talonarios, mapas,
etc. Con o sin ayuda de maquinas de escribir, de computadoras o de cualquier otro aparato
recolector de informacin.

Semiautomtico: Es cuando presenta caractersticas del procesamiento manual unidas a las
caractersticas del proceso automtico, es decir, cuando se utilizan maquinas de contabilidad
en las cuales el operador introduce fichas, talonarios o informacin uno tras otro (lo que
constituye el procesamiento manual) y, despus de recibir la ficha y los datos iniciales, la
maquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programadas, sin la intervencin
del operador (lo que constituye el procesamiento automtico).

Automtico: Es cuando la maquina esta programada para que realice determinado conjunto
de operaciones, desarrolla la secuencia sin que haya la necesidad de intervencin humana
entre un ciclo y los siguientes. Por lo general este ciclo es realizado por medio de las
computadoras.

Base de datos en recursos humanos.
Es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente clasificados y
disponibles para el procesamiento y la obtencin de informacin. (Conjunto de archivos
relacionados lgicamente). La eficiencia de la informacin es mayor con la ayuda de la base
de datos no slo por la reduccin de la memoria para archivos, sino tambin porque los
datos lgicamente relacionados permiten la actualizacin y los procesamientos integrados y
simultneos. Es muy comn que las bases de datos estn relacionadas entre si por un
software que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar y generar
informes.

En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos de diferentes
estratos o niveles de complejidad, a saber:
Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de personal.
Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos.
Datos de los empleados de cada seccin, departamento o divisin, que constituye un
registro de secciones.
Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro de remuneracin.
Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de beneficios.
Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de entrenamiento
(registro de entrenamiento), etc.

Este sistema obtiene datos e informacin de los empleados, del ambiente empresarial, del
ambiente externo y del macro-ambiente experimentando un trabajo de recoleccin,
procesamiento y utilizacin. Algunos se recolectan para evaluar la fuerza de trabajo, y otros
se tabulan y se presentan en forma de encuesta, anlisis y seguimiento para fines de

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caracterizacin. Otros se almacenan para ser recuperados despus, procesarlos y utilizarlos
en la descripcin.

La elaboracin de un sistema de informacin debe tener en cuenta el concepto de ciclo
operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad, el cual nos permite identificar
precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos externos a la empresa) que se
relacionan entre si por cadenas de eventos. Una vez especificados, se evita el riesgo de
proyectar un sistema de informacin solo para un aparte de los flujos de informacin, puesto
que la dimensin del proceso decisorio esta perfectamente definida.

Los antiguos sistemas tradicionales de informacin constituyen sistemas cerrados que
abarcan casi todos los flujos importantes de informacin dentro de una empresa, en tanto
que la administracin por sistemas busca establecer un conjunto programado de reglas de
decisin que sean aplicadas a un gran volumen de transacciones de tipo repetitivo. Al ser
estas reglas determinadas, los subordinados podrn administrarlas en sus actividades
diarias, para que as la administracin sea capaz de dedicar la mayor parte de sus esfuerzos
al tratamiento del conjunto no programado de transacciones. La administracin por sistemas
se basa en la plantacin e implantacin de un sistema de informacin, el cual puede
recolectar informacin interna o externa a la empresa, siendo esta dirigida al nivel
institucional o estratgico para que sea referido a decisiones con seguimiento y control. De
cualquier manera, un sistema integrado de informacin de recursos humanos debe agrupar
una variedad de informacin obtenida de datos provenientes de diversas fuentes.

El punto de partida para elaborarlo es la base de datos, y su objetivo final es suministrar a
las jefaturas informacin acerca del personal. Este sistema recibe entradas (inputs) que son
procesadas y transformadas en salidas (outputs) bajo la forma de informes, documentos,
ndices, listados medidas estadsticas de posicin o de tendencia, etc. Los datos, por incluir
detalles, no permiten obtener un significado ms amplio, en tanto que la informacin
obtenida a travs del tratamiento, el procesamiento y la combinacin de datos comporta una
significacin ms amplia y definida, reduciendo as las condiciones de incertidumbre.

EL SISTEMA DE INFORMACIN SOBRE LOS RECURSOS HUMANOS
Las descripciones de puestos, las especificaciones y los niveles de desempeo integran la
base mnima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de
decisiones.

Ya hemos definido que es un Sistema.

Cuando hablamos de un sistema de informacin, estamos hablando de un Sistema
Computarizado o Informtico al servicio del rea de Recursos humanos.

Para realizarlo tenemos que recurrir a lo que en informtica se llama Anlisis de Sistema
(personas, procedimientos, comunicacin interna y externa, tiempos, necesidades, etc.). Una
vez que se realiza esto, se ordena en una Base de Datos. Esto lo realiza de forma conjunta
el rea de recursos humanos y la de cmputo.

Un ejercicio fundamental es que los puestos individuales se organicen en grupos laborales o
puestos tipos (mecangrafa, taquimecangrafa y secretarias bilinges o recepcionista y
telefonista), lo que permita establecer agrupaciones de actividades compatibles, tal y como
se ilustra en los ejercicios de Valuacin de Puestos.

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Anlisis y Diseo de Puestos
(antes del inicio de operaciones o durante la operacin de la organizacin)
sta es un actividad tcnica en la que debe especializarse.
El puesto es el vnculo entre el individuo y la organizacin. Se deben crear puestos que
permitan acciones productivas y satisfactorias.

Con ste esquema se ilustra y entiende la interrelacin global del diseo de puestos con la
organizacin, es decir, lo que se debe considerar para disear un puesto.

Retroalimentacin
Elementos
organizativos
Elementos
Ambientales
Elementos
conductuales
Diseo del
puesto
Puesto productivo
y satisfactorio
Insumos
Proceso de
transformacin
Resultados
deseados

Capacitacin: Curso de induccin en el trabajo, conocimiento y responsabilidad parcial y total
en el trabajo. La capacitacin como conocimiento, como ascenso y no como aumento.

Se da por ley, por necesidad o por cambio de tecnologa.

Elementos Organizativos del Diseo de Puestos:
Se relacionan con la bsqueda de la mxima eficiencia a travs de la especializacin.

Eficiente.

Eficaz.

Etapas en los inicios de la Administracin y su Aportacin al Diseo de Puestos:
Enfoque Mecanicista: Procura identificar todas las tareas de un puesto, el resultado es la
especializacin en ciclos cortos.

PROCESO PRODUCTIVO
INICIO A B C D E
PRODUCTO
TERMINADO
FLUJO

Flujo de Trabajo: Determinar la lnea ideal de flujo (tiempos) para que el trabajo se efecte
con eficiencia.

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PROCESO PRODUCTIVO
INICIO 90 Seg 90 Seg 90 Seg 2.7 Min 90 Seg
PRODUCTO
TERMINADO
Cuello de
botella

FLUJO

Se puede utilizar una tcnica llamada tiempos y movimientos.

Prcticas Laborales: Son los procedimientos adoptados para el desempeo del trabajo.
Pueden originarse en los hbitos del pasado, en las demandas colectivas, en los
lineamientos de la persona que dirige la organizacin.

Algunas tcnicas que se pueden utilizar actualmente son:
Administracin por objetivos.
Rotacin en el trabajo
Reingeniera
Justo a tiempo
ISO 9000 , etc.

Elementos del Entorno en el Diseo de Puestos
Habilidad y disponibilidad de los empleados
Entorno Social

Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de
los empleados que pueden proveer el mercado.

Un puesto debe incluir caractersticas que lo hagan deseable. Demandas del Entorno Social,
el grado de aceptacin de un empleo es influido tambin por las demandas y expectativas
del entorno social.

Ejemplo: Manejar cosas desagradables.

Elementos Conductuales en el Diseo de Puestos
Al disear un puesto se deben considerar y conjugar los elementos que mejoren la
eficiencia, pero tambin aquellos que satisfagan las necesidades humanas de los
empleados. mbitos de trabajo que se deben considerar:

Autonoma responsabilidad por el trabajo.
Variedad Uso de diferentes habilidades y conocimientos.
Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor.
Retroalimentacin Informacin sobre el desempeo.
Desempeo de una labor significativa.
Saber que la actividad realizada es til (dentro y fuera de la organizacin)
Etc.

El Equilibrio Adecuado entre los Elementos Conductuales y la Eficiencia.
No existe una solucin unvoca
Necesidad requisito del equilibrio

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ADMINISTRACIN DEL CAMBIO.
Si los ambientes fueran perfectamente estticos, si las habilidades y capacidades de los
empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si maana fueran
exactamente igual que hoy, el cambio (el cambio organizacional) tendra poca o ninguna
relevancia para los administradores, pero como nos encontramos en un mundo real,
turbulento, competitivo y en constante evolucin exige que todas las organizaciones y sus
miembros sufran cambios dinmicos si quieren las organizaciones desempearse de
manera competitiva.

EL CAMBIO PLANEADO.
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un
grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del
mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio).
Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al
sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo
con xito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado
deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del
agente de cambio, desea alcanzar.

El Proceso de Cambio Planeado
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnstico de la situacin.
Determinacin de la situacin deseada.
Determinacin de los cauces de accin a seguir.
Ejecucin de las acciones.
Evaluacin de los resultados.

Diagnstico de la Situacin
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma
que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as
sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

Determinacin de la situacin deseada
En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con
la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones
ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal
consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es
la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo.

Determinacin de los cauces de accin a seguir:
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para
actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la
determinacin de la situacin deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
* Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos
de resultados observables y de preferencias cuantificables.
* Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
* Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
- Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.

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- Establecimiento de un plan de accin
- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin

Ejecucin de las Acciones
La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben
preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es
respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el
logro de los objetivos.

Evaluacin de los Resultados
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de
medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explican esos
resultados.

DEFINICIONES DE Desarrollo Organizacional.
"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para
aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travs de inversiones planeadas en
los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento."

"Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que
stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y
al aturdidor ritmo de los propios cambios."

"Un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de
una situacin que constituye una excelencia."

"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que
mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos."

"Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas
sociales para regular el diagnstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre
grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la
comunicacin y la planeacin en la organizacin."

"Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organizacin que pasa:
de un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente toma de
decisiones, planeacin y comunicacin), a un estado que institucionaliza y legitima
este examen; y
de un estado que se resiste a la innovacin, a un estado que planea y utiliza
procedimientos para promover la adaptacin a los cambios necesarios da a da"

"Un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al
perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos autoanalticos y de reflexin"

"Es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a
aumentar la eficacia y salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la
empresa y sus empleados"

a) el D.O. debe ser
un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados, a partir de
diagnsticos realistas de situacin utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que
miren a optimizar la interaccin entre personas y grupos para constante

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perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnico-econmico-administrativo de
comportamiento de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y
asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
b) el D.O. requiere
visin global de la empresa enfoque de sistemas abiertos compatibilizacin con
las condiciones de medio externo contrato consciente y responsable de los directivos
desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones
(internas y externas) institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios.
c) el D.O. implica
valores realsticamente humansticos (la empresa para el hombre y el hombre para la
empresa) adaptacin, evolucin y/o renovacin - esto es cambios que, aunque
fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo
anlisis modificaciones de hbitos o comportamientos.
d) el D.O. no es (no debe ser)
un curso o capacitacin (aunque esto no sea frecuentemente necesario) solucin de
emergencias para un momento de crisis sondeo o investigacin de opiniones,
solamente para informacin intervencin aislada y por esto desligada de los procesos
gerenciales normales iniciativa sin continuidad en el tiempo una especie de
laboratorio en una isla cultural aislada un esfuerzo de especialistas y otras personas
bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables una serie de
reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones de maniobra de algn
ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventaja a costa de otras personas
proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos o grupos un medio de
hacer que todos queden contentos algo que termine siempre en un final feliz.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional,
para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de las ms amplias
definiciones de DO es la de Richard Beckhard.

"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la
alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la
intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utillizando el conocimiento de las
ciencias de la conducta".

Esta es una amplia definicin. Aplicable casi a cualquier tcnica, poltica o prctica
administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una organizacin o
de la organizacin en s misma para lograr sus objetivos. El trmino clave es cambio. Las
intervenciones pueden comprender desde la instrumentacin de cambios en el diseo de
plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una
efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una organizacin.

De acuerdo a la definicin de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este
requiere diagnsticos sistemticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilizacin de
recursos para llevar a cabo los propsitos.

Cubre a la organizacin, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que el sistema
no significa a la organizacin entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente
autnomos tales como una semi independiente planta o una organizacin multi plantas.

Porque el DO es un amplio sistema, la alta administracin debe tener la responsabilidad de
la administracin y mantenimiento del proceso.

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Gould Electronics instrument un programa de desarrollo organizacional cuando la
compaa hizo el cambio de la vieja produccin en lnea de bateras hacia la manufactura de
alta tecnologa de componentes. Los recursos tuvieron que ser reubicados y los empleados
tuvieron que aprender enteramente nuevos sistemas tcnicos. En suma, una nueva cultura
fue estimulada por la emergente empresa, de productos en lnea que requeran una lenta
toma de decisiones, y de pocas modificaciones rpidas, al desarrollo de una lnea de
productos que requera de veloces ajustes. Cada uno deba de adecuarse al "nuevo orden
de cosas".

Un Modelo de Desarrollo Organizacional
Muchos modelos de DO han sido diseados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque
cclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos bsicos que
abarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin.

Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin por siente que la
empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio
(una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el
cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicacin,
inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben
estar apoyados por la alta direccin. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos
clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo ms rpido posible. En el
caso de Gould Electronics , los ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar
esfuerzos especficos para llevar a cabo el cambio.
Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente familiarizados con procesos
de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante
el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organizacin o un
empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno
al otro. Gould utiliz ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente

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de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin
y apertura de cada uno de los involucrados.
Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad
del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante
entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento
organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo
diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida por semiestructuradas
entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los
problemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico. De acuerdo con Michael
Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del nfasis en
observaciones generales a mediciones especficas y diagnstico". La participacin es
especialmente importante en la recopilacin de datos y en las fases de evaluacin. Los
miembros comparten informacin en las diferentes etapas de instrumentacin del
cambio. De este modo, la opinin del grupo es la base del proceso de desarrollo.
Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de
colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se
realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave
involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al
cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades
particulares en las cuales el consultor est trabajando. El consultor proporciona al cliente
todos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de
informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no est preparado
para ellos o la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.
En una ocasin, un administrador de planta pregunt a un consultor de DO por qu el
staff de la administracin no trabajaba mejor junto con l. Despus de entrevistar al staff,
el consultor determin que el staff no respetaba el conocimiento tcnico del
administrador de la planta. Tambin, los miembros del staff estaban confiados en que el
administrador podra ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad.
Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una
posible promocin a la posicin de administrador de planta. En el reporte de lo
descubierto del administrador de la planta, el consultor no deba identificar las fuentes de
su informacin. Sin embargo, en la retroalimentacin haba presentado diplomticamente
la informacin para prevenir reacciones defensivas.
Diagnstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la
retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso
tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo
organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico, as como las soluciones que
habrn de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en la construccin de un
esquema de trabajo comn entre cliente y consultor puede conducir a un diagnstico
equivocado o a una brecha en la comunicacin si el cliente es a veces "no est dispuesto
a creer el diagnstico o ha aceptar la prescripcin... yo sospecho muchas empresas
tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnsticos y
recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido
aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no
es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situacin de un empleado de
alto nivel que apareca como el problema, puede cambiar; al respecto, despus de
exhaustivos anlisis lleg ha ser obvio que el no haba tomado la suficiente capacitacin
como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la
posible solucin, sta tendra un costo mayor de lo que pareca el problema.
Accin. En seguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all
convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de
"romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura de
la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse.

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Integracin de Datos despus de la Accin. Dado que el DO es un proceso cclico,
tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han
sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los
efectos producidos por las acciones. Esta informacin es proporcionada al cliente y
puede conducir a un nuevo diagnstico y a la implementacin de una nueva accin. La
principal cualidad del modelo de DO es que es cclico e interactivo, un proceso
interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relacin exitosa depender, la
implantacin efectiva de la estrategia de cambio.

PREMISAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.
Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad,
se perciba o no por sus integrantes.
El cambio es un reto tanto humano como tcnico.
Los deberes bsicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en
establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada
uno de los integrantes, a las nuevas circunstancias.
Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es comn que los
individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo,
generndose reacciones grupales ante el cambio.
Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al
estado o situacin anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las
cosas. Cada presin a favor del cambio, por lo tanto alienta una "contrapresin"
del grupo.
Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la
gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios
compensan sus costos econmicos, psicolgicos y sociales. Por lo tanto cada
cambio deber basarse en un anlisis costo/beneficio que tome en consideracin
todas sus implicaciones, y deber estar precedido por suficiente informacin para
el personal.
Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs que
el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede
daar la salud fsica y psicolgica de los individuos.
El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o
muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprender y
aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su
capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen
activamente en el proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy
superiores a los que obtendra si nicamente se limitara a informarles acerca de
los antecedentes, naturaleza y forma de implantacin del cambio.
Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre
dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.

LA DECISION HACIA EL CAMBIO.
La decisin de entrar en un proceso de cambio puede tiene diferentes orgenes; como se ha
visto, stos pueden estar a veces en funcin de la orientacin que la direccin da a la
empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:
Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de
burocratizacin.
Presencia de la competencia.
Introduccin de nuevas tecnologas.

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Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de nuevos
productos.
Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.
Obtencin de mayores rendimientos financieros.
El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras
orientaciones.
El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.
Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la empresa
asuma nuevos programas o procesos.
Instrucciones directas del corporativo.
Normas o requisitos nacionales o internacionales.

"Salud y Enfermedad de las Organizaciones"
Organizacin Enfermiza Organizacin Sana
* El personal trabaja poco en relacin a los
objetivos de la empresa
* Los objetivos son ampliamente compartidos por
los miembros de la organizacin y estn
comprometidos en llevarlos a cabo
* La gente ve que las cosas van mal y no hace
nada por evitarlo. La gente habla informalmente de
los errores y fallas con personas no implicadas en
ellos.
* La gente se siente libre para sealar dificultades.
Confan en que los problemas se resolvern.
* La gente se trata mutuamente en una forma
ficticia. Se enmascaran los asuntos y problemas,
especialmente frente al jefe
* Los problemas se resuelven con pragmatismo y
sin complejidades, de manera directa y
oficialmente. Se tolera mucho la conducta
inconforme
* La gente de la alta gerencia controla el mayor
nmero de decisiones.
* Los puntos para la toma de decisiones son
determinados por la habilidad, el sentido de
responsabilidad, la disponibilidad de informacin,
la importancia del trabajo, el tiempo y el desarrollo
gerencial. El nivel jerrquico no es considerado
como determinante
* Los gerentes actan por su cuenta provocando
que no se opere conforme a los planes de la
organizacin
* Hay sentido de equipo en la planeacin, el
desempeo y la disciplina. Hay responsabilidad
compartida
* No son importantes para la empresa las
necesidades y los sentimientos personales de los
trabajadores
* Los problemas que se atacan incluyen las
necesidades personales y las relaciones humanas
* La gente compite cuando se necesita colaborar.
Buscar o aceptar ayuda es signo de debilidad.
Ofrecerla es algo que no ocurre
* Existe un alto grado de colaboracin. Hay
disposicin para colaborar y la competencia es
mnima
* Cuando hay crisis, la gente se evade o se
inculpan mutuamente
* Cuando hay crisis, la gente coopera hasta que
sta desaparece
* Los conflictos personales generalmente se
ocultan y hay incremento de rencores y cuentas
por cobrar entre el personal
* Los conflictos son tratados efectivamente y con
apertura. La gente dice lo que quiere, y espera que
as acten los dems
* El aprendizaje es difcil. La gente no se acerca a
sus compaeros para aprender de ellos
* Existe mucho aprendizaje en el trabajo basado
en la voluntad de dar. Se busca la
retroalimentacin y el consejo
* La retroalimentacin y la crtica es evitada
* La crtica se considera inherente al trabajo y es
aceptada como parte de lo cotidiano
* La gente se siente sola y falta de preocupacin
por los dems
* Las relaciones son honestas, la gente se
preocupa por los dems y no se siente sola

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* La gente se siente prisionera del trabajo y la
rutina, est aburrida, anquilosada y se considera
obligada a permanecer en l por necesidad. Su
conducta es indiferente y dcil. No se siente un
ambiente agradable
* La gente est motivada, muy involucrada
voluntariamente. Su lugar de trabajo es importante
y divertido
* El gerente es el padre que da rdenes en la
organizacin
* El liderazgo es situacional
* El gerente controla exageradamente. Da poca
libertad para permitir errores
* Hay un alto grado de confianza entre la gente, un
profundo sentido de libertad con responsabilidad.
La gente sabe lo que es importante para la
organizacin y lo que no lo es. Se tiene la
conviccin de que se puede aprender de los
errores
* Tiene un gran valor minimizar el riesgo
* Se acepta el riesgo como una condicin de
crecimiento y oportunidad
* El desempeo deficiente es disfrazado o
manipulado arbitrariamente
* Se encara el desempeo deficiente y se busca la
solucin pertinente
* La estructura, poltica y procedimientos de la
organizacin son una "camisa de fuerza" para la
empresa. La gente se refugia en las polticas y
procedimientos y juega con la estructura de la
organizacin
* La estructura, poltica y procedimientos de la
organizacin, estn orientados a ayudar a la gente
a proteger permanentemente el buen
funcionamiento de la organizacin. No hay una
resistencia excesiva a cambiar la estructura,
poltica o procedimientos de la organizacin
* Tiene plena validez el lema "Viva la tradicin"
* Existe un sentido de orden y un alto grado de
innovacin
* La innovacin no esta muy extendida entre la
jerarqua, excepto en las manos de unos cuantos
* La organizacin y el personal se adapta
rpidamente a los cambios y se anticipa el futuro
* La gente se come sus frustraciones
* Las frustraciones son un signo que llama a la
atencin

GUA DE FACTORES PARA EL DIAGNSTICO
SUBSISTEMA FACTORES PARA EL DIAGNOSTICO
RELACIONES CON EL
MEDIO EXTERIOR
Demandas, presiones, oportunidades, fuentes, (gobierno, mercados,
competidores, etc.). Respuestas correspondientes. Relaciones con
otros sistemas. Imgenes por pblicos. Entrada de recursos
(bsqueda, obtencin) Salidas (ventas, distribucin, etc.): Productos y
Servicios.
METAS/OBJETIVOS X
RESULTADOS
Misin, planeacin estratgica. Objetivos, metas. Ejecucin de
estrategias, tcticas. Polticas y Directrices, Prioridades. Resultados:
cantidad, calidades, tiempos, etc. ndices, ganancia, participacin en el
mercado, etc. Economa, finanzas, contabilidad.
ESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA
Estructuras formales de la organizacin. Normas y procedimientos
sobre PPOCC (previsin, planeacin, organizacin, coordinacin,
control).Informaciones, Sistemas, Comunicacin Formal.
Administracin de personal y de recursos. Proceso de decisin.
Amplitud de control. Generalizacin/Descentralizacin/ Delegacin.
Sistemas formales de estmulos, recompensas, castigos. Descuentos,
salarios, beneficios complementarios.
TAREAS
Planes y programas de trabajo. Divisin del trabajo: tareas, flujo de
trabajo. Actividades, desempeo, produccin. Atribuciones,
responsabilidades. Solucin de problemas -Mtodos y prcticas

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TECNOLOGA
Ecologa, factores fsicos ambientales. Equipos, tecnologa, procesos.
Instalaciones, espacio, distribucin.
DE COMPORTAMIENTO
HUMANO
Cultura, clima, valores, actitudes. Relaciones funcionales y personales.
Colaboracin, competencia, conflictos. Necesidades, aspiraciones,
expectativas. Estilos de gerencia, liderazgo, grupos, equipos.
Motivacin, satisfaccin, moral, rotacin de personal, disciplina,
ausentismo, accidentes, comportamiento. Competencias:
interpersonales, tcnicas, administrativas. Estructuras informales,
comunicacin informal. Incentivos, recompensas, castigos informales.
Participacin, inters por burocratizacin. Uso potencial de recursos
humanos.

FUNCIONES DEL AGENTE DEL CAMBIO.
Como Responsable. Cuando le corresponde dirigir la toma de decisiones relacionada con
el proceso de cambio y responde por los resultados obtenidos.
Como Ejecutor. Cuando desarrolla una o varias tareas especficas dentro de alguna etapa
del proceso de cambio.
Como Asesor. Cuando su funcin es aconsejar a los responsables y/o ejecutores, con base
en sus conocimientos y experiencia, para que cumplan con sus responsabilidades lo mejor
posible.
Como Iniciador. Cuando manifiesta explcitamente la necesidad de emprender acciones
para generar el cambio e intenta convencer a los dems acerca de la conveniencia de
llevarlo a cabo.
Como Planificador. Cuando se dedica a idear diferentes componentes del proceso de
cambio y los articula en un plan de trabajo.
Como Evaluador. Cuando le corresponde determinar si se alcanzaron los objetivos, si se
mejor la situacin o si se resolvi el problema.

El CLIMA PTIMO PARA EL CAMBIO.
Sus elementos:
Sentido de identificacin e influencia en la organizacin.
Apertura a la actitud creativa.
Deseo de cambio.
Reconocimiento.
Trabajo en equipo.
Visin comn.

Sentido de Identificacin e influencia en la organizacin
Donde en el trabajador se percibe al menos que ste es consciente de que ejerce una
influencia autntica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su
conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar. El
que tiene la capacidad de influir, se siente cmodo aceptando responsabilidades y aportando
sugerencias.
Apertura a la actitud creativa
Experiencias de transformaciones anteriores que hayan derivado en resultados positivos,
mantienen en la organizacin el mensaje de inters por la innovacin y la creatividad. En su
defecto, cuando menos el estmulo y la aceptacin formal de stas cualidades como parte
del desempeo, son propicias para la aceptacin cambios culturales en la organizacin.
Deseo de cambio
Un razonable y sano nivel de insatisfaccin con lo existente y en consecuencia la expectativa
que lleva implcita el deseo de cambio. No es en una atmsfera de crisis donde tiene lugar el
mejor cambio. El clima ideal es aqul donde no prevalezca la frustracin.
Reconocimiento

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An y cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como antecedentes son
favorables para avanzar en los procesos de transformacin, ya que la situacin a vencer es
la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportacin de su personal.
Trabajo en equipo
Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente
confa mutuamente y que puede compartir entre s esfuerzos y decisiones. Por otro lado la
presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo.
Situacin ideal es la presencia de labores a nivel de comits o similares en las esferas
directivas.
Visin comn
La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra frtil para asumir con base en
stos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentracin de
esfuerzos y recursos.

Razones de Oposicin al Cambio.
El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la
diferenciacin e integracin. Adems, los grupos pueden oponerse al proceso por varias
razones:
Temor de resultados en que se arriesgue todo
- Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido
Temor de perder individualidad
- Las partes interesadas consideran que el proceso de integracin requiere de modificar
o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patolgico);
y renunciar a la propia idiosincrasia
Temor a perder el control
- Suponer que cada grupo perder posiciones o que tendr que renunciar a todo o a
parte del control.

B i b l i o g r a f a:

CHIAVENATO, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Mc Graw - Hill

Del Valle Silva Fernndez, Rosanna. Monografas.
Editorial Limusa
http://www.monografias.com/trabajos61/derechos-laborales/derechos-laborales2.shtml

Marcela Urteaga. Prestaciones que se ofrecen en las empresas en Mxico.

Mnch Galindo Garca Martnez, Fundamentos de Administracin, Editorial Trillas, 1998

Reyes Ponce, Administracin Moderna, Editorial Limusa, Mxico, D. F., 1999

ROCK, Milton L. Manual de Administracin de Sueldos y Salarios, Tomo IV. McGraw - Hill.
Bogot. 1989.

Tcnicas de Administracin de recursos humanos. Snchez Barriga
Tema: Encuesta Regional de Salarios. Equidad Interna

Anexos electrnicos en la pgina web:
Relaciones Sindicales y Laborales. PPT Pgina 67
tica Laboral. PPT. Pgina 73

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